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CASO SUZUKI

INTRODUCCIN.
En este caso compararemos la Gestin de Recursos Humanos desde dos perspectivas
diferentes; el modelo de Gestin japons y el modelo occidental, en el mbito de un
Campeonato del Mundo de Rallys en el automovilismo.
Tambin intentaremos dar respuesta a la siguiente pregunta: Competir en un equipo que
trabaja segn un modelo de gestin japons presenta ventajas que pueden ayudar
a ganar un Campeonato del Mundo de Rallys frente a un modelo de gestin occidental?
Para ello nos centraremos en analizar el caso del equipo japons Suzuki Motorsport, y
compararlo con el equipo de competicin occidental Seat Sport. Resulta interesante establecer
esta comparacin ya que Espaa, junto con Italia, son los pases que ms se alejan de la
filosofa japonesa de trabajo de un equipo de competicin. El conocer como trabajan los equipos
de Seat y de Suzuki, nos permite acumular una serie de conocimientos para tratar de localizar
aquellos elementos que permitan una mejora del rendimiento del equipo en un caso y otro.
A modo de introduccin y antes de establecer cualquier comparacin, en el entorno de la
gestin de un equipo de competicin occidental, podemos diferenciar distintos pases en funcin
de su mentalidad o filosofa de trabajo, hacia la filosofa japonesa. Por una parte Espaa e Italia;
por otra parte Francia, Alemania, Finlandia y Suecia y finalmente Inglaterra, el pas ms prximo
a esta filosofa, tambin llamada Poltica de las 5 S y cuyas caractersticas se resumen en la
Tabla l
Para entender la filosofa de trabajo japonesa es necesario hacer referencia a la Poltica de las
5 S, tcnica para aplicar a un equipo u organizacin y que se utiliza para establecer y mantener
mejoras con el compromiso de toda la organizacin.
TABLA 1. PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5 S
PILARES DE LA POLJTICA DE LAS 5 S

SEITON

Organizacin. Diferencia entre los elementos necesarios e


innecesarios en el lugar de trabajo y descartar estos ltimos.
Orden. Poner las cosas en orden de los elementos necesarios.

SEISO

Limpieza. Mantener limpias las maquinas y las herramientas de trabajo.

SEIRI

SEIKETSU Estandarizacin. Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y


practicar continuamente los tres pasos anteriores, es decir,
mantener la limpieza de la persona con utilizar ropa de trabajo
adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como
mantener un entorno de trabajo saludable y limpio.
SHITSHKE Disciplina. Ser auto disciplinado y crear el hbito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estndares y seguir los
procedimientos en el taller o lugar de trabajo.
Fuente : elaboracin propia
Estos pilares nos permitirn hacer un anlisis de las diferentes filosofas en la gestin de un
equipo de competicin, nos sern tiles para entender mejor las caractersticas de cada uno de
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los equipos y obtener una conclusin clara y significativa de cada una de ellas. De este modo,
nos permitir valorar si, para ganar un Campeonato del Mundo de Rallys, un equipo que trabaja
segn un modelo de gestin japons presenta ventajas frente a un equipo occidental.
El objeto de anlisis ser los "manufacturing teams" o equipos oficiales de los fabricantes de
automviles. Estos equipos tienen las siguientes caractersticas:
Tienen una estructura de organizacin bien definida.
Funcionan segn unos parmetros fcilmente identificables (tanto los equipos
occidentales como los equipos japoneses)
Estn formados por unas 40 personas (los ms pequeos) a unas 150 personas (los
ms grandes).
Actualmente solo es posible ganar un Campeonato del Mundo de Rallys con un equipo de estas
caractersticas. A priori puede parecer que la gestin del trabajo en un equipo de rallys japons
permite alcanzar un mayor rendimiento, pero la historia no lo demuestra, ya que en los ltimos
siete campeonatos del mundo, los cuatro primeros han sido ganados por equipos japoneses
(Mitshubishi y Subaru) y los tres ltimos por un equipo occidental (Peugeot).
Aunque tendramos que tener en cuenta otros factores como la competitividad del vehculo y del
piloto, trataremos de identificar aquellos parmetros del modelo de gestin japons que
implican una mejora del rendimiento del equipo y pueden dar una ventaja competitiva frente a los
equipos occidentales.
MODELO DE GESTION JAPONES: SUZUKI
MOTORSPORT Espritu Suzuki: compromiso y cultura
de equipo
La experiencia vivida en el equipo Suzuki y el "feedback" recibido es completamente diferente
al de un equipo occidental; como si se tratara de otro mundo.
El clima o atmsfera que reina en el equipo Suzuki es de orden, control, disciplina, trabajo,
equilibrio y donde se permite que las cosas fluyan con naturalidad y sin demasiada presin. Se
transmite una gran sensacin de seguridad y confianza en todo el entorno; en el equipo, en los
mecnicos, en los ingenieros, en los directores de cada departamento, en los procedimientos de
trabajo y en el mtodo con la implicacin del presidente que participa en crear este clima y en
motivar a todo el personal.
El objetivo esta claro: se exigen resultados deportivos; ya que el cumplimiento de este objetivo
tiene como repercusin el aumento de las ventas de Suzuki en Europa y en Asia. As de fcil!
Esta es una diferencia fundamental y bsica en el momento de plantear y entender el mundo de
la competicin entre un equipo japons y un equipo occidental. En este ultimo, los objetivos o
no estn claros o no son acordes con la realidad, es decir, se plantea un objetivo que
claramente parece ms un sueno que establecido en funcin de los recursos, las posibilidades,
la competitividad del vehculo y de la tecnologa.
Adems de plantear objetivos inalcanzables, en el equipo Seat no se realiza el esfuerzo
mximo necesario que se requiere para llegar un poco mas lejos de las posibilidades reales del
equipo. Y no nos referimos a trabajar muchsimas horas, sino a conseguir objetivos. El
resultado es que a medida que avanza la temporada, y la realidad demuestra que segn el
planteamiento
establecido el objetivo planteado es inalcanzable, el personal va perdiendo la motivacin,
necesaria
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para conseguir realizar acciones excepcionales que pudieran compensar la falta de


