Facultad de Comercio Exterior y Relaciones

Internacionales

ASESORA Y
CONSULTORA DE
NEGOCIOS
INTERNACIONALES
MANUAL AUTOINSTRUCTIVO.

ECON. CSAR AUGUSTO CASAS DVILA.

CICLO

Hoja de Vida

Csar Augusto Casas Dvila es miembro del cuerpo docente de la

Facultad de Comercio Exterior y Relaciones Internacionales de la
Universidad Inca Garcilaso de la Vega.
Posee amplio experiencia econmica - financiera en la actividad
pblica y privada; as como en la docencia tcnica productiva y
universitaria.
Tiene el Titulo Profesional de Economista y estudios de Maestro en
Administracin de Instituciones Educativa y Tecnolgicas de la
Informacin y Comunicacin.
Su experiencia acadmica incluye haber sido designado miembro del Comit Acadmico de la
Escuela Acadmico Profesional de Economa de la Universidad Alas Peruanas y
Posteriormente (e) Coordinador Acadmico de la misma Escuela. Ha sido docente en la
Escuela de Oficiales de la Fuerza Area del Per, la Universidad Alas Peruanas, la
Universidad Csar Vallejo, del Instituto Superior Tecnolgico Pblico Argentina, (habiendo
realizado de manera peridica la funcin de Coordinador de Turno de los cursos : Matemtica
Financiera y Macroeconoma), del Centro Peruano de Estudios Bancarios (CEPEBAN) y del
Instituto Superior Tecnolgico SISE.
Por su labor docente ha realizado actividades de Asesoramiento Implementacin,
Investigacin y Evaluacin Acadmica Profesional.
Es Asesor y Consultor Empresarial de diversas instituciones.
Ha prestado servicios profesionales en : Compaas Unidas, Vitarte, Victoria, Inca S.A.
(CUVISA) Asistente de Controlara (Auditoria Interna), Compaa Nacional de Transportes,
AFP El Roble, Inversiones Las Vegas, AFP Profuturo, Distribuidora DASA, entre otros.
Ha participado en diversos cursos y conferencias Internacionales.
El socio del Club de Leones Surco : Padre Csar Rivera y desde el Mes de Mayo del 2000
integr el Instituto de Pastoral y Humanizacin en Salud San Camilo.

Presentacin.

La asesora empresarial es un servicio profesional que tiene sus inicios

aproximadamente en 1950.

El programa de Actividad Empresarial y Perfeccionamiento del Personal de Direccin

de la Oficina Internacional de Trabajo (OIT), ha desarrollado diversas metodologas y
sistemas que mejoran el valor agregado de las empresas.

Este manual est diseado para los alumnos de pregrado, posgrado y los ejecutivos
de negocios y en l se exponen aplicaciones y conocimientos conceptuales y prcticos de
consultora. Sin embargo debo dejar en claro que ningn estudio tendr xito si no hay
comunicacin, informacin y compromiso entre los involucrados en los procesos. Para ello es
importante la identificacin, el respeto a la institucionalidad, la solidez acadmica- profesional
y profesional, la tica, los valores y el alto rendimiento directivo.

Este manual es el resultado de un anlisis de las tendencias econmicas, sociales,

polticas, medioambientales, jurdicas y permite el desarrollo holstico, local, regional, nacional
e internacional de la gestin empresarial
EL AUTOR

ORIENTACIN METODOLGICA
a. ESTRUCTURA
Para un mejor entendimiento y orden para el alumno, la estructura del presente
documento se ha dividido en cuatro unidades temticas, donde cada una precisa un
aspecto de los conceptos y metodologas desarrolladas en referencia a formulacin de
proyectos de inversin.
b. METODOLOGA
Para un mejor aprovechamiento del presente manual autoinstructivo, los alumnos
debern seguir las recomendaciones siguientes.

Leer atentamente el contenido de cada leccin, que incluye una descripcin y

explicacin de la parte conceptual y de sus aplicaciones.
Desarrollar el ejercicio prctico de auto conocimiento que incluye, la leccin, con el
propsito de afianzar el conocimiento.
Elaborar un resumen propio de leccin y luego compararlo con el resumen que
ofrece el manual para la leccin.
Analizar las lecturas que presenta cada leccin a fin de agregar sustento al
contenido del tema tratado.
Revisar las direcciones electrnicas que ofrece la leccin, para una mayor
informacin sobre el tema.
Desarrollar cada una de las actividades de auto aprendizaje, con lo cual se
asegura una mejor experiencia en la leccin.
Resolver las preguntas de auto evaluacin a fin de medir tu aprendizaje.

c. EVALUACIN
Durante el semestre acadmico el sistema de evaluacin del aprendizaje comprender
las evaluaciones siguientes:
EP:
Examen Parcial (Presencial)
EF:
Examen Final (Presencial).
PC:
Evaluacin Virtual permanente (practicas calificadas, participacin en el CHAT,
FORO, Trabajos, etc.
La nota final del semestre (NF) ser el resultado del promedio aritmtico de las tres
evaluaciones arriba indicadas.
NF = EP+EF+PC
3

El Autor.
INTRODUCCIN
ORIENTACIONES METODOLGICAS.

PRIMERA UNIDAD:

FUNDAMENTOS DE LA ASESORA Y LA CONSULTORA.

Leccin N 01: La Asesora y La Consultora Empresarial.

1.1 Concepto de Asesora y Consultora.
1.2 Perfil del Asesor Empresarial.
1.3 Importancia de la Asesora Empresarial
Ejercicio de autoconocimiento
Resumen de la leccin
Exploracin online
Lectura Complementaria}
Actividades de auto aprendizaje
Autoevaluacin
Leccin N 02: Responsabilidades y Requerimientos Institucionales.
2.1 Principales responsabilidades y requerimientos institucionales.
2.2 Claves para la gestin de una asesora.
2.3 El crecimiento y la expansin de una asesora.
2.4 La Calidad.
2.5 La prestacin de Servicios.
2.6 La Formacin Profesional.
2.7 La informtica y los TICs.
2.8 El marketing y la Asesora de servicios.
2.9 los Recursos Humanos.
Ejercicio de autoconocimiento.
Resumen de la leccin.
Exploracin online.
Lectura complementaria.
Actividades de autoaprendizaje.
Autoevaluacin.

Leccin N 03: La Consultora y el Proceso de Cambio Organizacional.

3.1. Razones del Cambio.
3.2 Razones del
3.2.1 Cambio del Medio Ambiente
3.2.2 Los cambios en la Organizacin
3.2.3 Los cambios de las Personas
3.3. El Ecosiste de los negocios

I UNIDAD
Qu es la Asesora y la Consultora y por qu es importante?

