Den Nya Ekonomistyrningen

Kapitel 1 Fretag och ekonomi

-

Fretag (produktionsinriktade) kan ses som en frdlingsenhet, med ett fysiskt

& ett finansiellt flde.
Kundinriktade fretag ses mer som en vrdekedja

Centrala begrepp
Effektivitet
Grad av mluppfyllelse. Anger hur bra eller dligt fretaget bedriver sin verksamhet.
Vrde av output / vrde av input = effektivitet (resultat / kapital)
Inre effektivitet = att gra saker rtt (produktivitet)
Yttre effektivitet = att gra rtt saker (kundvrde)
-

Graden av effektivitet beror p mlets niv

Effektivitet pverkas till viss del av omstndigheter utanfr fretagets kontroll
och r drfr inte alltid ett tillfrlitligt mtt p fretagets prestationer.

Produktivitet
Kvantitet output/Kvantitet input = Produktivitet
- Produktivitet kan ka utan att det r positivt fr fretaget
Ex. Mindre produktbearbetning = fler produkter / timmer men kanske smre
kvalitet.
Resultat
- skillnad mellan intkter och kostnader under en period
- Lnsamhet = Resultat / kapital
- Residualresultat: Fs fram nr man belastar det bokfringsmssiga resultatet
med kalkylmssiga kostnader.
- Bokfringsmssigt resultat: Periodens intkter Periodens kostnader
- Kalkylmssigt resultat: Periodens intkter periodens utgifter eller
Periodens frvntade intkter periodens utgifter
- Rntabilitet(avkastning) : ett lnsamhetsmtt som berknas utifrn den
externa redovisningen

Kapitel 2 Fretag & ml

Vinstmaximeringsmodellen
- Fretag strvar efter att maximera sin vinst
- Effektivitet r nyckelordet, vinsten r mlet och mttet p effektivitet
- Man bortser frn individer och allt praktiskt
- Tillhr den neoklassiska fretagsekonomin

Anvnder alternativkostnad, dvs vad fretaget gr miste om genom att vlja

ett handlingsalternativ framfr ett annat
En kritiserad teori som inte har s mkt med verkligheten att gra

Fretagsledarmodellen
- Fretagsledningen arbetar efter egna ml (om den r skild frn gandet)
- Hgre lner, mer inflytande & status fr ledningen r mlen
- Frsljningsmaximera
Satisfieringsmodellen
- Nobelpristagaren Herbert Simons teori
- Fretag strvar efter en tillfredstllande vinst(ej max) Vad som r
tillfredstllande beror p fretagets situation och mjligheter
Intressentmodellen
- Fretag har en mngd relationer med sin omvrld (Bra att ha en balans i
dessa relationer med intressenterna)
- ven hr r en tillfredstllande vinst tillrckligt
- Mlet r att tillgodose intressenternas krav (olika ml medfr mnga
kompromisser)
- Populr modell
Kassafldesbaserade modeller
- Baseras p in- & utbetalningar (investerarperspektiv)
- Maximera aktiernas vrde = ml Maximera nuvrdet av framtidens
kassaflden
- Accepterad modell

Kapitel 3 Ekonomistyrningens utgngspunkter

-

Fretag vill n vissa ml

Fr att n de mlen krvs planering, kontroll, uppfljning m.m.
(ekonomistyrning)
Utgngspunkt r affrsidn, vinsten och strategin
Ekonomisk styrning har inget vrde i sig, bara till fr att uppn mlen.

Vision
- Hur man vill att fretaget ska uppfattas
- Vart fretaget r p vg
- nskat framtida tillstnd, vad som ska uppns
- En vision har tre funktioner
1. Legitimerande (Beskriver fretagets roll i samhllet)
2. Ambition & fokus (Ramar in arbetet med affrsidn & strategin)
3. Identifikation & motivation (personalen br delta i visionen)
Affrsid
- Klargr: Vad som anvnds(produkt/tjnst), vilka kunder, vilka marknader &
fretagets utveckling.
- Affrsidns funktion: Ange fretagets riktning och klargra attityder

Strategi
- Hur fretaget ska arbeta, plan fr att uppn affrsidn
- Strre fretag mnga strategier, t.ex. koncernstrategi, affrsomrdesstrategi
m.fl.
- Strategi uttalade mlsttningar och hur de ska uppns
Vision Hur fretag vill uppfattas, framtida nskat tillstnd
Affrsid Klargrande av vad som skiljer sig frn andra, vad fretaget ska gna
sig t
Strategi Plan fr att uppn affrsidn
Verksamhetsplanering - Handlingsplaner, riktlinjer, delml
Ekonomistyrning styrning mot ekonomiska ml

