Le Manuel Des Achats

170 x 240 25,0 mm
La mondialisation des changes commerciaux induit des concepts, des mthodes, des outils dachat
et surtout des comportements tout fait nouveaux. Face ce constat, les acheteurs laborent leurs
propres dmarches, fondes sur lexprience, et vivent leur profession de manire interculturelle.
Ce manuel fait un point trs exhaustif sur tout ce quil faut savoir pour exercer dans la fonction
achats et rpond aux questions des professionnels :
d Quelles sont les bonnes pratiques adopter pour contribuer efcacement
la rentabilit de lentreprise ?
d Comment grer les achats internationaux ?
d Comment faire le diagnostic de la fonction achats et dgager des plans de progrs
pertinents ?
d Comment organiser la fonction achats de lentreprise ?
Le directeur des achats y trouvera toutes les mthodes actuelles pour auditer sa fonction achats,
manager son quipe, dnir sa politique et mettre en place les stratgies dachat en coordination
directe avec la stratgie de lentreprise.
Lacheteur leader y trouvera un ensemble de mthodes lui permettant dapprocher le monde des
fournisseurs dans un cadre international.
Lacheteur y trouvera tous les outils pour traiter ses achats dans des conditions optimales.
Le directeur de lentreprise, enn, pourra identier clairement les leviers dachats contributifs la
marge de son entreprise.
JEAN-JACQUES PASERO
Docteur s Sciences Physiques, IAE de Paris, il a assur des postes responsabilit dans les domaines de la
production et des achats. Il occupe actuellement la fonction de directeur des achats dans un groupe industriel
international.
Rfrences
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FRANOIS SOULET DE BRUGIRE

ESSEC, DEA de gestion et CAP de menuisier, il travaille dans le transit international puis comme international supply
chain manager chez Leroy Merlin. Il enseigne dans diffrentes universits franaises et trangres : lUniversit
de Bordeaux IV, San Jose State University en Californie, lAcadmie des Finances de Moscou. Directeur de la SRS,
il est galement Prsident du Conseil dAdministration du Port Autonome de Dunkerque.
Code diteur : G53814 . ISBN : 978-2-212-53814-4
ROGER PERROTIN
Ancien directeur la Cgos, il a une longue exprience acquise dans plusieurs grands groupes industriels.
Connu pour ses ouvrages sur les achats, il a mis au point le mastre Achats et Logistique de Grenoble cole de
Management. Il est professeur associ lESSEC en stratgies internationales dachats et, par ailleurs, prsident
honoraire de lAssociation des Directeurs et Responsables dAchats (ADRA) quil a cre.
Le manuel des achats
Traiter et manager les achats de faon optimale, notamment linternational, et

trouver les leviers dachats contributifs la marge de lentreprise
Roger Perrotin
Franois Soulet de Brugire
LE MANUEL DES ACHATS
Roger Perrotin
Franois Soulet de Brugire
Avec la participation de Jean-Jacques Pasero
LE
Manuel
des
Achats
Processus Management Audit
45
1/03/07 17:10:06
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
DANGER
LE
PHOTOCOPILLAGE
TUE LE LIVRE
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la

photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest
gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats
de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou
partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de
lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des GrandsAugustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2007.

ISBN : 978-2-212-53814-4
Roger PERROTIN
Franois SOULET de BRUGIRE
Avec la participation de Jean-Jacques PASERO

Processus, Management, Audit
REMERCIEMENTS
Nous tenons, en tout premier lieu, remercier nos tudiants du
Mastre Achats et Logistique de Grenoble cole de Management qui
ont efficacement mis au point et assur la confrence trs apprcie sur
le thme : La dlocalisation, cratrice demploi ? en mai 2005, et
dont certains axes de rflexion sont repris dans cet ouvrage.
galement, pour leur contribution, Messieurs J.-M. LOUBRE,
C. HORVAT, C. REY et A. MINVIELLE, L. MOREAU.
Que les oublis nous pardonnent.
TABLE DES MATIRES
INTRODUCTION .........................................................................................
1.
2.
3.
4.
Lentreprise dans la mondialisation ..............................................................

Lentreprise et ses stratgies .........................................................................
Internet et lentreprise ...................................................................................
Ce qui va changer les achats demain ............................................................
1
1
8
15
17
Premire partie
Les processus dachat
Chapitre 1 Les achats et lentreprise
1.
2.
3.
4.
5.
La politique dachats ....................................................................................

Les achats et la cration de valeur ................................................................
Les achats et la supply chain ........................................................................
La classification des achats ..........................................................................
Les processus dachat ...................................................................................
24
30
33
50
55
Chapitre 2 Le processus dachat stratgique

ou lachat amont
Groupe Eyrolles
1. Lachat amont ...............................................................................................

2. Les alliances stratgiques .............................................................................
3. Les diffrentes tapes du marketing achats ..................................................
61
62
78
Chapitre 3 Le processus oprationnel

1.
2.
3.
4.
Lexpression des besoins ..............................................................................

La consultation et le dpouillement des offres .............................................
Le sourcing dans les LCC (Low Cost Contries) ...........................................
La ngociation dachat .................................................................................
VII
116
122
126
132

5. La contractualisation ....................................................................................
6. Le management des fournisseurs ..................................................................
172
184
Chapitre 4 Les priphriques

1.
2.
3.
4.
Les fonctions aval : lapprovisionnement .....................................................

La logistique .................................................................................................
Les moyens de paiement ..............................................................................
Lassurance des marchandises transportes .................................................
207
217
250
282
Deuxime partie
Le management des achats
Chapitre 5 Lorganisation et le management
1. Lorganisation des achats .............................................................................
2. Le management des achats ...........................................................................
3. Le pilotage de la fonction achats ..................................................................
295
309
318
Chapitre 6 Laudit de la fonction achats

1.
2.
3.
4.
Dfinitions ....................................................................................................
volution de la fonction achats ....................................................................
Le diagnostic qualitatif .................................................................................
Le diagnostic quantitatif ...............................................................................
333
334
335
354
Annexes
367
395
421
423
Groupe Eyrolles
GUIDE DES BONNES PRATIQUES DACHAT .............................

GLOSSAIRE ..................................................................................................
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................
INDEX .............................................................................................................
VIII
Introduction
Les achats dune entreprise ne peuvent se comprendre que dans la

perspective du cadre conomique dans lequel elle opre au moment o
elle les effectue. Nous commencerons donc par brosser trs rapidement
ce tableau.
1. LENTREPRISE DANS LA MONDIALISATION

1.1. DES MCANISMES CONOMIQUES EN PLEINE
VOLUTION1
LA CROISSANCE DES TRENTE GLORIEUSES NE FUT QUUNE EXCEPTION
Pourra-t-on jamais retrouver lge dor des annes daprs-guerre, o
il suffisait, semblait-il, de vouloir dpenser pour savoir senrichir ?
Groupe Eyrolles
Il est possible que nous finissions un long cycle rcessif. Mais si les
tendances lourdes doivent servir de repre, la rponse ne fait aucun
doute, elle est ngative.
Comme le montrent les historiens de lconomie, cest la croissance
daprs-guerre qui a t exceptionnelle. Car une croissance de 2 % lan
(qui semble devenir la norme de nos jours) est exactement la croissance
moyenne des pays industrialiss au cours du dernier sicle. Et ce taux de
2 % lan, qui tait totalement inconcevable pour les auteurs les plus
clairs du XIXe sicle, a trs largement dpass leurs prvisions !
1. Source : Confrence sur La dlocalisation, cratrice demploi ? organise en mai
2005 par les tudiants du Mastre Achats et Logistique de Grenoble cole de Management, sous la direction de Roger PERROTIN, auteur de cet ouvrage.
PARTIR DES ANNES SOIXANTE-DIX, LES CONOMIES OCCIDENTALES

SUBISSENT UN CHANGEMENT STRUCTUREL
Cest partir des annes soixante-dix que les conomies occidentales
voient saccumuler des transformations structurelles lourdes :
La croissance se combine une monte de linflation (crise du
modle de rgulation keynsien).
Laugmentation du volume des changes internationaux accentue
ce quon appelle la contrainte extrieure (cest--dire les effets
dune interdpendance croissante des conomies.
Le SMI de Bretton Woods entre en crise : la convertibilit du
dollar/or, de la devise dchange internationale, perd sa parit fixe.
En 1973, la fin des parits fixes ouvre une priode de changes flottants.
Les deux chocs ptroliers alourdissent les cots des entreprises et
viennent rduire lpargne des pays occidentaux.
La fin de lpoque des Trente Glorieuses, cest la fin des conomies
stables dont les changes taient rguls par un tat Providence.
Louverture sur lextrieur et linterdpendance des conomies ne
permettent plus un pays dont la comptitivit est insuffisante de mener
seul une relance par les dpenses publiques de la demande.
LA MME POQUE SURVIENNENT LES PREMIRES VAGUES DE
DLOCALISATION
Les premires vagues de dlocalisation se produisent aussi cette

poque. Elles prennent la forme de contrats de sous-traitance vers les
pays dAsie du Sud Est.
Cependant durant cette premire vague de dlocalisation, les pays

occidentaux restaient persuads que les dlocalisations et la concurrence
des pays mergeants ne joueraient que sur les produits bas de
gamme pour lesquels le cot de la main-duvre est dterminant.
2
Groupe Eyrolles
Ce sont les firmes amricaines qui ont commenc pour rduire leur
cart de cots avec les firmes japonaises.
Les firmes japonaises ont suivi mais avec dautres objectifs :
accder une main-duvre abondante et amorcer une prsence
industrielle lextrieur.
Enfin les firmes europennes se sont lances pour rechercher des
bassins demplois flexibles et faible charge salariale.
INTRODUCTION
Comme les secteurs du cuir, du textile, de lhabillement, du jouet, de

llectromnager et des produits bruns qui ont besoin dune quantit
relativement importante de travail peu qualifi pour des travaux souvent
rptitifs.
LA CROISSANCE CONOMIQUE DSTABILISE LA SOCIT EN MME
TEMPS QUELLE LENRICHIT
la mme poque, partir des annes soixante-dix, les conomies
occidentales connaissent de profondes mutations.
Au-del de lajustement la baisse du taux de croissance, les conomies des pays industrialiss doivent galement faire face un changement de nature. La croissance conomique nest plus la vague gnreuse
qui profite tous. Elle dtruit presque autant quelle cre, et sa marche
dstabilise la socit en mme temps quelle lenrichit.
Le dsquilibre crateur de SCHUMPETER
Lconomiste JOSEPH SCHUMPETER, en centrant ses travaux sur la
notion de dsquilibre crateur, a considrablement enrichi
lanalyse conomique et apporte un clairage trs novateur ltude
du commerce international.
Le dsquilibre crateur identifi par Schumpeter est linnovation :
cest linnovation qui vient rompre lconomie de circuit, dans
laquelle le profit tend sannuler.
En effet, en thorie, le profit attire dautres entrepreneurs, ce qui
entrane une augmentation de loffre accompagne, en application
du principe de la concurrence, dune baisse des prix les rapprochant
tangentiellement des cots de revient et amenuisant donc le profit
jusqu le faire disparatre.
Groupe Eyrolles
Si, dans aucune conomie de march, ce phnomne ne se poursuit

pas jusqu son terme, cest grce linnovation.
Pour Schumpeter, celle-ci peut prendre cinq formes : la fabrication
de biens nouveaux, lapplication de nouvelles mthodes de production, louverture de nouveaux dbouchs, lutilisation de nouvelles
matires premires et la mise en uvre dune nouvelle organisation
du travail.
.../...
.../...
Ces innovations, survenant en grappes , cest--dire termes irrguliers et de manire en gnral groupe, sont lorigine du processus
de croissance, mais portent galement en elles les conditions de la
dpression : selon Schumpeter, la seule cause de la dpression,
cest lessor . En effet, en crant de nouveaux produits, techniques et marchs, linnovation dtruit les produits, techniques et
marchs en place en les rendant obsoltes.
Le mouvement est alors continu : les anticipations de profits levs
dans les branches novatrices y stimulent les investissements, mais
laccroissement de la production dans ces branches entrane bientt
une baisse du profit et lpuisement de la croissance, qui ne reprend
quavec la grappe suivante dinnovations.
Cest le secteur du textile, de lhabillement et du cuir qui a t lun
des premiers dlocaliser, pour avoir subi, ds le dbut des annes
soixante, la concurrence des pays bas salaire La dlocalisation de
lignes de production, principalement vers le Maroc et la Tunisie, a t
lourde de consquences conomiques et sociales pour les rgions
industrielles o ces secteurs taient traditionnellement implants ou
dans des bassins demploi plus ruraux mais principalement consacrs
ces activits.
Initialement, les dlocalisations ont eu lieu dans des secteurs qui utilisent une quantit relativement importante de travail peu qualifi pour
des travaux souvent rptitifs : le cuir, le textile, lhabillement, le jouet,
llectromnager et les produits bruns sont, aujourdhui, presque
totalement dlocaliss. La mtallurgie, lautomobile, llectronique sont
touchs.
Une constante rduction demploi
Selon lUnedic, le textile employait 130 000 salaris en 1996 et

seulement 107 000 en 2002. Dans lhabillement, sur la mme
priode, leur nombre est pass de 126 000 77 000.
.../...
Groupe Eyrolles
Le secteur textile-habillement franais comptait prs dun million

de salaris dans les annes soixante : ils ne sont plus que 200 000
aujourdhui. Ces pertes demplois nont fait que samplifier ces six
dernires annes.
INTRODUCTION
.../...
Tissage, filature ou tricotage, il nest pas de secteur pargn par une mutation qui rduit lemploi de plus de 15 000 salaris en moyenne par an.
La chute des effectifs est beaucoup plus marque dans lhabillement ( 38 %), car la confection est avant tout une activit de
main-duvre, que dans le textile ( 18 %), activit un peu plus
capitalistique.
1.2. LE LIBRE CHANGE COMME MODLE DOMINANT

LES RPERCUSSIONS DE LA MONDIALISATION
La mondialisation de lconomie se traduit par :
Le dveloppement des marchs financiers avec le passage de
systmes nationaux cloisonns avec intermdiation bancaire prdominante vers des systmes financiers ouverts marqus par la finance de
march et la vague de libralisation des changes, des investissements et
des flux de capitaux.
Exemple
Taux annuel moyen daugmentation des IDE dans le monde = 29 %
(Les IDE dsignent les mouvements de capitaux entre pays en vue de la
cration dune socit, dune augmentation de capital dune filiale ou
dune prise de participation suprieure 20 % dans le capital dune
socit).
Groupe Eyrolles
Le dveloppement des FTN (65 000 FTN emploient 55 000 000 de

salaris et reprsentent 10 % du PIB mondial ; Source : 2002
CNUCED).
Laccroissement de la concurrence internationale sur lconomie
mondiale : laccroissement de la productivit et les conditions de
concurrence obligent souvent baisser continuellement les prix. La
concurrence mondiale instaure un perptuel mouvement qui oblige
une lutte de tous les instants.
Face ces bouleversements, les entreprises mettent en place des stratgies intgrant ces nouvelles donnes. La dlocalisation constitue une de
ces stratgies.
5
Lattractivit de certains pays qui est leur capacit attirer des capitaux conomiques. (Certains pays sont plus srs et plus rentables que
dautres pour les investisseurs ; on dit quils sont attractifs ).
Le tableau suivant donne limage de lvolution de lattractivit des
pays de 1998 2003.
Septembre Septembre
Fvrier 2001 Janvier 2000
2003
2002
Rang
Pays
Pays
Chine
Pays
Dcembre
1998
Juin 1998
Pays
Pays
Pays
tats-Unis
tats-Unis
tats-Unis
tats-Unis
Pays
1.
Chine
2.
tats-Unis tats-Unis Chine
RoyaumeUni
Chine
Brsil
Brsil
3.
Mexique
Royaume- Brsil
Uni
Chine
RoyaumeUni
Chine
Chine
4.
Pologne
Allemagne RoyaumeUni
Brsil
Brsil
RoyaumeUni
Royaume
-Uni
5.
Allemagne France
Mexique
Pologne
Mexique
Allemagne Inde
6.
Inde
Allemagne
Allemagne
Inde
Pologne
Mexique
7.
Royaume- Espagne
Uni
Inde
Mexique
Australie
Inde
Pologne
8.
Russie
Canada
Italie
Italie
Pologne
Mexique
Argentine
9.
Brsil
Mexique
Espagne
Espagne
Allemagne Espagne
Australie
10.
Espagne
Australie
France
Australie
France
France
Allemagne
11.
France
Pologne
Pologne
Inde
Italie
Italie
Espagne
Italie
tats-Unis
Juin 1999
Source : http://atkearney.com/septembre2003
: UNE STRATGIE CONOMIQUE MDIATISE
Face labsence de dfinition consensuelle et clairement tablie du

phnomne, les mdias utilisent souvent le terme dans des conditions
inappropries. Et lamalgame est frquent entre dlocalisations et
restructurations industrielles ou accroissement des changes internationaux. Aussi, lusage commun du terme est-il souvent abusif.
Groupe Eyrolles
LA DLOCALISATION
MAIS MAL CONNUE
INTRODUCTION
Il sagit en fait du dplacement ou transfert gographique des activits productives ; transfert dune partie de lactivit dune entreprise de
son pays dorigine vers un pays tiers.
Statistiques
Selon la DREE, les dlocalisations auraient reprsent en 19992000 moins de 5 % des investissements sur les pays proches (PECO
et Maghreb) et moins de 1 % sur les marchs lointains.
Les dlocalisations : quels objectifs ?
1) Rduire les cots des facteurs de production
Il sagit, soit pour survivre (lorsque le phnomne est dj amorc par
la concurrence), soit pour augmenter la marge, de bnficier davantages
comparatifs au niveau macroconomique des pays dimplantation tels
que les bas salaires.
Ainsi le dplacement international des activits de production peut
tre le rsultat dune stratgie dlibre dentreprise ou des forces naturelles du march bases sur la comptitivit des nations.
Exemple
En 2003, le cot horaire dun ouvrier tait de 21 dollars en France ou
aux tats-Unis, de 10 en Core, de 2,5 environ au Brsil et au
Mexique et, enfin, de 0,5 au Sri Lanka (source : US Bureau of Labor
Statistics).
Ce cas de dlocalisation concerne, pour couvrir ses frais fixes, dassez

grosses sries de production.
2) Utiliser des ressources locales
Groupe Eyrolles
Lorsquil est impossible, dans le pays dorigine, de produire des

quantits suffisantes.
3) Simplanter sur de nouveaux marchs et trouver des dbouchs suffisants pour rentabiliser les investissements
Les volumes supplmentaires gnrs par le march local permettent
de rentabiliser les investissements et de dpasser le seuil de rentabilit
de lentreprise.
7
4) Profiter de conditions fiscales ou sociales avantageuses

Par exemple, un montant des prlvements obligatoires ou un temps
de travail plus avantageux.
5) Bnficier de la productivit du travail
Il sagit des aspects qualit/savoir-faire (niveau de formation, de
qualification).
6) Contourner des quotas dimportation stricts imposs par
certains pays
Exemple
Certains constructeurs dautomobiles fabriquent des voitures au Brsil
parce que ce pays rend limportation trs difficile.
7) Participer un change commercial sous la forme dun march

de compensation
Ce type dchange sera largement comment dans les chapitres qui
suivent, car la contribution de la fonction achats y est prpondrante.
2. LENTREPRISE ET SES STRATGIES

2.1. UN NOUVEAU MODLE DENTREPRISE :
LENTREPRISE TENDUE
La profonde modification des marchs commerciaux, due en grande
partie la mondialisation des changes, ncessite de redfinir compltement lentreprise : il est clair que lentreprise, quelle que soit sa taille,
ne peut plus rester isole et prendre seule ses dcisions concernant son
volution.
1. Dans un article paru dans Les chos les 27 et 28/09/2002, intitul : quoi servent
les grands groupes ? , P. FABRA pose vritablement le problme de la survie des
grands groupes, dans la mesure o le march aurait tendance valoriser la comptence et
linnovation plutt que la taille ou la diversification de ses activits.
Groupe Eyrolles
Il convient de faire appel des partenaires ou cooprants, cest--dire

de crer un rseau dacteurs partir dalliances pour crer un nouveau
modle dentreprises que nous appelons lentreprise tendue 1.
INTRODUCTION
Lintgration des fournisseurs dans les processus de dcision, la cotraitance, les marchs de compensation sont des stratgies propres la
dfinition de lentreprise tendue.
Nous dfinirons donc lentreprise tendue comme une entreprise
qui intgre, avec ses diffrents acteurs internes et externes, toutes les
variables de fonctionnement, quelles soient dordre politique, stratgique ou tactique.
Cela suppose la cration dalliances, la mise en commun de ressources,
mais galement de nouvelles formes de management, de structures, et ce
qui est fondamental, une nouvelle manire de penser lentreprise.
Dans ce contexte, que penser du cur de mtier de lentreprise, de la
notion de taille critique, de lorganisation par centres de profit ?
2.2. LES ALLIANCES INTERENTREPRISES
Une excellente dfinition nous est donne par Dominique JOLLY,
professeur de management et technologie au CERAM :
Lalliance interentreprises est dfinie comme un lien tiss volontairement entre plusieurs firmes souveraines (centres autonomes de dcision stratgique nappartenant pas un mme groupe) .
Lobjectif recherch est, bien videmment, la complmentarit qui
peut revtir diffrentes formes :
un apport de comptences,
une synergie entre gammes de produits,
une mutualisation de risques,
une capitalisation de connaissances
Groupe Eyrolles
Mais si lalliance est aujourdhui un phnomne incontournable li en

grande partie la mondialisation, elle repose son origine sur un pilotage trs fin du cur de mtier. Le cur de mtier doit en permanence
tre dfini par :
son primtre,
le savoir-faire de lentreprise.
Il est possible de globaliser ces deux notions en disant que lentreprise doit en permanence se poser la question : faire ou faire faire. Ce
concept, qui sera repris dans un prochain chapitre, dpasse largement le
9
domaine purement industriel pour stendre tous les produits, activits

ou services de lentreprise.
Ce cur de mtier, objet de nombreux ouvrages et dbats, doit donc
tre revu en permanence pour tenir compte, en particulier, de lapparition dentreprises de plus en plus spcialises. En effet, si le march a
tendance favoriser la comptence et linnovation, de nombreuses
niches se crent et horizontalisent la filire partir dacteurs de
plus en plus nombreux.
Mais cette volution ou ramnagement du cur de mtier pose de
nombreux problmes organisationnels et sociaux. Aujourdhui, cest la
problmatique fondamentale de tout chef dentreprise, voire mme une
condition de survie : combien dentreprises ont perdu leur savoir-faire
grands coups de dlocalisations, dexternalisation, de sous-traitance
structurelle, et disposent en final dun cur de mtier aussi petit que la
fragilit de lentreprise est grande. Elles se trouvent dans la situation
davoir racheter de la comptence perdue. Nous consacrerons une
large part des stratgies dachats ce phnomne.
Les alliances dentreprises
Il est devenu frquent de rechercher et de favoriser le dveloppement
des entreprises non plus uniquement par lintgration juridique et (ou)
des participations financires, mais par le rapprochement contractuel qui
peut revtir diffrentes formes :
Les contrats de coopration
Ils constituent la forme la plus gnrale de rapprochement contractuel
reposant sur :
Il nexiste pas, surtout quand ces contrats de coopration revtent un

caractre international, de qualification juridique bien tablie. Nanmoins ceux-ci doivent respecter trois rgles spcifiques :
la libert contractuelle,
10
Groupe Eyrolles
une entreprise centrale ( pivot des contrats de coopration) assurant la conception des produits, leur commercialisation et le
soutien auprs des clients ;
des entreprises en rseau (relies lentreprise centrale par des
contrats de coopration) fabriquant les diffrents sous-ensembles
du produit final.
INTRODUCTION
lobligation de cooprer,
lobligation de ngocier.
La libert contractuelle
Les parties au contrat (acheteur et fournisseur) doivent jouir dans les
contrats de coopration dune plus large libert contractuelle que dans
les contrats classiques appliquant les rgles du droit commun.
Lobligation de cooprer
Les contrats de coopration prvoient gnralement que les entreprises collaboreront ensemble de bonne foi (le best efforts dans le
droit anglo-saxon).
Cela oblige :
fournir lautre lassistance ncessaire,
respecter les intrts de lautre en sinterdisant notamment de le
priver des avantages attendus au contrat,
excuter les prestations promises avec toutes ses diligences.
Lobligation de ngocier
Les contrats de coopration doivent prvoir quen cas de difficults
les parties devront ngocier de nouvelles bases daccord pour surmonter
les difficults apparues. Ces contrats devront galement prvoir les
consquences de lchec des ngociations.
Le groupement momentan dentreprises
Les contrats de groupement momentan dentreprises ou consortium
sont des contrats conclus entre deux ou plusieurs entreprises en vue
dobtenir et dexcuter conjointement et solidairement un contrat de fourniture, de biens ou de services.
Groupe Eyrolles
Tout groupement comprend un chef de file unique (parfois appel

mandataire commun) et des membres. Le mandataire commun doit en
gnral :
prparer, proposer et ngocier une offre commune,

prendre en charge la gestion gnrale du contrat,
assurer la coordination technique,
obtenir la rception de la part de lacheteur.
11
Les marchs de compensation

Comme indiqu ci-dessus, ce type de stratgie prolifre et toutes les
entreprises fonctionnant par grands projets sont soumises ce type
dchanges.
Que ces compensations soient directes ou indirectes, la nature des
changes peut se prsenter sous la forme de :
troc : lentreprise qui fournit reoit la place du prix qui lui est d
une quantit dtermine dune matire ou marchandise convenue,
contre-achat : lentreprise qui fournit un produit ou un matriel
sengage acheter lacheteur ou une autre entreprise dsigne
par ce dernier une quantit dtermine dun produit convenu,
reverse counter trade : lentreprise qui espre raliser une fourniture prochaine commence par acheter un produit auprs de son
futur cocontractant et obtient ainsi un crdit devant servir au rglement de sa fourniture,
switch : lentreprise qui livre dtient un crdit inscrit en compte
quelle pourra utiliser lachat de prestations convenues qui seront
rgles par le dbit de son compte.
Les joint-ventures
Elles ne constituent pas une catgorie juridique et signifient littralement lentreprise en commun .
Elles peuvent revtir :
une forme contractuelle (socit en participation),
une forme socitale, cest--dire avec cration dune personne
morale nouvelle.
conomique : les synergies entre les partenaires permettent une

accumulation de capitaux ou de marchs,
technologique : la technologie lourde ou avance ncessite une
mise en commun des moyens,
politique : dans certains pays, laccs aux marchs publics ou aux
contrats privs avec des socits nationales ncessite lassociation
avec des partenaires locaux.
Il existe bien entendu de nombreuses autres formes de stratgies
dentreprises, mais ces exemples sont trs caractristiques de la ncessaire
12
Groupe Eyrolles
Le dveloppement des joint-ventures sexplique par plusieurs motifs :
INTRODUCTION
contribution des achats, voire de lapplication de certaines de ces stratgies par la fonction achats de lentreprise dans ses relations avec ses fournisseurs.
Un nouveau mode de relations client/fournisseur orient
vers un partenariat multiple
De ce qui prcde, il est facile dimaginer la contribution des achats
la mise en place de ces stratgies par lentreprise.
Exemples
Si lentreprise est soumise aux marchs de compensation, une trs
grande anticipation des achats, par un sourcing dans les pays faisant
lobjet dune action marketing, permet dentrer dans la dmarche
reverse counter trade qui met le futur donneur dordres dans une
position psychologique favorable.
De mme une joint-venture de forme technologique impacte lourdement
sur lexpression des besoins (type de cahier des charges), lanticipation
de laction de sourcing et la qualification de ce nouveau partenaire.
Ainsi, si lavantage concurrentiel dune entreprise est bien souvent

fourni par linnovation, la fonction achats devient lun des tout premiers
contributeurs la marge de lentreprise et, pour ce faire, doit anticiper.
Ces deux dimensions induisent des comportements tout fait particuliers et nouveaux.
Linnovation des acteurs du march engendre une diminution drastique des dures de vie de produits. Face ce phnomne, les acheteurs
placs dans des grands projets dure de vie longue doivent vritablement mettre en place des actions de marketing achats pour assurer la
prennit des sources et produits pendant la dure des besoins de
lentreprise.
Groupe Eyrolles
Lanticipation des achats, dimension caractre obligatoire, permet

notamment de dterminer le budget sur affaires tenant compte du
march actuel et futur.
Limpact de ces dimensions induit un comportement en terme de ngociation dachat trs nouveau, et qui peut se rsumer de la manire suivante :
lobjectif donn lacheteur nest plus dacheter chez le moins cher
(en cot total) des fournisseurs consults, mais dobtenir des conditions
13
commerciales meilleures que celles des concurrents lachat, cest-dire des acheteurs des entreprises du mme secteur .
Ainsi, les modes de relations clients/fournisseurs prennent des dimensions nouvelles et un mode de relations clients/fournisseurs autre que
celui dcoulant des stratgies extrmistes de mise en concurrence ou de
partenariat doit tre promu.
Nous appelons ce troisime mode de relations : Lapprovisionnement
la recherche de linnovation . La force motrice de ce troisime comportement en matire dapprovisionnement est le dsir de profiter des meilleurs
outils de conception et du meilleur savoir-faire technique disponibles dans
le monde. Si le principe est simple, lapplication de ce modle dapprovisionnement sest toujours heurt de nombreux freins et notamment celui
de la disponibilit des informations sur le march mondial lachat.
Il est clair que les technologies Internet permettent aujourdhui
une recherche de renseignements rapide et efficace et donc autorisent
lapprovisionnement par linnovation grce leur application directe
aux achats :
une veille technologique et commerciale plus rapide,
un sourcing international plus ais,
la prslection des fournisseurs plus efficace.
Ce mode de relations clients/fournisseurs est un partenariat
multiple, qui possde ses propres rgles du jeu, notamment sur les cls
de sortie intgrant linnovation : lacheteur peut rompre le contrat
commercial sil trouve sur le march un quipement ou une prestation
fonctionnellement identique, mais apportant des innovations lui permettant de disposer dun avantage concurrentiel d lutilisation de
produits novateurs et gnralement cot moindre.
En effet, depuis plus de quinze ans, les entreprises se sont recentres

sur leur cur de mtier et ont externalis ou sous-trait les activits
autres, perdant ainsi certaines de leurs comptences.
14
Groupe Eyrolles
Ainsi linformation ouvre la voie un partenariat multiple et global,

et loutil Internet est probablement le dclencheur qui va nous
permettre, enfin, daccder ce type de dmarche qui constituera lune
des deux grandes stratgies dachat de demain.
INTRODUCTION
Exemple
Lapproche de lachat par lutilisation abusive de cahiers des charges
dits fonctionnels impliquant le fournisseur dans la recherche de solutions favorise la perte de comptence de lacheteur.
Pour pallier les effets nfastes ci-dessus, de nombreuses socits sont

obliges dacheter ou de racheter de la comptence, le cur de leur
mtier devenant trop petit pour satisfaire les actionnaires.
Nous pouvons donc affirmer que, dans un futur proche, deux types de
relations clients/fournisseurs subsisteront :
Lachat automatis.
Lachat de comptence.
Lachat automatis concerne bien videmment lachat en ligne avec
utilisation des nouvelles technologies. Les produits concerns sont
plutt de type standard ou hors production, avec des risques de rupture
dapprovisionnement et de profit potentiel faibles.
Lachat de comptence est envisager ds lors que le march des
fournisseurs possde les savoir-faire. Le partenariat dinnovation est
alors la stratgie la plus efficace, facilite, comme nous lavons vu, par
lutilisation de loutil internet .
3. INTERNET ET LENTREPRISE
Ce quil est convenu dappeler les nouvelles technologies sont des
e. quelque chose .
Ces nouvelles technologies qui bouleversent notre quotidien professionnel (dans un premier temps peut-tre) sont base dlectronique,
dinformatique, et le tout une sauce internet.
Il serait utopique de vouloir faire une segmentation des e. quelque
chose tellement les imaginations sont fertiles.
Groupe Eyrolles
On trouve notamment :
e-business,
e-market,
e-achat,
e-procurement,
15
e-learning,
e-company,
e-prospect,
e-consommateur,
e-recherche,
e-SRM,
e-project,
e-RH,
e-CRM,
etc.
Ne serait-ce pas un phnomne de mode, lequel engendrerait une

e.socit qui rejetterait tous ceux qui ne pratiqueraient la mme langue ?
Au-del du langage, quelles ont t les volutions du B2B ces
dernires annes ?
La premire tape a consist dmatrialiser les changes de
donnes entre entreprises fournisseurs et donneurs dordres : cest lDI
(change de Donnes Informatiques).
LDI a permis lmission et la rception de messages de manire
automatise, ainsi que la prise en compte de ces messages directement
par les systmes dinformation.
Ainsi, les documents transmis se trouvrent normaliss, cest--dire
exempts de possibilits derreurs dinterprtation.
Bien entendu, seules les entreprises de taille importante ont opt
demble pour ce systme de communication et ont gnr des rseaux
ddis.
Nous connaissons aujourdhui un certain nombre deffets pervers de
ce systme, notamment sur les conditions dentre et de sortie du rseau.
On a alors assist la naissance des catalogues lectroniques avec

des actes dachat en amont de la passation dune commande ou dun
march, lacheteur disposant dun catalogue de produits mis jour en
termes de dfinition de produits et de prix. Les produits sont bien
16
Groupe Eyrolles
La seconde tape est ne, en grande partie, de la conjonction entre la

demande dacheteurs de fournitures gnrales dans des entreprises
importantes ou moyennes et lide danciens acheteurs selon laquelle ils
proposaient aux responsables dachat deffectuer pour leur compte un
certain nombre de transactions commerciales (sous-traitance dachat).
INTRODUCTION
videmment standards et il existe une relation contractuelle entre lacheteur et le vendeur (cest le rseau ddi).
La troisime tape, actuelle, est celle des marchs en ligne. On
entre ici dans ce que lon peut appeler lentreprise en rseau qui
bouleverse lcosystme des entreprises. Les marchs en ligne sont des
espaces virtuels dans lesquels un trs grand nombre dacteurs peut
entrer en relation simultanment.
Les dysfonctionnements nots dans les deux premires tapes se trouvent limins du fait que le march est ouvert et, au-del des transactions habituelles, la cration de valeurs sur toute la chane
dapprovisionnement est permanente et peut aller jusqu dterminer
des indicateurs dexcellence, cest--dire des benchmarks .
Tous les spcialistes saccordent dire quaprs lre de lDI et celle
des catalogues lectroniques, les marchs en ligne sont aujourdhui
dterminants dans la manire de traiter les affaires.
Le march se stabilise, ou plus exactement une hygine interne du
march sopre : les alliances se multiplient, les poids lourds du march
font des acquisitions judicieuses et les faillites de start-up auxquelles on
avait assist prcdemment se rarfient. Ainsi, le march du B2B a
considrablement chang en moins de 5 ans.
Nous lavons vu, sur le march mondial, une entreprise ne peut que
grossir ou mourir. Linformation joue un rle capital. Cette information
est aujourdhui considrablement amliore dans le sens de la ractivit
grce Internet et donc des marchs en ligne ; ce qui va enfin permettre
aux entreprises vritablement proactives de se recentrer sur leur cur de
mtier et de jouer avec le paramtre temps qui est, notre sens, le
premier contributeur lavantage concurrentiel de lentreprise. Ainsi,
les marchs en ligne sont, dans lavenir, des vecteurs de russite pour les
entreprises qui savent les utiliser.
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4. CE QUI VA CHANGER LES ACHATS DEMAIN

La fonction achats va subir de nombreuses modifications lies aux
changements fondamentaux des entreprises. En effet, la mondialisation
oblige les entreprises faire voluer leurs stratgies et leurs organisations pour sadapter aux nouvelles donnes de lconomie internationale.
17
Exemple
Que peut-on penser aujourdhui des organisations dites en centre de
profit , qui prnent des organisations la recherche de la rentabilit
unitaire. Ces organisations taient vritablement performantes dans le
cadre dune conomie de production, mais avec larrive de
lconomie de march, les entreprises multisites (par exemple, les
groupes industriels) ont t obliges de mettre en place des coordinations entre les diffrents sites, cest--dire dadopter des modles
matriciels pour assurer une certaine consolidation. En fait, tout le
monde saccorde dire que ces modles matriciels ne sont que des pis
allers.
Par ailleurs, lensemble des entreprises, y compris les PME, ne trouvent aujourdhui leur croissance que dans une dmarche internationale
avec tous les changements organisationnels que cela suppose.
de nouvelles stratgies dentreprise correspondent de nouvelles
adaptations en terme dachats, dordre :
Stratgique : la dlocalisation des fabrications, le global
sourcing , le multi-partenariat, la pr-compensation (ou le reverse
counter trade) sont autant de nouveaux changes pour lentreprise qui oblige la fonction achats revoir ses stratgies.
Tactique : lentreprise se dote de nouvelles mthodes de travail,
comme, par exemple, la mise en place de supply-chain pour
organiser les flux de manire efficace, lutilisation de linformatique dans tous les domaines dactivit, de mthodes marketing
performantes, qui permettent aux achats des dmarches dune autre
convivialit.
Humain : quelles sont les nouvelles comptences requises pour

exercer efficacement dans la fonction achats ? Comment former, et
sur quels domaines, les acteurs en poste ?
Les entreprises aujourdhui doivent grossir ou mourir , en tout cas
crotre ou stagner car, dans lconomie actuelle, seuls ceux qui ont
ou auront des moyens financiers importants subsisteront.
18
Groupe Eyrolles
Organisationnel : comment, partir de ce qui est dit plus haut,

organiser la fonction achats de manire ce quelle contribue le
plus efficacement possible la stratgie de lentreprise en crant de
la valeur sous de nombreux aspects ?
INTRODUCTION
Au-del des moyens financiers, se placer sur un march mondial pose

le problme de lexistence propre. Dune manire gnrale, lentreprise
franaise, si importante soit-elle au niveau local, ne sera jamais quune
petite entreprise face aux poids lourds venus des grandes nations ;
moins de prendre en compte lexistence de lEurope.
La mondialisation va crer un nouveau rfrentiel en termes de quantits fabriquer, de dlais de ralisation qui positionnera lentreprise
franaise traditionnelle dans une position des plus dsagrables ;
moins de constituer une niche .
Ce nouveau rapport de forces oblige les entreprises sallier sous des
formes diffrentes, mais qui ont toutes un point commun : la reprsentativit. Celle-ci ne se traduit pas forcment par le seul critre de taille
critique, mais par un ensemble dlments qui doivent satisfaire les
actionnaires.
Si les entreprises franaises disposent des meilleurs atouts en terme
de technologies, en revanche elles ne disposent pas de consommation
interne suffisante pour couvrir les investissements ncessaires leur
mise en uvre. Combien de projets tout fait novateurs nont-ils pas
avort faute de dbouchs, autrement dit faute de besoins lintrieur du
territoire.
Somme toute, la condition de survie des entreprises franaises
places dans un contexte dconomie de march mondial est leur capacit ragir la constante volution de ce march.
Ainsi les marchs industriels voluent considrablement pour tenir
compte de lconomie de march qui impose :
Groupe Eyrolles
une course linnovation qui se traduit par une acclration du

dveloppement de produits nouveaux afin de satisfaire la demande
des consommateurs en terme de varit et de flexibilit,
une rduction drastique des dlais de production (time to market),
une optimisation de la qualit des produits,
une recherche permanente de la rentabilit en termes financiers.
Ces lments traduisent la volont des entreprises de disposer dun
avantage concurrentiel, qui apparat, dans bien des cas, comme une
condition de survie. Stratgiquement, chaque entreprise sest recentre
sur son cur de mtier et sest mise rechercher des savoir-faire
lextrieur.
19
Cette recherche prend aujourdhui un caractre vritablement obligatoire dans les groupes industriels qui ralisent des projets dimportance
(on pense naturellement laronautique).
En effet, il est frquent, dans les changes commerciaux entre les
entreprises occidentales et les nouveaux pays industrialiss, que lentreprise qui a obtenu un contrat de fournitures soit dans lobligation
dacqurir des produits fournis par le pays acheteur pour un montant
pouvant tre quivalent au prix de sa fourniture. Cette opration est dite
de compensation.
Ces compensations peuvent tre :
directes : opration de compensation en relation directe avec le
type de matriels vendus au titre du march principal,
indirectes : oprations de compensation sans relation aucune avec
le type de matriels vendus au titre du march principal.
Ce type de transaction commerciale est trs ancien, mais la mondialisation des changes tend les renforcer. Et, dans ce contexte, la contribution des achats est bien videmment trs forte, obligeant les
entreprises sorganiser en consquence.
Par ailleurs, les entreprises deviennent globales, cest--dire quelles
ralisent des produits correspondant aux usages et la culture des utilisateurs placs dans le monde entier. Ce qui conduit de plus en plus dentreprises (par exemple, celles voluant dans le domaine automobile)
envisager des fabrications personnalises. Cest pour ces entreprises la
seule voie de croissance, cest--dire externe la France. Ainsi, placentelles leurs units de production au plus prs des clients, ce qui les conduit
placer galement leurs fournisseurs au plus prs des centres de fabrication et des clients finals. Cette dmarche sappelle le global sourcing.
Cet ouvrage na pas la prtention dtre exhaustif quant la place des

achats dans lentreprise, mais, partir des nombreux ouvrages de Roger
PERROTIN et lexprience oprationnelle des auteurs, cherche faire
un point le plus prcis possible sur les enjeux de cette fonction dont le
caractre stratgique nest plus dmontrer.
20
Groupe Eyrolles
On pourrait infiniment continuer la liste des lments qui changent

lentreprise qui volue constamment. Bien entendu les achats doivent
suivre cette volution, aussi bien en termes dorganisation que de stratgies, car ils contribuent massivement aux rsultats de lentreprise en
crant une vraie valeur ajoute.
Premire partie
LES PROCESSUS
DACHAT
Premire partie
LES PROCESSUS DACHAT
Chapitre 1 Les achats et lentreprise

1. La politique dachats .............................................
2. Les achats et la cration de valeur .....................
3. Les achats et la supply-chain ..............................
4. La classification des achats .................................
5. Les processus dachat ..........................................
24
30
33
50
55
Chapitre 2 Le processus dachat stratgique ou lachat

amont
1. Lachat amont .........................................................
2. Les alliances stratgiques ....................................
3. Les diffrentes tapes du marketing achats .....
61
62
78
Chapitre 3 Le processus oprationnel

1. Lexpression des besoins .....................................
2. La consultation et le dpouillement des offres .
3. Le sourcing dans les LCC (Low Cost Contries)
4. La ngociation dachat ..........................................
5. La contractualisation .............................................
6. Le management des fournisseurs ......................
116
122
126
132
172
184
Chapitre 4 Les priphriques

1. Les fonction aval : lapprovisionnement .............
2. La logistique ...........................................................
3. Les moyens de paiement .....................................
4. Lassurance des marchandises transportes ....
207
217
250
282
CHAPITRE 1
Les achats et lentreprise
Les lments dvelopps dans lintroduction sur le changement de

fonctionnement des entreprises, d en grande partie limpact de la
mondialisation, doivent maintenant tre dclins au niveau de lorganisation des achats.
Nous avons montr quel type de relations nouvelles clients/fournisseurs se mettent actuellement en place. Mais avec plus ou moins de
russite.
Pour preuve les enchres en ligne , prsentes depuis pratiquement
dix ans, qui nont toujours pas trouv leur vritable raison dtre malgr
les argumentaires agressifs des vendeurs de ce type de produits, rservs
des entreprises de tailles importantes. Dailleurs ces enchres engendrent de nombreuses drives dontologiquement trs incorrectes.
Groupe Eyrolles
On a galement vu apparatre les dmarches de cost killing qui

ont fait le bonheur de cabinets de conseil, mais qui sont totalement en
dcalage avec les penses managriales actuelles qui prnent la relation
de long terme.
La liste des dmarches dites nouvelles, dont beaucoup restent sans
effet moyen ou long terme, est le symptme dune recherche de la
rentabilit. Quelles que soient les techniques employes, ces nouvelles
dmarches doivent ncessairement sinscrire dans une politique dachat.
Ainsi, ce chapitre sur les achats et lentreprise traitera non seulement
de la politique dachats, mais galement des enjeux ainsi que de linteraction des achats avec les autres fonctions de lentreprise.
23
1. LA POLITIQUE DACHATS
Au-del des missions attribues au service achats (acheter des
produits, prestations ou services dans les meilleures conditions du
march), le directeur des achats doit tablir les rgles sur un certain
nombre de thmes traitant de la politique produits, la politique fournisseurs, les rgles de dontologie
Voici deux exemples de synthses sur la politique dachat tirs de
lexprience terrain des auteurs.
Exemple 1
1. Gnralits
La politique dachat est guide par la recherche de la meilleure contribution de la fonction la comptitivit globale de lentreprise. En outre,
elle est en parfaite cohrence avec la stratgie gnrale et porte sur les
points suivants, constituant autant de domaines daction complmentaires :
la participation et la mise en uvre dune politique produits,
la dfinition dune politique fournisseurs,
la dfinition dune stratgie de communication interne et externe et
des systmes dinformation associs,
la mise en uvre dune politique de ressources humaines adapte
aux besoins prcdents,
ltablissement de rgles de dontologie.
2. La politique produits
Elle sinscrit dans le cadre dune description technique laide de
cahiers des charges permettant lhomognisation et lharmonisation
des diffrents types de produits, prestations ou services achets.
Les produits doivent tre de qualit dite juste pour juste , cest--dire
correspondant une optimisation optimale intgrant la notion de
service moyen ou long terme.
La politique de notre entreprise en matire de relation fournisseurs va

dans le sens dune fidlisation de ceux-ci.
Pour ce faire, la relation de long terme cre par cette politique doit
tre gre laide dun systme de mesure de performances du panel
fournisseurs existant ou futur.
24
Groupe Eyrolles
3. La politique fournisseurs
LES ACHATS ET LENTREPRISE
4. La politique de communication
Elle sexerce deux niveaux :
en interne, le service achats est un lieu dchanges privilgi dans
lequel les diffrents acteurs des tablissements du groupe peuvent
intervenir au travers de notre Intranet,
en externe, le service achats met en uvre tous les moyens permettant au groupe de fournir une image forte en matire dthique et de
comptences dans le domaine des achats.
5. La politique de ressources humaines
Dans lconomie actuelle, lacte dachat est devenu complexe et donc
les profils des acteurs de la fonction sont en constante volution.
Le niveau demand pour exercer cette profession est de plus en plus
lev et, en sappuyant sur les comptences internes, le groupe met en
place une filire pour favoriser des modes de pense et dactions
communs lensemble des acheteurs du groupe. Les qualits essentielles que lon attend gnralement dun acheteur sont :
la comptence,
la crdibilit,
le discernement,
lindpendance,
la responsabilit.
La communaut ainsi cre doit gnrer des mouvements internes favorables la professionnalisation de la fonction dans le groupe.
6. La politique qualit
Le service achats sengage mettre le processus achats sous assurance
qualit ISO 9001 : 2000 (pilotage, matrise des processus et obligation de rsultats).
Larticle 7.4 de la norme ISO 9001 : 2000 traite globalement des obligations du service achats en trois tapes :
Groupe Eyrolles
les obligations concernant le processus dachats :

lorganisme doit sassurer que le produit achet est conforme aux
exigences dachats spcifies,
le type et ltendue de la matrise applique au fournisseur et au
produit achet doivent dpendre de lincidence du produit achet sur
la ralisation ultrieure du produit ou sur le produit final,
lorganisme doit valuer et slectionner les fournisseurs en fonction de
leur aptitude fournir un produit conforme aux exigences de lorganisme,
25
les critres de slection, dvaluation et de rvaluation doivent tre

tablis,
les enregistrements des rsultats des valuations et de toutes les
actions ncessaires rsultant de lvaluation doivent tre conservs.
les obligations concernant la communication :
les informations relatives aux achats doivent dcrire le produit
acheter,
les exigences pour lapprobation du produit, des procdures, des
processus et des quipements doivent tre clairement dfinis,
les exigences pour la qualification du personnel doivent tre formalises,
les exigences relatives au systme de management de la qualit
doivent tre formalises,
lorganisme doit sassurer de la pertinence des exigences dachats
spcifies avant de les communiquer au fournisseur.
les obligations concernant le contrle des produits, activits ou
services achets :
lorganisme doit tablir et mettre en uvre le contrle ou autres activits ncessaires pour assurer que le produit achet satisfait aux
exigences dachat spcifies,
lorsque lorganisme ou son client a lintention deffectuer des vrifications chez le fournisseur, lorganisme doit faire tat, dans les informations relatives aux achats, des dispositions pour la vrification et des
modalits de libration du produit prvues.
Du point de vue de notre groupe, la politique qualit achats sexprime
selon cinq axes :
Service : satisfaction des clients internes ou externes.
Assurance qualit : des produits et services achets, des fournisseurs
slectionns, des processus dachat et dapprovisionnement.
Cot global.
Innovation : la rechercher, lutiliser, la demander nos fournisseurs et
simplifier les processus dachat.
Prennit : slectionner des fournisseurs solides, engags dans des
dmarches de management par la qualit totale, concrtises dans
des contrats de progrs.
Elle se dcline selon trois axes :

ltablissement des rgles et procdures
La corruption est toujours latente dans lenvironnement de la fonction
achats, do la ncessit de mettre en place des rgles, des chartes,
26
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7. La dontologie
des procdures, afin dapporter plus de transparence et de conserver la

confiance des fournisseurs et des clients.
Le groupe possde un cahier de procdures et une charte de dontologie dont les lments suivants sont les principes fondateurs :
valuation et slection des fournisseurs,
implication des fournisseurs en amont,
communication et change dinformations avec les fournisseurs,
proprit intellectuelle et industrielle,
frquences de consultation des fournisseurs,
principes de contractualisation principales clauses contractuelles,
principes de remise en cause des fournisseurs,
politique dapprovisionnement,
conditions gnrales dachat.
procdures vis--vis des fournisseurs
Une stricte galit doit tre assure entre les fournisseurs tout au long du
processus dachat :
envoi de dossiers semblables,
demande de renseignements similaires,
galit daccs linformation,
droulement des ngociations identique,
synthse des contacts, des offres et des ngociations pour chaque
affaire.
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la charte thique
Lthique achat, cest lensemble des rgles de comportement que lon
simpose ou que lon impose ses fournisseurs. Une charte dontologique a t mise en place. Ce document, distribu lensemble des
acheteurs, dcrit non seulement les procdures dachats, mais fixe aussi
les rgles dthique auxquelles ils doivent se soumettre. Il y est autant
question de transparence que dintgrit ou de responsabilit.
Le grand principe de la charte dontologique consiste rappeler quelques rgles de bonne conduite et informer les acheteurs des risques
du mtier. La volont du service achats est de faire respecter ces
mesures prventives.
Quelques rgles fondamentales de la charte respecter :
lacheteur reprsente sa socit par une dlgation dautorit
seulement : cette dlgation lui sera retire inluctablement un jour :
dmission, mutation, disparition,
viter le mpris et le cynisme vis--vis des fournisseurs et sous-traitants,
les relations clients/fournisseurs stablissent sur le long terme aprs
de nombreux efforts mutuels et soutenus,
27
ces relations sont remises en cause en permanence par une vigilance

conomique et technique,
travailler sur le long terme et viter les coups gratifiants court terme,
mais hypothquant lavenir des relations,
tenir parole et faire preuve dhonntet sont des attitudes qui prennisent les relations,
ne pas construire la prosprit de son entreprise sur la ruine des
autres,
ne pas oublier que la fonction achats est une fonction importante de
lentreprise, mais pas plus que les autres.
Exemple 2
1. Gnralits
La politique achats sorganise autour dune stratgie dentreprise, fixe
des objectifs et des valeurs communes respecter.
2. Contribution la stratgie dentreprise
La mission du service achats sintgre dans le systme global de management de lentreprise. La stratgie des achats est une contribution la
stratgie gnrale de lentreprise.
Le groupe a dcid de renouveler les gammes de produits de ses diffrentes filiales afin de crer une synergie entre les diffrents produits et
donc dtre plus comptitif sur son march.
La stratgie des achats est donc de diminuer les cots de revient et
doptimiser sa base fournisseurs pour amliorer les performances du
groupe de manire globale.
Pour mettre en place sa stratgie, le service achats sest fix des objectifs mesurables partir dun certain nombre dindicateurs.
diminuer les cots de revient de production/frais gnraux de X %
par an,
assurer le respect des plannings projets, en fixant un objectif de Y %
de respect des dlais de livraison, ses fournisseurs,
amliorer et assurer la qualit attendue (rduire les conformits,
PPM, etc.),
rationner le panel fournisseurs en diminuant le nombre dentre eux.
Ces indicateurs sont le fil conducteur du service achats et sont, pour la
plupart, partags par plusieurs services (qualit, bureau dtudes,
projets, logistique).
28
Groupe Eyrolles
3. Objectifs du service achats
4. Qualit achats
Le but est dassurer la satisfaction des clients par une politique de slection des produits/services/fournisseurs de qualit, offrant un triptyque
cot/qualit/dlais optimis par des processus structurs visant
obtenir le meilleur cot global pour lentreprise.
Un certain nombre de procdures sont en place pour qualifier un fournisseur. On peut prendre lexemple de la grille dvaluation qui inclut les
critres principaux suivants :
management de lentreprise,
stratgie et marchs (clients principaux),
situation financire,
moyens de production,
procdures qualit,
systme dinformation.
Laudit doit tre men conjointement par le service achats et un spcialiste de lorganisation en entreprise.
Cest partir des rsultats de cet audit, qui par ailleurs doit tre actualis tous les deux ans, que la dcision dintgrer, ou de retirer, un fournisseur au panel doit reposer.
Groupe Eyrolles
5. thique et valeurs morales