competitividad
competitividad del vehculo.
Tambin, es difcil que el personal en Seat crea en las decisiones tomadas por los directivos, en
los objetivos, en el equipo o en el futuro. La razn es que se cambia de estrategia, de
especialidad
(de rallys a circuitos), de pilotos, etc. cuando no se consiguen los resultados esperados.
En contraposicin el modelo de gestin japons presenta una enorme ventaja. Existe una base
muy slida sobre la que crece el equipo con reuniones de todo el equipo con el presidente de
Suzuki Sport. Se plantean objetivos difciles y ambiciosos pero alcanzables, que obligan a
realizar una planificacin de los prximos cuatro anos muy precisa y a optimizar el rendimiento de
todos los recursos.
En japons hay una frase metafbrica "JIN-BA-ITTAI", que significa "siendo un hombre y un
caballo en el mismo cuerpo". Se dice a los pilotos que para ganar el Campeonato lo ms
importante es que cada uno y las "Suzuki Machines" estn unidos en el mismo cuerpo. Y eso
significa que se debe conducir "la maquina" a la perfeccin y que cada uno debe dar lo mejor de
s mismo y lo mximo para ganar el Campeonato.
Estas acciones ayudan a que siempre se tenga presente la razn de ser del equipo y su
estrategia, se cree en el equipo y crece sobre una base slida. En este sentido existe en todos
los miembros del equipo una fuerte sensacin de pertenencia al equipo Suzuki. Se inculca la
idea desde el inicio de que "cada miembro del equipo es un embajador de Suzuki por todo el
mundo".
Trabajo en equipo. Colaboracin y comunicacin
Este clima genera un gran compaerismo entre los pilotos del equipo. Esta es una diferencia
importante respecto a cualquier equipo occidental, donde se acostumbra a considerar al
compaero de equipo como el rival numero uno, el enemigo. En los equipos occidentales no
hay comunicacin entre los pilotos del equipo, no hay trabajo en equipo y se acostumbra a
trabajar en secreto para evitar que el otro piloto descubra las mejoras que pueda incorporar a su
vehculo. Este mtodo es tpico sobretodo en los equipos espaoles e italianos. Una pena!
En el equipo Suzuki se genera lo contrario. Es frecuente organizar jornadas de pruebas en las
que cada piloto acompaara como copiloto a los otros pilotos del equipo. El objetivo es que cada
uno pueda ver la tcnica de los otros, para poder aprender aquellos secretos de la tcnica de
conduccin que puedan mejorar.
Al acabar el da, se realiza una sesin de una hora con todos los ingenieros japoneses para
analizar los datos tornados y poder analizar a la perfeccin que piloto utiliza la mejor tcnica en
cada metro del circuito, sin secretos; de este modo se genera un clima de colaboracin en el
trabajo. El compaero de equipo no es un rival, es un aliado. Esta idea la han conseguido
inculcar con xito en poco tiempo en todos los pilotos del equipo.
Sin ninguna duda, este sistema de trabajo en equipo empleado por Suzuki, potenciando una
gran comunicacin, presenta grandes ventajas a la hora de realizar el trabajo de desarrollo del
vehculo, ya que se consigue alcanzar un nivel superior de evoluci6n y de estrategia para
preparar los neumticos y los reglajes despus del reconocimiento de los tramos previos a cada
rally.
Una de las acciones ms interesantes y provechosas es la de realizar una reunin despus de
cada da de pruebas con todos los jefes de los departamentos implicados (motor, cambio,
direccin, chasis, suspensin), con los ingenieros, los responsables de direccin y coordinacin,
el presidente de Suzuki Works Techno y pilotos y copilotos. Estas reuniones suelen durar de
una a dos horas, y se repasan detenidamente todos los cambios y mejoras que se han realizado
a lo largo del da, los problemas surgidos y la propuesta de soluciones y nuevas mejoras para la
prxima prueba.

