Curso Taller Rediseño Procesos Servicio Cliente Alan HendersonGarcia

rea De Modernizacin Del Estado
Secretara Tcnica del Sistema Nacional de Contraloras de Servicios
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIN PBLICA

-ICAP-rea de Gerencia Social
PROGRAMA Y ANTOLOGA DEL CURSO-TALLER1
REDISEO DE PROCESOS Y SERVICIO AL CLIENTE

PARA LAS INSTITUCIONES PBLICAS DE CENTROAMRICA
Facilitador:
Ing. Alan Henderson Garca, MAE
2007
1 Material sin valor comercial, utilizado exclusivamente con fines didcticos para funcionarios del sector pblico
centroamericano.
ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente
1. INTRODUCCIN
Las organizaciones gubernamentales estn experimentando dramticos cambios. Muchas
estn pasando de los mtodos tradicionales de administracin a una perspectiva de calidad, en la que
el enfoque se encuentra en el cliente, de mejora continua de procesos, enfoque de equipos y
procesos impulsados por datos precisos y significativos. Esta dinmica de modernizacin requiere
que el personal tenga capacidad de tomar decisiones fundamentadas y cientficamente vlidas para
mejorar el funcionamiento y el impacto de los programas del Estado.
A raz de eso, las instituciones y empresas estatales han iniciado, o al menos estn
interesadas en iniciar, un proceso tendente a mejorar la calidad de sus servicios y para ello requieren
de la capacitacin de sus grupos de facilitadores internos, para que desarrollen en sus reas de
trabajo equipos de calidad y mejoramiento continuo que asuman la responsabilidad de transferir
conocimientos y habilidades para crear las bases del desarrollo de una cultura de servicio.
Ante esta necesidad el ICAP ofrece al Sector Pblico Centroamericano un programa de
capacitacin sobre Rediseo de Procesos y Agilizacin de Trmites. En este taller se estudiarn
una serie de herramientas relacionadas con el anlisis, rediseo y simplificacin de trmites
analizando tpicos tales como: el ciclo de servicio, el mapa estratgico de la calidad, diagramas de
flujo, prueba de cido, elaboracin de manuales, el anlisis y rediseo de procesos.
El propsito fundamental de este programa es dotar a un grupo de funcionarios pblicos de
los conocimientos, herramientas y destrezas bsicos para que asuman la responsabilidad de
iniciar en sus respectivos servicios un proceso de agilizacin de trmites, a fin que logren ofrecer a
su clientela productos y / o servicios con alto valor agregado y que por lo tanto, sean cada vez
mejor aceptados.
2. ANTECEDENTES DEL ICAP

El Instituto Centroamericano de Administracin Pblica (ICAP) es un organismo
internacional de carcter intergubernamental al servicio de la Regin Centroamericana. Fue creado
en 1954 con el nombre de Escuela Superior de Administracin Pblica Amrica Central
(ESAPAC), por los gobiernos de Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica, con
el propsito fundamental de capacitar al personal del sector gubernamental y de asesorar a los
gobiernos miembros en el estudio e implantacin de reformas tendentes a modernizar y
sistematizar las administraciones pblicas de sus respectivos pases. Posteriormente, en 1961,
Panam se integr como miembro pleno de la ESAPAC.
En 1967, como resultado de un "Plan de Operaciones" suscrito entre la Institucin y la
Organizacin de las Naciones Unidas, se transform en el Instituto Centroamericano de
Administracin Pblica, adquiriendo los siguientes objetivos a partir de ese momento:
Colaborar con los estados miembros en el mejoramiento, modernizacin y armonizacin de sus

administraciones pblicas mediante:
Investigacin bsica y aplicada.
Programas de maestra a funcionarios pblicos y profesores universitarios.
Servicios de cooperacin tcnica.
Cursos de capacitacin a nivel intermedio y superior.
Seminarios y otros para anlisis y orientacin de polticas en administracin pblica.
Coadyuvar con otros organismos regionales en el estudio, orientacin y promocin del proceso
de integracin centroamericana.
Ofrecer colaboracin tcnica a los organismos e instituciones regionales en el estudio y

realizacin de sus reformas administrativas.
Propiciar el intercambio de experiencias en el campo de la administracin pblica, que
profundicen y amplen enfoques innovadores.
Fomentar la cooperacin horizontal entre los Estados miembros y otros Estados que deseen
colaborar.
Durante sus cinco dcadas de existencia, la Institucin ha logrado desarrollar y consolidar

sus programas de: formacin; capacitacin; investigacin; consultora y asistencia tcnica; e
informacin y difusin; adaptando sus enfoques, contenidos y estrategias en funcin de las
demandas y necesidades de los gobiernos de los pases miembros. Para mayor detalle en cuanto
a la experiencia del ICAP, se puede consultar nuestra pgina www.icap.ac.cr en el captulo
Currculo Institucional del apartado Qu es el ICAP?
3. DESCRIPCIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN
El curso - taller que a continuacin se describe tiene un enfoque eminentemente emprico
ya que con l se persigue desarrollar en un grupo focal de funcionarios las habilidades para llevar
a cabo o liderar procesos de mejoramiento en la calidad de los servicios, mediante la agilizacin de
trmites y el rediseo de procesos. Sin embargo, lo anterior no debe ir en detrimento de que se
les transfiera los conocimientos tericos necesarios para cimentar adecuadamente su gestin en
esta materia.
Objetivo del programa

Objetivo general:
Desarrollar en el participante la capacidad de analizar y modificar los factores asociados
con la calidad de los servicios que inciden directamente en la atencin al cliente, proporcionando
las herramientas necesarias para la eficaz participacin en equipos interdisciplinarios de anlisis y
simplificacin de trmites dentro de un proceso de mejoramiento continuo.
Objetivos especficos:
1-
Introducir al estudiante en el concepto general de anlisis y rediseo de procesos para la

agilizacin de los trmites.
2-
Dotar al participante de las bases tericas y cientficas del anlisis del ciclo de servicio desde
una perspectiva gerencial en la administracin pblica.
3-
Desarrollar en el participante la destreza necesaria para identificar los puntos crticos dentro
de los procesos.
4-
Transferir a los discentes las herramientas y las habilidades requeridas para el anlisis,
medicin y mejoramiento de procesos y la simplificacin de trmites.
Poblacin meta
Este curso est dirigido a personal involucrado en el mejoramiento de los procesos de
trabajo en las diferentes instituciones del sector pblico. Para una mejor comprensin de las
tcnicas de anlisis y rediseo, se recomienda que los participantes posean estudios a nivel de
educacin superior.
Tipo de curso
El curso-taller ser altamente participativo, mediante la utilizacin de diferentes
herramientas didcticas.
Descripcin general del evento
Se trata de un programa de capacitacin de 24 horas.
La actividad acadmica contempla la lectura previa del material bibliogrfico asignado a
cada sesin. Cada uno de los temas ser cubierto por el docente-facilitador durante la primera
parte de cada sesin con participacin activa de los discentes. El tiempo restante ser dedicado a
diferentes actividades prcticas, con especial nfasis en el desarrollo de instrumentos para su
aplicacin inmediata en sus servicios. Dentro de las actividades prcticas se incluyen: aplicacin
mediante ejemplos, sesiones interactivas, anlisis de casos, guas de aplicacin prctica, etc., todo
lo cual contribuir, sin lugar a dudas, a fijar el conocimiento y a desarrollar las habilidades
requeridas.
Esta metodologa de curso-taller permitir la operacionalizacin inmediata de los
contenidos tericos de las sesiones, con lo cual se garantiza la fijacin del conocimiento y el
desarrollo de propuestas de mejoramiento de la gestin.
Nivel del consultor

El docente que impartira el curso, ser el Ing. Alan Henderson Garca, Ingeniero Industrial
con una Maestra en Administracin de Empresas con nfasis en el Mejoramiento de la Calidad y
la Productividad, auditor lder certificado en ISO9001 por QSI (Quality Services International). El
Ingeniero Henderson posee un amplio conocimiento de la gestin pblica centroamericana, una
gran experiencia docente y amplio conocimiento y experiencia en el rediseo de procesos y la
agilizacin de trmites en instituciones pblicas y empresas privadas. Lo anterior ser garanta de
calidad en lo que respecta a la transferencia tecnolgica y los resultados del evento de
capacitacin.
Nivel y reconocimiento de los cursos
Los participantes en el curso que completen los requisitos acadmicos se harn acreedores
a un certificado de participacin, el cual tiene reconocimiento internacional para Centroamrica en
virtud de los tratados del ICAP con las principales universidades pblicas de los pases del Istmo.
Adicionalmente, la membresa del ICAP en otras instituciones educativas internacionales
como la AUPHA, garantiza el reconocimiento de los establecimientos educativos asociados a ellas.
Contenidos y distribucin del tiempo
A continuacin se presenta un detalle de los principales contenidos del programa de
capacitacin y la distribucin temporal. Esta propuesta temtica debe asumirse como preliminar y
podra ser modificada de acuerdo con las necesidades de la organizacin contratante.
TEMA / ACTIVIDAD
DA 1
Inauguracin del evento
Enfoque de procesos
Qu es un proceso?
Interpretacin del proceso en cadena
El concepto de valor agregado
Enfoque sobre los requerimientos del proceso
Los momentos de verdad
Mapeo del ciclo del servicio
Ventanilla para el cliente
Los requerimientos del cliente: construccin y anlisis del mapa estratgico de la
calidad
Trabajo grupal:
Prctica sobre elaboracin del ciclo de servicio
Prctica sobre elaboracin del mapa estratgico de la calidad
Bibliografa:
Chang, Richard. Mejora Continua de Procesos. Ediciones Granica. Barcelona.
1996.
Henderson, Alan. Medir para mejorar, San Jos, ICAP, 2001. Indito.
Koehler, Jerry y Pankowski, Joseph. Mejora Continua en el Gobierno:
Herramientas y Mtodos. Panorama Editorial. Mxico, 1999.
Martnez T., Ral. Manual de Implantacin de un Proceso de Mejoramiento de
la Calidad. Panorama Editorial. Mxico 1999.
TEMA / ACTIVIDAD
DA 2
Herramientas para el anlisis y simplificacin de trmites
Herramientas para el anlisis de los procesos
Identificacin de problemas
Modelacin de sistemas
Diagramas de flujo
Identificacin de cuellos de botella
Anlisis de causa efecto
La comunicacin asincrnica
Trabajo grupal:
Prctica sobre diagramacin de procesos
Prctica sobre identificacin de cuellos de botella y sus causas.
Bibliografa:
1996.
Miller, Newman, Murphy y Mariani. La resolucin de problemas y el
mejoramiento de procesos como medios para lograr calidad. USAID.
Wisconsin.
GOAL/QPC. Manual de Herramientas Bsicas para el Anlisis de Datos.
GOAL/QPC, Massachussets,
TEMA / ACTIVIDAD
DA 3
Anlisis y rediseo de procesos
Documentacin y registros
Elaboracin de procedimientos
Rediseo de procesos
La prueba de cido
La tcnica ESIA
Diseo de manuales
Trabajo grupal:
Prctica de anlisis, simplificacin y rediseo de trmites.
Prctica de diseo de manuales.
Bibliografa:
1996.
Miller, Newman, Murphy y Mariani. La resolucin de problemas y el
mejoramiento de procesos como medios para lograr calidad. USAID.
Wisconsin.
GOAL/QPC, Massachussets,
4. PRODUCTOS ESPERADOS
Como productos inmediatos de este programa, cada pas obtendr:
a.
Treinta y cinco funcionarios capacitados y habilitados en Rediseo de Procesos y Agilizacin

de Trmites.
b.
A cada estudiante se le entregar una antologa con el material bibliogrfico que servir de
base para el desarrollo del curso.
c. A los participantes que cumplan con los requisitos acadmicos del curso, se les entregar un
certificado de participacin por parte del ICAP.
5. BIBLIOGRAFA
Chang, Richard. Mejora Continua de Procesos. Ediciones Granica. Barcelona. 1996.
Gilmore, Carol,
Gerencia de la Calidad, Washington, D. F. OPS / OMS, Serie HSP-UNI/
Manuales Operativos Paltex, vol. III, 1996.

Massachussets, 1990.
GOAL/QPC,
Henderson, Alan. Gerencia de Servicio, San Jos, ICAP, 1999. Indito.

Inteco, Normas ISO9001: 2000, San Jos, 2001.
Juran & Gryna, Anlisis y Planeacin de la Calidad, Ed. McGraw Hill, Mxico 1994.
Koehler, Jerry y Pankowski, Joseph. Mejora Continua en el Gobierno: Herramientas y
Mtodos. Panorama Editorial. Mxico, 1999.
Laboy Santiago, Daniel. Ms all de nuestro horizonte: Administracin para calidad total.
Dimensin CIAPR, 1995 Ao 9, Vol. 3 Julio setiembre de 1995.
Martnez T., Ral. Manual de Implantacin de un Proceso de Mejoramiento de la Calidad.
Panorama Editorial. Mxico 1999.
Miller, Newman, Murphy y Mariani. La resolucin de problemas y el mejoramiento de
procesos como medios para lograr calidad. USAID. Wisconsin, s.f.
RESUMEN CURRICULAR DEL INSTRUCTOR

Alan Henderson Garca
Telfono habitacin: (506) 229.1764
Celular: (506) 347-9832
email: henderson@icap.ac.cr
Apartado: 1485-2100 San Jos, Costa Rica
EDUCACIN SUPERIOR
Master en Administracin de Empresas con nfasis en Calidad y Productividad del Instituto
Tecnolgico de Costa Rica.
Licenciado en Ingeniera Industrial de la Universidad de Costa Rica.
Auditor Lder Certificado ISO 9000 e ISO 14000.
EXPERIENCIA PROFESIONAL (desde 1985)
Actualmente
Coordinador del rea de Gerencia Social del Instituto Centroamericano de Administracin
Pblica ICAP (4 aos)
Consultor Internacional e Instructor para Centroamrica en Calidad, Servicio al Cliente,
Productividad, Control de Gestin y Planificacin Estratgica (9 aos).
Otros trabajos desempeados
Consultor de la Organizacin Panamericana de la Salud / Organizacin Mundial de la Salud
OPS/OMS (4 aos).
Director de la Carrera de Ingeniera Industrial en la Universidad Internacional de las Amricas
(1 ao).
Jefe de Crdito del Banco Nacional de Costa Rica (4 aos).
Gerente de Operaciones en Talleres Industriales Carazo Ltda (1 ao).
Ingeniero Industrial en el Instituto Costarricense de Electricidad (2 aos).
Asistente de Gerencia en Industrias Garca S.A. (1,5 aos).
EXPERIENCIA DOCENTE (desde 1986)
Universidad de Costa Rica: licenciatura y maestra en Tecnologa de Alimentos y maestra en
Gerencia Agroempresarial.
Instituto Tecnolgico de Costa Rica: bachillerato y maestra en Administracin de Empresas y
en Ingeniera en Produccin Industrial.
Instituto Centroamericano de Administracin Pblica - ICAP: maestra en Gerencia de la Salud
y maestra en Gerencia Social.
Universidad Estatal a Distancia: maestra en Administracin de Servicios de Salud Sostenible.
Universidad de Puebla de Mxico - UNED de Costa Rica: maestra en Valuacin.
Universidad Autnoma de Chiriqu, Panam: Maestra en Administracin Pblica nfasis en
Gerencia Estratgica.
ANTOLOGA
CONTENIDO
Tema
Pgina
Enfoque de procesos
14
Herramientas para el anlisis y simplificacin

de trmites
29
Rediseo de procesos
53
Guas de trabajo
86
10
TEMA 1
ENFOQUE DE PROCESOS
11
QU ES UN PROCESO?
Casi todo lo que usted hace en su vida personal y profesional cotidiana es un proceso. Por ejemplo
es posible que usted deba:
Preparar una taza de caf
Ingresar datos en su computador
Recoger informacin para un informe de trabajo
Ya sea que usted realice actividades comunes como las sealadas o lleve a cabo tareas ms
complejas, como investigar los orgenes del universo, usted participa en alguna clase de proceso.
Hablando simplemente un proceso es:
Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre s para transformar un insumo en un
producto (mercadera o servicio).
Trminos clave del proceso
Consideremos algunos de los trminos usados en la definicin de un proceso:
Tareas con valor agregado y tareas sin valor agregado
Una tarea de con valor agregado es un esfuerzo de trabajo esencial (es decir, contribuye a su
habilidad para producir un resultado del proceso).
Una tarea sin valor agregado es un esfuerzo de trabajo no esencial (es decir, no contribuye a su
habilidad para producir un resultado del proceso). Estos tipos de tarea pueden ser incluso un
obstculo para el proceso.
Insumo y resultado
El insumo consiste en la informacin, los materiales y los recursos necesarios para crear productos
o servicios. Es el punto inicial del proceso de produccin.
El resultado consiste en el producto, informacin o servicio que usted brinda a otra persona o
grupo de trabajo. Es el punto final del proceso.
Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto) son los lmites del
proceso.
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Veamos dos ejemplos sencillos:
EJEMPLOS DE PROCESOS
PREPARAR CAF
Caf, agua,
cafetera, taza
INSUMOS
TAREAS
CON
AGREGADO
TAREAS
SIN
AGREGADO
VALOR
VALOR
filtro,
medida,
Datos, computadora
Introducir filtro
Encender la computadora
Medir y agregar caf
Medir y agregar agua
Ingresar datos usando el

teclado
Encender la cafetera
Archivar los datos
Servir caf en la taza
Imprimir los datos
Medir el caf grano a

grano
Realizar
grficos
ilustraciones extra
Dibujar motivos en el filtro
Trasladar la cafetera de un
lado a otro
Traducir los datos

diferentes idiomas
Colocar
un
transparente
de
sobre el monitor
Taza de caf
PRODUCTO
INGRESAR DATOS EN LA
COMPUTADORA
papel
color
Impresin de datos
Interpretacin del proceso en cadena

La relacin Proveedor-Productor-Cliente es el corazn de toda relacin de proceso. Cada
eslabn en la cadena est interrelacionado y es interdependiente.
REQUERIMIENTOS
PROVEEDOR
REQUERIMIENTOS
PRODUCTOR
INSUMOS
CLIENTE
PRODUCTOS
RETROALIMENTACIN
Expliquemos el papel que cada elemento de la cadena proveedor-productor-cliente desempea en

el proceso de preparar caf.
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El proveedor
Usted no puede preparar caf sin granos de caf: el insumo. El proveedor debe suministrar el
insumo de acuerdo con los requerimientos del productor. En este caso, el proveedor de los
productos para preparar caf puede ser una tienda de alimentos.
El productor
El productor elabora el caf. Dado que es el responsable de la operacin tambin se le conoce
como dueo del proceso. El productor es cualquier persona, grupo de trabajo o departamento que
asegura una operacin de proceso fluida y eficaz. El productor entrega el producto conforme a los
requerimientos de los clientes del proceso.
El cliente
El cliente beber su taza de caf recin hecho. El cliente es cualquier persona, grupo de trabajo o
departamento que recibe el producto y determina sus requerimientos. Bsicamente, hay dos
clases de clientes:
El cliente interno: persona, grupo de trabajo o departamento que trabaja para la misma
organizacin que el productor. Por ejemplo, usted puede ingresar datos a la computadora para los
pagos al personal de su compaa (el cliente interno).
El cliente externo: persona, grupo de trabajo o departamento que no trabaja en la misma
organizacin que el productor. Por ejemplo, si usted maneja una cafetera preparar caf para el
cliente que lo paga.
Enfoque sobre los requerimientos del proceso
Los requisitos incentivan la relacin Proveedor-Productor-Cliente
Todos los requerimientos estn orientados por el cliente
El proveedor debe cumplir con los requerimientos del productor, de modo que ste pueda
satisfacer a su vez los requerimientos de su cliente.
Los requerimientos del cliente son esencialmente sus necesidades y expectativas.