Linstauration de procdures claires permet dagir de manire structure
et ainsi dtre transparent vis--vis des fournisseurs et des services
internes.
La dontologie de lacheteur sarticule autour des trois axes suivants :
galit entre fournisseurs
Elle repose sur :
- le mme accs linformation : mme temps consacr par lacheteur pour rpondre aux ventuelles questions,
- des dossiers de consultations identiques : mmes dlais accords,
- des rapports internes permettant de suivre le dossier : fiches dentretien, offres, critres dvaluation.
Qualit de la relation
Elle repose sur :
- le respect mutuel : viter le mpris et tenir ses engagements permettent de construire une relation de confiance avec ses partenaires,
- la relation de long terme : les bons coups court terme ne construisent pas lavenir de lentreprise, il faut consentir des efforts mutuels
avec ses fournisseurs afin de poser des bases solides pour le dveloppement des affaires venir,
- le partenariat : les rgles doivent tre les mmes pour tous ; le
partenaire doit nous apporter ce qui se fait de mieux en termes
29
dinnovation, de performances tant du point de vue technique que

financier.
Libert et neutralit
Lacheteur doit respecter ses engagements en matire de choix du
fournisseur : je fais ce que jai dit et je montre ce que je fais .
Afin dtre libre de ses choix et de garder un pouvoir de ngociation,
lacheteur doit maintenir un taux de dpendance sur le chiffre
daffaires de son fournisseur compris entre 10 et 30 %.
Son choix doit tre indpendant des cadeaux offerts par les fournisseurs, cest pourquoi lacheteur doit refuser ceux qui dpassent un
montant raisonnable.
Il doit changer de famille de produit assez frquemment afin dviter
la prfrence personnelle de ses fournisseurs historiques .
Sur ces deux exemples, rels, on voit que ces documents sont
rdigs par le directeur des achats dans le langage le plus simple
possible et comportent un ct impratif. Ils servent, en effet, de rfrence pour lexistence et les principes de fonctionnement de la fonction achat.
2. LES ACHATS ET LA CRATION DE VALEUR

Les dveloppements qui suivent sont extraits dun document ralis
par Jean-Michel LOUBRE, ancien directeur la Cgos.
Historiquement, dune manire comptable, on a tout dabord mis en
vidence la valeur ajoute dune entreprise en mettant en parallle :
ce quelle achte (consommation intermdiaire),
ce quelle cre (en interne),
Dfinition de lEVA
Pour comprendre cette notion, il convient de se rappeler la structure
dun bilan :
30
Groupe Eyrolles
puis, aprs diffrentes approches telle que la valeur cre pour le

client final, on privilgie aujourdhui la cration de valeur pour
les actionnaires (EVA = Economic Value Added).
Capitaux propres
Immobilisations
Fonds
de roulement
Capitaux
permanents
Dettes financires
plus dun an
Stocks
Avances fournisseurs
Dettes fournisseurs
Crances clients
Avances clients
Trsorerie positive
Trsorerie ngative
Avec ces deux notions :

Le fonds de roulement qui est la diffrence entre les capitaux
permanents et lactif immobilis et qui est un indicateur du financement long terme de lentreprise.
Le besoin en fonds de roulement qui stablit partir de la
formule :
Stocks + Crdits clients Dettes fournisseurs,
et qui est un indicateur du financement de lentreprise court terme.
Groupe Eyrolles
Le tableau de financement de lactivit de lentreprise stablit en

classant les variations des diffrents postes du bilan en emplois et
ressources.
Emplois
(actif)
Ressources
(passif)
Emplois =
Capitaux employs
Ressources =
Ressources financires
Domaine
de loprationnel
Domaine
du financier
Immobilisations
(fixed assets)
Capitaux propres
(equity)
Besoin en fonds
de roulement
(working capital)
Trsorerie nette
(net cash)
31
De ce tableau emplois/ressources , il est possible de dgager la

notion de cration de valeur pour les actionnaires.
Elle se formule de la manire suivante :
Cration de valeur pour les actionnaires = Rsultat oprationnel
(tir du compte de rsultat) diminu du cot des capitaux
employs.
Ainsi les leviers daction qui permettent de crer de la valeur pour les
actionnaires sont :
la rentabilit oprationnelle (performance achats pure ),
la rduction des capitaux employs.
Si le premier point consiste en lachat pur dans son contexte de rduction des cots, le second point doit faire lobjet dune attention particulire de la part de lacheteur.
La contribution des achats la cration de valeur
Diminuer
les investissements
Augmenter
la rentabilit
Investissements
Croissance
Augmente
la destruction
de valeur
Optimise
la cration
de valeur
Limite
la destruction
de valeur
Limite
la cration
de valeur
Repli
sur soi Ngatif
Cration
de valeur
Maintenir
la politique
dinvestissement
Profiter
de la rentabilit
pour investir
Positif
Les achats et la cration de valeurs
Dettes fournisseurs.
conditions gnrales et particulires dachats,
conditions de rglement diffrencies par nature dachats,
32
Groupe Eyrolles
Les leviers achats pour la cration de valeur sont alors les suivants :
relation entre vnement physique dacceptation du produit (du

service) et le dclenchement du rglement (recettes, livraison,
rception, dates indicatives, impratives, de rigueur),
acceptation de livraisons anticipes ( linitiative unilatrale du
fournisseur),
report des dates de rglement en cas de litiges ( la livraison, la
rception),
application des clauses de pnalits,
arbitrage entre retenues (pour causes diverses : remise documentaire, garantie sur vices apparents) et cautions de restitution,
rglement en devises.
Acomptes fournisseurs
existence ou pas dacomptes par nature dachats,
garanties exiges en contrepartie des acomptes.
Stocks
pratique du stock consignation.
Investissements
investissement : choix bas sur la valeur actuelle entre immobilisations/location,
dfinition des stratgies outillages ,
- participation,
- proprit,
- amortissement au fur et mesure des pices fabriques.
Groupe Eyrolles
3. LES ACHATS ET LA SUPPLY CHAIN

Le supply chain management est aussi appel global supply chain
management ou encore global supply network management. Cest une
approche de la chane logistique globale et optimise centre sur la
demande du consommateur final et non plus sur la succession des
besoins des fournisseurs, des producteurs, des grossistes et des
dtaillants. Ce nest donc plus une approche squentielle du management, mais une intgration du fournisseur de fournissseur au client du
client qui permet loptimisation globale des flux physiques et des flux
dinformation associs de tous les acteurs de la chane logistique.
33
Cest pour cela que lon dit aussi que le supply chain management est
un systme de pilotage de la logistique de lentreprise tendue. Il permet
de passer dune gestion par grandes fonctions un management global
et transversal orient vers le client de lamont laval.
Cela consiste considrer lensemble des processus comme un
modle intgr. Sans cette intgration les maillons de lapprovisionnement, de la fabrication, de la livraison et des ventes sont planifis sparment en suivant les priorits de chacune de ces fonctions qui peuvent
tre incompatibles entre elles. Une fois lintgration ralise en interne,
celle-ci peut tre tendue aux fournisseurs et aux clients.
Un pilotage par la demande du march
Chris VAN DER HARTS du Descartes Systems Group disait dans le
Figaro du 9 novembre 1998 : Au final, un projet de supply chain
management doit aboutir ce que lentreprise soit pilote par la
demande du march, aux moindres cots et en ayant limin
lensemble des sources de gaspillage : rduction des stocks, amlioration de la ractivit et optimisation du service au client .
Depuis, il est apparu aussi que le supply chain management permet
aussi de rduire le temps de mise sur le march (time to market) en
supprimant les temps morts dans la chane logistique, en particulier les
stockages intempestifs.
En se focalisant sur le besoin client, certains prfrent parler de
demand chain plutt que de supply chain. Sans aller jusqu dire que
cest affaire de got, le schma suivant permet de voir quil sagit bien
de deux visions parallles dun mme objet.
Fournisseur
Supply Chain
fabricant
Entrept Centre de distribution
Magasin
Client final
Demand Chain
Les tudes sur la chane de valeur clairent le supply chain management en mettant en avant les besoins dadquation du produit son
cahier des charges, dintimit client, et dexcellence oprationnelle.
Lentreprise recherche le meilleur produit au meilleur prix, la matrise
des processus de fabrication et/ou de distribution et la simplification des
34
Groupe Eyrolles
supply chain et demand chain
oprations dans une optique doptimisation des cots de fabrication et

un raccourcissement du temps de mise sur le march.
Mais la rflexion de type supply chain management connat ses
limites, car elle part du principe que loptimisation globale des flux de
produits donnera un meilleur rsultat que loptimisation partielle de
chaque maillon de la chane. Cest une rflexion intressante lorsque
lon travaille sur le long terme avec des fournisseurs et des clients
stables qui possdent des services suffisamment toffs pour avoir un
contrle raliste et efficace sur des points de la chane qui peuvent tre
trs loigns gographiquement les uns des autres.
Exemple
Prenons le cas dune table de jardin dont le bois vient de Malaisie.
Fabrique au Vietnam, la table est achete par une centrale dachat
franaise pour tre stocke en Belgique puis dirige vers un magasin
polonais avant dtre vendue un client bilorusse. Il faut une organisation sans faille pour sassurer une visibilit, un tracing et une optimisation globale des flux concerns.
Dans le cas de flux dont les maillons sont trs lches avec des fournisseurs qui changent souvent et des quipes trop peu toffes pour
contrler tous les paramtres de la chane logistique, il est difficile de
penser que le pilotage de la logistique peut se faire efficacement selon
les mthodes dveloppes pour le pilotage de la supply chain tendue.
Lacheteur initiateur de la supply chain
Groupe Eyrolles
Le supply chain management permet une nouvelle apprhension :

de la logistique amont en intgrant les concepts stratgiques de
Juste Temps (JIT ou : Just In Time) et les mthodes dapprovisionnement, comme le MRP (Material Requirements Planning),
de la logistique de production avec la gnralisation des logiciels
ERP (Enterprise Resource Planning) et des mthodes de production MPS (Master Production Scheduling),
de la logistique aval avec la monte en puissance de lECR. (Efficient Consumer Response), la mise sur le march des logiciels de
supply chain Planning et la mise en uvre des processus de crossdocking.
35
Le concept de supply chain : une application

de la gouvernance partage
Le professeur Olivier BADOT a tudi avec pertinence en quoi la
supply chain peut se concevoir comme une application de la gouvernance partage.
Selon lui, pour Paquet (1998), tudier la gouvernance partage dans
une organisation cest tudier la fois :
les modes de distribution des droits et obligations, quelles que
soient leur forme et leur nature juridique,
les rgles du jeu tacites et expresses,
les modes de coordination des activits permettant la survie de la
firme,
les modes de motivation des diffrents partenaires, ainsi que les
fautes de coordination.
Pour RINDFLEISCH et HEIDE (1997), parler de gouvernance lintrieur dune firme ou dun rseau de firmes, cest parler de phnomnes
multidimensionnels orientant le commencement, le droulement et la fin
des relations entre un ensemble complexe de parties.
1/ Allgement du sommet hirarchique de ses fonctions de direction et de

centralisation en rduisant ainsi le degr de complexit des outils de
supervision et de contrle afin dviter le smog bureaucratique .
2/ Transfert du pouvoir et des moyens maximums la priphrie (les
entits ou quipes de front office) afin quelles soient en symbiose
avec la demande et lenvironnement, et contraintes la survie par
lautosuffisance (ou presque).
3/ mergence dun centre stratgique donnant lensemble de la firme,
une direction gnrale en assurant la disponibilit, sur le long
terme, des ressources (financires, humaines, conceptuelles et techniques) qui permettront ladaptation continue.
4/ Impulsion des ides managriales partir du terrain. Une fois les
tests raliss, les nouvelles pratiques de management sont proposes
la direction qui les adaptent et les diffusent dans lentreprise en
mettant en uvre les techniques dapprentissage appropries (les
anglo-saxons appellent cette mthode ; bottom up bottom / base
sommet base).
36
Groupe Eyrolles
Les grands principes de la gouvernance moderne peuvent donc

sappliquer au supply chain management :
5/ Constitution dquipes humaines le plus polyvalentes possible, uvrant

des tches moins dlimites (mme superposes) et une connaissance
fine des squences adjacentes amont et aval (les contraintes variant tout
le temps et certaines capacits tant inemployes).
6/ Diffusion aux oprateurs dinformations fines sur lentreprise
permettant un apprentissage permanent dans laction, par rotation
des tches et partage des connaissances ce qui implique le dveloppement dune sorte dempathie de lemploi de lautre .
7/ Obtention rapide par chacun de linformation pertinente. Partage
avec les autres au travers de la firme et de son rseau pour linjecter
dans les prises de dcisions, notamment pour la rsolution des
problmes courants.
8/ Traitement des sous-traitants comme des acteurs internes et des
acteurs internes comme des cocontractants, sur une palette large de
types de contrat ce qui rend les frontires de la firme moins nettes.
9/ Gestion des produits et des processus en mme temps par des
quipes interdisciplinaires et polyfonctionnelles selon une logique de
cohrence.
Lapparition de ces nouvelles logiques pour grer lentreprise permet
de prsenter le concept de supply chain comme une source dconomies
budgtaires importantes pour les entreprises.
Il repose sur lapparition de nouvelles logiques qui doivent rvolutionner les modes de fonctionnement des socits dans les annes
futures1. Parmi celles-ci on peut retenir :
Groupe Eyrolles
la nouvelle logique organisationnelle des entreprises fonde sur un

approfondissement du B to B ,
la convergence des systmes de tlcommunication et dinformatique
qui permettent une diffusion instantane dinformations,
la rduction des cots par la rationalisation des processus : un seul
interlocuteur, une seule facture, un seul rglement, un seul envoi.
Une logique de partenariat apparat permettant loptimisation des
relations de lentreprise avec ses fournisseurs et ses clients, ce qui
ncessite une confiance partage.
1. Grard HYRIGOYEN Colloque sur le supply chain Management IUT Bordeaux IV
novembre 2000.
37
Une logique de performance se met en place. Lentreprise positionne

sa stratgie logistique comme lpine dorsale de son activit, llment
diffrenciateur, le moteur de la cration dactivit supplmentaire, et
donc, de la cration de valeur. Le supply chain management est au cur
de la rflexion stratgique : cest une comptence cl, une opportunit
de cration de valeur.
Un concept transversal dans lentreprise simpose tous, car il fait
remonter lintgration logistique jusque chez les fournisseurs.
Exemples
Ainsi, Ford Valencia, en Espagne, a regroup sur un parc industriel
42 fournisseurs pour construire la Ford Ka. 75 % des achats de la Ka sont
effectus dans ce parc. Un systme de 3 convoyeurs livre les produits
directement la chane dassemblage le DAD (Direct Automatic Delivery).
Mercedes utilise le mme concept Ambach en Moselle pour la Smart.
La ncessit de re-engineering, la rduction des stocks, des cots de

fabrication et lamlioration du taux de service aux clients sont les
consquences les plus immdiates de cette nouvelle vision logistique.
Comme nous lavons dit plus haut, le supply chain management sinscrit
dans la rflexion sur lECR qui nest pas une technologie particulire mais
un ensemble de mthodes et de technologies qui permettent daccrotre la
satisfaction de la clientle des biens de consommation et donc les ventes. Ce
concept a t mis en avant par la grande distribution. Cest un peu lquivalent pour elle de la dmarche qualit totale dans lindustrie , explique
Mal BARRAUD, P-DG dInflue. (ExaMag n 8, mars 1997).
Le supply chain management est concern par lECR dans sa branche
du management de la demande :
Optimisation des approvisionnements : fiabilit des livraisons

de commande, production synchronise, cross docking et
automatisation des commandes avec des services ddis chez le
fournisseur.
Optimisation des changes dinformation : codification EDI et
dmatrialisation des documents comptables et commerciaux.
38
Groupe Eyrolles
Optimisation des assortiments, des promotions et de limplantation

des nouveaux produits (time to market, taux et vitesse dimplantation).
La rflexion sur le supply chain management sest construite autour

de divers axes de travail dans des entreprises qui avaient fait de la logistique un axe de renouveau et doptimisation :
Faut-il externaliser la logistique ou la garder en tout ou en partie en
prenant soin de conserver en interne les comptences ncessaires ?
Comment adapter les processus commerciaux aux ncessits et aux
contraintes de la supply chain ?
Peut-on profiter de cette rflexion nouvelle pour amliorer les
performances du service client, la flexibilit et la ractivit des
services de production et crer un tableau de suivi performant et
synthtique ?
Prenons en exemple le tableau de bord du modle SCOR de PRTM
consulting (PITTIGLIO, RABIN, TODD ET MCGRATH) : les indicateurs de
premier niveau sont regroups autour de 4 axes :
Groupe Eyrolles
Service client : performance de livraison, parfaite ralisation de la

commande, performance de la satisfaction des commandes moins
taux de la disponibilit (fabrication sur stock) moins dlai de ralisation de la commande.
Flexibilit et ractivit : temps de rponse de la chane logistique et
flexibilit de la production.
Cots : cot total de gestion de la chane logistique et cot de
garantie.
Actifs : cycle de rotation des liquidits, productivit valeur
ajoute, jours de stocks et rotation des stocks.
Il faut changer notre approche de la supply chain : agir et penser en
terme de processus et non pas en terme dorganisation : processus
dapprovisionnement (saisie des commandes, production et distribution), processus de planification (capacit de production et prvision des
ventes), processus dinfrastructure : slection des fournisseurs et maintenance du catalogue. Il sagit de structurer les processus autour des
besoins des clients alors quils taient structurs autour du produit.
Ltude des flux physiques cde le pas une tude plus large sur les
temps de cycle.
La rflexion logistique sinscrit alors dans le mouvement plus vaste
de rflexion globalise sur lentreprise tendue. Il faut intgrer la gestion
des actifs et des cots.
39
La chane logistique globale doit rester agile. Certains cherchent

baisser les cots en dlocalisant ce qui agit ngativement sur les dlais
de fabrication, sur le montant des stocks et sur la matrise du processus
dassemblage.
Il sagit donc dabattre les barrires organisationnelles pour travailler
en transversalit. Les chanes logistiques doivent tre transformes pour
devenir globales, rentables et agiles. Souvent cette rflexion entrane le
dcalage des points de dcouplage : le point dentre de la demande
dans la chane logistique peut tre la production, le dstockage ou mieux
la vente au client final.
Cette rflexion sur loptimisation de la supply chain aboutit la

conclusion que le service logistique vient en appui des positions qui
sont prises par les acheteurs et les vendeurs de lentreprise. Il y a
donc ncessit dune prise de conscience dans lentreprise de
limportance des actes qui sont poss par les acheteurs et les vendeurs
et qui engagent ensuite la qualit du service logistique. On ne le dit
jamais assez fort : dans une dmarche de supply chain management
les donneurs dordre sont les acheteurs et les vendeurs dans la mesure
o ce sont eux qui engagent lentreprise vis--vis de ses fournisseurs
et de ses clients. Cela doit se traduire par des programmes de formation adapts pour quacheteurs et vendeurs soient capables de dceler
rapidement les points de ngociations avec les fournisseurs et les
clients qui permettront doptimiser la chane logistique de lentreprise. Bien sr lquipe logistique est l pour les aider dans leurs
choix et leurs ngociations, mais bien souvent les dcisions qui vont
impacter directement la logistique sont prises dans les face--face
entre acheteur et fournisseur ou vendeur et client. Il est donc important que les acheteurs et les vendeurs de lentreprise aient une vision
claire des enjeux logistiques qui impacteront le compte de rsultat de
lentreprise.
40
Groupe Eyrolles
Il est souhaitable de rechercher une optimisation globale des cots sur

lensemble de la chane. La somme des optimisations partielles ne fait
pas une optimisation globale . Il faut crer des groupes de travail transversaux. Le supply chain management est une dmarche transverse qui
consiste essentiellement faire travailler ensemble les acheteurs, les
vendeurs et les logisticiens. Comme ils ont beaucoup dinformations
changer, il est peu raliste desprer un bon degr doptimisation sans
le support dun systme dinformation performant.
Dans ces conditions, on comprend bien que le vritable initiateur de

la supply chain est lacheteur. Cest lui qui a la comprhension la plus
large du processus commercial puisque lensemble de la chane logistique est maintenant tourn vers la satisfaction de son besoin. Certes, ce
besoin est souvent celui dun consommateur du produit qui a, en
quelque sorte, mandat lacheteur au travers dun cahier des charges
prcis, mais dans la chane logistique celui qui apparat comme le vrai
donneur dordre cest lacheteur.
Ce rle de pilote de la supply chain apparat de manire la plus nette
dans le monde de la distribution. Cest lacheteur de la centrale dachat
qui ngocie les conditions logistiques avec les fournisseurs. Il le fait
pour lapprovisionnement central, souvent un grand entrept, mais il se
soucie galement des conditionnements qui seront livrs aux magasins
et mme au-del, de la faon dont le produit sera pris en charge par le
client final. Aujourdhui son action stend aussi au flux amont pour
avoir la matrise ou au moins un contrle sur le flux des matires
premires ou des produits semi-finis afin de garantir que les produits
sont fabriqus selon les engagements thiques et cologiques quaffiche
son entreprise. Le logisticien vient ensuite en support de ces engagements pris par lacheteur, mais finalement, quand le service logistique
commence intervenir, lessentiel du cadre dans lequel doit se drouler
lopration logistique a dj t fix par lacheteur qui a fig le jeu avec
son fournisseur dans le contrat commercial dachat/vente.
Bien souvent par ignorance de la matire logistique ou par excs de
concentration sur le produit et ses caractristiques, lacheteur ne peroit
pas limportance de ses dcisions en ce qui concerne la logistique, du
coup le logisticien, lorsquil intervient, se retrouve en position difficile
pour optimiser la gestion du flux.
Groupe Eyrolles
Exemple
Prenons un exemple simple : lacheteur passe contrat avec un fournisseur chinois et accepte un Incoterm du style : FOB ports chinois . Il
est vident que le fournisseur va tenter de minimiser ses cots de
livraison et va chercher le port le plus proche de chez lui o ne passe
pas ncessairement la compagnie maritime avec laquelle le service
logistique de lacheteur a des accords tarifaires intressants. De plus la
frquence de passage des navires peut y tre beaucoup plus faible que
dans le grand port rgional, certes plus loin, mais aussi mieux desservi.
41
Il ne sagit pas dexiger que tous les acheteurs soient des logisticiens
expriments. Il sagit dans un double mouvement que lacheteur soit
conscient de son rle majeur et premier dans la construction du flux
logistique tandis que le logisticien accepte dtre la disposition et au
service de lacheteur pour laider et lassister ds le dbut de sa rflexion
prendre les bonnes options logistiques. Chacun reste sa place mais,
dans un bel lan de transversalit bnfique, lacheteur et le logisticien
sont cte cte de la dfinition du besoin la livraison au consommateur du produit en passant par la confection du cahier des charges et la
rdaction du contrat commercial dachat/vente.
Les consultants spcialiss en matire de supply chain saccordent
pour dire quune dmarche doptimisation de la supply chain dans une
entreprise, qui a peu remis en cause sa chane logistique jusquau jour
de cette dmarche, peut se traduire raisonnablement par les esprances
damlioration suivantes :
performance de livraison : 16 28 %
rduction des stocks : 25 60 %
dlai de livraison : 30 50 %
prcision des prvisions : 25 80 %
productivit : 10 16 %
cots de la supply chain : 25 50 %
Niveau dexploitation des capacits de production : 10 20 %
Des niveaux de stock rduits de 20 50 %

Des erreurs de prvision abaisses de 20 40 %
Un cycle de commande raccourci de 25 35 %
Des cots (en % du CA) rduits de 5 10 %
Un retour sur actifs augment de 15 20 %
Un taux de service amlior de 10 15 %
Une productivit en hausse de 5 10 %
Des parts de march que lon a vues monter de 1 5 %.
Souvent dans lentreprise, seule la logistique globalise et revue dans

un contexte de supply chain peut autoriser de tels espoirs damlioration
dans des dlais de court ou moyen terme.
42
Groupe Eyrolles
Ainsi la rflexion sur loptimisation de la chane logistique se traduira

par une amlioration des ratios financiers directement impacts par la
logistique :
Cest la preuve que la fonction passe en phase de maturit. Dans un

premier temps lentreprise se contente dune logistique traditionnelle.
La qualit et la fiabilit des livraisons sont peu prvisibles. Il ny a pas
de rflexion approfondie sur les processus logistiques. Lentreprise
utilise peu dindicateurs quelle suit peu. Puis elle volue : la vision de
la chane logistique devient linaire, chaque fonction est motive par ses
propres indicateurs. Il en rsulte une sous-optimisation densemble.
Lentreprise commence alors intgrer une comprhension plus globale
de la chane logistique. Planification, approvisionnement, fabrication,
livraison, sont analyss comme un processus transversal unique. Des
indicateurs communs et motivants sont mis en place pour toutes les
fonctions, mais le partage de linformation reste incomplet entre lentreprise, ses fournisseurs et ses clients. De ce fait, le logisticien et lacheteur se concertent pour changer leurs informations ce qui aboutit
finalement un partage optimis des prises de dcisions grce la mise
en uvre de systmes dinformation interentreprise.
Les techniques collaboratives : GPA, multi-pick et multi-drop
Le supply chain management dans la chane de cration de
valeur
Dans une entreprise qui labore sa stratgie dachat, la question se
pose de savoir comment crer de la valeur pour les clients partir
des achats. Quels fournisseurs sont intgrer dans la dmarche de
supply chain management et quelles relations mettre en place avec les
prestataires de service de la supply chain ?
Toute entreprise recherche au sein de son secteur dactivit une stratgie qui lui permette de se diffrencier, dans de bonnes conditions, des
concurrents qui comptent dans son secteur. Elle cherche se diffrencier
en mettant en valeur ses points forts.
Groupe Eyrolles
Lutilisation du concept de chane de valeur de PORTER

Ce concept de chane de valeur de PORTER est tout indiqu pour
rflchir la cration de valeur et la rentabilit des options que
prend lentreprise dans sa stratgie dachat. Cette rflexion permet
de dgager une stratgie pour atteindre le niveau de marge souhait
avec la gnration du nouveau flux.
.../...
43
.../...
PORTER apporte un outil prcieux de rflexion et danalyse avec sa
prsentation des forces concurrentielles qui caractrisent lentreprise :
1/ linfrastructure de lentreprise favorise-t-elle les activits de cette
dernire. Linformation circule-t-elle bien entre le sommet de la
hirarchie et la base oprationnelle ?
2/ la politique de ressources humaines permet-elle de mettre les
bonnes personnes aux bons postes avec les bons systmes et les bons
niveaux de rmunration ?
3/ lentreprise est-elle propritaire de son savoir-faire ou fait-elle
appel des appuis extrieurs pour acqurir et matriser les technologies innovantes qui permettent de se maintenir dans le peloton de
tte sur son march ?
4/ les diffrentes fonctions de lentreprise sont-elles sous-traites ou
ralises en interne :
Les approvisionnements de lentreprise sont-ils le fait dun
service achat ou dun acheteur spcialis et expriment ?
La fabrication et la logistique sont-elles intgres ou soustraites ?
Lentreprise sait-elle valoriser ses produits aux yeux de ses clients
en y incorporant le maximum de valeur ajoute : fiches ou service
conseil dutilisation, SAV, hot line, etc.
Limage de lentreprise auprs de son public est-elle en adquation avec la stratgie de conqute et de marge dont lentreprise a
voulu se doter ?
La grille danalyse du Global Fulfillment ou Accomplissement

global de Norbert COHEN (directeur associ de PEA Consulting) aide
lentreprise qui doit chercher progresser dun niveau lautre sans
sauter dtape en faisant voluer progressivement son mode dorganisation, ses mthodes de gestion, ses indicateurs de performance et son
systme dinformation.
44
Groupe Eyrolles
Lanalyse de la chane de valeur est un instrument qui permet de

positionner lensemble des activits de lentreprise pour visualiser
les efforts quelle devra accomplir pour rduire ses cots et dgager
le niveau de marge quelle souhaite atteindre.
Tableau 1 Grille danalyse du Global Fulfillment de Norbert COHEN

Niveau
lmentaire
Niveau
intermdiaire
Focus Produit Focus

commandes
clients
Atteindre la
qualit
requise au
moindre cot
Satisfaire
parfaitement
les commandes des
clients
Niveau
intgr
Niveau
Etendu
Niveau
communautaire
Focus
Clients
Focus Chane Focus synergie

de valeur
de chane de
valeur
Fournir une
rponse
profitable au
besoin du
client
Piloter
globalement
toute la
chane en
intgrant les
partenaires
tendre le
pilotage global
aux socits
pouvant avoir
des synergies
avec lentreprise
Rduction des cots logistiques

De son ct, DON RATIFF (P-DG de Velant, une socit amricaine
spcialise dans loptimisation des systmes de transport), dans un expos
au colloque annuel 2002 du Council of Logistics Management, propose
dix rgles suivre pour rduire les cots logistiques de 10 40 %.
Les 10 rgles de DON RATIFF
1/ Se fixer des objectifs prcis : quantifiables et mesurables.
2/ Quantifier le retour sur investissement de faon prcise : cots
techniques, cots salariaux, cots de changement des organisations.
3/ Choisir des modles efficaces, non les modles de lair du temps.
4/ Runir des donnes prcises, jour et compltes, sur les processus
faire voluer.
5/ Faire appel des algorithmes pertinents par rapport aux structures
existantes qui nobligent pas de tout bouleverser.
Groupe Eyrolles
6/ tre capable de faire dialoguer les systmes informatiques de

faon autonome et automatique.
7/ Sassurer que les plans doptimisation de la supply chain sont
fournis sous forme facilitant lexcution, la gestion et le contrle du
processus logistique.
8/ Utiliser des ordinateurs suffisamment puissants pour raliser en
temps rel les calculs ncessaires.
.../...
45
.../...
9/ Faire appel du personnel suffisamment form pour faire tourner
la machine logistique optimise telle quelle a t conue.
10/ Ne retenir que des procdures volutives qui pourront tre leur
tour amliores et optimises.
Ce nest certes pas la seule mthode pour optimiser les cots logistiques dans une dmarche de supply chain management, mais celle-ci a le
mrite de poser clairement une dizaine dexigences concrtes et ralistes
qui peuvent facilement faire lobjet dun programme de rflexion et de
mise en uvre dans les entreprises quelles que soient leurs tailles.
Une autre approche est celle du cost killing : comment abaisser
les cots sans perdre en qualit de service logistique ? Le plus simple et
le plus vident est de taper sur le fournisseur pour obtenir des
baisses de tarif. Cette mthode peut faire illusion court terme, mais
soit le fournisseur finit par vous en donner pour le prix, soit il disparat
pour cause de rentabilit insuffisante.
Le vrai cost killer va dabord chercher simplifier les circuits,
liminer les processus redondants ou inutiles, adapter ses exigences aux
besoins rels de ses clients tout en se rapprochant des standards les plus
productifs de son fournisseur : pourquoi faire spcifique quand on peut
faire comme tout le monde, avec les baisses de cot que cela implique ?
On permet ainsi au fournisseur dtre moins cher tout en conservant sa
marge et son taux de service : passer dun service de livraison de nuit
un service de jour, utiliser un transport moins rapide tout en conservant
des dlais de livraison adapts, simplifier un circuit documentaire en
conservant un niveau de contrle adapt, etc.
Optimisation de la logistique dans le contexte ECR
lamlioration de la qualit du produit, de sa disponibilit,

la performance du service client,
la rduction des cots oprationnels de distribution, de transport
dachat et de personnel,
la rduction du capital investi : rduction du niveau de stock et
amlioration du processus de commande,
46
Groupe Eyrolles
Loptimisation de la chane de valeur passe par une profitabilit

accrue : croissance du chiffre daffaires par :
rduction du fonds de roulement par transfert dactif et amlioration de leur utilisation.

Lutilisation de logiciels adapts aide fortement cette optimisation :
ERP (Enterprise Ressource Planning),
APS (Advanced Planning System),
SCEM (supply chain Event Management),
et SCE (supply chain Execution),
sont autant dassistants pour un meilleur pilotage de la chane logistique.
Il ne faut pas ngliger le cot dinstallation dune telle palette de
logiciels : 1,5 5 ME (Millions dEuros) pour une installation francofranaise, dix fois ce chiffre et plus pour un groupe multinational, sans
compter les frquents dpassements de budget.
GPA : Gestion Partage des Approvisionnements
Au dbut des annes quatre-vingt-dix, la gestion partage des approvisionnements semblait tre la rponse ultime du logisticien loptimisation des flux et des stocks dans le contexte de lECR. Aprs 15 ans
dexprimentation, il est apparu que cet outil est trs performant pour
certaines catgories de produits, mais assez peu pour dautres. Les
meilleurs rsultats sont obtenus pour des produits rotation rapide,
fabriqus dans un rayon faible ou moyen par rapport aux lieux de vente
(dans la plupart des cas il faut viter les flux transcontinentaux) et provenant dun fournisseur fiable, stable dans sa relation avec lacheteur et
bien quip au niveau du systme dinformation.
Groupe Eyrolles
Au niveau oprationnel, la GPA apporte un soutien aux ventes par

introduction de nouveaux produits, matrise de lassortiment, baisse du
niveau des ruptures et meilleure mise disposition des produits dans les
entrepts.
La GPA ne peut pas vivre sans une communication continue et fiable
des prvisions moyen et long terme faites par les points de
consommation : communication en temps rel des besoins, mise en
place des solutions JIT, acclrer les flux dinformations et mesure des
performances fournisseurs.
La GPA donne au fournisseur loccasion de se rapprocher du linaire
et de mieux comprendre limpact dune rupture de stock ou linconvnient dun stockage trop important en magasin.
47
Multi-pick et multi-drop
Pour cause de concurrence exacerbe, de ptrole cher et de protection
de lenvironnement les entreprises essayent aujourdhui de privilgier la
massification de leur flux et les livraisons directes ce qui reprsente
deux exigences contradictoires.
La massification se traduit par le transport de plus en plus de produits
dans un mme vecteur logistique : camion, conteneur, caisse mobile,
wagon, citerne, navire spcialis, avion-cargo. Dans ce domaine, il reste
beaucoup faire quand on sait quaujourdhui encore un camion sur
quatre roule vide. Le progrs est malgr tout important puisquil y a
10 ans ctait un sur quatre ! Mais tout le monde na pas besoin de se
faire livrer rgulirement un conteneur ou un camion complet du mme
produit sous peine de gonfler inconsidrment ses stocks.
Dans le mme temps, la recherche du moindre cot exige dliminer,
si possible, toutes les manipulations du produit. On en revient donc
une recherche de livraison directe entre le fournisseur et lacheteur.
Un peu comme les aveugles sont devenus non-voyants , ce qui na
pas chang grand-chose leur difficile condition dexistence, le groupage, parfois appel consolidation par assimilation au terme anglais, est
devenu multi-pick ou multi-drop . pour les transporteurs et les
commissionnaires de transport (dire 3PL ou 4PL pour third party logistics et fourth party logistic, cest pareil, mais cest plus chic).
Le multi-pick est le fait pour un acheteur dorganiser une tourne de
ramassage chez plusieurs fournisseurs implants dans le mme secteur
gographique pour massifier un certain nombre de commandes destines un mme point de consommation : usine, atelier, magasin, etc.
Les professionnels parlent dun flux LCL FCL (Less than full
container load to full container load).
Lavantage est de mutualiser les frais de transport et donc dabaisser

le cot unitaire de ce transport. Linconvnient est quil faut synchroniser les priodes denlvement et sassurer que la somme des
commandes ne gnrera pas un reliquat de fret acheminer en fret
express ou en petit groupage classique. Bref, le muti-pick est un flux de
48
Groupe Eyrolles
Cette activit est aussi parfois appele consolidation. Dans ce cas, le

flux amont est souvent sous-trait un transporteur ou un commissionnaire de transport qui prpare lenvoi en organisant la concentration des
lots sur lune de ses plates-formes de transit/cross-docking.
groupage organis linitiative de lacheteur qui cherche se rapprocher des cots dun vhicule complet tout en pratiquant du groupage. Ce
procd prsente un avantage vident condition que le cot dorganisation du systme ne soit pas plus cher que les conomies attendues.
Le multi-pick est proscrire si lentreprise ne possde pas un systme
dinformation performant ainsi que des flux rguliers et prvisibles en
provenance de fournisseurs suffisamment fiables pour que les quantits
livrer soient estimes et cadences de faon prcise.
Le multi-drop, cest la mme chose que le multi-pick sauf que cest
linverse ! Ce sont plusieurs fournisseurs qui sorganisent, en gnral
sous la houlette dun commissionnaire en transport, pour livrer
ensemble leurs commandes sur un mme point de consommation. Les
remarques positives et ngatives que nous avons faites pour le multipick restent valables ceci prs que les fournisseurs, qui sont en gnral
des entreprises indpendantes les unes des autres, doivent mettre plus
dnergie et de conviction pour trouver un modus vivendi commun.
Le terme de multi-drop est parfois utilis aussi par un fournisseur qui
organise au dpart de chez lui un camion complet qui va livrer sa
marchandise plusieurs clients qui se trouvent sur une mme aire
gographique. Les professionnels parlent de FCL-LCL. Ce type de distribution, somme toute assez classique, prsente de lintrt pour autant que
les clients ne soient pas trop loin les uns des autres, que les temps de
dchargement restent raisonnables et que tous naient pas la mauvaise
ide de souhaiter la livraison le mme jour la mme plage horaire.
La normalisation du supply chain management
Groupe Eyrolles
Plusieurs normes AFNOR (Association Franaise de Normalisation)

viennent nous aider mieux organiser notre supply chain. Elles sont
disponibles auprs des services de lAFNOR La Plaine Saint-Denis au
sige de lorganisation (www.afnor.fr).
Norme AFNOR NF X 50.600 (indice de classement X 50-600)
dicte en janvier 1999 : Fonction et dmarche logistiques. TUDE
de la terminologie en logistique, dfinition des concepts, des acteurs
et de la logique de la dmarche logistique.
Norme AFNOR NF EN 12777 (indice de classement X 50-601) dicte
en mars 1997. Structure, termes de base et dfinitions de la logistique.
Norme AFNOR FD X 50.602 (indice de classement X 50-602)
dicte en octobre 1997 : fonctions logistiques.
49
4. LA CLASSIFICATION DES ACHATS

Il est difficile de sy retrouver dans les diffrentes terminologies
employes. Selon la finalit attendue, on peut parler de nature dachats,
de classification comptable, de classification marketing, de segmentation march
Lensemble aboutit des familles dachats dont les paramtres de
dfinition sont nombreux :
le march fournisseurs,
lenjeu politique,
les risques dapprovisionnement,
lenjeu technique,
lenjeu financier,
les secteurs gographiques,
les enjeux production,
les achats dinvestissement,
les achats de production,
les achats hors production,
les achats de fonctionnement,
les achats rptitifs ou ponctuels,
Nous vous prsentons ci-aprs une approche simple qui permet de

dgager des actions court terme, cest lapproche familles-processus .
Bien entendu, dans le chapitre traitant des stratgies dachat, une
approche plus fine vous sera propose, cest lapproche marketing .
Lapproche familles/processus
Familles dachat et logiques dachat
Exemples de quelques segments
Equipements mcaniques
et lectromcaniques de
centrales de production
Machines lectriques tournantes

Machines lectriques statiques
Maintenance de loutil de
production
Chaudronnerie
Robinetterie
Matriels lectriques
Cbles isols HT
Poteaux et pylones
50
Groupe Eyrolles
Familles
Familles
Logistique industrielle
Matriel de protection
Ouvrages de production (gnie Bton lair libre

civil, rseau de rpartition des Peinture
fluides)
tudes, construction,
maintenance ouvrage de
rseau
Postes et lignes HT
Liaisons souterraines HT
tudes construction, location

de btiments administratifs et
industriels
Gros uvre
Service de gestion de biens immobiliers
Informatique
Tlcommunications
Bureautique et informatique personnelle
Tlconduite et contrle
commande
Tlconduite du systme simulateur
10 Conseils et prestations
intellectuelles
Services juridiques
Formation
11 Logistique gnrale
Nettoyage, transports automobiles
Impact fort
Logique 2
achats
relis
Logique 4
achats
intgrs
Logique 3
achats
valeur
Groupe Eyrolles
Logique 1
achats
consolids
MPACT
Impact
FAIBLE
faible
Achats
ACHATS
ponctuels
PONCTUELS
avec
AVECun
UNcadre
CADRE
dachats
DACHATS
Reprsentation des logiques dachats
51
LOGIQUE 1 : ACHATS CONSOLIDS

Il doit exister, pour les achats, un cadre dachats trs formalis. Les
entits consommatrices peuvent se contenter dun simple approvisionnement.
Exemples
Fournitures administratives.
LOGIQUE 2 : ACHATS RELIS

Les achats ncessitent la collaboration des techniciens et des acheteurs pour permettre dexploiter des leviers de gains la fois techniques
et conomiques.
Exemples
Cbles isols HT.
LOGIQUE 3 : ACHATS VALEUR

Il sagit dachats critiques pour lentreprise mais non rcurrents et
pour lesquels un acheteur de haut niveau pourrait appuyer lingnieur
concepteur dans le sens dune rduction de la complexit ou dune plus
grande implication des fournisseurs en amont.
Exemples
Machines lectriques tournantes.
LOGIQUE 4 : ACHATS INTGRS
Groupe Eyrolles
Ce sont des achats ponctuels ou de petite srie ayant un impact fort

sur les cots et les rsultats dgags. Ce type dachats peut impliquer
une organisation en groupe-projet regroupant lingnierie et les fournisseurs.
52
Familles dachat et processus

Familles
Frais gnraux
Voyages reprographie
Fournitures de bureau
Prestations informatiques
Consommables
Petites fournitures industrielles

Outillage
Lubrifiants
Fournitures industrielles et
quipements
Fournitures de tuyauterie
Pompes, vannes et robinetterie
industrielle
Chariots lvateurs
Prestations de services
industrielles
Sous-traitance lectrique
Mcanique et chaudronnerie
Prestations btiment et gnie civil
Traitement des dchets
nergie
lectricit Gaz naturel
Matires premires
Quartz Calcaire
tain Fer blanc
Transports
Transport routier
Transport maritime
Sous-traitance de fabrication
Sous-traitance de capacit
Sous-traitance de comptences
Il est possible de caractriser 6 logiques diffrentes.
Logique
Groupe Eyrolles
Caractristiques
Produits et services
standards.
Contenu technique
faible.
Pas de participation
additionnelle locale
Exemples
de segments
Location de
voitures-Carburants
53
Points cls
Globalisation
Performances
fournisseurs
Mise en concurrence
Contrats cadres
Logique
Caractristiques
Exemples
de segments
Points cls
Produits et services
standards
Contenu technique
faible
Ngociation locale
additionnelle
Nettoyage de
bureaux
Protection incendie
Emballages
Intrim
Contrats cadres avec

conditions de base et
adaptations locales
Performance des
fournisseurs
Produits standards
Contenu technique
faible ou fort
Implication des prescripteurs
Protections
individuelles
Prestations
informatiques
Tlcommunications
Performances des
fournisseurs
Contrats spcifiques
Globalisation des
achats
Mise en concurrence
Produits avec
contenu technique
fort
Implication des
prescripteurs
Ngociation locale
additionnelle
Mcanique et
chaudronnerie
Prestations de
formation
Expression et analyse du besoin

Gestion des fournisseurs sur la dure du
contrat
Ractivit et disponibilit
Dveloppement de
relations partenariales
Services industriels
Contenu technique
fort
Dploiement
spcifique avec
groupe projet
Maintenance Gnie Expression et

civil
analyse du besoin
Nettoyage industriel Cahier des charges
fonctionnel
Approche cot global
Investissements
Contenu technique
fort
Dploiement
spcifique avec
groupe projet
quipements
spcifiques
de process
quipements
industriels
Groupe Eyrolles
Spcifications
fonctionnelles
Transparence des
cots
Planification
54
5. LES PROCESSUS DACHAT