Las grandes oportunidades no pueden ser vistas

con los ojos, slo pueden ser vistas con la mente.
Robert Kiyosaki
Qu es la asesora?
Qu es la consultora?
Cul es la importancia de la Asesora
Empresarial?
Cules son las principales responsabilidades y
requerimientos institucionales?
Cules son las claves para la gestin de una
asesora?

ESQUEMA CONCEPTUAL

ASESORA Y CONSULTORIA DE LOS NEGOCIOS

INTERNACIONALES

ENFOQUE

ENFOQUE DE

FUNCIONAL

SERVICIO

IMPORTANCIA DE LA ASESORIA
EMPRESARIAL

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Y REQUERIMIENTOS

INSTITUCIONALES

LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO
ORGANIZACIONAL

CONCEPTOS CLAVES:
Asesora, Consultoras, Gabinetes Profesionales, Franquicias, Anlisis PEST, Mix
de Comercializacin, Portafolio, Ecosistema.

COMPETENCIAS

CONCEPTUALES:

Naturaleza. Importancia y Objeto de la Asesora Empresarial.

Perfil del Asesor Empresarial
Importancia de la Asesora Empresarial
Claves para la Gestin de una Asesora.
El Proceso del Cambio Organizacional.

PROCEDIMIENTALES:

Analiza los campos de aplicacin de la Asesora y la consultora.

Comprende los alcances y la importancia de la Consultora
Elabora planes, procedimientos y estrategias.
Estudia los diferentes contextos empresariales y mercadolgicos.
Investiga y plantea nuevas tendencias y procesos.

ACTITUDINALES:

Discierne entre Asesora y Consultora Empresarial.

Identifica el Proceso de la Obtencin de Certificado de Calidad.
Asume una certitud analtica y crtica de la mejor asesora a aplicar.

I UNIDAD
I FUNDAMENTOS DE ASESORIA Y CONSULTORIA
La Asesora y Consultora Empresarial:
Lo primero que debemos sealar es que frecuentemente utilizamos los trminos
Asesora y Consultora como si fueran sinnimos; sin embargo existen sutiles diferencias
entre ellos: (Objetivos, contextos, tiempo, responsabilidad, enfoque, estructura, etc.)
Mencionaremos algunas de las diferencias entre la Asesora y la Consultora Empresarial:
1. La Asesora es un proceso sistmico (generalmente de largo plazo); la Consultora es un
proceso que ayuda a una persona o institucin a detectar un problema especfico y darle
solucin.
2. La Consultora brindaa sus clientesEconoma del conocimiento, previo al problema a
resolver. La Asesora se apoya en experiencias y reflexiones de situaciones anteriores.
3. La Asesora nos permite descubrir, comprender y desarrollar nuevos conocimientos y
competencias. La Consultora proporciona informacin sobre el contenido, independencia,
mercado, relacin, tarea(s), de la cual no es el responsable, sino que ayuda a los que s lo
son.
4. La Asesora nos proporciona apoyo y consejos para desarrollar modelos de relaciones
exitosas con los clientes y as plasmar una oportuna y eficiente toma de decisiones. La
Consultora desarrolla el nuevo ecosistema de la Consultora de los Negocios.
5. La Asesora promueve mantener relaciones de apoyo creativas con el cliente, para as
facilitar el cambio, La Consultoradebe centrarse en la calidad, la colaboracin, el valor, los
riesgos, la innovacin, la tica y la idea prctica de la aplicabilidad y la consolidacin
internacional.
Concepto de Asesora: Es un servicio brindado por una persona natural o jurdica, que
comprende las reas administrativas, tecnolgicas, econmicas y afines; contables,
financieras, jurdicas basadas principalmente en los conocimientos, las experiencias, las
perspectivas y reflexiones.
Las asesoras son denominadas tambin Gabinetes Profesionales
Perfil del asesor empresarial

Los asesores interactan con una sociedad dismil que requiere ideas y soluciones a
sus necesidades y problemas, por ello el asesor debe tener amplios y variados conocimientos
adems es primordial que tenga las siguientes caractersticas de actitudes, habilidades y de
personalidad:
a) Buscar la integracin institucional y el desarrollo en la toma de decisiones.
b) Perspectivas personales y empresariales.
c) Adaptacin, comunicacin, empata y f
d) Capacidad de atencin, concentracin, sinergia, anlisis critico.
e) Ser analtico, disuasivo, perceptivo y autocritico.
f) Alta capacidad en el manejode emociones y situaciones.
g) Capacidad de evaluacin e interpretacin, fomentando la confianza y el positivismo.
h) Amplia experiencia de gestin y procesos de capacitacin
i) Dominio del idioma verbal y no verbal
j) Creatividad, innovacin, franqueza, confiabilidad, claridad, objetividad, etc.
k) Usar eficientemente los recursos de la organizacin dndole nfasis en la Responsabilidad
Social y la Inclusin Social Empresarial.
l) Llevar un registro, revisar y evaluar permanentemente los procesos y progresos.

I) Asesoras del siglo XXI, preparando al futuro. Jorda Amado Gairsi Cuspraxiss-1999
II) Manual del asesor empresarial/fundacin Banhcafe- Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) 2009

CONCEPTO DE CONSULTORA:
Existen mltiples ideas y opiniones sobre lo que realmente significa consultora, por tanto, lo
estudiaremos mediante dos criterios: El funcional y el de servicio.
I)

Enfoque funcional:
a) Block Peter: Consultora es tratar de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un
control directo de la ejecucin. La mayora de los funcionarios de una organizacin son
consultores, aunque ellos no se consideren as.

II)

Enfoque de servicio:
a) Norma tcnica de competencia laboral emitida por el Consejo Nacional de
Normalizacin y Certificacin de Competencias Laborales: Es ayudar a una organizacin
por medio de diagnosticar su situacin actual y sus responsabilidades de mejora, definir e
implementar el sistema diseado, concluyendo con el trmino de la consultora.
b) Secretara de la Funcin Pblica: Es el servicio brindado

por una o ms personas

independientes y expertas (Identifica y da las recomendaciones y medidas adecuadas para

favorecer el cambio).

IMPORTANCIA DE LA ASESORIA EMPRESARIAL

Los asesores exigen rendimientos mximos, buscan mejoras las competencias por
rea empresarial, estructurando organizaciones solidas, gestin eficiente administrativa
implementar estrategias de mercadeo, distribucin y negociacinestableciendo y fomentando
cadenas productivas con valor agregado, cumpliendo las normas, leyes y procedimientos
legales, jurdicos, contables y tributarios.
La funcin del asesor empresarial:
Debido a la complejidad y diversidad del trabajo, los asesores cumplen una serie de
funciones donde destacan los siguientes:
1) Agente de cambio: El asesor ayuda a delimitar los planes, programas y objetivos
proyectados a corto y mediano plazo, facilitando y proponiendo otros escenarios de trabajo.
2) Educador: Elasesor identifica, reconoce, analiza, interpreta, fomenta y promueve a travs de
ideas tcnicas y el intercambio de conocimientos el diseo delplan de negocios.
3) Lder: El asesor o mentor, al interactuar en las operaciones empresariales, se convierte en un
lder y ejemplo a seguir.
a) Al formularideas diferentes y realizables.
b) Al proponer y orientar, estrategias y tcticas empresariales modernas e inclusivas.
c) Al proponer mecanismos objetivos, seguros e independientes que mejoren la productividad
empresarial.
d) Almejorar la dinmica, lacomunicacin, la autoestima, el entrenamiento y el ambiente
laboral y por lo tanto el equilibrio emocional y psquico.