Kapitel 4 Ekonomi styrning

Begreppet Ekonomi styrning
- Budgetering, produktkalkylering,internredovisning = tekniker fr
ekonomistyrning
- Ekonomistyrning = all planering & uppfljning av ekonomisk verksamhet
- Hur mlen uppfylls r lika viktigt som att de uppfylls
Ex/ Om mlen inte accepteras av berrda parter har de begrnsad nytta
- Ekonomisystem: Regler & rutiner fr att hantera ekonomistyrningen,
insamling, bearbetning,lagring & rapportering av detta.
- Styrmedel: Hrda- Budgetar, produktkalkyler, internredovisning mfl
Mjuka- fretagskultur, lrande, ledarstil, mfl
Kallas ocks formella & mindre formella styrmedel

Formella Styrmedel (ekonomistyrningens tekniker)

Produktkalkylering
- Sammanstllning av intkter och/eller kostnader
- Ekonomiska konsekvenser av beslut & insatser behandlas
- Kalkyler grs fr mnga objekt (produkter, kunder, avdelningar m.fl.) och i
mnga situationer(prissttning, produktval m.fl.)
- Vanligast: Sjlvkostnadskalkyl & bidragskalkyl
Budgetering
- Frvntningar fr kommande tidsperiod som en ekonomisk hadlingsplan
- Budget=plan, mlsttning, uppfljningsunderlag m.m.
- Vanligast r resultat-, likviditets & balansbudgetar
Internredovisning
- Fr intressenter inom fretaget
- Fljer inga srskilda regler
- Ofta mer aktuell & detaljerad

Standardkostnader
- P frhand bestmda vrden p en periods frbrukning & prestation
- Vanliga omrden: lner, material, maskinbearbetning m.m.
Ex/ lnekostnad/timme, kostnad/kg
- Sparar arbete & underlttar kostnadskontroll
Internprissttning
- Produkter i arbete lmnas t.ex. vidare i bearbetnings stegen . Fretag utnyttjar
sina egna tjnster & stter ett internt pris p dem. I praktiken verfrs dock
inga summor, detta regleras i redovisningen.
- Internavrkning: mottagande enhet belastas med belopp och presterande
enhet emottar samma belopp.
Prestationsmtning
- stta siffror(finansiella & icke finansiella) p prestationer inom ett fretag
- Syftet r att styra, motivera & informera
- Exempel p prestationsmtt: rntabilitet p kapital, material kostnad fr
produkt A, antal fel i tillverkningen, kapacitetsutnyttjande, upplevd kundnytta
m.m.
- the balanced Scorecard en metodik fr att implementera en strategi
- intellektuellt kapital fokus p mjuka vrden
Mlkostnadskalkylering
- Vsterlndskt intresse fr Japans metoder
- Fokus p att minska kostnader under produktutvecklingen
- Variant: Frsljningspris Vinstkrav = Mlkostnad
Mlkostnad r vad en framtida produkt fr kosta att producera
- Vrdeanalys: ifrgastta de faktorer som leder till produktkostnaden.
- Japanskt: mer icke finansiella mtt och mindre standardkostnader
Benchmarking
- lra av andra, inspireras, jmfra m.m. fr att frbttra verksamheten
- Kan gras inom alla omrden i ett fretag
- Tre sorter: Intern-fokus p internt t.ex. p avdelningar, dotterbolag m.m.
Konkurrensinriktad-konkurrenterna i fokus
Funktionell-Fokus p framgngsrika fretag
Processstyrning
- fretaget r en vrdekedja av processer som kan frbtras
- kunderna i centrum
- Tv skolor inom omrdet (kankombineras
1. Radikala frbttringar: Stora frbttringar p kort tid
2. Stndiga frbttringar: Frbttringsarbetet en del av vardagen
Organisations struktur
Organisationsform
- Vertikala perspektivet(Hierarki) Ansvar r viktigt
- Horisontella perspektivet (vrdekedja) Kunden i fokus
Fretaget r en kedja av kundvrden

kombinations perspektivet: fretaget blir plattare men ej hierarki lsa

Ansvarsfrdelning
- Lnsamhetsansvar ska svara mot garnas avkastningskrav (Rntabilitet)
- Resultatansvar ml fr verksamheten (reultattermer eller marginaler)
- Intkts/bidrags ansvar mlsttning r frsljning (ansvar fr tckningsbidrag)
- Kostnadsansvar Tillverkande enheter m.fl. ansvarar fr sin resursfrbrukning
- Pverkbarhets- & befogenhetsprinciperna: ansvarig ska kunna pverka sitt
omrde och ha befogenhet att gra
Belningssystem
- Motivation till prestationer

