SANDRA BRAVO GONZALEZ

1.

Quien realiza el anlisis de puesto. R. De manera tpica, un anlisis de puesto se

llevar a cabo por un individuo capacitado en el departamento de recursos humanos,

pero tambin lo pueden hacer titulares del puesto. supervisores o consultores externos.
Si se utilizan titulares o supervisores. Es esencial que estn capacitados rigurosamente
en los procedimientos de anlisis de Evaluacin y anlisis de puesto. Los Lineamientos
Uniformes establecen que un anlisis de puesto debe ser "llevado a cabo
profesionalmente" y es cierto que un analista de puestos no puede ser considerado un
profesional, a menos que haya sido capacitado. Adems, la investigacin indica que los
analistas que han sido capacitados producen resultados ligeramente diferentes de los
generados por aquellos no capacitados (Cellar, Curtis, Kohlepp, Poczapski y Mohiuddin,
1989; Surrette, Aamodt y johnson, 1990).Departamento de recursos humanos

2. Que es la descripcin de puestos. R. Es el proceso para determinar las actividades

de trabajo, mientras que los requisitos y las descripciones del puesto son el resultado
escrito del anlisis. Tanto descripciones como anlisis de puesto sirven de base para
varias actividades de RH, incluyendo seleccin de empleados, evaluacin, capacitacin
y diseo de trabajo.

3. Cul es el objetivo de un anlisis de puestos. R. que renir, analizar y estructurar la

informacin sobre los componentes, las caractersticas y los requisitos del puesto
(Sanchez y Levine, 2000).

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4. Cuando debe realizarse un anlisis de puesto. R. cuando no existe la informacin
adecuada para cada puesto, como lo es descripcin de actividades, sueldo, titulo,
capacitacin, evaluacin, etc.

5. Que mtodos complementan el anlisis de puestos. R. que rene, analiza y

estructura la informacin sobre los componentes, las caractersticas y los requisitos del
puesto (Sanchez y Levine, 2000).

6. Que es el liderazgo. la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es
capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda,
inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por
esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder)
y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de
forma eficiente
7. Cuantos tipos de liderazgo existen y cuales son. R. son 9
o Tipos de liderazgo
o Liderazgo empresarial
o Liderazgo autocrtico
o Liderazgo democrtico
o Liderazgo laissez faire
o Liderazgo paternalista
o Liderazgo carismtico
o Liderazgo lateral
o Liderazgo situacional

8. Que caractersticas debe tener un lder principalmente.

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R. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe
expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las
escuche y las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo
al que dirige le expresa.
Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a la
gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder..
Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber a
dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben
ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer objetivos
que no se pueden cumplir.
Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan
para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben cumplir, el
momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas, los recursos
necesarios, etc.
Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin
sabe cules son sus debilidades y busca subsanarlas.
Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y
actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente,
delega funciones y crea oportunidades para todos.
Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con interesarse
por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el carisma est la
excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms alejado que hay del
egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en practicar los hbitos de la
excelencia, el carisma llega y como una avalancha cae un torrente sobre el lder.
Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Esta
caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con tecnologa
cambiante, y ampliamente competido.

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Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder en
beneficio de todos.
Un lder est informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. Un lder
debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla
en la forma ms moderna y creativa.

9. Cul es la diferencia de un lder y un jefe

La percepcin sobre su autoridad. Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio
concedido por su puesto de mando. Para un buen lder, en cambio, la autoridad es un
privilegio solo si es una herramienta til para la organizacin. El jefe hace suya la
mxima de yo soy el que mando aqu; mientras que el lder encuentra su inspiracin
en la frase yo puedo ser til aqu. El jefe espolea al grupo y el buen lder se mantiene
al frente, los gua y se compromete da a da.
Imponer vs convencer. El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo
que ostenta. El lder se gana la simpata y le voluntad de quienes le rodean. El jefe hace
valer su posicin dentro de la jerarqua, mientras que el lder cultiva y cuida su liderazgo
cotidianamente. El jefe siente la necesidad de imponer su criterio, usando largos
argumentos; el lder convence y ejemplifica, sus argumentos no buscan desterrar a los
dems, sino construir conocimiento y plan de accin.
Miedo vs confianza. El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de
l, le ponen buena cara cuando est cerca pero le critican duramente cuando no est
presente. El lder es una fuente de confianza, empodera a las personas, genera
entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo reconociendo las buenas labores y el
esfuerzo de sus miembros. El jefe precisa obediencia ciega, el lder persigue que la
motivacin impregne a todos. Si sientes miedo de tu superior, es un jefe corriente, si en
cambo lo valoras y aprecias, tu superior es un lder.
La gestin de los problemas. El jefe quiere sealar a quien ha cometido el error;
implanta la creencia de buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo
no sale bien, para advertir al culpable y al resto de personas. El lder sabe entender los
errores y calmadamente reorienta la situacin. No se encarga de sealar los errores

