1.

DEFINICIN DE COMUNICACION INTERNA

La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como
respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en
un entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido. No olvidemos que las empresas son lo que son
sus equipos humanos, por ello, motivar es mejorar resultados.
Es un error pensar que la comunicacin interna es un lujo y algo exclusivo de las grandes empresas y mxime
en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los
niveles. De ah que se est convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todava
son pocas las entidades que desarrollan una adecuada poltica de comunicacin interna que contribuya a
implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratgicos de la compaa.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con xito al cambio al que le empuja
inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una
verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organizacin. Y es
precisamente aqu donde la comunicacin interna se convierte en una herramienta estratgica clave para dar
respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compaa para
conseguir retener el talento.1
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artfice de los resultados, ha de sentirse a gusto e
integrado dentro de su organizacin, y esto solo es posible si los trabajadores estn informados, conocen los
diferentes entramados de la compaa, su misin, su filosofa, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella
y, por consiguiente, estn dispuestos a dar todo de s mismos. Adems, no debemos olvidar que la comunicacin
interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las
compaas.
Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y
establecer una lnea de comunicacin eficaz entre los empleados, la direccin y los diferentes departamentos de
la empresa son algunos de los objetivos que persigue la comunicacin interna.
Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y retener a
los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido.2
1MUIZ GONZLEZ, Rafael.(2001) Apuntes de comunicacin. Barcelona. Editorial ESADE. 7ma
edicin. Pg. 35
2 http://www.marketing-xxi.com/la-comunicacion-interna-119.htm. 08/05/15. 07:21 P.M

Teniendo en cuenta est funcin principal, podramos afirmar que la comunicacin interna permite:

Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivacin.

Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.

Romper departamentos estancados respecto a actividades aparentemente independientes, pero que hacen
que se bloqueen entre s.

Informar individualmente a los empleados.

Hacer pblicos los logros conseguidos por la empresa.

Permitirle a cada uno expresarse ante la direccin general, y esto cualquiera que sea su posicin en la
escala jerrquica de la organizacin.

Promover una comunicacin a todas las escalas.

Debemos recordar que el dilogo entre la direccin y los trabajadores ha de ser constante. El feedback es
fundamental en este tipo de comunicacin. Y decimos esto porque todava existen compaas que confunden la
comunicacin con la informacin. La diferencia est muy clara: mientras que esta ltima consiste en la simple
transmisin de mensajes, para que exista comunicacin se necesita una respuesta por parte del receptor. 3
1.1 IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN INTERNA

Para darnos una radiografa de cmo se est comunicando y acerca de cmo se debe comunicar.
Para revisar las prcticas de comunicacin interna, comprobando cmo estn funcionando esas polticas

en los colaboradores.
Para detectar necesidades informativas y problemas de comunicacin de los colaboradores.
Para reducir costes y proponer procedimientos ms eficientes, haciendo posible corregir desviaciones

observadas.
Para movilizar a directivos, lderes y mandos (emisores y receptores de informacin) a fin de que sus

mensajes sean mejores y hagan posible una comunicacin ptima y rentable.

Si la auditora se ha realizado anteriormente, para comparar los resultados obtenidos con los de otras
auditoras.

1.2 OBJETIVOS DE LA COMUNICACIN INTERNA

La Comunicacin Interna es apoyar estructuralmente el proyecto empresarial

3 Ibd. Pag. 36

En este sentido, podemos decir que la Comunicacin Interna se convierte en un factor clave a la hora de poner
los cimientos para conseguir una slida estructura empresarial, en un elemento transversal para permitir la
consecucin de la estrategia general de la empresa o institucin.
Por tanto, al igual que la Comunicacin Externa, la Comunicacin Interna se convierte en un factor estratgico
clave en la organizacin, de manera que quien ejecute, disee y planifique la poltica de comunicacin de la
empresa no slo debe estar en continuo contacto con la direccin de la organizacin sino que debe formar parte
de sta. El xito de las polticas de comunicacin en la organizacin depender, en gran medida, de esta
condicin, que no siempre se cumple. Pero, adems, deber contar con una dimensin no slo descendente, es
decir, de arriba, de la direccin, abajo, al resto de personal de la organizacin, sino que para su adecuada puesta
en marcha la Comunicacin Interna debe tener tambin una dimensin ascendente y una dimensin transversal,
que utilizarn distintas herramientas segn la funcin que persigan.
Asimismo, los objetivos de la Comunicacin nunca sern efectivos si no forman parte de una amplia estrategia
comunicativa que englobe tambin a la Comunicacin Externa. Piuel opina que los objetivos de la
comunicacin interna se integran en la poltica integral de la empresa cuando la comunicacin interna y la
comunicacin externa son interdependientes y complementarias.
Esta afirmacin de Piuel, que puede parecer lgica y evidente, debe ser asumida por cualquier organizacin
que pretenda poner en prctica estrategias de comunicacin efectivas, y viene a corroborar la tesis de la
Comunicacin Interna como soporte y base de las acciones externas.
Teniendo en cuenta la funcin primordial de la Comunicacin Interna al servicio de la estrategia integral de
Comunicacin, podemos considerar que sus objetivos son los siguientes:

La implicacin del personal

La armona de las acciones de la empresa
El cambio de actitudes
La mejora de la productividad

1.3 BENEFICIOS DE LA COMUNICACIN INTERNA EN UNA EMPRESA

La comunicacin interna desempea un rol protagonista en la estrategia de las organizaciones.