Mindre Formell styrning

Fretagskultur
- Organisationers inre liv, dess stt att tnka, handla & vara.
- Handlingar, beteenden, uttryck av knslor, rutiner, ceremonier, historier, sprk,
jargong, humor, objekt/saker, milj, normer, policys, rekryterings-, belnings& karrirsystem m.m.
- Samband mellan fretagskultur & effektivitet
Lrande
- Uppfattningar om hur arbetet konkret ska frndras till det bttre
- Identifiering av problem, svagheter & skande av lsningar
- Mnniskan mer n produktionsfaktor
- Enkelkretslrande: problemlsning utan att ta reda p problemets orsak
Dubbelkretslrande: ven problemets orsak undersks
Medarbetarskap (eng: enpowerment)
- Demokrati p arbetet inom alla omrden
Teori VS. Praktik
- Av mnga anledningar anvnds inte teori alltid som den br praktisk
- Enkla metoder anvnds ofta, komplicerade teorier mer sllan. Detta leder till
en smre ekonomistyrning n ndvndigt

Kapitel 5 Rrliga & fasta kostnader / resultatplanering

Verksamhetsvolym(VV)
- Fasta kostnader + rrliga kostnader = totalkostnad
- Vilka kostnader pverkas av volymfrndringar?(rrlig)
- Det finns mnga enheter fr att beskriva verksamhetsvolymen. Enheten
bestms till viss del av fretagstyp (tjnsteproducerande m.fl.)
Rrliga kostnader
- kostnad vars totalsumma hela tiden frndras
- Tre typer: Proportionelle-, Progressivt-, och degressivtrrliga kostnader

Proportionella rrliga kostnader

- Kostnader vars totalsumma frndras proportionerligt/linjrt med frndringar
VV
- OBS att det r totalsumman som frndras, styck kostnad r alltid lika stor
oavsett VV(konstant)
- Ex/ Lastbilsfretag rrliga brnslekostnader beroende p strcka men en bil
drar alltid en liter/mil(och priset fr den r konstant)
Progressivt rrliga kostnader
- Kostnader vars totalsumma frndras snabbare n frndringar i VV
- Sjlvkostnaden kar nr volymen stiger och minskar nr volymen sjunker
- Ex/ lnekostnaden vid vertid, verutnyttjande av utrustning som pga det inte
fr ndvndigt underhll
Degressivt rrliga kostnader
- kostnader vars totalsumma frndras i lngsammare takt n
verksamhetsvolymen(kar mindre n proportionellt vid stigningar och sjunker
mindre n proportionellt vid minskning)
- Ex/ materialkostnader med mngdrabatt, lreffekter nr nya metoder eller ny
utrustning brjar anvndas
Linjr approximation av Prog. & Degr. Rrliga kostnader
- Man antar av praktiska skl att alla kostnader r linjrt rrliga
- Fungerar om man har ett givet relevant omrde
Fasta kostnader
- Kostnad som ej frndras (totalsumman) nr VV gr det
- (kan frndras med vissa intervall)
- Kostnaders fasthetsgrad beror p intervallet
- Relevanta omrdet r det volymintervall som man bedmer att verksamheten
verkligen kommer att ligga p.
- De fasta kostnadernas storlek beror p VV intervallets storlek
Helt fasta kostnader: Ofrndrade vid ndring av verksamhetsvolymen(VV)
EX/ Lokalhyra, fretagsledning, frskringar, avskrivningar(linjr) m.m.
2-typer: Stillestndskostnader kostnad som finns ven om verksamheten r
igng eller ej
Driftbetingade fasta kostnader finns endast nr verksamheten r igng(t.ex.
uppvrmning, ljus & stdning)
Halvt fasta kostnader(sprngkostnader)
Kostnader vars totalsumma frndras vid vissa intervall
Ex/ lokalhyra, lner, viss utrustning m.m.
Halvfasta kostnader kan behandlas som helfasta eller rrliga beroende p
intervallet
- Reversibla HF kostnader: stiger abrupt vid volymkning och sjunker abrupt vid
volymminskning
- Irreversibla HF kostnader(tergngstrga) : Stiger abrupt vid volymkning men
sjunker lngsamt vid volymminskning(el stiger inte alls)

Periodbeslutande fasta kostnader

- kostnader som inte pverkas av VV utan r beslutande, t.ex. fr
marknadsfring
Blandade rrliga & fasta kostnader
- Bde knsliga och oknsliga fr frndringar i VV
Ex/ Hyrbil, gage till artister med fast & rrlig del

Kapitel 6 - Resultatplanering
-

Anvnds fr att besvara frgor om resultat t.ex. vad blir resultatet vid priset
100 kr/st. Vad r nollpunktsvolymen?
Det finns tv modeller fr resultatplanering: Totalanalys & bidragsanalys(de
vanliga)