LECCIN N 02

Principales responsabilidades y requerimientos institucionales:

1. Asistir a los colaboradores intercambiando conocimientos, informacin, experiencias.
2. Orientar a uno mismo, el xito personal e institucional.
3. Fomentar la apertura de pensamiento, el anlisis critico, la interpelacin, la innovacin y la
investigacin.
4. Consolidar la institucionalidad, la vida corporativa, la sinergia.
5. Concentrarse en los compromisos y en los resultados.
6. Planificar los planes de negocios con objetivos especficos.
7. Realizar cambios (que son necesarios y oportunos), informacin y comunicando de los
mismos a las persona involucradas.
8. Concentrarse en el entendimiento mutuo, ser claro y preciso.
9. Ser realista y comprometido con la mejora continua.
10. Escuchar, responder y actuar.
11. Potenciar el respeto al medio ambiente y la calidad ambiental (Ecoficiencia.)
12. Fomentar organizaciones sustentables y sostenibles.
13 Incentivar la responsabilidad social y la inclusin social tcnico productiva.
14. Ser tico, respetando adems las leyes laborales y nacionales.
15. Respetar la interculturalidad.

Claves para la gestin de una Asesora

Se debe gestionar los siguientes temas:
1. El crecimiento y expansin de una asesora.
2. La calidad.
3. La prestacin de servicios.
4. La Formacin profesional.
5. La informtica y las Tics.
6. El marketing y la asesora de servicios.
7. Los recursos humanos.
1. Curso MBA. Como mejorar el rendimiento. Tcnicas para mejorar la productividad. Robert Bacal.
Punto y coma editores SAC.21

El crecimiento y la expansin de una asesora

Lasempresas u organizaciones deben buscar conquistar nuevo y mejores mercados
internacionales. Crear oportunidades de negocios, firmar convenios, alianzas y

alianzas

internacionales con mejores ventajas comerciales.

En este contexto se plantea el dilema de crecer, implementar una nueva gestin o
mantenerlo, con los problemas que este ultimo conlleva (reducir sus mercados).

Tipos de expansin
Los principales tipos de expansin son:
A) La creacin de sucursales: La expansin de la firma al desarrollar las actividades
hacia otras actividades geogrficas estas conllevan a reestructuras elcambio organizacional,
sin embargo, hay que tener en cuenta que ante la posibilidad de delegar funciones, se podra
desestabilizar los sistemas de gestin

al tener cada uno nuevas ideas, aprendizajes

conocimientos experiencias, planeaciones e intereses.

Es por ello que se debe tener mucho cuidado y hacer un monitoreo y supervisin del
resultado de la operacin sobre todo en el caso de la expansin internacional.
B) Alianzas estratgicas:
Los contactos con otras empresas:Si bien es cuento que cada vez son menos los
intercambios de clientes, debido principalmente a las multidisciplinarias empresas, no dejan
de ser importantes, los contactos personales, no deja de ser menos importante, los contactos
personales y la imagen de la marca (debido que al recomendar a otro consejero se pone en
juego el prestigio y la honorabilidad de la empresa, porque el cliente confa en nosotros).
Por este motivo, en algunos casos se han creado redes nacionales, regionales incluso
internacionales.
Las redes ms notorias son:
b.1 Solamente testimoniales.
b.2 Los que funcionan realmente.
b.1 Solamente testimoniales: Son aquellos que buscanincorporar a su marca un distintivo
internacional con la finalidad de aumentar el prestigio de la misma.
b.2 Los que funcionan realmente: Son aquellas asesoras que colaboran entre si,
intercambiando clientes, conocimientos, formacin y experiencias para el bien comn.

El problema que se puede presentar es que a pesar de la independencia de cada

asesora, se deben buscar puntos comunes, intereses y visiones globales y eso muchas
veces es imposible, debido a la multiplicidad de ideas, culturas, filosofas y experiencias. Por
ello deben de estipular normas, reglamentos y directivas generales y es bajo este aspecto que
las asesoras colaboran estrs evitando la frontal competencia o en caso contrario se eligen
por especialidad o reas y geogrficas.
Se d el caso que una empresa asesora solicita a travs de la red su peticin a un
despacho colaborador, el cual informar sobre la informacin y/o documentacin requerida las
transferencias entre despachos de asesora, se conoce tambin como Refferals, las
franquicias tambin deben considerar como mecanismos o vas de desarrollo.
Las grandes empresas:
Amedida que han crecido las grandes empresas, las asesoras ha creado
paralelamente y cundo se precisa de sus servicios en otras ciudades o regiones se utilizan
otras vas como:
1. Creacin de delegaciones: Lo primordial es que

la empresa asesora tenga una

organizacin solida administrativa y funcional y es con estas bases que se estructuren otras
delegaciones o sucursales.
2. Funciones: Estas permiten alimentar el tamao de asesoras, fomentndose las
economas de escala. Al crecer estas asesoras hay mejoras posibilidades contables,
econmicas, financieras, mercadolgicas.
3. Compra de asesoras locales:En este caso la ventaja competitiva es adquirir el prestigio y
el mercado de la empresa comprada; sin embargo se debe tener en cuenta para esta accin
que las filosofas empresariales sean semejantes, que sean reconocidas por suprestigio y
profesionalidad.
4. Acuerdos o alianzas de colaboracin: Recomendaciones las empresas asesoras de
gran envergadura y prestigio tambin recomiendan a otras asesoras, cuando no estn en
capacidad de cubrir las necesidades de sus clientes, o porque se precisa de alguna
especializacin o experiencia.