REQUIRIMIENTOS =
NECESIDADES
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
Cul es la diferencia entre necesidades y expectativas? Volvamos a considerar el caf.

Supongamos que un cliente, Alberto, llega a su oficina y desea una taza de caf. Usted lo
acompaa hasta la cafetera y le sirve una taza. Alberto toma un sorbo y le pregunta: Aj, cmo
llama usted a esto?, y usted balbucea: Cafpens que me haba dicho que quera un caf. l le
responde: S, quiero caf, pero tambin espero que est caliente y fuerte, no tibio y aguado!
Alberto obtuvo lo que necesitaba pero no lo que esperaba.
He aqu otro ejemplo. Mara es gerente de departamento en una compaa farmacutica. Ella es la
responsable de preparar un informe semanal sobre las existencias de vitaminas en toda la
compaa. Como productora o duea del proceso de ese informe, Mara tiene que confirmar los
contenidos de ste (necesidades y expectativas) con su cliente. Mara tiene dos clientes clave: su
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jefe inmediato (el encargado del departamento) y el equipo gerencial de la compaa. Los
requerimientos de sus clientes clave estn en conflicto. Qu requerimientos deberan atender
ella?
En este caso Mara debera concentrarse en los requerimientos de la gerencia de la compaa,
dado que es el cliente principal del informe. Despus de discutirlo con los miembros de su equipo,
ella determin que deban satisfacer los siguientes requerimientos con el informe de existencias.
NECESIDAD
Un informe semanal sobre existencias
EXPECTATIVA
Exacto
Claro
A doble espacio
De no ms de cinco pginas
Informacin sobre multivitaminas separada En orden alfabtico para cada categora
de aquella sobre suplementos unitarios de
vitaminas
Entrega del informe todos los viernes
Entregado antes de las 10:00 a.m.
Informe cerrado
Informe entregado en un sobre y con un
sello que diga confidencial.
La retroalimentacin continua es vital
Dado que cada proceso est orientado a sus clientes, es importante comunicarse con ellos para
comprobar si usted est satisfaciendo los requerimientos expresados o si stos han cambiado. Es
necesario que este dilogo sea continuo. Usted puede juzgar su xito mediante la mejora en la
satisfaccin del cliente.
Adems, es importante que en varias etapas del proceso incorpore una retroalimentacin y
evaluacin continua entre Cliente-Productor-Proveedor.
No espere que la retroalimentacin vaya hacia usted. Solictelo activamente a sus clientes
formulndoles preguntas, reuniendo datos y haciendo encuestas. Usted no puede determinar o
actualizar los requerimientos del proceso sin evaluar la calidad y la eficacia de su producto.
No imagine que conoce las necesidades y expectativas de sus clientes. Ya que esos
requerimientos pueden cambiar regularmente, la retroalimentacin es el componente principal de
esa evaluacin. Antes de iniciar un nuevo proceso o cambiar uno existente, logre retroalimentacin
de sus clientes. Si no lo consigue, es posible que pierda mucho tiempo, energa y dinero
realizando cambios innecesarios.
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MOMENTOS DE VERDAD:
CUANDO SU "PRODUCTO" ES UN SERVICIO
Albert Einstein, uno de nuestros mximos cientficos y filsofos, expresaba alguna vez su
punto de vista sobre la realidad diciendo: "Dios est en los detalles. Estaba convencido de que
nada en el nivel microscpico de la existencia se dejaba al azar, todo segua un plan. Podemos
parafrasear a Einstein para nuestros fines: la calidad del servicio est en los detalles. Es decir, la
relacin entre el proveedor del servicio y los compradores del servicio existe en muchos puntos
individuales de contacto.
Este hecho hace que el producto del servicio sea fundamental e inevitablemente algo
diferente de un producto fsico slido, especialmente con respecto a la seguridad de la calidad. Si
uno est fabricando un producto fsico, como un automvil o un televisor, se puede controlar la
calidad del producto realizando toda la manufactura en un solo sitio e inspeccionando los
productos a medida que vayan saliendo de la lnea de fabricacin. Pero esto no es lo que ocurre
con los servicios, como abrir cuentas corrientes en el banco o administrar medicamentos. Un
servicio "se fabrica" en el momento de entregarlo, y en casi todos los casos hay muchos puntos de
entrega.
Esto quiere decir que los mtodos tradicionales de la garanta de calidad, la centralizacin y
la inspeccin, ya no tienen validez. Necesitamos una nueva conceptualizacin de la calidad del
servicio, una que responda por el proceso fundamentalmente humano de fabricar y entregar el
producto o servicio. Jan Carlzon, presidente de SAS, merece reconocimiento por haber adaptado
la metfora "el momento de verdad", con base en el lxico de la tauromaquia. Carlzon le deca a
su gente: "Tenemos 50 000 momentos de verdad cada da en nuestro negocio". Segn su
concepcin del servicio, la compaa existe en la mente de sus clientes solamente durante
aquellos casos en que estos entran en contacto directo con aspectos especficos de su operacin.
"Si usted piensa en esto por un momento", deca, "rpidamente comprende que SAS o cualquier
otra aerolnea, es el contacto entre un cliente en el mercado y un empleado de SAS que trabaja en
la lnea de enlace con el pblico. Y cuando surge este contacto, es cuando SAS existe. Estos son
los momentos decisivos en los cuales nosotros demostramos que somos una buena o una mala
aerolnea".
Segn la terminologa de la gerencia del servicio, un momento de verdad o momento
decisivo es:
Momento de Verdad: un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la
organizacin y tiene una impresin sobre la calidad de su servicio.
La idea de la gerencia del servicio sugiere que estos numerosos momentos decisivos son
los componentes fundamentales del producto del servicio. El momento de verdad es el tomo
bsico de servicio, la unidad indivisible ms pequea del valor entregado al cliente. En la
formulacin del modelo de gerencia del servicio, he tomado la metfora de Carlzon sobre los
momentos de verdad literalmente y la he utilizado como una forma de concretar la concepcin del
servicio a manera de producto.
Cul es el servicio que usted produce y entrega? Los momentos de verdad: ni ms ni
menos. Los productos fsicos pueden formar parte de la interaccin con el cliente en los
momentos de verdad, pero en realidad son esos momentos propiamente los que constituyen el
producto. Si tomamos literal y concretamente el concepto de momentos de verdad, hay que
olvidarnos de las tareas y de los cargos y de las estructuras organizacionales y procedimientos
para empezar a pensar en trminos de resultados. Podemos empezar inmediatamente a hacer un
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inventario de los momentos de verdad que experimentan nuestros clientes cuando la lnea de
contacto con el pblico le entrega a ste el servicio. Una vez que sepamos lo que son estos
momentos de verdad, los podemos analizar uno por uno desde el punto de vista de la calidad. Se
puede empezar mejorando aquellos que requieran mejora y buscando la manera de agregar valor
a todos ellos.
Algunos momentos de verdad caractersticos, en una experiencia de servicio con un
hospital, son:
1. El cliente llama al hospital para pedir informacin.
2. El cliente saca cita.
3. El cliente llega a las ventanillas del hospital.
4. El cliente espera en la fila.
5. El guarda lo hace correrse de la fila.
6. La secretaria le realiza el papeleo.
7. El cliente va en busca de la puerta de salida.
8. El cliente se sienta en la sala de espera hasta que sea llamado.
9. El cliente busca la farmacia para su receta.
10. El cliente tiene que esperar porque el doctor llega tarde.
Uno puede continuar la lista e incluir todos los momentos de verdad que el cliente pueda
tener al ir de una ventanilla a otra, de una puerta a otra y hasta de cita en cita. Puede haber
muchos, aun cuando el encuentro no tenga acontecimientos importantes. Si no sucede nada fuera
de lo corriente, se pueden presentar otros momentos de verdad.
Un momento de verdad generalmente no es positivo ni negativo en s. Lo que cuenta es el
resultado del momento de verdad. Tuvo un buen trato el cliente de parte del doctor? Era el
auxiliar de enfermera simptico o rudo? Lleg a tiempo el doctor? Si se retras, qu tan afable
fue el encargado de la puerta o la enfermera para explicar la demora?
Hay que tener presente que no todos los momentos de verdad implican interaccin directa
entre los empleados y los clientes. Cuando el cliente ve algn anuncio de nuestro negocio, ese es
un momento de verdad; crea una impresin. Para el cliente, pasear por las instalaciones del
negocio es un momento de verdad. Entrar a un estacionamiento, caminar por un pasillo y tener
una impresin del sitio, recibir una tarjeta de citas, escuchar una voz grabada en el telfono, llevar
un paquete a la casa y abrirlo, todos estos son acontecimientos que conducen a una impresin
sobre el servicio. La suma de todos estos posibles momentos de verdad que experimentan
nuestros clientes, humanos y no humanos, traduce la imagen del servicio.
Cuando uno piensa acerca de este nuevo concepto del producto, en trminos de momentos
de verdad como episodios que ofrecen oportunidades perecederas para dar una impresin de la
calidad, es obvio que la gerencia no ejerce control sobre esa calidad. Los gerentes no pueden
estar presentes en todos los momentos decisivos para supervisar y asegurarse de que los
empleados los manejan adecuadamente. Esto significa que ellos deben confiar en la gente
trabajadora que est manejando esos momentos. En realidad, esta gente son los gerentes en
tales momentos; estn manejando los momentos de verdad.
Este es un concepto fascinante: cada empleado del servicio es un gerente, en alguna
forma. Cada uno controla el resultado del momento de verdad ejerciendo control sobre su propio
comportamiento hacia el cliente. Si la gente del servicio es aptica, desagradable, hostil, fra,
distante o no cooperativa, sus momentos de verdad quedan arruinados, si es amable, agradable,
afable, simptica, cooperativa y recursiva para tomar a su cargo el problema del cliente, entonces
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sus momentos de verdad brillan, y el cliente tiende a generalizar esas experiencias para toda la
imagen del servicio. Puede ser una alarmante perspectiva para algunos gerentes: el ejrcito de
hormigas est a cargo de eso. A veces, este simple concepto de los momentos de verdad parece
demasiado sencillo para algunos gerentes. Cuando se expone en los seminarios o en las
consultoras, a veces se ve que es necesario repetir y volver a hacer hincapi en la definicin de
un momento de verdad, con el fin de ayudar a pensar ms concretamente en l. A veces los
gerentes aprueban con la cabeza pero no manifiestan alguna reaccin intelectual particular.
Posteriormente, cuando se verifica las consecuencias del concepto pidindoles que detallen
algunos momentos de verdad para su propia organizacin, los resultados son nulos. El concepto
es elusivamente simple. Tal vez ellos han gastado tantos aos pensando en herramientas y
tareas, que el cambio hacia una orientacin de resultados se hace confuso.
Un momento de verdad es ese preciso instante en que el cliente se pone en contacto con
nuestro negocio y, sobre la base de ese contacto, se forma una opinin acerca de la calidad del
servicio y virtualmente la calidad del producto. Cuntos momentos de verdad hay en nuestro
negocio en un da determinado? Quentin McKenna, presidente de Kennametal, estimaba que en
las operaciones de todo el mundo en la compaa haba un contacto con un cliente para
Kennametal cada dos segundos cada da, y que dar apoyo a este contacto externo quiere decir 60
casos por segundo y por da.
Un negocio puede no tener tantos momentos de verdad como Kennametal o Scandinavian
Airlines, pero casi con seguridad podemos decir que cada da se presentan varios centenares, y
cada uno de ellos se debe manejar hacia un resultado positivo si uno espera renovar la lealtad del
cliente una y otra vez. Es importante recordar que un momento de verdad, por si solo, no es
positivo o negativo. Es la forma como se maneje ese preciso encuentro lo que convierte al
momento de verdad en una experiencia positiva o negativa para el cliente.
Hay que tener tambin en mente que un momento de verdad no implica necesariamente
contacto humano. El cliente experimenta un momento de verdad cuando entra al parqueo. Hay
suficiente espacio para estacionar? Se puede encontrar fcilmente la entrada al negocio? El
sitio es limpio y agradable? Las seales estn colocadas lgicamente y son fciles de leer?
Todos estos son momentos potenciales de verdad y ocurren aun antes de tener la oportunidad de
actuar para el cliente.
El lector tal vez conozca la historia de aquel hombre que abri las puertas de su negocio
una maana. Varios clientes se aproximaron a la puerta del almacn, con intenciones de entrar,
pero daban la vuelta y se marchaban. Todas las luces estaban encendidas en el almacn y
claramente el negocio estaba abierto. Verific que el aviso de ABIERTO daba a la calle. Despus
de observar a varias personas que llegaban hasta la entrada del almacn, slo para dar la vuelta y
marcharse, sali a la calle para examinar la perspectiva desde el ngulo de los clientes. Todo
estaba perfectamente bien hasta que trat de entrar de nuevo. Fue entonces cuando descubri
que la puerta no giraba hacia adentro como deba. Tuvo que empujarla muy fuerte para abrirla.
Un simple problema mecnico con la puerta le haba costado clientes en potencia. Cada cliente
que se acercaba a su almacn y empujaba esa puerta que no giraba, experimentaba un momento
de verdad y tomaba mentalmente una decisin instantnea de que el sitio estaba cerrado.
Naturalmente, algunos negocios parecen desear que se marchen los clientes. Qu tal este
aviso en un almacn de neumticos:
"Si usted tiene tanta prisa, mejor vyase y vuelva cuando tenga ms tiempo".
Un antiguo ejecutivo de una gran fbrica de acero les contaba a los reporteros de
Newsweek, acerca del impacto que tuvo cuando un gerente de Toyota lleg a inspeccionar la
18
calidad de las lminas de acero. El representante de Toyota rechaz muestra tras muestra,
diciendo: "No sirve, no sirve". "Nuestros muchachos estaban furiosos, deca el ejecutivo. En lugar
de tratar de hacer los cambios que el hombre de Toyota quera, deseaban decirle a dnde deba
largarse. Perdimos el negocio". Otro momento de verdad perdido, y con l un negocio.
El resultado de no manejar los momentos de verdad es que la calidad del servicio regresa a
la mediocridad ante los ojos de los clientes. Y con mucha frecuencia, esa percepcin de servicio
mediocre se traslada a la lnea de productos de la compaa. Justo? No. Ocurre esto?
Siempre.
Barry Leeds, presidente de Barry Leeds & Associates, una firma investigadora de la
industria bancaria, cree que slo del 28 al 30% de los clientes de un banco puede estar
"estrechamente satisfecho" con el servicio que reciben. "Creo que el nivel actual es terrible", le
comentaba Leeds a un reportero de American Banker. "Cuando le manifestamos a la alta gerencia
que sus bancos se ajustan a lo normal, muchos se sienten felices. Yo dira que se sienten felices
con la mediocridad". Una cosa que hemos llegado a creer es que la bsqueda de la mediocridad
siempre tiene xito.
Cmo podemos descubrir los momentos de verdad en nuestro negocio? Una forma
consiste en sentarnos con los gerentes, supervisores y empleados y hacer una lista de los
encuentros breves que los clientes tienen con cualquier aspecto del negocio. Pero hay que estar
dispuestos a mirar a travs de los ojos de los clientes cuando se hace este ejercicio. No hay que
tratar de racionalizar o buscar excusas. Simplemente hagamos una lista de todos los puntos de
encuentro en que podamos pensar, en los cuales el cliente tenga una percepcin de la calidad del
servicio y potencialmente del producto. Se termina con una lista inmensa. Este es slo el
principio.
Afortunadamente, los momentos de verdad no se presentan al azar. Generalmente ocurren
en una secuencia lgica y medible, y esto es una buena noticia para uno, para el dueo del
negocio, el ejecutivo o el gerente. Colocar los momentos de verdad en su secuencia lgica nos
permite a todos identificar aquellos encuentros exactos por los cuales somos responsables. La
mejor forma de hacer esto es aprender a crear un ciclo del servicio.
EL CICLO DEL SERVICIO
Un ciclo del servicio es un mapa de los momentos de verdad, a medida que los
experimentan los clientes. El ciclo del servicio se activa cada vez que un cliente se pone en
contacto con nuestro negocio. As como hay centenares de momentos de verdad en un da
determinado, hay tambin ese nmero de ciclos del servicio.
El valor de hacer un mapa con los ciclos del servicio para los diferentes aspectos de la
organizacin consiste en que podemos mirar a travs de los ojos de los clientes y ver el negocio
desde el punto de vista de ellos.
Levantar el mapa de los ciclos del servicio es una tarea que hace mejor el gerente o
supervisor y los empleados que estn directamente involucrados en prestar el servicio para ese
ciclo particular. La tcnica es sencilla y efectiva: valindose de un papelgrafo o cualquier
superficie amplia para escribir, se traza un crculo; ste servir como marco de referencia para
hacer la lista de los diferentes momentos de verdad que encuentran los clientes a medida que los
experimentan. Es importante enumerar estos momentos de verdad en su orden de sucesin
acostumbrado, teniendo siempre el cuidado de verlos desde el punto de vista del cliente.
19
La razn de sugerir que se haga la lista como en circunferencia sobre el crculo es para
destacar ante los empleados cmo cada aspecto de la experiencia del cliente est relacionado con
cada otro aspecto. Aqu hay otra forma de mirarlo. Los gerentes y empleados en casi todos los
negocios tienden a considerar su da de trabajo como una serie de fotografas instantneas. Si le
diramos a cada departamento una cmara y le pidiramos que tomara una fotografa de cada
persona que entrara a pedir algo o hacer alguna compra, al final del da cada departamento tendra
toda una coleccin de fotografas. Algunas de ellas seran de colegas, que son clientes internos.
Otras seran retratos de numerosos clientes que pasaron ese da por el departamento. Lo
importante es que la gente que ofrece productos y servicios tiende a ver las interacciones con los
clientes, internos y externos, como una serie de acontecimientos inconexos, sin relacin alguna
entre s.
El cliente ve la situacin no como una serie de instantneas, sino como una pelcula, donde
cada escena se conecta con cada una de las otras escenas. Al hacer el mapa con el encuentro de
servicios como lo hicimos anteriormente, se puede destacar este punto para aquellos que manejan
los momentos de verdad en el ciclo del servicio.
Una segunda razn para explicar los encuentros de servicios en una forma cclica, consiste
en separar los momentos importantes de verdad de los momentos crticos de verdad. Si bien
todos los momentos de verdad en un encuentro de servicio son importantes, generalmente hay un
nmero menor que es de tal importancia para el xito del negocio, los cuales se denominan los
momentos crticos de verdad.
MOMENTOS CRTICOS DE VERDAD
No todos los momentos de verdad se crean de igual manera. Un negocio de servicio de
gran contacto puede tener ms de 100 clases diferentes de momentos de verdad, pero
generalmente solo unos cuantos tienen un impacto crtico o decisivo sobre las percepciones de los
clientes.
Un caso. Un cliente (paciente) se encuentra postrado en la cama de un hospital y acaba
de ser admitido all a fin de prepararlo para una ciruga al da siguiente. Una mujer de uniforme
blanco entra a la pieza con una bandeja que tiene una jeringa hipodrmica y otros implementos. El
cliente mira y se da cuenta de que la jeringa es para l. Pongmonos por un momento en la
situacin del paciente. Qu puede pasarnos por la cabeza? Probablemente varias preguntas,
todas relacionadas con el sentido personal de bienestar.
Uno se est preguntando: "Quin es esta persona? Ser alguien con autoridad? Ser
una enfermera? Ir a utilizar esa aguja conmigo? Sabr lo que est haciendo? Cmo s yo
que est en la pieza correcta, con la persona que es y con el medicamento adecuado? Me har
dao? Por qu me irn a poner una inyeccin? Qu efecto me har? Me irn a explicar algo
o simplemente me pincharn con la aguja?". Para el cliente este es un acontecimiento psicolgico
importante. Eso excede en importancia a muchos otros momentos de verdad por su impacto. No
es lo mismo que ocurre en el momento de verdad de ingresar al hospital o de seguir los
procedimientos de admisin o recibir una bandeja con comida en la cama. Este realmente cuenta.
Este es uno de los momentos de verdad crticos para el cliente.
Puede no parecer tan crtico para la persona que lo administra. Su sistema de prioridad es
muy diferente del sistema del cliente. Ella puede estar pensando: "Nueve 'remedios' ms para
administrar antes de terminar mi turno. Mejor llamo a administracin para que quiten del corredor
ese carro con ropa sucia. No s si el doctor X ya est tranquilo y se ha olvidado de la confusin
con el medicamento de su paciente. Vamos, estoy segura de que me puedo arriesgar con el
20
trabajo de esa enfermera jefe. Por Dios!, si me duelen los pies. Me sentir feliz al terminar este
turno".
Aqu tenemos los ingredientes bsicos del xito o del fracaso del servicio. Si la persona
que presta el servicio realmente est pensando en l, va a concentrar su atencin en los
elementos importantes de este momento de verdad y lo manejar de tal manera que maximice el
impacto sobre el cliente, o al menos minimice el impacto negativo. Cules son algunas de las
cosas que ella puede hacer para manejar efectivamente este momento crtico de verdad? Ella
puede:
1. Saludar al paciente cordial y tranquilizadoramente.
2. Presentarse.
3. Prestarle atencin completa a la situacin actual.
4. Tranquilizar al cliente con alguna conversacin.
5. Explicar el propsito y beneficio del medicamento.
6. Administrar la inyeccin en forma suave y cuidadosa.
7. Asegurarse de que el cliente se siente razonablemente cmodo.
8. Preguntar acerca de alguna necesidad o preocupacin especial.
Por el contrario, si la persona encargada del servicio est de prisa, preocupada, cansada,
aburrida o simplemente insensible, puede manejar toda la situacin mecnica e impersonalmente,
que es lo que ocurre con demasiada frecuencia en las instituciones hospitalarias. La combinacin
de un momento crtico de verdad es decir, con impacto significativo sobre el cliente con una
persona del servicio insensible, descuidada o incompetente, es una prescripcin del desastre. La
brecha entre la clase de tratamiento que el cliente estaba esperando y la que realmente recibe,
crea un sentimiento especialmente negativo.
Estos momentos crticos de verdad exigen especial cuidado y tratamiento. Los gerentes no
pueden estar en todas partes a la vez y por eso necesitan elegir cuidadosamente aquellos
aspectos de la operacin que tienen el impacto potencial ms alto positivo o negativo sobre la
satisfaccin del cliente. Necesitan mantener bajo vigilancia estos aspectos especiales del servicio
y ayudar a manejarlos efectivamente.
21