Totalanalys
- Rrliga kostnader + fasta kostnader = totala kostnader
- Frutsttningar: helt fasta & proportionellt rrliga kostnader
- Rrlig kostn/st * volym + fasta kostnader = totala kostnader
- Pris/st * volym = totala intkter
- Totala intkter totala kostnader = resultat
Pris/st * volym rrliga kostn/ st * volym fast kostnad = resultat
- I ett fullstndigt resultatdiagram ska rrliga kostnader, fasta kostnader och
intkter kombineras
- Break-even/nollpunkt/kritisk punkt: totala intkter totala kostnader = 0
- Skerhetsmarginal i %: (Faktiskt volym kritisk volym) / faktisk volym
Svaret blir det andel % frsljningen kan minska innan frlust uppstr

Kapitel 9 bidragskalkylering
Bidragskalkyleringens utgngspunkter
- Utmrkande r en ofullstndig kostnadsfrdelning. Strvan r att endast
inkludera srkostnaderna
- Srkostnader r kostnader som tillkommer eller faller bort vid ett visst
handlingsalternativ. Kan vara bde fasta och rrliga.
Argument fr bidragskalkylering
- Samkostnader r svra att frdela rttvist(speciellt fasta) I en bidragskalkyl
frdelas inte dessa.
- Fretaget har fast grundkostnader som p kort sikt inte pverkas av fretags
handlande. De kostnader som kan pverkas r srkostnaderna, och drfr br
endast de inkluderas i kalkylerna.
-

Tckningsbidrag = Srintkter - Srkostnader

Fretagets totala TB ska bidra till att tcka alla samkostnader och rcka till
vinst.
Totala TB samkostnader = kalkylmssigt resultat
Ofullstndig kostnadsfrdelning= bidragskalkylering
Fullstndig kostnadsfrdelning = Sjlvkostnadskalkylering

Vid sjlvkostnadskalkylering ska fretagets samtliga kostnader belasta

kalkylobjekten oavsett om det r orsakslogiskt eller ej
Vid bidragskalkylering frdelas bara srkostnaderna fr kalkylobjekten.
Ett positivt TB betyder inte automatiskt att objektet r lnsamt( det kan vara fr
litet i frhllande till lnsamhetskraven p fretaget)

Frsljningspris srkostnader = tckningsbidrag (bruttovinst)

Tckningsbidrag/ Srintkt = tckningsgrad (bruttovinstmarginal)
Bidragskalkyler anvnds ofta i fljande situationer:
- Resultatuppfljning fr kunder/kundgrupper
- Resultatuppfljning fr marknader
- Resultatuppfljning fr produkter / produktgrupper
- Prissttning mot marknaden
Grundlggande metoder
- Periodkalkylering samt orderkalkylering
Periodkalkylering
- kostnaden berknas fr fretagets kalkylobjekt fr en viss tidsperiod
- En frutsttning fr att anvnda periodkalkyler r att kalkylobjekten r
identiska/likartade
- Exempel p branscher: bryggeri, livsmedel, olje branscher m.fl.
Divisionsmetoden Anvnds vid frekomsten av varor /tjnster som r lika
resurskrvande
Totala rrliga kostnader fr en tidsperiod / verksamhetsvolymen =rrlig kostnad/st
Det r viktigt att skerstlla att varje objekt har ett positivt TB
Srintkter rrliga srkostnader = Tckningsbidrag
Men ven samkostnaderna mste p sikt tckas. Totalt TB mste vara s stort att
samkostnaderna tcks fr att undvika frlust.
(Totala srintkter totala rrliga srkostnader) =Totalt tckningsbidrag
Totalt tckningsbidrag samkostnader = Resultat
Kostnadsstlle = Organisatorisk enhet t.ex. avdelning, tillverkningsavsnitt,
ansvarsomrde m.m.
Ekvivalentmetoden
Anvnds nr kalkylobjekten inte frorsakar kostnader i samma proportioner.
- Ekvivalenttal anvnds fr att ta hnsyn till skillnader i resurskrav mellan
kalkylobjekten
- Man frdelar fretagets kostnader p kalkylobjekten genom att dels anvnda
ekvivalenttalen, och dels rkna med volymen per kalkylobjekt.
Ekvivalenttal * volym per kalkylobjekt = ekvivalentvolym
- Ekvivalentvolym per kalkylobjekt/ total ekvivalentvolym = totalkostnad/st

Orderkalkylering
Bidragskalkyl med rrliga och fast srkostnader
Stegkalkyl r en bidragskalkyl med flera tckningsbidrag