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ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca solucionar el problema y ayudar a quien lo
ha cometido a levantarse.
Organizacin tcnica vs organizacin creativa. El jefe distribuye las tareas y ordena, y
se queda supervisando si sus rdenes estn siendo seguidas a rajatabla. El lder
estimula, aporta ejemplo, trabaja codo con codo con sus colaboradores, es coherente
con lo que piensa, con lo que dice y con lo que hace. El jefe hace que las tareas sean
una obligacin, pero el lder sabe buscar la motivacin en cada nuevo proyecto. El lder
transmite ganas de vivir y de progresar.
rdenes vs pedagoga. El jefe conoce el funcionamiento de todo, el lder sabe hacer
pedagoga de cada tarea, sabe ensear. El primero recela de su secreto que le ha
llevado al xito, el segundo tutela decisivamente a las personas para que puedan
desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la produccin, pero el lder les prepara
para que alcancen todo su potencial.
El grado de cercana personal. El jefe se relaciona con su equipo de forma
despersonalizada, como fichas de un tablero. El lder conoce personalmente a todos
sus colaboradores, se interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los cosifica.
Es respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende a las personas
independientemente de su posicin en la jerarqua.
Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo
El jefe dice haz esto, el lder dice hagamos esto. El jefe persigue la estabilidad, el
lder promociona a sus colaboradores mediante el trabajo grupal y la formacin de otros
lderes. El lder es capaz de integrar el compromiso sincero de los que le rodean, disea
planes con fines claros y compartidos, contagia a los dems con su esperanza y
determinacin.
Cumplir vs liderar. El jefe llega puntual, pero el lder siempre llega el primero. El jefe
espera a los colaboradores sentado en su silln, el lder sale a darles la bienvenida. El
lder quiere mantener siempre su presencia como un gua del grupo e inspira
compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un desempeo aceptable de
sus miembros, el lder quiere ver ms all y quiere que su grupo despunte.
Poder vs inspiracin. El jefe defiende con uas y dientes su posicin de autoridad; el
lder hace que la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansa la reverencia, pero
el lder logra comprometer a su equipo en una misin que les permite superarse y
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trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el lder dota de significado e
inspiracin a su trabajo su vida y la de los que le rodean.

10. Como se consigue ser un lder efectivo. R. con los siguientes elementos:
Fuerza
Ejemplo
Entusiasmo
Resiliencia
Inteligencia emocional
Oratoria
Accin
tica

11. Como motivar a los empleados a que asistan a la capacitacin. R

Comunicacin operativa
Comunicacin estratgica
Comunicacin motivacional
Comunicacin ascendente

12. En que consiste el uso de estudios de casos. El estudio de caso es un mtodo en el

cual el participante lee un caso real o hipottica tpica que se encuentra en el trabajo
para poder entender el mensaje y objetivo de la capacitacin creando aprendizaje
significativo.

13. Menciona 3 ejemplos de ejercicios de simulacin:

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1) Juegos comportamentales: Son aqullos cuyo tema central permite que se trabajen
temas volcados a las habilidades comportamentales. En ellos, el dinamizador enfatiza
cuestiones tales como: cooperacin, relaciones inter e intergrupales, flexibilidad,
cortesa, afectividad, confianza y autoconfianza, entre otras.
2) Juegos de proceso: En los juegos de proceso, el nfasis mayor apunta a las
habilidades tcnicas. Se preparan de tal forma que, para lograr sus objetivos, los
equipos pasan por procesos simulados.
3) Juegos de mercado: Renen las mismas caractersticas que los juegos de proceso,
pero se orientan hacia actividades que reproducen situaciones de mercado.