Impacta directamente sobre la gestin diaria y en los resultados finales de la institucin.
Reduce la conflictividad y mejora el clima laboral.
Es decisiva para optimizar los procesos internos ya que satisface las necesidades propias de la empresa y

contribuye a alcanzar los objetivos finales de la misma.

Ayuda a la empresa a difundir su poltica y su propia identidad y encauza el flujo de informacin, en

especial sobre temas fundamentales.

Es una va para que las personas, mediante la transparencia en el conocimiento de los temas que les
afectan, se sientan ms involucradas en sus actuaciones cada da y as aumentar su motivacin personal.

Incrementa la satisfaccin de los empleados y su grado de compromiso e implicacin con la direccin de

la organizacin.
Ayuda a la organizacin a lograr sus metas globales, ya que transmite con velocidad y claridad tanto la

poltica empresarial como los cambios acontecidas en la misma.

Mejora la comunicacin entre los departamentos, empleados, etc., tan habitual en las organizaciones

modernas marcadas por la descentralizacin territorial y de funciones.

Tiene un carcter dinmico, por lo que se va adaptando a medida que lo hace la organizacin, es flexible
y maximiza el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno

1.4 HERRAMIENTAS DE LA COMUNICACIN INTERNA

Cada tipo de comunicacin requiere de unas herramientas diferentes de comunicacin. Por ejemplo, entre las
herramientas de comunicacin descendente encontramos:

Tablones de anuncios.
Peridico interno.
Carta al personal.
Jornada de puertas abiertas.
Reuniones de informacin.
Entrevista individual.

Los diferentes estudios realizados respecto a la comunicacin interna coinciden en que la mejor forma de
comunicacin descendente es la relacin personal, seguida muy a la par de la utilizacin de soportes digitales y
escritos.
Por otra parte, entre las herramientas de comunicacin ascendente podemos encontrar:

Entrevista.
Programa de sugerencias.
Seccin en el peridico interno.
Por correo.
Buzn de sugerencias.
Intranet.

1.5 TIPOS DE COMUNICACIN INTERNA

Podemos dividir la comunicacin interna en tres tipos:
A. COMUNICACIN ASCENDENTE: es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la jerarqua.
B. COMUNICACIN DESCENDENTE: es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en la
jerarqua.

C. LA COMUNICACIN HORIZONTAL: se produce entre personas y departamentos que estn en un

mismo nivel jerrquico, por lo tanto se desplaza siguiendo las lneas horizontales del organigrama, en
sus diferentes niveles, produciendo un intercambio de informaciones entre compaeros o iguales. La
ms estudiada es la que se da a niveles directivos ya que entre estos cargos es donde la comunicacin
horizontal tiene mayor repercusin para la empresa puesto que son muchas las funciones que se
desarrollan casi exclusivamente a travs de la comunicacin. Los empleados se comunican de manera
ms natural, abierta y efectiva con sus iguales que con sus superiores. Con sus compaeros, comparten
un marco comn de referencia. Se trata de un hecho que influye de forma directa en que exista menor
nivel de distorsin y una transmisin ms fidedigna en este tipo de comunicacin. Los mensajes
horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora, para que sean efectivos es imprescindible
que existan unas relaciones interpersonales giles y cooperativas entre los miembros de la organizacin
que les permita desarrollar confianza entre ellos, comunicarse de forma eficaz y generar cooperacin.

1.6 LA COMUNICACIN INTERNA COMO VALOR ESTRATGICO.

Comunicar significa compartir, poner en comn ideas, sensaciones, opiniones y pensamientos. En la empresa,
la comunicacin ha adquirido un rol fundamental como elemento constructor y difusor de la cultura corporativa.
La comunicacin ayuda a las organizaciones a transmitir los valores intangibles sobre los que se asienta su
identidad y su negocio, que son sus activos ms preciados.4
As entendida, la comunicacin formal en funcin de apoyar el proyecto empresarial, proporciona coherencia e
integracin entre objetivos, planes y acciones. Las empresas que le otorgan esa importancia estratgica se
comunican internamente para motivar a sus colaboradores y mantenerlos al tanto de sus xitos y fracasos,
asegurar que las metas y objetivos son bien comprendidos por todos y recoger aportes para enriquecer los
procesos y resultados corporativos.
Sin embargo, a pesar de todos los beneficios, an nos encontramos con organizaciones que descuidan su
comunicacin y se niegan a invertir en algo que todava interpretan como un gasto. Qu problemas aparecen
como consecuencia de una mala comunicacin interna?