Una ventanilla para el cliente es una herramienta para obtener comentarios de los clientes sobre
los productos y servicios que usan. Es diferente de una encuesta de clientes porque en la
encuesta se formula preguntas sobre los productos o la prestacin de los servicios, basndose en
las ideas de quien prepar la encuesta sobre lo que los clientes quieren y necesitan. En una
ventanilla para el cliente se formulan preguntas en trminos muy amplios, dando lugar a que los
clientes manifiesten lo que necesitan y esperan, los que les gusta y lo que les disgusta, hacindolo
con sus propios trminos y desde su punto de vista.
Cundo se usa
La ventanilla para el cliente puede usarse para conseguir informacin de los clientes, en sus
propios trminos, sobre lo que quieren o lo que les gustara recibir del servicio actual. No obstante,
en realidad se trata de un solo paso para conocer y entender lo que es ms importante para los
clientes. No todo lo que aparece en la lista tiene el mismo peso o importancia, y es probable que
sea necesario hablar un poco ms con los clientes para averiguar cules son los aspectos o reas
que tienen una verdadera prioridad. La ventanilla para el cliente puede usarse por s misma, o
como base para una recopilacin de datos ms formal a travs de encuestas; usarla de esta
manera puede servir para preparar preguntas ms pertinentes para una encuesta. Las ventanillas
para el cliente pueden usarse tambin al disear soluciones, obteniendo la informacin que
facilitar evitar los errores de planificacin que se cometieron antes.
Cmo se usa
Decida cul es el producto, rea o servicio sobre el que desea obtener opiniones o
comentarios. Formule el tipo de opiniones o comentarios que busca. Desea obtener
comentarios sobre toda la gama de productos y servicios prestados? El equipo est ms
interesado en algunas reas o aspectos determinados? Por ejemplo, se podra pedir a los
clientes que hagan comentarios sobre todos los servicios de salud que reciben, o bien el
equipo puede concentrarse en alguna actividad de salud, como por ejemplo, salud maternoinfantil, inmunizaciones, atencin curativa.
Rena informacin provista por los clientes formulndoles las siguientes preguntas:
l. Qu es lo que recibe y que desea? Qu es lo que recibe que responda a sus necesidades
y expectativas?
2. Qu es lo que recibe que en realidad no quiere ni desea?
3. Qu es lo desea recibir pero que en realidad no est recibiendo?
4. Qu necesidades prev tener en el futuro?
5. Qu sugerencias tiene con respecto a la manera de mejorar nuestros productos o
servicios?
Hay dos formas de administrar una ventanilla para el cliente: a un grupo de clientes por vez o en
forma individual.
Administracin colectiva o por grupo: Prepare un gran recuadro para la ventanilla para el
cliente en una hoja de rotafolio o en un pizarrn. Una vez reunidos los clientes, explique que el
objeto de esta actividad es lograr comentarios sinceros sobre sus necesidades y expectativas y en
qu grado se responde a ellas. Escriba cules son los aspectos o reas de inters sobre un
rotafolio o pizarrn. Pdales que escriban en forma individual las respuestas a las anteriores
preguntas. (Es mejor que los clientes queden solos a esta altura, as pueden contestar a las
22
preguntas de la forma ms sincera posible; vyase de la habitacin o sala). Pdales que escriban
sus respuestas en la ventanilla para el cliente.
Administracin individual: En esta modalidad, se pide al cliente que llene la ventanilla en forma
individual y entregue sus respuestas (sin nombre). Prepare las instrucciones para darle, incluso la
forma en que se utilizarn los comentarios, los aspectos o reas de inters, la forma de llenar la
ventanilla para el cliente y dnde y cundo entregarla. Los clientes escriben sus respuestas a las
preguntas directamente sobre el formulario correspondiente.
Compile la informacin. Si se administr la ventanilla para el cliente a un grupo, anote las
respuestas en una hoja de papel aparte en la forma en que fueron contestadas para cada
seccin de la ventanilla. Repase las respuestas y cuente la frecuencia con que se hicieron los
mismos comentarios.
Si se administra la ventanilla para el cliente en forma individual. coloque todas las respuestas
individuales en una hoja principal y luego cuente la frecuencia con que se dieron respuestas
similares.
Obtiene
Desea
No desea
No obtiene
Obtiene lo que
desea
(#1)
Desea pero no obtiene

(#2)
Obtiene pero no desea

(#3)
No desea ni obtiene
(#4)
(necesidades previstas
para el futuro)
Precauciones: Cercirese de que el grupo de gente (los clientes) que va a contestar las preguntas
de la ventanilla sea el correcto.
23
TEMA 2
HERRAMIENTAS PARA
EL ANLISIS Y SIMPLIFICACIN
DE TRMITES
24
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo o flujograma es una representacin grfica de la forma en que funciona un
proceso, ilustrando como mnimo el orden de los pasos. Hay diversos tipos de flujogramas: el ms
simple (un flujograma de alto nivel o primer nivel), una versin detallada (un flujograma de segundo
nivel) y uno que indica tambin la gente que participa en los distintos pasos (un flujograma de
distribucin o matriz).
Cundo se usa
El diagrama de flujo sirve para aclarar cmo funcionan las cosas y cmo pueden mejorarse. Esta
herramienta ayuda tambin a buscar los elementos clave de un proceso, a la vez que se delinea
claramente dnde termina un proceso y dnde empieza el prximo. El trazado de un flujograma
establece la comunicacin y el conocimiento general del proceso. Adems, los diagramas de flujo
se usan para identificar los miembros adecuados del equipo, identificar quin proporciona insumos
o recursos a quin, establecer reas importantes para la observacin o recopilacin de datos,
identificar las reas para mejorar o hacer ms eficientes, y para generar hiptesis sobre las
causas. Los flujogramas pueden usarse para examinar los procesos para el flujo de pacientes, el
flujo de informacin, el flujo de materiales, los procesos de atencin clnica o las combinaciones de
estos procesos.
Tipos de diagramas de flujo: Hay varios tipos distintos de flujogramas a usarse.
Flujograma de primer nivel o de direccin descendente
Un flujograma de primer nivel muestra los pasos principales de un proceso y puede incluir tambin
los resultados intermedios de cada paso (el producto o servicio que se produce) y los subpasos
correspondientes. Ese tipo de flujograma se usa por lo general para obtener un panorama bsico
del proceso e identificar los cambios que se producen en el proceso. Es sumamente til para
identificar los miembros correctos para el equipo (aquellas personas que participan en el proceso)
y para elaborar indicadores para observar y seguir el proceso por su concentracin en los
resultados intermedios.
La mayora de los procesos pueden graficarse en 4 5 recuadros que representan los principales
pasos o actividades del proceso. En realidad, es buena idea usar solamente 4 5 recuadros,
porque nos obliga a tener en cuenta los pasos ms importantes. Los dems pasos son
normalmente subpasos de los ms importantes.
Flujograma de primer nivel
25
Flujograma de segundo nivel o detallado

Un flujograma detallado indica los pasos o actividades de un proceso e incluye, por ejemplo,
puntos de decisin, perodos de espera, tareas que se tienen que volver a hacer con frecuencia
(repeticin de tareas o tareas duplicadas) y ciclos de retroalimentacin. Este tipo de diagrama de
flujo es til para examinar reas del proceso en forma detallada y para buscar problemas o
aspectos ineficientes.
Flujograma de ejecucin o matriz

Un flujograma de ejecucin representa en forma grfica el proceso en trminos de quin se ocupa
de realizar los pasos. Tiene forma de matriz e ilustra los diversos participantes y el flujo de pasos
entre esos participantes. Es muy til para identificar quin proporciona los insumos o servicios a
quin, as como aquellas reas en las que algunas personas pueden estar ocupndose de las
mismas tareas.
26
Cundo se usa qu tipo de flujograma

Cada tipo de flujograma tiene sus aspectos positivos o negativos (virtudes o defectos). El
flujograma de primer nivel es el ms sencillo para crear, pero es probable que no proporcione
suficientes detalles en algunos casos. Al elegir el tipo de flujograma que se usar, el grupo tiene
que saber muy bien para que desea hacer un diagrama de flujo. El cuadro que aparece enseguida
brinda algunas indicaciones, pero quizs la mejor gua consiste en comenzar con el mtodo ms
simple primero y si no cumple el cometido, pasar a un flujograma ms complejo y que requiera
ms tiempo.
Tipo de flujograma indicado para varios propsitos
Primer nivel Detallado Ejecucin
Propsito
Conocimiento inicial del proceso, determinacin de
la integracin del equipo
+++
Llegar a un consenso de grupo con respecto al

proceso
+++
+++
Desarrollo de reas o indicadores a observar y

seguir para comprobar el desempeo del proceso
+++
++
Bsqueda de reas donde se puede lograr mayor

eficiencia
Identificacin de quines proporcionan
quin
qu a
Bsqueda de reas especficas o pasos que

deban volver a hacerse a menudo
++
+++
++
++
++
+++
+++
++
Distribucin de tareas
+ + + muy til
+ + bastante til
+++
+++
+ algo til
Cmo se usa
Independientemente del tipo de flujograma, hay varios pasos bsicos para crear uno.
Decida cul es el objeto del flujograma y qu formato es el adecuado.
Determine el principio y el final del proceso que ser objeto del flujograma. Todo el grupo
tiene que ponerse de acuerdo con respecto a lo siguiente:
o
Qu seala el comienzo del proceso? Cules son los insumos?
Cmo se sabe cundo est completo e1 proceso? Cul es el resultado final?
Identifique los elementos del flujograma formulando las siguientes preguntas:

o
Quin proporciona el insumo para este paso? Quin lo usa?
Qu se hace con estos insumos? Qu decisiones es necesario tomar?
Cul es el resultado de este paso? Quin lo usa y para qu?
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Tipo de diagrama
Elementos bsicos
Primer nivel:
principales pasos, insumos y resultados
Segundo nivel:
pasos o actividades, puntos decisivos, insumos y resultados
Ejecucin:
pasos, insumos y resultados, personas que participan
Los pasos y los puntos o momentos decisivos del diagrama de flujo deben reflejar el verdadero
proceso (lo que en realidad se hace). Se trata de la nica manera de ver lo que puede mejorarse o
lo que tiene que mejorarse. Si se generan ideas para efectuar mejoras mientras se elabora el
flujograma, no las analice a esta altura, pero no deje de anotarlas para usarlas en el futuro.
Haga un anlisis para comprobar si los pasos siguen un orden lgico. Aquellas reas o aspectos
que no estn claros pueden representarse con el smbolo de una nube (para implicar un rea
dudosa) y aclararse ms adelante.
Despus del transcurrido de un da o dos analice el flujograma junto con el grupo para ver si el
grupo est contento con su labor. Pregunte a otras personas que participen en el proceso si creen
que refleja lo que hacen.
Consejos para la construccin de un diagrama de flujo