Estas reuniones sirven para estar al corriente de cualquier cambio, problema o solucin y ganar
tiempo para encontrar soluciones a los problemas. Nunca se estrenara en una competicin una
solucin a un problema o una novedad tecnolgica cuya fiabilidad y rendimiento no hayan sido
estrictamente probadas en una sesin de pruebas.
En estas reuniones es gracioso observar a todo el equipo de ingenieros japoneses que no
paran de escribir; escriben todo lo que se comenta en la reunin.
Este aspecto falla generalmente en los equipos occidentales que acostumbran a utilizar
soluciones en competicin que no han sido verificadas por problemas de tiempo y que
acostumbran a dar muy malos resultados.
El sistema de reuniones no se utiliza en Seat Sport ni en la mayora de equipos occidentales.
Es un gran inconveniente, ya que la informacin se encuentra dispersa en varias personas y
hace retrasar la toma de decisiones. En muchos casos las decisiones tomadas o no son
acertadas o no se llevan a cabo, ya que cada ingeniero solo esta al corriente de aquellos
aspectos de los que es responsable por falta de comunicacin y puesta en comn.
"Timing" diario
En un equipo occidental predominan mas las acciones improvisadas, fruto de acciones
individuales y en muchos casos generadas por la intuicin o por un 'golpe de inspiracin', que
las acciones fruto de un meticuloso proceso de reflexin, comunicacin y planificacin, como es
caracterstico en un equipo japons.
En el equipo japons todo esta tan planificado y estudiado al detalle que, tan solo llegar al pas
en donde se disputara el rally, lo primero que se hace es organizar una reunin con todo el
equipo, y se repasa el horario de los diez das siguientes. Se entrega a cada persona un
"Planning" de tamao bolsillo (previamente ya enviado por Internet), perfectamente
encuadernado y plastificado para que todo el mundo lo lleve encima en todo momento. En el
Planning esta indicado que debe hacer cada persona del equipo durante diez das, minuto a
minuto; la ropa que debe usarse para cada ocasi6n: viaje, verificaciones tcnicas del vehculo,
cenas, trabajo, tiempo libre, etc. Otro aspecto sorprendente es la extremada puntualidad de los
japoneses, nunca llegan ni un segundo tarde.
Estructura de organizacin: jerarqua y Ordenes
Uno de los hechos ms sorprendentes aconteci durante la presentacin del equipo en Tokio. A
parte de la presentacin mundial del equipo a la prensa, tambin era la oportunidad para
conocer a todos los compaeros japoneses del equipo. Lo sorprendente era que uno de los
ms altos cargos del equipo era llamados por sus compaeros "numero dos". Su nombre es tan
largo que generalmente es llamado segn la posicin que ocupa en la jerarqua de Suzuki
Sport. Este es el ingeniero de mas alto cargo, por detrs del ingeniero que ocupa el cargo de
director de Suzuki Sport ("numero uno").
Este aspecto es indicativo del grado de importancia otorgado a la estructura de la
organizacin, donde la jerarqua esta muy bien definida. Cada miembro del equipo conoce y
asume perfectamente la posicin que ocupa en esta estructura, e intenta realizar su trabajo a la
perfeccin, potenciado por la gran comunicacin que existe entre todos ellos. Este sistema
permite mejorar mas rpidamente.
Tambin es sorprendente que el director de Suzuki Sport, sea el primero en participar y
proponer soluciones en las reuniones posteriores de los das de pruebas o al finalizar un rally.
Aqu es notable la diferencia respecto a un equipo occidental, donde el director del equipo
generalmente observa las cosas a cierta distancia, y muchos detalles, que a menudo pueden
ser de vital importancia, le pasan por alto. Sin ninguna duda este mtodo empleado por el
equipo japons aporta ventajas importantes en la mejora del rendimiento del equipo.
Siempre pensando en mejorar...
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En la forma de actuar de los japoneses sorprende, en alto grado, el hecho de que la cabeza
nunca les para de funcionar, siempre estn pensando en como mejorar. Esta es una diferencia
con un equipo occidental y una ventaja muy importante para aumentar el rendimiento. Durante
un rally hay muchos imprevistos, y cuantas ms cosas estn bajo control, menor es la
posibilidad de cometer errores.
Para tratar de reducir los errores se establecen estndares y se siguen procedimientos de
trabajo establecidos, ya sea en el lugar habitual de trabajo (Suzuki Japn), en los talleres
('Workshop") que se montan en cada pas donde se traslada el equipo para disputar un rally, o
en el lugar de trabajo organizado durante el rally ("Service"). Se cultiva una gran autodisciplina
para llevarlo a cabo. Esto hace referencia al "Shitshke", o disciplina, uno de los pilares de la
Poltica de las 5 S que tambin incluye la formacin en el habito de comprometerse con todos
los principios bsicos.
Mejora del rendimiento en un equipo occidental: subequipo especializado, cohesin
Como hemos indicado anteriormente, en el equipo japons se da un alto grado de importancia a
la estructura de la organizacin. La jerarqua este muy bien definida y hay un alto grado de
comunicacin entre los distintos niveles. Se potencia el trabajo en equipo y se puede observar
una excelente relacin entre los diferentes departamentos (motor, transmisin, chasis,
suspensiones...). Esto no siempre ocurre en los equipos occidentales; en el caso de Seat Sport
incluso en algunas ocasiones se poda generar rivalidad entre diferentes departamentos, hasta
el punto de que un departamento poda llegar a entorpecer el trabajo de otro.
En mas de una ocasin la reaccin, frente algn problema mecnico aparecido durante el rally,