1.7 DEFINICIN DE SATISFACCIN DE PBLICO INTERNO

4 ARIZCUREN Ana; CABEZAS, Elvira. (2008) Guas De Buenas Prcticas De La Comunicacin

Interna. Madrid. Editorial FEAPS. Pg.30

Antes de dar respuesta a sta interrogante se debe definir que es un servicio: Cualquier actuacin que una parte
pueda ofrecer a otra, esencialmente intangible, sin transmisin de propiedad. Su prestacin puede ir o no ligada
a productos fsicos 5
El servicio es algo que se produce de forma simultnea, nunca existe con anterioridad, solamente se puede
observar el resultado despus de hecho. Sin embargo su impacto es claro y duradero6
Los servicios no pueden medirse de la misma manera que las propiedades de los objetos o productos fsicos,
salvo algunas excepciones. Esto se debe a que un servicio es algo dinmico, no esttico. Es una funcin, no una
estructura. El servicio es un proceso, no slo un producto. Lo constituyen una serie de actividades afines
normalmente dominadas por la conducta humana
La norma ISO 9004 define el servicio como: Los resultados generados por las actividades en interfaz entre el
suministrador y el cliente y por las actividades de los suministradores internos por satisfacer las necesidades de
sus clientes 7
1.8 IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIN DEL CLIENTES INTERNOS
La satisfaccin de los colaboradores puede repercutir en varios aspectos diferentes de una empresa. Una
encuesta a nivel mundial de seis pases industrializados, incluyendo a Estados Unidos, mostr que el 80% de los
trabajadores estadounidenses estn satisfechos con sus trabajos, segn el sitio web Harris Interactive.
Comprender la importancia de la satisfaccin laboral te motivar para que tus empleados estn entre los 8 de 10
trabajadores estadounidenses satisfechos.es importante dar a los colaboradores:

ROTACIN DE EMPLEADOS

Para poder entender la importancia de la satisfaccin laboral, se deben tener en cuenta los factores econmicos.
El costo de perder o reemplazar un solo empleado puede ser de hasta US$75.000, segn William G. Bliss,
escritor del sitio web Small Business Advisor. Algunos de los gastos relacionados con el reemplazo de un
empleado comprenden la publicacin de un aviso para el reemplazo, el descenso de la productividad que ocurre
5Hayes, Bob E. Como medir la satisfaccin del cliente / Bob E Hayes. -- Barcelona: Editorial Gestin
2000, Segunda edicin, 1995. -- 21-49 p.
6Salvador Hernndez, Yudith y otros. (2003). Diseo y aplicacin de un programa para el estudio de
Satisfaccin del Cliente en el Hotel SuperClubsBreezes Costa Verde. Tesis de pre grado. Holgun;
Universidad de Holgun Oscar Lucero Moya.
7Gallego, Jess Felipe. El reloj de la excelencia / Jess Felipe Gallego. -- ITQ 2000. rea de calidad del
producto turstico, MINTUR, 1996

cuando se pierde un empleado con experiencia y el descenso de productividad que ocurre mientras se entrena al
empleado nuevo. Si existe satisfaccin laboral, habr menos rotacin de empleados y este tipo de gastos
disminuir.

MORAL

Los empleados insatisfechos que no estn contentos con su trabajo pueden causar un descenso en la
productividad general. Pero a medida que ese empleado comience a contagiarle su insatisfaccin al resto del
personal, puede hacer que el estado de nimo entre ellos baje. La insatisfaccin con la empresa puede crecer si
no se la trata, y de esta forma puede existir un descenso general de la productividad. Los empleados que estn
satisfechos con su trabajo no generan problemas en el estado de nimo del personal.

CAPACITACIN

Los empleados satisfechos con sus trabajos quieren conservar su trabajo lo ms posible. Cuando la empresa
ofrece capacitacin para mejorar el conocimiento de los empleados en relacin a sus tareas, los empleados
satisfechos la aceptan. La capacitacin continua ayuda a tener un personal ms competitivo dentro de la
industria, ya que est actualizado respecto a los nuevos avances en procesos de venta, equipo y cambios. Los
empleados satisfechos tienen ganas de aplicar los nuevos conocimientos a su trabajo y ayudar a mejorar las
ventajas competitivas de la empresa.

RECLUTAMIENTO

Los empleados satisfechos intentarn reclutar personas que conozcan y tengan la experiencia necesaria para
ayudar a la empresa. Es ms fcil reclutar talentos nuevos cuando el personal actual est satisfecho y habla bien
de la organizacin. Cuando los trabajadores estn satisfechos con su trabajo, actan como reclutadores de la
organizacin y presentan candidatos talentosos, que de otra manera no se habran postulado para el puesto.
1.9 CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LA SATISFACCIN AL CLIENTE INTERNO:

Intangibilidad: No se puede tocar o apreciar con los sentidos, son bsicamente experiencias.
Heterogeneidad: La prestacin del servicio siempre es diferente, pues vara de una empresa a otra, de un

usuario a otro y de un momento a otro.

Relacin Humana: La participacin de las personas en forma directa o indirecta es esencial.
Carcter perecedero: Los vendedores y los compradores pueden almacenar el producto; no as el
servicio. Por ejemplo, no se pueden almacenar las habitaciones disponibles de un hotel para otro da en

que este se encuentre overbooking.

No exportable: El producto industrial es exportable; no lo es normalmente un servicio, aunque si lo sea

el sistema seguido para su prestacin.

No revendible: Un producto industrial se puede revender; ste no, pues la intangibilidad del mismo no lo
permite. El trato amable y las sonrisas del personal de un hotel no pueden llevarse a otros lugares y
revenderlos.