Laspect stratgique
La chane de valeurs achats peut se reprsenter de deux manires
diffrentes. Un processus reprsent en ligne, qui fera lobjet du
prochain chapitre, reprsente dune manire oprationnelle lensemble
des tches accomplir pour traiter un acte dachat.
Mais une seconde reprsentation, mise en uvre par Jean LOUBRE
(dj cit), est la suivante.
Dfinition des besoins
avec prescripteurs/utilisateurs
1
2
Dmarche marketing
laboration des
stratgies dachats
Panel
fournisseurs
Dcision de maintien
au panel
Dossier
de consultation
Analyse comparative
des propositions reues
Ngociation
Mesure de la satisfaction
des clients internes
Mesure
de la performance
des fournisseurs
Contractualisation
Excution
Adquation
besoin / excution
Groupe Eyrolles
Le processus dachat stratgique
Cette reprsentation permet de mettre en vidence les diffrentes

tapes de lacte dachat en mettant laccent sur la valeur dynamique du
processus.
En effet, le processus dachat est comme un systme asservi , dans
lequel llaboration des stratgies dachat se comporte comme la mise en
place dune perturbation et la mesure des performances des fournisseurs
55
comme une contre-raction permettant de mesurer des carts. Sans cette

mesure et la prise de dcision en dcoulant, le systme serait en boucle
ouverte avec toutes les consquences inhrentes cet tat. galement, une
seconde boucle de raction est forme par la mesure de la satisfaction des
clients internes qui est, sans exagrer le terme, la survie de la fonction
achats de lentreprise .
La plupart des tapes constituant le processus stratgique sappuient
sur des outils que lon peut rsumer ci-dessous :
LA DFINITION DES BESOINS : elle est la fois qualitative et quantitative et fait appel des outils tels que :
lanalyse fonctionnelle,
le plan industriel et commercial.
Lanalyse fonctionnelle
Elle permet, pour dcrire un produit ou un service, de raisonner en
cest fait pour et non pas en cest fait de .
Elle peut tre utilise en :
dveloppement de nouveaux produits,
rduction de cots sur produits existants.
Elle sappuie sur le fonctionnement de groupes projets (do lmergence dune fonction acheteur projet).
Son emploi pour les achats est dun intrt certain :
on ne senferme pas a priori dans une solution technique donc on
peut maintenir ouvert le champ de la concurrence,
on peut utiliser le concept de taux dchange : contrepartie financire
une moindre exigence sur les rsultats attendus dun besoin satisfaire,
lacheteur peut rapprocher les exigences fonctionnelles du groupe
projet avec les standards du march de loffre fournisseurs.
Le plan industriel et commercial
Cet outil traite de tous les articles nomenclatures dans les produits finals
de lentreprise. Il assure la liaison entre la fonction achats (contrat-cadre ou
accord-cadre) et la fonction approvisionnements (appels de livraison). La
notion dhorizon est extrmement intressante puisque lon peut obtenir :
56
Groupe Eyrolles
Il sagit de la partie applicative des progiciels type ERP.
des prvisions de consommation annuelle,

des programmes de livraison sur un horizon dfini.
LA DMARCHE MARKETING
Cest une dmarche structure comprenant :
une segmentation des achats par famille technologique,
une mesure des enjeux quantitatifs par segment ainsi que de la position concurrentielle (fournisseurs utiliss),
une tude de march : offre/demande :
- prvaluation de fournisseurs potentiels,
- mesure des concurrents lachat tant directs quindirects ?
une analyse des contraintes (techniques/commerciales, internes/
externes),
un positionnement des segments dans une matrice risques/profit do
dcoule une dclinaison des stratgies possibles.
LVALUATION DES FOURNISSEURS
Dmarche permettant de construire un panel fournisseurs cest--dire
une base de donnes fournisseurs dcrivant par segment dachats les
fournisseurs susceptibles dtre consults.
On distingue gnralement :
des fournisseurs stratgiques : ils correspondent aux segments situs
loptimum risques-profit, cest avec eux que lon peut construire des
alliances de partenariat,
des fournisseurs actifs,
des fournisseurs connus,
des fournisseurs interdits.
Le processus dvaluation fournisseurs doit tre cohrent avec la
mesure de la performance des fournisseurs afin de pouvoir envisager le
maintien des fournisseurs au panel.
Groupe Eyrolles
LA CONSULTATION DES FOURNISSEURS ET LA NGOCIATION

La consultation est une interrogation du march (sur la base du panel
fournisseurs) avec :
une procdure (rglement de la consultation),
un dossier de consultation (aspects administratifs, technique, mode
de dcomposition des prix).
57
Le dpouillement cest une modalit danalyse comparative des

offres reues (critres dapprciation, coefficients de pondration,
mthode de dgressivit par critre, partage entre mesure quantitative
(85 %) et mesure qualitative (15 %).
La ngociation : relation de face face (acheteur/fournisseur) aboutissant choisir un fournisseur aprs avoir dfini avec lui les lments
cls de la contractualisation.
LA CONTRACTUALISATION
Il sagit du lien juridiquement valable entre lacheteur et le vendeur
(commune intention des parties, accord des volonts).
On peut aujourdhui distinguer 4 pratiques :
Laccord-cadre : est pratiqu pour des accords de rfrencement ; il
est souvent utilis dans les achats de ngoce o des structures dcentralises peuvent comparer les tarifs de laccord-cadre avec ceux quelles
sont susceptibles dobtenir localement par leur propre dmarche.
Le contrat cadre : est le support juridique associ des relations de
partenariat. Il est presque toujours pluriannuel. Il nest pas, seul,
oprationnel, car il saccompagne dappels de livraison eux-mmes
issus des calculs de besoin voqus plus haut.
Le contrat : se suffit lui-mme. Il est utilis essentiellement pour
les achats dinvestissement (immobilier, quipements industriels,
systmes dinformations, tudes).
Le bon de commande : cest le terme le plus usuellement utilis,
mais qui est juridiquement incorrect (bon de commande + acceptation
= contrat). Il devrait tre aujourdhui utilis de manire rsiduelle
quand lune des trois autres formes na pas t retenue. Son utilisation
est recommande quand :
le risque sur lachat est trs faible,
le cot du transfert marginal.
Il est toujours complt par des conditions gnrales dachats.
LEXCUTION
une mesure de la satisfaction clients internes ,

une mesure de la performance fournisseurs corrle avec lvaluation fournisseurs (cette mesure doit prendre en compte un taux de
service global, un plan de progrs).
58
Groupe Eyrolles
Elle ncessite deux outils :
Ces diffrents outils et mthodes seront largement tudis dans le

chapitre traitant de lachat amont et des stratgies dachat.
Laspect oprationnel
Pour tudier les diffrentes tapes de lacte dachat, il est intressant
de les modliser en ligne selon un schma que nous appelons la chane
de valeurs achats.
Expression
des
Besoins
Analyse
du
march
Dfinition
de la
stratgie
d'achat
Consultation
L'achat amont
Le suivi
La livraison
Ngociation
Contractualisation
L'achat
Le paiement
des
fournisseurs
Le management des fournisseurs

et les priphriques
Reprsentation des processus dachat
Ce processus dachat oprationnel permet de visualiser lensemble

des tapes formant lacte dachats. Bien entendu, comme nous lavons
vu dans le chapitre prcdent, lanalyse stratgique se fait dune manire
permanente du fait de la ncessaire anticipation pour connatre le
march et dterminer les vulnrabilits dapprovisionnements court et
moyen long terme.
Groupe Eyrolles
Ainsi, pour obtenir cette chane de valeurs il convient de vrifier

quavant la consultation du march fournisseurs, les diffrentes options
stratgiques ont t prises pour le projet en cours ou pour lachat faisant
lobjet de cette dmarche. Cest lobjet du chapitre suivant.
59
CHAPITRE 2
Le processus dachat
stratgique ou lachat amont
1. LACHAT AMONT
Ce que nous appelons lachat amont est un ensemble de dmarches
danticipation des achats et qui regroupe le marketing achats et
llaboration des stratgies dachats . Il sagit donc bien de stratgies
dapprovisionnement la disposition de la stratgie dentreprise. Les
outils et mthodes ci-aprs sont mettre en uvre de manire permanente afin de disposer daides aux diffrentes dcisions prendre dans le
cadre dun projet ou dune production annuelle, par exemple.
Les diffrentes tapes de lachat amont sont les suivantes :
la segmentation des achats,

lanalyse du march,
la visualisation du portefeuille des achats,
le diagnostic et llaboration des stratgies dachats,
les variables de lachat oprationnel,
la mise en place des tactiques dachats.
Groupe Eyrolles
Nous dfinirons les quatre premires tapes comme laxe stratgique

de lachat amont.
Et les deux dernires comme laxe oprationnel de lachat qui
seront dcrites dans le chapitre suivant.
Lensemble de ces dmarches sinscrit dans ce que nous appelons le
marketing achats . En effet, dune manire gnrale, le marketing
61
achats est une recherche en vue de lacquisition de produits, activits ou

services, sur le march fournisseurs, en fonction des besoins actuels ou
futurs, aux conditions optimales de rentabilit pour lentreprise.
Cest donc une dmarche privilgie qui permet :
soit de tirer un meilleur parti du march fournisseurs partir dune
pratique de lentreprise,
soit de dcouvrir ou construire le rseau dun march fournisseurs,
pour un nouveau produit acheter.
Enfin, cette dmarche conduit la connaissance systmatique de
lenvironnement pour faciliter linteraction de lentreprise avec celui-ci
en sy adaptant ou en le modifiant.
Les pages qui suivent sont largement dtailles dans les ouvrages de
Roger PERROTIN :
Le marketing achats et Stratgies dachat aux ditions dOrganisation.
(Voir bibliographie).
2. LES ALLIANCES STRATGIQUES

Au mme titre que lentreprise, la fonction achats tisse des relations
particulires avec ses fournisseurs. La plupart dentre elles repose sur
des dmarches de long terme. En effet, seule la prennisation de la relation client/fournisseur permet de crer de la valeur moyen et long
terme. tudions quelques stratgies dachats adaptes lconomie
actuelle.
La mise en concurrence
La mise en uvre se fait par :

linterrogation de nouvelles sources,
le prciblage et la consultation des fournisseurs.
62
Groupe Eyrolles
Il sagit dune action qui consiste susciter lintrt de nouveaux

fournisseurs pour le produit ou le service dans le but dlargir le panel
fournisseurs.
LE PROCESSUS DACHAT STRATGIQUE OU LACHAT AMONT
Lobjectif de cette dmarche est de comparer les offres de diffrents

fournisseurs sur un certain nombre de critres. Que cette consultation,
ou appel doffres dans les marchs publics, soit effectue dune manire
traditionnelle ou en ligne , elle doit ncessairement tre thique ,
cest--dire reposer sur :
des documents identiques,
un tableau de dpouillement permettant chaque consult
dobtenir sa chance lors du choix dfinitif.
Malgr tout, la mise en concurrence des fournisseurs, utilise trop
souvent de manire systmatique, si elle comporte un certain nombre
davantages tels que :
lobligation dtablir un cahier des charges prcis, condition ncessaire pour comparer les offres des fournisseurs,
lassurance de conserver la proprit des tudes,
etc.
comporte les inconvnients propres sa dfinition :
obligation pour le donneur dordres de disposer du savoir-faire
total,
capacit pour le donneur dordres dimaginer la solution technique
la plus novatrice.
Ainsi, si la mise en concurrence est souvent de mise dans le cas
dachats de produits standards, il nen est pas de mme pour les achats
spcifiques.
La mise en place de stratgies dachats, objet de ce chapitre, vous
aidera dans le choix dune mise en concurrence ou toute autre forme de
relation client/fournisseur.
Lachat international et la dlocalisation des fabrications
Groupe Eyrolles
Cette dmarche, aujourdhui incontournable pour bon nombre

dentreprises, a t largement commente dans lintroduction.
Disons seulement que cette stratgie prsuppose une mise en uvre
trs structure tant les problmes culturels, sociaux, techniques sont
nombreux si la dmarche nest pas gre comme un vritable projet
dentreprise.
63
En fait, au-del de la dlocalisation des fabrications, lachat international fait partie de dcisions prendre en intgrant deux dimensions :
stratgique, expose ci-aprs,
juridique et fiscale.
Cette seconde dimension concerne lidentification des risques
encourus et est bien souvent difficile apprcier.
Dans les grands groupes, un service spcialis est souvent ddi
cette fonction : cest le risk management . En revanche, dans le cas
des PME, le chef dentreprise sentoure dune comptence extrieure
sous la forme, par exemple, dun banquier ou dun assureur.
Les risques lis linternationalisation des achats peuvent tre
regroups en plusieurs catgories :
risque pays,
risque commercial,
risque juridique,
risque produit,
risque logistique,
risque financier.
Les tableaux suivants vous permettront didentifier chacun de ces

risques.
Tableau 1 Le risque pays
Indicateur
Nature du Risque
Confiscation
Nationalisation
Choix des dirigeants (entit dlocalis (B, HA,
entrept) impos par rgime.
meutes, grves
Rgime
politique
Dmocratie/Rgime
Dmocratie autoritaire
(Stable ou explosive)
Donnes
gographiques
Catastrophes naturelles probables

Climat,
Dlais supplmentaires pendant le transport
Relief
(Ports, fleuves, aroports) Ruptures de charges nombreuses
Distances
Dmographie
Pyramide des ges

Productivit
Accs lducation
Marge de progression
Niveau technique acquis Non-Qualit
64
Groupe Eyrolles
Critre dAnalyse
Critre dAnalyse
Indicateur
Nature du Risque
Situation sociale Groupes ethniques

Culture des populations
Climat social (agit,
stable, troubl)
Librement accepte ou
impose.
meutes, guerres
Grves
Boycott
Donnes
conomiques
Opportunits la vente
Compensation
Financier (devise, inflation)
Stabilit de la source dapprovisionnement
PNB global
PNB/habitant
Taux de croissance
Richesses naturelles
(Matires premires)
Balance commerciale
Balance paiements
Inflation
Stabilit montaire
Taux salaire horaire
Implications logistiques
et financires
Tableau 2 Le risque commercial

Critres
Indicateur
Composante culturelle
dans la ngociation
Langue des affaires

Ncessit dun intermdiaire local
Nature du Risque
chec des ngociations
Mauvaise comprhension
Surcots lis aux traductions
Tableau 3 Le risque juridique

Critres
Indicateur
Nature de Risque
Droit crit/Droit coutumier
Rdaction contractuelle (notion

dordre public)
Proprit
intellectuelle
Notion de proprit
intellectuelle au niveau local
Copie
Perte du savoir-faire
Responsabilit
produit
Vices propres du produit

Erreur fabrication
Responsabilit civile
Financier (produits inutilisables,

dommage sur autres composants)
Image de marque
Juridique action en dommages et
intrts du client final
Groupe Eyrolles
Systme
juridique
65
Critres
Indicateur
Nature de Risque
Rglement
des litiges
Instances nationales
Non-validation des
conventions darbitrage
Financier (cot des

procdures)
Image de marque
(implication dans un
contentieux juridique)
Cautions
et garanties
bancaires
Mise en uvre abusive

de cautions
Financier (perte du montant de la

garantie bancaire)
Tableau 4 Le risque produit

Critres
Indicateur
Nature de Risque
Normes
Normes intrieures
Normes lexport
Normes limportation selon
les zones
Financier logistique
(douanier)
Usages
Rgles de lArt locales
Image de marque
financier
Technologie
Copie :
Dpt marques, brevets
Actions en contrefaon
Concurrence la vente
Emballages
Techniques disponibles
localement (matriaux)
Dommages sur la
marchandise
Qualit
Normes qualits
Rputation du pays
Financier logistique (temps de

rapprovisionnement)
Tableau 5 Le risque logistique
Ddouanement
export
Indicateur
Nature de Risque
Dlais dacheminement
Entreposage
lexportation
Rgime des retours
Procdure de ddouanement Cots
export
(documents, intermdiaires)
66
Groupe Eyrolles
Critres
Critres
Indicateur
Nature de Risque
Ddouanement
import
Lespce tarifaire
Droits de douanes
Quotas et licences
Normes limport
Certificats de toutes natures
Langue emballages
Mesures techniques
lentre des
marchandises
Barrires douanires
limport entranant cots,
dlais, rebut.
Transport et transit
Nombre rupture
de charge et types de transport
Moyens logistiques
(aroport, rseau ferroviaire,
routes, fleuves)
Variations climatiques (moussons)
Avarie de la marchandise
Pertes ou vol
Livraisons errones
Date de livraison dpasse
Surcot financier
Emballage et marquage
Normes nationales
Rebut
Normes CEE = > analyse des Non-acceptation par le
cots
transporteur
Incompatibilit avec le moyen
de transport
Cots de manutention levs
Tableau 6 Le risque financier
Groupe Eyrolles
Critres
Nature de Risque
Indicateur
Paiement en devise
Risque de change
Risque de non-transfert
Frais bancaires
Retards du paiement
Variabilit de la devise
Taux dintrt sur
march montaire
Information sur les
performances bancaires
locales.
Commissions
Financier
Logistique (retard/
ddouanement)
Information sur les

pratiques commerciales
locales
Rentabilit du capital
investi
Absence de rentabilit
Obligation de supporter
les pertes
Obligations de rinvestir
Analyse des pratiques fiscale

et comptable locales
par rapport aux investissements trangers
67
Critres
Prix payer
Nature de Risque
Indicateur
Mauvaise utilisation des Incoterms (FOB US)

Mauvais calcul du cot de
revient
Inflation (si production locale)
Connaissance interne des

pratiques du
commerce international
Taux dinflation sur les dernires annes
Frais fixes pralables, indpendants

du chiffre daffaires
salaires des personnes spcialises,

recherche de renseignements de
toutes sortes
tudes de march, achat de renseignements et de documentation
rmunration des conseils et avocats
recherche de partenaires et
dintermdiaires
adaptation du produit aux habitudes
commerciales locales
certifications diverses du produit
dplacement divers
tlphone, tlex, fax
Frais variables, fonction du chiffre

daffaires et des marchs choisis :
chantillons
dmonstrations (personnel, transport
du matriel, location des locaux, invitation des professionnels, traitement
de linformation, cot du matriel)
transport
accompagnement administratif de
lachat : factures, liste de colisage,
documents de ddouanement
primes dassurances diverses y
compris lassurance-crdit
redevances diverses
commissions des intermdiaires de
vente
Enfin, les aspects interculturels sont bien videmment prendre en

compte ; cet aspect sera trait dans le chapitre sur la ngociation
dachat .
68
Groupe Eyrolles
Il convient galement, et cest un des lments pesant trs lourdement dans

la dcision de dlocaliser les fabrications, de prendre en compte le cot
dacquisition , cest--dire les frais relatifs linternationalisation des achats.
Lexternalisation
Attardons-nous sur cette stratgie qui est trs prise actuellement : on
estime en effet que le march europen de lexternalisation pse de
lordre de 300 milliards de dollars soit lquivalent du march amricain. Lexternalisation est considre comme lun des grands outils stratgiques des entreprises, au mme titre que les joint-ventures, les
compensations industrielles, ou la dlocalisation des fabrications. Cest
la logistique qui est probablement la fonction la plus attire par cette
dmarche.
Lexternalisation consiste confier une activit et son management un prestataire extrieur plutt que de la raliser en interne.
Une opration dexternalisation saccompagne parfois dun transfert
de personnel et dquipements vers le prestataire.
Lexternalisation doit tre distingue de la sous-traitance La soustraitance est une opration par laquelle un client confie au sous-traitant le soin dexcuter pour lui et selon un cahier des charges prtabli une partie des actes de production ou des services dont le client
conserve la responsabilit conomique finale .
Cette dfinition est celle gnralement admise dans les secteurs
industriel et tertiaire ; elle peut tre rapproche de celle figurant dans la
loi de dcembre 1975 sur la sous-traitance. La diffrence tant que, dans
ce dernier cas, il y a 3 acteurs et 2 contrats (matre de louvrage, entrepreneur principal, sous-traitant).
La sous-traitance implique une obligation de moyens. Le prestataire
apporte son industrie, mais le client conserve la responsabilit globale
de lactivit.
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Lexternalisation suppose une obligation de rsultat. Le prestataire

fournit ses moyens et son industrie, mais assure aussi la responsabilit
globale de lactivit.
Aujourdhui, si la dcision dexternaliser constitue un des domaines
privilgis de la direction gnrale, la fonction achats se trouve en
premire ligne pour choisir les prestataires.
Les raisons incitant les entreprises dcentraliser certaines fonctions
sont multiples. Parmi elles :
la volont de rduire les cots,
69
la volont de se recentrer sur le cur de mtier,

le manque de ressources internes en termes deffectif ou de comptences,
lamlioration de la qualit de service.
Les freins sont bien videmment identiques ceux de la dmarche de
dlocalisation :
dficit dimage de par le mythe de la perte demploi,
dpendance cre vis--vis des prestataires,
perte de savoir-faire.
Mais dune manire gnrale, les fonctions externalises aujourdhui
peuvent tre visualises de la manire suivante :
Frquence de lexternalisation
Frquente
Services
gnraux
Logistique
Paie
R et D
Informatique
Assez
frquente
Maintenance
SAV
Comptabilit
Achats
Rare
Commercial
Ancien
Assez rcent
Rcent
Anciennet
du phnomne
de lexternalisation
Les fonctions externalises dans le temps
Amlioration de la focalisation. Lacheteur peut se recentrer sur

ses mtiers stratgiques et externaliser les activits priphriques.
Accs des comptences de haut niveau : les prestataires,
chacun sur leurs activits, peuvent offrir des prestations dexcellent
niveau (mutualisation et investissements chez le prestataire).
70
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Les bnfices attendus sont les suivants :
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Simplification des oprations de reengineering. Quand un

reengineering est mis en route chez lacheteur, la rponse aux
questions make or buy ou simplification des procdures est nettement amliore par la contribution des prestataires.
Partage (si ce nest transfert) des risques chez le prestataire. Ce
sont surtout les investissements futurs qui sont en cause. Cest le
prestataire qui doit investir, mais en mme temps il faut quil fasse
des choix dinvestissement judicieux pour assurer une prestation de
qualit.
Possibilit de librer des ressources pour dautres emplois.
Pour lacheteur, lquilibre emplois/ressources est fondamental.
Avec bien videmment une optimisation des ressources (do
lintroduction de la notion de cration de valeur).
Variabilisation des cots. Lexternalisation diminue la part de
charges fixes et permet de relier le service fait et le paiement de
celui-ci.
Rentre de trsorerie la suite de la cession dactifs. Lexternalisation comprend des reprises de matriel par le prestataire donc
des revenus issus des cessions.
Rduction des cots. Cest lun des fondements de lexternalisation. Il faut toutefois apprcier le risque ultrieur de drives. Ceci
tant, lconomie ralise au dpart doit couvrir plusieurs annes
dune ventuelle drive.
Accs des ressources non disponibles en interne. Le prestataire, notamment grce un effet de volume, peut avoir des moyens
(humains, matriel, logiciels) difficilement accessibles au client.
Amlioration de la gestion dune activit. Le prestataire doit
mettre en uvre les meilleures pratiques de lactivit sans toutefois
que le client renonce toute responsabilit.
71
Par ailleurs, les risques encourus sont :

Mauvais management de lactivit externalise
Lorsquune entreprise externalise une activit parce quelle ne parvient
pas bien la grer en interne, rien ne garantit quelle sera capable de
mieux la grer en externe.
Manque dexprience du prestataire

Un argument frquemment avanc en faveur de lexternalisation est
laccs lexpertise du prestataire. Toutefois, de nombreux marchs de la
prestation dexternalisation sont mergents et tous les prestataires ne disposent pas dune vritable expertise.
Incertitude lie lactivit externalise

Lorsquune entreprise externalise une activit pour des raisons de cots
ou de recentrage, elle fait le pari que cette activit nappartiendra jamais
son cur de mtier . Or rien ne peut garantir que ce sera le cas.
Perte de valeur des comptences technologiques du prestataire

Lorsque lon externalise une activit, il faut sassurer que le prestataire
aura les comptences ncessaires pour la maintenir au niveau de ltat
de lart technologique.
Incertitude
Certaines activits sont caractrises par un degr dincertitude trs
lev. Les utilisateurs peuvent difficilement prvoir leurs besoins venir et
de nouvelles technologies mergent en permanence. Sil est toujours possible de rengocier le contrat dexternalisation, les cots induits sont loin
dtre ngligeables.
Cots cachs
Ils sont de deux grands types : les cots de mise en place de lopration
dexternalisation recherche du prestataire et rdaction du contrat et
les cots de gestion de la relation avec le prestataire.
Absence dapprentissage organisationnel

Pour la plupart des activits, lapprentissage est issu de lexprience. Une
entreprise qui externalise une activit ne la ralise plus elle-mme. Elle
perd alors peu peu ses comptences.
Absence de capacit dinnovation

Lexternalisation peut aboutir une rduction considrable de la capacit
dinnovation dune entreprise. Car linnovation ncessite de disposer de
ressources excdentaires et le recours un prestataire extrieur contribue gnralement liminer de telles ressources.
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72
Transfert de comptences
Dans le cas dune activit comme linformatique par exemple, des postes
ont t crs pour jouer le rle dintermdiaires entre les informaticiens et
les utilisateurs. Lexternalisation permet de transfrer ces employs au
prestataire. Ils sont alors remplacs par des employs chargs de superviser le prestataire.
10 Indivisibilits technologiques
Lexternalisation est intressante quand elle porte sur des activits mres
et peu intgres au reste de lentreprise. Dans le cas contraire, elle est
beaucoup plus risque du fait des interactions de lactivit avec le reste de
lentreprise.
11 Type de prestation
Lexternalisation permet aisment dobtenir des prestations standardises.
Il nen est pas de mme pour les prestations plus spcifiques ou novatrices.
Ces risques peuvent tre rsums en 2 risques majeurs (cits par ordre
dimportance dcroissante).
a - Dpendance vis--vis du prestataire
Lexternalisation nest pas la cession (et donc la cessation) dune activit mais un transfert dactivit (dont le client continue par consquent
davoir besoin, par exemple linformatique ou la maintenance). De
plus, cette dpendance peut tre accentue par une concentration des
prestataires potentiellement capables dexcuter ces prestations ; il y a
en effet un aspect globalisation (la totalit de la fonction informatique)
et un aspect technique (exemple : en maintenance, on externalisera de la
multitechnique voire du multiservice).
b - Sous-performance du prestataire
Elle est dautant plus cruciale que lon a construit un contrat obligation de rsultat avec le prestataire.
La relation client/prestataire est un contrat excution successive et
cette dernire peut subir des alas au fil du temps.
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Ces derniers ont quatre causes essentielles :

pannes et problmes techniques perturbant, voire interrompant
lexcution de lactivit,
la variabilit des moyens humains ddis par le prestataire lexcution du contrat (turnover, formation)
73
incertitudes quant la capacit du prestataire choisir des matriels

offrant le meilleur compromis (fonction/cot) et suivant lvolution
de lart dans le domaine considr,
existence, chez le prestataire, de clients concurrents sur la prestation
achete (le prestataire fait un raisonnement dallocation de ressources
rares par niveau de difficult croissante de la prestation et de rentabilit croissante de la prestation).
Le chapitre traitant de la contractualisation permettra de dfinir un
certain nombre de rgles simples dans ltablissement dun contrat
dexternalisation.
La coopration
Cest une alliance stratgique dans le but de maximiser le pouvoir de
lentreprise acheteuse.
Elle peut tre de deux types :
la coopration horizontale qui consiste en une collaboration avec
un ou plusieurs donneurs dordres,
la coopration verticale ou partenariat.
La coopration horizontale, ou groupements dachats est
aujourdhui en pleine expansion.
Face la concentration toujours accrue des fournisseurs, certains
donneurs dordres font le choix de sallier pour jouer eux aussi la carte
de la concentration.
Citons le cas du groupement dachats de cinq plasturgistes, groupement nomm SAS GMB dcrit dans La lettre des achats de
septembre 2006 qui se dfinit de la manire suivante :
La SAS GMB est un groupement de cinq plasturgistes cr en 2001
pour changer et travailler en rseau, essentiellement autour des achats.
Rgulirement, le comit achats de GMB rassemble les acheteurs
pilotes issus des entreprises adhrentes. Ces derniers, chargs dun
segment dachats, sont nomms pour trois ans. Toutes les tapes cls du
processus achats sont traites lors du comit GMB Lensemble des
choix se fait de manire consensuelle sur proposition des pilotes
74
Groupe Eyrolles
Exemple
On pourrait citer de nombreux groupements dachats, mais nous

navons pas suffisamment de recul pour vrifier lefficacit de ces
mariages la carte entre acheteurs .
Quoi quil en soit, ce type de structure prolifre, avec ses faciles
drives tant sur le plan juridique quhumain et nous pensons que ce
phnomne va sassainir et trouver son vrai rythme.
Le partenariat
Ce choix stratgique consiste exploiter les synergies client/fournisseur dans un esprit de partage des risques, moyens et gains, ainsi
que laccroissement de la comptitivit sur le long terme.
lidentification dun enjeu,
lvaluation des contraintes et des risques,
lvaluation des fournisseurs,
lamlioration continue des performances des fournisseurs,
la dfinition dun cot objectif,
ltablissement dune transparence du contrle des cots,
la fixation des rgles dchange entre les deux partenaires.
ce sujet, et les mauvaises expriences sont nombreuses dans ce
domaine, il est ncessaire de rappeler un certain nombre de rgles
pour mettre en place un partenariat avec un fournisseur.
LES RGLES DOR DU PARTENARIAT
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1 - Planifier
Dfinissez clairement vos objectifs stratgiques.
valuez les autres moyens permettant dy parvenir.
Dcidez comment structurer et grer au mieux lopration.
2 - Accorder sa confiance en fonction de ses intrts
Faites savoir quels sont vos objectifs et assurez-vous que votre futur
partenaire pourra y satisfaire.
Renseignez-vous sur les objectifs de ce partenaire et assurez-vous que
vous pouvez y satisfaire.
tablissez de bonnes relations personnelles.
.../...
75
.../...
3 - Anticiper les conflits
Soyez sr de bien comprendre les intrts long terme de votre partenaire.
Identifiez lavance les zones de conflit potentiel.
Prvoyez dans votre accord un mcanisme qui permettra de rsoudre les
conflits.
4 - tre flexible
Jouez avec finesse et diplomatie.
Soyez prts modifier les accords passs en matire de contrle si les
circonstances changent.
Donnez toujours la priorit vos propres intrts.
5 - Sadapter aux diffrences culturelles
Apprenez connatre le style de management de votre partenaire.
Ayez une conduite approprie dans vos relations personnelles comme
dans vos relations daffaires.
Ceci tant, le partenariat comporte de nombreux effets ngatifs, et

nous prfrons la recherche de linnovation ou le partenariat multiple
pour rechercher en permanence le fournisseur le plus innovant.
Nous prconisons donc un partenariat avec, en permanence, au moins
une double source et avec un ensemble de cls de sortie contractuelles,
notamment dans le cas o un nouvel entrant apparatrait avec une solution novatrice moindre cot.
La planification et la globalisation
La planification consiste consolider lensemble des besoins prvisionnels moyen et long terme.
lintgration des besoins prvisionnels,
lvaluation de lincertitude des besoins prvisionnels,
linformation donne aux fournisseurs.
La globalisation est une planification tendue soit lensemble des
units dun mme groupe dentreprises, soit une plate-forme dachat.
la coordination des consommations,

la standardisation des besoins,
la rduction du nombre de fournisseurs,
la rduction du nombre de commandes,
76
Groupe Eyrolles
le benchmarking des produits,

le contact avec les acheteurs de mmes besoins.
Lintgration verticale et lachat de comptences
Lintgration verticale est un choix stratgique trs lourd assumer et
qui consiste remonter dans la filire industrielle, en sassurant la
matrise des tches en amont :
soit par un dveloppement interne lentreprise,
soit par un dveloppement externe sous la forme dun rachat
dentreprise ou dune prise de participation financire ou de tout
autre forme de relations.
Lachat de comptences se situe dans une logique entreprise qui
cherche retrouver un cur de mtier suffisamment large pour
conserver un avantage concurrentiel. Cette dmarche est ncessaire dans
bien des cas car le codveloppement avec les fournisseurs (ou partenariat), la dlocalisation des fabrications, lexternalisation de fonctions
telles que la R & D, les marchs de compensation, amnent immanquablement une perte de savoir-faire finalement nfaste au bon fonctionnement de lentreprise.
Le global sourcing
Au-del du mot sourcing qui nexprime quune recherche de fournisseurs, le global sourcing est une vraie stratgie dachat au service de
lentreprise.
Celle-ci repose sur la notion dentreprise mondiale. Cela signifie
que ce type de stratgie, rcente, sadresse des entreprises internationales, cest--dire qui exportent ou fabriquent leurs produits dans le
pays des clients.
Si lentreprise est mondiale, les fournisseurs doivent ltre.
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Selon lorientation des entreprises, cette stratgie se dcline de diffrentes manires :

Les groupes industriels qui ont une politique de march local ,
partir dune stratgie marketing de pntration ou qui entrent dans
un march de compensations, doivent fabriquer dans le pays
daccueil. Le global sourcing consiste sourcer au plus prs
des units de fabrication et donc des clients finals. Les fournisseurs
77
ont ainsi la mme culture que leurs clients et les cots sont optimiss. Cest le cas de groupes industriels qui doivent leur survie
une expansion ne pouvant plus se faire en France, les besoins
locaux tant insuffisants.
Les groupes industriels dj implants mondialement et qui fabriquent des parties des produits revendus dans diffrents pays
peuvent admettre une dfinition diffrente. Citons John MILLER,
vice-prsident of purchasing at Nissan, lors dune interview par
Karen PREMA de la revue Purchasing le 6/4/2006 :
In the automotive industry, global sourcing means global cost
structures. We have to ask : How do we drive cost and have the
lowest global cost structure so that our parts can come from
anaywhere in the world ? We have common models and platforms
were building all over the world. To try to reduce our investment,
we only put those tools in several regions and send those smallers
parts around the world. Were looking at what is the most competitive cost structure.
Dans tous les cas, le terme de global sourcing est parfaitement
adapt dans la mesure o il sagit dune stratgie dachat globale pour
lensemble des units dun groupe gnralement industriel.
Les problmes rencontrs lors de la mise en uvre se situent diffrents niveaux :
adaptation interculturelle sur les plans techniques, communication
harmonisation des spcifications techniques,
constance de la qualit,
laboration de contrats juridiques particuliers,
proprits des plans, outillages,
etc.
La segmentation des achats

Elle consiste dcouper les besoins de lentreprise ou compacter la
liste des articles achets en classes homognes dachats que nous appelons des familles dachat ou segments technologiques .
78
Groupe Eyrolles
3. LES DIFFRENTES TAPES DU MARKETING ACHATS
Ce dcoupage des achats de lentreprise en familles dachats est un

travail fondamental excuter avant de btir une stratgie dachats et
donc dengager des ressources.
Lefficacit de laction stratgique dpend en grande partie de cette
segmentation.
Les actions marketing et stratgie dachats tant tournes vers lextrieur et construites partir dune rflexion marchs , nous dfinirons
la famille dachats ou le segment technologique comme un
ensemble homogne de produits, activits ou services reprsent par un
march fournisseur spcifique et pour lequel il est possible de formuler
une stratgie dachats.
Il nexiste pas de mthodologie universelle pour effectuer cette
dmarche. Toutefois il est intressant de considrer trois niveaux de
dclinaison :
1er niveau
Il sagit dune classification fonctionnelle partie de la typologie des
achats dcrite dans le chapitre prcdent.
titre dexemple, nous trouvons dans ce premier dcoupage :
les achats de matires premires,

les achats de sous-traitance,
les achats dinformatique,
etc.
2e niveau
Groupe Eyrolles
Au deuxime niveau, on trouve des lignes de produits correspondant

des mtiers. Ces lignes de produits dterminent, dans une large
mesure, le profil des acteurs de la fonction achats. Elles correspondent
aux diffrents secteurs dactivit de lentreprise et doivent donc tre
choisies avec le plus grand soin, car elles constituent le point de dpart
de lanalyse du march.
En outre, ces lignes de produits doivent ncessairement permettre le
recueil de linformation. En effet, linterrogation des sources officielles
(syndicats de corporation, fdrations, banques de donnes) ne peut
tre faite qu partir de segments homognes avec leur propre dcoupage.
79
3e niveau
Ce troisime niveau consiste crer des familles dachats qui permettent de dterminer les enjeux aussi bien en termes financiers quen
termes de risques de tous ordres.
La figure ci-dessous constitue un exemple de segmentation des achats
de type : composants de production .
Composants
de production
Composants
lectriques
lments de connectique
lments de communication
Composants dclairage
Divers
Exemple de segmentation des achats
Cette segmentation est bien entendu volutive. Aprs avoir analys le

march, il vous sera peut-tre utile de regrouper certaines familles sil savre
que ce compactage permet damliorer votre reprsentation sur le march.
En revanche, il vous faudra peut-tre dcouper plus finement
certaines familles afin de toucher de faon pointue un march bien dfini
et peut-tre trs troit.
Il convient donc de dterminer un ensemble de critres dhomognit permettant de vrifier la cohrence des familles dtermines par
rapport au march de loffre et de la demande.
La check-list ci-aprs, tire de louvrage Le marketing achats de
Roger PERROTIN aux ditions dOrganisation, permet de vrifier si une
famille dtermine correspond bien un segment de march homogne.
Une srie de rponses positives tend dmontrer quil sagit bien dune
famille de produits correspondant un mme march.
1. Les principaux fournisseurs, au niveau des diffrents produits

de la famille, sont-ils les mmes ?
2. La famille considre correspond-elle un segment de march
homogne (existence dun syndicat professionnel, dune Fdration, de statistiques officielles) ?
80
NON
Groupe Eyrolles
OUI
OUI
NON
3. Le comportement des fournisseurs sur le march est-il identique (variation de prix partir de leffet dexprience, de cours
internationaux, de la prsence dun leader, etc.) ?
4. Pour un groupe multisites ou groupe industriel, est-il possible
de centraliser la puissance dachat de la famille dtermine
(cumuler les chiffres daffaires achats des diffrents sites) ?
5. Est-il possible de positionner financirement la famille dtermine par rapport :
au march de loffre ?
au march de la demande ?
6. Le march de loffre de chacun des produits de la famille a-t-il
les mmes caractristiques gographiques (provenance de
pays ouverts tels que les pays de la CEE ; les pays tanches,
cest--dire protgs par des barrires douanires ou
politiques ; des pays permables, cest--dire prsentant une
caractristique intermdiaire) ?
7. Tous les produits de la famille concerne sont-ils tous placs
sur le mme march lectronique, cest--dire place de march ou plate-forme dachat ?
8. Sur le plan interne, tous les produits de la famille sont-ils tous
achets de manire rgulire (rcurrents) et ont-ils tous un
caractre standard ?
Lanalyse du march
Analyser un march consiste le caractriser en recueillant un certain
nombre dinformations permettant de dterminer les diffrents freins
lachat.
Linformation utile lanalyse du march comporte deux niveaux :
lapproche documentaire,
lenqute terrain.
Et deux dimensions :
Groupe Eyrolles
interne,
externe.
Le recueil de linformation
Quels que soient le niveau ou la dimension de cette information, son
recueil comporte un certain nombre de freins que nous qualifierons de
relationnels.
81
En effet, nous nous heurtons, par exemple, en interne linertie (ou la

rtention dinformation) de linformation qui tient au fait que dans la
culture franaise, celui qui dtient linformation a le pouvoir. Les
causes annexes sont :
le confort de lindispensable,
la crainte de donner une information par crit sans intrt et ainsi
de passer pour un incomptent,
la difficult de mise jour des informations.
En externe, le frein est gnralement le manque dadaptation au
style de lautre. Dans le milieu international dans lequel nous voluons,
tenir compte du style dun fournisseur potentiel consiste accepter sa
culture, car elle dtermine travers les valeurs, les croyances, les idologies, les comportements ou les usages locaux, un style partag par les
individus du mme groupe. Obtenir de linformation de la part dun
Japonais ou dun Amricain ncessite un effort dadaptation.
Le chapitre traitant de la ngociation vous donne un certain
nombre de conseils concernant cette approche interculturelle.
Car le recueil dinformation constitue une vritable ngociation ou
une relation entre deux individus qui prend en compte les outils relationnels de la ngociation.
Ainsi, obtenir de linformation ncessite dadopter la dmarche
suivante :
1/ Savoir se prparer lentretien : anticiper :
Quel que soit le type dentretien, verbal ou non, il sagit dans tous les cas
Dinformer pour tre inform
communiquer en interne en informant le ou les futurs interviews sur :

- la politique dachats mene : ce sont les objectifs poursuivis,
- lobjectif de la demande,
- lintrt pour linterlocuteur.
communiquer en externe en informant laide dune plaquette
dachats comprenant :
- une prsentation rapide de notre socit,
82
Groupe Eyrolles
Cette dmarche consiste se prparer techniquement :
- lidentification des familles achetes,

- lorganigramme de la fonction achats.
et mentalement :
se fixer un objectif prcis, vrifiable, assorti dindicateurs sensoriels
de russite,
formuler positivement lobjectif atteindre,
vrifier le ralisme de lobjectif.
2/ Crer un climat favorable lentretien
On sait quel point les premires minutes dun entretien sont
cruciales : les premiers contacts, la premire poigne de main influent
sur lambiance dans laquelle lentretien proprement dit se dveloppera.
Mais que ce soit ou non un premier contact, le langage non verbal
prend une dimension importante dans la mesure o il constitue le fondement du climat de lentretien. Ainsi, en prparant laccueil de manire
rigoureuse, vous mettez laise votre interlocuteur, ce qui ne manquera
pas de crer un climat de confiance au cours de lentretien qui va suivre.
On peut considrer que la confiance est une motion qui agit dans le
prsent, mais qui prend ses racines dans le pass. Ainsi, nous ne
pouvons faire confiance quelquun que si notre langage verbal et non
verbal est appari celui de notre interlocuteur.
Ce mot de confiance nest pas vain ds lors quil sagit de relations
interculturelles. En effet, ce cadre de travail fait natre lapprhension
rciproque . Le langage non verbal employ par les parties en prsence
est trs souvent diffrent du langage verbal des protagonistes.
Groupe Eyrolles
Cet axe de rflexion concernant le langage sera dvelopp dans le

chapitre traitant de la ngociation.
Cette recherche, quelle soit verbale ou non doit tre mene avec
beaucoup de prcautions, car le rsultat dpend en grande partie de la
nature du contact. En effet, dans bien des cas, la solution Internet ne
constitue quune premire approche.
Pour obtenir des informations plus fouilles , une interrogation
verbale est bien souvent ncessaire.
83
3/ Les sources dinformations

Les principales sources dinformation dont dispose lacheteur dans sa
recherche sont :
la presse,
les annuaires de base,
les banques de donnes.
Lanalyse de loffre et de la demande
Analyser un march consiste effectivement analyser le march de
loffre et celui de la demande.
Lanalyse de loffre
Il convient tout dabord dvaluer les fournisseurs potentiels, didentifier les segments de march susceptibles dintresser notre entreprise
et ensuite de dtecter les fournisseurs ayant les capacits de production
adquates et une bonne sant financire, cela dans une dmarche prospective, cest--dire en tenant compte de la dure totale du projet ou du
cycle de fabrication.
Mais analyser le march de loffre, et corrlativement celui de la
demande, pose la question de savoir quelle est la taille du march
tudier. Est-ce une rgion franaise, la France, lEurope, le monde ?
Le premier lment danalyse est le suivant : le march est-il
concentr ou atomis ?
La rponse cette question dtermine grossirement la taille du
march tudier. En effet, le march peut tre concentr une rgion du
monde ou atomis autour de lentreprise.
la mesure du march fournisseurs : pour mesurer le march amont,

il faut tre capable didentifier lensemble des fournisseurs existants
et de slectionner ceux qui potentiellement peuvent rpondre nos
exigences. Connatre leur poids respectif et leur volution sur le
march ; distinguer les leaders, les nouveaux entrants, etc.
La capacit de production : ltude permet de rpondre la question fondamentale : est-ce que les fournisseurs sont capables de
sadapter aux besoins croissants du march ? quelle est leur capacit
de production actuelle et quelles sont leurs possibilits dextension ?
84
Groupe Eyrolles
Ensuite les lments de ltude sont, dans un ordre indiffrent :
La sant financire : lanalyse permet de dterminer si les entreprises potentiellement intressantes ont une gestion financire
saine. Les fournisseurs ont-ils, par exemple, les fonds ncessaires
leur exploitation courante et linvestissement dans lamlioration
de leurs quipements ? Quelle est leur dpendance financire vis-vis de la gographie du capital et des organismes financiers ainsi
que leur capacit rentabiliser leurs oprations ?
Les produits et la motivation des fournisseurs : il convient de
dtecter si notre entreprise est une cible pour les fournisseurs
potentiels. Pour ce faire, la connaissance du cycle de vie du produit
ainsi que son positionnement stratgique nous renseigne de faon
pertinente sur la motivation du ou des fournisseurs potentiels pour
la ralisation long terme du type de produit ou prestation, objet
de cette analyse de march.
Lanalyse des fournisseurs de nos fournisseurs : elle permet de
comprendre la dynamique du march, voire de contrler certains
lments proposs par les fournisseurs (contrle de la part matire,
de la part valeur ajoute, de la drive des prix nominaux, des difficults dapprovisionnement).
La dtermination des obstacles lentre dun nouveau
fournisseur : matrise de la technologie par trs peu de fournisseurs, cot de transfert important (proprit des outillages, des
tudes qui est souvent le cas lors de lutilisation abusive des
cahiers des charges fonctionnels), dlai de transfert gnralement
d la qualification du ou des nouveaux fournisseurs.
La dtermination des obstacles la sortie du ou des fournisseurs actuels : contrat de partenariat en cours, savoir-faire du fournisseur, rglementations sociales, confidentialit, compensations
industrielles, situation de monosource.
Groupe Eyrolles
Lanalyse de la demande
Cette partie de ltude du march est probablement la plus importante. En effet, il est facile de comprendre que le produit restera prsent
sur le march tant que la demande existera. Il convient donc, en particulier sur le march international, de surveiller les diffrents oprateurs de
la demande et surtout didentifier le ou les donneurs dordres leaders sur
le march et de connatre leur politique moyen et long terme.
La dfinition de la demande : la demande dachats est compose
de vos propres besoins et des besoins dun certain nombre de
85
concurrents lachat. La concurrence lachat est directe

quand lensemble des entreprises achtent des produits ou services
identiques afin de satisfaire des besoins identiques ou diffrents.
Elle est indirecte lorsquil sagit de satisfaire des besoins avec
des produits ou services diffrents. Ainsi dfinie, ltude revient
recenser les entreprises concurrentes, directement ou indirectement, lachat.
Limpact financier chez nos fournisseurs : il sagit de vrifier si
notre offre dachat se trouve situe de sorte intresser nos fournisseurs sans risque de dpendance marque. Par exemple en ayant une
reprsentativit de lordre de 2 20 % du CA produit du fournisseur.
Cette dimension est des plus importantes, car une dpendance
fournisseur suprieure 20 % peut gnrer des contraintes importantes et graves pour lentreprise.
Les obstacles venant de nos clients : ils viennent souvent de
clients qui achtent des systmes complexes et qui, pour des
raisons dhomognit et de gestion de leur parc dquipements de
rechanges, imposent leur fournisseur de conserver, pour les quipements dont la liste est ngocie, les sources dites de premire
monte . Lacheteur de lentreprise fournisseur est alors tenu une
grande fidlit vis--vis de ses sources dapprovisionnement pour
respecter limposition venant des clients de son entreprise.
Un certain nombre doutils permettent de reprsenter les rsultats de
lanalyse. Citons le schma de PORTER, universellement connu.
Nouveaux entrants
Typologie
Nombre
C.A. possible
Date dentre
Fournisseurs
Clients
Typologie
Nombre
C.A.
March existant
Nouvelles technologies
Contexte lgal
Impact
Date dapplication
Existant
Changement
Date dapplicationn
Les forces de PORTER
86
Groupe Eyrolles
Typologie
Nombre
C.A.
La visualisation du portefeuille dactivit