Kapitel 10 Kalkyler fr srskilda beslut

alla kalkyler som grs i ett fretag r inte standard/rutin mssiga, dvs inte
terkommande
- different costs for different purpose kalkylsituationen ska avgra kalkylens
utformning
- Kalkylsituation = beslutssituation(framtidsinriktat)
- Endast framtida kostnader som skiljer sig t mellan handlingsalternativ r
relevanta. (kostnader som r lika har inget vrde ur beslutssynpunkt)
- 2 vanliga misstag vid bestmning av relevanta & icke relevanta (Besluts)
kostnader:
1. Antagandet om att samtliga rrliga kostnader r beslutsrelevanta
2. Antagandet att samtliga fasta kostnader ej r beslutsrelevanta
Man mste allts noga analysera vilka kostnader som tillkommer & bortfaller vid
olika handlingsalternativ
-

Alternativkostnad: speciell sorts srkostnad. Vrdet p det handlingsalternativ

man vljer bort. ( det bsta av de alternativen) Finns det ingen alternativ
anvndning av en resurs s r alternativkostnaden noll.
- Srintkt srkostnad alternativkostnad = Operationell vinst/frlust
- Kalkyler sger inte allt, ven annan info mste beaktas.
- Nr fretag tillflligt har ledig kapacitet skall alternativ (anbud) accepteras s
lnge srintkterna verstiger srkostnaderna(obs p kort sikt)
- Beslut vid full kapacitet handlar om att avgra vilket eller vilka varor som ska
produceras & sljas p kort sikt. Mlet r att forma det alternativ med strst
frtjnst
- Det finns olika stt att avgra vilket alternativ som r bst lnsamt:
1. Bsta alternativet r det dr TB/enhet av den trnga sektorn r strst
Ex prod A TB 120/tillv.tid 30 min = 40 kr/min el prod B 1500/40 =37.5 kr/min
2. Bsta alternativet r det med strst TTB (TB7st * mjlig volym)
OBS bde alternativ 1 & 2 ger samma svar
- Kalkyler visar det mest frmnliga handlingsalternativ ur finansiell synvinkel.
Kundsidan/konkurrenter/efterfrgan m.m. fr ej glmmas
- Om det finns flera trnga sektioner mste man berkna hur de sammantaget
bst kan utnyttjas. (svrt att gra manuellt) Lses mnga gnger genom linjr
programmering
- Kpa in eller producera sjlv? Framtida srkostnader/intkter mellan
alternativen r det som avgr
- sunk costs ej tervinningsbara kostnader
- Kpa in komponenter: relevant kostnad = det man fr betala fr komponenten
+ eventuella tillkommande kostnader
1. Relevanta kostnader r de kostnader som bortfaller om tillv. Av komp upphr.
2. Relevanta kostnader r nuvarande tillv. Kostnad kostn som inte bortfaller om
komponentens tillv. Upphr
3. Relevanta kostnaderna r de kostnader som uppstr vid en fortsatt tillverkning
-

Anledning till nedlggning av segment:

- marknaden r p vg att d ut
- Ftg r lngt bakom konkurrenterna
- Nya, mer intressanta motsvarigheter lanseras
- Segmentet passar inte in i fretagets framtida produkt program
- Segmentet gr med frlust
-

Det kan vara mer lnsamt att behlla ett olnsamt segment n att lgga ner
det. Om srintkterna verstiger srkostnaderna r det lnsamt att ha kvar
segmentet. Dessutom r ett olnsamt segment inte alltid olnsamt om man
bara ser till de beslutsrelevanta intkterna/kostnaderna

Att tnka p innan nedlggning:

- En nedlggning av ett segment kan pverka fretagets frsljning inom andra
segment. (kan jag inte kpa detta hr, s kan jag lika grna handla detta &
detta ocks ngon annanstans
- Hur ser framtiden ut? r frsljningssvackan tillfllig? Kan det hjlpa med mer
marknadsfring?
- Kommer en nedlggning av ett segment leda till personal nedskrningar? Hur
pverkar detta isfall fretaget/orten?

Kapitel 15 Internredovisning
-

Extern redovisning= affrsredovisning. Till fr externa intressenter och

behandlar fretaget som en helhet.
All redovisning som sker fr att uppfylla krav i lagar m.m. r extern redovisning
Utgngspunkten fr Intern redovisning r fretagets informations behov. Hr
finns inga bestmda regler.
Extern redovisning r en frenklad variant av intern redovisning