14. Porque se realizan los programas de capacitacin y desarrollo. Para desarrollar las
habilidades de los empleados adems para

perfilarlos a nuevos puestos, las

organizaciones tienden a enriquecer las habilidades de sus mandos administrativos

fomentando su participacin activa en eventos de formacin, capacitacin, desarrollo y
actualizacin, as como foros, seminarios, congresos, paneles, encuentros, cursos,
talleres o conferencias.
15. Menciona los 4 estilos de aprendizaje.
Aprendizaje organizacional
Por observacin
Aprendizaje en equipos
Aprendizaje emocional
16. Que es la verificacin de referencia. sirve para verificar lo dicho por el candidato
durante el proceso de la entrevista, as como para cubrir ciertas lagunas. Proporcionan,

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adems, perspectivas externas de valor sobre el candidato y su ajuste potencial con el
puesto de trabajo que va a desempear.

17. Cules son los 3 asuntos ticos.

18. Que es la carta de recomendacin. es un documento hecho por una empresa o por
una persona en lo particular, en beneficio, generalmente de una persona, pero que
tambin abarca a empresas e incluso a productos y servicios.

19. Que pruebas de capacidad existen para predecir el desempeo del solicitante.
Psicomtricas
de personalidad
20. Cules son los 4 problemas de las referencias.
Identifica las posibilidades de que tengas una mala referencia. Se pueden
brindar las referencias a los posibles empleadores de dos maneras diferentes y
t debes identificar las probabilidades de que tengas una mala referencia.
Puedes pedirle un amigo o a un servicio que verifica las referencias que se
comunique con tus empleadores actuales o anteriores para descubrir qu dicen
acerca de ti. Si hay una gran probabilidad de que brinden una mala referencia, es
mejor que investigar ms all de las preguntas generales del cargo y las fechas
de trabajo.

21. Porque la satisfaccin laboral influye en la satisfaccin de la vida. Porque es uno

de los aspectos que ms importancia tiene para el trabajador es lo que respecta a la
satisfaccin que le produce la labor que desempea y los aspectos que rodean a su

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trabajo. Las teoras humanistas sostienen que el trabajador ms satisfecho es aquel
que satisface mayores necesidades psicolgicas y sociales en su empleo y, por tanto,
suele poner mayor dedicacin a la tarea que realiza. Una elevada satisfaccin de los
empleados en el trabajo es algo que siempre desea la direccin de toda organizacin,
porque tiende a relacionarse con los resultados positivos, con mayores ndices de
productividad, lo cual lleva al desarrollo empresarial.
22. Cul es la satisfaccin positiva y negativa.
23. Que factores influyen en la satisfaccin laboral.
o Variedad de habilidades,
o Identidad de la tarea,
o Significacin de la tarea,
o Autonoma,
o Retroalimentacin del puesto mismo

24. Como afecta la actitud del empleado en su entorno laboral

25. Caractersticas de insatisfaccin en el empleado.

o Salario bajo. Para que un trabajador se sienta satisfecho en su trabajo es fundamental
que reciba un salario justo.
o Mala relacin con los compaeros o jefes. En ocasiones, la mala relacin suele ser
causada por celos, envidias o recelos profesionales, o bien por comportamientos
excesivamente pasivos o competitivos por parte de alguno de los compaeros.
o En el caso de los jefes, suele deberse a una actitud prepotente y desconsiderada del
jefe hacia sus subordinados o por excesivas exigencias o cumplimientos de funciones
que no le competen al trabajador.