La reprsentation ci-aprs est suffisamment dtaille pour tre utilise
telle quelle.
Pour plus dinformation, se reporter louvrage :
Le marketing achats de Roger PERROTIN aux ditions dOrganisation.
Voir bibliographie.
Visualiser le portefeuille dachats consiste reprsenter lactivit
achats de lentreprise en termes dadquation entre les besoins et le
march dans le but didentifier et de hirarchiser les actions mener.
Loutil utilis est la recherche des contraintes dapprovisionnement.
Une contrainte est un frein lachat, cest--dire un vnement qui
ne permet pas de faire ladquation entre les besoins de lentreprise et le
march.
Deux paramtres permettent de caractriser les contraintes dachat :
leur origine : interne ou externe,
leur cause : commerciale ou technique.
Les contraintes internes sont celles que lentreprise se donne ellemme et rpercute sur le march des fournisseurs. Les contraintes
externes sont celles que le march exerce sur les achats de lentreprise.
La dmarche didentification des contraintes consiste examiner les
freins lachat, puis dterminer si la cause est dordre technique ou
commerciale, partir du march de loffre et de la demande et des
besoins de lentreprise.
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Dune manire gnrale, toute contrainte qui procde dun cheminement originel daval en amont est considre comme une contrainte
interne. Par dfaut, nous pouvons dfinir les contraintes externes : ce
sont celles que peut exercer lenvironnement global ou spcifique sur les
achats de lentreprise.
Il convient, dans un premier temps, dobserver lensemble du portefeuille des achats et dtablir la liste des contraintes qui sy rapportent.
Cette dmarche doit tre effectue dans le cadre dune runion rassemblant les reprsentants des diffrentes fonctions de lentreprise qui
subissent les contraintes qui constituent un frein lachat.
87
Ds lors peut tre dmarre la rdaction dun catalogue de

contraintes. Il convient, ce stade, de traiter toute la collecte dinformations et de voir si plusieurs aspects coercitifs ne dfinissent pas une
seule et mme contrainte.
Ainsi une expression gnrique doit-elle tre dtermine pour chaque
contrainte afin dviter un phnomne de redondance, autrement dit
dexagration.
tablir un catalogue de contraintes consiste rdiger une dfinition
pour chaque contrainte. En fait, il sagit de dfinir les caractristiques
dune contrainte en six paliers dintensit croissante :
palier 0 : sans impact pour lachat,
palier 1 : une faible gne pour lachat,
palier 2 : une gne dans certains cas,
palier 3 : une gne,
palier 4 : une source de difficults,
palier 5 : un obstacle lachat.
Ltablissement de ce catalogue est dune grande importance car,
propre lentreprise, il constitue le rfrentiel qui permet :
de suivre lvolution du march et son incidence sur les achats de
lentreprise,
de disposer dun rfrentiel consultable tout moment pour mettre
jour lanalyse marketing.
Voici, quantifies, quelques exemples de contraintes :
CONTRAINTES INTERNES TECHNIQUES
0
1
2
3
4
5
elles rejoignent nos propres spcifications,

les modifications sont minimes et sans consquence sur lachat,
lachat nest remis en question que pour quelques pices,
les spcifications obligent des rengociations avec les fournisseurs,
les spcifications sont lorigine dune rduction du nombre de fournisseurs
potentiel,
il nexiste pas sur le march de produit pouvant satisfaire ces spcifications.
.../...
88
Groupe Eyrolles
Difficult dhomologation venant des clients
.../...
Diversit des outillages requis
0
1
2
3
4
5
gale la moyenne du secteur,

de nombreux fournisseurs possdent le parc requis,
ennuyeux pour certains produits achets en petite quantit,
entrane une rduction du nombre de fournisseurs potentiels,
oblige recourir plusieurs fournisseurs ou sous-traitants,
les conditions de vente sont incompatibles avec nos exigences.
Dossier technique incomplet

0
1
2
3
4
5
sans impact pour lachat,

les prcisions ncessaires au fournisseur peuvent tre obtenues sans
difficult,
retarde lachat en labsence de responsabilit technique,
reporte lachat cause dune refonte ncessaire du dossier technique,
occasionne des achats approximatifs,
les manques bloquent lacte dachat.
Qualit demande inhabituelle sur le march

0
1
2
3
4
5
la qualit demande correspond la moyenne du march,

la forte concurrence amne les fournisseurs sadapter,
occasionne quelques dboires avec les nouveaux fournisseurs,
entrane une rduction du nombre de fournisseurs qualifis,
est lorigine dun march ferm (1 acheteur et 1 vendeur),
est lorigine dun march visqueux (1 seul fournisseur qualifi).
Services techniques peu ouverts aux produits de substitution

0
1
2
3
4
5
aucune difficult pour recourir des produits de substitution,

il faut que lacheteur dmontre la pertinence technique des produits de
substitution,
produits imposs pour certaines phases de production,
oblige nacheter que des produits de substitution homologus,
oblige ngocier prement avec le fabricant retenu par les services
techniques,
aucune marge de manuvre nest possible.
CONTRAINTES INTERNES COMMERCIALES
Groupe Eyrolles
Connaissance tardive des besoins

0
1
2
les prvisions moyen et long terme sont fiables,

les prvisions sont relativement satisfaisantes pour couvrir les besoins
des acheteurs,
les variations dactivit sont mal values, ce qui oblige des rvisions de
contrats,
.../...
89
.../...
3
4
5
les prvisions sont alatoires, ce qui est prjudiciable aux ngociations,

les prvisions nexistent qu court terme et ont donc un impact moindre
auprs des fournisseurs,
les achats ne sont que des achats durgence par manque de prvisions.
Fournisseur impos
0
1
2
3
4
5
lacheteur a toute latitude dans le choix du fournisseur,

les impositions correspondent au meilleur choix,
aprs ngociation interne, lacheteur parvient qualifier dautres fournisseurs,
quelques rares fournisseurs imposs peuvent faire lobjet dune mise en
concurrence,
lacheteur a des difficults pour obtenir des conditions commerciales favorables,
lacheteur subit la pression du fournisseur qui connat la situation.
Limites gographiques imposes en interne

0
1
2
3
4
5
il ny a pas de limite gographique lachat,

les limites gographiques imposes nentranent pas de frein lachat,
les limites gographiques imposes limitent le choix de fournisseurs,
les limites gographiques imposes obligent requalifier un ou plusieurs
fournisseurs,
les limites gographiques imposes ont des rpercussions sur la qualit
des produits livrs,
il nexiste pas de fournisseur apte dlivrer des produits dans la qualit
requise, dans la zone gographique impose.
Lourdeurs administratives crant un frein lachat

0
1
2
3
4
5
pas de lourdeur administrative,

le circuit administratif retarde les modifications de dossiers dachat,
les lourdeurs administratives occasionnent des retards de paiement des
fournisseurs,
le circuit administratif engendre des litiges avec les fournisseurs,
le changement de fournisseur est long et fastidieux du fait des procdures
administratives,
tout changement de fournisseur est impossible sauf disposer dun
temps trs long pour anticiper.
0
1
2
la communication interne est excellente et fiable,

la communication est suffisante pour les besoins des achats,
les contacts sont rares avec les services non directement concerns par
lacte dachat,
.../...
90
Groupe Eyrolles
Manque de communication interne
.../...
3
4
5
la communication ne permet pas danticiper les besoins,

le dfaut de communication interne cre un frein ltude du march,
le dfaut de communication interne est lorigine dachats raliss dans
des conditions dfavorables.
CONTRAINTES EXTERNES TECHNIQUES
Dpendance technique vis--vis du fournisseur

0
1
2
3
4
5
aucune dpendance technique,

le changement de fournisseur ncessite une priode daccompagnement
sous la forme dune formation des acteurs du fournisseur,
il existe un risque de divulgation de notre savoir-faire pour les articles
dvelopps en commun,
le cot et la dure de laccompagnement du fournisseur sont handicapants,
la solution technique retenue fait lobjet dun brevet commun,
le savoir-faire se trouve entirement chez le fournisseur.
Cot de transfert doutillage

0
1
2
3
4
5
le cot de transfert doutillage est nul,

les gains gnrs par le changement de fournisseur compensent largement le cot de transfert de loutillage,
le fournisseur supporte le cot de transfert de loutillage contre une assurance de charge,
le fournisseur supporte le cot de transfert avec des contreparties gnantes,
le cot de transfert est la charge de lacheteur,
il ny a pas de transfert possible.
Matrise de la technologie par trs peu de fournisseurs

0
1
2
3
4
5
la technique de fabrication des produits est largement matrise par le

march des fournisseurs,
il existe plusieurs fournisseurs potentiels qualifis,
des fournisseurs potentiels sont prts entrer sur le march,
peu de fournisseurs matrisent la technologie, mais la concurrence existe,
il y a une entente des fournisseurs matrisant la technologie,
un seul fournisseur matrise la technologie et impose ses conditions.
Groupe Eyrolles
Normes strictes sur lcologie et le recyclage

0
1
2
3
4
5
elles ne concernent pas le produit achet,

lacheteur a les moyens de respecter ces normes par lui-mme,
de nombreux fournisseurs sont quips pour ce genre de situation,
peu de fournisseurs sont capables de suivre ces normes,
il existe une entente des fournisseurs habitus suivre ces normalisations,
le march des fournisseurs doit investir pour suivre ces normes.
.../...
91
.../...
Manque de flexibilit des fournisseurs
0
1
2
3
4
5
aucun problme lors des demandes de modifications de la part de lacheteur,

les demandes non contractuelles de lacheteur sont encadres par une
clause de flexibilit ,
lacheteur obtient satisfaction, mais partir dun circuit administratif lourd,
les besoins non contractuels subissent des dlais longs,
toute demande nouvelle entrane une rengociation,
il y a impossibilit dobtenir satisfaction hors contrat.
CONTRAINTES EXTERNES COMMERCIALES
Entente sur le march des fournisseurs

0
1
2
3
4
5
il ny a pas dentente entre fournisseurs, la concurrence est vive,

il y a prsomption dentente, mais la concurrence existe quand mme,
lentente entre les fournisseurs oblige lacheteur des consultations permettant de grer ce phnomne,
la marge de ngociation est faible du fait de lentente entre les fournisseurs,
lacheteur doit engager un processus lourd pour casser lentente
moyen et long terme,
le march est compltement verrouill.
Instabilit sur le march

0
1
2
3
4
5
le march est stable,

lacheteur nest pas affect par une ventuelle instabilit du march,
linstabilit est gnante pour les produits fabriqus seulement dans quelques zones,
lacheteur doit recourir un intermdiaire pour assurer ses approvisionnements,
linstabilit est productrice de retards de fabrication et de hausses des prix,
lachat est impossible.
0
1
2
3
4
5
la rglementation est souple et favorable lacheteur,

la rglementation oblige lacheteur faire vrifier systmatiquement ses
contrats par un juriste,
la rglementation oblige lacheteur adapter ses conditions gnrales
dachat,
les conditions dachats sont incompatibles avec la rglementation en
vigueur, obligeant des remises en cause profondes,
la rglementation entrane des surcots dachat importants,
il y a une relle incompatibilit entre les diffrentes rglementations, interdisant lachat.
.../...
92
Groupe Eyrolles
Rglementation contraignante
.../...
Situation relationnelle tendue
0
1
2
3
4
5
la relation client/fournisseur est excellente,

il existe une situation tendue du fait dun historique conflictuel, mais sans
impact sur les relations actuelles,
un certain nombre daccords et de procdures permettent daplanir la
situation,
la ngociation est difficile du fait de cette relation tendue,
les litiges sont nombreux et difficiles grer,
le fournisseur refuse toute transaction.
Usages de la profession contraignants

0
1
2
3
4
5
les usages de la profession ne sont pas contraignants,

lacheteur a pu insrer des clauses contractuelles pour minimiser leffet de
certains usages de la profession,
lacheteur matrise ces usages,
ces usages obligent lacheteur accepter des conditions particulires,
ces usages entranent des pertes de temps et des pertes financires,
ces usages interdisent lachat.
Un systme de pondration de ces contraintes peut tre souhaitable

pour :
grossir la loupe les contraintes les plus importantes,
rendre le rsultat de lanalyse indpendant du nombre de critres
retenus.
La reprsentation graphique est alors aise et, pour donner une
chelle de valeurs sur 100 points, par exemple pour les contraintes
externes, il convient dadopter une chelle de 50 points pour les
contraintes commerciales et 50 points pour les contraintes techniques.
La pondration est alors la suivante :
attribuer un coefficient de 5 pour la contrainte la plus forte,
attribuer un coefficient de 2 la suivante,
attribuer encore un coefficient de 2 la suivante,
Groupe Eyrolles
enfin un coefficient de 1 pour la dernire

Soit un total de coefficient gal 10.
Lexemple ci-aprs montre une reprsentation construite de cette
faon dans une entreprise de fabrication dquipements lectriques.
93
Contraintes
internes
100
Achats internes
Achats difficiles
Capteurs/Isolateurs
Rhostats/Commutation
50
Rsistances
Accessoires de cblage
Scurit
Autres
(Appareils de mesure, lampes, etc.)
Achats simples
Achats externes
50
100
Contraintes
externes
Exemple de reprsentation du portefeuille des achats
La cotation, par exemple du segment capteurs/isolateurs a t

obtenue de la manire suivante :
Difficults dhomologation venant des clients

Diversit des outillages requis
Dossier technique incomplet
Qualit demande inhabituelle sur le march
Services techniques peu ouverts aux produits de substitution
94
4
0
3
0
2
.../...
Groupe Eyrolles
Contraintes internes techniques
.../...
Contraintes internes commerciales
Fournisseur impos
Lourdeurs administratives crant un frein lachat
Manque de communication interne
4
0
0
3
4
Contraintes externes techniques

Dpendance technique vis--vis des fournisseurs
Cot de transfert doutillage
Matrise de la technologie par trs peu de fournisseurs
Normes strictes sur lcologie et le recyclage
Manque de flexibilit des fournisseurs
4
0
4
0
3
Contraintes externes commerciales

Entente sur le march des fournisseurs
Instabilit sur le march
Rglementation contraignante
Situation relationnelle tendue
Usages de la profession contraignants
0
3
4
4
0
Le positionnement est alors le suivant :

contraintes internes :
- techniques : (4 5) + (3 2) + (2 2) = 30
- commerciales : (4 5) + (4 2) + (3 2) = 34
Soit un total de 64
contraintes externes :
- techniques : (4 5) + (4 2) + (3 2) = 34
- commerciales : (4 5) + (4 2) + (3 2) = 34
Soit un total de 68
Groupe Eyrolles
Ces deux coordonnes dterminent, par exemple, le centre dun

cercle dont la taille est proportionnelle lenjeu financier.
Cette reprsentation a lintrt de visualiser en mme temps le lieu du
dysfonctionnement et lenjeu financier. En revanche, il sagit dune
reprsentation statique , cest--dire visualisant les ventuelles
incompatibilits entre la demande de lacheteur et le march, un
instant donn. Il convient donc dinstruire cette reprsentation en mettant un diagnostic.
95
Le diagnostic et llaboration des stratgies dachat

Le diagnostic de la situation
Faire un diagnostic consiste porter des jugements sur la situation
des achats. Le diagnostic a plusieurs objectifs qui se traduisent en dfinitive par le choix du type daction mener pour rduire les vulnrabilits dapprovisionnement :
il doit vous aider une meilleure matrise des contraintes,
il doit servir de guide lallocation judicieuse des ressources que
vous pouvez consacrer ltude.
Si nous reprenons la reprsentation des contraintes dachat, il est
vident que la dmarche dite de marketing oprationnel consiste, par
action sur un certain nombre de paramtres, faire en sorte que les
segments se dplacent vers la zone des achats simples
Les paramtres mettre en uvre sont les variables du mix
achats :
le Prix,
le Produit,
la Communication,
le March.
La variable Prix est actionner quand le segment se trouve dj

plac dans la zone des achats simples. En effet, dans la mesure o vous
cherchez des relations client/fournisseur de long terme, il convient de
ngocier les futurs achats en se proccupant de la variation des prix dans
le temps.
La variable March est bien videmment actionner dans le cas

des segments placs dans la zone des achats externes, car cest le
march qui occasionne le dysfonctionnement et une tude pour ouverture du march simpose.
Quant la variable Communication , elle permet, laide dune
bonne communication interne et externe, par exemple sous la forme
96
Groupe Eyrolles
La variable Produit est pertinente pour les produits segments

placs dans la zone des achats internes. En effet, les problmes dachat
se trouvent en interne et peut-tre faut-il revoir la dfinition des produits
du segment.
dun Intranet et dune plaquette commerciale achats , de minimiser

les difficults.
Le logigramme ci-dessous rcapitule ces diffrents lments
Oui
Non
Achat externe
Oui
Achat interne
Non
Le march exerce
une pression
Segmentation
du march
Choix
dun march
Adaptation
du march
lentreprise
ou inversement
Revoir
les caractristiques
des besoins
ou produits
Besoins
marketing
vente
Oui
Achat
difficile
Non
Produit
cahier des
charges
Prsenter
une nouvelle
offre au march
B
(selon
stratgie
adopte)
Employer
les techniques
dachat
usuelles
Le diagnostic de la situation des achats
Groupe Eyrolles
Mais ces actions ncessaires doivent tre positionnes dans le temps.

Or nous sommes dans un march essentiellement mouvant devant la
course linnovation. Par ailleurs, certaines contraintes peuvent disparatre ou samplifier du fait des dmarches internes en cours.
Ces considrations posent un double problme :
Quelle est la frquence de mise jour de lanalyse des contraintes ?
Quelles sont les solutions adopter court terme ?
97
La rponse la premire question repose sur une analyse trs fine du

niveau probable de lvolution des contraintes. Une analyse permanente du
march et la veille technologique et commerciale sont les ingrdients qui
permettent danticiper les volutions probables des contraintes. En effet,
nous sommes dans un march essentiellement mouvant du fait de linnovation des fournisseurs. Par ailleurs, certaines contraintes peuvent disparatre
grce lamlioration des comptences des acteurs de lentreprise.
Ces considrations posent le problme de la frquence laquelle nous
devons mettre jour cette analyse, car celle-ci peut trs rapidement tre
obsolte. Il convient donc danticiper ces volutions et modifier cette
visualisation en essayant dapporter des rponses aux trois questions
suivantes :
Questions
Rponses
Pendant combien de temps la cotation Par le biais de la retranscription

faite restera-t-elle valable ?
du niveau probable dvolution des
contraintes.
Quelle sera la prennit de nos
stratgies ?
Une probabilit dvolution forte des

contraintes impose de ne pas se fixer
des axes stratgiques long terme.
Une probabilit dvolution faible
des contraintes permet au contraire
de sassurer que les axes stratgiques
mis en place resteront valides longtemps.
Comment exprimer la probabilit

dvolution des contraintes ?
Par une cotation approprie, fonction

de lvolution soit du march, soit des
exigences de lentreprise.
La note 1 correspond une contrainte qui a tendance se

dtriorer.
La note 0 correspond une contrainte qui a tendance
stagner.
La note + 1 correspond une contrainte qui a tendance
samliorer.
98
Groupe Eyrolles
Pour tenir compte de cette nouvelle dimension, chaque contrainte

recevra une note supplmentaire de valeur 1, 0, +1.
La reprsentation suivante constitue un exemple de cotation de

contraintes internes commerciales intgrant les possibles volutions
dans le temps.
Exemple de contraintes et leurs volutions
Contraintes internes commerciales
Absence de coordinateur
Absence de politique globale pour le service

achats
Rsistance des acheteurs lutilisation des

nouvelles technologies
Absence de stratgies dachats
Charges de travail mal rparties
x
x
Difficults pour tablir des prvisions long

terme
Intervenants multiples avec le fournisseur
x
x
Lenteur du processus dhomologation
x
x
Segmentation des achats incohrente avec le

march
Performance de la fonction mesure uniquement sur les prix
Processus de commande rigide
x
x
Fournisseur impos par le client
Manque de coordination avec les autres sites

du groupe
x
x
Dlais exigs incompatibles avec le march
Trop de commandes urgentes et non regroupes
Groupe Eyrolles
99
+1
Le calcul arithmtique, dcrit ci-aprs, permet de quantifier une

volution probable du positionnement du produit, et donc de modifier
notre stratgie en consquence.
Calcul et reprsentation de lvolution des contraintes
Le point de dpart est la liste des contraintes notes prcdemment.
Dans la pratique, lacheteur pourra ne retenir que les 10 contraintes
principales et dterminer lvolution probable du niveau de ces
contraintes en les codifiant comme suit :
0 : Stagnation.
1 : Dtrioration probable.
1 : Amlioration probable.
Dans chaque liste (Contraintes Internes dune part, Contraintes
Externes dautre part), on dtermine les coordonnes de chaque famille,
suivant le systme de calcul :
Stagnation
0 (niveau de contrainte)
Dtrioration 1 (niveau de contrainte) + 1

Amlioration 1 (niveau de contrainte)
Puis on effectue la moyenne de ces termes de calcul.
Attention : Une contrainte pralablement note 0 ne peut pas
samliorer ; une contrainte pralablement note 5 ne peut pas se dtriorer.
Donc, pour lensemble des contraintes, on multiplie le chiffre correspondant une volution favorable (1) par le niveau de contrainte (1 5),
et le chiffre correspondant une volution dfavorable ( 1) par le
niveau de contrainte (0 4) + 1 pour compenser le dcalage de 1.
Groupe Eyrolles
Il suffit alors de faire la somme des chiffres obtenus pour obtenir le

niveau de variation des contraintes cherch.
100
Exemple
Contraintes internes
1. Absence de justification des
choix techniques
4. Blocage dinformations techniques
x
x
5. Cahier des charges draconien
6. Capacits-flexibilit du parc
machines en production
7. Difficult dhomologation venant

des spcifications clients
8. Diversit des outillages requis
2. Absence de procdure de gestion des urgences

3. Assurance qualit
x
x
x
x
9. Dossier technique incomplet
Calcul du niveau dvolution des contraintes internes :

0 0 + 1 3 1 (0 + 1) 1 (1 + 1) + 1 4 + 0 0 1 (0 + 1) +
0 0 1 (4 + 1) = 2
Contraintes externes
1. Absence de manifestation
professionnelle
2. Fournisseurs indiscrets
Groupe Eyrolles
x
x
5. loignement gographique du
march fournisseur
6. Entente de fournisseurs
101
x
x
3. Brevet/secret de fabrication
4. cart culturel client/fournisseur
x
x
7. Faible confiance dans les

nouveaux fournisseurs
8. Instabilit politique sur le march
x
x
9. Lgislation contraignante
Calcul du niveau dvolution des contraintes externes :

0 0 + 0 1 + 1 3 + 0 0 1 (4 + 1) + 0 3 1 (52 + 1)
1 (4 + 1) 1 (2 + 1) = 13.
Il est alors possible de visualiser lvolution des contraintes suivant le
schma ci-aprs :
Zone damlioration interne
avec dtrioration externe
volution des contraintes internes
Zone
de non-changement
Zone damlioration
probable
Position
de la famille
considre
Zone de dtrioration probable
Zone damlioration externe

avec dtrioration interne
volution des contraintes externes
La zone de non-changement reprsente sur la figure est la zone dans

laquelle on considre que les volutions de contraintes sont trop faibles
pour influencer les risques et les profits de la famille. La limite de cette
zone peut, par exemple, se calculer en prenant le quart de la dtrioration et de lamlioration maximale pour lensemble des contraintes. On
peut alors diviser les coordonnes par le nombre de contraintes.
102
Groupe Eyrolles
volution probable des contraintes
Dans lexemple prcdent les limites de la zone se calculent ainsi :

En abscisse, la zone est comprise entre :
1 0 + 1 1 + 1 3 + 1 0 + 1 4 + 1 3 + 1 2 + 1 4 + 1 2 = 19
soit 1/4 19 = 4,79
et :
1 (0 + 1) 1 (1 + 1) 1 (3 + 1) 1 (0 + 1) 1 (4 + 1) 1 (3 + 1)
1 (2 + 1) 1 (4 + 1) 1 (2 + 1) = 28
soit 1/4 28 = 7
En ordonne, la zone est comprise entre :
1 0 + 1 3 + 1 0 + 1 1 + 1 4 + 1 0 + 1 0 + 1 0 + 1 4 = 12
soit 1/4 12 = 3
et :
1 (0 + 1) 1 (3 + 1) 1 (0 + 1) 1 (1 + 1) 1 (4 + 1) 1 (0 + 1)
1 (0 + 1) 1 (0 + 1) 1 (0 + 1) 1 (4 + 1) = 21
soit 1/4 21 = 5,25
Z2 3
7
Z1
4,79
Z0
Z3
5,25
Z2
Groupe Eyrolles
Zone de non-changement
Dans notre exemple, labscisse de la famille sort des limites de la

zone de non-changement, il est donc prvoir un lger impact sur le
potentiel de profit de cette famille. Les contraintes externes sont
surveiller rgulirement et des actions doivent tre menes pour
amliorer leur volution. Par exemple, lloignement gographique des
fournisseurs est une contrainte dj cote 4 et qui devrait se dtriorer.
De nouvelles prospections fournisseurs doivent tre menes, on peut
ventuellement revoir le cahier des charges en pratiquant une analyse de
la valeur sur le produit pour tre moins rducteur, ou encore raliser
une tude faire ou faire faire.
103
Dans la matrice dvolution des contraintes, nous avons segment les

zones ainsi :
Zone 0 : Zone de non-changement.
Zone 1 : Zone damlioration probable des contraintes.
Zone 2 : Zone damlioration des contraintes internes avec dtrioration des contraintes externes + Zone damlioration des
contraintes externes avec dtrioration des contraintes internes.
Zone 3 : Zone de dtrioration probable des contraintes.
On peut galement dterminer lchance de mise jour de lanalyse
stratgique des achats. Suivant que les contraintes vont subir une volution de grande ampleur ou non, il faudra mettre jour notre analyse des
contraintes et des risques plus ou moins rapidement.
Dans notre exemple, une mise jour semestrielle semble la plus
approprie.
Lacheteur segmentera ces zones en fonction de son apprciation
personnelle des consquences des volutions des contraintes sur son profit
et ses risques. Voici par exemple un choix de segmentation de la matrice :
Mise jour annuelle
volution des contraintes internes
Mise jour semestrielle
volution des contraintes externes
Mise jour de la reprsentation des contraintes dachats
104
Groupe Eyrolles
Mise jour trimestrielle
Cette approche permet une bonne reprsentation ou visualisation du

portefeuille des achats. Elle permet, comme nous allons le dcrire, de
mettre en place lanalyse stratgique des achats et, dans un premier
temps, de dterminer les risques de rupture dapprovisionnement.
Il faut bien considrer que toute rflexion stratgique comporte principalement deux paramtres :
les risques encourus dans la ralisation du projet,
les gains prvisionnels dus cette ralisation.
Dans le cas de lachat, les paramtres dterminer sont de mme
nature. On va donc identifier :
les risques de rupture dapprovisionnement,
le profit potentiel,
et reprsenter ce que nous appelons les vulnrabilits
dapprovisionnement laide dun portfolio stratgique appel : la
matrice Risques/Profit.
La matrice Risques/Profit ou portfolio stratgique
Identification des risques de rupture
Rappelons seulement quune contrainte peut exister et occasionner
une gne parfois importante sans quil y ait pour autant un quelconque
risque de rupture dapprovisionnement. Au contraire, certaines
contraintes de faible intensit peuvent occasionner des risques importants dordre technique, commercial ou logistique.
Groupe Eyrolles
galement, dans les ouvrages dj cits, notamment Stratgies

dachats de Roger PERROTIN aux ditions dOrganisation, des
mthodes de quantification ont t largement dveloppes.
Toutefois, lexprience terrain a permis de simplifier ces mthodes et
vous trouverez ci-aprs une mthodologie, tire de ces ouvrages et
utilise dans de nombreuses socits notamment dans les groupes
bancaires et les quipementiers automobiles.
Cette mthode simplifie consiste recenser les risques en distinguant les risques forts des risques faibles . Ces risques sont
105
dduits de la liste de toutes les contraintes identifies auparavant et sont

visualiss de la faon suivante :
Slectionner les 10 contraintes paraissant les plus pertinentes.
Pour chacune de ces contraintes, identifier le ou les risques techniques, commerciaux ou logistiques, induits par la contrainte.
Noter de 0 5 la force de chaque risque comme indiqu dans le
tableau ci-dessous.
Probabilit doccurrence du risque
60 %
30 %
Insuffisant
Moyen
Suffisant
Temps pour pallier au risque
risques techniques : arrt pour panne, non-respect des dlais dintervention pour dpannage, obsolescence,
risques commerciaux : dpendance vis--vis du fournisseur, risque juridique.
106
Groupe Eyrolles
Exemple de risques rencontrs dans un groupe bancaire :
Identification du profit potentiel

Une fois les risques identifis, vous devez valuer le profit potentiel
du segment considr.
Afin de dterminer ce profit, vous devez tablir son niveau actuel
selon le raisonnement suivant : plus lacheteur intervient en amont et
plus le profit potentiel est lev.
Cest donc ladquation entre le profit actuel et le profit souhait qui
permet de dterminer si le profit sera faible ou fort.
Vous devez donc valuer ce profit potentiel en comparant le niveau
dintervention actuel des achats celui souhait, savoir :
Le niveau dintervention des achats actuels correspond aux actions
dj engages sur le segment.
Le niveau dintervention des achats souhait correspond ce quil
est possible de faire sur le march.
Quil soit actuel ou souhait, ce niveau se quantifie de la manire
suivante :
1 = participation de lacheteur la premire rflexion sur un ventuel
produit nouveau,
2 = participation de lacheteur la rflexion sur un produit dj
travaill,
3 = marketing achat, sourcing et ngociation,
4 = ngociation avec des fournisseurs dj prslectionns,
5 = passation de commandes ou de marchs,
6 = aucune intervention de lacheteur.
Groupe Eyrolles
partir de ces considrations, vous disposez des deux grilles

suivantes pour valuer le profit potentiel sur le segment considr.
107
Niveau actuel
Niveau souhait
Profit fort Profit fort Profit fort Profit fort Profit fort
Profit
faible
Profit
faible
Profit
faible
Profit
faible
Profit
faible
Profit
faible
Profit fort Profit fort Profit fort Profit fort
Valeur ajoute dune action achat

100
50
Cahier
des
charges
{
{
25
Ngociation
Administration
Niveau dintervention des achats
valuation du profit potentiel
Reprsentation stratgique
la nature du produit ou de la prestation : standard ou spcifique,

la priodicit dachat : rcurrent ou non.
On obtient ainsi une matrice comportant seize rgions ; chacune
dentre elles admettant des leviers de gains diffrencis.
108
Groupe Eyrolles
partir de ces deux dimensions, nous pouvons tablir la matrice stratgique. Cet outil dtermine quatre rgions : tactique, profit, scurisation, stratgique ; elles-mmes paramtres avec :
Risques de rupture
dapprovisionnement
Standardisation
Fort
Rcurrence
Scurisation
Stratgique
Faible
Profit
Tactique
Faible
Profit
potentiel
Fort
La matrice Risques/Profits
Dans chacune des rgions de la matrice ci-dessus, vous pouvez dterminer un certain nombre de leviers pour atteindre vos objectifs dans des
conditions optimales. Examinons tout dabord la rgion tactique.
Rgion tactique
Dans cette rgion, les segments dachats ne prsentent pas de difficults majeures en termes de risques de rupture dapprovisionnement et,
par ailleurs, ne peuvent dgager de profit par une action achats.
Lide est bien videmment de limiter les cots de la dmarche
achats, que ce soit lors dventuelles consultations qu la passation des
actes dachat.
Le levier principal est donc le contrat cadre .
Groupe Eyrolles
Achats
spcifiques
Achats non rcurrents
Achats rcurrents
Consultation
de fournisseurs connus
Analyse de la valeur
Simplification
des spcifications
Simplification
des spcifications
Standardisation
Contrat cadre
E-procurement intgr
Veille technologique
109

Achats
standards
Enchres inverses
Paiement lectronique
Dlgation dachat
Achats rcurrents
Enchres inverses suivies
dun contrat cadre
E-procurement intgr
Veille commerciale
(recherche de produits de
substitution)
Dans cette rgion, le prix nest pas obligatoirement la valeur la

plus importante dans le cas de produits spcifiques. Il convient en effet
de se proccuper des autres lments du cot global, tels que le cot de
la consultation, le cot de lacte dachat, le transport, la garantie
Pour des produits standards, le prix est une valeur sre et cest le
domaine de prdilection des enchres en ligne.
Si ces enchres sont accompagnes :
dun Intranet,
dun e-procurement,
et, dune manire gnrale, doutils permettant deffectuer lensemble
des transactions en ligne, on atteint loptimisation de lacte dachat.
Rgion profit
Les caractristiques gnrales des segments placs dans cette rgion
sont telles que les risques de rupture dapprovisionnement sont plutt
faibles, mais, en revanche, le profit potentiel est important.
On attend donc beaucoup de ces produits et il est possible de se fixer
des objectifs de ngociation ambitieux. Ces produits impactent donc de
manire significative la performance de la fonction achats.
La rflexion doit tre alors la suivante : mise en concurrence, puis

ngociation et choix dun fournisseur. Une fois lordre pass, le produit
se trouve dans la rgion tactique . Si le march est rcurrent, il
convient alors de passer un contrat cadre avec le fournisseur retenu de
sorte optimiser les gains partir dune double dmarche : profits
externe et interne.
110
Groupe Eyrolles
Le march tant trs certainement concurrentiel, le levier principal est

donc la mise en concurrence.
Si nous poussons ce raisonnement profit lextrme, on peut alors

penser lachat international ou la dlocalisation. En effet, pourquoi ne
pas consulter sur le mode international ?
Mais il faut alors tenir compte de diffrents aspects. Bien videmment, le premier critre de dlocalisation des fabrications est rempli car
les risques dapprovisionnement sont faibles. En effet, sauf tre oblig
de dlocaliser certaines fabrications, par exemple, dans lapplication de
marchs de compensation, il serait utopique denvisager de sourcer
dans un pays bas cot pour des produits comportant un certain nombre
de risques, notamment techniques.
Ainsi donc un premier critre est rempli. Il faut galement tenir
compte de linvestissement financier li une dlocalisation. En fait, le
cot dacquisition des produits ncessite un ensemble de dpenses entachant le cot global du produit dlocaliser.
Ce sont :
Le sourcing ou recherche de zone de fabrication et de fournisseurs.

La qualification des fournisseurs.
Ladaptation des cultures aux diffrentes coutumes.
La dlicate contractualisation.
Le cot des stocks.
Les cots logistiques.
Bien quun certain nombre de ces frais soient fixes, il convient de

faire un bilan prvisionnel long terme.
Les lments de rflexion sont les suivants :
Groupe Eyrolles
augmenter la dure de la relation avec le fournisseur,

augmenter les quantits achetes et revendre lexcdent localement, cest--dire trouver un march local (il sagit l dune stratgie dentreprise),
dlocaliser un ensemble de produits chez le mme fournisseur pour
mietter les frais fixes (cest alors une stratgie dachat).
Ces considrations sont dordre conomique et une dlocalisation des
fabrications entrane un ensemble de problmes sociaux quil convient
dapprcier.
Finalement, les leviers concernant cette zone de profit sont les
suivants :
111
Achats rcurrents
Achats
spcifiques
Sourcing et appel doffres

en ligne
Mise en concurrence
ventuellement par
enchres inverses
Veille technico-conomique par Internet
Conception cot objectif

et analyse de la valeur
Mise en concurrence
internationale
Contrat de moyen et long
terme.
Rgion typique de produits pouvant relever
dune dlocalisation de
fabrication.
Achats
standards
Enchres inverses
Mise en concurrence
Globalisation des besoins
internationale
Effet de taille
Achat la source (achat
international)
Globalisation des besoins
Contrat de longue dure
Rgion scurisation
Pour les produits placs dans cette rgion, il convient avant tout de
scuriser les approvisionnements, car le potentiel de profit est faible
mais les risques de rupture des approvisionnements sont levs.
Mis part le cas des produits nouveaux de haute technologie, les
acheteurs sont souvent lorigine des risques encourus.
Le mauvais choix de fournisseur lors de la fabrication dun prototype. Ce phnomne est bien connu des acheteurs qui se trouvent
devant le fait accompli dun fournisseur choisi par lquipe technique de lentreprise ; choix portant sur un fournisseur trs performant techniquement, capable de raliser des petites sries, mais
incapable de supporter la charge de production prvue terme.
La motivation du fournisseur. Un audit fournisseur, outre les considrations de capacit raliser un produit ou une prestation, doit
comporter un certain nombre de rubriques renseigner concernant
la politique moyen et long terme du fournisseur. Il na peut-tre
pas envie de continuer ce type de fabrications ou de prestations
pour des raisons comptables ou toute autre raison.
Notre capacit de motivation. Le produit que lacheteur projette
dacheter est peut-tre un poids mort pour le fournisseur, car
112
Groupe Eyrolles
Citons quelques exemples :
finalement les volumes que lacheteur peut lui passer annuellement sont insuffisants pour envisager une continuit de lactivit
supporte par trs peu de clients.
Ainsi les leviers de gains sont dlicats manier et relvent dune
grande comptence achats.
En tout tat de cause, le levier majeur est la relation de long terme.
Achats rcurrents
Achats spcifiques
Reconception de produits Rflexion faire ou faire

faire
Recherche de march de
Intgration verticale ou
sous-traitance, soit de
prise de participation
bureau dtudes, soit de
financire chez le
fabrication
fournisseur
Reconception de
produit partir dun
cahier des charges
fonctionnel
Achats standards
Enchres inverses
Stocks de scurit
Veille technicoconomique
Contrats de long terme

Stocks de scurit
Veille technicoconomique
Rgion stratgique
Cette rgion est celle du partenariat. La gestion des risques associe
lobtention dun fort profit potentiel relve dune dmarche de long
terme et dun codveloppement avec le partenaire retenu.
Les leviers daction sont alors les suivants :
Groupe Eyrolles

Achats spcifiques Relation client/fournisseur transparente
Rflexion faire ou faire
faire
Cahier des charges
fonctionnel
Reconception de produit avec un partenaire
Dfinition dun prix
objectif
113
Achats rcurrents
Relation client/fournisseur
transparente
Rflexion faire ou faire faire
Prise de participation
financire
Partage des risques
Partenariat dinnovation
Cahier des charges
fonctionnel
Reconception de produit
avec un partenaire
Achats rcurrents
Achats spcifiques
(suite)
Contrat de long terme

Stock de scurit
Suppression des cloisons
internes lentreprise
(cration de groupes de
travail ou centres dachats)
Anticipation des conflits et
dfinition pralable de
solutions
Achats standards Globalisation des

achats
Stocks de scurit ou
de consignation
Veille technicocommerciale sur le
plan mondial
Contrat de long terme

Globalisation des achats
Effet de taille
Veille technico-commerciale
sur le plan mondial
En conclusion, ces diffrents tableaux constituent des outils de

rflexion ; cest--dire des stratgies court et moyen terme qui
permettent au responsable des achats de trouver les meilleurs
leviers de gains pour une situation donne. Il convient, partir de
ces principes, de trouver les leviers acceptables pour lentreprise.
galement, ces rflexions stratgiques impactent sur le processus
dachat en dterminant les tactiques mettre en uvre. titre
dexemple, la mise en place dun partenariat ncessite une forme particulire dexpression des besoins, qui na strictement rien voir avec un
cahier des charges pour mettre en concurrence un panel de fournisseurs.
Groupe Eyrolles
Ainsi, la mise en place de ces stratgies, entrant dans ce que nous

appelons lachat amont, constitue la ncessaire anticipation pour
grer des projets dachat dans des conditions optimales.
114
CHAPITRE 3
Le processus oprationnel
Nous avons longuement parl de la chane de valeurs achats et abord

les diffrentes tapes du processus achats.
Selon les secteurs dactivit, la taille des entreprises, leur impact
national ou international, le nombre dtapes permettant de couvrir la
dmarche achats depuis lexpression des besoins jusqu la satisfaction
des clients internes ou externes peut diffrer quelque peu. Nous proposons dans les pages qui suivent une dmarche en 9 tapes, dmarche qui
permet une entreprise de disposer, auprs de ses fournisseurs, dun
capital de rputation positif :
Groupe Eyrolles
Lentreprise acheteuse dispose dune dmarche structure disposition de tous les acteurs de lentreprise, permettant de dlguer
aux utilisateurs un certain type dachats, de mettre en place des
indicateurs de performance pertinents et dlaborer des plans de
progrs. Du point de vue de la relation client/fournisseur, un esprit
de rigueur sinstaure et lacte dachat devient alors thique quant
son fonctionnement interne.
Lentreprise vendeuse entretient une relation de confiance sur la
manire de travailler de ses clients et est plus ractive pour entrer
dans un jeu de dveloppement commun en proposant des innovations tant sur le plan commercial que technique.
Nous nous proposons de vous donner un certain nombre dindications
concernant chacune de ces tapes.
115
Comme nous lavons dcrit prcdemment, les tapes du processus

dachat sont :
lexpression des besoins,

lanalyse du march,
la dfinition de la stratgie dachat,
la consultation du march fournisseurs,
la ngociation,
la contractualisation,
le suivi et la mesure de la performance des fournisseurs,
la livraison,
le paiement des fournisseurs.
1. LEXPRESSION DES BESOINS

La phase dexpression du besoin permet de dterminer la nature du
besoin de manire qualitative et quantitative.
La finalit de lexpression du besoin est dtablir un cahier des
charges qui sera remis aux fournisseurs consults.
En ralit, nous aurions d placer lexpression des besoins aprs la
dfinition de la stratgie dachat, car, selon les axes stratgiques choisis
(partenariat, dlocalisation, enchres en ligne.), la nature du cahier
des charges sera diffrente :
Le chapitre concernant les achats amont et la stratgie dachat a

permis de dterminer des axes de rflexion pour couvrir les achats de
lentreprise, que ce soit pour le projet dune production annuelle ou
autre. Ces axes de rflexion et dmarches ont un caractre permanent ;
ainsi, lexpression des besoins, qui na de sens que dans la mesure o il
existe une commande client (interne ou externe), repose sur la connaissance du march et de la ou les stratgies dachat adopter.
116
Groupe Eyrolles
un cahier des charges permettant la ngociation dun partenariat ne

revt pas la mme forme que celui labor pour consulter un
march concurrentiel dans le cas dun achat spcifique unitaire,
un cahier des charges de globalisation des achats de plusieurs
units dun groupe industriel reste diffrent dun achat standard
durgence,
lexternalisation dune fonction de lentreprise comporte la ngociation de termes juridiques tout fait particuliers.
LE PROCESSUS OPRATIONNEL
Ainsi cette expression de besoins est ralise partir dun quatuor

indissociable :
lutilisateur pour son exprience terrain,

le prescripteur pour sa connaissance technique,
le fournisseur pour son offre,
lacheteur par sa volont dassurer lquilibre entre les exigences et
les cots.
Lacheteur, toujours lpicentre de ce groupe, assure un subtil quilibre entre les parties prenantes :
en interne, il dfinit avec ses interlocuteurs les besoins de lentreprise,
en externe, il cherche et traite avec les fournisseurs qui rpondent
le mieux ces besoins. contrainte stratgie
Ce qui peut se rsumer selon le schma suivant :
Utilisateur
Groupe Eyrolles
Exprime ses besoins

et contraintes
Apporte l'quipe
son exprience
Acheteur
oprationnelle
Dfinit la stratgie achats
et met en place
les pratiques achats
Prescripteur identifies avec l'quipe
Gre et anime
Cadre les aspects
le projet
et contraintes techniques
en participant
la dfinition des besoins
et la formalisation
des spcifications
March
Fournisseurs
Les parties prenantes dans lexpression des besoins
Tout excs de demande, tout manque de prcision, toute ambigut

prsentent un risque de distorsion dans la demande avec des effets ngatifs
117
sur la stratgie dachat qui sappuie, comme nous lavons vu dans le

chapitre sur le processus stratgique , sur cette expression de besoins.
Le cahier des charges permettant la consultation du march fournisseurs peut tre :
technique,
fonctionnel.
Bien entendu, le choix entre ces deux types de cahier des charges est
dfini partir de la stratgie mise en place.
Le cahier des charges technique
Il sexprime en terme de fait de , cest--dire que lon impose une
solution, sans ncessairement expliquer quoi cela va servir.
Il sagit donc dun document regroupant toutes les caractristiques
que lon impose aux fournisseurs.
une introduction contenant des informations caractre gnral,

lobjet du march, spcifique la consultation et dfinissant le
contexte, la dure du march, le contrat associ au march, lenvironnement et ses rglementations
la description du besoin, comprenant les caractristiques du matriel ou de la prestation attendue, le niveau de qualit souhait, le
standard des normes respecter
le prix du march, qui consiste prciser aux fournisseurs les
modalits de rponses quant au prix,
lorganisation de la procdure, qui reprend la description des obligations respecter, telles que la date de rception des offres, la
personne en charge du dossier
Les critres dattribution, qui prsente la procdure de choix des
fournisseurs.
Voir la partie consacre au dpouillement des offres.
118
Groupe Eyrolles
Selon lenjeu, le cahier des charges technique peut revtir une forme
simplifie partir dun plan de dfinition et dun certain nombre de
critres commerciaux, ou une forme plus labore comprenant :
Le cahier des charges fonctionnel

Ce type de cahier des charges sexprime en terme de fait pour ,
cest--dire la recherche dun rsultat dclin partir dune solution
fournisseur.
Les lments constitutifs dun cahier des charges fonctionnel sont :
la prsentation gnrale du besoin, qui dcrit les besoins principaux auxquels le produit ou la prestation doit satisfaire, des informations sur les volumes et leur rpartition dans le temps et le
contexte gnral du projet (la situation, les parties concernes par
le projet et les objectifs, la nature de la prestation demande, le
caractre de confidentialit et lenvironnement recherch),
lexpression fonctionnelle du besoin, qui est le rsultat dune
analyse fonctionnelle du produit ou de la prestation, qui fait apparatre les diffrents niveaux de dtail dans lexpression de la
demande tels que dcrits dans lexemple suivant :
Fonctions dusage
F1 : Enflammer un
mlange gazeux :
librer un gaz la
demande,
crer un point chaud.
Fonctions destime
Sduire lacheteur par
son design.
Avoir des couleurs
attractives.
Groupe Eyrolles
F2 : Sutiliser avec une

seule main :
adapter la main,
manuvrer avec une
seule main,
maintenir en tat
oprationnel.
Fonctions techniques
F1 :
contenir le gaz liqufi,
dtendre le gaz liqufi,
commander le dbit du
gaz,
rgler le dbit du gaz.
F2 :
recharger le rservoir,
changer la pierre.
Les fonctions de service et les contraintes : une contrainte se dfinit

par une limitation la crativit et linnovation du concepteur.
Ces contraintes peuvent tre :
- Rglementaires : scurit, environnement.
- Qualitatives : normes, labels.
- Environnementales : nergies disponibles, installations environnantes, moyens de manutention.
Les critres dapprciation : pour chaque fonction, il convient de
dfinir les critres dapprciation permettant daffirmer que la
119
fonction est remplie ou la contrainte respecte. Par exemple : la

contenance, la temprature, la dure du dpannage, la longueur de
la flamme
Le niveau des critres : pour chaque critre dapprciation, on doit
dfinir le niveau du critre dapprciation et les limites dacceptation.
Exemple
Contenance : 330 ML ; maxi : 335 ML
Longueur de la flamme : 2 cm + ou 10 %
Exemple danalyse fonctionnelle

Critre
Niveau
Flexibilit
F1
Ne pas manquer
Nature du sol
Visibilit de la
marque
Parquet
Invisible plus
de 2 mtres
Aucune
1 mtre
F2 Se dplacer
Temps de
dplacement
dans la pice
par une personne seule
15 secondes
5 secondes
F3 Se stocker
Volume occup
0,6 m3
0,2 m3
F4 Rsister
au poids de
lutilisateur
Nombre de
personnes
debout sur le
bureau
3 personnes
Minimum
dun poids
3 personnes
moyen de 75 kg
F5 Rsister aux
liquides
Prsence dune Invisible plus

trace
de 20 cm
Aucune
F6 Rsister au
choc
tre utilisable
Chute dun
aprs
objet de 10 kg
300 cycles
une hauteur de
de test
2 mtres
20 cycles
F7 Rsister aux
chutes
Chute du
bureau dune
hauteur de
2 mtres
tre utilisable
aprs
300 cycles de
test
20 cycles
120
Groupe Eyrolles
Fonction
Fonction
F8 Rsister aux
flammes
Critre
Niveau
Agrment
Rglementaofficiel
tion (CHSCT :
temps dexposition/temprature)
Flexibilit
Aucune
F9 Fume toxique Rglementation Agrment officiel Aucune