Fyra syften med att intern redovisning r uppdelad

1. Mjligheten till bttre styrning genom att flja upp verksamhetens delar &
detaljer
2. Att styra & ha koll p ansvarsfrdelningen inom fretags delar. T.ex.
kostnadsansvar & resultatansvar
3. Att hantera interna hndelser, allt ifrn stora projekt till sm detaljer som kan
verka obetydliga
4. underlag fr efterkalkyl
Skillnaden i informationen i Intern vs. Extern redovisning
I den interna redovisningen har man:
- Ett annat urval av hndelser( fler detaljer, mer uppdelat p enheter och
avdelningar)
- En annan vrdering av resurser(hur tillgngar vrderas bestms internt efter
behov, r ej reglerat som i t.ex. redovisning)
- En annan periodisering (ven detta bestms internt utom regleringar)
Den interna redovisningsprocessens fyra steg:

Datainsamling(delvis samma data som i extern redovisning)

Registrering
Bearbetning
Rapportering & Prestation

Den interna redovisningen ger information som sedan ligger till grund fr bla:
Resultatberkning, Prissttning, Produktkalkylering, Lagervrdering,
Prestationsmtning, Budgetuppfljning, Internprissttning
Redovisningens utformning
Dualistisk ansats Intern & extern r tv olika system
Monoristisk ansats Intern & extern redovisning r integrerat(vanligt)
Internredovisning= Medarbete. Fretags informationsbehov r allts avgrande gr
om Internredovisning ska gras eller ej.
Merarbetet r frmst vid: Lagerredovisning & materialhantering, Utfrt arbete & lner,
Hnfra direkta kostnader till rtt objekt, hnfra indirekta kostnader till rtt objekt,
plggsfrdelning, Intern debitering
Flerdimensionell Redovisning Man lgger till ytterliggare koder i anslutning till
kontonumret vid redovisningen. P s vis kan man koppla affrshndelserna till den
produkt/avdelning/projekt m.m. som den tillhr.

Kapitel 16 Intern redovisning i olika verksamheter

Tjnstefretag
- Arbetstid samt belggning av resurserna r viktigast att redovisa
- Debiterad tid(direkt tid)= Den del av den arbetade tiden i fretaget som man
kan ta betalt fr vrig tid kallas indirekt tid(vntetid, utbildning m.m.)
- Debiteringsgrad= andelen direkt tid i frhllande till total arbetstid
Direkta timmar/Arbetade timmar = debiteringsgrad
- Det finns 2 typer av tjnstefretag, de som producerar masstjnster och de
som producerar tjnster utifrn uppdag/bestllningar/projekt
Handelsfretag
Internredovisningens syfte i handelsfretag r att svara p fljande
- Vilka priser ska vi stta?
- Hur lnsam r varan/varugruppen?
- Vilka nya produkter br komplettera vrt sortiment?
- Vilka varor br vi ta bort ur sortimentet r vi staka & svaga?
- Vilka delar av sortimentet ska vi marknadsfra?
- Hur stora lagerutrymmen ska vi ha fr respektive vara?
- Vilka frhandlingsargument kan vi ha vid inkp?
Intkt - varukostnad = Bruttovinst
Bruttovinst/Intkt = bruttomarginal
Bruttovinst direkta frsljningskostnad = tckningsbidrag

Kapitel 17 Standard kostnader

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Standardkostnader r frberknade kostnader som jmfrs med utfallet

Avvikelse mellan standardkostnad & verkligt vrde blir kvantitets-, pris,plggs- & kalkylavvikelser
Standardkostnad = standardpris * standardkvantitet
Standardkostnader r vldigt viktiga i tillverknings fretag samt i stora fretag
av alla sorter
Syfte med standardkostnader
Kontroll av ansvarsomrden (ansvariga bedms utifrn hur de pverkar utfallet
mot standardkostnaderna.
Underltta kalkyleringen (lttare & snabbare att gra kalkyler utifrn
standardkostnader och ven ltt att jmfra med andra perioder)
Underltta budgeteringen (S.K. = en del av budgetvrdena, tidsbesparande &
bttre jmfrbarhet)
Underltta redovisningen (Hndelser kan registreras omedelbart m.h.a. S.K.
Kostnadskontroll & avvikelse analys
Underlag fr internprissttning

Hur fr man fram standardvrdena?

- Metodstudier: Studier av hur arbetet gr till och jmfrning av faktisk
produktion m. tider & kvantiteter
- Jmfrelser: jmfra en produkt med en annan liknande(bygger p att
orginalproduktionen r bra och effektiv, annars missvisande)
- Berkningar: fundera kring produktionen, kunnig person dock
- Frsksproduktion Kan gras med ny produkt (grs kanske inte med dyra
och avancerade produkter) skillnad mellan frsksproduktion och vanlig
produktion blir ofta stor vilket man br tnka p
- Berkning av standardvrden sker hela tiden nr ny info kommer som pekar
p att framtida priser kommer att ndras. Vid effektivisering berknas ocks
nya standards om kostnaderna minskar
-

lpande standard: uppdateras stndigt fr att den ska stmma s bra som
mjligt med berknat utfall