Trate de elaborar un borrador preliminar de una sola vez, para luego volver a l y efectuar los
ajustes necesarios. Use la regla de los cinco minutos que dice lo siguiente: no deje pasar cinco
minutos sin poner un smbolo o un recuadro; si duda qu decisin tomar con respecto a un smbolo
o un recuadro, use el smbolo de la nube o escriba una nota y siga adelante.
Para evitar tener que borrar y tachar ideas que surjan, dibuje y corte los smbolos antes y
colquelos sobre la mesa. De esta manera puede efectuar cambios sin problemas con slo mover
los smbolos a medida que el grupo va aclarando el proceso.
Al usar smbolos de decisin, selos cuando aquellas personas que trabajan en el proceso tienen
que tomar una decisin que afectar la forma en que proseguir el proceso. Por ejemplo, cuando
el resultado de la decisin o pregunta sea S, la persona seguir una serie de pasos y si el
resultado es NO, la persona recurrir a otra serie de pasos. Fjese en lo que est escrito adentro
del smbolo de decisin de manera tal que las respuestas sean S o NO, para que el flujo del
diagrama sea lgico.
Al tratar de decidir el grado de detalle con que se preparar el flujograma (es decir, la forma de
desglosar cada uno de los pasos generales), tenga en cuenta el propsito del diagrama de flujo.
Por ejemplo, un flujograma destinado a entender mejor el problema de las largas esperas tendra
que desglosarse en forma detallada solamente en aquellos pasos que pudiera afectar a las
esperas. Los pasos que no afectan a las esperas pueden mantenerse en trminos amplios (sin
demasiado detalle).
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Tenga presente que el diagrama de flujo no tiene por qu incluir todos los smbolos posibles. Por
ejemplo, el smbolo de espera no es necesario si el flujograma no se relaciona con las esperas.
Anlisis de los flujogramas detallados para identificar las reas problemticas
Una vez que se ha construido el flujograma para representar la forma en que funciona el proceso,
estudie las potenciales reas problemticas o los aspectos a mejorar haciendo uso de algunas de
las siguientes tcnicas:
Fjese en cada smbolo de decisin: Se trata de una actividad que permite ver si todo
funciona bien? Es eficaz? Es redundante?
Estudie cada ciclo que indique que se vuelve a repetir una actividad: Este ciclo de
repeticin del trabajo evita que el problema se vuelva a presentar? Las reparaciones se
llevan a cabo mucho despus del paso en el que se produjeron los problemas?
Fjese en cada smbolo de actividad: Es este paso redundante? Agrega valor al producto
servicio? Es problemtico? Se pueden evitar los errores en esta actividad?
Fjese en cada smbolo de documentacin o base de datos: Es necesario? Est
actualizado? Hay una sola fuente de informacin? Se puede usar esta informacin para
controlar y mejorar el proceso?
Fjese en cada smbolo de espera: Qu aspectos complejos o problemas adicionales
ocasiona esta espera? Cunto dura la espera? Podra reducirse?
Estudie cada transicin en la que una persona termina su parte del proceso y otra persona
inicia la suya: Quin participa? Qu puede salir mal? El producto o servicio intermedio
responde a las necesidades de la siguiente persona del proceso?
Estudie todo el proceso en general: Sigue un flujo lgico? Hay aspectos o lugares
confusos que no conducen a nada? Hay flujos paralelos? Hay algn fundamento para
ello?
Precauciones
Los flujogramas deben reflejar siempre el proceso real, no el ideal. Un diagrama de flujo
debe reflejar lo que sucede realmente.
Haga participar a aquellas personas que conocen el proceso, ya sea mientras se elabora el
flujograma o para que lo revisen y analicen una vez terminado.
Cercirese de que el diagrama de flujo aborde realmente el problema identificado.
29
PROCESO
Es un conjunto de actividades que interactan sinrgicamente para obtener un resultado. Las
caractersticas de un proceso son:
Toma una serie de insumos para transformarlos hasta obtener un resultado o salida.
Un proceso es cambiante, debe ser retroalimentado constantemente por las personas que
realizan las actividades para adaptarse a la realidad de la empresa en cada momento.
Los procesos deben adecuarse a las especificaciones y necesidades de los clientes.
Sirven como puntos de control, para detectar posibles fallas.
Deben ser medibles y repetitivos.
Un proceso debe tener un producto final que es el esperado.
Para analizar los procesos, es conveniente visualizarlos en tres niveles, segn el grado de detalle
que se desea. Es as como un proceso puede estar compuesto por diferentes procedimientos, los
cuales a su vez se llevan a cabo a travs de diversas actividades.
PROCESO
Procedimientos
Actividades
Son la representacin grfica de los procesos en un sistema, muestran el panorama ms amplio

posible de entradas, procesos y salidas del sistema, as mismo, definen de manera sistemtica el
procedimiento con las actividades en orden cronolgico que se deben seguir para obtener un
determinado producto. El levantamiento de procesos por medio de los diagramas permiten a su
vez estandarizar la forma de llevar a cabo un proceso.
Ventajas de los diagramas sobre la Explicacin Narrativa

La representacin grfica de los procesos tiene ventajas sobre la explicacin narrativa, entre ellas
estn las que se describen a continuacin:
Libertad para realizar en forma muy temprana la implementacin tcnica del sistema.
Una mayor comprensin de las interrelaciones de los sistemas y subsistemas.
Comunicacin del conocimiento del sistema actual a los usuarios por medio de diagramas
de flujos de procesos.
Anlisis de un sistema propuesto para determinar si han sido definidos los datos y procesos
necesarios.
30
Formato para dar nombre a los procesos

A continuacin se presentan los pasos a seguir para nombrar un proceso:
Asigne el nombre del sistema completo cuando est nombrando un proceso de alto nivel.
Ejemplo:
Proceso: Gestin de Atencin al Cliente
Determine un procedimiento segn su naturaleza, delimitando el mbito del proceso
general.
Ejemplo: Orientacin al Cliente
Determine las actividades que deben desarrollarse para ejecutar el procedimiento. Use un
formato verbo nombre adjetivo para redactar una actividad.
Verbo = tipo de actividad
Nombre = Cul es la salida principal de la actividad
Adjetivo = Cules son las caractersticas de esta salida.
Ejemplo:
Brindar informacin general al cliente
Para codificar el procedimiento utilice:
Primero las siglas de la Institucin a las que pertenece.

Ejemplo: MS (Ministerio de Salud).
Las siglas de la Direccin a la que pertenece el procedimiento

Ejemplo: DRC (Direccin de Registros y Controles)
Las siglas de la Unidad a la que pertenece el proceso.

Ejemplo: UAC (Unidad de Atencin al Cliente)
Las siglas del nombre del Proceso.

Ejemplo: GAC (Gestin de Atencin al Cliente)
Las siglas del nombre del procedimiento.

Ejemplo: OC (Orientacin al Cliente)
De acuerdo al ejemplo anterior el cdigo el procedimiento es:

MS-DRC-UAC-GAC-OC
Simbologa Utilizada
A continuacin se detallan los smbolos a utilizar y una lista de trminos comunes para cada una
de ellas.
Actividad descrita: Operacin, actividad o tarea
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Smbolo empleado:
Trminos comunes: Abrir expediente

Actualizar archivo, formulario

Anexar
Anotar
Aprobar
Asignar
Brindar
Calcular, sumar, dividir, multiplicar, etc.
Clasificar
Cobrar
Colocar (se debe definir si existe un almacenamiento)
Consultar
Depositar
Desglosar
Designar
Distribuir
Divulgar
Elaborar
Entregar
Firmar
Gestionar
Incluir
Ordenar
Preparar
Programar
Recibir
Recoger
Refrendar
Registrar
Seleccionar
Sellar
Solicitar
Transcribir
Actividad descrita: Revisin
32
Smbolo empleado:
Trminos comunes:

Analizar
Chequear
Corroborar
Evaluar
Revisar
Verificar
Actividad descrita: Transporte

Smbolo empleado:
Trminos comunes:

Enviar
Llevar
Remitir
Transportar
Trasladar
Actividad descrita: Decisin

Smbolo empleado:
33
Trminos comunes:
El documento cumple con los requisitos?
El documento a sido aprobado?
Actividad descrita: Almacenamiento
Smbolo empleado:
Trminos comunes:
Almacenar
Archivar
Colocar (se debe definir si existe almacenamiento)
Actividad descrita: Cualquier punto de contacto con el cliente o atencin al pblico
Smbolo empleado:
Trminos comunes:

Brindar (al cliente)

Entregar (al cliente)
Informar (al cliente)
Presentar solicitud o formulario
Recibir (del cliente)
Solicitar (al cliente)
Avisar (al cliente)
34
Actividad descrita: Generacin de documento (escrito)

Smbolo empleado:
Trminos comunes:

Llenar formulario
Elaborar reporte (escrito)
Confeccionar (nota, reporte, etc.)
Redactar
Actividad descrita: Demora

Smbolo empleado:
Trminos comunes:
Esperar (notificacin, documento, reporte, etc.)
Actividad descrita: Informacin en Base de Datos (informatizada)

Smbolo empleado:
Trminos comunes:

Introducir (datos, informacin) en base de datos

Digitar en el sistema
Registras en el sistema
Actualizar base de datos
35
Conectores
Se utiliza en aquellos casos que el diagrama necesite ms de una pgina
para ser levantado. Se coloca despus de la ltima actividad diagramada
en una pgina y al principio de la siguiente, para denotar continuidad. Es
conveniente utilizar una letra para rotularlo.
FIN
Se utiliza para identificar el ltimo paso de un procedimiento. Se coloca

despus (abajo) de la ltima actividad diagramada.
Desarrollo de Diagramas
Para la elaboracin de los diagramas de flujo de proceso se debe seguir la siguiente metodologa:
Defina el proceso que usted va a levantar, asgnele un nombre y el cdigo correspondiente.
Ejemplo:
Proceso: Adquisicin
Procedimiento: Revisar contenido presupuestario.
Cdigo: MSURMS-ADQ-RCP
Haga una lista en orden cronolgico de las actividades necesarias para realizar el proceso
y determine cuales son los responsables de cada una de las actividades.
Ejemplo:
1. El encargado de Atencin al Cliente de la Unidad de Recursos Financieros
confecciona una nota donde manifiesta que no se tiene contenido presupuestario
para determinada compra.
2. El encargado de Atencin al Cliente de la Unidad de Recursos Financieros enva la
solicitud de materiales, la factura pro forma, la orden de compra y la nota al Proceso
de Ncleo Central de Servicio al Cliente de la Unidad de Recursos Materiales y
Servicios.
3. El Proceso de Ncleo Central de Servicio al Cliente de la Unidad de Recursos
Materiales y Servicios incluye los documentos en el expediente.
4. El encargado de Atencin al Cliente enva un oficio notificando al cliente que el
trmite no pudo ser realizado. Archiva una copia de la notificacin en el expediente
y enva el original al cliente.
5. El encargado de Atencin al Cliente archiva los documentos como cierre de
expediente.
36
Sintetice las actividades, de la forma ms clara y concisa e incluya las observaciones

necesarias.
Ejemplo:
1. Elaborar nota de falta de contenido presupuestario
2. Enviar documentos
Observacin: Solicitud de Materiales, factura proforma y Orden de Compra si aplica
3. Incluir documentos en expediente
4. Enviar un oficio notificando al cliente que el trmite no se puede realizar
Observacin: Con copia al expediente y el original al cliente
5. Archivar Documentos como sierre de expediente
Utilice un formato estndar e introduzca las actividades.
Ejemplo:
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Proceso : Adquisicin
NIVEL 3
Cod:
MS-URMS-ADQ
Cod:
ADQ-RCP
Cdigo
Procedimiento: Revisar contenido
presupuestario
Fecha: Agosto del 2001
Tiemp
Aprox.
Cdigo
Descripcin de la Actividad.
ACRF
ACRM
Observaciones
CP-01
Elaborar nota de no tener contenido presupuestario
CP-02
Remitir los documentos y la nota a ACRM
CP-04
Incluir documentos en expediente
CP-05
Enviar un oficio notificando al cliente que el trmite no

se puede realizar
CP-06
Archivar Documentos como sierre de expediente
SM, factura proforma y OC si aplica.
Con copia al expediente y el original al cliente
TOTAL:
ACRF: Atencin cliente Recursos Financieros
SM: Solicitud de Materiales
ACRM: Atencin cliente Recursos Materiales
OC: Orden de Compra
37
1 de 1
Utilice la simbologa establecida que representa cada una de las actividades,

colocndola en la columna de su respectivo responsable y una cada uno de los
smbolos por medio de conectores.
38
Ejemplos:
Proceso : Adquisicin
NIVEL 3
Cod:
MS-URMS-ADQ
Cod:
ADQ-RCP
Cdigo
Procedimiento: Revisar contenido
presupuestario
Fecha: Agosto del 2001
Tiemp
Aprox.
Cdigo
ACRF
ACRM
Observaciones
CP-01
Elaborar nota de no tener contenido presupuestario
CP-02
Remitir los documentos y la nota a ACRM
CP-04
Incluir documentos en expediente
CP-05
Enviar un oficio notificando al cliente que el trmite no

se puede realizar
CP-06
Archivar Documentos como sierre de expediente
SM, factura proforma y OC si aplica.
Con copia al expediente y el original al cliente
Fin
TOTAL:
ACRF: Atencin cliente Recursos Financieros
SM: Solicitud de Materiales
ACRM: Atencin cliente Recursos Materiales
OC: Orden de Compra
39
1 de 1
Proceso : Atencin al Cliente
Cod:
MS- DPAH-UAC-PAC
Elaborado por:
Procedimiento: Recepcin y seguimiento de

permisos de funcionamiento
Cod:
PAC-RSPF
T Aprox
Descripcin
Cdigo
RSPF-01
Brindar informacin y formulario al cliente
RSPF-02
Recibir formulario de solicitud de permiso

de funcionamiento
RSPF-03
Revisar formulario de solicitud de permiso

Se ha llenado correctamente el
formulario?
RSPF-04
Entregar comprobante de recibido
RSPF-05
Ingresar informacin en base de datos
RSPF-06
Canalizar los documentos al responsable

de tramitarlos
RSPF-07
Recibir informacin del caso
RSPF-08
Analizar el caso
RESPONSABLES
FVU
Esp
RSPF-10
Firmar permiso
RSPF-11
Enviar permiso a la Ventanilla nica
RSPF-12
Entregar el permiso al cliente
Observaciones
Ver si cumple con los requisitos y si la informacin est

completa.
NO
Devolver al cliente para su correccin.
Ver obs
En la base de datos diseada con este fin.
NO
S
Elaborar permiso de funcionamiento
JU
Informacin referente a los trmites necesarios y de cmo

llenar el formulario
El caso cumple con las condiciones?

RSPF-09
Fecha: marzo del 2002
FIN
TOTAL:
FVU: Funcionario Ventanilla nica
Esp: Especialista
JU: Jefe de Unidad
40
Ver
Se devuelve la informacin a la VU para notificar al cliente
Anlisis de causa y efecto

Un anlisis de causa y efecto genera y clasifica ideas o hiptesis sobre las posibles causas de los
problemas que surgen dentro de un proceso. Enumera los tems en forma grfica.
Cundo se usa
Un anlisis de causa y efecto organiza una gran cantidad de informacin ilustrando los nexos que
hay entre los eventos y sus causas posibles o reales. Una representacin grfica, con
ramificaciones importantes que reflejan categoras de causas, estimula y ampla las opiniones
sobre las causas posibles o reales y facilita un posterior examen de las causas individuales. Dado
que las ideas de todos pueden tener cabida en el diagrama, el anlisis de causa y efecto ayuda a
generar consenso sobre las causas. Puede ayudar a concentrar la atencin en el proceso en el
que se produce el problema y permitir un uso constructivo de la informacin obtenida de los
eventos dados a conocer. Sin embargo, es importante recordar que un diagrama de causa y efecto
constituye una forma estructurada de expresar hiptesis sobre las causas de un problema o sobre
por qu algo no sucede como se desea. No puede reemplazar a la comprobacin emprica de
estas hiptesis: no indica cul es la causa de fondo.
Tipos de anlisis de causa y efecto
Hay dos maneras de organizar ideas en forma grfica para un anlisis de causa y efecto, las que
se diferencian por la forma en que las posibles causas se organizan y agrupan:
por categora: se denomina diagrama tipo espina de pescado (por la forma que tiene) o
diagrama Ishikawa (por su inventor), o bien
como una cadena de causas: se denomina diagrama tipo rbol.
La eleccin del mtodo depende del lugar en que el equipo se queda atascado. Si el equipo tiende
a pensar en las causas solamente en trminos de la gente, el diagrama tipo espina de pescado,
organizado por categoras de causas, servir para ampliar los conocimientos del equipo y sus
opiniones. Si lo que piensan los miembros del equipo es muy limitado, un diagrama tipo rbol los
impulsar a analizar ms profundamente para analizar la cadena de eventos o causas.
Causas por categoras (diagrama tipo espina de pescado)
Al usar un diagrama
tipo
espina
de
pescado, se puede
usar
varias
categoras
de
causas, entre ellas
algunas
de
las
siguientes:
41
mano de obra, mtodos, materiales, maquinaria y equipos

clientes, profesionales, provisiones o suministros, entorno y procedimientos
qu, cmo, cundo, dnde.
Existen otras categoras vlidas para este tipo de diagrama de causa y efecto. El grupo debe elegir
aquellas categoras que se apliquen mejor al caso y tiene la libertad de agregar o quitar aquellas
categoras que considere necesario.
El segundo tipo de anlisis de causa y efecto es el diagrama tipo rbol, que pone de relieve la
cadena de causas. Comienza con el efecto y los principales grupos de causas (por paso o por
categora) y luego formula la siguiente pregunta para cada ramificacin, por qu sucede? cul
es la causa de esto? El diagrama tipo rbol es una forma grfica de representar un mtodo
conocido con el nombre de los Cinco por qu. Muestra las capas de causas en busca de la
causa de fondo o raz del problema.
Diagrama tipo rbol
Los cinco por qu

Una herramienta sencilla para llegar a la raz o causa de
fondo es formular cinco POR QU, es decir preguntar por
qu a cada respuesta, hacindolo cinco veces en forma
consecutiva. Use esta tcnica por si misma o en
combinacin con cualquier otro diagrama de causa y
efecto.
Ejemplo
Pregunta 1:
incorrecto?
Por qu el paciente recibi el medicamento
Respuesta 1: Porque la receta estaba mal.