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o Incluso por celos profesionales y envidias que hacen que consideren a ciertos
empleados como una amenaza que podra sustituirles en su jefatura. Las malas
relaciones en el mbito laboral har que las personas sientan deseos de abandonar su
empleo.
o Escasa o nulas posibilidades de promocin. Cuando una persona ambiciosa con
aspiraciones profesionales est estancada en su puesto de trabajo y observa cmo
pasa el tiempo y, ni prospera ni asciende de categora, se sentir aptica e insatisfecha
ante su trabajo, pues no consigue lo que esperaba. Se produce un desequilibrio entre lo
que ella esperaba y lo que ha obtenido realmente.
o Personas inseguras. Personas que poseen poca confianza en s mismas, en sus
habilidades y aptitudes para desempear un trabajo. Sienten que son incapaces de
realizarlo correctamente o de adaptarse al entorno laboral, esto les provoca temor y una
profunda inseguridad e insatisfaccin.
o Dificultad para adaptarse al ambiente laboral. Hay trabajadores poco pacientes o
constantes que continuamente estn cambiando de empleo porque se cansan o
aburren de su trabajo con rapidez o, porque desean alcanzar objetivos profesionales en
un corto espacio de tiempo. Se sienten continuamente insatisfechos y necesitan
cambiar de ocupacin para intentar lograrlo.
o Malas condiciones laborales.

26. Cules son los tipos autoestima.

Autoestima alta e inestable
Autoestima baja y estable
Autoestima baja e inestable
Autoestima inflada

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27. En que consiste la teora de la autorregulacin.
Autorregulacin
La autorregulacin (controlar nuestro propio comportamiento) es la otra piedra angular
de la personalidad humana. En este caso, Bandura sugiere tres pasos:
Auto-observacin. Nos vemos a nosotros mismos, nuestro comportamiento y
cogemos pistas de ello.
Juicio. Comparamos lo que vemos con un estndar. Por ejemplo, podemos
comparar nuestros actos con otros tradicionalmente establecidos, tales como
"reglas de etiqueta". O podemos crear algunos nuevos, como "leer un libro a la
semana". O podemos competir con otros, o con nosotros mismos.
Auto-respuesta. Si hemos salido bien en la comparacin con nuestro estndar,
nos damos respuestas de recompensa a nosotros mismos. Si no salimos bien
parados, nos daremos auto-respuestas de castigo. Estas auto-respuestas
pueden ir desde el extremo ms obvio (decirnos algo malo o trabajar hasta
tarde), hasta el otro ms encubierto (sentimientos de orgullo o vergenza).
Un concepto muy importante en psicologa que podra entenderse bien con la
autorregulacin es el auto-concepto (mejor conocido como autoestima). Si a
travs de los aos, vemos que hemos actuado ms o menos de acuerdo con
nuestros estndares y hemos tenido una vida llena de recompensas y alabanzas
personales, tendremos un auto-concepto agradable (autoestima alta). Si, de lo
contrario, nos hemos visto siempre como incapaces de alcanzar nuestros
estndares y castigndonos por ello, tendremos un pobre auto-concepto
(autoestima baja)
Compensacin. Por ejemplo, un complejo de superioridad y delirios de grandeza.
Inactividad. Apata, aburrimiento, depresin.Escape. Drogas y alcohol, fantasas

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televisivas o incluso el escape ms radical, el suicidio. Lo anterior tiene cierta
semejanza con las personalidades insanas de las que hablaban Adler y Horney;
el tipo agresivo, el tipo sumiso y el tipo evitativo respectivamente.
Las recomendaciones de Bandura para las personas que sufren de autoconceptos pobres surgen directamente de los tres pasos de la autorregulacin:
Concernientes a la auto-observacin. concete a ti mismo!. Asegrate de que
tienes una imagen precisa de tu comportamiento. Concernientes a los
estndares. Asegrate de que tus estndares no estn situados demasiado alto.
No nos embarquemos en una ruta hacia el fracaso. Sin embargo, los estndares
demasiado bajos carecen de sentido. Concernientes a la auto-respuesta. Utiliza
recompensas personales, no auto-castigos. Celebra tus victorias, no lidies con
tus fallos.