La Expansin Internacional.
Debido a su naturaleza y complejidad existen muchos problemas al entrar en nuevos
mercados, mercados insatisfechos y/o mercados emergentes, debido principalmente a las
modalidades laborales, las leyes, la normatividad, la reglamentacin aduanera, etc.
En Europa existen tres tipos de legislaciones:
a) La Common Law, vigente en Inglaterra, Gales e Irlanda.
b) El derecho Romanstico-Civil, que es el que se aplica en Europa y en Escocia.
c) El sistema Mixto, que es el aplicado por los pases escandinavos.
Por tanto las empresas asesoras deben buscar y crecer nuevos mtodos, sistemas y
estrategias para su internacionalizacin como son:
a) El contacto con asesoras extranjeras
b) Las redes internacionales
c) Las delegaciones
a) El contacto con asesoras extranjeras: Los asesores

con visin internacional

generalmente se renen en grandes asociaciones y es en estas donde establecen

importantes contactos, conocimientos

e intercambian experiencias sin que haya

acuerdo previo ni compromisos firmados y todos sabemos que estos acuerdos o

alianzas fuera del organigrama siempre son ms slidas y respetadas.

b) Las redes internacionales: Este tipo de empresas asesoras tienen intereses comunes
tales como compartir: conocimientos, experiencias, clientes, etc.

Tienen la particularidad que no es necesario saber al detalle la legislacin del pas que
solicita la asesora de ello se informara la otra empresa asociada a la red generalmente la
que mejor cumple con las necesidades del encargo. Las redes deben de tener altos grados de
estndares de calidad.
c) Las delegaciones: Al crearse delegaciones internacionales se requiere formar estructuras
que deben interrelacionarse

y a la vez

trabaja independientemente. Los asesores

internacionales sin embargo no ejercen dominio del lugar donde se encuentran posesionadas
pero sirven de enlace entre la casa principal, el cliente y la empresa asesora del lugar de
destino.
2) La calidad.
El concepto de calidad proviene de la filosofa empresarial oriental, que propugna
reducir al mximo los costos, en lugar de buscar incrementar los ingresos.
Las empresas asesoras se autodefinen como Despachos de profesionales, esto nos
indica que anteponen la profesionalidad de sus integrantes y que juntos integran una propia
identidad, que generalmente define el perfil de la empresa.
Dentro de la bsqueda de la calidad podemos mencionar:
a) La Calidad Profesional.
b) La Calidad de Servicio al Cliente.
a) La Calidad Profesional: Est ligada ntimamente a la apertura de empresas de gran
experiencia y sobretodo al reconocimiento del propio grupo de empresas asesoras debido
entre otros a su eficiencia y su eficacia, su competencia.
b) La Calidad de Servicio al Cliente: Los clientes confan en la capacidad de los asesores
por los certificados y ttulos que estos han obtenido, as como por sus logros.
PROCESO DE OBTENCION DE CERTIFICADOS DE CALIDAD
IMPLANTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD

SOLICITUD DE CERTIFICADOS
ESTUDIO DE DOCUMENTACION
VISITA A LAS INSTALACIONES Y TAREAS DE MUESTRAS
ENSAYO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS

EVALUACION DE LOS RESULTADOS

RESPECTO A LAS NORMAS DE
ESPECIFICACIONES TECNICA

CONFORME

ORGANISMO DE CERTIFICACION

ENTREGA DEL CERTIFICADO

3) Las prestaciones de servicios: El ser asesor empresarial supone estar capacitado e

informado con el conocimiento de leyes, normas y jurisprudencias.

Por lo tanto, deben estar actualizados y seguros de la comunicacin e informacin con

que cuentan (organismos oficiales y gubernamentales, as como de instituciones
especializadas)
4) La formacin profesional: Cada asesora es diferente y por tanto su formulacin y
evaluacin no puede ser subjetiva, sino por el contrario debe ser cclica, evolutiva y
perspectiva.
Algunos gerentes basan sus anlisis en manuales de control de calidad, el cual debe
de ser flexible para aprovechar el talento de los trabajadores, potenciar sus valores y el
trabajo individual, propiciando la creatividad y la innovacin (dentro de una visin nica y
coherente).
El manual de control de calidad es el primer paso para conseguir la acreditacin y
certificacin internacional.
5) La informtica y las Tics:La revolucin digital y el uso de la herramientas informticas han
favorecido a las empresas asesoras y a la competitividad la informatizacin de las empresas
asesoras es primordialmente la conexin de los distintos equipos y redes, o la creacin de
intranets de las empresas ms importantes.
6) El marketing y la comercializacin de servicios: Cada vez es ms importante y difcil
captar y mantener la cartera de clientes, esto debido a la complejidad y competitividad
existente. Se recomienda utilizar PEST y el Mix de Comercializacin.

Qu opinan los asesores?

El conservar, ampliar o estructurar de nuevos mercados esta ntimamente relacionado
con las nuevas filosofas empresariales as como de las nuevas cadenas productivas.
A esto hay que agregar una imagen slida, excelente servicio y post servicio y la excelencia
profesional.
Los principales instrumentos del marketing en la asesora empresarial son:
a) Vas de captacin de clientes: Una de las fortalezas de la satisfaccin del cliente es el
mantenimiento, la asesora y la relacin individualizada que con el se desarrolla otro aspecto
importante es construir una imagen y marca solida, donde se resalten todos los estudios y
logros de los integrantes de los Gabinetes profesionales
Sin embargo hay una marcada debilidad pues no solo se deben de hacer llamadas o
enviar saludos por los onomsticos o aniversarios institucionales, sino se debe incidir en
informar en cuestiones legales y/o trabajos, tareas, por ejemplo (Esto seria un valor agregado
y potencialismos, la marca, la imagen y el marketing de la empresa), en conclusin: hay dos
tipos de estrategias:
1. Las tcnicas tradicionales: Contacto de los socios, recomendaciones.
2. Las tcnicas comerciales: Artculos, revistas especializadas, paginas webs, medios
auto visuales.

b) Estudio de mercado: Las asesoras tienen como informacin primaria las publicaciones de
revistas especializadas o de instituciones privadas y pblicas.
Existen contadas empresas de asesoramiento que han realizado un estudio detallado
y exhaustivo del mercado donde se desarrolla su empresa y menos detectar las necesidades
de nuevos mercados, as como el potenciar las ofertas asesora existente.

Posicionamiento: Los aspectos ms importantes en esta estructura son: La

especializacin, la estrategia individualizada, la competitividad, la calidad de servicio,
los precios, las facilidades de pago, el uso de nuevas tecnologas, la flexibilidad del
horario, etc.
Qu opinan los clientes?
-

A los clientes les fascinan las empresas que proyecten solidez profesional, esto les
inspira confianza.

Tambin les gustan las empresas especializadas.

El prestigio de las empresas consultoras est tambin unida a la imagen de sus

componentes, influye mucho que sus principales cuadros sean expositores o
analistas reconocidos.

La recomendacin es otro aspecto muy valorado por los demandantes.

La continua comunicacin de la variable Calidad- Precio, pues mediante esta
informacin estamos dando el real valor del servicio.

c) Los recursos humanos.

El factor humano es el patrimonio ms valioso de una empresa, ello nos lleva a
planificar y coordinar formas y modelos de trabajo, conjugar criterios, ideas, culturas,
aspiraciones personales, conocimientos y experiencias previas, etc.
Y es en base a numerosos estudios que se han determinado 4 tems principales:
a)
b)
c)
d)

Caractersticas de los empleados.