Nombre de
personnes
assises autour
du bureau
4 personnes
1 personne
F11 Ordinateur
Nombre
dordinateurs
(dimension)
3 ordinateurs
1 ordinateur
F12 Rangement
Litres de range- 20 litres

ment intgr
(ou surface)
+ 15 litres
F13 Protger les

documents
Humidit
Hygromtrie
Degr dhygromtrie stable
Variation de 2 %
F14 Corpulence
de lutilisateur
Sondage par
population test
95 % de
satisfaction
2%
F15 Ne pas
blesser
Asprit
Angle vif
Aucune
Degr de
rugosit
Pas de prsence
dangle vif non
protg
F16 Permettre
lcriture
Test sur 1 feuille 100 %

de russite
A4 grammage
classique avec
un stylo bille
Aucune
F17 Rentrer dans

les locaux
Nombre de
3 bureaux
bureaux dans une
pice de 20 m2
Aucune
Groupe Eyrolles
F10 changer
121
Mais quelle que soit la forme du cahier des charges adopter, les
lments ci-aprs constituent la base standard des clauses qui
doivent figurer dans la consultation :
Objet du cahier des charges.
Primtre de la consultation.
Dure et planning associ du projet.
Description technique ou fonctionnelle du besoin.
Possibilit ou non de variantes techniques.
Dmarches impratives respecter (clauses non ngociables).
Structure et suivi du contrat chez le fournisseur.
Confidentialit.
Personnes contacter.
Principaux critres dvaluation.
Annexes techniques.
2. LA CONSULTATION ET LE DPOUILLEMENT
DES OFFRES
La consultation du march fournisseurs
La phase de consultation consiste :
effectuer un prciblage des fournisseurs consulter,
choisir les moyens mettre en uvre (consultation traditionnelle
ou lectronique),
tablir un dossier de consultation contenant tous les lments
ncessaires aux fournisseurs pour tablir une offre technicocommerciale conforme en tout point aux besoins de lacheteur.
Il est trs important, pour respecter les rgles dthique interne, de faire que
cette consultation mette tous les fournisseurs sur un mme pied dgalit.
la prslection des fournisseurs,

la constitution du dossier de consultation,
la planification.
Le mode de consultation utilis peut revtir deux formes diffrentes :
Traditionnel : demande dune cotation pour lensemble de la famille
dachats chaque fournisseur potentiel.
122
Groupe Eyrolles
Une consultation se dcompose en 3 tapes :
lectronique : consultation des fournisseurs en ligne laide de

portails de type e-sourcing.
La prslection des fournisseurs
Les diffrentes fonctions concernes (tudes, qualit, fabrication,
logistique) dfinissent ensemble un certain nombre de critres de
prslection correspondants la politique de lentreprise. Il est alors
possible de prsenter la rponse des fournisseurs dans un tableau de ce
type qui permet de faire un premier choix de fournisseurs consulter.
Tableau 1 : Le prciblage des fournisseurs
Fournisseurs
Critres de choix
F1
F2
F3
F4
F5
F6
Couverture gographique
--
Part de march en France
Prsence dans le Groupe
++
--
Pourcentage du potentiel du Groupe

dans le CA de lentreprise
--
++
++
Rfrences dans le secteur bancaire
++
++
++
++
Stabilit conomique
Capacit fournir
++
+ 10
+5
+4
-4
+2
+2
Certification Scurit (A2P)
Offre adapte la demande
TOTAL (ALGBRIQUE)
Le dossier de consultation
Groupe Eyrolles
Le dossier de consultation est envoy chaque fournisseur prslectionn et comprend gnralement quatre parties distinctes :
introduction : prsentation de lentreprise et objet de la consultation,
processus de la consultation : planning de la consultation (dlais
pour acceptation, dlais de remise de loffre), format de rponse
respecter,
123
description technique ou fonctionnelle : reprend le cahier des

charges labor lors de ltape dexpression des besoins,
liste des annexes : reprend tous les documents spcifiques la
consultation, y compris les lments juridiques tels que les
conditions gnrales dachats .
La planification
La complexit dun projet impose un planning comprenant un dispositif de dsengagement. Il est donc ncessaire de programmer chaque
tape et dy accoler des dlais de ralisation, ventuellement associs
des termes de paiement.
Le dpouillement des offres
cette tape du processus dachat, on doit comparer les offres des
fournisseurs retenus selon des critres de slection pralablement
tablis, afin dobjectiver le choix des fournisseurs retenus avec lesquels
se droulera la ngociation.
Bien videmment, la comparaison des offres doit prendre en compte
le cot global, cest--dire une notion de cot intgrant diffrents
aspects tels que le cot dacquisition des produits, le cot de possession
des stocks, le cot dindustrialisation, le cot dobtention de la qualit,
les services associs
Avant mme de dpouiller les rponses la consultation, vous devez,
en collaboration avec les diffrentes fonctions concernes (tudes, qualit,
fabrication, administration des ventes), tablir la liste des critres de
choix en leur donnant un poids, cest--dire un coefficient dimportance.
Le tableau ci-aprs vous donne un exemple de critres pondrs.
Tableau 2 : Grille de dpouillement des offres
Coefficient
de pondration
Prix
25
Dlai
15
Qualit
30
Fournisseur Fournisseur Fournisseur Fournisseur

1
2
3
4
Groupe Eyrolles
Critres
124
Critres
Coefficient
de pondration
Garantie
10
Formation
10
Pnalits
10
Notes de
synthse
100

1
2
3
4
Une fois rempli le tableau de dpouillement des offres, lacheteur et

le prescripteur interne notent tous les fournisseurs en fonction des
critres de slection dfinis au pralable.
Tableau 3 : Exemple de dpouillement des offres
Offres
Coefficient
de
pondration
Fournisseur
1
Fournisseur
2
Fournisseur
3
Fournisseur
4
Prix
25
1 000
800
2 000
1 200
Dlai de
livraison
15
3 mois
1 mois
15 jours
disponible
30
Capacit
tenir le cahier
des charges
Quelques
amliorations
apporter
pour tenir le
cahier des
charges
Quelques
amliorations
apporter
pour tenir le
cahier des
charges
De gros efforts
faire pour
tenir le cahier
des charges
10
1 an
2 ans
6 mois
8 mois
10
Une formation
gratuite de
4 personnes
Une formation
gratuite de
2 personnes
Pnalits
de retard
10
200 par jour
Notes de
synthse
100
Critres
Qualit
Garantie
Groupe Eyrolles
Formation
125
Tableau 4 : Matrice de comparaison des offres
Critres
Coefficient
de pondration

1
2
3
4
Prix
25
23
25
13
21
Dlai
15
12
14
14,5
15
Qualit
30
30
24
24
18
Garantie
10
10
2.5
3.3
Formation
10
10
Pnalits
10
10
Notes de
synthse
100
80
83
59
57,3
Le classement de fournisseurs ainsi obtenu permet de :

dterminer la short-list de ngociation, cest--dire la liste des fournisseurs avec lesquels lacheteur va ngocier,
dterminer des objectifs de ngociation,
prparer la ngociation selon une mthodologie dtaille dans le
chapitre traitant de la ngociation.
Il est bien vident que cette analyse doit faire lobjet dun travail de
groupe au sein duquel lutilisateur final doit tre fortement impliqu.
Par ailleurs cette analyse doit tre la plus factuelle possible.
Dans le cas dune consultation lectronique, celui qui emportera les
enchres inverses remportera normalement le march, car il ny a
pas dtape de ngociation prsentielle .
3. LE SOURCING DANS LES LCC

(LOW COST CONTRIES)
Sourcer dans un LCC consiste, dans un premier temps,
sinformer. Ensuite, il faut vritablement conduire laction de sourcing
comme un projet dentreprise .
126
Groupe Eyrolles
Enfin, dans le cas dune consultation internationale, cet ensemble doit

sinscrire dans un vrai projet dentreprise comme le montre le paragraphe suivant.
Linformation internationale
Nous rencontrons encore aujourdhui des entreprises franaises qui
prtendent exiger que leurs fournisseurs travaillent selon leur propre
dmarche interne (oui, cest bien cela).
Lerreur se situe diffrents niveaux :
manque de respect pour une culture diffrente qui a ses propres
codes en voulant imposer le code culturel franais,
manque dadaptabilit quant la perception des us et coutumes du
pays prospect.
Exemple
La notion de dlai ou de date de livraison est plutt abstraite dans
certaines cultures, notamment dans les pays de lEst.
Mais, o trouve-t-on linformation ?

Les moyens sont nombreux aujourdhui :
Les sources traditionnelles
Bien connues de tous les acheteurs, on peut citer :
le Kompass, sous forme papier ou informatis, constitue une
premire information,
le CFCE et notamment son dition de dossiers-pays riches en
renseignements de tous ordres,
lunion des chambres de commerce lextrieur (UCCFE) qui
vous dirigera vers le service ou la chambre de commerce spcialise dans votre demande.
Groupe Eyrolles
Les sources modernes

Nous voulons parler ici des sites Internet . Il est difficile
aujourdhui de sy retrouver dans ces sources dinformations tant leur
nombre est important et croissant. De nouveaux acteurs ou intervenants
se prsentent chaque jour, disposant selon leurs dires dinformations
jour .
Par ailleurs, il est galement difficile de vrifier ces informations en
ligne.
127
Ainsi donc, ce type de recherche de renseignements, moderne, nest

pas ngliger, mais nous engageons les acheteurs vrifier la vracit
des informations transmises, par exemple travers un rseau de contacts
personnels.
La conduite du projet de sourcing
Christophe HORVAT, spcialiste de lachat international, considre
quun sourcing, dans les LCC, se conduit comme un projet comportant
quatre phases, elles-mmes se dclinant chacune en quatre tapes, selon
le schma ci-dessous.
Phase 1
Phase 2
Analyse du besoin de
l'entreprise, du portefeuille
complet et criture d'une
stratgie d'achats
intgrant les LCC
Phase 3
Mise en place
d'une quipe projet,
criture du cahier des
charges, sourcing en
LCC, RFI et prslection
3 mois / Q1
3 mois / Q2
1er milestone
Objectifs
Une Stratgie d'achats

crite, intgrant les LCC
et listant les gains
objectifs associs
Phase 4
Consultation (RFQ) en LCC,

analyse des offres et shortlist,
audit et qualification sur
place, ngociation, slection
et signature du contrat
Prparation du transfert
industriel en LCC,
lancement des outillages,
fabrication et acceptation
des pr-sries
3 mois / Q3
2e milestone
Une liste de fournisseurs

prslectionns en
fonction du cahier des
charges et du RFI
3 mois / Q4
3e milestone
4e milestone
Un contrat sign avec

un fournisseur
slectionn, des prix
intressants et qualifi
techniquement
Le projet de sourcing selon C. HORVAT
Phase 1
Les diffrentes tapes sont les suivantes :
tape 1 : Lancement du projet
la capitalisation des connaissances qui consiste tirer les leons du

pass si des actions de ce type ont dj t effectues,
lobjectif du projet et la dfinition de son primtre,
lvaluation des enjeux,
128
Groupe Eyrolles
Le lancement du projet comporte :
la dfinition du mode de communication aussi bien en interne

quen externe,
la planification des travaux raliser dans le cadre de ce projet.
tape 2 : Lanalyse du contexte et des besoins de lentreprise
Cette analyse se fait en se posant les questions suivantes :
o achtent et fabriquent nos concurrents ?

quels sont les risques encourus (copie, perte de savoir-faire) ?
quel est limpact sur notre organisation ?
avons-nous les comptences requises pour ce type de dmarche ?
tape 3 : Analyse du portefeuille dachats

Cette tape a t largement dtaille dans le chapitre traitant du
processus stratgique.
tape 4 : criture dune stratgie LCC
Cette tape consiste faire valider la dmarche de sourcing en
interne. Elle comprend :
le choix de dlocaliser des pices ou des sous-ensembles,
la recherche de fournisseurs rpondant un certain nombre de
critres : maturit technique, prennit des activits dans la zone
choisir,
lidentification des risques pays,
choix de lIncoterm (FOB, CIF), de la monnaie (Euro, US$) et
gestion des risques logistiques,
identification des cots logistiques.
Phase 2
tape 1 : Mise en place de lquipe projet
Groupe Eyrolles
Il sagit de :
lister les services internes concerns : achats, approvisionnements,
logistique, marketing, qualit, bureau dtudes
choisir un chef de projet,
ouvrir une dmarche de planification.
129
tape 2 : Prparation de lappel doffres

dtermination de la structure de cot du produit,
laboration dun cahier des charges crit en termes de rsultats
obtenir,
identification des contraintes logistiques.
tape 3 : Recherche de fournisseurs
Cest une recherche dinformations partir de :
contacts personnels,
sites internet,
PEE des pays concerns,
visites de salons et foires.
tape 4 : Analyse et prselection

prsentation de la dmarche par tlphone. Cest une question de
politesse et defficacit ; une RFI (Request For Information)
envoye par e-mail, sans contact personnel moins de retours et de
pertinence dans les rponses attendues,
prslection des fournisseurs consultables partir des critres
tablis par le groupe projet.
Phase 3
tape 1 : Request For Quote (RFQ)
Cest ltape de consultation proprement dite selon les mthodes classiques de consultation dun march fournisseur.
De la mme manire, les analyses multicritres dcrites dans le

dpouillement des offres sont tout fait adaptes si ce nest que la liste
des critres de choix pour tablir une short-list est complte par des
lments tenant compte du risque pays et de la confiance accorder aux
acteurs consults.
130
Groupe Eyrolles
tape 2 : Analyse des offres
tape 3 : Audit et qualification

Il sagit dune tape fondamentale dans notre dmarche internationale. En effet, il faut prendre en compte les diffrences culturelles, objet
de nombreuses incomprhensions :
audit sur site de loutil industriel : liste du parc machines, stocks,
provenance des matires et des composants,
audit du flux administratif : gestion des commandes,
identification de la solidit financire et de la capacit de dveloppement du fournisseur,
tape 4 : Ngociation, slection et signature du contrat
Se reporter aux chapitres correspondants.
Phase 4
Cest la phase de lancement en production chez le ou les fournisseurs
choisis. Elle comprend :
tape 1 : Prparation du transfert industriel
Il sagit de lister et prparer toutes les actions ncessaires la bonne
ralisation des pices ou sous-ensembles :
valider la capacit de fabrication disponible chez le ou les fournisseurs et planifier,
valider la capacit de test et contrle des pices du ou des fournisseurs.
tape 2 : Lancement et mise en stock
Groupe Eyrolles
Cette tape consiste organiser le lancement en fabrication et de se

proccuper des approvisionnements. Ce dernier point est souvent objet
de litiges et il convient de bien dterminer les responsabilits de chacun
en se posant la question : qui achte les composants, matires
premires nous ou le fournisseur ?
tape 3 : Fabrication de prototype ou prsries
Il sagit de dfinir les lments en termes de :
quantit,
mode de livraison.
131
tape 4 : Qualification du fournisseur

Cest lultime tape avant lindustrialisation. Elle comprend :
le test des produits selon notre cahier des charges,

lacceptation de production,
la planification de la production,
et surtout lvaluation des risques et llaboration dune stratgie alternative.
4. LA NGOCIATION DACHAT
Lvolution au fil du temps
Il est un paradoxe difficile matriser : cest lide qui consiste
considrer que, dans une ngociation, le conflit ne porte pas sur les
hommes, mais bien sur des faits, et malgr tout, on utilise grosses
doses des sciences relationnelles et de communication pour apprendre
lart de la ngociation. En particulier, on a longtemps confondu
lapproche ngociatrice en B2C et celle utiliser en B2B.
Et pourtant les deux approches sont incomparables.
Exemple
Autant vous achetez sans vous poser trop de questions sur la technique
employer, votre rfrigrateur ou votre voiture, autant vous commencez
vous renseigner sil sagit dacheter un bien immobilier. Mais dans ces
deux cas, il sagit dun achat titre personnel, pour lequel la dcision
vous appartient. Si, en revanche, un ami vous demandait de ngocier
pour son compte lachat dune maison, vous auriez sans doute quelques rticences !
En fait, cette confusion vient de ce que les outils de ngociation utilisables dans le domaine du B2C existaient bien avant que les acheteurs
professionnels voluent en conomie de march.
On a donc utilis jusqu un pass trs rcent des techniques de ngociation fondes sur la persuasion, cest--dire des sciences reposant sur
la communication et les attitudes favorables une prise de commande
132
Groupe Eyrolles
Toute la diffrence entre ces deux approches se trouve rsume dans

cet exemple.
rapide. Car il nous faut reconnatre que, pendant longtemps, les techniques de ngociation dachat ntaient que des tactiques pour contrer
celles des vendeurs.
Aujourdhui, on nimaginerait pas un seul instant ngocier en
employant des techniques de dstabilisation ou de persuasion bases sur
une approche interpersonnelle.
En effet dans lespace B2B, et cest celui dans lequel cet ouvrage
sinscrit, notre interlocuteur na pas tous pouvoirs :
Le vendeur doit constamment en rfrer quelquun, quil soit
acteur dun grand groupe (aussi bien industriel que de services ou
de distribution), ou patron dune PME,
Lacheteur, et cest un point fondamental en B2B, na pas le
pouvoir de dfinition, cest--dire ne peut pas changer la demande
qui lui est faite, tant sur le contenu de la dfinition que sur la
qualit requise.
En fait, ce sont des entreprises qui ngocient et non des hommes.
Pour sen persuader, il suffit de comprendre quen B2B, la ngociation
ne sarrte pas lors de la dfection de lun des protagonistes (ex. :
dmission dans lentreprise de lun des acteurs) ; on remplace cet acteur
dfaillant et la ngociation continue. Ce qui nest pas le cas lors dune
transaction B2C.
Ainsi, lacheteur ne doit pas convaincre son interlocuteur, mais lui
donner des lments pour que ce dernier puisse vendre les demandes
de lacheteur dans son entreprise. Bien videmment, ce schma est
rversible.
Dans cette nouvelle approche ngociatrice, les enjeux sont fondamentalement diffrents, car les protagonistes sont des intermdiaires qui
reprsentent respectivement leurs entreprises et le conflit se situe un
tout autre niveau.
Groupe Eyrolles
En conomie de march, lobjectif de lacheteur nest certainement

pas dacheter chez le moins cher des vendeurs, mais bien dacheter
moins cher que le concurrent lachat.
Lennemi, si on peut parler ainsi, nest pas le vendeur , mais bien
lacheteur de lentreprise concurrente.
133
Cet aspect nouveau de la ngociation sera repris dans les pages ciaprs, car il mrite quon sy attarde tellement il est dimportance
dans le comportement des acteurs.
Lenvironnement de nos jours
Nous vivons professionnellement aujourdhui dans un coma relationnel. Les relations entre les individus prennent une forme tout fait robotise sans la moindre motion apparente. On ne devrait dailleurs pas parler
de relation, mais plutt dquation. Dans de nombreuses entreprises,
leffectif se dcline en termes de parc machine et on juge les gens exclusivement sur des critres objectifs de rentabilit pour les actionnaires.
Mais notre propos se situe plutt sur le champ des relations clients/
fournisseurs et l, on assiste galement une dpersonnalisation des
relations interpersonnelles et de nouveau un paradoxe : la mondialisation des affaires, du fait dune adaptation culturelle qui peut tre
longue, conduit un allongement de la dure des relations clients/fournisseurs. Cela oblige tisser des relations de confiance et, dans le mme
temps, ces relations sont robotises par lutilisation de plus en plus
frquente des nouvelles technologies lies Internet.
Si on accepte lide que cette robotisation est irrversible, il nous faut
nous adapter.
Ces considrations nous amnent penser que le paramtre dterminant dans les relations daffaires est le temps . Mais ne nous y trompons pas : nous sommes dans le schma inverse de la relation de face
face. Dans le pass lointain (5 ans), le facteur temps jouait en faveur
de lacheteur dans ce sens que plus lacheteur disposait de temps et plus
il avait des chances datteindre ses objectifs. Il nous semble
quaujourdhui les bonnes opportunits se dcouvrent dans la rapidit
des prises de dcisions.
La ngociation en ligne, nchappe pas cette rgle et nous considrerons que le facteur temps est un paramtre incontournable dans
lapproche de la relation.
134
Groupe Eyrolles
Par ailleurs, nous vivons dans un environnement trs agressif. La

prcarit de la plupart des entreprises induit un comportement dagressivit tout fait lgitime chez les acteurs lors des entretiens, quils soient
de face face ou par lintermdiaire de linterprte appel ordinateur .
Cette considration implique de la part des acteurs une prparation beaucoup plus minutieuse que dans la ngociation de face
face, car une opportunit ne peut se conclure que dans la mesure o
la dcision est immdiate et les pouvoirs des acteurs dtermins et
connus.
On peut donc parler aujourdhui de deux types de ngociation :
la ngociation prsentielle ou de face face ,
la ngociation en ligne .
La ngociation de face face
Des lignes qui prcdent, on peut facilement dduire que la prparation interne de la ngociation est fondamentale. Mais cette prparation
interne relve dun tat desprit.
Cest probablement l o les diffrences entre la ngociation de face
face et la ngociation en ligne sont les plus caractristiques.
En thorie, dans les deux cas, le conflit ne porte pas sur lhomme ,
mais sur un produit, une activit ou un service.
Groupe Eyrolles
En ralit, une certaine comptition reste en vigueur entre lacheteur et le vendeur dans la relation de face face. Par ailleurs, la prestance, laspect vestimentaire, le comportement lors des cinq premires
minutes de lentretien (les techniques bases sur le contact sont
bien connues), et la surveillance des attitudes lors du droulement de
la ngociation sont autant de facteurs dterminants dans ce type de
relation. Vous remarquerez qu la fin dune ngociation russie
lacheteur ou le vendeur sarrange toujours pour dbriefer avec des
collgues et la formulation employe est du style : jai vraiment eu
du mal, car il tait vraiment bon ! . Notez au passage laspect comptition de la ngociation.
Dans le type de relation issu de la ngociation en ligne, nous navons
pas encore suffisamment de recul pour noter les ractions des interlocuteurs, mais il nous semble que la comptition se situe un autre niveau,
cest--dire le bon , car elle place la transaction au niveau des
vendeurs (avec le risque avr dententes) et lobjectif de lacheteur est
bien dobtenir une offre commerciale meilleure que celles de ses
concurrents lachat.
135
La ngociation des termes de laccord

Nombreux sont ceux qui emploient le terme ngociation pour
illustrer une relation quelconque, quelle ait lieu entre deux individus
ou autrement.
En fait, la NGOCIATION est un jeu somme non nulle par opposition
au MARCHANDAGE qui est comme un jeu somme nulle. Dans une relation de marchandage, ce que lun a gagn, cest exactement ce que
lautre a perdu. Il est bien vident que ce type de relation ne peut tre
conu qu court terme. Car lors du prochain entretien, oprera ce que
nous appelons le mythe de la poire coupe en deux ; les deux protagonistes tant en ralit daccord avant de commencer lentretien.
La ngociation, qui peut revtir une forme distributive semblable en
certains points un marchandage ou une forme cooprative, doit
sattacher prserver la relation moyen ou long terme.
Toute discussion commerciale est oriente en fonction des enjeux,
des objectifs et des motivations des protagonistes. Si lobjectif porte
exclusivement sur la clause du prix, on se trouve dans le marchandage.
Mais il ne faut pas attribuer celui-ci une connotation pjorative :
lacheteur doit pouvoir profiter dune opportunit qui soffre lui et il
na pas toujours intrt tisser des relations long terme avec certains
fournisseurs.
Lessentiel est pour lui de choisir entre ngocier et marchander.
Rappelons seulement que les enjeux stratgiques de lentreprise sont
souvent :
Face ces enjeux, les relations clients/fournisseurs peuvent tendre

vers une COOPRATION dans laquelle les stratgies adoptes par les
acheteurs consistent :
rduire le nombre de fournisseurs,
grer des relations long terme dans lesquelles les acheteurs se
doivent daider lentreprise fournisseur russir.
136
Groupe Eyrolles
diffrencier son offre pour gagner,

arriver au bon moment sur le march lorsque souvre le besoin
dun nouveau produit,
intgrer, ds la conception, lensemble des paramtres dune bonne
qualit de service : fiabilit du produit, efficacit logistique, cot
dachat le plus bas, cest--dire la notion de partenariat.
Lacheteur doit donc tre capable :

dtablir des relations long terme avec des entreprises partenaires
ou cooprantes tout en atteignant les objectifs qui lui sont fixs,
de tenir compte :
- des valeurs culturelles de la partie adverse,
- des vnements socio-politiques du pays dorigine de lentreprise vendeuse,
- de btir les stratgies de ngociation adaptes aux lments cidessus.
En outre, la quasi-obligation dacheter ltranger, que ce soit pour
des raisons :
de rduction des cots (achat directement dans le pays de fabrication, dlocalisation des fabrications),
de compensations au titre des ventes de produits finis de lentreprise,
de sources trangres sans distribution franaise,
etc.
entrane dans bien des cas une perte de pouvoir de lacheteur. Cette perte
de pouvoir est essentiellement due aux contraintes lies lachat international, telles que :
- linadquation entre les quantits de produits commander et les
minima de fabrication des industriels locaux ;
- les risques de tous ordres :
- politiques,
- logistiques,
- financiers ;
- la ncessaire ADAPTABILIT des comportements. Ce terme
ADAPTABILIT rsume lui tout seul la comptence indispensable la relation de face face dans le domaine interculturel.
Groupe Eyrolles
Cette perte de pouvoir se traduit par le fait que lacheteur se porte

vendeur de ses besoins sur une chelle de temps de moyen ou long
terme.
Acheteur
Vente
de ses besoins
137
Vendeur
Il sagit donc de comprendre les objectifs de la partie adverse, ce qui

est rendu plus difficile ds lors que la ngociation est interculturelle.
Nous essaierons ici de dcrire un ensemble de modles pratiques
pour :
communiquer avec efficacit,

influencer avec intgrit,
utiliser ses ressources et celles dautrui,
adopter un comportement favorable la relation.
Dune manire gnrale, la ngociation comporte deux dimensions :

Ngociation
Mthode
Relation
Les dimensions de la ngociation
La dimension RELATION peut, dans le domaine interculturel, tre

remplace avantageusement par ADAPTATION pour tenir compte du fait
que les techniques de communication qui reposent sur :
lcoute active,
la reformulation,
ont des limites defficacit dans le domaine interculturel.
En effet, reformuler dans une langue trangre peut produire des
effets ngatifs.
Reformuler en langue anglaise face un Amricain sans matriser

parfaitement le langage et la mentalit de votre interlocuteur pourrait
amener celui-ci vous poser la question suivante :
Comment, je me suis mal exprim ?
138
Groupe Eyrolles
Exemple
Dans le chapitre traitant des diffrentes stratgies la disposition de

lacheteur, nous avons repr la zone possible partir des dimensions de
RISQUE et de PROFIT.
Risques
Fort
Champ
de dlocalisation
Faible
Profit
Faible
Fort
La zone de dlocalisation
En effet, quand le choix est possible, il est prfrable dviter les

champs comportant, a priori, des vulnrabilits dapprovisionnement ;
un achat ltranger amenant invariablement un certain nombre de
risques, ou plus exactement dalas difficiles matriser.
Groupe Eyrolles
Mais dans bien des cas, lachat ltranger est un passage obligatoire
et il convient de crer un climat favorable de tels changes.
Dans la plupart des cas, un achat ltranger prsuppose une relation
client/fournisseur de LONG TERME. Lidentification des contraintes lies au
pays exportateur, la mise au point du fournisseur selon les usages de
lacheteur : niveau de qualit des produits, rgles de paiement, gestion de
production, logistique, adaptation interculturelle, prennent beaucoup de
temps (voir un ou deux ans pour le march chinois par exemple) et cet investissement nest rentable que dans la mesure o les enjeux sont importants.
Il nest donc pas question de se livrer un MARCHANDAGE, mais
dadopter une dmarche NGOCIATRICE qui doit revtir une forme
OFFENSIVE ou DFENSIVE selon les enjeux.
139
Sur le march international, peu dentreprises franaises possdent un

pouvoir de ngociation suffisant pour imposer leur point de vue.
Ainsi, il convient de crer un ensemble de conditions favorables
lentretien partir dune rflexion visualisable comme ci-aprs.
Pouvoir
de l'acheteur
Ngociation
offensive
Fort
Faible
Ngociation
dfensive
Courte
Longue
MARCHANDAGE
NGOCIATION
Dure
de la relation
Lapproche ngociatrice
Pouvoir
de l'acheteur
Axe de prparation
la ngociation
Fort
Longue
Courte
La matrice de ngociation
140
Dure
de la relation
Groupe Eyrolles
Faible
Rappelons que lacheteur a un bon pouvoir de ngociation quand :
les quantits commander sont importantes,

le march des fournisseurs est concurrentiel,
le produit acheter est standard,
etc.
Ce qui se rsume par le fait que :
Le pouvoir de lacheteur est maximum quand le cot de changement de fournisseur tend vers zro.
Lacheteur doit donc trouver les lments ncessaires pour adopter
une dmarche offensive en :
augmentant la dure de la relation (contrat pluriannuel par exemple),
amliorant son pouvoir de ngociation en regroupant les quantits de
produits.
Exemple
Certaines entreprises font fabriquer 5 10 fois les quantits de produit
dont elles ont besoin sur le march franais et revendent lexcdent sur
le march local.
La prparation de lentretien
La prparation technique ou laspect mthodologique
Groupe Eyrolles
Le premier choix faire est celui du marchandage ou de la

ngociation . Celui-ci est dict par llaboration des stratgies
dachat.
La matrice de ngociation ci-dessus nous en rappelle les diffrents
axes : plus la dure de la relation est courte, plus la relation tend vers un
marchandage . loppos, plus la dure de la relation est longue et
plus la relation tend vers une ngociation . Concernant la seconde
dimension de cette matrice, la notion de pouvoir fort ou pouvoir
faible est directement lie aux diffrents outils stratgiques dvelopps
dans lachat amont. En particulier, la notion de risque dtermine le
niveau de pouvoir de lacheteur.
141
Comme lindique P. KORDA dans son ouvrage : Vendre et dfendre

ses marges aux ditions DUNOD, le pouvoir de ngociation de lacheteur
peut se dcliner selon six curseurs :
le pouvoir du poids qui est favorable lacheteur quand la part de
son chiffre daffaires est importante dans la structure des cots du
fournisseur surtout si ceux-ci sont constitus dune part importante
de cots fixes,
le pouvoir du choix qui est offert lacheteur quand il a la facult
de changer facilement de produit, prestation ou service, voire de
fournisseur sans engager de frais,
le pouvoir de linformation. Ltude du march dcrite dans le
chapitre concernant lachat amont permet effectivement de
disposer de ce pouvoir,
le pouvoir de linfluence, par exemple au sein de la profession
partir de clubs ou dassociations,
le pouvoir du temps. Lacheteur qui dispose du temps ncessaire pour
tudier toutes les possibilits, interrompre la ngociation, rechercher des solutions nouvelles dispose dun pouvoir considrable,
le pouvoir de sanction. La sanction peut tre positive offrir de
nouveaux dbouchs ou ngative annuler un march.
partir de ces lments, il est alors possible de dtailler la matrice de
ngociation comme suit (figure page suivante).
chacune de ces rgions correspond une tactique de ngociation
diffrencie.
Le marchandage
Groupe Eyrolles
Ce type de relation client/fournisseur sinscrit dans les rgions :

imposition, pression sur les prix et dlgation. Dans ces trois cas, la
dure de la relation est courte et la seule dimension ngocier concerne
exclusivement le prix. Selon le pouvoir dont dispose lacheteur, la
dmarche prendra une forme particulire. Dans le cas dimposition, le
pouvoir de lacheteur est lev, la transaction ne comporte aucun risque
et le cot de changement de fournisseur tend vers zro ; ce qui permet
lacheteur davoir une dmarche trs offensive.
142
Pouvoir de lacheteur
Imposition
Maximisation
lev
at
ari
en .
t
r
Pa .C.O
+C
Globalisation
et
planification
on
ssi rix
Pre les p
r
su
Faible
Dlgation
Assurance
Faible
leve
Dure
de la relation
souhaite
La matrice de ngociation et les leviers de gains
La zone de pression sur les prix , dans laquelle les pouvoirs sont
partags oblige lacheteur une dmarche cooprative.
Enfin, la zone de dlgation exprime le fait que lutilisateur peut
se charger de la transaction sur les conseils de lacheteur.
Dans ces cas de marchandage, la prparation lentretien relve
beaucoup plus de lexprience que dune dmarche structure.
La zone intermdiaire
Groupe Eyrolles
Cest une zone dincertitude dans laquelle la connaissance actuelle

des besoins de lentreprise ainsi que du march sont insuffisantes. Il
convient alors de ngocier en interne pour globaliser les besoins, standardiser, ou faire un choix judicieux quant la zone qui sera enfin
retenue.
La ngociation
Ces trois rgions maximisation, partenariat, assurance ont une dimension en commun, cest la dure de la relation considre comme longue.
143
Dans un pareil cas, le prix nest quun lment dans lensemble des
clauses ngocier. En effet, il sagit dintgrer, dans la transaction, de
nombreux termes contractuels et surtout de se prmunir contre dventuelles avaries futures.
Que la transaction seffectue entre deux ressortissants dun mme
pays ou dans un domaine interculturel, le nombre de clauses ngocier
peut tre trs important. Outre le prix, retenons par exemple :
le processus de qualification du fournisseur avec la ralisation de
prototype et prsries,
les stocks de consignation,
la reprise dinvendus,
la variation des prix des produits dans le temps,
les Incoterms,
les moyens de paiement,
la coconception des produits,
la proprit des tudes, des outillages,
les dlais de fabrication,
les sanctions pour non-respect des accords,
etc.
Il nest pas rare davoir ngocier une vingtaine de clauses diffrentes. Cette donne est fondamentale, car elle oblige lacheteur
adopter une dmarche sinscrivant dans une stratgie de rupture.
Par ailleurs, les deux protagonistes ont des pouvoirs limits : lacheteur a ses objectifs et des contraintes fixes par son entreprise
contraintes dordre juridique, dusages de la profession de son entreprise, ou des clients de son entreprise et le vendeur est lui-mme
confront un certain nombre de contraintes de tous ordres en fonction
des objectifs de son entreprise.
Ces contraintes ne sont pas inversement proportionnelles au niveau
hirarchique des protagonistes, mais sont lies aux enjeux pour les deux
socits.
144
Groupe Eyrolles
En effet, lors de la transaction de face face, les deux protagonistes

ne disposent pas de la liste exhaustive des points ngocier (sinon il ny
aurait pas de ngociation ; le vendeur ayant loisir partir dune
approche incrmentale, de prvoir et compter financirement lensemble
des demandes de lacheteur).
Cette remarque est fondamentale dans la mesure o elle exprime le

fait que, si une telle transaction seffectue sans rupture, on peut considrer quil ny a pas eu de vraie ngociation.
Exemple
Un acheteur, qui atteindrait lensemble de ses objectifs en une seule
sance au cours de laquelle le vendeur accepterait des compromis
favorables, naurait pas eu des objectifs suffisamment ambitieux,
puisque le vendeur pourrait accder toutes ses demandes sans avoir
demander dautorisations complmentaires auprs de son entreprise.
Ainsi, il faut considrer que :

La ngociation daffaires est telle que le conflit porte sur des
produits et non sur des hommes.
La stratgie de rupture dj nonce consiste donc pousser

la partie adverse en limite de son pouvoir de sorte lobliger
rengocier en interne. Cette stratgie est rversible.
Convaincre
{
Acheteur
Vendeur
Entreprise
vendeuse
Entreprise
acheteuse
Groupe Eyrolles
Convaincre
La relation B to B
Cette dmarche est grandement facilite par lutilisation dun outil

que nous appelons la tactique de lchiquier qui permet, lors de la
145
prparation technique de prvoir lordre des clauses ngocier et

dimaginer les points de rupture possibles.
La stratgie de lchiquier
Elle est ainsi dnomme parce quelle repose sur lutilisation dune
matrice sur laquelle lacheteur dtermine la succession de ses coups ,
cest--dire lordre dans lequel il a lintention de ngocier les clauses
contractuelles de son achat.
Il sagit pour lacheteur dtablir les points sur lesquels il peut faire
des concessions au vendeur, puis dfinir le chemin pertinent quil
suivra pendant la ngociation et qui laidera matriser lentretien tout
au long de son droulement.
Cette matrice se prsente sous la forme suivante :
A
2
II
II
IV
II
II
III
Zone
de blocage
2
Joker
Les positions prises par lacheteur (A) ou le vendeur (B) sont les
suivantes :
1 : Non discutable
2 : La libert de lacteur est suffisante pour faire des concessions
3 : La marge de manuvre est confortable pour lacteur.
146
Groupe Eyrolles
La stratgie de lchiquier (prparation)
Ainsi,
la zone I correspond une ngociation facile, puisque lun des
interlocuteurs est dispos faire une concession, alors que lautre
ne veut pas cder,
la zone II correspond une ngociation possible, car lun des interlocuteurs est ouvert une discussion ventuelle, en fonction de la
position de lautre,
la zone III se rapporte un point sur lequel et lacheteur et le
vendeur sont prts cder. Nous lappellerons le joker. Ce dernier
joue un rle trs important dans la reprise aprs une rupture, car il
permet de recrer un climat favorable la reprise de ngociation.
Le fait de reprendre les discussions sur un point dont le compromis
est suppos facile atteindre au lieu de repartir sur un point de
dsaccord permet de sassurer de la volont des deux parties
poursuivre et trouver enfin un accord global,
la zone IV correspond une clause pour laquelle les deux interlocuteurs sont disposs, lun comme lautre, discuter. Cest une
zone de troc,
la zone V dsigne un point de blocage : aucun des deux interlocuteurs na le pouvoir, dans un premier temps, de faire la moindre
concession. Nous sommes bien dans une configuration de rupture.
Ce schma permet donc lacheteur de trouver un chemin pertinent
en fonction du pouvoir dont il dispose ; pouvoir dtermin par la
matrice de ngociation .
Par exemple, dans la configuration de maximisation, le prix pourra
avantageusement tre plac trs tt, alors que dans la configuration dite
assurance, il est peut-tre prfrable de commencer par des clauses
ayant pour effet une bonne garantie de service de la part du fournisseur.
Groupe Eyrolles
La fiche ci-aprs montre un exemple de prparation dans un domaine

interculturel.
147
Enfin, la check-list ci-aprs permet deffectuer un certain nombre de

vrifications quant au niveau de prparation technique dans lequel se
trouve lacheteur.
Groupe Eyrolles
non prvue
Reprise
des invendus
Pnalits pour
retard de livraison
Livraison avion
Contrle qualit
des produits
la source
Ristourne
de fin d'anne
Frais de remise
en tat
des produits
Dlai
de ralisation
4 % par semaine
de retard
Reprise au prix
discount (50 %)
5 %/10 000
pices supplmentaires/saisie
X 25 %
Objectifs
de l'acheteur
2%
par 10 000 pices
3 mois
2 mois
Taux
Taux de mainde main-d'uvre d'uvre France
Hong-Kong
non prvue
Oui, titre
tout fait
exceptionnel
Si retard
de livraison
suprieur
15 jours
1 pour 100
Prlvement
de produits
de 1 pour 1 000 contrls
par agent
non prvue
non prvue
Remise pour
quantit
supplmentaire
X dollars
Offre
du vendeur
PRIX
Clauses
ngocier
Items
Interlocuteur(s) :
A : souhait de l'acheteur
V :
Contexte :
1
Je ne cde pas
Objet de la ngociation :
Pour le vendeur
Date :
1
Je ne cde pas
2
C'est voir
148
3
Je peux cder
Ngociateur :
2
C'est voir
Pour l'acheteur
3
Je peux cder
Check-list de prparation technique la ngociation

1/ Connatre les besoins de son entreprise
quel utilisateur le produit est-il destin ?
A-t-il dj t command ? Quand ? Comment ? O ? En quelles
quantits ? A-t-il donn toutes satisfactions ?
Quelle est ma libert de manuvre par rapport la demande
exprime ?
Puis-je modifier les dlais de ralisation, les quantits commander ?
Cet achat comporte-t-il des contraintes ?
Le fournisseur consulter doit-il possder une certification de
type ISO 9001, ISO 9002 ?
Notre client final impose-t-il un pays ou met-il des rserves sur
certains pays ?
Existe-t-il des contraintes aprs-vente (par exemple : fourniture
de pices dtaches pendant 10 ou 15 ans) ?
Le produit est-il soumis des contraintes de dlais ou des phnomnes de mode (par exemple : les fournitures scolaires doivent
tre achemines dans les centres de distribution au mois daot) ?
Groupe Eyrolles
2/ Connatre le pays daccueil

Se reporter au chapitre traitant de la stratgie dinformation et des
banques de donnes internationales.
3/ Organiser la discussion avec le vendeur
Les objectifs que je me suis fixs sont-ils peu ambitieux, ralistes
ou excessivement ambitieux ? La meilleure approche consiste
comparer mes objectifs au prix de march, cest--dire les prix
pays par les autres acheteurs dans la mme zone gographique.
Sur quelles clauses dois-je rester ferme et sur quels points puis-je
faire des concessions au vendeur ?
4/ Conduire lentretien
Ai-je des arguments pour appuyer chacune de mes demandes et
des contre-arguments pour rpondre aux objections du vendeur ?
Sais-je adapter mes arguments la personnalit de mon interlocuteur ?
Suis-je prt recentrer tout moment les propos du vendeur sur
ce qui fait lobjet du dialogue ?
149
La prparation mentale
Comme nous lavons vu dans le cadre de la prparation technique, la
ngociation est base sur une STRATGIE DE RUPTURE. En effet, la relation de long terme oblige les deux parties discuter un certain nombre
de points importants et, dans ce contexte, aucune des deux parties na
une libert totale de dcision.
Chaque protagoniste a obligation pour certains points den rfrer
sa socit pour obtenir des FEUX VERTS .
Selon les cultures, ces points de rupture peuvent tre formuls de
manire plus ou moins agressive. Un Amricain, qui ne simplique pas
personnellement dans la ngociation, mais considre que cest son
entreprise qui ngocie, montrera plus dagressivit quun Japonais qui
ne distingue pas le FONDS de la FORME et ne doit en aucun cas perdre la
face.
Il convient donc de grer lentretien de face face et de crer un
climat favorable.
Crer un climat favorable
On sait quel point les premires minutes dun entretien sont
cruciales. Les premiers contacts, la premire poigne de main influent
sur lambiance dans laquelle la ngociation proprement dite se dveloppera. Ce fait est considrablement amplifi dans le domaine interculturel.
Plutt que de parler de pays, il serait plus juste de parler de cultures.
Tous les spcialistes saccordent penser que les stratgies de ngociation
utilises ne sont pas particulires des zones gographiques, mais plutt
des cultures, des systmes de communication, des comportements.
Mais que ce soit ou non un premier contact, le langage non verbal

prend une dimension certaine dans la mesure o il constitue le fondement du climat de la ngociation. Ainsi, en prparant laccueil de
manire rigoureuse, vous mettez laise votre fournisseur, ce qui ne
manquera pas de crer un climat de confiance au cours de lentretien. Ce
150
Groupe Eyrolles
La culture, travers les valeurs, les croyances, les idologies, les

comportements, les usages sociaux, dtermine un style partag par
lensemble des individus dun groupe. Il est donc important, pour le
ngociateur international, de connatre les comportements directeurs du
groupe avec lequel il va traiter.
mot de confiance nest pas vain ds lors quil sagit de relations

interculturelles. Ce cadre de travail fait natre lapprhension
rciproque .
Par exemple, la langue anglaise, utilise dans bien des cas, oblige les
ngociateurs des efforts de comprhension qui, doubls des diffrences culturelles, engendre ce phnomne.
Trois axes permettent dapprocher ces dimensions :
limage,
la distance,
le discours.
Limage
tablir le contact avec votre interlocuteur passe par laspect
IMAGE au sens le plus large. Cela va de laspect vestimentaire au
mode de vie extra-professionnel.
Exemples
Aux tats-Unis, votre habillement joue un rle cl. En gnral, il faut
shabiller de manire conservatrice et viter dimiter les Amricains
locaux.
Au Japon, il convient de se prsenter la ngociation avec bon
nombre de documents. En effet, venir avec une serviette vide serait
peru comme un complexe de supriorit engendrant une manuvre
qui tendrait faire perdre la face votre interlocuteur.
Groupe Eyrolles
Il est possible dexprimer ces lments partir de RGLES DOR dont

voici quelques exemples :
151
JAPONAIS
Respecter ltiquette amricaine.

Habillez-vous de faon conservatrice.
Soyez ponctuel.
Sortez du cadre strictement professionnel lors
de vos contacts.
Soyez prt discuter en dehors des sances de
ngociation de : vos revenus, vos activits prives (culturelles, sportives).
Prparez minutieusement vos ngociations ; les
Amricains le font de manire trs efficace.
Utilisez des clauses juridiques standards.
Les rles et responsabilits de chacun doivent
tre clairs et prcis.
Et surtout, sachez encaisser . Le mode de
communication verbal du ngociateur amricain
est bien souvent provocateur.
Entranez-vous au premier contact ; il prend souvent la forme dune vritable crmonie, dner
compris.
Soyez courtois.
Vous devez imprativement respecter votre
interlocuteur et tout faire pour viter de le dvaloriser ou le dstabiliser.
Soyez patient, les prises de dcision peuvent
tre longues.
Soyez ponctuel.
Prparez trs minutieusement vos ngociations,
y compris lavant et laprs entretien.
Le cadeau est une institution, lemballage a une
trs grande importance.
Respectez les valeurs professionnelles qui sont
dans un ordre dcroissant :
- lhonneur,
- la conscience professionnelle,
- le respect et la confiance mutuelle,
- lintgrit,
- la curiosit.
Groupe Eyrolles
AMRICAIN
152
Groupe Eyrolles
ALLEMAND
Abordez les problmes de front et matrisez un

temps monochronique.
Utilisez le titre de votre interlocuteur et considrez-le comme responsable.
Respectez lordre du jour.
Obtenez laccord de toutes les personnes impliques, car les dcisions sont souvent collgiales.
Respectez le protocole et tout particulirement :
- les manifestations prvues avant et aprs
lentretien de ngociation (visites, repas),
- lemplacement qui vous est attribu autour de
la table de ngociation.
Ngociez chaque mot du contrat, car il sera respect la lettre, surtout en cas de litige.
BRITANNIQUE
Soyez simple, ouvert et vitez dtre trop formaliste.