era un cruce de acusaciones entre distintos departamentos, en lugar de dirigir todos los
esfuerzos conjuntos para tratar de solucionarlo por la falta de buen entendimiento o
comunicacin entre ellos y se podan generar situaciones donde se imponan los objetivos
personales por delante del objetivo global del equipo y las responsabilidades quedaban diluidas
sin analizar los problemas.
La ultima participacin oficial de Seat Sport en una competicin de rallys fue durante el
Campeonato de Espaa 2001 con el Seat Crdoba WRC. El coche ya haba quedado desfasado
respecto a la competencia, debido a que el desarrollo del vehculo estaba en el limite de
evolucin y era necesario el diseo de un nuevo chasis para seguir evolucionando y poder
acercarse a la competencia. Durante esta ultima temporada de Seat en los rallys, a pesar de
este importante lastre de contar con un coche de diseo anticuado y desfasado, se consiguieron
buenos resultados puntuales debido a que se consigui una gran cohesin entre todos los
miembros del equipo. Se utilizaron muchos de los recursos del Campeonato del Mundo de
Rallys para crear un sub-equipo dentro de Seat Sport. A efectos prcticos era como un pequeo
equipo dentro de un equipo enorme, un equipo pequeo y muy cohesionado.
En este caso se consiguieron evitar algunos de los problemas tpicos del funcionamiento de la
gran organizacin. El ingeniero responsable del proyecto era una persona joven, con poca
experiencia pero con mucha disciplina, muy metdico, con las ideas muy Claras y muy
trabajador. Siempre con la libreta en la mano apuntando todos los comentarios del piloto, al estilo
japons. Tanto el jefe de mecnicos, como los mecnicos eran excelentes profesionales, de
los ms competentes y este aspecto, unido a la gran cohesin y comunicacin entre piloto,
copiloto y los dems integrantes del equipo, dio como resultado un equipo muy cohesionado y
con un alto grado de motivacin.
Con un subequipo de estas caractersticas se consigue que las responsabilidades de cada
miembro queden ms bien definidas y ms claras, y al estar el equipo integrado por pocas
personas (aproximadamente quince), todos se impliquen mucho mas, lo vivan y sientan el
proyecto como suyo. La comunicacin entre pilotos, ingenieros y mecnicos es ms fcil y
fluida. En estas condiciones especiales, se perciba que todos daban lo mximo, incluso ms.
Aunque como veremos a continuacin, los problemas no desaparecen, ya que la convivencia
con el "equipo grande", es decir, con el resto de la organizacin sigue existiendo.
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Con este equipo se consiguieron algunos resultados puntuales espectaculares, como por
ejemplo en la nica participacin del equipo, en un rally del Campeonato del Mundo (Rally
Catalua - Costa Brava 2001), en el que durante la primera etapa el equipo estaba situado por
delante de la mayora de equipos oficiales del mundial, contra coches a priori ms modernos y
ms competitivos que el Seat Crdoba WR; incluso siete segundos por delante de Carlos Sainz.
El Seat solo fue superado por los invencibles Citroen y Peugeot, y fue el primer coche con
neumticos Pirelli. En un rally de asfalto del Campeonato del Mundo nunca se haba conseguido
realizar unas clasificaciones parciales tan buenas.
Este hecho demuestra que se puede mejorar el rendimiento de los grandes equipos oficiales,
con la creacin de subequipos, ya que se consiguen reducir todos los inconvenientes presentes
en la gestin de un equipo y se pueden llegar a conseguir excelentes resultados.
Pero esta formula no es la correcta ni definitiva, ya que en muchas operaciones este subequipo
debe interaccionar con las diferentes secciones de la organizacin principal; el Departamento de
Cambios debe preparar la caja de cambio y entregarla a los mecnicos del coche para que la
monten, y lo mismo ocurre con el motor y otras partes mecnicas. Y es en esta interaccin
donde surgen los problemas, ya que el resto de la organizaci6n sigue funcionando segn los
malos hbitos comentados anteriormente.
Si todos los miembros de la organizacin que, directa o indirectamente, estn
relacionados con la competicin no se comprometen, no viven la situacin, no
se entregan al mximo, y no existe una uni6n y una complicidad entre ellos, nunca se
puede llegar a ganar.
Profesionalidad. Especializacin en los trabajos y rapidez en la introduccin de mejoras
La sensacin en el equipo japons Suzuki es que todo el personal es muy competente y
profesional. Todos cumplen con su trabajo a la perfeccin y lo ms importante es que se
cumplen los objetivos que se van planteando. Existe una gran disciplina en el cumplimiento de
las normas de funcionamiento y en los procedimientos, y se crean buenos hbitos (Shitshke).
Todos son muy trabajadores, y en ningn momento se puede or ni una sola queja.
En cambio, en un equipo occidental en general se trabaja con menos intensidad y menos
horas, y aun as es frecuente or quejas por trabajar demasiado o por tener que realizar algn
trabajo que exija un alto grado de esfuerzo y concentracin.
En un equipo occidental tambin hay personas que son excelentes profesionales y algunos que
no lo son, con diferentes grades de profesionalidad, mientras que en un equipo japons hay
mucha ms uniformidad.
En el equipo japons todo el mundo es muy serio y competente en su trabajo, mientras que en
el equipo espaol son frecuentes las bromas mientras se trabaja; a veces demasiadas.
En el equipo japons se fijan las responsabilidades de cada persona de forma detallada con
especialistas para cada una de las actividades y las partes mecnicas del vehculo. A cada rally
se desplaza desde Japn un ingeniero especialista para cada una de las partes mecnicas