Motivacin.
Captacin.
Fidelidad.

Leccin N 03
La Consultora y el Proceso de Cambio Organizacional.

En la consultora Empresarial, el cambio es el fin supremo. Sin embargo, an

conociendo esto, los consultores y los clientes suelen caer en las mismas falencias y errores.
A menudo, la misma actitud, conducta, presentacin y gestin en las personas que dirigen el
cambio provocan fastidio, recelos, resistencia al cambio y a la escucha; el estancamiento de
todo el proceso.
Por tanto, todo consultor empresarial de saber dominar las relaciones interpersonales,
el control de las emociones y situaciones, ayudando a las personas involucradas a manejarlas
y enfrentarlas racionalmente.

Razones del cambio:

El cambio implica realizar modificaciones, ajustes, inventos; ya sea en una organizacin,
proceso o sistema.
1. Cambio del medio ambiente: Sin cambio no hay vida y sin vida no hay cambio.
Por ese motivo estudiaremos los cambios diversos (as): niveles, dimensiones,
complejidades, criterios, contextos, momentos, magnitudes (econmicas sociales
geopolticas medioambientales) etc.; tanto en el mbito nacional como internacional.
Las nuevas tendencias de la teora General Empresarial, est signada por la
planificacin, descentralizacin, la privatizacin de las principales empresas del
Estado y un meterico cambio a una economa de mercado.
2. Los cambios de la Organizacin: Las Organizaciones cambian como consecuencia
de la influencia del mercado y sus procesos de cambio, innovaciones, exigencias,
oportunidades y trabas. Estos nuevos escenarios provocan modificaciones en el
medioambiente exterior, por ejemplo: Produciendo, creando, introduciendo nuevos
productos y servicios en mercados emergentes.
3. Cambios en las personas:

Es la dimensin humana de los componentes de la organizacin quienes determinan los

cambios que se van a ejecutar en ella y cmo se va a realizarcualquier cambio, sea este:
administrativo, funcional, estructural o tecnolgico va a repercutir en toda la organizacin.
Para ello debe haber un compromiso y el ferviente deseo de mejorar, de capacitarse,
modificar estilos, hbitos de conducta y de trabajo, sus valores. Pero Cmo cambia el
personal y cmo los ayudaremos a cambiar? En realidad no hay un modelo nico para
cambiar, cada persona posee diferente cultura, inters, deseo, motivacin, conocimiento. Una
cosa es lo que se ha vivido y otra es lo que se ha reflexionado.
Kurt Lewin, manifiesta que el modelo secuencial consta de tres etapas:
a) Cambio.
b) Descongelacin.
c) Recongelacin.

a) El cambio, o el movimiento hacia el cambio es la focal del modelo, en esta etapa

los directivos y empleados de la organizacin ponen en prctica nuevas conductas,
acciones, procesos, mtodos, relaciones y sistemas.
Los procesos de cambio comprenden dos elementos:

1. La identificacin: Las personas involucradas ponen a prueba los cambios efectuados,

de acuerdo a las motivaciones externas que les han ofrecido (el consultor o los
directores).
2. La internalizacin: Las personas cambian los objetivos y principios generales en
planteamientos personales (metas y normas especficas).
Este es un proceso muy complejo, pero necesario, se requiere mucha paciencis,
motivacin, imaginacin y empata; por parte del consultor, para modificar los motivos
generales (externos) en internos (especficos y personales).
b) La descongelacin: Esta etapa es algo incierta e inestable, en vista de que se parte
del supuesto que se necesita cierta ansiedad, necesidad, carencia e insatisfaccin de
obtener nueva informacin.
Este proceso provoca mucho stress, angustia y tensin debido a la imperiosa
necesidad de cambio: Falta de comunicacin e informacin, monotona laboral y
disminucin del amor propio. En muchas ocasiones estas situaciones existen antes de
la consultora. En otras ocasiones no se percibe la necesidad de cambio a simple vista

y tiene que plantearse si quiere que se produzca la descongelacin. Ejem: Sealando

que pasar si la organizacin no se transforma.
c) La recongelacin: Este proceso se fundamenta en la verificacin por medio de la
experiencia.
Los subprocesos siguientes requieren la aprobacin y el ambiente favorable entre los
involucrados, que incluya la revaloracin del amor propio, como consecuencia de haber
logrado los objetivos.
Se sugiere que durante las etapas iniciales de este proceso, se estimule, premie y llene de
elogios con el fin de fomentar y acelerar el proceso de aprendizaje.
En las posteriores etapas la estimulacin intermitente o espaciada no permitir la prdida de
formas de comportamiento. Estas nuevas actitudes y comportamientos se refuerzan o
rechazan con el tiempo.
El cambio del comportamiento individual se produce en varios niveles:

a) El nivel de los conocimientos ( informacin acerca del cambio, comprende porqu es

importante el cambio)
b) De las actitudes ( aceptar que es necesario ste y en qu magnitud; tanto en lo
reacional como en lo emocional.)
c) De comportamiento: (Cmo se facilita y colabora con el cambio)
La relacin entre el cambio del comportamiento individual y el cambio de la organizacin se
puede apreciar en el cuadro inferior, donde se vislumbran los cuatro niveles de cambio:
1)
2)
3)
4)

En los conocimientos
En las actitudes
En el comportamiento individual
En el comportamiento del grupo u organizacin.

COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN O DEL GRUPO

(4)
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL

(3)

Grado de dificultad y duracin de los diversos niveles de cambio

ACTITUDES (2)
(alto)

Grado de
dificultad

(bajo)

CONOCIMIENTOS

(1)

(Corto)

(Largo)
Tiempo Necesario

Fuente: P. Hearsey y K. H Blanchard: Manangement of

International behaivourew Jersey, Prentice- Hall, 1972), pag 160

En el cuadro asimismo podemos apreciar los distintos niveles de dificultad en el tiempo.

Anuqu debemos sealar que los cambios no siempre se dan en los niveles inferiores a los
superiores, como se puede apreciar en el recuadro:

Qu cambio se produce primero?