Acceptez avec bonne humeur une plaisanterie
votre sujet et souvenez-vous que les Britanniques aiment rire.
Faites confiance votre interlocuteur et sachez
obtenir la sienne.
Attachez beaucoup dimportance lambiance
de lentretien, au-del des formes contractuelles.
Faites participer votre conjoint chaque fois que
loccasion se prsente.
Souvenez-vous que le ngociateur britannique :
- est fier de son pays,
- a pouvoir de ngocier,
- aime brouiller les cartes.
ITALIEN
Ne marquez pas dempressement dans la relation et apportez des lments scurisants pour
mettre votre interlocuteur en confiance.
Globalisez laffaire plutt que dentrer dans des
dtails qui seront traits ultrieurement.
Prvoyez plusieurs plans possibles lors de votre
prparation.
Ne soyez pas agac par la forme de la ngociation base sur la SURARGUMENTATION.
Noubliez pas les valeurs morales des Italiens :
- le respect de lautre,
- la politesse,
- la valorisation de linterlocuteur par la qualit
du langage,
- le respect de la famille.
153
Compte tenu du nombre croissant (de manire exponentielle), de

transactions avec la Chine, rapportons ici les propos dun de nos
tudiants chinois : M. CHEN FANG :
La Chine est un des pays les plus difficiles manager. En effet, nous
devons mettre en place un certain nombre de mthodes afin de manager
la culture chinoise et en somme de pouvoir obtenir ce que lon
souhaite .
Selon CHEN FANG :
Ce quil faut faire
Ce quil ne faut pas faire
Ne pas perdre la face est un concept

important. Causer un trouble ou perdre
son calme, mme involontairement,
peut tre dsastreux en ngociation
daffaires.
Faire un maximum de repas avec les
partenaires locaux.
Le OUI ne signifie pas automatiquement le consentement ou la comprhension.
Sauter un repas ou une pause. Les

Chinois trouvent cela trs impoli. En
outre, ils aiment prendre leur temps
lors des repas.
Il faut toujours attendre le top du
chef de la table avant de boire ou
manger.
la fin du repas, ne laissez jamais vos
baguettes dans le bol de riz.
Lexpression : Je vous ai compris et

je suis compltement daccord avec le Les cure-dents sont habituellement
contenu de votre rapport est souvent interdits la fin du repas.
source de malentendus. Ce que votre
interlocuteur veut rellement dire est
quil a entendu ce que vous avez formul. Son approbation ne doit pas
tre prise comme un signe de consentement.
Des petits cadeaux sont les bienvenus

et sont source de meilleure entente.
Les noms chinois apparaissent dans
un ordre diffrent de celui des noms
occidentaux : dabord le nom de
famille, puis le nom de la gnration et
enfin le prnom.
154
Groupe Eyrolles
La classe sociale la plus leve ou les

personnes les plus ges sont souvent prsentes et salues en premier, mme lorsque des dames sont
prsentes.
Ce quil faut faire
Ce quil ne faut pas faire
Les nombres ont une signification

importante. La combinaison 88 symbolise la meilleure chance et on la
retrouve souvent sur des plaques
dimmatriculation de voitures et sur les
numros de tlphone.
La distance
Dune manire gnrale, la ngociation internationale se pratique en
groupe ; chaque partie en prsence est compose de plusieurs acteurs
dont les rles sont dfinis.
Dans certaines cultures, la position des individus autour de la table de
ngociation revt une importance fondamentale.
Rappelons-en quelques axes de rflexion partir de la figure cidessous :
2,5 m
2m
Espace
de ngociation
1m
1,2 m
Groupe Eyrolles
Lespace de ngociation
Lespace situ entre environ 1,2 mtre et 2 mtres correspond la

distance type de deux groupes de ngociateurs en situation daffaires.
En de de 1,2 mtre, nous entrons dans lespace dintrusion rserv aux
relations personnelles ou aux relations professionnelles entre individus
de mme groupe.
155
Le message cach est le suivant : Approchez-vous afin que lon

puisse parler tranquillement.
NOTA : il existe un contre-exemple, cest celui de la relation
daffaires avec un ressortissant arabe.
Au-del de 2,5 mtres, voire 3 mtres, lespace ne permet pas
dtablir le contact, car le message cach est : Nous navons rien
vous dire . Il est, par ailleurs, impossible dutiliser les techniques PNL
(Programmation Neuro Linguistique) avec efficacit.
Le discours
Communiquer efficacement dans le domaine interculturel passe par la
notion dADAPTABILIT qui sous-entend plusieurs dimensions (voir plus
loin) et en particulier la notion de SYNCHRONISATION sur le style de
linterlocuteur.
Ce style peut tre rsum par la NATURE du DISCOURS.
Pays
Nature du discours
tats-Unis
Trs analytique.
Direct et peu crmonial.
Japon
Subtil et indirect.
On cultive lart du dtour.
Allemagne
Trs analytique.
Crmonial.
Grande-Bretagne
Vari et modul en amplitude.
Italie
Vivant, trs dtaill et imag.
Matriser lentretien de face face
Lentretien de ngociation est un vritable parcours du combattant

sem dembches appeles : OBJECTIONS . Comme tous les spcialistes le savent, dans une bonne ngociation, il ny a ni gagnant ni
perdant, mais une nouvelle situation qui doit perdurer (comme on la
dj vu prcdemment, la ngociation interculturelle entrane obligatoirement une relation de long terme).
156
Groupe Eyrolles
Matriser lentretien de face face et un exercice qui demande beaucoup dnergie, particulirement dans le domaine interculturel.
Concrtement, cela veut dire que pour atteindre ses objectifs, plus
exactement respecter les impositions de sa socit sur certains points de
ngociation, lacheteur devra concder sur dautres points ; ce qui est
galement le cas de son interlocuteur. Il est vident quune bonne prparation permet de grer cette situation, mais elle ne suffit pas.
Nous avons dj parl de la comptence du ngociateur : lADAPTABICe terme se dcline ici selon deux dimensions :
LIT.
ladaptation au style de lautre,

la capacit daffirmation de soi (ASSERTIVIT) qui consiste viter
de tomber dans certains travers qui correspondent aux trois
sommets du triangle suivant :
FUITE
Fuite
Affirmation
de soiAFFIRAMTION
DE SOI
Manipulation
Agression
AGRESSION
MANIPULATION
mais plutt de les transformer, tout moment en un dialogue, cest

LAFFIRMATION DE SOI.
Groupe Eyrolles
Par ailleurs, si prparer sa ngociation est indispensable, encore fautil pouvoir lappliquer lors de lentretien de face face.
Tout repose donc sur la CONDUITE DE LENTRETIEN. Conduire une
ngociation, cest en matriser lentretien ; ce qui veut dire que les
moments dcoute, centrs sur soi et centrs sur lautre doivent
salterner selon les phases de la ngociation. Ainsi, il convient dviter
les deux attitudes suivantes : JUGEMENT et REFORMULATION du schma
ci-aprs.
157
coute centr
sur moi
coute centr
sur lautre
JUGEMENT
DCISION
SOUTIEN
INTERPRTATION
INVESTIGATION
REFORMULATION
Vous adoptez une attitude de DCISION pour prsenter vos arguments ;

votre interlocuteur devant vous couter de manire active.
Voici quelques rgles observer pour matriser lentretien de face

face.
158
Groupe Eyrolles
Vous adoptez, par exemple, une attitude dinterprtation pour

comprendre les objections de votre interlocuteur.
RGLE N 1 : DBUTER LENTRETIEN PAR UN POINT DACCORD

Lentretien de ngociation doit tre conduit suivant une logique dite
de clauses difficults croissantes .
Commencer lentretien par un ou plusieurs points daccord, en nonant les points forts de lentreprise adverse permet de :
crer un climat favorable lentretien,
minimiser les futurs contre-arguments (ou objections) de votre
interlocuteur lors de la prsentation de votre argumentaire.
Dans le domaine interculturel, cette rgle est incontournable du fait
de lapprhension rciproque des deux parties.
RGLE N 2 : CHOISIR LORDRE DES POINTS DE NGOCIATION
Rappelons seulement que les concessions doivent salterner avec les
points sur lesquels vous ne souhaitez pas cder et que lordre des points
ngocier doit aller en difficult croissante.
Point de rupture
ou de blocage
Difficult
Culture
chinoise
Temps
Groupe Eyrolles
Par exemple :
Dlai de ralisation
RUPTURE
DE LENTRETIEN
Le droulement de lentretien
Cette rgle gnrale est, bien entendu, amender selon les cultures.
titre dexemple, donnons quelques axes de rflexion.
159
Exemples
Face un Amricain, il est opportun de commencer (point 1) par une
concession de votre part pour montrer votre volont de coopration.
Face un Italien, ce point 1 doit traiter de laffaire dans sa globalit
alors que face un Allemand, ce point doit consister en un point de
dtail. En effet, les Italiens nentrent dans le dtail que dans la mesure
o ils sont mis en confiance sur lensemble de laffaire avec ses implications futures.
Alors que le ngociateur allemand, ne traitant que dune chose la
fois, prfre utiliser une tactique de SAUCISSONNAGE (point de dtail
par point de dtail).
Enfin, un ngociateur chinois vous obligera traiter, en tout premier,
le problme du PRIX, ce qui nest pas forcment le point le plus simple.
Il est trs difficile de discuter plus de 3 ou 4 points dans une sance

de ngociation pour les raisons suivantes :
- lnergie dpense est importante,
- le risque de faire des concessions imprvues est grand,
- le risque de perdre le fil conducteur (lordre de la ngociation) est
important.
Il serait donc opportun de prvoir un point de rupture suffisamment
tt (en se fixant sur lun des points, un objectif trs ambitieux).
Essayez de respecter cette rgle simple :
NE PAS CHANGER DE POINT NGOCIER AVANT DAVOIR OBTENU
UN ACCORD FAVORABLE SUR LE POINT PRCDENT .
Cette rgle est trs facile observer face un ngociateur allemand,
mais beaucoup plus dlicate face un amricain qui est capable de
changer de plan en cours de ngociation.
RGLE N 3 : ARGUMENTER DANS LE STYLE DE LAUTRE
Pour un ngociateur dachat international, largumentation est une

dmarche slective qui lamne concevoir et exprimer des arguments
personnaliss son ou ses interlocuteurs et non leur prsenter des
arguments standards. Ainsi, un argument constitue-t-il un AVANTAGE
SPCIFIQUE et PERSONNALIS pour la partie adverse.
160
Groupe Eyrolles
Dans le domaine interculturel, cette rgle est fondamentale et ncessite la comptence dADAPTABILIT cite plusieurs reprises.
Un argument comporte donc deux dimensions :

sa force,
son style.
LA FORCE dun argument nest autre que le niveau davantage offert
la partie adverse. Cette notion est videmment relative. Toutefois, elle
est dfinissable par la difficult trouver une objection cet argument.
LE STYLE dun argument repose sur sa FORME, cest--dire la perception positive de notre interlocuteur dans sa sensibilit (que nous appelons sa carte du monde ).
En fait, le terme STYLE dun argument est impropre. Il convient de
parler plutt darguments ayant une rception positive chez notre interlocuteur, cest--dire recevable dans sa culture, sa mentalit, ses us et coutumes.
Ceci nous amne rappeler la notion de STYLE PERSONNEL
Voir Mieux acheter avec la PNL dj cit
On appelle style personnel lattitude quadopte le ngociateur au
cours de lentretien. Celle-ci doit tendre allier la volont que met le
ngociateur atteindre ses objectifs (son ENGAGEMENT) et limportance
quil accorde la ralisation avec son interlocuteur (sa COOPRATION).
Le style dun ngociateur est le dosage de ces deux dimensions.
On considre gnralement quatre attitudes de base ; lune dentre
elles, la dominante correspond alors au style recherch.
ENGAGEMENT
ANALYTIQUE
INTUITIF
n Allemand
n Amricain
n Chinois
Strotypes
culturels
Groupe Eyrolles
n Italien
n Japonais
FACTUEL
JUGE
COOPRATION
Les strotypes culturels
161
On peut ainsi aller jusqu positionner des strotypes culturels,

partir des critres didentification ci-aprs :
STYLE
COMPORTEMENT
ANALYTIQUE
Raisonne.
Tire des conclusions.
Argumente en faveur de ses positions ou de celles des
autres.
Met les choses dans un ordre logique.
Fait souvent des bilans de la situation.
Est pragmatique.
FACTUEL
Met en vidence les faits tout en restant neutre.

Garde trace de ce qui est dit.
Rappelle aux uns et aux autres ce quils ont dit.
Raccroche les faits lexprience (homme du pass).
Ne dcide pas seul.
JUGE
Approuve et dsapprouve.
En appelle aux sentiments et aux motions.
Manie le dtour.
Fait tat de son pouvoir.
Globalise les affaires.
INTUITIF
Fait des commentaires enthousiastes et chaleureux.

Met en vidence lessentiel.
Se projette dans le futur.
Est imaginatif et cratif.
Compte tenu de ces lments, un argument sera dit de style ANALYsi son contenu permet de convaincre vos interlocuteurs dans leur
sensibilit ou leur fournit suffisamment dlments pour convaincre
leurs pairs ou suprieurs dans leur entreprise.
TIQUE
Proposer comme argument LEFFET DEXPRIENCE cest--dire dentrer

dans une logique de rduction des cots en tenant compte des ralisations prcdentes a un bon impact auprs dun ngociateur allemand, mais nest certainement pas noncer en premier lieu un
ngociateur italien.
162
Groupe Eyrolles
Exemples
Proposer comme argument le fait que la politique de votre socit est

tourne vers la FIDLISATION DES FOURNISSEURS est trop subjectif pour
avoir un impact positif auprs dun ngociateur amricain.
Ladaptabilit pour un ngociateur est une comptence qui

consiste prsenter des arguments forts dans le style du ou des
ngociateurs de la partie adverse.
Nous appelons cette dmarche une ACTION POUSSE.
Bien videmment, un argument peru positivement sera OBJECT, car
la partie adverse se dfendra en contre-argumentant sur ses atouts ou
points forts pour minimiser la force de votre argument. Il existe de
nombreuses manires de parer ces objections et la littrature est abondante ce sujet.
Dans le domaine interculturel, les techniques bases sur le langage :
le recadrage sur le vocabulaire,
le recadrage de contexte,
la reformulation,
sont difficiles utiliser moins de matriser parfaitement la langue de
votre interlocuteur ou de transmettre ces donnes de la manire la plus
pertinente votre interprte.
Groupe Eyrolles
Nous prfrons utiliser, dans la plupart des cas, LACTION TIRE, qui
consiste prsenter une parade lobjection sous la forme dun second
argument dans le style oppos votre interlocuteur. Cet exercice
demande beaucoup de doigt, et ce que nous avons dj appel LAFFIRMATION DE SOI.
163
Engagement
ANALYTIQUE
INTUITIF
Style du
vendeur
tranger
ACTION
TIRE
ACTION
POUSSE
Style de
lacheteur
FACTUEL
JUGE
Coopration
Lors de la prparation la ngociation, il convient dimaginer un

tableau de ce type :
Style de la partie adverse
OBJECTIONS
PROBABLES
ARGUMENTS
Dans le style
adverse
Points forts
de la partie
PARADES
Dans le style
oppos de la
partie adverse
RGLE N 4 : CONCLURE POSITIVEMENT
Pour en arriver l, il convient, tout au long de lentretien, de se

souvenir des lments suivants :
Plus on gagne du temps, plus on fait de profit.
Avant de dire oui, dites non une dernire fois.
164
Groupe Eyrolles
Au-del du formalisme li au contrat international, lentretien de

ngociation doit se conclure tout comme chaque point de ngociation
(prix, dlai). Conclure positivement, cest tre sr que les deux parties
ont finalement intrt travailler ensemble dans la dure.
Faites rgulirement le bilan des concessions accordes, laccord

doit tre quilibr.
Vrifiez que les points durs sont tous dbloqus ; de retour en
France, ce sera trop tard.
Ne revenez jamais sur un acquis.
Enfin, la check-list ci-aprs vous permet de vrifier votre bonne
prparation mentale.
Groupe Eyrolles
Check-list de prparation technique mentale la ngociation

1/ Connatre le vendeur et choisir le type de comportement
adopter
Quel est son style de ngociation ?
Quelles sont ses motivations et quel sera son comportement
probable ?
Quelle est sa position organisationnelle et son pouvoir de
dcision ?
Comment prsenter ma socit et ses activits au vendeur pour lui
signifier mon degr de responsabilit ?
Par quel point daccord avec le vendeur dois-je commencer
lentretien ? Quels sont les points positifs de son offre ?
2/ Connatre les US et COUTUMES du pays daccueil
Ai-je suffisamment prpar :
mon voyage,
le premier contact,
les cadeaux et repas daffaires,
mon habillement,
les prsentations ?
3/ Construire un scnario de russite
Quest-ce que je veux obtenir concrtement ?
quoi reconnatrai-je que jai atteint mon objectif (critres
sensoriels) ?
Quest-ce qui pourrait mempcher de russir (obstacles divers,
objections) ?
Point avec le futur : construire le scnario jusquau rsultat atteint
et le jouer mentalement.
165
La ngociation en ligne
Nous consacrons quelques lignes ce qui sappelle les enchres
inverses , malgr notre rticence au niveau de ce manuel des achats,
car nous assistons des drives que nous rprouvons.
En effet, la pratique de livres qui consiste mettre en ligne un
ami qui propose un prix anormalement bas pour faire saligner les
acteurs officiels et professionnels est une dmarche beaucoup trop
utilise aujourdhui, pour ne parler que de ce type dactions.
Esprons que la pratique des enchres en ligne va se rguler positivement et que lensemble de la profession y trouvera un intrt majeur.
Quoi quil en soit, nous allons essayer de dfinir cette pratique partir
des crits de notre excellent confrre CHRISTIAN REY, notamment dans
son article paru dans la revue Entreprise Ethique No 17 - octobre
2002 intitul Enchres inverses : pour plus de rigueur et dthique
en achat .
Dmontrant ses avantages en termes de gain de prix, de productivit, de rigueur, lenchre inverse sur Internet comme nouvelle technologie dachat se rpand rapidement dans les directions dachats des
majors de lindustrie. Nouveau modle de dialogue et dchange, elle
induit un formalisme et une thique renforcs. Avec les fournisseurs,
dabord, par la ncessit de tout prvoir au pralable et de traiter tous
les partenaires avec fair-play. lintrieur de lentreprise, ensuite, par
le nouvel tat desprit quelles exigent et la remise en cause honnte de
certains postulats managriaux.
Dfinition
Cette dmarche sinscrit dans ce que lon appelle : le-auction qui

consiste en lutilisation des enchres sur Internet pour slectionner des
fournisseurs, ngocier des conditions dachat, obtenir des rductions de
cot, rsoudre des pnuries et revendre des excs de matires.
166
Groupe Eyrolles
Une enchre inverse est une ngociation simultane entre un acheteur et plusieurs fournisseurs. Dans sa forme la plus courante, lacheteur
dfinit pralablement sur le site denchres, lobjet de lenchre, les
conditions contractuelles et le dnouement de la ngociation, un prix de
dpart, ventuellement un prix de rserve (le prix au-dessus duquel
lacheteur peut ne pas acheter), la dure de lenchre et la liste des fournisseurs invits.
Nous pensons que ce mode de ngociation comporte un certain

nombre dambiguts, ou plus exactement que son mode de fonctionnement nest pas en adquation avec les principes dachats en conomie de
march. Et parmi eux, celui-ci que nous avons dj mentionn : En
conomie de march, lobjectif de lacheteur nest certainement pas
dacheter chez le moins cher des vendeurs, mais bien dacheter moins
cher que le concurrent lachat. Lennemi, si on peut parler ainsi,
nest pas le vendeur, mais bien lacheteur de lentreprise concurrente .
galement, que penser dun fournisseur ralisant des produits ou
prestations pour le compte dune socit acheteuse depuis plus de dix
ans, qui fait chuter son prix de plus de 40 % sous le seul prtexte dune
mise en concurrence par enchre inverse ?
Nous navons pas suffisamment de recul pour donner des rgles
exhaustives sous forme de bonnes pratiques. Nanmoins, essayons de
dterminer des approches plutt favorables et qui, gres correctement,
prsentent lavantage de raccourcir considrablement le temps de
lappel doffres puisque celui-ci se fait en ligne avec lecture immdiate
et comparative des fournisseurs participant ces enchres.
Dmarche
La prparation technique ou laspect mthodologique
Tous les achats, loin sen faut, ne prsentent pas les caractristiques
requises pour adopter une ngociation par enchres inverses.
En effet, reportons-nous au chapitre traitant de lachat amont. Nous
avons prconis sans retenue lenchre en ligne pour les produits placs
dans la rgion tactique . Dans les autres cas, il convient de bien poser
le problme partir des mthodes dveloppes laide du portfolio stratgique.
Groupe Eyrolles
Il y a donc un prrequis avant de se lancer dans une dmarche

denchres inverses : faire un choix judicieux de produits relevant de
cette dmarche.
167
Risques de rupture
dapprovisionnement
Standardisation
Fort
Rcurrence
Scurisation
Stratgique
Faible
Profit
Tactique
Faible
Fort
Profit
potentiel
Ce choix tant fait, lenchre en ligne doit se prparer de la manire la

plus fine possible.
En effet, ce type de transaction relve de la mme problmatique que
celle des appels de marchs publics dans lesquels le donneur dordres
dcline, auprs des soumissionnaires, lensemble des points traiter,
diffuse auprs de chacun dentre eux la liste des soumissionnaires
consults, et choisit le moins-disant partir dune formule de gestion,
sans quil y ait de discussion possible.
Chaque fournisseur a la possibilit denchrir en toute libert et

galit devant linformation. Tout tant prdfini lenchre, le site
retenu est le dpositaire de toute linformation. Tous les fournisseurs
invits doivent avoir accs la mme information et aux mmes bases
techniques dutilisation du site denchres.
168
Groupe Eyrolles
Comme lindique CHRISTIAN REY dans son article dj cit : toutes

les conditions de lenchre doivent tre tablies et documentes au
dpart sur la place de march choisie : produits ou lots de produits mis
aux enchres, dlais de livraison, volumes, termes de paiement, aspects
qualit, garantie et dure, format de lenchre, nombre de gagnants
Cest une ncessit pour lacheteur de tout envisager ds le dbut, et de
se poser ds le dbut toutes les questions quhabituellement il se pose
aprs la slection ce qui explique, en partie, les gains de productivit
permis par cette technique .
On voit donc que si la check-list concernant la prparation technique

dans le cadre dune ngociation en face face reste valable, un formalisme plus important doit tre mis en uvre dans le cas de lenchre
inverse.
La prparation mentale
Dans la mesure o la transaction nest pas du type prsentielle ,
cest--dire entre deux individus, mais gre par lintermdiaire de
machines , il serait illusoire de parler des styles des interlocuteurs.
Tout au plus, on peut parler de comptences requises pour effectuer ce
type de transactions.
Il est vident que des acteurs de type factuel ou analytique marquent
une certaine propension lutilisation de cette dmarche. Et que, dune
manire gnrale, les techniciens, ingnieurs, sont friands de ce genre de
transaction qui vite le contact.
La prparation mentale relve beaucoup plus dune ressource interne
qui sapparente des valeurs telles que :
la morale,
lthique,
lhonntet.
Mises part ces valeurs, la prparation mentale consiste se construire un scnario de russite qui consiste se poser les questions
suivantes :
Quest-ce que je veux obtenir concrtement ?

quoi reconnatrai-je que jai atteint mon objectif ?
Quest-ce qui pourrait mempcher de russir ?
Point avec le futur : construire le scnario et le construire mentalement.
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Lentretien en ligne
Les fournisseurs, qui voient sur leur cran leur positionnement de
prix (ou de rang), annoncent comptitivement leur prix de vente, de plus
en plus bas. Quand le prix de rserve est dpass, ils en sont informs.
Lenchre se termine aprs ou non un processus de prolongation en cas
denchres tardives. Le ou les gagnants ayant remport lenchre sont
officiellement informs rapidement aprs la fin des enchres.
169
Comme nous lavons vu prcdemment, la prparation ce type de

transaction doit tre faite de la manire la plus rigoureuse possible.
Chaque fournisseur a la possibilit denchrir en toute libert et
galit devant linformation.
Tout tant prdfini lenchre, le site retenu est le dpositaire de
toute linformation de rfrence. Tous les fournisseurs invits doivent
avoir les mmes informations et les mmes bases techniques dutilisation des enchres. Si un complment dinformation doit tre distribu
lun des acteurs, les autres fournisseurs en ligne doivent recevoir aussi
cette nouvelle information.
Bien entendu, lenchre peut tre multicritres en intgrant les paramtres dachat habituels :
le prix,
les dlais de rglement,
la qualit des produits,
le dlai de livraison
Les critres de choix dun site denchres

La plateforme
capacit raliser des enchres multicritres et simultanes,

prix de dpart et de rserve rglables,
dure denchre rglable,
prix de dpart diffrent par fournisseur participant,
enchre prive ou publique.
La visibilit pour le fournisseur participant

visibilit totale des prix ou prix le plus bas seulement,
classement seulement,
prix de rserve visible ou pas,
atteinte du prix de rserve signal.
Le support technique
conseil la mise en place de lenchre,
assistance pendant la dure de lenchre.
170
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La dcrmentation
dcrment rglable,
dcrment requis pour enchre plus basse,
possibilit denchres au-dessus du dernier prix dans le cas de
gagnants multiples.
La clture et lextension des enchres
extensions possibles,
nombre fini ou infini dextensions,
clture volontaire de lenchre,
dure de lextension rglable.
Les aspects divers
mode de rmunration du site,
site de sourcing fournisseurs,
site avec accs au march spot.
Toutefois cette dmarche, pour produire de bons rsultats, doit saccompagner dune mthodologie rigoureuse, qui peut se dcliner en dix points :
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MTHODOLOGIE
Communiquez, en interne, votre intention de mener un appel doffres en
ligne,
Dfinissez par crit les rgles du jeu concernant le droulement de lappel
doffres ainsi que la mthode de slection finale,
Obtenez, par crit, laccord des participants,
Apportez une aide technologique sur les outils utiliss,
Communiquez en interne sur lvnement,
Ayez des enjeux financiers suffisants (> 500K),
Slectionnez les produits ou services relevant dune telle dmarche,
Assurez-vous du nombre minimum de participants (minimum 3) et de leur
crdibilit,
Assurez-vous que le march est acheteur, quitte reporter lvnement,
valuez en interne la maturit du march concern ; les succs spectaculaires tant inversement proportionnels au nombre dappels doffres raliss
dans le pass.
171
Enfin, rappelons quelques avantages et inconvnients de lenchre

inverse :
AVANTAGES
INCONVNIENTS
Formalisation prcise des besoins. Suspicion lgard du fournisseur

en place qui rpond sur le mme
largissement de la vision du marproduit ou prestation avec une
ch fournisseurs par lapport des
baisse consquente de ses cots
bases de donnes des prestataires.
existants.
galit de la demande pour tous les
Surenchre dun candidat pour
participants.
prendre le march dans des condi tablissement dun prix de march
tions risques.
objectif.
Remise en cause des fournisseurs Entente, en particulier sur des marchs concentrs.
existants.
Risque de drives nonces en
dbut de paragraphe.
5. LA CONTRACTUALISATION
Dans ce chapitre, notre propos nest certainement pas de nous substituer des juristes, mais plutt de vous donner des indications utiles pour
la rdaction de vos contrats.
Nous aborderons donc ce paragraphe en considrant trois niveaux :
lenvironnement juridique des oprations internationales,
les aspects logistiques,
les contrats dexternalisation.
Lenvironnement juridique des oprations internationales
Les rgles qui rgissent les transactions internationales sont regroupes sous lappellation DROIT INTERNATIONAL DES AFFAIRES .
de rgles nationales,
de quelques rgles vritablement internationales issues :
- soit de conventions internationales,
- soit dusages internationaux.
172
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Le droit international des affaires est un ensemble disparate

constitu :
Dautre part, pour quune convention internationale soit significative,

elle doit concerner une majorit de pays et notamment les grandes puissances de la plante. A contrario, plus dune convention internationale
caractre universel sest trouve condamne par la seule abstention des
tats-Unis.
Ceci tant, il existe beaucoup de traits vocation conomique, mais
la plupart relvent du droit international public :
Organismes financiers multilatraux (FMI),
Gestion des espaces internationaliss (droit de la mer, de
lespace),
Gestion des transports internationaux (droit arien, maritime),
Matrise de mesures tarifaires et douanires (OMC).
Il y a, en effet, trs peu de traits relatifs aux questions de droit international priv.
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Exemples
Deux conventions internationales signes LA HAYE en 1955 et 1964
( loi applicable aux ventes caractre international dobjets mobiliers
corporels ) ; leur porte est trs limite, car il y a eu trs peu de signataires.
La CIVM (conversion internationale sur les ventes de marchandises) dite
convention de Vienne, entre en vigueur en janvier 1988. Le nombre,
la qualit et la diversit des signataires en font une convention automatiquement universelle.
Elle synthtise des rgles :
du droit continental europen
du droit anglo-saxon (Code de commerce uniforme amricain
UCC)
Issues des pratiques commerciales internationales.
Sont exclues de la convention : les ventes aux consommateurs, aux
enchres ou sur saisies, les navires, les aronefs, les valeurs mobilires,
les services (part prpondrante de main-duvre).
Cette convention est suppltive de la volont des parties, ce qui signifie
que les cocontractants peuvent choisir de lcarter mme si leur contrat
entre dans son champ dapplication (la CIVM fait partie du droit franais).
Lunion europenne demeure ce jour le modle le plus avanc

dintgration conomique et juridique rgionale.
173
Enfin, il existe des usages internationaux (issus de la LEX

MERCATORIA : loi des marchands), ce sont essentiellement :
larbitrage,
les Incoterms
le crdit documentaire
les clauses contractuelles standardises (exemple : HARSHIP)
les contrats types professionnels (exemple : FIDIC Fdration Internationale des Ingnieurs Conseils).
La disparit des systmes juridiques

Il ny a pas droit crit dune part et droit non crit dautre part, mais
deux grandes familles juridiques :
CIVIL LOW : conception romaine du droit (ensemble de rgles crites
destines rgir les relations entre les individus). Les rgles sont
regroupes dans des codes. Les pays utilisateurs sont par exemple :
lEurope continentale, lAmrique latine, le Liban, la Syrie
COMMON LAW : les rgles sont labores au coup par coup par les
magistrats et une dcision rendue sur une affaire donne simpose par la
suite aux juges saisis daffaires similaires ( systme du prcdent ).
Les pays utilisateurs sont par exemple : le Royaume-Uni, les tats-Unis,
le Canada
Aujourdhui, les diffrences ont tendance sestomper. Ainsi dans
larticle 1156 du Code civil, est-il crit : on doit dans les conventions
rechercher quelle a t la commune intention des parties contractantes,
plutt que de sarrter au sens littral des termes . De mme, les autorits amricaines publient rgulirement des synthses sur ltat du droit
dans chaque matire. Dailleurs deux codes amricains sont trs
connus : UCC : Code de commerce uniforme, BANK RUPTY CODE :
Code de la faillite.
Lordre public est le minimum incompressible du corpus juridique.

On peut distinguer :
lordre public de protection (vise les intrts individuels),
lordre public de direction (sintresse aux intrts collectifs).
174
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Par ailleurs, un jugement rendu dans un pays par un tribunal na de

valeur que dans le pays o se situe le tribunal. Pass la frontire, il na ni
autorit de la force juge, ni force excutoire.
La rgle dordre public est celle qui est imprative et sapplique aux
oprations intervenant lintrieur du pays. Lorsquelle stend aux
oprations internationales, elle est dordre public international (corruption, fraude fiscale).
Exemple
160 pays runis Genve ont sign dans le cadre de lorganisation
mondiale de la proprit intellectuelle le 20 dcembre 1996 deux
traits destins tendre au WEB la protection des uvres diffuses
par les moyens classiques.
Les critres du contrat international

Juridique :
lieu de signature du contrat

lieu dexcution du contrat
rsidence des cocontractants
nationalit des cocontractants
conomique : Mouvements de flux et de reflux au-dessus des frontires, change de valeurs rciproques entre deux pays .
Loi applicable : Un contrat international est toujours soumis un
droit appel loi dautonomie. Dans un tel contrat, la loi dautonomie
rsulte de la dsignation expresse ou implicite faite par les cocontractants.
Le plus souvent, les parties disposent dune marge de manuvre
considrable.
Contre-exemple :
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LUCC amricain prcise : les parties sont libres de choisir la loi

du contrat tant que celle-ci prsente des liens raisonnables avec la
transaction .
Par contre, la CIVM ne soumet les parties aucune restriction.
Concrtement, on peut choisir :
La loi du pays de lun ou lautre des cocontractants,
La loi du pays dexcution du contrat.
La limite est partout celle de lordre public des tats concerns.
175
Remarque
Le Code civil franais est trs protecteur des intrts des acheteurs,
car les rdacteurs taient surtout des consommateurs (militaires et
noblesse) do des dispositions originales :
- garantie lgale des vices cachs due par le vendeur,
- transfert instantan de proprit du bien lors de la conclusion du
contrat,
- tout pacte obscur sinterprte contre le vendeur (Code civil
article 1602).
Le droit allemand bien quayant les mmes origines a t finalis en
1896 et sa vision est celle des capitaines dindustrie ; il dfend plutt
les intrts des fabricants et des vendeurs.
Lesprit de la LEX MERCATORIA par essence favorable au vendeur
sinsinue peu peu dans les oprations commerciales internationales et
rejaillit sur les droits nationaux directement ou indirectement via les
conventions internationales.
Il y a conflit de loi lorsque les parties omettent de prciser la loi applicable et cest donc la juridiction nationale, la premire saisie du
conflit qui doit dterminer le droit applicable.
Il faut savoir que le juge renonce plus facilement sa loi qu sa
comptence ; il se considrera comme comptent et cherchera
dfinir la loi applicable en fonction de la localisation du contrat (lieu
de conclusion, dexcution, objet du contrat, nationalit des parties
contractantes).
Les Anglo-Saxons considrent que la clause attributive de juridiction
peut tre une sorte de fraude destine chapper la comptence
naturelle des juridictions nationales et ils utilisent la rgle dite
forum non conveniens (cest--dire juridiction inapproprie).
Celle-ci permet de revenir sur la comptence dun tribunal alors
mme que lon ne conteste pas le fondement juridique de la comptence du tribunal initialement choisi.
Paradoxalement, le recours un juge dun pays diffrent de la loi
choisie est souvent la meilleure garantie que cette loi sera applique
de la faon la plus orthodoxe, car le juge ne dispose pas, lgard de
la loi trangre, dun savoir-faire comparable celui quil met en
uvre lorsquil applique sa propre loi. Dans le premier cas, il na pas
176
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Le rglement des diffrends internationaux
dautre choix que dappliquer la rgle de faon scolaire, dans le

second, sa matrise lui permet de justifier les liberts quil sautorise.
Larbitrage du commerce international
Il est devenu aujourdhui le mode de rglement privilgi des litiges
commerciaux internationaux.
Cette pratique est probablement lexpression la plus labore de la
LEX MERCATORIA.
Choisir larbitrage, cest avant tout carter la juridiction tatique.
Les litiges sont tranchs par un ou plusieurs experts privs ou dsigns dun commun accord par les cocontractants.
Lorsque la juridiction choisie par les cocontractants est une juridiction arbitrale, la clause attributive de juridiction sintitule alors
clause compromissoire .
La sentence arbitrale dsigne le jugement rendu par le tribunal arbitral.
Il existe dornavant 3 conventions multilatrales contribuant
promouvoir larbitrage et faciliter lexequatur des sentences
arbitrales :
La convention de New York (1958)
La convention de Genve (1961)
La convention de Washington (1966)
Larbitrage peut tre rendu :
en droit ou
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en amiable composition (quit pure).

Les parties sont libres de fixer le nombre des arbitres (dans le cas dun
arbitrage institutionnel, les arbitres sont choisis partir des listes de
lorganisme choisi). Ceux-ci sont tenus par les termes de la clause
compromissoire (elle indique la volont des parties de soumettre leurs
diffrends larbitrage), ils peuvent adopter des rgles trs simples
qui ne prservent que lessentiel (droit la dfense, principe du
contradictoire, etc.)
Il est dfini un acte de mission qui numre les questions auxquelles
les arbitres doivent rpondre.
177
Les aspects logistiques

Les prestations logistiques sont soumises malheureusement une
grande varit de rgimes juridiques dans laquelle les entreprises se
perdent rgulirement. La France en particulier prouve sa grande inventivit et son amour des codes de droit spcialiss. Dans ce domaine, le
Bulletin des Transports et de la Logistique des ditions Lamy est un
outil prcieux pour retrouver un peu de srnit.
Citons quelques articles :
La gestion des approvisionnements
Le mandat (article 1985 et suivants du Code civil) et le contrat
dentreprise (article 1787 et suivants du Code civil) dfinissent la
responsabilit pour faute prouve ainsi que lobligation de moyen
et lexpertise judiciaire conseille en cas de litige avec une prescription de 10 ans.
Lentreposage
Le dpt (article 1915 et suivants du Code civil) qui comprend la
garde ou la conservation de la chose, la restitution et lexonration
de responsabilit par la preuve de labsence de faute ou de la force
majeure ou stipulation possible dune clause dirresponsabilit. En
cas de litige, faire un inventaire contradictoire ds le dpt ainsi
quune expertise judiciaire avec une prescription de 10 ans.
La constitution de chargements
Manutention, empotage : cest un contrat dentreprise avec obligation de rsultat. En cas de litige, demander une expertise judiciaire
selon une prescription de 10 ans, sauf si la mauvaise excution est
cause dune avarie ou dune perte lors du transport ; ce qui porte la
prescription 1 an.
Le transport national routier
Contrat de transport (article 101 et suivants du Code de commerce)
avec obligation de rsultat. Le rglement des litiges seffectue par
178
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La prparation de commande
Emballage, tiquetage Ce sont des contrats dentreprise avec
obligation de moyens renforcs. En cas de litige, demander une
expertise judiciaire selon une prescription de 10 ans sauf si la
mauvaise excution est cause dune avarie ou dune perte lors du
transport ; ce qui porte la prescription 1 an.
protestation motive dans les 3 jours avec rserves selon une prescription dun an.
La mise en route des produits du client
Contrat dentreprise avec obligation de garantie, voire obligation
de rsultat. En cas de litige, examen contradictoire des travaux
(rception + expertise) selon une prescription de 10 ans.
Le transfert de proprit
Beaucoup de commerants nationaux et internationaux font une
confusion regrettable entre proprit de la marchandise et responsabilit
sur la marchandise. Ainsi beaucoup associent la proprit lIncoterm
ou lmission du connaissement.
En fait, on peut trs bien tre propritaire de la marchandise sans en
tre responsable ou au contraire en tre responsable sans en tre propritaire. Cette confusion nempche pas de commercer, car dans le mme
temps quils font cette confusion, les commerants attribuent les consquences de la responsabilit la proprit. Lors dune opration de stockage ou de transport, sauf quelques exceptions prs (en cas de dpt de
bilan, par exemple), cest bien la responsabilit qui intresse au premier
chef les commerants nationaux et internationaux lors dune expdition,
car la question principale est souvent de savoir qui doit agir ou qui doit
prendre sa charge les dpenses en cas de litige.
Le transfert de proprit seffectue gnralement (sauf lgislation
spcifique ou accord express entre le vendeur et lacheteur) une fois que
les conditions suivantes sont respectes :
le bien existe ; il ny a pas de proprit virtuelle,
le vendeur et lacheteur sont daccord sur la nature prcise de la
marchandise acheter, sur son prix unitaire et sur la quantit
commande.
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Les produits sont diffrencis. Le transfert de proprit se fait au

moment de la diffrentiation. Diffrencis , signifie que les produits
vendus sont clairement identifiables comme tant destins un client et
pas un autre.
Si les produits sont exclusivement destins un acheteur (commande
spciale, lot rserv, etc.), la diffrenciation intervient ds que le produit
est fini de fabriquer. Si les produits peuvent tre vendus cet acheteur
comme beaucoup dautres, il faut attendre quune action claire fasse
179
comprendre que dsormais ces produits sont destins ce client et plus

aux autres.
La diffrenciation se fait donc souvent quand les biens sont emballs
et marqus au chiffre de lacheteur : code-barres, tiquette avec adresse,
logo ou tout autre lment qui permet de lier de faon certaine le bien et
son acheteur. Finalement, la proprit des produits vendus passe du
vendeur lacheteur gnralement dans les locaux du vendeur, bien
avant que lacheteur nen soit inform. Bien sr, tant que les produits
sont dans les locaux du vendeur sans que lacheteur ne les aient pris en
charge, le vendeur a un devoir de garde qui loblige prendre toutes les
prcautions pour que les produits ne soient ni abms, ni perdus ni vols.
De cette faon, lorsque lacheteur sera en situation de prendre les biens
en charge (transfert de responsabilit), il recevra, lui ou le prestataire qui
travaille pour son compte, des colis dans ltat qui convient ce type de
produit pour ce type de vente.
La clause de rserve de proprit
Si ce mode de transfert de proprit ne plat pas au vendeur ou
lacheteur, il y a possibilit de prvoir dans le contrat commercial
dachat/vente une clause qui reporte le transfert de proprit la fin de
la transaction. Cest ce que lon appelle : la clause de rserve de
proprit . Cette clause stipule que la marchandise reste la proprit du
vendeur jusquau paiement du dernier euro mme si la livraison
lacheteur a t faite de longue date. Cette clause est gnralement
demande par le vendeur qui veut garder un moyen de pression sur
lacheteur tant quil na pas reu lintgralit du prix de la transaction.
Tous les pays ne lacceptent pas.

Pour que la clause de rserve de proprit soit opposable lacheteur, il faut prouver que celui-ci en a eu connaissance avant mme
la formation du contrat.
Elle est soumise, dans de nombreux pays, des rgles de forme
sous peine de nullit, par exemple : condition dtre crite de
manire claire et lisible au recto des factures commerciales .
La clause tombe lorsque lacheteur revend le bien de bonne foi.
Cest pourquoi, dans la grande distribution, la clause de rserve de
180
Groupe Eyrolles
Dans ce cas, le transfert de proprit se fait en toute fin de transaction

et non plus en tout dbut comme dans le cas gnral. Mais attention,
cette clause comporte plusieurs restrictions dimportance :
proprit est rarement rencontre, car bien souvent le produit est

revendu avant dtre pay au fournisseur !
La proprit et lIncoterm
LIncoterm : International Commercial Terms est un contrat type
propos par la Chambre de Commerce Internationale (CCI) pour dterminer entre acheteur et vendeur, lors dun transport international, les
points de transfert des cots et le point de transfert des risques, appel
point de livraison, lis au transport. ce jour il existe 13 Incoterms qui
sont revisits tous les 10 ans par les experts internationaux pour les faire
voluer comme volue le commerce international lui-mme.
Les Incoterms ne concernent pas le transfert de proprit de la
marchandise mais le transfert de la responsabilit sur la marchandise.
Seul le contrat commercial dachat/vente dtermine qui devient propritaire de la marchandise et quel moment.
La proprit et le connaissement maritime
Il est trs courant dentendre que le connaissement est un titre de
proprit de la marchandise. Cette affirmation est fausse.
Le connaissement est en fait un droit agir , cest--dire que
lapporteur, dsign ou effectif selon ce quindique la case consign
du document, est seul habilit dire la compagnie maritime ce quelle
doit faire de la marchandise au moment de la relcher.
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Exemple
La chose est facile illustrer. Imaginons un bien payable 60 jours
date darrive du navire, livr par voie maritime et achet FCA bord
navire au port dembarquement avec une clause de rserve de
proprit. Le connaissement mis au bnfice de lacheteur couvre la
marchandise pendant son transport par bateau. Or la marchandise ne
sera paye que 60 jours aprs son arrive. Compte tenu de la clause
de rserve de proprit, cest seulement cette date : 60 jours aprs la
livraison, que la proprit sera transfre du vendeur lacheteur.
Dans ces conditions, nous voyons bien que le connaissement na pu
servir de titre de proprit pour lacheteur. Par contre, cest bien ce
dernier qui a rcupr la marchandise son arrive au port et qui a
donn les instructions pour quelle soit livre o bon lui semblait.
181
Les contrats dexternalisation

Le contrat joue un rle essentiel dans lexternalisation. On peut
distinguer deux contrats correspondant des approches diffrentes de
lexternalisation.
Contrats classiques
Ce sont des contrats structurs de manire classique (objet --> prix)
en gnral de courte dure (1 voire 2 ans maximum) et qui, sur les prestations objet du contrat, bnficient dune offre concurrentielle intense
et renouvele. Ce sont souvent galement des contrats sur lesquels il
peut y avoir une dgradation rapide du niveau de service (ex. :
nettoyage, restauration collective, maintenance btiment).
La courte dure du contrat en fait souvent des contrats tacite reconduction et dans les faits leur dure peut tre beaucoup plus longue que
celle initialement prvue.
Contrats anglo-saxons
Ils sont conus pour grer des prestations labores, voire complexes.
Ils correspondent des dures longues souvent 3 ans minimum, souvent
5 ans. Leur caractristique est le formalisme et la recherche du dtail (et
donc de la rsolution prventive en termes contractuellement acceptables).
lvolution des facteurs de cots (dimension conomique),

lvolution des prestations demandes,
lvolution du niveau de performances et des plans de progrs en
rsultant.
Nota : Lun des dangers de ces contrats est quil peut y avoir des
oublis ou que lon peut se trouver dans des situations que lon
navait pas imagines. Si lon aboutit un litige avec le prestataire, le juge du contrat pourra toujours sinterroger sur
lorigine de loubli (est-on de bonne foi ou au contraire, lun
des partenaires avait-t-il sciemment fait limpasse sur lobjet
du litige ?).
182
Groupe Eyrolles
Il faut au moins traiter :
Les clauses essentielles des contrats dexternalisation

Les clauses lies lexcution : objet, dtail des prestations, transfert
des moyens, rversibilit, gestion de lactivit oprationnelle, audit,
sortie du contrat.
Les clauses financires : dure, nature du prix, rvision du prix,
clauses incitatives (performances, bonus/malus).
Les clauses juridiques : confidentialit, proprit intellectuelle des
codveloppements, responsabilits, assurances, force majeure, rsiliation, personnel, clause attributive de juridiction.
Arrtons-nous sur deux dentre elles.
La clause prix
Cest la contrepartie de lobjet et elle peut reprsenter des caractristiques diverses :
prix fixe : cest la plus simple, mais difficile faire accepter sur des
contrats de longue dure. Elle peut traduire un dcalage entre le prix
fixe et le prix du march.
prix de march : il est classique sur des marchs tels que matires
premires, produits alimentaires frais, mais plus dlicat pour des prestations. On peut coupler ceci avec une clause du client le plus
favoris .
prix cost + fee : on dfinit un fee qui peut tre forfaitis et
abonn et une partie cost variant essentiellement avec le niveau de
lactivit. On conoit que dans cette situation, si le volume de prestations externalises augmente, le prix unitaire diminue (et inversement
si lon a une baisse de lactivit).
prix index + productivit : on dfinit une formule dindexation
sur les facteurs de cots sur laquelle on dfinit des gains de productivit (soit prdermins, soit mesurs).
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La clause performance
Cest la clause qui relie la performance du prestataire sa rmunration.
La performance peut tre :
un taux de disponibilit : maintenance,
183
un temps de traitement : ex. : 90 % des appels tlphoniques doivent

tre traits en moins de x minutes,
un taux de service (dlai + niveau de qualit mesurable).
La rmunration complmentaire peut se traduire par une incitation
ou une pnalit financire.
En conclusion, voici la liste des points indispensables pour la
rdaction dun contrat dexternalisation :
se dfier du contrat standard propos par le prestataire,
signer un contrat avant tout commencement dexcution (si lon
veut intgrer une phase probatoire, la sparer du contrat dfinitif),
faire un audit (tat des lieux) permettant davoir un rfrentiel sur
les volumes traits dans le contexte actuel,
expliciter des indicateurs de performance (en prcisant notamment
les moyens de mesure),
prvoir des reporting sur lactivit (priodicit et contenu),
prvoir des procdures de rglement des incidents dexcution,
prendre en compte les volutions technologiques,
adopter une structure projet ou affaire avec un interlocuteur
qualifi dans chacune des parties,
prvoir la sortie du contrat.
6. LE MANAGEMENT DES FOURNISSEURS

Limplantation et le dploiement du contrat dachat impliquent ncessairement des actions auprs du fournisseur ; actions qui sont sensiblement diffrentes suivant le type dachats. En effet, lacte dachat se
comporte comme un systme qui doit fonctionner en boucle ferme ; ce
que lon obtient partir dune contre-raction reprsente par la mesure
de la performance des fournisseurs. Dans ce contexte, il faut considrer
deux types dachats :
Lachat court terme

Les exemples sont nombreux et sont ce que lon appelle du point de
vue stratgique les achats tactiques .
184
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lachat court terme,

lachat long terme.
Exemples
titre dexemple, ces achats concernent :
Les achats ponctuels tels que :
- lorganisation dun sminaire,
- lachat doutillage ou dinvestissement sur catalogue,
-
Les achats de ncessit :
- Lachat de fourniture industrielle spciale pour la maintenance dun
site industriel,
-
Les achats de sous-traitance de capacit :
- La sous-traitance doprations de production pour faire face un
pic dutilisation de moyens de production,
-
En fait, ces achats court terme, comme la plupart des achats tactiques,
sont sans consquences sur la stratgie de lentreprise et dans bien des
cas ne crent pas de valeur.
Pour ce type dachats, lattitude de lacheteur vis--vis des fournisseurs consiste bien souvent en un affrontement dans lequel les rapports
de forces sexpriment avec vigueur sous la forme de marchandages.
Cela signifie galement que lacheteur peut sappuyer sur une
approche multi-sources garant dalternatives en cas de rupture dans la
ngociation.
Le schma dcisionnel est simplifi dans la mesure o lexigence de
lacheteur se limite recevoir le produit ou la prestation demande :
lheure,
au bon endroit,
au prix et quantits convenus.
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Les achats de long terme relvent, comme nous lavons vu dans le

chapitre traitant des aspects stratgiques, dune dmarche beaucoup plus
complexe dans laquelle les rapports de force sont beaucoup plus quilibrs.
Les nouvelles stratgies dentreprises (externalisation, globalisation,
mondialisation) modifient trs sensiblement les relations avec les fournisseurs et nous font entrer depuis le milieu des annes quatre-vingt-dix
dans lre des Achats Long Terme .
185
Rappelons la dfinition de ces trois termes :

Externalisation : transfert de la production de biens et services, de
linterne vers des fournisseurs extrieurs.
Globalisation : recherche, au sein dun groupe, des achats en
synergie pour les confier un nombre restreint de fournisseurs.
Mondialisation : recherche dune source dapprovisionnement
lchelle plantaire.
Ces stratgies, se dveloppant sur le long terme, saccompagnent
dune scurisation des approvisionnements, donc dune ncessit de
travailler en troite collaboration avec les fournisseurs.
Ces derniers peuvent se classer dans une typologie dfinie par deux
critres objectifs :
le degr de dpendance du donneur dordres vis--vis de son fournisseur,
limportance stratgique de la famille dachats concerne.
Une analyse globale permet alors de classer ces familles en
D Non core/effet levier/non critique :
Exemple
quincaillerie, articles sur catalogue.
B Achats critical/leverage :
Exemple
pices lmentaires partir doutillages transfrables dans des conditions complexes ouvrant toutefois des opportunits de sourcing multiples.
Exemple
march monopolistique/oligopolistique.
186
Groupe Eyrolles
C Achats bottle neck ou goulot dtranglement :
A Achats complexes ou stratgiques :

Exemple
sous-systme, fonctions trs dveloppes dans lindustrie automobile
(tableaux de bord, par exemple).
La famille D peut tre traite soit selon une dmarche de court terme,
soit sur une chelle de long terme. On peut en effet imaginer que des
articles de quincaillerie achets au coin de la rue puissent se transformer en achat long terme sous limpulsion des acheteurs qui cherchent
faciliter la tche du client interne par des actions du genre :
mise en place dun systme e-purchasing (traitement lectronique
de la chane administrative depuis la commande jusquau rglement du fournisseur),
intgration dun catalogue fournisseur dans les ERP de lentreprise,
investissement des deux parties engendrant une solution long terme
qui prsente :
- un avantage fournisseur qui sassure un march captif sur une
priode longue,
- un avantage client qui contrle ses cots, ses dpenses, ses
volumes pour un respect optimis des engagements contractuels.
La famille B peut tendre vers les achats de la famille part lintgration de pices complmentaires qui forment un sous-ensemble. Ainsi un
fournisseur de pices lmentaires en plastique inject peut intgrer
dautres lments de nature diffrente (pices de tlerie) dont il aura la
charge de lassemblage.
Groupe Eyrolles
lavantage du fournisseur se traduit par une valeur ajoute

augmente et un surcrot dactivit,
lavantage de lacheteur se traduit par une rduction du nombre de
fournisseurs, lui permettant une meilleure gestion de son parc fournisseurs.
La famille C admet une dmarche atypique : en effet, comment
sabstraire dun fournisseur monopolistique et le transformer en fournisseur coopratif ?
187
La rponse repose sur des lments tels que :

ltablissement dun cadre contractuel obligations rciproques,
lengagement de lacheteur sur un volume global, un programme
de livraisons, ou une dure du march,
le fournisseur quant lui sengage livrer en toutes circonstances
les volumes au prix convenu.
Exemple
Ainsi, sur des profils spciaux aluminium dcoratifs, traits en anodisation de surface sur des longueurs ncessitant des bains de dimension
nexistant que chez un seul fournisseur, lentreprise peut y ajouter des
lments dcoratifs complmentaires qui formeront un ensemble cohrent pour un contrat donn.
Enfin, les fournisseurs de la famille A, appels galement fournisseurs

stratgiques, font lobjet dun management spcifique appel le management participatif.
Le management participatif
Il consiste en une collaboration active qui sappuie sur la rsolution
mutuelle des problmes, une coopration en terme de dveloppement et
damlioration des produits ou services, et dune volont commune
satisfaire le client final.
Toute allusion au partenariat est limine pour viter une utilisation
abusive de ce mot qui na jamais clairement dfini des process de suivi
dynamique des performances des fournisseurs. Cest au travers de ce
management participatif que nous voulons rparer ces lacunes.
Le management participatif des fournisseurs a vu le jour dans les

grands groupes industriels amricains et japonais et repose sur le
concept gagnant/gagnant et sur la mise en place de cinq outils majeurs :
Mtrics, qui sera dvelopp dans les pages qui suivent.
Value Engineering/Value Analysis, qui consiste en ensemble de
mthodes et de moyens dactions pour analyser les produits et
188
Groupe Eyrolles
Le management participatif stablit dans une relation de long terme

avec le fournisseur, une relation de confiance, base sur des faits tangibles.
Groupe Eyrolles
rechercher les solutions les moins chres fonctions et performances quivalentes.