bsicas del vehculo: motor, cambio, transmisin, suspensin, chasis, instalacin elctrica, y un
informtico para la adquisicin y anlisis de los datos procedentes de la telemetra.
Generalmente el responsable y especialista de una determinada parte mecnica del vehculo es
el mismo ingeniero que ha diseado, ha seguido la fabricacin y realiza el desarrollo. Esto es
muy positivo en un equipo de competicin, principalmente porque cuando el piloto tiene alguna
idea sobre mejoras que podran introducirse en alguna de las partes del vehculo, se dirige
directamente al ingeniero responsable del elemento mecnico determinado. La comunicacin es
muy rpida y efectiva, y la bsqueda de soluciones se realiza prcticamente al momento.
Creacin de procedimientos. Respuestas rpidas: efectividad
El proceso para la bsqueda de soluciones es distinto durante un rally. Cualquier comentario,
idea de mejora o problema detectado durante un tramo se comunica siempre al ingeniero
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responsable del vehculo completo. Este ingeniero no es especialista en ninguna parte del
vehculo, y sus conocimientos sobre la mecnica del vehculo son globales. Este ingeniero,
inmediatamente en el momento en que el piloto le comunica la idea o problema, se dirige al
especialista determinado. El especialista le comunica la solucin, entonces el ingeniero
responsable del vehculo completo se dirige al jefe de mecnicos (es llamado mecnico n1) y le
comunica como resolver el problema o como introducir una determinada mejora. Posteriormente
el "mecnico n1" dirige el trabajo del equipo de mecnicos, a la vez que trabaja con ellos.
Durante un rally, los mecnicos solo pueden trabajar con el coche durante los "Service"
(Parques de asistencia). Los Service se realizan como mximo cada 60 kilometres de tramos
cronometrados. Actualmente el reglamento del Campeonato del Mundo obliga a que el
emplazamiento del "Service" sea fijo durante todo el rally, para evitar el desplazamiento de
centenares de camiones e instalaciones de un lugar a otro.
Los "Service" son siempre de 20 minutos, excepto el del final de cada etapa que es de 45
minutos, por lo que todas las operaciones que se deben realizar y procedimientos deben estar
muy bien estudiados y la comunicacin entre los distintos miembros del equipo rpida y
efectiva.
Este es un punto fuerte del equipo japons. El ejemplo de ello es que durante el Rally de
Turqua 2003 cambiaron la caja de cambio del vehculo en 17 minutos. Durante los 20 minutos
que dura el "Service" a parte de cambiar la caja de cambio (17 minutos) cambiaron los
neumticos, repasaron todo el vehculo y descargaron los datos de la telemetra.
Un equipo occidental esta bastante lejos de este nivel de efectividad. Generalmente no existen
unos procedimientos perfectamente definidos para realizar todas las operaciones ya que las
acciones son improvisadas. En las situaciones limite donde no hay tiempo para pensar y hay
que actuar de forma automtica segn los procedimientos previamente estudiados y
entrenados, los japoneses consiguen optimizar el tiempo y la efectividad. Por contra, en el
equipo occidental se viven situaciones de caos y nervios, que acostumbran a provocar errores.
La falta de especializacin es una caracterstica que resta efectividad en un equipo occidental y
retrasa el tiempo de actuacin para resolver problemas. Todo el mundo sabe y hace de todo, y
no hay nadie que sepa mucho de algo. Tambin es un inconveniente no disponer de una
estructura organizada segn el grado de poder y responsabilidad bien definida para dinamizar la
toma de decisiones, y que favorezca una comunicacin eficaz con respuestas rpidas y efectivas
frente a los diferentes problemas que aparecen durante un rally.
Orden ("Seiton") y limpieza ("Seiso"): un habito en la organizacin
Otra de las caractersticas bsicas del equipo japons para poder realizar este tipo de
operaciones en un tiempo mnimo es el orden ("Seiton") y la limpieza ("Seiso"). El puesto de
trabajo siempre esta en orden, aspecto importante en el rea de trabajo del Service. Cuando el
equipo se instala en el espacio del Service que la organizacin le cede, se cubre todo el suelo
con unas enormes lonas, para poder trabajar mas a gusto, ya que muchas operaciones
requieren que los mecnicos se deslicen por el suelo para poder acceder a los bajos del coche.
Despus se instala una gran carpa para cada uno de los coches del equipo (en total cuatro),
para que los mecnicos puedan trabajar a la sombra o protegerse de la lluvia. Esto es algo
habitual en la mayora de los equipos de diferentes nacionalidades. Lo que nicamente hace el
equipo japons es pintar en el suelo (encima de la lona) con cintas adhesivas, lneas de
diferentes colores. Estas Lneas sirven para delimitar zonas y para marcar recorridos. Unas
lneas delimitan la zona de trabajo de los mecnicos, para que nadie que no sea imprescindible
entre en el recinto y pueda obstaculizar el trabajo de los mecnicos ya que trabajan contrarreloj
durante el Service.
Cuando acaba el tiempo de Service y el vehculo ya ha salido para dirigirse hacia el siguiente
tramo, el mecnico n1 marca en una gran pizarra situada en el interior de uno de los camiones
de recambios todo el material que se ha gastado, la referencia y la cantidad para que todos lo
vean. A continuacin se precede a limpiar las lonas del suelo con agua a presin y a ordenarlo
todo de nuevo para cuando el vehculo regrese de los tramos cronometrados.
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En la fabrica de Suzuki en Japn los trabajadores dedican veinte minutes al da a limpiar el