Bas standard : Samma standard ver ca 3 r fr att kunna flja avvikelsernas

frndring. Blir dock stora avvikelser, ovanlig att anvnda

Lnestandards vanligaste formen av standards

Standard tid fr arbete * standardkostn per timme = standardkostnad fr arbete
Standardkvantitet(arbetad tid) bestms genom metodstudier. Ansvar fr avvikelser
fr tas av de chefer som anvnder arbetskraften eller de som stter lnerna.
Materialstandards
Standards fr materialtgng per producerad enhet, samt pris per enhet material.
Ofta ingr en delkostnad som ges av svinn, kassationer m.m. Ansvariga fr
avvikelser i materialstandardsen r ofta ngon i produktionen(fr tgng av material)
som inkpare(fr prisavvikelser)
Omkostnads standards

Fungerar som plggskalkylering. Hela fretags omkostnader ska frdelas p

produkterna genom stegen p s. 570 berknas standardplgg/produkt enhet
Avvikelseanalys=skillnaden mellan standardkostn. Och verklig
kostn.(efterkalkylerad kostn.) Avvikelserna fr sedan tas om hand av respektive
ansvarig som fr besluta om eventuella tgrder fr att f bukt med dem. Tre frgor
br stllas:
1. Var har differensen uppkommit?
2. Vilka orsaker finns till differenserna?
3. Vem r ansvarig fr differenserna?
Frdjupningsanalys ta fram totala avvikelser fr kvantitet och priser
Frbrukningsavvikelsen- skillnaden mellan standard kostn. Och verklig kostnad.
S.K. * S.P. V.K.* V.P. = frbrukningsavvikelsen
Prisavvikelsen skillnaden mellan kostnader fr frbrukningen av en resurs under
en period enl. standard jmfrt med det verkliga priset(kostnaden)
S.P * V.K. V.P.*V.K. prisavvikelsen
Frkortat (SP-VP) * VK=prisavvikelsen el. (SP-VP) *SK=enkel prisavvikelse
Kvantitetsavvikelse (tgngsavvikelse) Skillnaden mellan standard
kvantitet(tgng) av en resurs till standard pris och verklig kvantitet(tgng) till
standardpris.
SP*SK* - SP-VK=kvantitetsavvikelsen
Frkortat: (SK-VK)*SP=kvantitetsavvikelsen el (SK-VK)*VP=enkel kvantitetsavvikelse

Kapitel 18 Internprissttning
Internprestationer De prestationer som levereras mellan sjlvstndiga enheter i
ett fretagssystem
Internpriser- Det vrde som stts en internprestation
Internavrkning Den registrering (gottskrivning el. belastning) av internpriser som
sker mellan levererande & mottagna enheter
Fyra grupper av internprestationer
1. Halvfabrikat/ej frdig producerade varor som ska bearbetas mer inom
fretaget innan en frdig produkt levereras till slutkund.(internprestationerna
leder till frdling av varan) Varje led i kedjan r dock en egen enhet.
2. Frdigbearbetade varor som flyttas mellan olika enheter inom samma fretag.
Produktionen flytas mellan olika frdlingskedjor. ( vanligt i verksamheter dr
man sljer ngot som r dyrt att producera, dvs producera p ett stlle slja
p flera stllen inom fretaget)
3. Bestllda tjnster som levereras frn en enhet till en annan(t.ex.
reparationer,inkp)
4. Fretagsledning & infrastruktur. Tjnster som inte efterfrgas direkt av
enheterna men som r viktiga fr den totala verksamheten.
Syfte med internprissttning