Supplier dvelopment, pour disposer dun ensemble dactions
damliorations labores entre le client et ses fournisseurs pour
leur bnfice mutuel. Ces actions agissent sur le long terme et affirment les liens clients/fournisseurs par une meilleure intgration des
fournisseurs dans les stratgies de leurs clients.
Supplier Quality Manuel, pour exprimer nos exigences sur la
prestation technique des fournisseurs. Le support est un recueil
complet dexigences en termes de :
- dessins de pices,
- process de ralisation,
- process dapprobation des pices,
- plans de contrle,
- actions correctives,
- process de demande de drogations,
- mesures et inspection.
Value Stream Mapping, pour amliorer globalement la chane de
valeurs. Cest un outil danalyse qui permet de dcomposer les
diffrentes oprations dans le processus de fabrication et ainsi de
trouver des opportunits de rductions dans tous les domaines.
Cette collaboration active a pour rsultante de rduire le cot total et
conserver un taux de marge acceptable pour le fournisseur.
189
LE MANAGEMENT PARTICIPATIF
UN CONCEPT GAGNANT-GAGNANT
Marges
Cot
du produit
Matire
Marges
Main-duvre
Matire
Main-duvre
Structure
Structure
F. Gnraux
Management
participatif
F. Gnraux
Le concept du management participatif
Ce type de management peut galement produire des effets sur les

frais gnraux. Il devient courant, dans ce domaine, de faire bnficier le
fournisseur de conditions obtenues par lacheteur si ces dernires se
rvlent plus intressantes.
Bien videmment, cette approche ncessite des ressources et ne peut
sappliquer qu un portefeuille restreint de fournisseurs.
La dmarche prsente dans les lignes qui suivent est tire de
rflexions dans les milieux industriels dentreprises de tailles assez
importantes.
Les tapes de ce type de management des fournisseurs sont les
suivantes :
B Rechercher lamlioration continue.

C Mettre en place une structure danalyse de la valeur.
D Analyser les cots de transaction.
190
Groupe Eyrolles
A tablir lanalyse du cot total de la prestation.
E Rduire les dlais de production et de livraison.

F Fixer des objectifs.
G Suivre les performances.
Le fournisseur met au service de son client son expertise, un
certain nombre dinitiatives et sa responsabilit au travers de sa
connaissance du produit et de sa prestation globale.
Lacheteur apporte son support sur les aspects technique,
qualit, mthodes.
Le but de ce type de management est de trouver, ensemble, des solutions, des plans dactions concrtiss par des rsultats qui amliorent les
performances du fournisseur donc du client final.
A Lanalyse du cot total de la prestation
Groupe Eyrolles
Dans cette analyse, lacheteur doit se proccuper de tous les lments

dterminants dans le cot global du produit ou de la prestation :
Matire : son prix, les sources dapprovisionnement, les risques de
rupture,
Valeur ajoute : cots de main-duvre productive et improductive, temps de production,
Marge : cots de structure et dexploitation,
Transports : type, frquence des rotations,
Emballage : taille, matire, cot de mise aux normes environnementales,
tiquetage : matire, systmes de codes barre ou puces,
Stockage : gestion, frquence des livraisons,
Garantie : sur le transport, le produit, la reprise des non-conformits,
Droits de douane : codes, taxes,
Rechange : niveau, dlai de remplacement,
Maintenance : cots et frquence des interventions,
Obsolescence : dure de vie,
Destruction : cot et taxes,
Environnement : rponse aux normalisations.
191
Dans le mme ordre dinvestigations, lacheteur doit se proccuper

des cots induits :
Conception du produit : impact sur la marge,

Qualit du produit : niveau,
Process administratifs : gestion des flux administratifs,
Niveau de service,
Situation financire du fournisseur : risque pour lacheteur dtre
dclar juridiquement dirigeant de fait,
Pratiques illgales,
Politique interne du fournisseur.
Chacun de ces lments peut alors tre suivi sparment. Toute modification de sa valeur est immdiatement analyse en terme dimpact sur
le cot total.
Lacheteur est en constant benchmark sur des lments comparables
comme la matire premire ou lvaluation des cots de main-duvre.
B La recherche de lamlioration continue
Elle revt de multiples aspects :
Amlioration de la productivit par de nouveaux outillages ou des
investissements plus performants
Amlioration de la qualit par des modifications de process, de
matires premires, de contrles internes.
C La structure de lanalyse de la valeur
Dans ce type de management, cette dmarche est effectue conjointement par les deux parties.
D Lanalyse des cots de transaction
E Rduction des dlais de production et de livraison

Cest une optimisation des dlais de livraison au client final. Il constitue un enjeu majeur dans les entreprises qui utilisent cet argument
comme un levier de vente.
192
Groupe Eyrolles
mission de la commande, traitement de la commande, mission des

besoins, process de livraison, rception, facturation, tout cela permet de
travailler sur des tapes liminant des tches et missions de documents
inutiles.
liminer des transports inutiles, des contrles superflus voire mettre

en place un systme de drop shipment (livraison directe chez le
client final) sont des actions dcisives dans les rductions de dlais.
F La fixation dobjectifs
Elle est partage par les deux parties, reprenant les actions ci-avant
nonces, et engage le fournisseur sur la voie du progrs permanent
(cest le Kaizen, mthode dveloppe par les Japonais au dbut des
annes quatre-vingt-dix).
G Le suivi des performances des fournisseurs
Cette tape ultime permet de boucler ce type de management et
de mesurer les carts entre les exigences de lacheteur et la ralisation
du fournisseur.
Dans ce management participatif, les dimensions examiner sont
nombreuses et trs pragmatiques dans la mesure o la performance
recherche sinscrit dans une chelle de long terme. Les critres retenus
sont les suivants :
Management et gestion
Cet lment comporte trois indicateurs :
Groupe Eyrolles
Lindicateur attitude ou satisfaction client , au service dune

amlioration continue qui se traduit par limplication du fournisseur
dvelopper en interne un systme de qualification, type ISO 9000-2000,
soumis audit dun certificateur officiel (Lloyds, Vritas, etc.) ou dun
systme dvelopp par le donneur dordre. Cest le cas de certaines
branches dindustrie (Automobile, Aronautique) qui exigent lapplication de leurs normes, qui auditent et sanctionnent par la dlivrance dun
niveau de qualification minimum pour tre slectionn.
Lindicateur de sant financire : linformation est donne par des
notes et enqutes dlivres par des organismes spcialiss (Altares, par
ex.). Lvaluation de ces notes, base sur plusieurs critres, peut
conduire enquter plus finement sur la situation financire immdiate
dun fournisseur et anticiper des situations juridiques complexes (cessation de paiement, priodes dobservation dites de redressement judiciaire pouvant conduire la liquidation judiciaire).
193
Lindicateur de diversit clientle : il est important de contrler la

part de CA ralis avec un fournisseur. Un quilibre judicieux doit tre
trouv pour assurer une collaboration productive :
Moins de 5 % signifie un statut de client peu intressant, sans
risque pour le fournisseur en cas de dsengagement.
Plus de 30 % prsente un risque conomique et juridique en cas de
difficults financires (dirigeant de fait) pouvant entraner des
sanctions pnales et financires aux limites floues.
Exemple
Lors dun rcent dsengagement, une entreprise a fait face la plainte,
recevable, dun fournisseur contestant ce dsengagement qui, mettant
en pril son quilibre financier, demandait la prise en charge de la totalit du cot du plan social gnr par cette situation, soit plusieurs
millions deuros ! En dpit dune dcision trs en de de la demande,
cette entreprise a d rgler des dommages et intrts de quelques
dizaines de milliers deuros. Les clauses contractuelles de dsengagement avaient pourtant t respectes la lettre (dure du pravis, stocks
une valeur convenue).
Produits et Process
En voici les indicateurs.
Taux de non-conformit : il est calcul en ppm (perte par million)
partir du nombre de pices dfectueuses et du nombre total de pices
livres. Il est remarquable de constater que ce taux tait, il y a encore
peu, calcul en % et que lamlioration dun point de cet indicateur tait
considr comme onreux mettre en place au regard des enjeux. Il est
aujourdhui calcul en 0,0001 % prs. Cette tendance forte est le rsultat
dune conjonction de faits, pilots par la stratgie des entreprises et mis
en place par les acheteurs, car nous sommes en prsence :
Anomalies dtectes : il sagit du nombre danomalies ramen au

nombre dunits livres. Cet indicateur est la consquence de lintgration des fournisseurs, qui livrent directement chez le client final ou le
site dassemblage, qui assument les responsabilits pcuniaires de toute
194
Groupe Eyrolles
dachats de plus en plus complexes,

de fournisseurs de plus en plus intgrs.
anomalie sur le site dassemblage ou dutilisation. Il en est ainsi de

lindustrie automobile qui rpercute au fournisseur des cots darrt
dune ligne dassemblage.
Ractivit. Cet indicateur juge du temps et de la pertinence des
rponses aux non-conformits : solution clairement explicite, facilit
de mise en uvre pour rparation rapide, recommandation pour liminer
dfinitivement la non-conformit, rapidit de la rponse. Il est important, car il mesure le degr dintrt du fournisseur envers son client et
son produit.
Service
Deux indicateurs permettent de juger du niveau de service du
fournisseur :
Dlais de livraison. Le dlai global de livraison au client final est,
avec le prix de vente, un atout commercial important. Dans la chane de
ce dlai global rentre le dlai du fournisseur. Celui-ci est jug son seulement sur le respect du dlai, mais aussi sur son adaptation de nouvelles
rductions ; le dlai global incluant le dlai administratif et la simplification des procdures.
Exemple
Une entreprise produisant des ascenseurs dans un dlai global de
8 semaines a russi, par des simplifications de process et par une
rduction des dlais fournisseurs de 14 5 jours ouvrables, ramener
le dlai global client 4 semaines !
Les achats du site de production ont t largement mis contribution
pour mener des actions de fond sur environ 50 fournisseurs europens,
sans impact sur les cots totaux.
Groupe Eyrolles
Taux de non-service (TNS)

Compte tenu de ce qui prcde, le TNS prend une importance
majeure et se calcule en termes de retard par rapport la date de
livraison. La livraison en Just In Time (JIT) fait de la tolrance zro
un lment de base de la gestion des fournisseurs.
195
Cot total
Cet indicateur sappuie sur toute action, linitiative du fournisseur,
qui produira une rduction du cot total, donc impactant le prix de
revient du produit final.
Par exemple :
Lamlioration de la productivit,
Les investissements,
Linnovation,
Loptimisation des approvisionnements,
Lanalyse de la valeur,
Loptimisation de la logistique.
Ces rductions de cots sont appeles hard savings par les Anglosaxons, car comptabilises dans les rsultats de lentreprise.
Soft savings et cost avoidance , bien que non comptabilisables,
seront reports au crdit du fournisseur.
Ainsi le management participatif du fournisseur sappuie sur la fixation dobjectifs par rapport ces indicateurs. Lanalyse des carts avec
les objectifs, les actions mettre en place pour atteindre les objectifs et
les projets raliser pour assurer ces objectifs constituent le plan de
progrs raliser.
Une telle dmarche peut donner lieu ltablissement dune charte du
fournisseur privilgi :
Le fournisseur sengage participer la demande de lentreprise X

toute tude ncessitant la mise en uvre de son savoir-faire, et ceci ds
lorigine du projet, avant tout engagement contractuel, et de manire
confidentielle lgard des tiers, cette confidentialit tant rciproque.
Lentreprise X garantit de son ct au fournisseur privilgi une priorit
au moment du choix final du ralisateur, conditions conomiques
quivalentes.
Les deux partenaires sengagent rciproquement se tenir informs des
nouveaux dveloppements pouvant avoir une influence sur ltablissement de leurs stratgies produits ou industrielles.
.../...
196
Groupe Eyrolles
1 CHANGE DE SAVOIR-FAIRE
.../...
2 TRANSPARENCE CONOMIQUE ET COMMERCIALE
Lengagement de coopration mutuel implique pour le fournisseur de
fournir lentreprise X tous les lments constitutifs des prix de revient
des produits (matire, main-duvre directe, amortissements, frais
gnraux, charges de structure, marge), ceux-ci tant rgulirement
analyss en commun, de manire dterminer des objectifs de rduction des cots, et de dfinir les moyens datteindre ces objectifs (groupe
commun danalyse de la valeur, rorganisation des processus industriels).
Compte tenu de ce qui prcde, cette coopration implique galement
un engagement sur lvolution des prix de vente pour la dure dapplication du prsent accord.
Il sagit de fixer soit une volution annuelle en niveau, fixe lavance
et irrvocable, soit une volution ngociable priodiquement, tenant
compte de certains indices (matire, main-duvre, nergies)
corrigs par les rductions de cots et gains sur achats ou gains de
productivit planifis.
3 AMLIORATION PERMANENTE DE LA QUALIT
Le fournisseur privilgi sengage signer un contrat dassurance
Qualit et mettre en uvre, au niveau de ses processus de fabrication,
toutes les mesures propices atteindre une qualit totale.
Il sengage participer des groupes de travail communs avec lentreprise X de manire progresser vers cet objectif, et mettre en uvre
les rsultats dgags par ces groupes de travail (investissements,
moyens humains) dans un dlai raisonnable.
4 MODALITS DE FONCTIONNEMENT
Groupe Eyrolles
Chaque lment constitutif de cette charte donnera lieu une rvision

priodique entre les partenaires qui dcideront en commun des actions
correctives ncessaires la bonne mise en uvre de cet accord, ceci
devant conduire un renouvellement de celui-ci lissue de la priode
initiale.
Cet accord est confidentiel. Toute divulgation des tiers des conditions
particulires faisant lobjet dun document spar entranera lannulation de celui-ci.
.../...
197
.../...
5 DURE LIMITE DE LENGAGEMENT
Le prsent engagement est conclu pour une dure de trois ans. Il
concerne la garantie par lentreprise X son partenaire dun volant
daffaires planifi sur cette dure, exprim soit en chiffre daffaires
global, soit en quantits par rfrence, soit en parts de march, ceci
pondr par lvolution des produits, des marchs et de lactivit propre
de lentreprise X. En change, le fournisseur privilgi garantit
lentreprise X une priorit quant ses capacits de fabrication et la
scurit de ses approvisionnements.
Dans ce type de management, les fournisseurs stratgiques (famille
A) sont donc privilgis. Le suivi de leurs performances est ralis
partir dune grille appele Supplier Score Card, outil incontournable
pour la mise en place dactions. Cette collaboration avance, dans les
relations, offre de relles opportunits davantage comptitif.
Exemple
Une enqute ralise auprs de Honda USA a prouv que, sur une
priode de 5 ans pendant laquelle linflation des prix industriels stait
tablie 11 %, lentreprise avait obtenu un gain de 4 points avec des
fournisseurs grs classiquement et de 19 points avec des fournisseurs manags comme expliqu ci-dessus (Corey BILLINGTON, Carlos
CORDON, Tom VOLLMANN Developping the super supplier).
Forme
dapprovisionnnement
Cooprative
Partenariale
Super
collaborative
Prix les plus

Profit pour lentreprise
bas
Bas cots
Cration de
valeur continue
Avantage en
terme de
diffrentiation par
les cots
Avantage concurrentiel Rare
Possible
Moyen
Significatif
Mise en uvre
Normale
Difficile
maintenir dans
le temps
Difficult de
formalisation
Distributive
Facile
198
Groupe Eyrolles
Ces auteurs, Corey BILLINGTON, Carlos CORDON, Tom VOLLMANN,

ont par ailleurs constat que les progrs raliss par le fournisseur permettent ce dernier dacqurir de nouvelles parts de marchs tout en assurant
son client partenaire de le faire bnficier des meilleures conditions. Ils
ont ainsi cr le concept de relations Super Collaborative et rsum
des niveaux de relation dans le tableau suivant :
Dans une telle organisation quattend-on de nos fournisseurs ?

Avoir la capacit de rpondre ce programme,
- des services supports,
- des achats structurs afin de mener en amont une politique
analogue avec ses propres fournisseurs.
tre proactif, cest--dire :
- savoir anticiper la demande, proposer,
- rechercher de nouvelles sources.
tre flexible.
Rester comptitif en contrlant ses cots.
Respecter ses engagements.
Conserver une bonne sant financire.
Savoir diversifier sa clientle.
Innover.
Si le donneur dordre a des exigences, lgitimes, il a aussi des
responsabilits :
Les accords contractuels doivent tre clairs et prcis et doivent tre
respects.
Lacheteur, interlocuteur privilgi, doit tre un dcideur.
Le systme dinformations doit tre fiable.
Groupe Eyrolles
Cela veut dire que des moyens spcifiques devront tre dvelopps et
mis en place. En particulier, lacheteur devra avoir ou acqurir des
comptences spcifiques pour assurer ce management participatif dans
de bonnes conditions :
Comptences stratgiques :
- Attitude service
- Engagement qualit et scurit
- Culture du rsultat
- Innovation et thique
Comptences mtier :
- Management et leadership
- Comptences associes (Finance, Informatique)
Comptences personnelles et comportementales
Ce point sera dvelopp dans le chapitre traitant du management de
la fonction achats.
199
Mais ce management participatif sadresse, comme nous lavons vu,

une certaine catgorie dentreprises.
Dans les cas courants, le paragraphe qui suit vous donnera quelques
indications pour grer un panel fournisseurs dans de bonnes conditions.
La gestion du panel fournisseurs
Le panel fournisseur fait partie du patrimoine de lentreprise. Cest
une ressource critique (le nombre de fournisseurs est limit) qui doit
faire ce titre lobjet, dans le cadre gnral du pilotage de la fonction
Achats, dun suivi particulier.
La mesure de performance induit le maintien des fournisseurs au
panel.
Aprs avoir port un soin particulier la slection dun fournisseur
sur la base dune analyse a priori des capacits du fournisseur, il
convient de confirmer ou dinfirmer cette slection par lexamen systmatique et mthodique des ralisations a posteriori.
March dachats
Slection
Panel
Excution
Les critres de slection

et dvaluation sont diffrents
valuation
La gestion du panel fournisseurs
La mesure de performance est ncessaire pour :

Comparer priodiquement la performance globale des fournisseurs.
Dterminer lopportunit de les consulter nouveaux.
Classer les fournisseurs entre eux.
Enrichir le dpouillement des offres par des critres a posteriori (pas
uniquement des promesses ).
Engager un dialogue constructif avec les fournisseurs.
Interrompre un contrat en cas de non-respect par le fournisseur de ses
obligations.
200
Groupe Eyrolles
Construction des indicateurs

Sur la base des 6 critres dfinis dans le cadre de lvaluation des
fournisseurs, les paramtres valuer sont :
La qualit
Une certification doit tre remise en cause tous les 3 ans par un
nouvel audit (dit audit de renouvellement) excut par un organisme de
certification indpendant (la certification peut galement tre remise en
cause lors des audits annuels de suivi).
Lvolution des rsultats courants exprims sous la forme des ratios
de service (quantit dlai conformit en ppm ou en dmrites) doit
tre positive et lapplication dun plan de progrs qualit, sil y en a un,
conforme aux objectifs.
La variation des flux de demande de livraison doit tre sans impact
sur la performance qualit.
La Recherche et Dveloppement
La mthode dvaluation dun fournisseur inscrit au panel peut tre la
mme que celle utilise pour le choix dun nouveau fournisseur, mais il faut
lallger considrablement en identifiant o sont les points faibles quil faut
renforcer par une action concerte de mise niveau du coconcepteur.
Lanalyse de certains ratios peut tre utile, par exemple :
la part R & D dans le chiffre daffaires,
le pourcentage du chiffre daffaires ralis avec des produits
nouveaux,
la capacit de dveloppement (exprim en termes de force de
proposition).
La logistique
Groupe Eyrolles
Les principaux indicateurs sont les taux de service et leur volution :

nombre de pices livres par rapport au nombre de pices
commandes,
nombre de pices livres dans les dlais fixs par rapport au dlai
fix,
nombre de pices livres conformes par rapport au nombre de
pices commandes.
201
Les taux de service font lobjet dun rapport rgulier (mensuel)

adress au fournisseur.
Pour parfaire le jugement, on peut ajouter deux autres ratios :
nombre de pices livres par rapport au nombre de pices expdies,
le nombre de colis dfectueux par livraison.
Linternational
Le fournisseur sait-il faire profiter son client de son exprience internationale et dans quelle proportion ?
La productivit
Dans ce cas, les ratios retenir sont :
drive des cots par rapport la ngociation initiale, mesure sur
les factures,
drive des cots, mesure sur les factures, par rapport aux objectifs
des plans de progrs,
cot de la non-qualit et son volution dans le temps,
mesure de la ractivit dans lapplication des actions correctives
par rapport aux drives constates.
Enfin par des remises en causes systmatiques, il faut savoir mesurer
la comptitivit du fournisseur par rapport au march dachat en procdant des appels doffres.
Les critres analyss se veulent labri de toute impression

subjective ; ils ne sintressent qu des ralits. Cependant, on ne peut
pas totalement liminer limpression que donne un fournisseur au
travers de ses reprsentants, en particulier de son quipe dirigeante, au
travers des visites faites dans ses installations ou des visites quil rend
ses clients, du nombre et de la qualit des personnages quil met au
contact de ses clients en toutes circonstances.
Laspect humain des contacts, la tenue de loutil industriel, lengagement pris par les hommes qui participent aux ngociations, constituent
202
Groupe Eyrolles
Dautres critres peuvent tre identifis, spcifiques aux familles

dachat (les exigences envers un prestataire de service, type gardiennage, sont diffrentes de celles envers un sous-traitant de ralisation
complexe). Ils peuvent tre regroups en 4 thmes : QUALIT/PRIX/
DLAI/SERVICE.
toujours des points forts qui auront une influence dans les choix qui
seront faits.
Pondration des critres
La mthode dvaluation suppose dans son application pratique que
lon dfinisse pour chaque indicateur de base, et donc pour chaque
critre, un poids exprim par la note quon lui affecte. Cette note
dpend des contraintes internes sa propre entreprise et des contraintes
externes du march qui sont autant de freins lachat. La note globale
du fournisseur est obtenue en faisant la moyenne pondre des notes
obtenues pour chaque critre.
Conditions de mise en uvre
Les mthodes dvaluation, le mode de collecte de linformation, la
priodicit des mesures doivent tre dfinies et tre communes entre les
diffrents sites dans le cas de groupes importants.
Les donnes doivent tre disponibles et le cot de maintenance de la
cotation doit tre acceptable. Ce qui peut tre automatis doit ltre.
Toutes les fonctions disposant dinformations utiles lvaluation des
fournisseurs doivent tre impliques dans le processus de cotation.
Le systme doit tre connu des fournisseurs (critres dvaluation et
consquences) et les rsultats doivent leur tre communiqus dans le but
dun dialogue constructif.
Les actions dcoulant de la mesure de performance
Groupe Eyrolles
Pour chaque critre (niveau de prix, ractivit, ppm) ou famille de

critres (qualit, service, dlai), lacheteur doit dfinir 3 zones :
Partenaire :
Fournisseur privilgier.
Actions correctives :
La performance nest pas optimum.

Le fournisseur doit proposer des actions
correctives rception de lindicateur.
Le fournisseur est pnalis, car il sait que pour
tout nouveau dveloppement, on lui prfrera
un fournisseur partenaire.
liminatoire :
Le fournisseur est convoqu : des actions

doivent tre entreprises sans dlai.
203
Le fournisseur fait lobjet dun plan de

surveillance particulier : ses livraisons font
lobjet dun suivi systmatique.
Le fournisseur est sous le coup dune limination du panel (avec lobligation de se plier
une nouvelle homologation).
Ces critres sont rsums dans le tableau ci-aprs :
PANEL FOURNISSEURS
Fournisseurs
privilgis
( conserver) :
Fournisseurs
faire progresser
Fournisseurs
liminer
Ce sont les fournisseurs

qui nont pas fait preuve
dune qualit globale suffisante pour que le
Groupe sengage nouveau travailler avec
Ils doivent avoir la capa- eux.
cit raliser un plan de Ils seront donc limins
du panel de fournisUn engagement vers des progrs.
seurs actif du groupe au
dmarches de progrs.
plus tt.
Ils sont consults systmatiquement lors des
appels doffres qui les
concernent. Ils sont des
partenaires du Groupe.
Fournisseurs les plus
efficaces en terme de
transparence (cot,
dlai), fiabilit (qualit, dlai, service), flexibilit (aptitude suivre la
demande).
Lacheteur demandera
ses fournisseurs un plan
daction afin damliorer
un certain nombre de
points.
La mesure de la performance des prestations de service

Le cas des prestations de service, o il ny a pas de livraison
physique, se traite partir de grilles de satisfaction.
Fiche accueil/standard
Note de communication interne : dans le cadre de notre plan dassurance qualit, nous souhaitons valuer la satisfaction des personnes
204
Groupe Eyrolles
titre dexemple, voici une liste de questions poser un panel

dacteurs de lentreprise reprsentatif de la prestation, cest--dire un
ensemble de personnes se servant de ladite prestation.
concernes sur la prestation de service accueil/standard . Nous vous

demandons de bien vouloir remplir ce questionnaire de manire mieux
rpondre vos besoins.
TRS BIEN
BIEN
MOYEN
TROP FAIBLE
Qualit de laccueil
Amabilit
Prsentation
Professionnalisme
Dynamisme
Qualit du transfert
Prcision des rponses
aux questions poses
Rapidit de mise en
contact avec linterlocuteur demand
Qualit du standard
Rapidit et mise en
communication
(intrieur/extrieur)
Dynamisme
Convivialit
Initiative
Attente
Adaptation interculturelle
Linguistique
Discrtion
Rception des messages
Groupe Eyrolles
Dlai de diffusion des

messages
Dlai de livraison des colis
En conclusion, il convient de retenir que lachat se comporte lintrieur dun systme quil faut asservir . Cest--dire quil faut organiser la mesure de la performance de nos fournisseurs, notamment ceux
avec lesquels nous envisageons une dmarche de fidlisation. Il serait en
effet utopique de conserver un fournisseur incapable de respecter nos
exigences ngocies en commun.
205
Finalement, lensemble de ce chapitre tend montrer que seules les

actions prventives sont pertinentes et la gestion du panel fournisseurs
en est lexemple.
Groupe Eyrolles
Aprs ce chapitre sur le processus dachat oprationnel, cur de

mtier de lacheteur, il convient, pour que ce manuel des achats soit
complet, de regarder les priphriques , cest--dire les fonctions ou
moyens la disposition de lacheteur pour mener bien sa mission.
206
CHAPITRE 4
Les priphriques
1. LES FONCTIONS AVAL : LAPPROVISIONNEMENT

Organisation de la fonction approvisionnement
La fonction dapprovisionnement est cheval entre la fonction achat
et la fonction logistique. Elle fait partie de la fonction achat, car lapprovisionneur est celui qui fait vivre le contrat dachat. Cest lui qui calcule
le besoin, passe la commande de routine et sorganise pour que le
produit soit disposition de celui qui en a besoin lendroit, au moment
et dans les quantits voulues.
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En fait, pour comprendre la place de lapprovisionneur il faut repartir

de lacte dachat.
Lacheteur a crit ou reu un cahier des charges de la part de celui qui
souhaite consommer un bien. Il a fait le sourcing, a slectionn un fournisseur et a sign avec lui un contrat. Ce contrat dcrit le produit achet,
la quantit prvue sur la priode du contrat, les conditions de livraison,
le cadencement : cest--dire le dlai entre deux commandes et les quantits minimum et maximum qui peuvent tre livres chaque commande
partielle, les conditions de paiement et comme rsultante de tous ces
lments le prix dachat. Si la commande porte sur un produit nouveau,
cest lacheteur qui a la responsabilit de passer la premire commande
et de donner la tendance de consommation. Si le contrat porte sur un
renouvellement de produit ou sur la substitution dun produit par un
autre de mme caractristique, cette tape peut tre dj sous la responsabilit de lapprovisionneur.
207
Lapprovisionneur prend, si lon peut dire, le train en marche et cest

l une des difficults de son mtier. Il prend la main sur le contrat quand
le flux gnr par celui-ci a t initi par lacheteur. Il constate les quantits consommes et en dduit les quantits commander pour viter la
rupture tout en ne se laissant pas dborder par les stocks au-del des
ratios admis par la direction de lentreprise.
Si le produit achet est consomm rapidement et en quantit, lapprovisionneur doit le commander souvent. Il est donc en contact frquent
avec le fournisseur. Au fil du temps il finit souvent par mieux le
connatre que ne le connat lacheteur qui ne le voit quune deux fois
par an. Et finit par avoir plus dinformation sur ce fournisseur que nen a
lacheteur.
Il lui arrive mme de prendre des initiatives qui devraient revenir
lacheteur, mais si celui-ci est en voyage la marchandise ne peut pas
attendre. Progressivement lapprovisionneur se glisse dans la peau du
vendeur ce qui ne manque pas de gnrer des conflits quand lacheteur
sen aperoit, souvent au dtour dune visite du fournisseur qui fait
remarquer que telle ou telle disposition a t prise avec laccord de
lapprovisionneur.
Lacheteur qui connat son mtier ne dit rien sur place pour ne pas
donner une image dinorganisation et de chaos au fournisseur, mais
lexplication nen est que plus violente au retour au bureau.
Lautre solution consiste intgrer les approvisionneurs lquipe

logistique. Cela se justifie, car lapprovisionneur est celui qui gre le
flux entrant. Une grande partie de son travail entre donc dans le champ
de la logistique. Dans ce cas, le profil des approvisionneurs est plus
administratif et technique. Les questions administratives et douanires
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Pour amoindrir ces frictions, certaines entreprises placent les approvisionneurs dans les mmes bureaux et sous la responsabilit des acheteurs. Ainsi linformation passe mieux. Mais ce type de structure finit
aussi par poser un problme. Au fur et mesure que le temps passe, le
profil des approvisionneurs se rapproche du profil des acheteurs :
comme ils sont commerants dans lme, la livraison du produit cote
que cote celui qui lattend finit par prendre le pas sur les considrations administratives et parfois douanires ce qui met lentreprise en
position de fragilit au regard de la lgislation commerciale nationale ou
internationale.
LES PRIPHRIQUES
sont mieux prises en compte. De plus, ntant pas sous la coupe des
acheteurs, les approvisionneurs servent de contre-pouvoir. Ils peuvent
refuser de prendre des engagements de livraison des dates trop difficiles tenir ou de prendre des commandes qui vont surcharger les stocks
au motif dune ristourne qui finit par sentir le stock de longue dure.
Mais en supply chain, le monde parfait nexiste pas, pas plus
quailleurs pourrait-on dire ! La relation de proximit dont nous parlions
plus haut, qui se cre entre le fournisseur et lapprovisionneur reste une
ralit. Lapprovisionneur est tent de jouer lacheteur , ce que ce
dernier napprcie gure bien sr. Et le climat se tend entre logisticien et
approvisionneur dun ct, acheteurs de lautre au point que finalement
les cots de transactions finissent par devenir insupportables la direction qui dcide de repasser les approvisionneurs sous la bannire des
acheteurs jusqu la prochaine bavure administrative qui les fera
revenir sous la houlette de la logistique.
Dans les groupes importants avec de nombreuses filiales on observe
ainsi des mouvements lents et rguliers dapprovisionneurs qui passent
sous contrle logistique tandis que dautres quittent la logistique pour
revenir aux achats. Les mauvaises langues disent que lon a l une ide
de ce quest le mouvement perptuel !
Le calcul des besoins : les mthodes de calcul, les outils
utilisables, les tableaux de suivi
Lapprovisionneur gre une demande de produit et une capacit le
recevoir et lutiliser en fonction des contraintes de livraison dun fournisseur et dune aptitude du demandeur bien matriser ses besoins dans
le cadre dune politique de stock et de rupture dfinie par la direction
financire, voire la direction gnrale.
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Le nerf de la guerre pour un approvisionneur cest sa capacit

prvoir le besoin et le mettre en adquation avec la capacit de production du fournisseur. Trop de stock, cest la marge qui svapore, pas
assez de stock cest le chiffre daffaires qui flanche pour cause de
rupture. Le chemin de crte entre les deux est troit et glissant.
Lapprovisionneur doit utiliser de bons outils pour mesurer la
consommation passe et immdiate du produit. Il doit aussi avoir de
bons outils pour anticiper la demande.
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La mesure de consommation du produit devient de plus en plus facile

raliser grce aux performances et la miniaturisation des compteurs
et la capacit des systmes de transmission de donnes. Mais ne nous
y trompons pas, quand il y a de nombreux points de consommation et un
trs grand nombre de produits, surveiller finement le flux des produits
sortant est compliqu. On parle en traoctets de donnes manipuler
toutes les nuits. On ne fait pas ces travaux de jour pour ne pas encombrer les serveurs de lentreprise. En plus de la consommation brute, il
faut enregistrer un grand nombre de paramtres pour rendre la courbe
de consommation son profil normal :
Dans lindustrie : les priodes de panne ou dindisponibilit des
machines, les jours fris et les livraisons manques, les changements doutils ou de production sur la chane de fabrication.
Dans la distribution : la mto, les week-ends, les vacances et les
ponts, les ftes et les vnements sportifs ou politiques sont autant
de facteurs qui viennent perturber lanalyse des courbes de
consommation.
Lapprovisionneur doit possder un outil assez puissant pour tenir
compte de tous ces paramtres et les utiliser lors de la construction
dun scnario de commande.
Leffet coup de fouet ou effet Forester
Lenjeu dune bonne gestion des approvisionnements est donc de

donner tous les maillons de la chane une visibilit sur les variations de
consommation du maillon final. Cela est plus facile dire qu faire
surtout si les maillons de la chane sont des socits indpendantes dont
les relations sont uniquement de nature commerciale. Un importateur ou
un trader ne donne pas facilement ses chiffres de vente, dtaills
lextrme qui plus est. Une coopration aussi pousse peut senvisager
entre socits matures travaillant et cooprant de longue date sur des
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M. FORESTER a dmontr en son temps un phnomne qui a gard

son nom. Dans une chane de fabrication comprenant de nombreux
intervenants, chacun a tendance se couvrir en amplifiant ( la hausse
ou la baisse) les mouvements de consommation quil peroit chez le
chanon suivant qui il livre sa fabrication. Ainsi, si chacun na de visibilit que sur le chanon suivant, plus on remonte dans la chane plus les
variations de production deviennent fortes et donc pnalisantes en ce qui
concerne les cots de production.
LES PRIPHRIQUES
marchs o elles sont en position de fournisseur et de client sans risques

de se retrouver en comptition moyen ou long terme.
Exemple
Un fabricant de composs chimiques et un parfumeur ou un fabricant
de lessive et une chane dhypermarchs.
Loutil de prvision de commande

Sans pouvoir lexpliquer de manire rationnelle, on constate de
manire empirique que les mmes algorithmes de prvision de consommation peuvent servir dans des domaines qui nont a priori aucun
rapport entre eux.
Loutil de prvision dactivit doit donc la fois tenir compte des
alas dont nous avons parl plus haut et proposer plusieurs algorithmes
de calcul. In fine, cest lexprience de lapprovisionneur qui lui fait
choisir lun plutt que les autres pour calculer les prvisions de
commande.
Dans ce domaine, les offres du march sont nombreuses. Il faut
choisir un outil la fois simple et paramtrable, ce qui est antinomique,
mais essentiel. Si loutil est trop rigide lapprovisionneur sort des
calculs par approximation dont la qualit scientifique est souvent
contestable et les rsultats peu rassurants. Si loutil est trop complexe
avec de nombreuses solutions plus ou moins faciles mettre en uvre,
lapprovisionneur finit par ne plus se servir que de quelques fonctionnalits, mettant de ct tout le reste comme nous faisons tous avec les
outils de prvision les plus rpandus que sont Word et Excel : on ne les
utilise pas 10 % de leur puissance.
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Les tableaux de suivi

La plupart des produits consomms dans lindustrie et la distribution
nayant pas une sortie linaire, part peut-tre les brosses dent et le
papier toilette, les entreprises qui travaillent en jours de stock ou en
couverture de stock ont bien du mal sortir des informations exploitables.
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Exemple
Imaginons un fabricant de radiateur de chauffage qui a 10 000 radiateurs en stock. Au mois de novembre, il vend 5 000 radiateurs, avec
10 000 pices en stock il a 2 mois de stock. Mais au mois de juillet il
vend 250 radiateurs, avec les mmes stocks il a 40 mois de stock !
La qualit dun approvisionnement se mesure selon trois types de

critres :
1/ La capacit prvoir les quantits qui vont tre consommes et donc
le niveau de disponibilit du produit. Cette disponibilit doit tre
mesure laulne de limportance que revt la mise disposition du
produit dans la chane de distribution. Le cot de la rupture dapprovisionnement nest pas le mme pour tous les produits.
Exemple
Pour un assembleur de botes de vitesse, tre en rupture de boulons qui
vont au cur du produit au dbut de la chane de montage, cest
arrter toute la chane puisque ces boulons font partie du processus
initial de montage. Par contre, tre en rupture du boulon qui ferme la
caisse demballage du produit final est certes dsagrable, mais
nempche pas le processus de fabrication de se. poursuivre.
Il faut donc pondrer la mesure de rupture en fonction de son importance pour lentreprise et chercher lunit de mesure la plus pertinente.
Certains sattachent la fois la quantit manquante et au nombre de
fois o une demande na pas t satisfaite, car ce nest pas la mme
chose dtre incapable de servir une demande de 1000 pices ou de ne
pouvoir servir 100 demandes de 10 pices. Dans un cas, un seul
consommateur du produit est perturb dans lautre, ce sont cent sites de
consommation du produit qui ne sont pas satisfaits. Mesurer la performance dun approvisionnement en fonction du nombre de commandes
non satisfaites ne donne pas la mme image de la qualit du service que
la mesure du nombre de pices non livres compar au nombre de
pices commandes.
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Dans la distribution, tre en rupture dun produit de cur de gamme

fort taux de rotation a beaucoup plus dimpact que la rupture dun
produit de niche vendu une deux fois par trimestre.
LES PRIPHRIQUES
On peut aussi raisonner en cot global et mesurer le surcot engendr

par limpossibilit de livrer temps ou la perte de chiffre daffaires
gnre par cette rupture de produit dans un magasin, par exemple.
Autrement dit, il nest pas possible de mesurer la performance de tous
ses approvisionnements avec un seul critre et un seul systme de
mesure. Ladquation de lunit de mesure limportance stratgique de
lapprovisionnement est un gage de pilotage fin et serein du flux entrant
dans la chane de distribution.
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Pour optimiser ses flux, lapprovisionneur doit aller chercher avec

pertinence et obstination toutes les informations qui lui sont utiles :
La date et lampleur des oprations commerciales qui vont
entraner une surconsommation temporaire des produits.
Les prvisions dactivit des units de production ou des services
commerciaux qui participent lcoulement des produits dont
lapprovisionneur a la charge. Il est curieux de voir aujourdhui
encore des entreprises dont les services commerciaux ne sont pas
connects aux services dachat pour donner les tendances de
consommation venir.
Dans la distribution, il y a souvent de la marge entre la dcision
dimplanter une gamme dans les points de vente et la ralisation
effective de limplantation en magasin. Cette diffusion plus ou
moins rapide des nouvelles gammes dans les magasins a bien sr
un effet immdiat sur les quantits livrer de lapprovisionneur.
Retard et alas de production du fournisseur : un atelier en feu, des
inondations catastrophiques au point dembarquement, des routes
coupes par un tremblement de terre, une pnurie de matires
premires sont autant dobstacles qui vont se dresser sur la route de
lapprovisionneur et vont perturber le flux idal dont il avait rv.
tat de lenvironnement conomique tout au long du chemin
parcouru par les produits : grves rptition des dockers, des
douaniers, des transporteurs, engorgement des ports et des aroports, disponibilits des vecteurs de transport (avions ou bateaux
dont les soutes sont pleines), nouvelles rgles administratives qui
obligent la fourniture de nouveaux documents ou certificats, et
toutes ces sortes de choses qui font que la vie dun approvisionneur
na rien dun long fleuve tranquille.
2/ La qualit du stock cest--dire la fois sa faible quantit et sa
pertinence. Il sagit de mesurer le niveau du stock gnr par
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lapprovisionneur en fonction du cot dentretien de ce stock et du

nombre de jours de couverture quil reprsente au regard des critres
de scurit que lon sest fixs. Il faut aussi mesurer lobsolescence
du stock et savoir apprcier la quantit et la valeur des produits qui
seront dstocks condition dappliquer des rabais significatifs sur
leur valeur relle soit pour inciter les consommateurs internes ou
externes de ce produit le commander ou lutiliser soit pour le cder
vil prix un soldeur afin de faire de la place en stock.
3/ Le cot global de lapprovisionnement : transport dapproche, stockage, livraison sur site et frais administratifs de gestion. Loptimisation de ce cot ne peut se faire dans labsolu et sans critre
dapprciation. Optimiser un cot global, comme nous avons dj eu
loccasion de le dire propos de la dfinition de la logistique, cest
chercher le meilleur compromis en fonction de critres impratifs
fixs par lentreprise.
Le cot dapprovisionnement nest pas le mme si lon dcide que
toute commande doit tre satisfaite dans lheure et que le taux de rupture
doit tre zro ou si lon dcide que toute commande doit tre servie
dans les 7 jours et que le taux de rupture doit se situer autour de 95 %
(moins, cest le consommateur du produit qui est mcontent, plus cest
le cot du stock qui grimpe en flche !).
Lorsque la gestion des approvisionnements tient exclusivement des
critres conomiques sans considration stratgique particulire, il faut
laisser la gestion du flux celui qui est le plus fiable, le moins cher et le
plus rapide entre le fournisseur et soi.
Mais une entreprise peut dcider, par exemple, quelle va prendre en
charge son flux physique dapprovisionnement pour rendre la vie plus
difficile ses concurrents mme si le cot de cette prise en charge est
plus lev que le fait de confier la distribution du produit aux fournisseurs ou aux traders avec qui lon a lhabitude de travailler.
Prenons lexemple dune socit de distribution dont le sige est au