lugar de trabajo, con el objetivo de que todo este en condiciones, para poder trabajar a gusto.
La limpieza estandarizada es otro principio bsico de la Poltica 5S, mantener el orden y la
limpieza en la organizacin, con el objetivo de convertirlos en un habito de la organizacin
("Seiketsu").
Estos pilares de la Poltica 5S que son el orden, la limpieza y la limpieza estandarizada
colaboran a aumentar el rendimiento de un equipo de rallys japons frente a los equipos
occidentales. Bsicamente porque durante la competicin todos los trabajos se deben realizar a
contrarreloj, y es muy importante que la zona de trabajo (el Service) permanezca en perfectas
condiciones de uso en todo momento y que todo este perfectamente ordenado para encontrar lo
que se necesite, ya sean herramientas o recambios, lo mas rpidamente posible y ganar
espacio de movimiento y de trabajo para los mecnicos. Cada segundo que se gana en el
Service puede ser vital para tener el vehculo en perfectas condiciones para el siguiente tramo.
Orden y discipline: confianza en el mtodo
Un inconveniente de un equipo occidental, es que no dispone de los procedimientos adecuados,
de buenos hbitos y una distribucin de responsabilidades bien definida. El piloto asume todas
las responsabilidades: el control estricto de los cambios introducidos en el vehculo, mejoras
que deben realizarse, y verificar que cada persona que trabaja en el coche cumpla con su
trabajo. Es habitual que algunas mejoras pedidas por el piloto no se realicen, y en cambio se
realicen otras de forma improvisada que no estaban previstas.
Esto obliga al piloto a llevar siempre encima una libreta donde realiza listas de todos los trabajos
que hay que realizar en el vehculo, e ir tachndolos de la lista conforme verifica que ya se han
realizado. Si no se realiza este control estricto por parte del piloto pueden aparecer sorpresas
desagradables durante la competicin.
En un equipo japons esto no sucede. En pocos das de trabajar con el equipo Suzuki, la
confianza generada en el equipo, en los procedimientos, en el mtodo de trabajo y en el clima
de orden y disciplina, es tan grande, que en ningn momento se hace necesario verificar las
condiciones del vehculo antes de un rally. Todo esta siempre en su sitio, no hace falta repetir
las cosas, y la primera vez que se indican, seguro que se realizan a la perfeccin todos aquellos
cambios que pide el piloto. Esto es una gran ventaja para el piloto, que puede concentrarse
exclusivamente y al 100% en la conduccin y en las 'notas' de los tramos cronometrados.
A diferencia de un equipo occidental, donde las listas de control las debe realizar el piloto los
das previos al rally, para eliminar el temor de que queden cosas por hacer, en el equipo japons
las listas se hacen despus del rally o de un da de pruebas, y el objetivo tambin es diferente.
En el equipo japons las listas no se realizan para tener la seguridad de que todos los trabajos
se han realizado, ya se da por hecho con absoluta seguridad, sino que el objetivo es detallar
todo lo que ha fallado durante el rally o lo que se puede mejorar, para prepararlo para el
siguiente rally o da de pruebas. Esto es una gran diferencia! (el problema sera volver a trabajar
con un equipo occidental, y en el peor caso espaol o italiano, despus de acostumbrarse a la
metodologa japonesa).
Descartar los elementos innecesarios ("Seiri")
Observando con atencin el Suzuki Ignis de competicin, llama la atencin que en el interior
solo hay lo imprescindible, lo realmente til, y a la vez no falta nada. Todos los mecanismos son
muy simples, muy prcticos y muy efectivos.
Claramente, la filosofa de diseo del Suzuki Ignis sigue el primer paso de la Poltica 5 S
("Seiri"). Este principio seala que los japoneses descartan los elementos innecesarios, y se
centran en aquello realmente til. Esta filosofa encaja muy bien con las necesidades de la
conduccin en un rally, donde realmente el piloto necesita tener un acceso perfectamente
cmodo y rpido con cinco elementos: volante, pedales, palanca de cambio de marcha, freno de
mano, botn de parada y puesta en marcha del motor (por si se cala el motor), y el interruptor de
las luces debe ser fcil de accionar (sobretodo para quitar los focos de largo alcance cuando la
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niebla es intensa, y el reflejo deslumbra.