Pregunta 2: Por qu estaba mal la receta?
Respuesta 2: Porque el mdico tom una decisin
equivocada.
Pregunta 3: Por qu el mdico tom la decisin
equivocada?
Respuesta 3: Porque no contaba con informacin completa
en la historia clnica del paciente.
Pregunta 4: Por qu no estaba completa la informacin
de la historia clnica?
Respuesta 4: Porque el asistente del mdico no anot el
ltimo informe del laboratorio.
Pregunta 5: Por qu el asistente del mdico no anot el
ltimo informe del laboratorio?
Respuesta 5: Porque el tcnico del laboratorio pas los resultados por telfono a la recepcionista,
quien se olvid de decirle al asistente.
Solucin: Desarrolle un sistema para efectuar el seguimiento de los informes de laboratorio.
42
Cmo se usa el anlisis de causa y efecto

Si bien existen varias maneras de efectuar un anlisis de causa y efecto, los pasos del
procedimiento son prcticamente los mismos.
Defina el problema o la condicin deseada y escrbalo en el recuadro correspondiente al
efecto. Trate de ser especfico. Aquellos problemas que son demasiado grandes o muy indefinidos pueden enredar demasiado al equipo. [Los diagramas de causa efecto pueden
reflejar las causas que bloquean el camino hacia la consecucin de la condicin deseada o
los factores tiles para alcanzar el estado deseado.]
Si usa un diagrama tipo rbol, defina las principales categoras de pasos o causas. Esta
tcnica puede usarse tambin para un diagrama tipo espina de pescado. El equipo puede
realizar una lluvia de ideas sobre las posibles causas y luego clasificarlas en ramas
principales. Al generar causas, el equipo debe agregar o quitar categoras segn sea
necesario. Se debe anotar cada categora (o paso) en el recuadro. Por lo general, es mejor
usar entre tres a seis categoras.
Identifique las causas especficas y antelas en las ramas o subramas correctas. Use una
lluvia de ideas simple para generar una lista de ideas antes de clasificarlas en el diagrama,
o bien use el desarrollo de las ramas del diagrama primero para ayudar a estimular ideas.
Cualquiera de los dos mtodos va a lograr el mismo fin. Use el mtodo con el que el grupo
se sienta ms cmodo. Si alguna idea encaja en una rama o ms de una, colquela en
ambas. Cercirese de que las causas, segn lo expresado, tengan una relacin directa y
lgica con el problema o el efecto indicado al principio del diagrama tipo espina de
pescado.
Cada rama principal (categora o paso) debe incluir tres o cuatro causas posibles. Si una
rama tiene muy pocas, dirija al grupo en la bsqueda de una explicacin de esta situacin,
o bien pida ayuda a otras personas que tengan algn conocimiento de este rea.
Siga preguntando "por qu?" y "por qu ms?" para cada causa hasta tanto identificar
una posible causa de fondo, la que se define como una causa que: 1) puede explicar el
"efecto", ya sea directamente o mediante una serie de eventos, y 2) si se elimina, puede
eliminar o reducir el problema. Trate de asegurarse de que estos"Por qu?" sean
explicaciones convincentes y que, de ser posible, sean conducentes a tomar alguna
medida.
Estudie la lgica de la cadena de causas: lea el diagrama desde la causa de fondo al efecto
para comprobar si el flujo es lgico. Efecte los cambios que sean necesarios.
Pida al equipo que elija varias reas que, en su opinin, sean las causas ms probables, lo
que puede llevar a cabo por votacin, basndose en el mejor criterio colectivo del equipo.
Use la lista reducida de causas probables para elaborar herramientas simples de
recopilacin de datos para probar la teora del equipo. Si los datos no confirman ninguna de
las causas probables, vuelva al diagrama de causa y efecto y elija las otras causas para
efectuar las pruebas.
43
Precauciones
Recuerde que los diagramas de causa y efecto representan hiptesis sobre las causas y no
realidades o hechos. Si no se prueban estas hiptesis y se las toma como si fueran datos
reales, se puede llegar a implementar soluciones equivocadas y perder tiempo. Para
determinar las causas de fondo el equipo debe recopilar datos para probar estas hiptesis.
El "efecto" o problema debe definirse o describirse con claridad para producir las hiptesis
ms pertinentes sobre la causa. Si el "efecto" o el problema es demasiado general o est
mal definido, el equipo tendr dificultad para concentrarse en el efecto y el diagrama ser
grande y complejo.
Es mejor elaborar tantas hiptesis como sea posible de manera tal que no se pase por alto
ninguna causa potencialmente importante.
Elabore cada una de las ramas en forma completa. Si no es posible hacerlo, entonces es
probable que el equipo necesite ms informacin o ayuda de otros para lograr un desarrollo
pleno de todas las ramas.
44
TEMA 3
REDISEO DE PROCESOS
45
ICAP: Rediseo de procesos y agilizacin de trmites
Proceso
Es un conjunto de actividades que interactan sinrgicamente para obtener un resultado. Las
caractersticas de un proceso son:
Un proceso es cambiante, debe ser retroalimentado constantemente por las personas
que realizan las actividades para adaptarse a la realidad de la empresa en cada
momento.
Los procesos deben adecuarse a las especificaciones y necesidades de los clientes.
Sirven como puntos de control, para detectar posibles fallas.
Deben ser medibles y repetitivos.
Un proceso debe tener un producto final que es el esperado.
Aspectos importantes para el Rediseo de Procesos2
Tcnicas para el Rediseo de Procesos
1. Adoptar la comunicacin asincrnica
2. Eliminar la duplicacin de Informacin
3. Reducir el Flujo de Informacin
4. Reducir el control
5. Reducir los puntos de contacto
A CONTINUACIN SE PRESENTA EL DETALLE DE DICHAS TCNICAS ENUNCIADAS ANTERIORMENTE.
1. Adoptar la comunicacin asincrnica
Comunicacin Sincrnica: Se refiere a la comunicacin que se da al mismo tiempo.
Ejemplo: Conversacin telefnica
Reunin personal
Comunicacin Asincrnica: Se refiere a la comunicacin que se da en tiempos
diferentes
Ejemplo: Correo de voz, E-mail
2 Tomado de: Process Redisgn Techniques, Ned Kock, Dept. of Computer and Information Sciences, Temple
46
Es la comunicacin asincrnica mejor?

Se ha observado en recientes estudios de comunicacin, especialmente en empresas y
organizaciones formales, que la comunicacin asincrnica puede ser frecuentemente ms
eficiente y efectiva. Esto es particularmente cierto para el intercambio de produccin,
operaciones, ventas, contabilidad e informacin financiera. Probablemente no tan acertado
para el intercambio de informacin referente a planificacin estratgica, recursos humanos y
cuestiones de personal en general.
El problema con la comunicacin sincrnica es que puede llevar a prdidas de tiempo al

principio, as mismo requiere tiempo de preparacin de la comunicacin, se debe esperar a
encontrar a la otra persona, se requiere explicar la razn de la llamada, la comunicacin tiende
a ser menos objetiva y se cubren ms tpicos, con frecuencia ineficientemente.
La Comunicacin Asincrnica se puede implementar con artefactos simples, tales como uso
de buzones, correo de voz, bandejas de mensajes y pizarras, e-mail, bases de datos. Estos
artefactos suelen servir como depsitos dinmicos de informacin.
Ejemplo de la Comunicacin asincrnica
Karen necesita decirle a Juan acerca del nuevo contrato que acaba de asegurar, el cual debe
ser atendido por l inmediatamente.
Karen trata de llamar a Juan
varias veces, pero l se
encuentra hablando con un
cliente.La llamada interrumpe
sus actividades.
Tarda 35 minutos tratando de
localizarlo hasta que se rinde
Karen le enva un e-mail

a Juan acerca del nuevo
contrato, lo cual le toma
apenas 5 minutos
Asincrnica
Sincrnica
Adoptar la comunicacin asincrnica

Figura #2: Adoptar la comunicacin asincrnica
La necesidad del almacenamiento de datos

Para que la comunicacin asincrnica pueda ocurrir entre Karen y Juan, debe existir un
almacenamiento de datos que los una.
Karen
Vendedora
Karen le enva un email a Juan acerca del

contrato
47
Nuevo
Contrato
Buzn de
Correo de
Juan
Nuevo
Contrato
Juan
Consultor
Figura #3: Almacenamiento de datos

2. Eliminar la duplicacin de INFORMACIN
Depsitos de informacin estticos: Estos depsitos mantienen la informacin de forma
ms permanente
Ejemplo: El expediente de un empleado: permanente
La boleta de ingreso de informacin (formulario): dinmica
Problemas de la duplicacin de informacin
La duplicacin de informacin en diferentes depsitos estticos puede traer consigo

problemas de inconsistencia, dos bases de datos de clientes en diferentes computadora,
ms trabajo, si se manejan dos bases de datos (una manual, una en computadora), la
informacin nueva debe ser ingresada dos veces.
Ejemplo:
Duplicacin de informacin en una planta de ensamble de automviles
Una gran divisin de manufactura de automviles trataba de mantener dos bases de
datos (una manual, la otra en computadora) de suplidores de partes, debido a que la
base de datos de la computadora haba presentado problemas en el pasado por lo que
se crea insegura.
Las inconsistencias llevaron a prdidas estimadas de $2 millones al ao debido a
problemas en las rdenes y la programacin. Llegaban partes de un proveedor que ya
haban sido ordenadas a otro. Nota: La planta adquira partes de alrededor de 500
proveedores en aqul entonces
Eliminando la duplicacin de Informacin
Base de datos de
clientes
(en papel,
departamento ventas)
Ventas
Departamento de
ventas
Consolidando las bases

de datos
Centralizando el
almacenamiento
(c/reproduccin de ser
necesario)
Descentralizando el
acceso
Base de datos
(ventas y
produccin)
48
Base de datos clientes
(en computadora, en
red, departamento de
produccin)
Departamento de
produccin
Produccin
Eliminar la duplicacin de informacin
Figura #4: Eliminar la duplicidad de informacin
3. Reducir el Flujo de Informacin

El excesivo flujo de informacin es frecuentemente causado por falta de enfoque en la
informacin que realmente importa.
Ejemplo: Juan (vendedor) quiere complacer a los clientes llevando control de todo lo que ocurre
con sus rdenes desde produccin hasta entrega l fracasa. Karen quiere complacer a los
clientes aprendiendo qu puede salir mal de las experiencias pasadas y llevando control
selectivamente de ciertas etapas en produccin y entrega ella triunfa!
Contrarrestando el sobreflujo de informacin

Para oponerse al excesivo flujo de informacin, muchas organizaciones se equivocan:
Al crear roles innecesarios en la organizacin: Buffers de informacin
Pasan informacin de una funcin a otra: Filtros de informacin
Filtran la informacin relevante y la pasan: Buffers y filtros de informacin
Ejemplo:
Marcos, Sofa y Antonio trabajan en una tienda.

Marcos
(vendedor)
Antonio
(Administrador)
-Autoriza
promociones para
todo el ao
-Datos del
cliente
Sofa
(secretaria)
Sofa
(secretaria)
-Autoriza
promociones en el
mes de enero
-Datos del
cliente
Antonio
(Administrador)
Marcos
(vendedor)
Sofa = buffer de informacin
Sofa = filtro de informacin

49
Figura #5: Filtros y Buffer de Informacin
Excesivo flujo de informacin y el sndrome del administrador mensajero
El sndrome del administrador-mensajero:

Informacin excesiva que fluye de arriba a abajo obliga a los mandos medios a invertir tiempo
trabajando como mensajeros en detrimento de sus funciones ms importantes
Esta es una de las razones por las que el rediseo de procesos lleva tan frecuentemente a la
redundancia de los mandos medios.
Reduciendo el flujo de informacin
El flujo de informacin puede ser reducido mediante:

Normalizando los almacenamientos de datos
Flujos de datos ms aerodinmicos
Buffers de informacin
Tecnologas de ayuda
E-mail para el envo de informacin de arriba a abajo
Filtros de Informacin
Sistemas de apoyo para la toma de decisiones
Herramientas de pronsticos basadas en datos pasados y proyecciones
4. Reducir el control
Las actividades de control no agregan valor normalmente, estas frecuentemente son diseadas
para evitar que ocurran problemas y en la mayora de los casos son producto del error humano.
El control puede cubrir la negligencia, no slo no agrega valor directamente sino que puede
cubrir la negligencia con un impacto negativo en la productividad. Usualmente, los trabajadores
no son lo suficientemente cuidadosos porque saben que habr algn tipo de control posterior
que corrija esos errores.
Adicionalmente, algunos tipos de control, como los que buscan prevenir el fraude, pueden
resultar ms costosos que no tener control del todo. Es por ello que algunas compaas
aseguradoras de autos encontraron que las inspecciones del costo real de los accidentes para
un gran nmero de clientes, era mucho ms costosa que el costo promedio de fraudes que
esos clientes podan cometer si no existiera este control.
La mejor manera de mejorar los procesos reduciendo el control es:
50
Analizar cuidadosamente cada actividad de control en el proceso, preguntndose: Es

este control necesario?
Eliminar selectivamente las actividades de control para las cuales la respuesta es no
5. Reducir los puntos de contacto

Los puntos de contacto pueden ser definidos como aquellos en los que existe interaccin entre
dos o ms personas, una de las cuales (por lo menos) se encuentra fuera del proceso. Esto
incluye contacto entre departamentos o entre el proceso y el cliente. El problema de excesivos
puntos de contacto es que generan demoras, inconsistencias, confusin e insatisfaccin de los
clientes.
Ejemplo:
Dos consultores de la misma empresa pueden ver un proyecto de maneras ligeramente
distintas y transmitirle esa ambigedad al cliente.
Quin est a cargo y adnde debo ir?
Control de calidad y puntos de contacto
Es mucho ms fcil monitorear las percepciones de los clientes (satisfaccin) acerca de los
procesos cuando existen pocos puntos de contacto entre el proceso y el cliente, por lo tanto, es
ms fcil mejorar la calidad del proceso.
La mejor manera de mejorar los procesos reduciendo los puntos de contacto es:
Analizar cuidadosamente cada punto de contacto en el proceso, preguntndose: Es
este necesario?
Eliminar selectivamente aquellos en los cuales la respuesta es no
En restaurantes de autoservicio y en bodegas de muebles, por ejemplo, los puntos de contacto
se reducen exitosamente al mnimo.Reduciendo los puntos de contacto en un modelo de auto
servicio
Restaurante tradicional
Mario
(cliente)
Rodo
(recepcionista)
Caro
(mesera)
Auto servicio
La comida y los
utensilios estn
disponibles en el
rea de buffet,
las mesas estn
cubiertas con
manteles de
papel y son
limpiadas
regularmente
Patry
(cajera)
Mario
(cliente)
Patry
(cajera)
Figura #6: Reduccin de los puntos de control
51
METODOLOGA PARA EL REDISEO DE PROCESOS
Fase 1: Levantamiento de procesos

Siga los siguientes pasos para utilizar la hoja de mapeo de procesos:
Seleccionar los procesos vitales.
Listar la secuencia de tareas
Identificar las unidades ejecutoras
Identificar la naturaleza de la actividad
Identificar documentos/referencias generadas
Codificar cada una de las tareas
Fase 2: Anlisis de procesos Prueba del cido
Para evaluar un proceso se puede utilizar la herramienta denominada Prueba de cido, la cual
busca otorgar un valor (V) a cada actividad del proceso para determinar su importancia relativa
dentro del mismo. Para esto se utilizan 5 preguntas con respuestas propuestas (s o no) Por
cada pregunta aplicada a la actividad cuya respuesta coincida con la propuesta, se debe
asignar 1 punto, para una puntuacin mxima de cinco (V=5). A continuacin se describen las
preguntas que se deben hacer y sus respectivas respuestas para cada una de las actividades.
1. Notar el cliente final una disminucin en el valor de su servicio si esta actividad no se
ejecuta?
Respuesta: SI
2.Estara evidentemente incompleto el servicio sin este paso?
Respuesta: SI
3. Si usted estuviera obligado a entregar el servicio en forma urgente, obviara usted este
paso?
Respuesta: NO
4.Si usted est coordinando este proceso y podra lograr ahorros eliminando este paso, lo
hara?
Respuesta: NO
5.Si la actividad consiste en una inspeccin o en una revisin, es la tasa de rechazos o
devoluciones significativa?
Respuesta: SI
Criterio de decisin:
Ser calcula el valor total (V) para cada paso evaluado con la prueba del cido y se establece la
siguiente clasificacin:
52
V=5
Actividad vital
V3
Actividad importante
V<3
Actividad sospechosa
V=0
Desperdicio
Ampliando el criterio de decisin, calcular V/T y V/C

Asigne Tiempo y Costo:
Seguidamente se especifica el puntaje que debe darse a cada una de las actividades de
acuerdo al Tiempo (T) y el Costo (C) que estas consumen:
Actividad que ms unidades consume: 5
Actividad que menos unidades consume: 1
Asigne valores a las dems actividades, utilizando como referencia las de menor y
mayor valor.
Calcule V/T y V/C
Criterio de decisin ampliado

Actividades sospechosas: V/T V/C < 1
Fase 3: Rediseo de procesos
Las Reglas bsicas del replanteo de procesos son:
Oriente el rediseo hacia la generacin de los productos y/o servicios que el proceso
tiene como fin ltimo entregar.
Minimice el nmero de participantes dentro del proceso.
Realice un mapeo del nuevo proceso.
Prepare un cronograma para la implementacin de cambios.
53
Proceso : Planeamiento, Normalizacin y
Asesora (APNA)
Procedimiento: Elaboracin Presupuesto
Ordinario OCIS-DESAF
Cod:
MS-URF-APNA Elaborado por:
Cod:
APNA-PO2
Fecha: Julio del 2001
Tiemp
Aprox.
Cdigo
PO2-01
RESPONSABLES
J-URF
P-APNA
C-APNA
APNA
FOD
CGR
Observaciones
AP
Participar en la Asignacin Presupuestaria a

Programas y Subprogramas
En conjunto con las Direcciones de Programa y APNA.