28. Quien propusieron la teora de la expectativa.

Vctor Vroom

29. Cules son los 3 componentes de la teora de la expectativa

La teora de las expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar en
determinada forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto est seguido
por un resultado determinado y de lo atractivo de ese resultado para el individuo. En
trminos ms prcticos, la teora de las expectativas dice que un empleado se motiva
para ejercer un alto nivel de esfuerzo cuando cree que ese esfuerzo llevar a una
buena evaluacin de su desempeo; una buena evaluacin dar lugar a recompensas
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organizacionales, como bonificaciones, incrementos de salario o un ascenso; y las
recompensas satisfarn las metas personales del empleado. Por tanto, la teora se
enfoca en tres relaciones:
Relacin esfuerzo-desempeo: la probabilidad que percibe el individuo de que
ejercer una cantidad determinada de esfuerzo llevar al desempeo.
Relacin desempeo-recompensa: el grado hasta el cual el individuo cree que
desempearse a un nivel determinado lo conducir al logro de un resultado
deseado.
Relacin recompensas-metas personales: el grado hasta el cual las
recompensas

organizacionales

satisfacen

las

metas

necesidades

personales de un individuo y lo atractivas que son esas posibles.

30. En que se basa la teora de la equidad.

La teora de la equidad se basa en los procesos de comparacin social y en la
fuerza motivadora de la disonancia cognitiva de Festinger. Teora que defiende que
la motivacin es esencialmente un proceso de comparacin social en el que se tiene
en cuenta el esfuerzo y los resultados o recompensas recibidos por l y se compara
con los resultados y los esfuerzos realizados por otros. Adams (1965) ofreci una
formulacin ms elaborada dentro de un contexto laboral y organizacional. Seala 5
puntos relevantes en su formulacin terica.

31. Cules son los sndromes de las organizaciones ms importantes.

El acoso laboral o mobbing
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El Sndrome de Burnout

32. Que es el sndrome de burn out. (tambin llamado simplemente "Burnout " o
"sndrome del trabajador quemado") es un tipo de estrs laboral conocido como crnico.
Caracterstica :se caracteriza por un progresivo agotamiento fsico y mental, una falta de
motivacin absoluta por las tareas realizadas, y en especial, por importantes cambios
de comportamiento en quienes lo padecen.

33. Cules son los dos tipos de burn out.

Burn out activo
Se caracteriza por el mantenimiento de una conducta asertiva. Se relaciona con los
factores organizaciones o elementos externos a la profesin.
Burn out pasivo
Predominan los sentimientos de retirada y apata. Tiene que ver con factores internos
psicosociales.

34. Que es el mobbing o acoso laboral.

Tambin llamado a veces bullying laboral en algunos pases (como Mxico o Chile), es una
forma de maltrato laboral, principalmente psicolgico o moral.

35. Menciona dos tipos de mobbing o acoso laboral.

Acoso horizontal (ALH):
Acoso vertical descendente (ALV descendente o Bossing):
Acoso vertical ascendente: (ALV ascendente o mobbing inverso):
Acoso multidireccional
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36. Cul es el objetivo del reclutamiento.

El objetivo del reclutamiento es traer al mayor nmero de personas que renan los
requisitos del puesto o vacantes.

37. Menciona cual es el papel del reclutador.

En trminos generales puede ser en tres partes:
Abastecimiento de los Candidatos.
Gestin de trabajos y de la oferta.
La Publicacin del anuncio.

38. Que se evala en la atraccin del talento.

Las competencias laborales, aptitudes y habilidades que tiene el candidato que
pueden ser ms til a la organizacin

39. Que es el reclutamiento interno.

o La primera fuente de reclutamiento la constituye la base de datos interna dentro del
proceso y programa de desarrollo de personal y el plan de carrera. Se convierte en
un factor de motivacin para los empleados el poder planear su vida organizacional
teniendo la posibilidad de progreso y escala en la pirmide organizacional.

40. Que es el reclutamiento externo.

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o Una estrategia de contratacin externa es aquella en que un departamento de
recursos humanos buscar de manera sistemtica a los candidatos fuera de sus
propios empleados para cubrir los puestos.