Esta accin on-off puede producirse cada diez segundos aproximadamente durante varios
kilmetros de tramo. El hecho de contar solamente con los elementos necesarios en el radio de
accin de los brazos del piloto es algo que proporciona una importante ventaja facilitando la
conduccin al lmite.
Esto es algo que varios de los equipos occidentales no acaban de entender, como es el caso del
Seat WRC, en el cual en el panel de mandos del piloto haba tal cantidad de botones que los
ingenieros redactaron un escrito de diez pginas indicando para que servia cada uno. Y la
mayora eran botones que nunca se utilizaran en un tramo cronometrado. Como por ejemplo,
una pantalla que mostraba mediante graficas las presiones instantneas de los diferenciales
delantero, central y posterior. Toda esta informacin es til para que los ingenieros la analicen
en el Service o al final de rally, pero nunca durante un tramo cronometrado.
Haciendo referencia a la conduccin del Suzuki, una observacin que realmente sorprende es
que cuando el coche esta en funcionamiento por carretera normal, se puede hablar
perfectamente sin la necesidad del uso de intercomunicadores entre piloto y copiloto. Esto es
algo que parece imposible en un coche de rallys por el ruido que se genera en el interior. Esta
comodidad acstica y fsica es excepcional, y nunca se ha visto anteriormente en un coche de
competicin de una marca occidental.
Reducida capacidad de improvisacin
Por otro lado existe un aspecto que en algunas ocasiones puede conseguir un resultado puntual
excelente por parte de un equipo occidental. Esta es la capacidad de improvisacin, dentro del
'desorden' caracterstico de los equipos occidentales y el tomar decisiones, como por ejemplo
mejoras introducidas en el coche, fruto de la intuicin y de la imaginacin, potenciadas por esta
mayor capacidad de improvisacin respecto a los equipos japoneses.
Tambin puede ser una ventaja para encontrar una solucin de emergencia frente a un
problema mecnico no previsto durante una competicin, o en el caso de escoger neumticos
para el tramo siguiente en pocos segundos, con informacin contradictoria. Curiosamente, en el
equipo Seat Sport cuando se toman decisiones improvisadas de este tipo, se acostumbra a
acertar la mayora de las veces. En cambio, en el equipo japons se generan menos situaciones
que se tengan que resolver con decisiones improvisadas, pero en las pocas veces que se han
tornado, la decisin ha sido errnea.
Como conclusin de este apartado, podemos afirmar que los equipos occidentales son capaces
de resolver las situaciones imprevistas que se pueden presentar durante un rally con mayor
xito que un equipo japons, ya que al no trabajar con un orden, una disciplina y unos
procedimientos de trabajo establecidos y bien estudiados como en el caso de los japoneses,
estn mejor habituados a tomar decisiones improvisadas dentro del caos que en muchos
casos representa la forma de trabajar de un equipo occidental. Esta forma de improvisar
decisiones a medida que se presentan las diferentes situaciones, y al no seguir unos
procedimientos y mtodos de trabajo de forma estricta y regular, ya forma parte del
funcionamiento natural de un equipo occidental.
Si bien es cierto que en un equipo japons se presentan muchas menos situaciones
imprevisibles, ya que el mantenimiento del orden y la limpieza es un habito en la organizacin,
el disponer de los procedimientos adecuados para todas las operaciones, reduce mucho la
posibilidad de presentarse una situacin que tenga que solucionarse de forma intuitiva con una
decisi6n improvisada.
La forma de actuar de un equipo occidental puede, en alguna ocasin, hacer que se consiga
un resultado puntual espectacular, pero a lo largo de toda una temporada no es til para
conseguir la regularidad y constancia necesaria para conseguir ganar un Campeonato del
Mundo. Ya que de las muchas situaciones imprevistas que se presentan a lo largo de una
temporada, aunque la mayora se consigan resolver con xito, son demasiadas las que fallan y
provocan perder muchos segundos en un tramo perdiendo toda opcin a conseguir un buen
resultado, o directamente llevan al abandono.
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Esta conclusin nos lleva a afirmar, respecto a este aspecto concrete, que el modelo japons
tiene ventajas que hacen aumentar el rendimiento del equipo a lo largo de toda una
temporada, favoreciendo la posibilidad de ganar el Campeonato.
Anlisis y almacenamiento de toda la informaci6n
Uno de los mtodos que utiliza el equipo japons para aumentar el rendimiento es incorporar
una pequea cmara de video en el interior de cada vehculo de competicin, durante cada rally
y cada da de pruebas. Luego, al finalizar el rally todo el equipo de ingenieros analiza el video,
especialmente en el caso de algn problema en los vehculos. Mediante este sistema de filmar
todos los tramos del rally, unido al anlisis de los datos de la telemetra que recogen
acelermetros y sensores dispuestos estratgicamente en el vehculo, permite saber con
exactitud a los ingenieros todo lo que sucede mecnicamente y todo lo que hace el piloto durante
los tramos cronometrados.
En las pruebas que se realizaron en Chateau Lastour (Francia) para preparar el rally de Grecia
se montaron en cada vehculo cuatro mini cmaras: una enfocando la carretera, otra en el
paso de rueda delantero enfocando el movimiento de la rueda y de la suspensin, otra en el
chasis, y otra enfocando al piloto de perfil para estudiar los movimientos de cada piloto para
poder mejorar la ergonoma del asiento y la disposicin de la palanca de cambio y del volante.
El mtodo de filmar no es habitual en un equipo occidental, cosa que impide que se sepa
realmente lo que ha pasado cuando algo ha fallado durante un rally. Algunos pilotos,
demostrando poca profesionalidad, tienden a buscar la excusa de que ha sucedido un fallo
mecnico que les ha hecho salir de la carretera, aun cuando saben que ha sido un error de
pilotaje. La ventaja del equipo japons es que siempre se sabe la verdad de lo que realmente
ha sucedido, aspecto que permite detectar si es causa del piloto o del problema si lo ha
habido. As es posible mejorar con mas rapidez y el clima que se consigue generar es de
confianza entre todos los miembros del equipo y una gran fiabilidad de la informacin que se
transmite. Toda esta informaci6n (fotografas, videos, informes, etc.) se almacena; de este
modo se dispone de un hist6rico de progreso y mejora durante todo momento si se recuerda la
practica del pasado.
Sorpresa en el final del Campeonato: la "paradoja japonesa"
El equipo Suzuki llego al Rally de Inglaterra, la ultima prueba del Campeonato del mundo del
2003. con posibilidades de ganar el campeonato en su segundo ano de participaci6n. A falta
del ultimo tramo por disputarse, se produjo un hecho en la clasificacin del rally que pona en
bandeja el campeonato a Suzuki, la retirada del lder del campeonato (Renault), y la posibilidad
de que mediante las ordenes del equipo, Suzuki colocara su coche con posibilidades de ganar el
campeonato en segunda posicin del Rally, penalizando a los dos Suzuki que estaban por
delante de este. De esta forma Suzuki ganara el Campeonato del Mundo del 2003. En los
veinte minutos de reagrupamiento previos al ltimo tramo del rally, la orden que llego al director
del equipo desde Japn, donde estaba reunida la cpula directiva de Suzuki, fue la de continuar,
sin hacer efectivas las ordenes del equipo. Para Suzuki era preferible un subcampeonato del
mundo ganado de forma impecable que un campeonato ganado mediante las rdenes del
equipo.
La dignidad y el honor japons se impusieron frente al deseo de ganar. Y hasta este lmite tan
radical son capaces de ser fieles con la planificacin realizada para cuatro anos (2002, 2003,
2004. 2005). Lo que estaba planificado era ir a ganar el campeonato el ano 2004 y para el
2005 dar luz verde al Proyecto WRC (Word Rally Car) y saltar a la categora mxima. Ganar el
Campeonato del Mundo Jnior el 2003 era demasiado pronto. Suzuki tuvo el Campeonato del
Mundo en sus manos, y decidid no ganarlo. Quizs no se vuelva a repetir una situacin tan
favorable!.
CONCLUSIONES
Segn lo expuesto y que siguiendo la filosofa japonesa de trabajo, mucho mas regular,
ordenada, con control, disciplina y equilibrio, constatamos que se consiguen resultados mucho
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ms regulares y mejores que con el mtodo de trabajo occidental.