Partiendo de informacin proveniente de FODESAF
PO2-02 Recibir la Asignacin Presupuestaria
De Direccin de Desarrollo de la Salud mediante Oficio.
PO2-03 Asignar a profesional responsable
PO2-04 Analizar la informacin recibida

NO
Est todo correcto?
Se devuelve al coordinador, se corrige y se enva de

nuevo al profesional
Ver obs
PO2-05 Clasificar los documentos
PO2-06
Por programas y sub-programas.
Digitar la informacin al Sistema de Informacin

Administrativo Financiero (SIAF)
A modo registrado, permanece en el Sistema hasta que

se apruebe, luego se aplica
PO2-07 Elaborar Presupuesto Ordinario
Segn lineamientos de la Contralora General de la

Repblica (C.G.R.), Ministerio de Hacienda y Mideplan
(orig, 8 copias)
PO2-08 Firmar Presupuesto Ordinario
Firma primero el P-APNA, luego C-APNA y por ltimo el

J-URF
PO2-09
Emitir oficio y enviar Presupuesto Ordinario a OCISDESAF
PO2-10 Revisar Presupuesto Ordinario
Coordinador espera la aprobacin correspondiente
NO
Todo est correcto?

nuevo al FODESAF
Ver obs
PO2-11 Aprobar Presupuesto Ordinario
PO2-12
Archivar copia
Emitir oficio y adjuntar Presupuesto Ordinario y

aprobacin de FODESAF a la A.P.
Enva original y cuatro copias
Ver obs
Pasar al C-APNA, corrige y se enva
nuevamente a la A.P.
NO
Est todo correcto?
Pasar al C-APNA, corrige y se enva nuevamente a

la A.P.
PO2-14 Aprobar el Presupuesto Ordinario

A
TOTAL:
J-URF: Jefe, Unidad de Recursos Financieros
P-APNA: Profesional, rea de Planeamiento, Normalizacin y Asesora
C-APNA: Coordinador, rea de Planeamiento, Normalizacin y Asesora
1 de 2
A.P.: Autoridad Presupuestaria

C.G.R.: Contralora General de la Repblica
FOD: FODESAF
54
NIVEL 3

Asesora (APNA)
Cod:
MS-URF-APNA

Cod:
APNA-PO2
Cdigo
Tiemp
Aprox.
RESPONSABLES
J-URF
P-APNA
C-APNA
APNA
FOD
CGR
AP
Observaciones
Emitir oficio, adjuntar Presup. Ord., aprobacin de

PO2-15 FODESAF y aprobacin de la A.P. luego, enviar a la
C.G.R.
Coordinador espera la aprobacin
NO
Est todo correcto?

S
Ver obs Pasar al C-APNA, una vez corregido se devuelve a la

C.G.R.
PO2-17 Aprobar el Presupuesto Ordinario
PO2-18
Enviar oficio aprobando el Presupuesto Ordinario al CAPNA
PO2-19 Entregar Presupuesto Ordinario a profesional
PO2-20 Aplicar lo pendiente en el SIAF
En modo aplicado
PO2-21 Entregar copias de Presupuesto Ordinario para su archivo
Se entrega al J-URF, y otra al Proceso de Atencin y

Servicio al Cliente
FIN
TOTAL:
2 de 2

FOD: FODESAF
55
Prueba de Acido
Procedimiento: Elaboracin Presupuesto Ordinario OCIS-DESAF
Pregunta
Cdigo de la
actividad
PO2-01
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-02
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-03
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-04
PO2-05
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-06
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-07
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-08
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-09
PO2-10
PO2-11
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-12
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-13
PO2-14
PO2-15
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-16
PO2-17
PO2-18
PO2-19
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-20
1.25
1.25
1.25
1.25
PO2-21
1.25
1.25
1.25
1.25
56
Valor
Asesora (APNA)
Cod:
MS-URF-APNA Elaborado por:
Cod:
APNA-PO2
Tiemp
Aprox.
Cdigo
PO2-01
RESPONSABLES
J-URF
P-APNA
C-APNA
APNA
FOD
CGR
Observaciones
AP
Participar en la Asignacin Presupuestaria a

Programas y Subprogramas
En conjunto con las Direcciones de Programa y APNA.

Partiendo de informacin proveniente de FODESAF
PO2-02 Recibir la Asignacin Presupuestaria
De Direccin de Desarrollo de la Salud mediante Oficio.
PO2-03 Asignar a profesional responsable
PO2-04 Analizar la informacin recibida

NO
Est todo correcto?

nuevo al profesional
Ver obs
PO2-05 Clasificar los documentos
PO2-06
Por programas y sub-programas.
Digitar la informacin al Sistema de Informacin

Administrativo Financiero (SIAF)
A modo registrado, permanece en el Sistema hasta que

se apruebe, luego se aplica
PO2-07 Elaborar Presupuesto Ordinario
Segn lineamientos de la Contralora General de la

Repblica (C.G.R.), Ministerio de Hacienda y Mideplan
(orig, 8 copias)
PO2-08 Firmar Presupuesto Ordinario
Firma primero el P-APNA, luego C-APNA y por ltimo el

J-URF quien lo enva a FODESAF
NO
Todo est correcto?

nuevo al FODESAF
Ver obs
PO2-10 Aprobar Presupuesto Ordinario
PO2-11
Archivar copia
Emitir oficio y adjuntar Presupuesto Ordinario y

aprobacin de FODESAF a la A.P.
Enva original y cuatro copias
Emitir oficio, adjuntar Presup. Ord., aprobacin de

PO2-12 FODESAF y aprobacin de la A.P. luego, enviar a la
C.G.R.
Se enva original y tres copias
NO
Est todo correcto?
Ver obs
Pasar al C-APNA, corrige y se enva nuevamente a

la A.P.
TOTAL:
1 de 2

FOD: FODESAF
57
NIVEL 3

Asesora (APNA)
Cod:
MS-URF-APNA

Cod:
APNA-PO2
Cdigo
Tiemp
Aprox.
RESPONSABLES
J-URF
P-APNA
C-APNA
APNA
FOD
CGR
AP
Observaciones
PO2-14 Entregar Presupuesto Ordinario a profesional
PO2-15 Aplicar lo pendiente en el SIAF
En modo aplicado
PO2-16 Entregar copias de Presupuesto Ordinario para su archivo
Se entrega al J-URF, y otra al Proceso de Atencin y

Servicio al Cliente
FIN
TOTAL:
2 de 2

FOD: FODESAF
58
RESIDEO DE PROCESOS
- ESIA El rediseo de un proceso existente o el perfeccionamiento de uno recin diseado, por lo
general significa hacerlo:
Mejor
Niveles ms altos de satisfaccin a sus interesados, sobre todo a los clientes.
Ms barato
Con los niveles ms altos de eficiencia.
Ms rpido
Tan rpidamente como sea posible, para incrementar la capacidad de respuesta.
Agregar valor para el cliente. Al hacer el rediseo de procesos existentes, el nfasis radica en
la eliminacin de todas las actividades que no agregan valor y la mejora de aquellas
actividades centrales que agregan valor. La regla para llevar a cabo esto se puede resumir
mejor como ESIA:
Elimine
Simplifique
Integre
Automatice
Elimine
Todos los pasos que en el proceso no agreguen valor:
Sobreproduccin/sobrealmacenamiento - producir ms de lo necesario en cualquier

momento es una fuente primordial de desperdicio. Todo lo que logra esta
sobreproduccin es la elevacin de inventarios y ocultar problemas. Esto no solamente
se aplica a la fabricacin; muchos servicios pueden sufrir de lo anterior, por ejemplo,
preparar demasiados alimentos en un restaurante que posteriormente debern tirarse a
la basura.
Tiempo de espera - Existe un costo para materiales, documentos o personas cuando

tienen que esperar por algo. Cuando la espera es tan larga que tiene que empezar el
trabajo sobre el siguiente producto, el efecto se empeora. O bien, se tendr que
interrumpir cuando lo que est esperando llegue, o las cosas o la cosa tendr que
esperar en carpetas o sobre el piso, mientras el elemento se est terminando de
trabajar. De esta manera los documentos o los inventarios se amontonan, el control y la
vigilancia se hace ms compleja y de hecho, se libera poco o queda disponible para su
entrega al cliente.
Transportacin, movimientos y pasos - cada vez que se mueven personas,

materiales o documentos, cuesta dinero. Alguien o algo debe mover el material o los
documentos de un lado a otro, y el tiempo que se ocupa en ello es tiempo que podra
59
utilizarse para agregar valor. El movimiento de personas tambin es costoso: por qu

se estn moviendo, qu valor se agrega y podra ese tiempo utilizarse mejor trabajando
en la siguiente pieza de material o de papel o incluso con otro cliente?
Procesamiento - Agrega valor el proceso?, y si no, para qu se efecta? Aun si

agrega valor puede resultar ineficiente, ya sea en razn que el producto se ha diseado
mal, dando como resultado un mal procesamiento o, el proceso no se ha elaborado o
perfeccionado totalmente. Donde los procesos estn fuera de control, es decir, que no
sean pronosticables con un buen grado de certeza, esta causa de variabilidad debe
eliminarse.
Inventario y documentacin - Para que se requiere del inventario y de los

documentos? Es estrictamente necesario para asegurar la satisfaccin inmediata del
cliente? Quiz el papeleo es necesario para la remisin de alguna otra parte de la tarea
de servicio, digamos un requisito legal para una firma.
Defectos, fallas y rehacer el trabajo - la meta debera ser lograr que las cosas estn
correctas desde la primera vez y evitar el costo de la mano de obra, materiales,
interrupciones y costo de oportunidad que intervienen en la rectificacin de los
problemas.
Duplicacin de tareas - cada tarea que se lleva a cabo, de alguna manera debera
agregar valor. Si una tarea se repite, no agrega valor, simplemente contribuye a los
costos. Incrementar el papeleo y la captura de datos en los sistemas de cmputo, a
menudo se est duplicando en alguna otra parte de la empresa.
Reformateado o transferencia de la informacin - esta es otra forma de duplicacin.

Muy a menudo los datos se transfieren de una forma a otra, o se imprimen de un
sistema de cmputo para capturarlos manualmente en otro. Esto ocurre con frecuencia
cuando la informacin se mueve a travs de fronteras empresariales, pero no es
necesario que contine.
Inspeccin, vigilancia y controles - aunque algo de esto podra justificarse, mucho de

ello existe por razones histricas y se ha convertido en la justificacin de puestos de
trabajo y de niveles gerenciales. A menudo la vigilancia y los controles ocurren donde
se cruzan fronteras departamentales. Tradicionalmente esto ocurre mucho mediante la
entrega de productos o servicios y ha resultado una forma acordada de asignar costos a
distintas partes de una operacin. En forma creciente, conforme se pone en duda la
estructura misma de la organizacin, muchas de las vigilancias y controles dejan de ser
importantes. Es una buena idea hacer la distincin entre los distintos tipos de vigilancia
y controles, ya que stos deben encararse de manera distinta:
* Reglamentarios;
* Agencias de clientes y consumidores, es decir, de vigilancia;
* Empresariales, tanto para calidad como productividad.
Conciliacin - parecido a la vigilancia y a los controles y a un pasatiempo clsico de la

burocracia. Aunque es bueno asegurarse que las cosas coinciden, es importante darse
cuenta del propsito del proceso como un todo.
En cualquiera de los puntos a lo largo del proceso, el equipo debe considerar qu contribucin
se est haciendo a la tarea de servicio. Los equipos a veces se sorprenden del nmero de
pasos que no agregan valor y, que anteriormente se han considerado como inamovibles. Estas
actividades que no agregan valor son los primeros objetivos en cualquier iniciativa de rediseo
60
sistemtico. Cmo pueden eliminarse y/o minimizarse sin que esto tenga un impacto negativo
posterior en el proceso?
Simplifique
Una vez eliminadas tantas tareas innecesarias como sea posible, es importante simplificar las
que quedan.
Formas
Procedimientos
Comunicacin
Tecnologa
Flujos
Procesos
reas problema
Integre
Las tareas simplificadas deben quedar integradas para conseguir un flujo sin obstculos en la
entrega del requerimiento del cliente y de la tarea de servicio.
Puestos - es posible combinar varios puestos en uno. Al darle autoridad a una persona
para completar una gama de tareas simplificadas, en vez de hacer que las lleve a cabo
una cadena de personas, el flujo de material o de informacin a travs de la empresa se
acelerar en forma considerable. Siempre que el trabajo tenga que pasar de un
individuo a otro, existe la posibilidad de que se cometan errores y algo tiene que facilitar
esta transferencia. Algunas empresas han llegado al extremo de hacer a una persona
responsable de procesar todo el producto o servicio, desde el pedido hasta su
embarque. Esta persona se conoce como un trabajador de pedidos o encargado de
pedidos en empresas de servicio. Estas personas actan como un punto nico de
contacto con el cliente.
Equipos - una extensin lgica de la combinacin de tareas es combinar a los

especialistas en equipos, cuando no sea posible que un solo miembro del equipo lleve a
cabo toda la actividad. Estos equipos se conocen como equipos de servicios o algunas
veces como equipos de cuenta. Aunque los equipos pueden conservar algunas lneas
de informacin funcionales, por ejemplo, con ventas y con operacin, para el trabajo
diario se combinan como un solo equipo de proceso de entrega. La proximidad fsica
significa que jams ocurren problemas y cuando ocurren, pueden resolverse
rpidamente.
La tecnologa de la informacin, que permite que personas alejadas fsicamente
cooperen de esta forma, simplemente no puede reemplazar la cercana fsica. Cuando
un da la realidad virtual ample su capacidad, quiz pueda hacer ms. Sin embargo,
siempre que sea posible los equipos deben estar juntos y eliminar los complejos
sistemas de cmputo, que permitan a los grupos dispersos geogrficamente, funcionar
como un equipo. Esta configuracin minimiza la distancia que debe mover materiales,
61
informacin y documentacin y mejora la comunicacin entre aquellos que trabajan en

el proceso.
Clientes - stos se pueden considerar en dos niveles principales, la integracin del

cliente individual y la integracin de un cliente empresarial. En el nivel de cliente
individual, en ciertas ocasiones la integracin es crucial. Los clientes que no se sienten
bien en un lugar en particular es poco probable que se queden y gasten dinero.
Aquellos que se sienten cmodos, de hecho se pueden utilizar en vez de los
empleados: por ejemplo, llevan la charola de alimentos a la mesa en un restaurante de
comida rpida y a menudo incluso la levantan!. Integrar su propio abastecimiento de
servicio en el proceso de un cliente empresarial puede resultar extremadamente
poderoso, estos arreglos de asociacin mantienen cautivo al cliente con su organizacin
y hacen muy difcil que los competidores le ganen el negocio.
Esta forma de integracin a veces se llama servicios con valor agregado, es decir, son
servicios adicionales a la necesidad bsica que se est adquiriendo y, aun as de
alguna manera proporcionan valor al cliente. Los servicios con valor agregado se estn
popularizando cada vez ms, conforme las empresas encuentran maneras de conservar
a los clientes y mantener a los competidores fuera de sus mercados. Cules son los
servicios con valor agregado que podra ofrecer su empresa y, qu es lo que podra
hacer en caso que sus competidores empezaran a ofrecerlos?
Proveedores - se pueden conseguir grandes ahorros en eficiencia si se eliminan

burocracias innecesarias entre la empresa y sus proveedores. La confianza y la
asociacin son clave, igual que la integracin de los clientes, aunque esto no significa
necesariamente que no existan verificaciones, simplemente que son ms sutiles. La
fabricacin justo a tiempo ha significado que los proveedores y fabricantes han
empezado a trabajar juntos, de una manera creciente, integrando el flujo de las
rdenes, facturas e incluso de los datos de diseo; a veces mediante la tecnologa de la
informacin.
La integracin de las actividades tambin se ha ampliado a las entregas sincronizadas,
en los casos donde los proveedores fabrican las partes requeridas y las entregan en la
secuencia exigida por el programa de ensamble de sus clientes. Alguien, en alguna
parte termina pagando el inventario innecesario o el desperdicio y, este trabajo
sincronizado lo reduce a su mnimo.
Automatice
La tecnologa de la informacin puede ser una herramienta muy poderosa para acelerar los
procesos y ofrecer un servicio de ms alta calidad a los clientes. Si se aplican a procesos ya
probados, dicho proceso mejorar. Cuando los procesos son problemticos, entonces la
automatizacin puede hacer las cosas peor. Por lo tanto, es importante aplicar la
automatizacin despus de haber eliminado, simplificado e integrado las tareas en el proceso.
Una vez alcanzada la etapa de automatizacin, es posible regresar a las etapas anteriores y
volver a eliminar, simplificar e integrar tareas.
En algunos casos, la automatizacin de ciertos aspectos del proceso puede preverse desde el
principio. Muchos negocios que se basan en la telefona, se apoyan en la tecnologa de la
informacin para facilitar a su personal de servicio los detalles necesarios de clientes y
productos que proporcionen un servicio preciso y rpido. Al aplicar la reingeniera a estos
procesos, la tecnologa de la informacin ser un factor importante a considerar. A continuacin
se delinean algunas reglas prcticas para lograr un mayor xito en la automatizacin:
62
Sucio, difcil o peligroso - Los trabajos que entran en esta categora no siempre se
pueden automatizar. Sin embargo, donde es posible resultan niveles significativamente
ms altos de calidad, ya que a las mquinas no les molestan estas tareas y no se ven
afectadas por ellas.
Aburrido - cualquier tarea que sea aburrida o repetitiva es un buen candidato para la
automatizacin. De nuevo, esto podra ser una tarea de fabricacin, la suma de cifras o
el cotejo de artculos en formas. Las mquinas son insensibles al aburrimiento y, de
hecho, son mejores para las tareas que son repetitivas.
Captura de datos - si la captura de datos puede hacerla una mquina en vez de una
persona, se ahorra tiempo, independientemente de lograr mayor exactitud. Testimonio
de lo anterior es la tendencia a utilizar lectores de cdigo de barras, incluso en las
pequeas tiendas de abarrotes.
Transferencia de datos - la transferencia de datos de un formato a otro, de una

persona a otra, de un sistema a otro es otro candidato de alta prioridad para
automatizar. En algunos casos los diferentes estndares de computacin han
convertido esa tarea en algo innecesariamente complicado y, aun as, evitan la
necesidad de capturar datos a un sistema donde ya se capturaron de otro. Esto no slo
ahorra tiempo de captura sino todo un conjunto de problemas, cuando estos datos no
coinciden.
Anlisis de datos - Muchas empresas tienen enormes bases de datos, pero an tienen
que traducirlos a informacin que en verdad sea accesible y valiosa para la gerencia.
Este anlisis podra llevarse a cabo sobre datos recopilados por representantes de
servicios que en sus informes, incluyan detalles de productos de otras empresas,
proporcionando un anlisis sobre la probabilidad o intencin, por parte de los clientes,
de volver a hacer una compra de los productos y servicios de la empresa y los de sus
competidores.
La automatizacin debera aplicarse conforme a la regla del 80/20. Esto es, que el 80 por
ciento de la funcionalidad se ofrezca en el 20 por ciento del costo y del tiempo, en lugar del 100
por ciento de las soluciones que desde hace tiempo han preferido muchas empresas. El 100
por ciento de la solucin de los sistemas, que satisface cualquier condicin de excepcin, toma
mucho tiempo para generarse e invariablemente es menos confiable.
Son ms costosos de mantener y las empresas estn ms reacias a descartarlos, aun cuando
en forma subsecuente se puedan lograr grandes mejoras en el proceso, porque para empezar
costaron mucho. No tiene nada de malo la intervencin manual y se emplea a los seres
humanos dada su flexibilidad y su inteligencia innata. En muchos procesos la automatizacin
funciona mejor cuando se aplica a tareas rutinarias, repetitivas o a modelos sumamente
complejos.
Relacin ESIA-Prueba del cido:

Actividades vitales:
V = 5 aplique SIA
Actividades importantes:
63
V 3 aplique SIA
Actividades sospechosas:
V < 3 aplique ESIA
Desperdicio:
V = 0 aplique E
Al igual que con cualquier rediseo sistemtico, las organizaciones deben buscar aquella
metodologa que se adecue mejor a su situacin.
Paso 1: Entienda a lo mximo los procesos existentes. Aqu no es necesario llegar al nivel de
detalle requerido para un rediseo sistemtico. Sin embargo, es importante identificar los
procesos centrales. Generalmente existirn aproximadamente de 6 a 8 procesos centrales y
puede analizar las etapas clave de cada uno de ellos, antes de dar por terminado el estudio.
Este paso incluir un anlisis de los resultados que actualmente estn rindiendo estos
procesos.
Paso 2: Verificacin de especificaciones, lluvia de ideas, fantasa. Esta es la etapa divertida
que es bastante importante. La verificacin de especificaciones es til, como se analiz
anteriormente, para destacar formas alternas de trabajar, pero no debe considerarse como la
finalidad misma del asunto. La lluvia de ideas y las fantasas, sobre todo desde el punto de
vista del cliente, pueden resultar una excelente forma de generar nuevas ideas. Estas ideas no
deben descartarse demasiado rpido y aquellas que tengan mayor potencial deben estudiarse
con mayor profundidad.
Paso 3: Diseo del proceso. Durante esta etapa las ideas de proceso, ya con lluvia de ideas,
se meditan con mayor detalle. Estas ideas pueden resultar verdaderamente de hoja en blanco
debido a que no tienen ninguna base en el diseo de proceso existente.
El diseo de proceso resultar sumamente repetitivo al examinar varias veces el proceso,
personas y tecnologa. Al pasar las ideas a diseo es importante que la hoja en blanco
considere la tarea de servicio con ms detalle, la capacidad de los recursos humanos, que
tendrn nuevas formas de trabajar, la capacidad tecnolgica y por ltimo, la verificacin de
especificaciones para asegurarse que las personas no vuelven a hacer las cosas de la forma
tradicional. Estas consideraciones pueden ser limitantes para los diseadores del proceso, as
como para destacar nuevas posibilidades. Aunque en las repeticiones finales el diseo debe
operar dentro de estas limitantes, es vital que estas restricciones se examinen a conciencia y
donde sea posible, se eliminen.
Paso 4: Ratificacin. Una vez diseado el nuevo proceso es importante ratificarlo al simular
cmo operar en el mundo real. Esto no significa que deben utilizarse todas las posibles
excepciones para manifestar que el proceso es invlido. En realidad, esas excepciones se
manejan mejor como tales, cuando el proceso atiende a la mayora de los casos. Un mapa de
proceso proporciona una forma ideal de representar el nuevo proceso y ayuda en su
elaboracin general. La regla ESIA se debe aplicar a este nuevo proceso para asegurarse que
es ptimo en trminos de rendir los resultados deseados, junto con las dimensiones de
eficacia, eficiencia y adaptabilidad.
Los mapas de proceso pueden resultar muy tiles al disear los nuevos procesos y, no deben
considerarse nicamente cuando se trate de trazar procesos existentes.
64
Fuente:
La esencia de la REINGENIERA EN LOS PROCESOS DE NEGOCIOS
Peppard y Phillip Rowland. Prentice Hall
DISEO DE MANUALES
Cmo elaborar Manuales de Procedimientos
La Norma ISO:10013:95 recomienda que un Manual de Procedimientos cuente como mnimo
con los siguientes apartados:
Encabezado
El encabezado es utilizado para identificar cada procedimiento. El mismo debe contener en
forma tabular, la siguiente informacin:
Logo y nombre de la Institucin
Nombre del procedimiento y de la Unidad correspondiente
Fecha de revisin
Cdigo del procedimiento
Nmero de pgina (Ej: Pg.: 2 de 6)
Cada pgina del Manual debe tener encabezado.

Introduccin
En la introduccin se brinda informacin general del procedimiento que permita resumir el
contenido y la naturaleza del mismo.
Objetivo
El objetivo constituye una declaracin que muestra el propsito e importancia del procedimiento
en cuestin.
Alcance
El alcance define las instancias, unidades y/o departamentos a los que ser aplicable el
procedimiento.
Definiciones
En este apartado se incluye un glosario con la definicin de aquellos trminos que por su
dificultad o manejo exclusivo de la institucin, requieran de una explicacin para su fcil
comprensin, con el fin de unificar criterios.
Referencias
Las referencias son utilizadas en el caso que se requiera mencionar algn documento
especfico sobre el cual se respalde el desarrollo del procedimiento y que sea indispensable
para la implementacin del mismo.
Leyes
Reglamentos
Otros procedimientos
65
Autoridades y responsables
En este apartado se hace mencin de las personas y/o departamentos sobre las cuales recae
la responsabilidad de velar por el cumplimiento adecuado del procedimiento.
Descripcin del procedimiento
En este apartado se desarrolla la descripcin (en prosa) del procedimiento. Para esto debe
describirse cada actividad con un subttulo con el nombre de la misma, seguido de una breve,
pero clara explicacin de la misma. Cada actividad debe ser enumerada en orden cronolgico.
Para su adecuada redaccin se recomienda tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Redaccin simple en tiempo presente simple del modo indicativo.
Se debe describir el responsable de cada actividad
Utilizar letra arial 12, a espacio doble 1,5
Palabras en ingls entre comillas (ej: software)
Diagrama de actividades
En este apartado se debe incluir un diagrama que describa de forma grfica el procedimiento
antes descrito.
Ocho pasos importantes en el control de los manuales de procedimientos
Para manejar y aprobar los manuales, la norma ISO: 9000 establece las siguientes actividades:
1. Solicitud de elaboracin y/o modificacin del documento:
Consiste en definir formatos y formalidades que sern utilizados de manera estandarizada.
2. Aprobacin de la solicitud
Una autoridad superior comit o proceso debe aprobar la solicitud.
3. Elaboracin del borrador del documento
Deben realizarse todos los pasos que han sido efectuados hasta ahora:
Recopilar informacin
Diagramas
Discusin de los procedimientos
Borrador
4. Revisin y aprobacin del documento

Una vez elaborado el documento, el mismo debe ser aprobado por una autoridad superior
designada o un equipo interdisciplinario.
66
5. Registro del documento en el sistema

Se debe incluir informacin en la lista maestra de documentos:
Nombre
Cdigo
Administracin de la
PDPaplicacin del
periodo de prueba AEPP
Responsable(s) de
aprobacin
Proceso PNA, Rec Humanos
Coordinador(a) PDP
Jefe URH
Edicin
01
6. Distribucin de copias controladas

La distribucin de documentos debe darse de forma controlada, debe existir una lista de a
quin se le da qu y cundo. Es conveniente que dicha informacin quede registrada
electrnicamente.
7. Entrenamiento de los usuarios
Se debe capacitar a los usuarios en la utilizacin de los manuales y es conveniente seguir las
siguientes indicaciones:
Simular y explicar el nuevo proceso
Registrar la asistencia
Generar las modificaciones al documento que sean necesarias.
8. Auditora de implementacin y eficacia
Se debe verificar peridicamente el manejo del manual y la aplicacin del nuevo procedimiento,
revisando los resultados obtenidos y mejorando continuamente los mismos.
En el caso de que surja cualquier nueva necesidad se vuelve a aplicar el proceso
anteriormente.
Ministerio de Salud
Manual
Fecha de revisin
Unidad de Recursos Materiales y
de
14/08/2001
Servicios
Procedimientos
PROCEDIMIENTO:
Cdigo:
Elaborado por:
Elaboracin y Administracin de
MS EPSA
Manuales de Procedimientos
descrito
Revisi
n
1
Pgina
1 de 8
Introduccin
El procedimiento para la elaboracin de procedimientos establece los lineamientos generales
que se deben seguir para documentar los procedimientos del Ministerio de Salud. El grado de
especificidad con que se describan cada uno de estos depender de las necesidades de la
organizacin.
67
Objetivo
Con este procedimiento se busca normalizar y estandarizar la elaboracin de documentos
(procedimientos) para el Ministerio de Salud, de manera que se puedan unificar los criterios,
tcnicas y herramientas utilizadas en la elaboracin de los mismos.
Alcance
Este procedimiento es aplicable al Proceso de Planeamiento, Normalizacin y Asesora de
cada Unidad de la Direccin Administrativa del Ministerio de Salud en el Nivel Central, con el
apoyo de los Procesos Institucionales respectivos.
Definiciones
Introduccin: en esta se brinda informacin general del procedimiento que permita

resumir su contenido y la naturaleza del mismo.
Objetivo: constituye una declaracin que muestra el propsito e importancia del

procedimiento en cuestin.
Alcance: define las instancias, unidades y/o departamentos a los que ser aplicable el
procedimiento e involucrados en el desarrollo e implementacin del procedimiento.
Definiciones: En este apartado se incluye un glosario con la definicin de aquellos

trminos que por su dificultad o manejo exclusivo de la Institucin, requieran de una
explicacin adicional para facilitar su comprensin, con el fin de unificar criterios. En
este se incluyen cdigos o siglas utilizados en la descripcin.
Ministerio de Salud
Servicios
PROCEDIMIENTO:
Manual
de
Procedimientos
Cdigo:
MS - URH -PPNA
EAMP
Fecha de revisin
14/08/2001
Elaborado por:
Equipo asesor
Revisi
n
1
Pgina
2 de 8
Referencias: son utilizadas en el caso que se requiera mencionar algn documento

especfico como normas, instrucciones, reglamentos, leyes o cualquier tipo de
documento sobre el cual se respalde el desarrollo del procedimiento y que sea
indispensable para la implementacin del mismo.
Autoridades y responsables: se refiere a las personas y/o departamentos o procesos

sobre las cuales recae la responsabilidad de velar por el cumplimiento adecuado del
procedimiento y el seguimiento de sus lineamientos.
Procedimiento: descripcin sistemtica de actividades que se documenta para ser

realizada cada vez que se requiera.
68
Diagrama de actividades: herramienta que muestra de manera esquemtica, las

operaciones a realizar y su secuencia de ejecucin, as como los responsables de las
mismas. Se debe mencionar que para la Unidad de Recursos Humanos, se deben
seguir los formatos establecidos, utilizando la simbologa descrita en el Apndice #1:
Simbologa para la elaboracin de diagramas de actividades.
Entrada: Cualquier documento o formato de recopilacin de datos que se utilice para la

implementacin del procedimiento. Puede referirse a formularios, hojas de chequeo o
documentos afines.
Salida: Cualquier reporte escrito o informatizado que se genere a partir de la

informacin recopilada durante el desarrollo del procedimiento y sirva para la toma de
decisiones.
URH: Unidad de Recursos Humanos
PPNA: Proceso de Planeamiento, Normalizacin y Asesora.
Ministerio de Salud
Servicios
PROCEDIMIENTO:
Manual
de
Procedimientos
Cdigo:
MS - URH -PPNA
EAMP
Fecha de revisin
14/08/2001
Revisin
1
Elaborado por:
Equipo asesor
Pgina
3 de 8
Referencias
Gua para la elaboracin de procedimientos INT-ISO:10013:95
Hoja de levantamiento de procedimientos
Autoridades y Responsables
Es responsabilidad del Proceso de Planeamiento, Normalizacin y Asesora de la Unidad de
Recursos Humanos del Ministerio de Salud velar por el cumplimiento de los lineamientos
propuestos en este manual. Para esto debern contar con el apoyo de los responsables de los
diferentes procesos de la Unidad para la adecuada elaboracin de los mismos.
69
Procedimiento
1. Determinar las necesidades de documentacin de procedimientos
El Proceso de Planeamiento, Normalizacin y Asesora realiza un monitoreo constante del
desempeo de los diferentes procedimientos de los Procesos de la Unidad para detectar
posibles oportunidades de mejora en el desarrollo de los mismos.
Para esto puede utilizar las diferentes quejas u observaciones que se reciban con respecto a la
aplicacin de procedimientos de parte de los clientes internos y externos, as como los
resultados de las auditoras de seguimiento que se apliquen a los procedimientos ya
documentados.
Igualmente, las necesidades estarn determinadas por cambios sustanciales detectados en la
forma en que se realizan las actividades de trabajo (automatizacin, tecnificacin, nuevas
tecnologas de trabajo, entre otros.)
Las necesidades detectadas deben ser priorizadas y se debe determinar el plazo en que cada
una de ellas ser atendida.
2. Definicin de introduccin, objetivo y alcance del procedimiento
El personal responsable de cada proceso interesado en la documentacin de procedimientos
define la introduccin, objetivo y alcance de los mismos, de acuerdo a las necesidades que
este pueda satisfacer. La redaccin de cada uno de estos apartados debe ser lo
suficientemente clara, para poder determinar el grado de especificidad que se requiere de cada
procedimiento.
Ministerio de Salud
Servicios
PROCEDIMIENTO:
Manual
de
Procedimientos
Cdigo:
MS - URH -PPNA EAMP
Fecha de revisin
14/08/2001
Elaborado por:
Equipo asesor
Revisi
n
1
Pgina
4 de 8
3. Definicin e identificacin de trminos y documentos de referencia

El personal de cada proceso debe identificar todos los trminos y conceptos relevantes que
puedan causar confusiones en los clientes y asignarles una nica definicin. Adems, se debe
recopilar toda la documentacin de referencia necesaria la elaboracin e implementacin del
procedimiento.
Elaboracin del procedimiento
Para la elaboracin del procedimiento se deben llevar a cabo las siguientes actividades:
4. Levantamiento de informacin
El personal responsable de la ejecucin del procedimiento a documentar debe recopilar la
informacin necesaria para el desarrollo del mismo. Para esto, puede levantar la descripcin de
cada una de las actividades que se deben realizar, en orden cronolgico, utilizando la hoja de
levantamiento de procedimientos. La informacin expuesta en esta hoja debe ser veraz y
completa, para evitar problemas a la hora de revisar y aprobar la informacin contenida y evitar
el riesgo de omitir pasos importantes en el desarrollo del procedimiento. Es importante que en
70
el levantamiento de esta informacin participen las personas encargadas de ejecutar las

actividades.
5. Identificacin de responsables de cada actividad
Junto con la descripcin de cada una de las actividades es importante determinar la
responsabilidad especfica por la ejecucin de cada una de las actividades descritas en el
procedimiento.
6. Identificacin de entradas y salidas
El equipo encargado de la recopilacin de la informacin necesaria para la documentacin del
procedimiento, debe encargarse de identificar y recopilar todas las entradas y salidas utilizadas
para la ejecucin del procedimiento y describir el momento en que cada una de estas aparece
dentro de la ejecucin del mismo.
Ministerio de Salud
Servicios
PROCEDIMIENTO:
Manual
de
Procedimientos
Cdigo:
MS - URH -PPNA EAMP
Fecha de revisin
14/08/2001
Elaborado por:
Equipo asesor
Revisi
n
1
Pgina
5 de 8
7. Revisin de la informacin recopilada

El equipo encargado de la recopilacin de la informacin junto con el personal del Proceso de
Planeamiento, Normalizacin y Asesora de la Unidad de Recursos Humanos del Ministerio de
Salud deben encargarse de revisar la veracidad de la informacin recopilada y asegurarse de
que se incluyen todas las actividades relevantes para la ejecucin del mismo.
8. Elaboracin del diagrama de actividades
El personal del PPNA debe encargarse ya sea de elaborar los diagramas de procedimientos o
capacitar a personal adicional de la Unidad de Recursos Humanos en el uso de la herramienta
de diagramacin. Para esto puede utilizarse el formato propuesto en el apndice #2, con la
correspondiente simbologa.
9. Revisin y rediseo del procedimiento desarrollado
El personal del PPNA, junto con el personal responsable del levantamiento de la informacin
del procedimiento deben revisar que el procedimiento descrito est completo y sea coherente
con las actividades que realmente se realizan y en el orden cronolgico adecuado.
Adicionalmente, se pueden utilizar las tcnicas de rediseo de procedimientos para buscar
agilizar la realizacin de los mismos. Los cambios realizados deben ser avalados por las
distintas partes responsables de la validacin del documento.
71
10. Redaccin del manual del procedimiento