41. Como define Chiavenato a la induccin.

Chiavenato (2002) define la induccin como: El primer paso para emplear a las
personas de manera adecuada en las diversas actividades de la organizacin,
pues se trata de posicionarlas en sus labores en la organizacin y clarificarles su
papel y los objetivos (Pg. 142)

42. Cuntos y cules son los tipos de induccin que existen.

Dos Tipos. General Y Especifica

43. Que aspectos incluye la induccin especfica

Presentacin entre los colegas.
Mostrar el lugar de trabajo.
Objetivos de trabajo del rea, estrategia, etc.
Ratificacin de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios.
Formas de evaluacin del desempeo.
Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de
jerarqua, etc.
Diagnstico de Necesidades de Aprendizaje.
Mtodos y estilos de direccin que se emplean.
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Otros aspectos relevantes del puesto, rea o equipo de trabajo. Mostrar
principales instalaciones de la organizacin
44. Menciona algunos aspectos que incluye la induccin.
Historia y evolucin de la organizacin.
Misin, valores y filosofa.
Instalaciones
Miembros del grupo ejecutivo
Los procesos productivos y sus productos
Los medios y oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, as como los
sistemas de reconocimiento
Puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas, funciones, relaciones con
otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo,
salario.
Reglamentos, cdigos e instrucciones existentes
45. Qu diferencia hay entre los incentivos y remuneraciones.
La diferencia es que los Incentivos o estmulos: son los pagos de la organizacin a
sus grupos de inters (en forma de salarios, prestaciones, premios, elogios,
oportunidades, reconocimiento, dividendos, precio, calidad, atencin, etctera).
Es decir, los incentivos se integran en el sistema de recompensas y castigos,
mediante el que la organizacin busca dirigir las acciones de quienes en ella
trabajan. La gerencia necesita instituir un sistema de recompensas y castigos para
reforzar el deseo en los empleados de realizar las tareas primordiales de la
organizacin, as como para desalentar conductas y actitudes que puedan perjudicar
sus resultados.
46. Cul es la definicin de comportamiento.

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Es el conjunto de actos exhibidos por el ser humano y determinados por la cultura,
las actitudes, las emociones, los valores de la persona y los valores culturales, la
tica, el ejercicio de la autoridad, la relacin, la hipnosis, la persuasin, la coercin
y/o la gentica

47. Que es el comportamiento organizacional. CO, es el campo de estudio que investiga

el efecto que los individuos, los grupos y la estructura tienen en la forma de actuar de la
organizacin, y su propsito es mejorar el desempeo de sta.

48. Que estudia el comportamiento organizacional como determinante. Estudia el

comportamiento humano en el lugar de trabajo, la interaccin entre las personas y la
organizacin misma. El comportamiento organizacional es una disciplina, ello significa
que tiene un campo de estudio bien definido, con un acervo comn de conocimientos.
La cual estudia tres determinantes de la conducta en la empresa: individuos, grupos y
estructura
49. A nivel individual, que estudia el comportamiento organizacional.
Visualiza el comportamiento organizacional de un individuo como parte integrante de
la fuerza laboral de la organizacin. Esta perspectiva puede ser subjetiva, en tanto

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es posible que el individuo est incorporado a la organizacin de tiempo atrs o sea
una contratacin reciente. Adems, su comportamiento en el trabajo depender de
caractersticas personales, como su edad, sexo, estado civil y condicin fsica; de
caractersticas de personalidad, como su estabilidad emocional, actitud, objetividad y
valores; de caractersticas de formacin, como su nivel de preparacin, experiencia,
destreza y habilidades, y de la posicin que ocupe en la jerarqua organizacional: en
la medida en que el individuo ocupe un puesto de mayor responsabilidad, su
comportamiento influir ms en los procesos de toma decisiones

50. Que es el comportamiento organizacional de grupo.

Enfoca el comportamiento de la organizacin de acuerdo con la habilidad de sus miembros
para desarrollar, apoyar y dirigir grupos y equipos que permitan alcanzar las metas
organizacionales. Para que las iniciativas destinadas al manejo efectivo de este recurso
funcionen, es preciso: saber en qu circunstancias es conveniente integrarlo y cul es el tipo
que debe adoptar; participar o encauzar el establecimiento de metas claras de desempeo;
definir la forma para interactuar; perfilar un proceso de toma de decisiones acorde con su
estructura; solucionar los conflictos, aminorar el estrs, y evitar en lo posible las crisis;
amalgamar las responsabilidades individuales y de conjunto para el ejercicio de un liderazgo
autntico; y evaluar el desempeo de todos y cada uno de los integrantes de la organizacin
tanto en bloque como particularmente para determinar el grado de logro de las metas
establecidas y, cuando sea necesario, emprender las acciones necesarias para corregir el
rumbo.

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