La Poltica de las 5 S es una buena herramienta para conseguir mejores resultados y ayudar a
la consecucin de muchos beneficios para las organizaciones (en este caso para los equipos
de rallys), como por ejemplo:
Ayudar al equipo y a los trabajadores a adquirir autodisciplina. Los trabajadores con
autodisciplina est siempre participando en las 5 S, asumen un inters real en el
puesto de trabajo y en los estndares.
El reconocimiento de los problemas es el primer paso para la eliminacin de ellos y de
los elementos innecesarios.
Seala anormalidades, como productos defectuosos, excedentes de herramientas, o
existencias.
Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
Permite que se identifique visualmente los problemas y por tanto que se solucionen los
relacionados con la escasez de materiales, averas...
Resuelve grandes problemas logsticos de una forma simple.
Enfatiza los problemas de calidad.
Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costes de operacin.
Reduce los accidentes mediante la eliminacin de suelos resbaladizos, ambientes
sucios, ropa inadecuada u operaciones inseguras. Es decir, es una buena Prevencin
de Riesgos laborales.
Todos estos aspectos crean un ambiente de seguridad y confianza en el equipo y en los
trabajadores que pueden concentrarse en aspectos de mayor importancia en su puesto de
trabajo para seguir mejorando y creando mayores resultados y beneficios para el equipo y la
empresa.
Para tratar de responder con toda fiabilidad a la pregunta planteada al inicio, no deberamos
tener en cuenta la competencia de los pilotos del equipo y la del vehculo que la marca ha
elegido estratgicamente para la competicin, ya que siendo dos de los componentes
principales de un equipo de rallys, se pueden considerar independientes del propio modelo de
gestin.
Teniendo en cuenta esta consideracin, el modelo de gestin japons proporciona ventajas y
aumenta el rendimiento del equipo respecto al modelo occidental, siendo ms favorable para
ganar un Campeonato del Mundo. Con el anlisis de todos los puntos caractersticos del
modelo de gestin del equipo japons, se constata esta afirmacin. La prueba de ello son las
clasificaciones del Campeonato del Mundo Junior, donde Suzuki es el nico equipo japons,
participando con cuatro Suzuki Ignis sobre un total de treinta inscritos, que ha conseguido dos
de los tres primeros puestos en la clasificacin final del campeonato.

CUESTIONES
1. Segn lo expuesto en el artculo cuales seran las caractersticas de un equipo de alto
rendimiento?
2. Que podemos aprender del mundo del automovilismo y extrapolarlo al mundo de la
organizacin?
3. Cuales son las diferencias entre los equipos japoneses y los equipos occidentales?:

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INDICADORES

EQUIPO JAPONES

CLIMA LABORAL

OBJETIVOS

ESTRUCTURA

ROL DE LA
DIRECCION
RELACIONES CON
LA ORGANIZACI6N

EQUIPO

TRABAJO EN
EQUIPO

COMUNICACI6N

PLANIFICACION

GESTI6N DEL
CONOCIMIENTO

MOTIVACI6N

METODOLOGIA DE
TRABAJO

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EQUIPO OCCIDENTAL