1. Att ge syreeffekter p fattade beslut. (om t.ex. internpris=marknadspris kan

beslutsfattaren jmfra internprestationen med motsvarande utifrn och
drmed berkna om det r lnsamt att ha den kvar inom fretaget)
2. Att motivera medarbetarna till ekonomiskt tnkande & agerande fr fretagets
bsta.(kat kostnadsmedvetande, ex vattenfrbrukning i lgenhet VS. villa)
3. Rttvis resultatbedmning i fretags olika enheter.(om en enhet internt
presterar utan arvode blir resultatet missvisande)
4. Skapa ett bra underlag fr prissttning mot externa kunder
Metoder fr internprissttning
Marknadsbaserad prissttning
- ger bra styreffekter, dvs det som r bst fr fretaget r ocks bst fr
sljande och kpande enhet
- Kostnaden bestms p olika grunder, t.ex. direkta kostnaden(srkostnaden),
srkostnad + vinst, sjlvkostnad, sjlvkostnad + vinst eller standardkostnad.
Marknadsbaserad prissttning
- priset stts i konkurrens med vad motsvarande produkt kostar p den fria
marknaden.
- Gr att enheter internt ocks slss mot externa konkurrenter
Problem med marknadsbaserade priser:
- Om internpriset = externpriset, varfr d ha en egen enhet?
- Extern aktr kanske dumpar sina priser, fr fretag att avveckla och kpa
tjnster av denna aktr istllet, och nr avvecklingen r klar hjer den externa
aktren priserna.
- Externa & interna produkter r ofta inte likvrdiga
- Svrt fr den interna enheten att bedma kapaciteten
Internavrkning
Rrlig debitering
- kparen belastas med en kostnad fr varje enhet
- ger god kontroll av nyttjandet av resursen
- fodrar mkt administration
- rrlig debitering anvnds fr resurser som kostar mkt och dr man vill hlla
koll p hur mycket resursen anvnds.
Fast debitering
- kostnaden baseras p ett berknat utnyttjande(ej p faktiskt)
Tvpris system
- kombination av fast & rrlig debitering
- t.ex. fast abbonemangsvgift och rrlig anv. kostnad
- frdel internt eftersom den sljand enheten kan frmoda att de enheter som
kpt abonnemang ocks kommer fortstta utnyttja tjnsten och det blir d
lttare att f en bra dimensionerad verksamhet.
Fr och nackdelar med internavrkning
Frdelar
- ger positiva effekter p fretagets resursfrbrukning. Fretags enheter blir mer
kostnadsmedvetna ang. resurserna.

Leder till samarbete mellan enheter inom fretag

Frbttrade underlag fr beslutsfattande.
Nya tankestt hos medarbetarna, pverkar deras agerande.
Det blir mjligt att infra resultatansvar i avdelningarna

Nackdelar
- Det r inte skert att man har ett bra internpris. Svrt att bestmma det
optimala internpriset
- Diskussioner kring debiteringen kan ta mycket kraft ur enheterna. Risken r att
kostnaden verstiger nyttan
- Externa frhandlingar blir jobbiga och undviks
- Egennyttan kan hamna i strid med hela fretagets bsta
- Kan skapa maktkamper mellan enheter
- Risk fr stort fokus p internt resultat & litet fokus p externt resultat.
- Kan skapa verpriser som leder till underutnyttjande av tjnst
- Kan leda till en rrlig redovisning och bokfring
Kapitel 22 mlkostnads kalkylering m.m.
- Utgngspunkt: Fretags marknads/frsljnings/vinstml?
- Ekonomistyrningen utformas s att mlen kan uppfyllas.
- Tillmpas vid produktutveckling (mot givna kostnadsml)
- Mlkostnaden anger vad produkten fr kosta att utveckla, slja, marknadsfra,
producera m.m.
- Mlkostnaden stts under den som produkten idag skulle kunna ha.
- Arbetet med att n mlkostnaden:vrdeanalys
3 ml i mlkostnadskalkylering
1. Faststllande av marknadsml, vinstkrav & frsljningspris
Vilka krav har marknaden p produkten?
Hur stor kan frsljningsvolymen bli?
Hur reagerar konkurrenterna?
2.Faststllande av mlkostnaden.
Stts lgt fr att skapa ett kostnadsreduceringstryck. Mste vara realistiskt.
Tre metoder fr faststllande: Vinstplaneringsmetoden (Frs.pris-vinstkrav =
mlkostnad) Additionsmetoden (utgngspunkt i interna och knda frhllanden)
Kombinationsmetoden
3.N mlkostnaden genom vrdeanalys
Skande av och tillvaratagande av alla mjligheter till kostnads reduceringar
Ibland jmstlls verdeanalys med kundvrde och det finns 2 faktorer som pverkar
kundvrdet: funktionalitet och kostnad
I arbetet med vrdeanalys anvnds 2 uppmrksammade metoder/verktyg
Funktionsanalys En produkt bryts ned i sina funktioner och dessa analyseras sedan
av olika representanter fr att frbttras
Kostnadstabeller erfarenhets och uppskattningsbaserde databaser med detaljinfo
om olika produktkostnader.
Kaizen Kalkylering
- Japanskt begrepp, str fr stndig frbttring Begreppets innebrd ska bli en
del av vardagen som genomsyrar hela fretaget

Mnga sm vardagsfrbttringar ger p sikt stor effekt

Inom kaizen kalkylering fokuseras p att frbttra kostnaderna fr produkter
som befinner sig under tillverkning. (inte som i mlkostnadskalkylering allts)
- Det finns 2 tv riktlinjer av Kaizen kalkylering:
1.dels den vardagliga strvan efter kostnadsfrbttringar som grs i nra samarbete
mellan ledning och tillverkande personal.
2.Den andra inriktningen r fr produkter som gr i tillverkning trots att
mlkostnaderna ej uppfylls.
-