La relacin entre los diversos niveles de cambio mostrada en la figura
es una cuestin abierta. Algunos cientficos del comportamiento son
catedrticos cuando sugieren que los mejores resultados se obtendrn si se
respeta plenamente el orden del cambio de conocimientos actitudescomportamiento individual- comportamiento de grupo. Otros no estn de
acuerdo por razones conceptuales o prcticas con este orden de los niveles
de cambio. Fomviella seala que: tratar de cambiar el comportamiento
mediante un cambio de los valores y las actitudes es innecesariamente
indirecto al mismo tiempo que las actitudes influyen en el
comportamiento, el comportamiento influye en las actitudes. Como
resultado de un estudio de varios programas de cambio de organizaciones,
BeerEisenstat y Spector observan que la mayora de los programas de
cambio no funcionan porque estn orientados por una teora del cambio
que es fundamentalmente imperfecta la teora que los cambios de las
actitudes conducen a cambios en el comportamiento individual y de que los
cambios en el comportamiento individual, repetidos por muchas personas,
producen un cambio de la organizacin coloca al proceso de cambio
exactamente hacia atrs. Llegan a la conclusin de que la forma ms
eficaz de modificar el comportamiento consiste en situar a las personas en
un nuevo contexto organizativo, que les impone nuevas funciones,
responsabilidades y relaciones.
W. Fonviella: Behaivourvs Attitude: Wich comes first in organizational
change?, en Management Review (Nueva York, American Management
Association), agosto de 1984, pag 14.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Las personas generalmente se resisten al cambio e intentan evitarlos, hay un temor natural e
inconsciente al mismo. Este hecho se da incluso al este le va a producir una mejor posicin o
beneficio, aunque tambin existen razones psicolgicos, medio ambientales, experiencias
negativas. Cambios frecuentes e innecesarios.
Por tanto. Es importante identificar las razones de identificacin del cambio, lo que podra ser
entre otros la falta o mal comunicacin e informacin, una deficiente eleccin o
implementacin de los cambios (tiempo, lugar, personas, etc.)

EL ECOSISTEMA DE LA CONSULTORIA DE NEGOCIOS

Casi siempre se habla de la Industria de la Consultora como si fueran componentes
diferentes en el proceso de consultora, sin embargo, el trabajo en equipo, la sinergia entre el
Consultor, La Empresa Consultora y el Cliente rinden mayores y mejores frutos cuando
comparten conocimientos, destrezas, experiencias, motivaciones; y fijndose objetivos
comunes.
Los clientes necesitan apreciar como sus compras en el Management de la formulacin,
evaluacin, y gestin de la Consultora conducen y transforman las lneas de accin de la
Empresa u Organizacin.
Debemos identificar principalmente dos tendencias:
a) Los clientes individuales (Principalmente en el sector publico, pero actualmente
tambin en otros sectores), han adoptado ms raciocinio y colaboracin entre s.
b) Las empresas constructoras son cada vez ms ticas y socialmente responsables,
cambiando en muchos casos sus estructuras y fines.
El nuevo ecosistema de la consultora enfoca nuevos componentes y las interacciones entres
estos, siendo los principales:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)

La Reputacin
El Aislamiento
La Metamorfosis.
La Relacin.
El Portafolio.
La Carrera Profesional.
El Ciclo de Vida.

1) LA REPUTACIN
Algunas Empresas duermen en sus laureles, y creen que los problemas del mercado
no los van a afectar. Sin embargo, la relacin con sus clientes y la calidad del trabajo e
imagen que esta proyecta en este es muy importante.
2) El AISLAMIENTO :
El Mercado de la Consultora es imperfecto, aunque los clientes eligen la empresa
consultora, no se sienten exentos de la responsabilidad de las decisiones.
La cantidad de la informacin no representa xito, ni garanta de calidad.
3) METAMORFOSIS:
Razones
resistencia
al cambio.
La Consultora no
es una de
profesin
plenamente
regulada, estandarizada y que
acredite
los consultores
un problema
o proyecto.
Losse
clientes
confan
Falta
de conviccin
deidneos
que elpara
cambio
es necesario.
Si no
informa
mucho
en
el
prestigio,
xitos
anteriores
o
referencias,
que
muchas
veces
adecuadamente y no se explica el propsito del cambio, es posible que el son
desfasadas, mal enfocadas (aplicadas), o con otro grupo de personas y en otro
personal piense que la situacin presente es satisfactoria y que todo
contexto.
esfuerzo por modificarla es intil y perturbador.
4)Aversin
PORTAFOLIO
al cambio impuesto. En general, a nadie le gusta ser tratado
Dentro de esta complejidad los Clientes necesitan participar en los procesos de
como un objeto pasivo. Cualquier persona resiente un cambio que se le
consultora, para ello no slo enfocan y utilizan los recursos y medios externos, sino
impone y sobre el que no puede manifestar opinin alguna.
tambin hacen uso de los conocimientos y habilidades de la organizacin interna.
Aversin a las sorpresas. A la gente no le gusta que se la mantenga al
5) CARRERA PROFESIONAL
margen de cualquier cambio que se est preparando; los cambios de una
La Consultora como consecuencia de la contraccin econmica a principios del ao
organizacin
ser
mal acogidos
si El
sexito
presentan
sorpresa.
2000, dejo desuelen
ser una
carrera
profesional.
de una por
buena
consultora depende
de la pupila,
tino, el criterio, Bsicamente,
los conocimientos,
las experiencias,
la habilidad
Temor
a lo el
desconocido.
a nadie
le gusta vivir
en la y las
destrezas de sus
incertidumbre
de integrantes.
un presente imperfecto puede parecer preferible a un
futuro desconocido e incierto.
6) CICLO DE VIDA
Cuando hay proyectos reales, los clientes demoran mucho tiempo en su
Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. Los gerentes y
implementacin, y emplean muy poco tiempo para adaptarse a los cambios.
directores, al igual que otras personas, a menudo prefieren evitar una
realidad
desagradable
y la adopcin
de medidas
impopulares,
si y los
El tiempo,
los presupuestos,
los estndares
de calidad,
los beneficiosincluso
logrados
seintereses
dan cuenta
de queslo
esosern
no setiles
podrcon
hacer
por tiempo
indefinido.
comunes,
el tiempo,
la persistencia
y las mejores
continuas.
Temor a la inadaptacin y el fracaso. A muchas personas les
preocupa su capacidad para ajustarse al cambio y para mantener y
mejorar su rendimiento en una nueva situacin de trabajo. Algunas de
ellas pueden sentirse inseguras y dudar de su capacidad de esforzarse
por aprender nuevas tcnicas y alcanzar nuevos niveles de rendimiento.
Perturbacin de las prcticas, hbitos y relaciones. Como
resultado de un cambio en la organizacin, prcticas y hbitos de trabajo
bien establecidos y plenamente dominados pueden pasar a ser
obsoletos, y relaciones familiares se pueden alterar o destruir totalmente.
Esto puede provocar considerable frustracin e insatisfaccin.
Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio. Los
cambios propuestos por un director que no despierta confianza y respeto,
o por una persona externa cuya competencia y motivos no se conocen y
entiendes, pueden despertar sospechas.