Estas caractersticas generan percepciones, sensaciones que determinan una decisin sobre el producto o
servicio adquirido, las mismas se transmiten a otras personas y pueden influir o condicionar su decisin. Por lo
tanto, medir el nivel de satisfaccin proporciona valiosa informacin acerca de cuan til es el producto y/o
servicio para el cliente y cuan satisfecho se encuentra con el mismo. Es decir, si lo que se le promete es lo que
recibe, y si efectivamente esto es lo que necesita.
Tcnicas para la determinacin de los factores causantes de la insatisfaccin en los clientes internos.
Existen muchas tcnicas para la determinacin de las causas y condiciones que generan insatisfaccin entre los
clientes de una organizacin, tanto externos como internos; las cuales ha sido explicadas por otros autores entre
las que se destacan: el rbol de problemas, el diagrama causa efecto o espina de pescado (existen varias formas
de construirlo entre las ms conocidas se encuentran: el anlisis de dispersin o causa por las 5 M y
enumeracin de las causas), as como numerosas investigaciones realizadas en materia de satisfaccin y
motivacin laboral, entre otros.
En este caso se plantea el uso de un modelo aditivo sobre la base de la recopilacin de informacin utilizando
tcnicas como: la tormenta de ideas y la encuesta de las cuales se obtienen resultados cualitativos y
cuantitativos de la satisfaccin de los clientes; que permite luego comparar con perodos anteriores y conocer su
evolucin o involucin.
El objetivo del uso de la tormenta de ideas es localizar las exigencias fundamentales de los clientes internos y
externos respecto a la organizacin, las cuales constituyen las caractersticas ms importantes a su juicio
denominadas variables que pudieran tener un alto nivel de connotacin para las personas y que expresan las
cualidades esenciales o propiedades que caracterizan de forma general a la organizacin, lo que posibilita
evaluar el estado en que se encuentra sta. Es esencial conocer estas exigencias, ya que proporciona una mejor
comprensin del modo en que los clientes se identifican con la organizacin, as como las actitudes que genera
la relacin cliente interno externo, y en consecuencia introducir los cambios necesarios para lograr su
mejoramiento.
1.10

DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN LABORAL

Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. Las evidencias indican que los principales factores
son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones favorables de trabajo y
colegas cooperadores.
Los trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus habilidades y
capacidades y ofrezcan una variedad de tareas, libertad y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn
haciendo, caractersticas que hacen que el trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos

retos provocan fastidio, pero demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En condiciones
moderadas, los empleados experimentarn placer y satisfaccin.
Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar personal como en lo
que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos seguros, cmodos, limpios y
con el mnimo de distracciones. Por ltimo, la gente obtiene del trabajo algo ms que slo dinero o logros
tangibles: para la mayora, tambin satisface necesidades de trato personal. Por ende, no es de sorprender que
tener compaeros que brinden amistad y respaldo tambin aumente la satisfaccin laboral.
Como se ha visto, la ndole del trabajo y del contexto o situacin en que el empleado realiza sus tareas influye
profundamente en la satisfaccin personal. Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible
mejorar la satisfaccin y productividad del empleado. As pues, los factores situacionales son importantes pero
tambin hay otros de gran trascendencia: sus caractersticas personales. En la satisfaccin influye el sexo, la
edad, el nivel de inteligencia, las habilidades y la antigedad en el trabajo. Son factores que la empresa no
puede modificar, pero s sirven para prever el grado relativo de satisfaccin que se puede esperar en diferentes
grupos de trabajadores
1.11

MANIFESTACIN DE INSATISTACCIN DE LOS EMPLEADOS

Los empleados expresan su insatisfaccin de diferentes maneras. Por ejemplo, podran quejarse, insubordinarse,
tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus responsabilidades. La Figura 1 presenta cuatro respuestas que
difieren en dos dimensiones: afn constructivo/destructivo y actividad/ pasividad, que se definen as:

Abandono: La insatisfaccin expresada mediante la conducta orientada a irse, incluye la bsqueda de

otro empleo y renuncia.

Expresin: La insatisfaccin expresada por intentos activos y constructivos por mejorar la situacin.

Implica sugerir mejoras, analizar los problemas con supervisores, etc.

Lealtad: Expresada mediante una espera pasiva y optimista para que la situacin mejore. Incluye
defender a la organizacin ante crticas externas y confiar en que la administracin har lo ms

conveniente.
Negligencia: Implica actitudes pasivas que permiten que la situacin empeore. Incluye ausentismo y
retrasos crnicos, merma de esfuerzos, y aumento de errores.

La conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento: productividad, ausentismo y rotacin.
Sin embargo, este modelo ampla la respuesta de los empleados e incluye expresin y lealtad: conductas
constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o revivir una situacin laboral
satisfactoria. Ayuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de
trabajadores sindicalizados, donde la escasa satisfaccin laboral va unida a una baja rotacin. Con frecuencia,

tales trabajadores manifiestan su insatisfaccin mediante quejas o negociaciones contractuales formales. Estos
mecanismos de expresin permiten a los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que
estn actuando para mejorar la situacin
1.12

INTEGRACIN

DE

LA

PRODUCTIVIDAD

EN

LA

SATISFACCIN

DEL

COLABORADOR
Es importante que las personas sientan que se les retribuya con recompensas que sean importantes, con
incentivos valiosos y que les sirvan para satisfacer sus necesidades y expectativas de diferente tipo, asumiendo
que son individuos peculiares y diferentes entre s. Asimismo, se debe tener en cuenta las metas en el sentido
comprometer al trabajador en la fijacin de metas, que se comunique con claridad en qu consisten, que
permitan asumir retos, e informar al personal sobre su desempeo, todo ello redundar en personal ms
comprometido, generalmente, los individuos se sienten mejor cuando saben exactamente lo que se espera de
ellos y al tener la oportunidad de participar en las metas de trabajo.
En general, los diversos enfoques tericos expuestos han sido objeto de muchos estudios y crticas. Algunas han
demostrado tener un valor predictivo razonablemente elevado; otras han sucumbido a sus detractores; sin
embargo, brindan un enfoque interesante y original de sobre lo que hace a la gente productiva.
Pero, qu implicancias prcticas pueden tener y cmo deberan aplicarlas aquellos interesados en motivar a sus
empleados para la mayor productividad? Al respecto es posible extraer ciertas sugerencias generales por lo
menos para algunos casos:

Debemos esforzarnos en reconocer las diferencias individuales del personal.

Correlacione a la gente con los puestos, esto es, se debe realizar un cuidadoso trabajo de seleccin de

personal para que exista equilibrio entre las personas y las posiciones que desempean.
Se deben establecer metas tomando en cuenta las recomendaciones detalladas en la teora del mismo

nombre.
Hay que asegurarse que las metas se consideren asequibles por los trabajadores que las llevarn a cabo.
Personalice las recompensas, para lo cual se debe tomar en cuenta el rendimiento y las caractersticas

individuales de los trabajadores.

Vincule las recompensas y el desempeo, ello implica emplear la teora del reforzamiento, en la medida
que los trabajadores se acerquen al comportamiento deseado, o lleguen a la meta, se les debe

recompensar con diferentes incentivos como elogios, ascensos, aumentos, etc.

Es fundamental cerciorarse de la equidad del sistema empleado para motivar a la gente. El trabajador se
siente inclinado a la justicia, en tal sentido, si considera que se le trata equitativamente, que se le brindan
las mismas oportunidades y trato que a sus compaeros, que desempean cargos similares, estar ms
dispuesto a cooperar con la organizacin y ser ms productivo.

1.13

MOTIVACION Y LA SATISFACCION DEL COLABORADOR

La motivacin es un elemento fundamental en la satisfaccin del trabajador, ya que lo conlleva a una

estabilidad laboral, beneficiando a la empresa en la disminucin de costos por finiquitos, publicacin y tiempo
en reclutamiento y seleccin de personal, provocando a la vez mayor productividad, aumento de sus ingresos al
utilizar los recursos de una mejor manera y reducir tiempos improductivos y una buena imagen hacia el exterior
por los buenos resultados, mismas que son un factor motivador hacia los trabajadores cuando la motivacin es
monetaria y se recibe algn incentivo por el buen trabajo realizado o bien cuando la motivacin no es monetaria
y se realiza algn reconocimiento por parte de la direccin o gerencia e incluso el cliente puede reconocerlo y el
trabajador se siente ms impulsado a seguir realizando sus actividades de manera positiva , estas motivaciones
forman parte esencial para que la organizacin funcione correctamente.
Se concluye, que las empresas para que otorguen algn tipo de motivador a su trabajadores, deben de ser
conscientes de los beneficios que les pueda traer consigo la aplicacin de ello, as mismo, considerando que la
nueva cultura laboral esta enfocada a mantener el equilibrio en la relacin de trabajador-patrn y empresa, as
como a mantener un ambiente laboral sano en donde se le otorgue a los trabajadores beneficios que retribuyan a
la empresa con mayores entradas de ingresos, esto a su vez conlleva a que se les proporcione motivadores para
mejorar su estancia laboral, a travs de capacitacin y adiestramiento, as como un cambio organizacional.
Se debe de considerar que el aplicar algn tipo de motivador para incrementar la satisfaccin positiva del
trabajador en la empresa va a depender de un elemento principal que es la educacin, en donde la actitud y la
conducta sern un elemento principal para que el trabajador no sea resistente al cambio.
A.

Remuneracin. Inicialmente el empleado tiene slo necesidades econmicas que cubrir, es decir, quiere
tener una correcta retribucin acorde con su puesto de trabajo. Es importante que esta consideracin sea
compartida por parte del interesado/a y la empresa. Hay que considerar que algunos empleados se
quedan en este nivel, ya que su necesidad bsicamente a cubrir es la econmica. Por ello conviene que el
empleado perciba que debe realizar un esfuerzo para cubrir esa necesidad. En el caso de que la persona
perciba que la remuneracin la tiene asegurada independientemente del esfuerzo, puede provocar una
disminucin del rendimiento y a su vez de su motivacin.

B.

Crecimiento Personal. Para aquellas personas que aparte de las necesidades econmicas, valoran el
crecimiento personal, es imprescindible disponer de planes de carrera, retos nuevos, incorporacin de
conocimientos nuevos (formacin, nuevas experiencias, tareas diferentes, etc), y por supuesto
posibilidades de crecimiento dentro de la empresa.