Una vez revisado el contenido de la informacin recopilada, el PPNA debe ya sea redactar el
procedimiento o capacitar a personal adicional de la URH en el uso de la tcnica. La
descripcin de cada actividad debe ser clara y simple, de tal forma que cualquier funcionario de
la Institucin pueda entenderlas. Adems, se debe incluir el nombre del responsable (puesto o
cargo) de realizar cada actividad. La redaccin de cada actividad debe hacerse en tiempo
presente simple del modo indicativo y las palabras en ingls, deben indicarse entre comillas.
(ej: software)
Ministerio de Salud
Servicios
Manual
de
Procedimientos
Fecha de revisin
14/08/2001
Revisin
1
PROCEDIMIENTO:
Cdigo:
MS - URH -PPNA EAMP
Elaborado por:
Equipo asesor
Pgina
6 de 8
11. Revisin y aprobacin del documento

Una vez que se han concluido todas las etapas de elaboracin del procedimiento documentado
anteriormente descritas, es necesario que tanto el personal del PPNA de la URH como los
funcionarios encargados de la elaboracin del procedimiento, realicen una lectura final al
procedimiento y revisen que su contenido sea completo y adecuado. En esta revisin se deben
plantear los posibles cambios que sean necesarios realizar al documento antes de su
aprobacin final.
El personal responsable contar con un plazo mximo de 5 das para realizar las correcciones
necesarias y efectuar de nuevo la revisin.
12. Firma del documento
Para la aprobacin final, es necesario que el procedimiento revisado y corregido por completo,
sea firmado en la primera pgina por el Coordinador del PPNA, el Coordinador del Proceso
respectivo y el Jefe de la Unidad de Recursos Humanos.
13. Registro y almacenamiento del documento en el sistema
Una vez que el documento ha sido aprobado, es necesario que la informacin se incluya en la
hoja de control de documentos que se encuentra en la primera pgina del manual de
procedimientos. Para esto se puede usar el formato propuesto en el apndice #3. En esta debe
incluirse adems, cualquier modificacin autorizada que se realice a cualquier procedimiento.
El manual de procedimientos debe guardarse en portafolios, en donde cada Proceso debe
tener su portafolio con los procedimientos de su responsabilidad. El PPNA debe tener el
original de todo procedimiento y debe evitar que circulen copias no actualizadas de cualquier
procedimiento.
14. Entrenamiento de los usuarios
Es importante que la informacin contenida en el manual de procedimientos sea comunicada al
personal responsable de ejecutar las tareas descritas en los procedimientos, de modo que este
72
est enterado de la forma en que debe ejecutar cada proceso. Durante esta etapa de
informacin es factible que surjan sugerencias y propuestas de cambio del procedimiento, las
cuales deben ser analizadas siguiendo el procedimientos antes descrito.
Adems, se debe capacitar a los usuarios del manual en el uso y comprensin del mismo y la
importancia de contar con este como un documento de referencia obligatoria.
Ministerio de Salud
Servicios
Manual
de
Procedimientos
Fecha de revisin
14/08/2001
Revisin
1
PROCEDIMIENTO:
Cdigo:
MS - URH -PPNA EAMP
Elaborado por:
Equipo asesor
Pgina
7 de 8
15. Auditora de implementacin y eficacia y mejoramiento continuo.

Cada procedimiento debe ser sujeto de una actividad de mejoramiento continuo. Para esto se
pueden realizar auditoras de verificacin por parte de los Coordinadores de cada proceso
respectivamente, en conjunto con el personal del PPNA. En estas se debe verificar el
cumplimiento de lo establecido en el documento, as como la conveniencia de la aplicacin del
mismo, evaluando los resultados obtenidos. Cualquier modificacin que pueda surgir de esta
etapa debe ser analizada siguiendo el procedimiento antes descrito.
Diagrama de Actividades
A continuacin se presenta un diagrama de actividades que describe el procedimiento antes
expuesto utilizando el formato y la simbologa propuestos.
73
Proceso : Planeamiento, Normalizacin y Asesora
Cod: MS-URMS-PPNA-PSA
Procedimiento: Elaboracin y Administracin de

Cod:
PSA-EAMP
de
Agosto, 2001
RESPONSABLES
T Aprox
Cdigo
EPSA
PPNA
CPPNA
CPS
Observaciones
EAMP-01
Determinar las necesidades de documentacin

de procedimientos
EAMP-02
Definir introduccin, objetivo y alcance del

procedimiento
De acuerdo con las necesidades que se pretenda satisfacer

con la documentacin del procedimiento.
EAMP-03
Definir e identificar trminos y documentos de

referencia
Documentacin de referencia necesaria la elaboracin e

implementacin del procedimiento.
EAMP-04 Levantar informacin
Descripcin de cada una de las actividades que se deben

realizar, en orden cronolgico, utilizando la hoja de
levantamiento de procedimientos. Debe involucrar a las
personas encargadas de llevar a cabo las actividades
EAMP-05 Identificar responsables de cada actividad
Determinar la responsabilidad especfica por la ejecucin de

cada una de las actividades descritas en el procedimiento.
EAMP-06 Identificar entradas y salidas
Identificar y recopilar todas las entradas y salidas utilizadas

para la ejecucin del procedimiento y describir el momento
en que cada una de estas aparece dentro de la ejecucin del
mismo.
EAMP-07 Revisar la informacin recopilada
Revisar la veracidad de la informacin recopilada y

asegurarse de que se incluyen todas las actividades
relevantes para la ejecucin del mismo.
EAMP-08 Elaborar diagrama de actividades
Elaborar los diagramas de procedimientos o capacitar a

personal adicional de la Unidad de Recursos Humanos en el
uso de la herramienta de diagramacin, utilizando el formato
propuesto en el apndice #2, con la correspondiente
simbologa.
EAMP-09
Se pueden utilizar las tcnicas de rediseo de

procedimientos para buscar agilizar la realizacin de los
mismos
Revisar y redisear el procedimiento

desarrollado
EAMP-10 Redactar manual del procedimiento
Redactar el procedimiento o capacitar al personal de la PS-A

en el uso de la tcnica
EAMP-11 Revisar y aprobar el documento
Lectura final al procedimiento. Se debe revisar que su

contenido sea completo y adecuado. En esta revisin se
deben plantear los posibles cambios que sean necesarios
realizar al documento antes de su aprobacin final.
EAMP-12 Firmar el documento
Para la aprobacin final, es necesario que el procedimiento

revisado y corregido por completo, sea firmado en la primera
pgina.
EAMP-13 Registar y almacenar el documento en el sistema
Incluirlo en la hoja de control de documentos (apndice 3)

Debe guardarse en portafolios, en donde cada Proceso debe
tener su portafolio con los procedimientos de su
responsabilidad. El PPNA debe tener el original de todo
procedimiento
EAMP-14 Entrenar a los usuarios
Comunicar al personal responsable de ejecutar las tareas

descritas en los procedimientos, de modo que este est
enterado de la forma en que debe ejecutar cada proceso
EAMP-15
Realizar auditoras de implementacin y eficacia

y mejoramiento continuo.
FIN
TOTAL:
EPSA: Equipo Plataforma de Servicios Administrativa.
CPS: Coordinador de Plaaforma de Servicios
PPNA: Proceso Planeamiento, Normalizacin y Asesora
1 de 1
CPPNA: Coordinador PPNA
74
GUAS DE TRABAJO
REDISEO DE PROCESOS Y AGILIZACIN DE
TRMITES
75
GUA DE TRABAJO #1
CADENA PROVEEDOR-PRODUCTOR-CLIENTE
Indique a continuacin las principales cadenas Proveedor-Productor-Cliente de las cuales usted forma
parte en su lugar de trabajo.
PRINCIPALES
PROVEEDORES
E INSUMOS
(de quin y qu)
PRODUCTOR
(Su proceso con valor
agregado)
PRINCIPALES
CLIENTES
PRODUCTOS
(Para quin y qu)
Proveedores
Proceso
Clientes
Insumos
Proveedores
Productos
Proceso
Clientes
Insumos
Proveedores
Productos
Proceso
Clientes
Productos
Insumos
76
GUA DE TRABAJO #2
ANLISIS DEL CICLO DE SERVICIO
1. Haga un mapeo de los momentos de verdad experimentados por los clientes de su
organizacin. Escoja un proceso en particular para representar el ciclo del servicio.
momento final
momento inicial
77
2. Identifique los momentos crticos de verdad.
3. Qu acciones puede realizar su organizacin para agilizar los trmites del cliente en esos
momentos crticos?
MOMENTO CRTICO DE VERDAD
ACCIONES PARA AGILIZAR LOS TRMITES
78
GUA DE TRABAJO #3
CONSTRUCCIN DEL MAPA ESTRATGICO DE LA CALIDAD
3.1 El siguiente ejercicio tiene como objetivo identificar los atributos de calidad de los productos
o servicios que son importantes para los clientes de la organizacin.
a. Haga una lista de los atributos que el cliente valora.
b. Para cada uno de los atributos identificados, indique el grado de importancia que tiene para
sus clientes (siendo 5 el mximo nivel de importancia para el cliente y 1 el mnimo).
IMPORTANCIA PARA EL
CLIENTE
ATRIBUTO
MUY
BAJA BAJA
ALTA
MUY
ALTA
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
M.
N.
O.
79
SATISFACCIN DEL CLIENTE

3.2 El objetivo de este ejercicio es conocer el grado de satisfaccin de los clientes con respecto
a los atributos ms importantes de calidad.
a. Para la misma lista definida, favor indicar el nivel de satisfaccin que tienen sus clientes con
respecto a cada atributo (siendo el nivel 5 el de mayor satisfaccin y el nivel 1 el de menor).
SATISFACCIN DEL
CLIENTE
ATRIBUTO
MUY
BAJA BAJA
ALTA
MUY
ALTA
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
J.
K.
M.
N.
O.
80
MAPA ESTRATGICO DE LA CALIDAD

3.3 El objetivo de este ejercicio es analizar las interrelaciones entre el nivel de importancia y el nivel de
satisfaccin del cliente respecto a los diferentes atributos del servicio, con el fin de definir tcticas a
seguir por la organizacin para lograr el mayor nivel de satisfaccin en el cliente en los aspectos que son
ms importantes para l.
Procedimiento:
a. Construya el mapa estratgico ubicando cada atributo seleccionado, en el cuadrante
correspondiente basndose en los resultados anteriores.
b. Una vez construido el mapa estratgico, establezca algunas tcticas que le permitan a la
organizacin lograr el mayor nivel de satisfaccin en el cliente en aquellos aspectos que son de
mayor importancia para l.
I:
Sostener lo conseguido: La organizacin ha logrado un alto nivel de satisfaccin en los clientes en

aquellos atributos que son importantes para l.
Concentrar esfuerzos: En este cuadrante se ubican los atributos que son de gran importancia para el
cliente, pero que la organizacin no ha logrado altos niveles de satisfaccin en l, deben concentrarse
esfuerzos para aumentar el nivel de satisfaccin.
Monitorear percepcin: El cliente est poco satisfecho, pero sin embargo son atributos pocos importantes
para l, por lo que basta con monitorear.
Redireccionar esfuerzos: Se ha logrado alta satisfaccin en el cliente pero en atributos que son poco
importantes para l, por lo que se debe redireccionar esfuerzos hacia aumentar el nivel de satisfaccin en
los atributos ms importantes.
II:
III:
NIVEL DE IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE
IV:
II
III
IV
2
4
5
NIVEL DE SATISFACCIN DEL CLIENTE
81
3.4 RESUMEN DE RESULTADOS DEL MAPA ESTRATGICO DE LA CALIDAD

MATRIZ
I:
SOSTENER LO
CONSEGUIDO
ATRIBUTOS
TCTICAS
II:
CONCENTRAR
ESFUERZOS
III:
MONITOREAR
PERCEPCIN
IV:
REDIRECCIONAR
ESFUERZOS
82
GUA DE TRABAJO #4
ELABORACIN DIAGRAMA DE FLUJO
1. Defina el proceso que usted va a levantar, asgnele un nombre y el cdigo

correspondiente.
2. Haga una lista en orden cronolgico de las actividades necesarias para realizar el
proceso y determine cules son los responsables de cada una de las actividades.
3. Sintetice las actividades de la forma ms clara y concisa e incluya las observaciones
necesarias.
4. Utilice la simbologa establecida que representa cada una de las actividades,
colocndola en la columna de su respectivo responsable y una cada uno de los
smbolos por medio de conectores.
83
L E V A N T A M IE N T O D E P R O C E D IM IE N T O S
P ro c e d im ie n to :
A c tiv id a d e s
R e s p o n s a b le s
84
E n tra d a / S a lid a
O b s e rv a c io n e s
Proceso :
Cod:
Procedimiento:
Cod:
Elaborado por:
MS-
RESPONSABLES
T Aprox
Cdigo
Descripcin
Observaciones
TOTAL:
85
GUA DE TRABAJO #5
APLICACIN DE TCNICAS PARA EL REDISEO DE PROCESOS
1. Seleccione un procedimiento de los diagramados anteriormente.

2. Analice los cuellos de botella del proceso, o sea aquellos pasos que retrasan la entrega
del producto o servicio al cliente y que requieren ser simplificados.
3. Seale algunas acciones que podran implementarse para simplificar los trmites del
proceso analizado, aplicando las siguientes tcnicas para el rediseo de procesos:
a. Adoptar la comunicacin asincrnica
b. Eliminar la duplicacin de informacin
c. Reducir el flujo de informacin
d. Reducir el control
e. Reducir los puntos de contacto
f. Otros
CUELLOS DE BOTELLA DEL
PROCESO
ACCIONES A IMPLEMENTAR
4. Redisee el proceso: elabore el diagrama de actividades para el procedimiento

simplificado.
86
Proceso :
Cod:
Procedimiento:
Cod:
Elaborado por:
MS-
RESPONSABLES
T Aprox
Cdigo
Descripcin
Observaciones
TOTAL:
87
GUA DE TRABAJO #6
REDISEO DE PROCESOS
1. Seleccione un procedimiento de los diagramados anteriormente

2. Aplique la prueba del cido
3. Aplique la regla ESIA
4. Redisee el proceso: elabore el diagrama de actividades para el procedimiento
rediseado.
88
PRUEBA DE CIDO
Procedimiento:
Cdigo
de la
actividad
Pregunta
1
89
Valor
4
REGLA ESIA
Procedimiento:
COD.
ACTIV.
VALOR
REGLA
CIDA
ELIMINE
SIMPLIFIQUE
INTEGRE
90
AUTOMATICE
Proceso :
Cod:
Procedimiento:
Cod:
Elaborado por:
MS-
RESPONSABLES
T Aprox
Cdigo
Descripcin
Observaciones
TOTAL:
91
GUA DE TRABAJO #7
DISEO DE MANUALES
1. Seleccione un procedimiento de los rediseados anteriormente.

2. Disee un Manual de Procedimientos que cuente como mnimo con los siguientes
apartados:
a. Encabezado
b. Introduccin
c. Objetivo
d. Alcance
e. Definiciones
f.
Referencias
g. Autoridades y responsables
h. Descripcin del procedimiento
i.
Diagrama de actividades
92

Curso Taller Rediseño Procesos Servicio Cliente Alan HendersonGarcia

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Secretara Tcnica del Sistema Nacional de Contraloras de Servicios

INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIN PBLICA

PROGRAMA Y ANTOLOGA DEL CURSO-TALLER1

REDISEO DE PROCESOS Y SERVICIO AL CLIENTE

Ing. Alan Henderson Garca, MAE

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

2. ANTECEDENTES DEL ICAP

Colaborar con los estados miembros en el mejoramiento, modernizacin y armonizacin de sus

Ofrecer colaboracin tcnica a los organismos e instituciones regionales en el estudio y

Durante sus cinco dcadas de existencia, la Institucin ha logrado desarrollar y consolidar

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

Objetivo del programa

Introducir al estudiante en el concepto general de anlisis y rediseo de procesos para la

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

Nivel del consultor

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

Treinta y cinco funcionarios capacitados y habilitados en Rediseo de Procesos y Agilizacin

Gerencia de la Calidad, Washington, D. F. OPS / OMS, Serie HSP-UNI/

Manuales Operativos Paltex, vol. III, 1996.

Henderson, Alan. Gerencia de Servicio, San Jos, ICAP, 1999. Indito.

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

RESUMEN CURRICULAR DEL INSTRUCTOR

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

Herramientas para el anlisis y simplificacin

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

Preparar una taza de caf

Ingresar datos en su computador

Recoger informacin para un informe de trabajo

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

Veamos dos ejemplos sencillos:

Medir y agregar caf

Medir y agregar agua

Ingresar datos usando el

Archivar los datos

Servir caf en la taza

Imprimir los datos

Medir el caf grano a

Dibujar motivos en el filtro

Traducir los datos

Interpretacin del proceso en cadena

Expliquemos el papel que cada elemento de la cadena proveedor-productor-cliente desempea en

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

Los requisitos incentivan la relacin Proveedor-Productor-Cliente

Todos los requerimientos estn orientados por el cliente

Los requerimientos del cliente son esencialmente sus necesidades y expectativas.

EXPECTATIVAS DEL CLIENTE

Cul es la diferencia entre necesidades y expectativas? Volvamos a considerar el caf.

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

Ventanilla para el cliente

ICAP: Rediseo de procesos y servicio al cliente

Desea pero no obtiene