EL ECOSISTEMA DE LA CONSULTORA DE NEGOCIOS

Casi siempre se habla de la Industria de la Consultora como si fueran componentes
diferentes en el proceso de Consultora, sin embargo, el trabajo en equipo, la sinergia entre el
Consultor, la Empresa Consultora y el Cliente brinden mayores y mejores frutos cuando
comparten conocimientos, destrezas, experiencias, motivaciones, etc., y fijndose objetivos
comunes.
Los clientes necesitan apreciar como sus compras en el Management de la formulacin,
evaluacin y gestin de la Consultora, conducen y transforman las lneas de accin de la
Empresa u organizacin.
Debemos identificar principalmente dos tendencia:
a) Los Clientes Individuales (Principalmente en el Sector Publico, pero actualmente
tambin en otros), han adoptado mas raciocinio y colaboracin entre s.
b) Las Empresas Consultoras cada vez son mas ticas y socialmente responsables,
cambiando en muchos casos sus estructuras y fines.
ECOSISTEMA DE LA CONSULTORA DE NEGOCIOS
Mercado del Cliente

Reputaci
n

La industria de la
Consultora

Metamorfos
is

Aislamient
o
Organizaciones de
Clientes

Relacin

Empresas consultoras

Carrera
Profesional

Protflolio
Proyectos

Cliclo de
Vida

Consultores

Fuente : Consultora de Negocios. Gilbert Toppin y Fiona Czerniawska 2008. Pg. 23

LAS TCNICAS DE UNA CONSULTORIA

En la practica no hay modelo nico de anlisis de tcnicas esquemas, diseos, por

problemas y soluciones la gestin empresarial.
I. Estudio y alcance de la consultora en la gestin general y estratgica
Antiguamente se hablaba de las polticas, los planes, la divisin del trabajo y la planificacin
general, cuando se estudiaba la administracin general. En estos tiempos, a las que estudian
la empresa y sus conexos, se les denomina como consultora de estrategias o gerente
estratgico o gestor estratgico, muy distinto de los que intervienen en el sector funcional
(Finanzas o aquellos que se encargan de una tcnica en particular como el control
computarizado de la produccin y ventas o de servicios prestados a terceros)
A veces los pequeos problemas (inadecuada verbigracia, obsoletos mtodos y sistemas de
comunicacin o distribucin traen grandes problemas a toda la organizacin)
Los problemas multifuncionales e interdisciplinarios:
Los problemas multifuncionales e interdisciplinarios de la consultora de gestin en general,
destacamos las siguientes caractersticas:
a) Su carcter multifuncional: el consultor trabaja con una variedad de funciones,
interactuando e interrelacionando cada uno de ellas y sus consecuencias.
La consultora de empresas Guas para la proteccin,
b) Su interdisciplinariedad: El consultor deber estudiar la empresa desde diversos
escenarios, estrategias, momentos.
La excelencia organizativa
La forma de alcanzar la excelencia organizativa nos indican que la gestin empresarial
sonmediante modelos programticos y empricos, en algunos casos estos nos sirven para
utilizar la estrategia a seguir:
El denominado en Ingles la 7 S por la organizacin Mc Kinse (1980), clasificada las empresa
de gran rendimiento de la siguiente manera: calificacin o destreza, estrategias, estructuras ,
estilo, sistemas, valores compartidos, personal. Resultando que estas variables son
interrelacionadas e interdependientes, otra clasificacin propone las siguientes elementos:
cultura estratgica, estructura, formacin de un equipo, habilidad de gestin, sistema de
recompensas.
Diagnstico de las organizaciones:

Generalmente algunos consultores realizan un estudio preliminar dela empresa u

organizacin antes de determinar que hacer para realizar una tarea o solucionar un problema
el diagnostico de una organizacin puede determinar una reorganizacin, un fusin, una
compra, la racionalizacin o la privatizacin, as como el cierre de la misma.
Se puede incluir en el diagnostico los sistemas utilizados, pero los mas importante es que sea
objetivo, claro y neutral.
Nivel de las organizaciones consultadas
En muchos casos..la intervencin del consultado se da con el equipo de alta
direccin y son estos los que quieren realizar cambios en la empresa, sin embargo los
primeros que deben de cambiar de manera de pensar, actuar y comunicar.
Sin embargo este es un grave error, si bien es cierto que la alta direccin nos va a dar una
visin macro de la empresa, la comunicacin e informacin debe darse en todos los niveles.
Estilo de la consultora

Las tcnicas de Consultora

En la practica no hay un modelo nico de anlisis de tcnica esquemas, diseos procesos,
problemas y soluciones a la gestin empresarial.
I Estudio y alcance de la consultora en la gestin genera y estratgica
Antiguamente se hablaba de las polticas, los piases, la divisin del trabajo y laplanificacin en
general, cuando cundo se estudiaba la administracin general. En estos tiempos, a los que
estudian la empresa y sus conexos, se les denomina como como consultar las estrategias o
gerente estratgico o gestor estratgico, muy distinto de los que intervienen en el sector
funcional (finanzas) o aquellos que se encargan de una tcnica en particular con el control
computarizado de la produccin y ventas, o de servicios prestados a terceros.
A veces los pequeos problemas (inadecuado verbigracia, obsoletos mtodos y sistemas de
comunicacin o distribucin traen graves problemas a toda l organizacin.
Los problemas multifuncionales e interdisciplinarios
Los problemas multifuncionales e interdisciplinarios de la consultora de gestin general,
destacamos las siguientes caractersticas:
a) Su carcter multifuncional: al consultar trabaja con un variable de funciones, interactuando
e interrelacionando a cada uno de ellas y sus consecuencias.
La consultora de empresas guas para la profesin.
b) Su interdisciplinariedad: Al consultar deber estudiar la empresa desde diversos
escenarios, estrategias, montos.
La excelencia organizada
Formas de alcanzar la excelencia organizativa nos indican que la gestin empresarial son
mediante modelos pragmticos o empricos, en algunos casos nos sirven para utilizar
estrategia a seguir.
El denominado en ingles la 7 S por la organizacin Mc Kinser (1980), clasificaba las
empresas de gran rendimiento de la siguiente manera: Clasificacin o destreza, estrategia,
estructura, estilo,valores compartidos, personal, resultando que estas variables son
interrelacionadas e interdependiente.
Otra clasificacin propone los siguientes elementos: cultura, estrategia, estructura, formacin
de equipo, habilidad o gestin, sistemas de recompensas.
Diagnostico de las organizaciones:

Generalmente algunos consultores realizan un estudio preliminar de la empresa u

organizacin antes de determinar que hacer para realizar un atarea o solucionar un problema.
El diagnostico de una organizacin puede determinaruna organizacin, una fusin, una
compra, l racionalizacin o la privatizacin; as como el cierre de la misma.
Se puede incluir en el diagnostico los sistemas utilizados pero lo mas importante es que este
sea objetivo, claro y neutro.
Nivel de las organizaciones consultoras
En muchos casos.la intervencin del consultor se da con el equipo de la direccin y
sean estos los que quieren realizar cambios en la empresa, sin embargo los primeros que
deben de cambiar de manera de pensar, actuar y comunicar con ellos mismos.
Sin embargo este es un grave error, si bien que la alta direccin nos va a dar una visin
macro de la empresa la comunicacin e informacin debe darse en todos los noveles.
Estilo de la consultora
Debido al anlisis de la gestin general y estrategia el consultor tiene la obligacin de
evaluarlos estilos de estrategias y direccin de la empresa u organizacin, sin embargoesto
puede ser interpretado como que se esta afectando la autoridad, la imagen, el
profesionalismo de los directivos.
ES importante por ello la eleccin del estilo adecuado de asesora para que esta no sea
rechazada.
Hay que tener mucho tacto para que los empresarios, gerentes acepten otras ideas o
mtodos, por tanto, es preferible tener reuniones personales previas y as reducir el rechazo
al estudio de la consultora.