C.

Vinculacin con la compaa. Adems nos podemos encontrar con otro grupo de personas que desean
vincularse con la organizacin de las que forman parte. Estos colaboradores necesitan compartir
objetivos, misin, y otros aspectos trascendentales, con la organizacin a que pertenecen. Para ellos
debemos disponer de una buena comunicacin de los objetivos a conseguir, compartir la definicin del
futuro de la empresa, etc.

2. CALIDAD DE SERVICIO

2.1 Definicin De Calidad De Servicio

Segn Larrea, Pedro (1991:77), Calidad de servicio es el conjunto de prestaciones accesorias de naturaleza
cuantitativa o cualitativa, que acompaan a la prestacin principal, ya consista est en un producto o un
servicio.
Segn Estrada Vera (2007:14) la definicin de calidad de servicio se expresa as, prestar bien un servicio
significa garantizar que los servicios se brindan sin fallas, en cualquier momento o lugar en que el
cliente/pblico usuario tome contacto con la institucin. Ello implica generar un servicio con cero fallos, es
decir, una prestacin del servicio coherente de igual calidad por parte de distintas reas u oficinas e incluso
empleados distintos o verificada en diferentes visitas o encuentros.
Entonces, se podra decir que la calidad de servicio est relacionada a ofrecer al cliente aquello que l espera; es
decir, brindar productos o servicios en el momento adecuado.
2.2 Objetivos De La Calidad De Servicio
Ahora hablaremos de los objetivos de la calidad de servicios, especialmente objetivos que no se diferencia
mucho de la calidad total porque en ella est incluida la calidad de servicio, es muy posible que encontremos
similitud, al proponer los siguientes objetivos:
La opinin de Leroy M. Buckner nos dice: Una de las razones principales del incremento de los servicios a los
clientes es el aumento de sus ingresos, que hacen ms exigentes a los consumidores . Para cada gusto de un
consumidor exigente se crea un servicio nuevo como objetivo para una empresa de servicios que es aumentar
sus ingresos.
Dale Besterfield propone: Hay que hacer las cosas bien desde un principio y mantenerse as puesto que la
satisfaccin al cliente es el factor ms importante.
Los objetivos de la calidad de servicios podemos resumir y proponerlo de la siguiente manera:
o Incrementar los ingresos de una determinada empresa, creando servicios nuevos para pblicos
exigentes.
o Realizar un ptimo trabajo de principio a fin satisfaciendo al cliente.
o Brindar una atencin adecuada y servicial.
o Satisfacer al cliente
2.3 Caractersticas de la Calidad en el Servicio

Todos Los productos/servicios que se hacen por profesionales preparados y con los procedimientos tcnicos
correctos, que satisfacen las necesidades de los clientes, con unos costes adecuados, proporcionando xito a la
empresa, con valores y principios ticos y satisfaccin de los trabajadores.
Caractersticas del servicio de calidad:

Debe cumplir sus objetivos.

Debe servir para lo que se dise.
Debe ser adecuado para el uso.
Debe solucionar las necesidades.
Debe Proporcionar resultados.

2.3 Factores de la Calidad del Servicio

``Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos importantes
(dimensiones bsicas de la calidad).

Dimensin tcnica: engloba los aspectos cientficos y tecnolgicos que afectan al producto o

servicio.
Dimensin humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
Dimensin econmica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa

Otros factores relacionados con la calidad son:

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
Rapidez de distribucin de productos o de atencin al cliente.
Precio exacto (segn la oferta y la demanda del producto).
Parmetros de la calidad.
Calidad de diseo: Es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su diseo.
Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o servicio

respecto a su diseo.
Calidad de uso: El producto ha de ser fcil de usar, seguro, fiable.

2.4 Control de Calidad de Servicio

Acerca de control de calidad de servicio Larrea nos dice: Una primera idea central es que la calidad no hay que
inspeccionarla sino fabricarla, la inspeccin no solo aade valor a los productos, sino que, adems, puede
inducir efectos perversos: la plantilla se despreocupa, porque la responsabilidad funcional sobre calidad
corresponde a los especialistas; se generan hbitos relajados de convivencia con la no-calidad, ya que, como
todos conocen, la calidad se halla bajo control; las acciones de respuesta a la no calidad son tardas; etc. Por eso,
la nueva consigna parece ser: olvidemos la filosofa y hasta el nombre del Control de Calidad y pensemos en
programas de mejora de calidad.

2.5 Mejorar la Calidad de Servicio

La mejora de la calidad de servicio suele venir organizada por las exigencias de los empleados insatisfechos,
porque no reciben el soporte adecuado por parte del servicio que se pretende externalizar . Las causas finales
de esta insatisfaccin pueden ser:

Falta de conocimiento de las tecnologas adecuadas para soportar el negocio principal.

Inadecuadas estructuras del personal: horarios, incentivos, organizacin, ubicacin, etc.
Falta de alimentacin con el negocio principal de la empresa.
Falta de liderazgo necesario por parte de los gestores del servicio.
Falta de procedimientos o metodologas adecuadas.