LECTURA OBLIGADA
Viernes 21 de octubre del 2016
GESTIN
EXPECTATIVAS 2017

ROTACIN EN EJECUTIVOS PUEDE

LLEGAR A 20% POR LA MAYOR GUERRA
DEL TALENTO
Avance de nuevos proyectos impulsar competencia por el talento. Mayor
rotacin se ver en puestos comerciales, tecnologa y consultora.
Profesionales jvenes son los que ms rotan.
Dieter Cruzado Mendoza
Dietercruzadodiariogestin.com
La bsqueda de mejores salarios, beneficios y clima organizacional es una de las
razones por las que la rotacin laboral puede ser alta en una empresa, segn la Asociacin
Peruana de Recursos Humanos Aperhu)
En el Per, la rotacin anual de ejecutivos est en torno al 18% y en el 2017 podra
pasar el 20%, por la constante guerra de talento.
Esto significa que, en una firma con 100 ejecutivos, unos 20 saldran ese ao, dijo
Ignacio Hernndez De La Torre, country manager de Michael Page. En alta direccin la
rotacin es de 5%.
Cuanto ms potencial tenga un pas y mejor vaya la economa, mayor ser la rotacin
porque los empleados recibirn ms ofertas de un mercado vido de talento calificado. Este
es el escenario previsto para el 2017 afirm el ejecutivo.
Consider que hay buenas perspectivas, incluso en sectores que estaban golpeados
como la minera, inmobiliario y construccin (infraestructura). Por lo tanto las oportunidades
de trabajo sern mayores y la rotacin crecer, anot.
Cunto tiempo se quedan en un trabajo? Dependiendo del cargo, los ejecutivos
podran permanecer 2 aos antes de migrar o el tiempo necesario para alcanzar metas
propias de su funcin, dijo Daniel Cubas, managingpartner de Cornerstone Per.
En el 2017 habr ms empleos por los empleos que se reactivarn y muchas
personas que estn sin empleo tendrn empleo, afirm.

Profesiones.
Las posiciones que ms rotan en el mercado local son las comerciales (ventas), retail,
tecnologa y consultora.
Por otro lado los puestos que cambian poco son contabilidad y finanzas, farmacutico,
salud y seguros.
En el boom de la minera, los puestos que ms rotaba estaban relacionados a
proyectos, como gerentes, ingenieros y tcnicos. Hoy la rotacin se da por contraccin del
sector dijo Diego Cubas.
Nivel de rotacin (todas las jerarquas en las empresas)
Rotacin Voluntaria

Rotacin involuntaria

Venezuela
Per
Mxico
Chile
Ecuador

Chile
Brasil
Per
Ecuador
Mxico

12.5%
9.9%
9.0%
7.8%
7.7%

15.8 %
15.6 %
11.0 %
10.2 %
9.2 %

Edades.
Cuanto ms joven y calificado sea el empleado, mayor ser el porcentaje de rotacin
dentro de una organizacin, indic Ignacio Hernndez de Michael Page.
En esta lnea, Diego Cubas, de Cornestone Per, seal que las generaciones que
ms rotan son la Y (nacidos entre 1980 y 1994) y la Z (1995 para adelante).
Les siguen la generacin X (1962- 1979) y los que rotan menos son los babyboomers
(mayores de 55 aos).
La generacin X tiende a migrar por buscar un balance entre vida y trabajo y la
generacin Z rotar ms porque tiene un perfil emprendedor y probablemente se lance a
perseguir sus sueos ms rpido que otros. No se casan con nadie, buscan retos, tecnologa
y rapidez, precis.

AUTOEVALUACIN
I.

PARTE
1. Es un proceso sistmico, define a:
a) El mundo
b) La Economa del conocimiento
c) La Competencias
d) La Estructura Empresarial
e) La Asesora.
2. No forma parte de la Informacin proporcionada por la consultora.
a) Mercado
b) Independencia
c) Ecosistema
d) Contenido
e) Tarea
3. Permiten aumentar el tamao de las asesoras, fomentando las economas de escala,
define a:
a) Fusiones
b) Las redes Internacionales
c) Las Delegaciones
d) Los Despachos de Negocios
e) Las Alianzas Estratgicas.

4. Al crearse Internacionales se requiere formar estructuras que deben

interrelacionarse y a la vez trabajar .
a) Delegaciones Independientemente
b) Organizaciones Profesionalmente
c) Consultoras Exponencialmente
d) Fusiones Internacionalmente
e) Asesoras Diligentemente
5. El prestigio de las empresas consultoras esta unida a la imagen de sus
.
a) Firmemente Colaboradores
b) Tambin Componente
c) Ligada Representantes
d) Totalmente Integrantes
e) Racionalmente Trabajadores
RESPUESTAS DE AUTOEVALUACIN
1) E

2) C 3) A

4) A

5) B

EJERCICIO DE AUTOCONOCIMIENTO

MARQUE CON X LA RESPUESTA CORRECTA

N
1. La consultora brinda a sus clientes Economas del
Planeamiento
2. La Asesora se apoya en experiencias y reflexiones
futuras
3. La Consultora tiene los criterios : Funcional y de
Servicio
4. Es perfil del Asesor Profesional el dominio del
idioma verbal y no verbal.
5. Es funcin del Asesor Empresarial formular iguales
ideal y realizable.
6. Es una de las principales responsabilidades y
requerimientos institucionales: Escuchar, responder,
actuar.
7. La Calidad es una de las claves para la gestin de
una Asesora.

SI

NO

8. Las

Franquicias

deben

considerarse

como

mecanismos
9. Hay dos tipos de estrategias: Las tcnicas naturales
y las tcnicas comerciales.
10. Es tem de los Recursos Humanos el Legajo
Personal

CLAVES: 1) No

2) No 3) Si

4) Si

5) No

6) Si

7) Si 8) Si 9) No

10) No