2.6 Crculos de Calidad de Servicio

Palom nos dice: Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora.
La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones y proponer la ms adecuada a la direccin. Los
crculos de calidad suponen que los trabajadores no solo portan esfuerzos musculares, sino tambin su cerebro,
su talento y su inteligencia.
A. Calidad definida por el Cliente
Heredia afirma que: La calidad no es un concepto absoluto. La calidad es lo que el cliente est dispuesto a
pagar. Para el cliente la calidad no es gratis.
La calidad mide el grado de satisfaccin percibido por el cliente, el consumidor final. La caracterstica no
percibida por el cliente no son parte de la satisfaccin al cliente.

3.

IMAGEN INSTITUCIONAL

3.1 Definicin de Imagen Institucional

La imagen institucional de ninguna manera se agota en el esfuerzo publicitario, propagandstico o promocional

de alguna organizacin. Una imagen fincada en la publicidad, la promocin y la propaganda resulta
extremadamente voltil.
La identidad institucional representa el fundamento ltimo de la imagen institucional. la imagen institucional
comprende el conjunto de acciones comunicativas que debe realizar una organizacin para expresar su identidad
y fincar una positiva reputacin pblica.
El desarrollo de una positiva imagen institucional comprende: relaciones pblicas, investigacin, publicidad
corporativa, relaciones con los inversionistas, fusiones, cambio de nombre de la compaa, seleccin de nuevas
agencias, as como estrategias para enfrentar el desastre noticioso.
3.2 Importancia de la Imagen Institucional
Capriotti nos dice que: En la actualidad uno de los problemas ms importantes con que se encuentran las
empresas es que la gente no tiene suficiente capacidad de memoria o retencin para recordar todos los
productos o servicios que las organizaciones ofrecen.

Es decir, aparece una creciente dificultad de

diferenciacin de los productos o servicios existentes, es por esta razn, que la imagen corporativa adquiere una
importancia fundamental, creando valor para la empresa y establecindose como un activo intangible
estratgico de la misma, ya que si una organizacin crea una imagen en sus pblicos:

Ocupara un espacio en la mente de los pblicos. Por medio de la imagen corporativa existimos para los

pblicos.
Facilitara la diferenciacin de las organizaciones competidoras, creando valor para los pblicos por
medio de un perfil propio y diferenciado de otros, que la empresa exista para el pblico no

necesariamente implica que este la elija, esa existencia debe ser valiosa para el pblico.
Disminuir la importancia de los factores situacionales en la decisin de compra, ya que las personas
dispondrn de una informacin adicional e importante de la organizacin.

3.3 Fundamentos de La Imagen Institucional

La imagen, bien utilizado, aumenta las ventas y el posicionamiento de su empresa. No tiene costo real, pero
muy valioso. stos son algunos consejos bsicos. Dolphin nos dice una frase muy importante: La imagen debe
reflejar su negocio.

Imagen lo es todo

En los negocios, la imagen es todo, e incluso en las PYME (pequeas y medianas empresas), en particular para
interactuar con los clientes. No hace falta ser un experto para tener una idea de lo que el negocio de una persona

por cmo se visten y el habla. Preste especial atencin a las tarjetas personales y artculos de papelera. La
marca, buen diseo y calidad del papel que la diferencia entre la calificacin y el folleto.

Analice su propia imagen

Caminando por la calle, vemos mover a la gente de diferentes maneras y actitudes. Con esto podemos suponer
lo que hacen, cmo trabajan e incluso la jerarqua. La forma de vestir, el coche que est conduciendo y el uso
del telfono, es su negocio que quiero hacer hincapi en eso? Traje y corbata no significa que la direccin: en
el lazo particular, y el arco, es la primera aspecto que se puede utilizar para diferenciar un gerente de un cadete.
Pruebe: prestar atencin a este detalle y la nota la diferencia.
o Utilice siempre la marca
Ser coherente entre lo que se muestra y lo que se recibe es muy importante.. Un error comn es no pequeas
facturas de impresin con su logotipo: No olvides nunca que el folleto va en un cajn y la tarjeta no lo sabe. La
lista de empaque y la factura por el contrario, estn obligados a mantenerlos. Utilice siempre el mismo logo, los
mismos colores y proporciones. Imprimir el costo de la misma marca, pero mejor.
Una imagen corporativa es, por supuesto, la suma total de las impresiones de la izquierda en muchos pblicos
de la empresa. En muchos casos, un acto breve, casual por un empleado puede levantar o daar la imagen de la
empresa a los ojos de un solo cliente o persona que llama por telfono. Sin embargo, la imagen general es un
compuesto de muchos miles de impresiones y hechos.
Los principales elementos son:

La actividad principal y el desempeo financiero de la empresa.

La reputacin y el rendimiento de sus marcas.
Su reputacin para la innovacin o la capacidad tecnolgica, por lo general basada en hechos

concretos.
Sus polticas hacia sus empleados y obreros.
Sus relaciones externas con clientes, accionistas y la comunidad, y
Las tendencias observadas en los mercados en los que opera como se ha visto por el pblico.

A veces, un lder carismtico se convierte en tan ampliamente conocido que l o ella aade un brillo personal de
la empresa.
3.4 Elementos de la Imagen Institucional

El autor Morgan nos da referencias de lo que es la imagen institucional: La imagen institucional hace
referencia al concepto estratgico para posicionar a una empresa. Exige identificar y definir los rasgos de
identidad, integrarlos y conducirlos a la estrategia establecida de manera congruente.
Manejada conscientemente o no, toda empresa o institucin tiene una personalidad o identidad corporativa. Esta
identidad se transmite mediante cualquier acto comunicacional de la empresa.
Por eso tener una estrategia definida, permite aumentar las garantas de que la identidad de la institucional sea
percibida de forma ms precisa, en menos tiempo y con menor inversin econmica.
La Identidad Visual es un componente de la imagen institucional pero no el nico: la identidad de una empresa
abarca ms que su dimensin visual. La imagen institucional se compone de gran cantidad de caractersticas
que necesitan ser clarificadas y estructuradas, incluyendo la orientacin, la filosofa y la comunicacin.
Solo un anlisis estructurado, y bien definido puede conducir a una clarificacin de la personalidad corporativa
y a la diferenciacin clara de la competencia. Un programa de identidad corporativa es sobre todo una
herramienta de gerencia, que puede ayudar a identificar y a manejar sistemticamente las estructuras, los temas
y la personalidad de una empresa.
Las metas antedichas pueden ser alcanzadas solamente si la identidad corporativa se convierte en el principio de
gua para todas las actividades de la empresa. Considerado de este ngulo, la identidad se refiere no solamente a
una carpeta o a los folletos, si no que implica una relacin armoniosa entre todas las actividades
comunicacionales. Todo lo que la empresa hace, dice y comunica ampla su identidad, consolidndola o
debilitndola.
Por esta razn todas las divisiones de una empresa deben reflejar valores y objetivos comunes. Esto se aplica
especialmente a la calidad y al diseo de productos y servicios, la arquitectura de los edificios de compaa, del
contenido y del diseo formal de los medios de comunicacin, as como las acciones internas y externas de la
empresa. Cada departamento o divisin es parte de un conjunto y afecta las otras piezas, puesto que la empresa
se comunica a travs de todo que lo hace o no hace, las veinticuatro horas del da.
3.4 La Imagen como Interpretacin Subjetiva
El estudio de la imagen corporativa es el estudio como de cmo un individuo conoce la organizacin, ese
conocimiento no se elabora como una accin reflexiva o premeditada del anlisis de la misma, sino como un
conocimiento espontaneo, fruto de experimentar la presencia de la empresa como una persona u objeto ms
dentro del devenir cotidiano de la vida de un individuo.

El individuo en su vida cotidiana se encuentra ante un cumulo innumerable de informaciones provenientes de

diversos productos, personas y empresas. Ante dicha situacin tiene la necesidad de realizar un proceso de dicha
simplificacin que le permitan, en un momento dado poder reconocer a personas y empresas previamente
experimentadas sin tener que realizar un proceso de conocimiento, y otorgan a las personas o entidades u
conjunto de atributos, rasgos o caractersticas por medio de las cuales identifican y distinguen de los dems.
Estos esquemas simplificados de las cosas o personas, de carcter cognitivo se incorporan a la memoria de la
personas, y son recuperados en el momento en que los individuos, los necesitan para reconocer, identificar y
diferenciar tales objetos, individuos y empresas con respecto a otros, estos esquemas significativos son por lo
tanto estructuras mentales.
3.5 Gestin de la Imagen Institucional
La imagen se gestiona comunicativamente a travs de la comunicacin interna y de la comunicacin
corporativa, quedando excluida nicamente la comunicacin del producto.
A.

Programas de comunicacin corporativa son:

o
o
o
o
o

La comunicacin del presidente

La comunicacin financiera
La comunicacin de crisis
La comunicacin interpersonal
El patrocinio

B. Programas de comunicacin interna son:

o
o
o
o
o
o

Intranet
Peridico de empresa
Videos corporativos
Notas de obligada respuesta
Informe interdepartamental
Lnea directa

C. Etapas de gestin

1 definir la estrategia de (analizar la imagen actual). Auditoria de imagen.

2 Configurar la personalidad (crear una norma corporativa). Es la construccin de una
personalidad corporativa de acuerdo con las premisas de una estrategia. Para lograr una
personalidad corporativa que nos identifique y nos diferencie, debemos actuar normativamente
sobre la identidad visual, la cultura y la comunicacin corporativa. Existen 3 programas para
configurar la personalidad pblica: Programa de intervencin cultural corporativa, Programa de
identidad visual, Manual de gestin comunicativa.

3 Gestin de la comunicacin (controlar la imagen a travs de la Programas de comunicacin).

Comunicacin corporativa y comunicacin interna.

Potenciar la imagen
Snchez nos dice que: La imagen puede ser positiva o negativa, en todos los grados que estos permitan (muy
positiva, algo, regular, negativa). Las organizaciones aspiran a que la sociedad en general (cliente,
instituciones, etc.) se forje una imagen suya positiva lo ms posible, y en este punto entra el marketing como
solucin y estrategia genrica, pues hace de la funcin comercial algo ms que la simple venta al conectar la
empresa con el mercado, y la sociedad.