Brsil et qui possde une filiale en Argentine, qui est leader sur son
march. Les fournisseurs brsiliens ont lhabitude de livrer directement
les points de vente aussi bien au Brsil quen Argentine.
La concurrence brsilienne vient sinstaller en Argentine. Les fournisseurs
qui ne sont pas exclusifs vont chercher livrer les magasins du concurrent
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Exemple
LES PRIPHRIQUES
en mme temps que les vtres. Autrement dit ils vont pratiquer sur votre
dos une mutualisation des frais de transport et le jeune concurrent va
bnficier, pour ses livraisons, dun prix de transport favorable puisque ce
sera le mme que le vtre.
Si vous prenez en charge la livraison de vos produits, le fournisseur ne
peut plus livrer votre concurrent les petites quantits quil commande
au mme prix. Il sera livr au prix du petit groupage donc beaucoup
plus cher. Certes cette prise en charge du flux physique vous cote
quelque argent, mais elle freine sur votre march les ardeurs comptitives de votre concurrent en toute lgalit !
Dans le monde de la distribution un autre critre peut influer fortement sur le cot de lapprovisionnement : les flux sont-ils tirs ou
pousss ?
Si le flux est tir, cest le point de vente qui a la main et qui
commande les quantits quil souhaite au moment o il les souhaite.
Lapprovisionneur a un temps court pour rpondre cette demande et
doit sorganiser sans toujours pouvoir organiser ou rentabiliser sa
tourne de livraison.
Si au contraire le flux est pouss, cest la centrale dachat qui a la
main et dcide des quantits envoyer au point de vente. Dans ce cas, il
est plus facile lapprovisionneur de sorganiser pour faire une tourne
de distribution optimise en volume comme en temps ou en cot.
Les diffrentes missions de lapprovisionneur
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Lapprovisionneur participe activement aux tudes sur les modalits

dapprovisionnement qui sont menes gnralement sous la houlette des
acheteurs : le produit va-t-il tre livr directement au point de consommation par le fournisseur ou va-t-on utiliser une stratgie de crossdocking, voire dentreposage pour garantir la meilleure disponibilit
compte tenu des enjeux ?
Le choix des conditions logistiques adaptes rentre aussi dans le
champ de comptence de lapprovisionneur : type demballage, cadencement, nombre de jours de stock, units de mise disposition (PCB
par combien), scnario de fin de vie du produit ne devraient pas tre
dcids sans lavis de lapprovisionneur. Ce dernier doit aussi tre
consult pour la dtermination du prix de revient du produit, car
personne mieux que lui ne connat les contraintes et les alas qui
risquent de peser sur un produit surtout sil est nouveau.
215
Bien sr, et cest son cur de mtier, lapprovisionneur devra dterminer les quantits commander par analyse historique et prospective
de la rotation des produits (identiques ou de mme famille). Il aura une
relation directe avec le fournisseur pour suivre les commandes, contrler
le bon respect des conditions logistiques et devra mettre jour le
systme dinformation en temps et en heure pour alimenter son outil de
prvision de commande.
Lapprovisionneur devra aussi suivre toutes les oprations particulires qui rentrent dans son champ de comptence :
Organiser le reconditionnement de produits arrivs en dsordre :
mise sous blister, tiquetage, etc.
Grer des litiges dus une qualit dfaillante, des transports qui se
sont mal passs ou des documents incomplets.
Arbitrer les moyens spciaux mettre en uvre pour livrer temps
les commandes retardes ou dvoyes.
Apporter sa contribution la vie de la direction logistique de
lentreprise.
La gestion des excdents
Il est rare de trouver un emploi valorisant pour les produits stocks en

excdent. Cela est plus facile pour des matires premires condition
que les spcificits du produit ne soient pas trop marques. Pour des
produits saisonniers, on peut parfois trouver une bonne affaire dans
lhmisphre oppos qui est contre-saison. Mais pour le reste il faut
passer par des professionnels des soldes. Dans ce cas, il faut sassurer
(par exemple dans la distribution) :
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Groupe Eyrolles
Se sparer des excdents de stock est une opration salutaire mais

douloureuse. Elle est salutaire, car un stock qui dort cote cher en place
occupe, assurance, gardiennage, obsolescence et immobilisation de
capitaux. Elle est douloureuse, car on se spare du stock inutile dans des
conditions conomiques dramatiques (souvent avec des remises de 60
90 % de la valeur initiale du bien) ce qui plombe dautant les rsultats de
lexercice de lentreprise, mais souvent douloureuse aussi pour le portemonnaie de lacheteur dont la part variable de la rmunration est assise
sur la diffrence de prix entre le cot dachat total du produit et le prix
de vente moyen constat des articles sous sa responsabilit.
LES PRIPHRIQUES
1/ que le produit est suffisamment banalis pour quil ne puisse pas

vous tre attribu par le client du circuit de solderie. De ce point de
vue les produits de marque de distributeur finissent souvent en limination pure et simple, car leur reconditionnement cote plus cher que
leur limination.
2/ que le soldeur ne viendra pas perturber votre commerce en revendant
les produits sur votre propre march ce qui pourrait faire jouer les
mcanismes de garantie ou de reprises du produit par les points de
vente comme cela se pratique couramment aujourdhui. Il faut donc
inclure dans le contrat de vente avec le soldeur une clause qui
garantit cette interdiction de vendre dans les pays ou sur les zones o
se trouvent vos points de vente.
Enfin, si lentreprise doit liminer un stock pour cause de non-conformit avec la lgislation ou avec les critres de qualit propres lentreprise, il faut mettre sur la table largent ncessaire pour liminer de
faon certaine et dfinitive le produit, vitant ainsi le risque de le
retrouver sur le march avec toutes les consquences nfastes que lon
peut imaginer pour les clients et pour limage de lentreprise concerne.
2. LA LOGISTIQUE
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Nous venons de voir que la gestion transversale et globale des flux

gnrs par lentreprise est aborde aujourdhui sous langle du supply
chain management. Mais pour beaucoup dentreprises, y compris parmi
les plus grandes, il reste beaucoup faire en interne pour matriser la
gestion des flux. Il ne suffit pas de baptiser une direction direction
supply chain pour que la coopration sinstalle aussi bien en interne
quen externe avec les fournisseurs et les clients ! La route est encore
longue pour beaucoup de firmes avant de pouvoir rellement parler de
gestion globale des flux.
Pour faire le tour de la fonction achat aujourdhui, il reste donc
dactualit de se focaliser sur la logistique et de comprendre en quoi
lacheteur gagne matriser les techniques que ses collgues logisticiens
mettront en uvre pour lui apporter le service quil dsire. Cette coopration entre logisticiens et acheteurs est tout fait fondamentale. Sans
avoir fait de statistiques particulires nous pouvons dire que plus de
80 % des ennuis quotidiens dun acheteur sont de nature logistique et
que plus de 50 % des litiges concernent la gestion des flux. Il est donc
217
grand temps que les acheteurs et les logisticiens apprennent travailler

ensemble de la conception des projets la mise en uvre des procdures
de travail standard, les fameuses SOP (Standard Operations Procedures)
chres nos amis anglo-saxons.
Nous allons donc tenter de cerner le champ de la logistique avant de
dtailler les activits particulires qui contribuent la bonne gestion des
flux.
Le champ de la logistique
Pour analyser le champ de la logistique, nous allons utiliser trois dfinitions diffrentes qui seront autant de point de vue pour clairer ce
domaine complexe.
Les flux logistiques en mouvement
Nous qualifierons la premire dfinition de dynamique dans la
mesure o elle permet dobserver le flux en mouvement, flux entrant
dans lentreprise pour irriguer tous les ateliers et les services et ensuite
ressortir vers les clients et les centres de retraitement car la prise en
compte de lenvironnement fait grossir inluctablement le flux des
matires tries recycler.
Il sagit bien dart au sens de savoir-faire car la fonction logistique se

fonde avant tout sur lexprience de ceux qui laniment. Lenvironnement de travail, particulirement dans les entreprises qui commercent
dans le monde entier, est si vari, si mouvant et si sujet lapprciation
des hommes que dans bien des cas rien ne remplace lexprience pour
mettre en place un flux nouveau et complexe. Il y a aussi bien sr de la
technique car la logistique fait appel aux sciences les plus en pointe pour
assurer des performances en constante augmentation. Que ce soit pour
construire un bateau, pour tracer une marchandise, pour calculer un
besoin de stockage ou organiser un ddouanement, la logistique utilise
de trs nombreuses techniques. Cest dailleurs ce qui surprend souvent
les tudiants qui dcouvrent la matire, ils sont surpris de rencontrer une
218
Groupe Eyrolles
La logistique est lensemble des arts et des techniques qui permettent doptimiser la circulation des flux de matire et des flux dinformations associes en amont, au sein et en aval de lentit qui en
bnficie.
LES PRIPHRIQUES
fonction qui fait tant appel des rgles, des calculs scientifiques et des
corpus lgislatifs aussi nombreux que les pays sur la plante.
La logistique optimise la circulation des flux, ce qui signifie quelle
organise des arbitrages entre des exigences contradictoires : il ne faut
pas de stock, mais il ne faut pas de rupture non plus ; les produits
doivent tre livrs rapidement, mais leur livraison ne doit pas grever le
prix de vente ; il faut un reporting prcis des livraisons chez les clients,
mais il faut peu de personnel et des logiciels simples pour ne pas
alourdir les charges fixes de lentreprise
Loptimisation logistique consiste donc trouver le meilleur
compromis entre toutes ces exigences contradictoires un moment
donn, dans un contexte donn et compte tenu de vos objectifs
daujourdhui ou de demain. Il ne faut donc pas rver de la meilleure
logistique mais de la meilleure solution logistique pour rpondre un
moment particulier des exigences particulires.
Groupe Eyrolles
Dans une mme entreprise et au mme moment, il peut donc tre utile
de mettre en place des stratgies logistiques diffrencies qui tiendront
compte des contraintes physiques (froid, chaud, prissable, inaltrable,
humide, sec, etc.), des contraintes documentaires (pays complexe au
point de vue des douanes ou sans barrire lentre), et des exigences
de la clientle sans compter la plus ou moins grande habilet du fournisseur se plier nos exigences.
La logistique optimise des flux de matire et des flux dinformations
associes. De plus en plus il faut savoir do viennent les produits, par
qui ils sont fabriqus, quelle est leur composition, leur date de fabrication, combien de temps ils sont consommables, comment on peut les
utiliser, comment il faudra les liminer ? Il faut galement anticiper les
quantits venir, le temps de transport (transit time), sassurer que les
dclarations administratives (douanires et autres) sont faites dans les
temps, rpondre lacheteur qui veut savoir o est son produit et constater finalement que le produit est livr et pay. Au produit lui-mme
sont donc associes de trs nombreuses informations qui le prcdent, y
sont attaches (numro de srie, code barre, tiquettes de prvention, etc.)
ou le suivent (preuve de livraison, dclaration de sinistre et autre).
Aujourdhui lenjeu porte beaucoup plus sur la gestion des informations que la gestion du produit lui-mme, mis part quelques produits
hors normes. Dans les annes soixante-dix, les transporteurs venaient
219
chez les chargeurs pour vanter leur superbe flotte de camion quils
prenaient soin dtaler le plus souvent possible comme la parade le
long des routes passantes.
Aujourdhui un parking vide est plus rassurant : au moins les vhicules tournent et leurs cots fixes sont rpartis sur de nombreux
clients ! De plus leur communication promotionnelle est surtout
tourne vers la performance de leur systme dinformation avec des
messages tranquillisants : dormez tranquille, je trace, je traque, bref
je veille en permanence sur vos colis .
Cette qute de loptimisation permanente porte sur trois grandes
phases :
les flux amont qui vont du fournisseur vers lentreprise. Cest le
flux des achats, souvent sous la responsabilit des acheteurs ou
mme des comptables quand il ny a ni service logistique ni
service dachat. On notera que le flux amont de lentreprise est le
flux aval de son fournisseur,
les flux internes qui sont gnrs par lactivit de lentreprise
dans ses propres locaux avec en gnral une quantit importante
de stocks tampons qui permettent de rguler lactivit des
machines. Ce flux est souvent sous la responsabilit de Monsieur
lIngnieur en chef. Le flux est dautant plus complexe que
lentreprise a grandi par -coups dans un schma qui tient plus de
la ncessit que de lorganisation.
les flux avals qui permettent de livrer la marchandise commande
aux clients. Ce sont les premiers flux que lentreprise souhaite
matriser, car ils contribuent directement la satisfaction du
client. Quand il ny a pas de service logistique, ce flux est confi
en gnral au service commercial ou ladministration des
ventes.
La logistique observe du point de vue des clients

La deuxime dfinition que nous allons tudier est clairement
oriente service et client. Elle va vous permettre de comprendre ce que
220
Groupe Eyrolles
Notre premire dfinition nous permet bien une vision dynamique

de la logistique dans la mesure o elle nous permet de cerner
lensemble des flux qui sont gnrs par lentreprise.
LES PRIPHRIQUES
le client attend de la logistique. Cette deuxime rflexion est issue des

travaux de la SOLE (Society Of Logistics Engineers).
La logistique est lensemble des arts et des techniques ayant pour
objet la mise en place, au moindre cot, dune quantit dun produit
lendroit et au moment o une demande existe, dans les conditions
denvironnement et dutilisation prvues au contrat 1.
Nous ne revenons pas sur le premier corps de la phrase concernant les
arts et les techniques pour nous focaliser sur les deux autres parties.
De la mme faon que nous parlions doptimisation dans la premire
dfinition nous parlons maintenant de moindre cot. Mais le cot nest
moindre que par rapport un autre qui lest plus. Le moindre cot est
donc le plus bas compte tenu de critres que nous nous sommes fixs :
fiabilit, qualit de linformation, rapidit, scurit et protection, cot au
kilo, au mtre cube, lunit. Il faut toujours naviguer entre deux
notions : un prix lev pour un service irrprochable et un prix moins
cher que pas cher pour un service en rapport. Parler du moindre cot
cest donc stre fix des critres clairs et quantifiables de qualit de
service, defficacit et defficience.
Groupe Eyrolles
Ce produit doit tre mis en place lendroit et au moment o la

demande existe tant il est vrai quun produit qui arrive contre temps vaut
moins cher quun produit livr au moment o il est dsir. Payerez-vous le
mme prix un sapin de Nol livr le 2 novembre ou le 2 janvier ? Que dire
des ufs de Pques mis en rayon le jeudi aprs Pques ou dun cran plat
qui arrive 3 jours aprs le Mondial de foot ? Nous pouvons mme dire
quun produit prend sa valeur quand je sais le mettre disposition de mon
client lendroit et au moment o il en a besoin. Que vaut une machine
laver le linge si elle reste dans lusine qui la fabrique ? Non seulement
elle ne vaut rien mais elle cote, car il faut la stocker, la protger, la
gardienner et la coucher sur les sommiers de stockage. Cette machine ne
vaudra que si vous savez la livrer ltage chez la petite dame qui a pris
soin de faire rassembler par son plombier en un mme endroit une prise
lectrique, une arrive deau et un tuyau de mise lgout.
Le fait que la logistique donne sa valeur au produit ne permet pas de
conclure que la logistique est la fonction principale de lentreprise. Pour
1. Lassociation des logisticiens franais : lASLOG dfinit la logistique ainsi : La
logistique est lensemble des activits ayant pour objet la mise en place au moindre cot,
dune quantit dun produit lendroit et au moment o une demande existe.
221
que cette valeur soit bonne et quitable, il faut que le service de marketing ait dfini le bon produit, que le service de R & D ait dessin les
bons plans, que latelier de production ait sorti un produit de bon rapport
qualit/prix sans compter le service commercial qui aura fait connatre
la marque et le produit et les services dappui qui auront permis
lentreprise de fonctionner harmonieusement. Bref, la logistique sera
seulement le rvlateur dun mouvement dquipe qui contribue la
bonne marche de lentreprise.
Mais cette dfinition va plus loin. Non seulement le produit doit tre
plac au moindre cot quand et l o la demande existe mais aussi :
dans les conditions denvironnement et dutilisation prvues au
contrat . Il ne suffit pas de vendre ou dacheter, il faut encore maintenir et
faire tourner comme cela a t prvu entre lacheteur et le vendeur. Ceci
signifie que le service aprs-vente entre souvent dans le champ de responsabilit du logisticien. O mettre les stocks de pices dtaches, combien
en laisser en stock ? Lorsque le poids de la maintenance est lourd dans le
cot global de fonctionnement dun produit (aronautique, dfense, lectronique professionnelle, etc.), les techniciens de maintenance sont
souvent membres de la division logistique. Internet a beaucoup simplifi
la tche des logisticiens en permettant la mise jour instantane des
bibliothques techniques et leur diffusion plantaire pour un cot trs
faible. Ce domaine fait partie de ce que les industriels de larmement et de
laronautique appellent le soutien logistique intgr.
Exemple
Deux cents ans avant, Napolon avait dj expriment un problme

identique du ct de la Brezina. Le matriel (et les hommes) aurait d
fonctionner dans le froid et la boue. Ce ne fut pas le cas, on connat la
suite
222
Groupe Eyrolles
Les armes savent depuis longtemps ce que veut dire : dans les conditions denvironnement et dutilisation prvues au contrat . Souvenonsnous pour ne parler que des oprations les plus rcentes des fameux
hlicoptres de combat amricains qui devaient nettoyer le Kosovo de
ses blinds indsirables : en cours de route deux appareils tombs en
panne sont rapatris faute de pices dtaches, peine arrivs sur le
thtre des oprations deux autres tombent la suite dun dfaut
dentretien et finalement tout le monde repart la maison sans le
moindre rsultat. La faute est bien sr la logistique qui na pas suivi.
LES PRIPHRIQUES
Un produit mal entretenu cest souvent un client perdu. Le bon positionnement du service aprs-vente en matire de nombre et de localisation des
stocks, de mise disposition des manuels de maintenance et de disponibilit
du personnel spcialis est une tche souvent dvolue la logistique.
Une dfinition synthtique de la logistique
Les deux dfinitions prcdentes nous permettent darriver une troisime proposition formule en 1994 par M.C. HOLCOMB1 :
La logistique est un processus de maximisation de la valeur en vue
de la satisfaction du consommateur.
Cette phrase a le mrite de la simplicit et de la hauteur de vue. La
logistique est bien un processus de maximisation de la valeur
puisquelle cherche mettre le produit disposition de celui qui en a
besoin au moindre cot dans un effort constant doptimisation. En
mme temps le logisticien cherche mettre le produit la disposition de
lacheteur au moment et lendroit o une demande existe, donc au
moment o le consommateur du bien est prt le payer le plus cher.
Cest donc bien un acte de maximisation de la valeur.
En revanche, personne ne dit que le logisticien est charg de la rpartition de cette valeur. Le vendeur va-t-il chercher la conserver pour
augmenter ses profits ou au contraire souhaite-t-il la restituer lacheteur pour fidliser ce dernier et augmenter sa part de march ? Lacheteur bien sr fera tout ce qui est en son pouvoir pour entraner le vendeur
vers la deuxime solution.
Groupe Eyrolles
Il ne serait pas sain que le logisticien entre dans ce dbat qui concerne
les directions gnrales et financires ainsi que les acheteurs et les
vendeurs. La logistique est au service des acheteurs et des vendeurs. Elle
na pas vocation prendre leur place pour dfinir les politiques dachat
et de vente de lentreprise.
Ce processus est orient vers la satisfaction du consommateur qui voit
arriver le produit dont il a besoin, au moment o il en a besoin, avec
toute la maintenance quon lui a promis durant toute la priode o son
produit doit fonctionner (serait-ce une esquisse du paradis de lentrepreneur et du commerant ?).
1. HOLCOMB M.C. Logistics : The New Frame of Reference in Annual Conference
Proceeding, Fall Meeting, Council of Logistics Management, Cincinnati 1994, p. 403- 407.
223
Segmentation de la logistique
La logistique dapprovisionnement est lensemble des activits qui
permettent la gestion optimise des flux amont de lentreprise. Dans le
domaine industriel, elle porte surtout sur la mise disposition de loutil
de production des matires premires, produits semi-finis, quipements
et petits consommables dans les meilleures conditions de cot.
La ralisation de ces processus implique la dfinition dune politique
dapprovisionnement qui comprend la fois la mthode de gestion des
approvisionnements, les dlais de livraison, la gestion du transport
amont et la mise en uvre dun systme dinformation qui permettra un
transfert dinformations fiables entre lacheteur, les fournisseurs, les
transporteurs et les organisateurs de transport, les banques, les administrations (la douane en particulier) et toutes les personnes physiques et
morales concernes par ces flux.
La logistique de distribution est lensemble des activits aval qui
assurent la mise disposition du produit dans les dlais souhaits par le
consommateur dans les meilleures conditions de cot.
Il faut donc dfinir une politique de distribution qui comprend une
mthode de gestion des stocks de produits finis, des dlais de livraison,
une gestion du transport aval et la sous-traitance des oprations des
prestataires de services logistiques.
La logistique de production ou logistique interne est lensemble des
activits logistiques qui sont gnres au sein de lentreprise : entrepts, zones de stockage, aires de vente pour un distributeur ou ateliers et
chanes de production pour un industriel.
les temps de transfert des produits : matires premires, produits

semi-finis ou finis,
limportance et la place des stocks tampon,
la fiabilit des oprations de contrle,
et llimination ou le recyclage des invitables dchets.
Le pilotage de ces flux exige la dfinition de rgles de gestion des
stocks tampons et des stocks de produits finis en entrept ou en magasin
pour les commerants, la mise en uvre de systme de translation et de
224
Groupe Eyrolles
Il sagit dapprovisionner de la manire la plus rgulire et la plus

conome les outils de production ou les rseaux de prparation de
commande. Il faut donc optimiser :
LES PRIPHRIQUES
manutention des produits au sein dun mme ensemble dateliers ou de

btiments et lorganisation du transport entre les sites de production des
produits semi-finis ou finis.
Lautomatisation des systmes de translation doit tre envisage avec
soin, mthode et surtout modestie. Combien dentreprises ont perdu leur
autonomie capitalistique aprs stre puises mettre au point un outil
automatique, certes impressionnant, mais beaucoup trop cher et beaucoup trop lourd au regard des flux gnrs par lentreprise ? Il y a l un
vrai sujet de rflexion pour les candidats au tout automatique dans les
entrepts. Modestie et simplicit vont souvent de pair avec fiabilit et
rentabilit !
La logistique inverse ou reverse logistics a pour objet dassurer
de manire fiable et pour un cot minimum les retours, recyclage ou
limination de marchandises que le vendeur sest engag reprendre
soit par conviction cologique propre, soit sous contrainte de la loi.
Cette logistique couvre aussi les flux gnrs par les consommateurs
pour cause derreurs de livraison ou de problmes techniques impliquant le remplacement ou la rparation de produits dfectueux.
Business Logistics
Notons que les Anglo-Saxons parlent de Business Logistics quils
dcomposent en : Inbound logistics : la logistique entrante avec le
flux amont (upstream flow), en materials management la gestion des
produits avec le flux interne (internal flow) et en physical
distribution transport physique des marchandises avec la gestion du
flux aval (downstream flow).
Le cot de la logistique dans les changes mondiaux
Groupe Eyrolles
Pour se donner une ide du poids de la logistique dans lactivit des

entreprises, constatons quelle pse significativement dans le PIB
mondial : 11,8 % du PIB en Europe, 11,4 % au Japon et 10,5 % aux
tats-Unis selon les chiffres de la DG VII de la Commission Europenne.
225
45,0 %
40,0 %
35,0 %
30,0 %
25,0 %
Tonnage
Valeur
20,0 %
15,0 %
10,0 %
5,0 %
0,0 %
Routier
Maritime
Fluvial
Autres
Ferroviaire
Arien
change de lUnion Europenne pays tiers en 1999
Les acteurs institutionnels

En matire de logistique, les acteurs institutionnels sont de plus en
plus nombreux. Mais, au regard des enjeux importants que reprsente
cette fonction, il peut tre utile pour une entreprise de participer leurs
travaux. Il est vital pour beaucoup de firmes qui font du commerce international de se tenir au courant de lactualit en la matire et peser du
poids ncessaire sur les institutions en charge de la rglementation aussi
bien au niveau local que national, europen ou international.
Aujourdhui lon recense les principales organisations suivantes :
1. Fdration Nationale des Prestataires Logistiques et des Magasins Gnraux.

2. Fdration internationale prsente dans 19 pays, l'International Federation of Wharehousing Logistics Association existe depuis 1972. Elle regroupe 5 000 entreprises,
75 000 entrepts pour 300 millions de mtres carrs oprs par 16 millions de salaris.
En France la fdration adhrente est la FEDIMAG.
3. Fdration Internationale des Associations de Transitaires et Assimils.
4. Comit de Liaison Europen des Commissionnaires et Auxiliaires de Transport.
5. Fdration des Entreprises de Transport et Logistique de France, ex FFOCT (Fdration Franaise des Organisateurs et des Commissionnaires de Transport) ex FFCAT
(Fdration Franaise des Commissionnaires et des Auxiliaires de Transport) 13, rue
de Calais 75320 Paris CEDEX 09.
6. Groupement National des Transports Combins 19, rue du Rocher 75008 Paris Tl. : 1.4293.5388 - Fax : 1.5332.7744.
226
Groupe Eyrolles
Les professionnels de la logistique : FEDIMAG1, IFWLA2,

Les professions du transport : FIATA3, CLECAT4 pour les activits
internationales, TLF5 et GNTC6, SNAGFA pour les acteurs nationaux,
LES PRIPHRIQUES
Les logisticiens dentreprise : ASLOG, SOLE1, PROPELER

CLUB dans certains ports permettent aux professionnels de la
logistique de se retrouver entre eux,
Les chargeurs : AUTF2, ESC3 dfendent les intrts de tous les
chargeurs, AFWP4, GIFF5, soccupent plus particulirement des
chargeurs du monde ferroviaire.
Il existe bien dautres associations et syndicats locaux ou globaux qui
contribuent faire avancer la rflexion, la coopration et la lgislation
sur la logistique dans ses composantes physiques, administratives, techniques ou lgislatives. Que tous ceux qui ne sont pas cits nous pardonnent mais heureusement Internet permet de retrouver assez facilement
lensemble des acteurs qui traitent de ce vaste sujet.
Au niveau international, deux instances ont un rle trs important en
matire de logistique : la Chambre de Commerce Internationale (CCI
www.iccwbo.org) et la Confrence des Nations Unies sur le
Commerce Et le Dveloppement (CNUCED www.unctad.org) avec sa
branche juridique Commission des Nations Unies pour le Droit
Commercial International (CNUDCI www.uncitral.org).
Groupe Eyrolles
La Chambre de Commerce Internationale labore des documents qui

font rfrences dans la plupart des pays du monde en matire de logistique et de paiements internationaux. Ne parlons que des plus clbres
avec les Incoterm qui en sont la version 2000, les RUU 500 (Rgles et
Usances Uniformes) pour le traitement du crdit documentaire en attendant la version 600 paratre en 2007, nous esprons, et les Rgles et
Pratiques Internationales relatives aux Stand-by (RPIS 98) ou International Stand-by Pratices (ISP 98).
1. Society Of Logistics Engineers.

2. Association des Utilisateurs de Transport de Fret.
3. European Shipper's Council : LESC reprsente les intrts des utilisateurs des diffrents modes de transport utiliss par les industries europennes. Les quinze membres de
lorganisation se proccupent de toutes les branches de lindustrie et du commerce, lesquels tour de rle reprsentent les compagnies qui utilisent les bateaux cargos par mer,
entre les, et les transports par route et rail travers lEurope.
40, rue Joseph-II bote 2 B-1000 Bruxelles tl. : +32-2-230.21.13.
4. Association franaise des Wagons de Particuliers Tour Aurore Place des Reflets
CEDEX 5 92080 Paris La Dfense 2 tl. : 1.4778.6530.
5. Groupement d'Intrt pour le Fret Ferroviaire : regroupement de l'AFWP + AUTF +
GNTC + TLF.
227
La CNUCED : Confrence des Nations Unies sur le Commerce et le

Dveloppement qui se dit en anglais : United Nations Conference on
Trade and Development : UNCTAD. Sa branche appele Confrence
des Nations Unies pour le Droit Commercial International (CNUDCI)
labore les conventions pour le transport international et sassure de
leurs volutions en fonction des avances des diffrents modes de transport concerns. Une fois les documents finaliss, elle propose aux tats
membres de lONU dincorporer ces textes dans leurs lgislations nationales pour quils deviennent les conventions de rfrence lors darbitrage ou de passage au tribunal. Cette phase est plus ou moins longue
selon la bonne volont des tats. Sa mise en place va gnralement la
vitesse de la justice : pour lurgent compter 3 5 ans pour le rapide,
10 ans pour le classique, 20 ans et plus sont courants.
Pour le transport maritime certains tats sont encore la convention
de Bruxelles de 1924. Beaucoup, dont la France, rflchissent toujours
avant de ratifier la convention de Hambourg qui est pourtant parue en
1978 sous le nom de Convention des Nations unies sur le transport de
marchandises par mer , mais elle est plus connue sous le nom de
Rgles de Hambourg , du nom de la ville o elle a t signe.
Larticle 30 de la Convention de Hambourg du 31 mars 1978 dispose
quelle doit entrer en vigueur le premier jour du mois suivant lexpiration dun dlai dun an compter de la date du dpt du vingtime
instrument de ratification. La Zambie a dpos ce vingtime instrument
le 7 octobre 1991, la Convention de Hambourg est donc entre en application le 1er novembre 1992 entre les pays layant ratifie (donc 14 ans
aprs sa mise au point dfinitive). En France, la loi du 15 avril 1981 a
autoris lapprobation de la Convention, nous tions donc bien partis,
mais depuis, aucun ministre na trouv le temps de signer le dcret qui
permettrait sa mise en application.
La Convention de Berne pour le transport ferroviaire. La premire

mouture date de 1890, dabord appele CIM elle devient COTF
( Convention relative aux transports ferroviaires internationaux )
lors dun remaniement en mai 1985. Sa dernire version est entre
en vigueur en mai 2006.
Les Conventions de Bruxelles 1924, de 1968 et de 1979 ainsi que la
Convention de Hambourg dont nous avons parl plus haut pour le
transport maritime.
228
Groupe Eyrolles
Les principales conventions en vigueur sont :
LES PRIPHRIQUES
La Convention de Genve pour le transport routier international

plus connue sous le nom de CMR. Trs stable et trs mature, cette
convention fut signe Genve le 19 mai 1956. Elle est entre en
vigueur le 2 juillet 1961. Elle est trs fortement inspire de la
convention CIM de Berne.
La Convention de Montral pour le transport arien fut signe le
28 mai 1999. Les 30 signatures ont t runies le 5 septembre
2003. Les pays de lUnion Europenne lont ratifi le 29 avril
2004. Elle fait suite la convention de Varsovie qui rgnait en
matre sur le transport arien de 1929.
Stocker, faire transiter, livrer en direct
Le stock est une accumulation en un mme lieu de matires ou de
produits en attente daffectation. Le rle des stocks est de permettre la
rgularisation des flux discontinus pour servir sans rupture le consommateur du produit mme si lapprovisionnement se fait en sances
discontinues ou si la demande est sporadique. Mais le stock cote cher :
Groupe Eyrolles
Que ce soit le fournisseur ou lacheteur qui en supporte les frais, le

stock est un capital immobilis qui pse sur les comptes de lentreprise.
part quelques rares produits comme le vin qui bonifie en vieillissant, un produit stock perd de sa valeur, car il sabme jusqu
devenir impropre lutilisation ce que nous connaissons bien avec
la nourriture ou les produits chimiques instables. La valeur
marchande du produit peut aussi se rduire pour cause dobsolescence, cest--dire du fait de lvolution du march que ce soit dun
point de vue technique, ce que lon connat bien en informatique,
ou dun point de vue plus conjoncturel, comme pour le textile et la
mode. De plus en plus souvent la valeur marchande dun produit se
dgrade, car de nouveaux produits plus srs, plus efficaces, plus
attractifs et surtout moins chers arrivent sur le march.
Stocker a un cot. Outre limmobilisation de capitaux dont nous
avons parl plus haut, stocker ncessite des surfaces couvertes ou
non, des gardiens, des logiciels de suivi, des assurances et des
transports de positionnement.
La qualit du stock
La qualit dun stock sapprcie en fonction des objectifs quon lui
assigne : scurit dapprovisionnement selon la mthode de gestion de
229
flux utilise comme le juste temps et le Kanban bien connus des industriels, capitaux immobiliss, seuil de risque en dessous dune certaine
quantit stocke, priodicit de la rotation du stock, etc.
Les mthodes de gestion de stock sont nombreuses et bien connues. Il
ne rentre pas dans notre propos de les tudier en dtail. Mthode ABC,
LIFO, FIFO et les autres sont utilises partout sur la plante. Elles sont
supportes par une offre logicielle puissante, uvre de trs grands fabricants ou de petits faiseurs locaux. Lavantage des premiers est incontestablement de fournir une garantie de prennit, mais hlas souvent au
prix dune lourdeur dans les adaptations qui en font reculer plus dun.
Les petits faiseurs ont lavantage de la souplesse et souvent dune excellente connaissance du mtier quils servent, mais le risque est permanent
de les voir totalement engorgs la moindre commande supplmentaire.
Du coup, certaines entreprises aussi bien transporteurs que chargeurs
continuent privilgier lcriture des outils en interne.
Lentrept, centre de valeur ajoute
Lentrept o se trouve stocke la marchandise peut tre vu comme
autre chose quun lieu de garde de la marchandise en vue de sa consommation future. On peut y prparer les produits pour les rendre conformes
aux besoins de leurs utilisateurs :
Contrle qualit,
Emballage, tropicalisation si ncessaire et conditionnement
temprature, sous vide ou sous gaz inerte,
tiquetage ou ajout dinformations comme une documentation
dans la langue du pays de consommation et toutes oprations qui
permettent de retarder au maximum la diffrentiation des produits
pour les rendre conformes aux normes et particularits de chaque
zone de consommation,
Copacking et autre activit dassemblage pour la fourniture de
bundle ou de kit homognes.
Le passage sur entrept nest pas la seule alternative la livraison

directe du produit celui qui le consomme. On peut aussi pratiquer
les oprations de transit qui consistent faire passer le produit brivement sur une plate-forme pour le dgrouper et le r-assembler avec
dautres produits allant au mme endroit. Ainsi, le produit enlev
230
Groupe Eyrolles
Le transit
LES PRIPHRIQUES
chez le fournisseur en grande quantit est tri sur la plate-forme de

transit puis achemin en lots plus petits chez ceux qui vont le
consommer en mme temps que dautres lots dautres produits qui
vont vers le mme lieu de consommation.
Le temps de stockage sur la plate-forme de transit va de quelques
heures quelques jours, le produit ayant vocation entrer pour ressortir
le plus vite possible. Ceci explique pourquoi la structure dune plateforme de transit est diffrente de celle dun entrept de stockage. Il faut
beaucoup de portes dentre et de portes de sortie pour accueillir les
vhicules de livraison, il faut une surface de plain-pied assez grande
pour y clater les lots entrants et recomposer les lots sortants et aussi
peu de racks ou chelles en hauteur que possible pour simplifier le
travail des manutentionnaires. Il est donc prfrable de travailler avec un
btiment long pour y disposer de nombreuses portes et de faible hauteur
contrairement aux entrepts qui sont les plus massifs et les plus hauts
possibles pour densifier le stockage.
Le cross-docking
Dans le concept de cross-docking, la prparation de la commande est
gre directement entre le fournisseur et le logisticien sans intervention
de lacheteur qui nest quavis de lopration. La condition sine qua
none dun cross-docking efficace est de pouvoir mettre disposition de
la chane logistique un excellent rseau de communication.
Le cross-docking est une version volue du transit en ce sens que les
produits sont allotis, cest--dire tris et tiquets en fonction de leur
destination finale ds leur prparation chez le fournisseur. La plateforme de transit ne sert plus que de bote aux lettres : les lots qui arrivent
sont dj identifis pour repartir vers leur destination finale. Le fournisseur qui est cens bien connatre ses produits et avoir tous les outils
adapts pour les manipuler se voit confier lopration de tri et didentification qui tait faite auparavant sur la plate-forme de transit.
Groupe Eyrolles
Le cross-docking est donc source de valeur ajoute puisquil permet

de confier des oprations celui qui est le mieux plac pour les faire : le
fournisseur du produit livrer.
Tout serait pour le mieux dans le meilleur des mondes sil ny avait
quelques contraintes ce systme :
231
Lacheteur doit tre capable de dire au vendeur quelle quantit du

produit va sur quel site de consommation ds que le produit est
fabriqu et non plus quand il est arriv de telle faon que le
vendeur puisse prparer les lots avant leur expdition. En cas
dachat linternational lointain, il peut y avoir 30 50 jours
dcart entre ces deux dates !
Avec le systme de transit classique, le vendeur recevait une seule
commande quil avait mission dexpdier sur une seule plate-forme
de transit. Avec le cross-docking il reoit autant de commandes
quil y a de lieux de consommation. Dans le cas de livraison une
chane de magasins, par exemple, cela peut reprsenter plusieurs
milliers de points de livraison. Lacheteur et le fournisseur ont-ils
un systme dinformation suffisamment performant pour traiter ce
nouveau volume de donnes dans des conditions de fiabilit
satisfaisante ?
Le lot est prpar en une fois chez le fournisseur. Lorsquil passe
sur la plate-forme de cross-docking il nest pas ouvert et ne subit
en gnral que des contrles externes. Puis il est livr destination.
Se pose alors la question de la responsabilit en cas de litige dcouvert la livraison au point de consommation. Le fournisseur refuse
souvent dendosser la responsabilit des pertes et manquants ainsi
que loprateur sur la plate-forme qui considre que son intervention ne peut se traduire par des manques ou des casses puisque les
lots arrivent films et tiquets. Lacheteur et le vendeur doivent
tout prix trouver une solution raisonnable pour rgler ces litiges
la satisfaction commune sous peine de voir le bel difice du crossdocking senliser dans une montagne de petits litiges aussi pnibles
que persistants.
La livraison directe a toujours ses fans et bien sr bon droit. Quand

la quantit livrable au point de consommation reprsente une charge
complte, il ny a pas moins cher que la livraison directe. Mais on peut
se poser la question de la pertinence dun tel systme quand le point de
consommation : magasin, atelier, usine, reoit de trs nombreuses livraisons par des vhicules plus disparates les uns que les autres. File
dattente, double livraison, procdure de rception non respecte sont
autant de cots supplmentaires souvent cachs qui viennent grever un
232
Groupe Eyrolles
La livraison directe
LES PRIPHRIQUES
systme qui finalement se paye fort cher. Cest la raison pour laquelle
les entreprises qui ont recevoir rgulirement de nombreuses
commandes prfrent passer de la livraison directe au transit, voire pour
les mieux outilles au cross-docking.
Le passage sur entrept
Groupe Eyrolles
Les raisons qui conditionnent le passage sur entrept dun produit

sont finalement assez nombreuses :
Les dlais de livraison sont variables et la rgularit du fournisseur quant aux dlais de fabrication est faible. Dans ce cas,
lacheteur a intrt stocker le produit pour viter des ruptures.
Cet argument est dautant plus valable que le fournisseur est loin
dans un pays peu quip en ressource nergtique et en capacit
de transport ou dans une zone gographique problmatique :
cyclones, inondations, ruptions volcaniques, autant de phnomnes qui perturbent les rseaux de distribution sans beaucoup
prvenir lavance.
Certains produits doivent tre achets en grande quantit pour tre
acquis dans des conditions conomiques satisfaisantes. Cela est
vrai en particulier pour lacheteur qui fait une commande spcifique ncessitant la mise sa disposition dune chane de fabrication entire. Dans ce cas, le seuil de commande sera lev par
rapport au rythme de la consommation. Le stock sera l pour rgulariser la livraison aux points de consommation sans engorger les
ateliers ou les magasins.
Une forte saisonnalit de consommation peut entraner un besoin
de stockage de masse. Pour tre sr de pouvoir positionner le
produit en mme temps partout o cela est ncessaire et ds le
dbut de la saison, il faut stocker les produits avant de les livrer.
Dans le commerce, on parle de la phase dimplantation qui ncessite le transport de volumes importants date fixe. Si le produit se
vend bien, ce que lon espre, vient ensuite le temps du rassortiment qui peut se faire avec dautres rseaux et des moyens de
transport rapides : groupage, fret express ou avion. Le besoin de
stockage est dautant plus long que le nombre de fournisseurs est
faible.
233
Exemple
Prenons lexemple de la tondeuse gazon. Seules trois ou quatre entreprises dans le monde fabriquent des moteurs de tondeuse. Ils ne
peuvent pas tout fournir dun coup pour la fin de lhiver aux monteurs de
machine. Ces derniers sont donc bien inspirs de stocker des moteurs
ds le mois daot pour une livraison des tondeuses au dbut de
lanne suivante.
La ncessit dun contrle qualit pouss peut amener stocker des

produits sur entrept dune part pour faire ses propres contrles avec
ses propres quipes, dautre part pour viter les -coups que reprsente la mise lcart dun lot la suite dun contrle non satisfaisant.
Acheter en grande quantit pour obtenir du fournisseur un avantage
significatif (rabais, ristourne, franco de port, etc.) est la raison la
plus vidente pour un acheteur de faire des stocks. Cest la raison
la plus tentante et souvent aussi la plus dangereuse, car il est plus
facile daller chercher des points de marge en passant une
commande importante quen convaincant son fournisseur de
baisser son prix toutes choses gales par ailleurs. Si lacheteur
expriment cherche largir sa base dachat pour obtenir un
meilleur prix, il le fait par agrgation des besoins (achat en
synergie) et non par augmentation du stock.
Le positionnement des plates-formes de stockage
Mais certains facteurs complmentaires ont aussi leur importance par

exemple, la disponibilit de la main-duvre. Le dsert a ses adeptes,
mais comment disposer tous les jours du nombre de personnes ncessaires pour assurer la charge de travail dautant que souvent cette charge
varie selon les cycles commerciaux plus ou moins court terme. Cest
en partie la raison du succs des grandes plates-formes logistiques : elles
offrent aux entreprises de stockage et aux chauffeurs des services
communs trs apprciables, mais surtout elles permettent de mutualiser
les besoins de main-duvre et les moyens pour lacheminer sur les
sites de stockage.
234
Groupe Eyrolles
Le positionnement dun site de stockage se fait avant tout en fonction

du flux grer. La meilleure position est le barycentre du nuage de
points que constituent les lieux denlvement et de livraison pondrs
par leur facilit de desserte. Le kilomtrage ne fait pas tout, le cot au
kilomtre a aussi son importance.
LES PRIPHRIQUES
La desserte du site a aussi une grande importance. De bons accs

routiers sont fortement valoriss par des accs ferroviaires de qualit
(15 % des marchandises ont besoin dun embranchement ferroviaire) et
des accs fluviaux de plus en plus recherchs.
La scurit de lenvironnement et la capacit protger les entrepts
et leurs prcieuses marchandises sont des points non ngligeables
surtout pour des produits dont la valeur de revente est forte : textile,
produits de bouche, lectronique grand public, depuis peu matires
premires devenues rares comme le cuivre, etc.
Les cots dachat, des taxes, des frais de fonctionnement du site sont
aussi des lments importants en particulier pour les grands entrepts
qui font plusieurs dizaines de milliers de mtres carrs. Les baux longs
facilitent les spcificits demandes. Les nouvelles normes comptables
IFRS (International Financial Reporting Standards) dsormais en
vigueur en France pour les grandes socits cotes privilgient les
aspects bilanciels aux aspects de compte dexploitation. Ainsi
lensemble des loyers prvus dans le cadre dun bail ferme doit tre
comptabilis comme une dette certaine. La fiscalit peut varier dune
commune lautre. Pour les grands ensembles logistiques elle peut se
ngocier. Cest une part significative des charges qui se jouent dans ce
cadre.
Ajoutons cela les rgles de construction qui rendent un pays ou un
territoire plus exigeant quun autre. Les entreprises qui travaillent aux
frontires de la France ont souvent loccasion de sinterroger sur les
exigences de la DRIRE par rapport celles de leurs collgues trangers.
Des carts de 11 12 % sont constats pour une mme construction en
France ou quelques kilomtres en pays flamands. Nos concitoyens
sont-ils mieux protgs pour autant ?
Groupe Eyrolles
Lexistence dun potentiel de fret propre faire venir les transporteurs

sans rticence ou les faire repartir avec du fret de retour est aussi un
lment prendre en compte. Mais ce critre peut tre mix avec celui
de la distance dont nous avons dit quelle doit tre pondre par le cot
de transport au kilomtre.
Enfin bien sr les caractristiques physiques des entrepts sont
prendre en compte : hauteur utile sous ferme (9 12 m au moins), taille
des cellules (les grandes tailles de plus de 5 000 m2 sont apprcies),
qualit anti-poussire, planit et rsistance du sol au poinonnement,
235
double face accessible, embranchement ferr ou accs fluvial, isolation

du btiment qui peut tre simple ou double peau et facilit dvacuation des eaux de ruissellement, cblage pour rseau informatique et
antennes de transfert de donnes, rseau de sprinkler , capacit de
ventilation, de contrle de temprature ou dhydromtrie et zone
dattente pour les poids lourds sont autant de points qui rentrent dans le
choix dun entrept.
La prsence de quais, lquipement des portes avec des sas tanches
et des ponts niveau, la qualit des racks, la prsence de pont roulant ou
de pont de transbordement sont autant dlments prendre en compte
selon lactivit qui sera dveloppe dans lentrept.
La souplesse daffectation a son importance. Un outil multiclients ou
facilement adaptable une nouvelle donne permet de parer aux revirements de situation que peut connatre un contrat de long terme :
dfaillance du client, changement dactivit, dplacement du barycentre
des fournisseurs et des clients, etc.
Cette souplesse est encore accentue si lentrept est plac dans une
zone qui permet la mutualisation de certains services avec dautres
entreprises : gardiennage, guichets administratifs, caftria, htels, bus,
banque de main-duvre, voies ferres et chantier ferroviaire, etc. Dans
ce cas, le parc logistique est une bonne solution.
Le stockage peut sy faire en rack, sur chelles ou en massif. Il peut

tre flottant ou fixe. Dans ce dernier cas, on peut envisager des quipements de stockage dynamiques qui permettent aux produits de se
prsenter au picking par gravit. Dans les plus grands entrepts, on
pourra envisager des tours de stockage automatique et des systmes de
convoyage sophistiqus mais, comme nous lavons dit, la modestie en la
matire est de mise pour ne pas se retrouver avec des usines gaz
impressionnantes pour le visiteur mais catastrophiques pour les finances
de lentreprise.
236
Groupe Eyrolles
Les activits de base qui sont pratiques dans lentrept concernent le

dchargement, le contrle de rception, la mise en stock, la prparation
de commandes ou picking et le rechargement pour livraison. cela
sajoutent des activits annexes comme lassemblage, lemballage, le
copacking, le contrle qualit, ltiquetage (labeling), etc.
LES PRIPHRIQUES
Dans le cas dune activit internationale, lentrept peut tre mis sous
douane pour bnficier de certains rgimes dexonration ou de report
de taxes. Depuis 1999, la tendance est la disparition des diffrents
types dentrept sous douane : A, B, C, D ou E avec leur cortge de
contraintes et de spcificits au profit dun type unique dentrept dont
les modalits de fonctionnement sont ngocies au coup par coup entre
la Douane et le bnficiaire de lentrept. Souvent cela revient un
mlange des formules D et E. Pour choisir la bonne formule, le mieux
est de se rapprocher de son commissionnaire en douane habituel ou de
faire appel la cellule de conseil aux entreprises de la Douane.
La socit Cap Gemini a tudi les 25 pays de lUnion Europenne
plus la Roumanie, la Bulgarie et la Turquie pour voir quel tait le
meilleur environnement ainsi que dcrit ci-dessus pour crer des entrepts. Le tableau ci-dessous offre un classement gnral :
Les meilleurs
Les bons
Les moyens
Les moins bons
Belgique
Bulgarie
Estonie
Autriche
Allemagne
Rpublique
Tchque
Finlande
Chypre
Pays-Bas
Danemark
Italie
Grce
France
Lettonie
Malte
Hongrie
Lituanie
Portugal
Irlande
Slovaquie
Roumanie
Luxembourg
Espagne
Slovnie
Pologne
Sude
Royaume-Uni
Turquie
Groupe Eyrolles
Lexternalisation de la prestation dentreposage

Depuis les annes 2000, le parc dentrept en Europe se rpartit de
faon presque gale entre parc locatif et parc en pleine proprit
(proprit et toutes formes de financement sy rapportant).
Une enqute mene en 2002 par le Council of Logistics Management
et la Semaine Internationale du Transport et de la Logistique montre que
55 % des entreprises externalisent leur transport, 30 % supplmentaires
237
sont prts le faire dans les 12 mois qui suivent. Mais seulement 11 %
envisagent dexternaliser le stockage et lentreposage. Moins de 7 % sont
prts externaliser des activits valeur ajoute comme le copacking ou
la gestion de commande.
Lexternalisation de la prestation dentreposage continue de
progresser mme si, bien souvent, les grandes entreprises prfrent
mixer leurs activits : une partie en propre pour conserver le savoirfaire, une partie en sous-traite pour avoir la souplesse de la soustraitance et la facult de comparer les mthodes des uns et des autres.
Plusieurs tudes approfondies montrent que le cot dun entrept
sous-trait est le mme que celui dun entrept trait en propre quelques diximes de pour cent prs. Seules de trs petites structures de
sous-traitance arrivent tre moins chres essentiellement en rognant
sur les frais de sige et de structure.
La relation entre le prestataire et le client peut se faire sur la base dun
tarif ferm : prix la pice, au mtre cube, la commande, etc. ou sur la
base dun tarif ouvert appel souvent open book . Dans ce cas, le
prestataire prsente un rcapitulatif des heures effectues et des frais
exposs et ajoute sa marge souvent agrmente dun bonus/malus en
fonction de la qualit de la prestation.
Cette mthode a le mrite de la transparence, mais ncessite de la part
du client une connaissance trs approfondie du mtier pour viter le
coulage et les dbordements. Dans tous les cas, il est recommand de
faire un cahier des charges qui se prolongera par un contrat clair et
dtaill. Celui-ci reprendra tous les aspects juridiques, le dtail des prestations demandes, la base tarifaire en vigueur, les performances attendues et le systme de calcul des bonus-malus qui sont censs inciter le
prestataire lexcellence.
pollution du sol, du sous-sol et de la nappe phratique,

risques sanitaires gnrs par la gestion de lair et de leau : risque
de dveloppement de lgionelloses,
risques lis au non-respect de la rglementation, en particulier sur
les sites classs, lamiante, la gestion des dchets (directive
DEEE), le pyralne dans les transformateurs,
238
Groupe Eyrolles
Avec les grands entrepts, il convient aussi de tenir compte des

risques environnementaux. Ils sont au nombre de 4 :
LES PRIPHRIQUES
risques naturels : inondations, mouvements de terrain, et

techniques : risques industriels.
Les transports
Ce paragraphe contient quelques aspects contractuels placs volontairement dans le chapitre sur les priphriques compte tenu de leur spcificit.
Le contrat de transport
Le contrat de transport est une convention entre un transporteur
(appel en transport ferroviaire, routier et fluvial : le voiturier) et un
chargeur pour dterminer les conditions du dplacement dune
marchandise ou dun lot de marchandise dun point gographique
convenu un autre point gographique convenu.
Il ny a de contrat de transport que si le dplacement est lobjet principal de la prestation excuter. Le chargeur nest pas celui qui charge
mais celui qui passe contrat avec le transporteur. Il peut donc ne jamais
voir la marchandise qui est sur un autre site sous la garde dun tiers qui
se chargera de mettre la marchandise dans le vecteur concern. On
parlera alors de lexpditeur. Le chargeur peut tre le vendeur ou lacheteur ou une tierce partie qui agit sur ordre ou sous mandat du vendeur ou
de lacheteur.
Dans un contrat de transport, deux lments posent souvent
problme : la dfinition de lemballage et plus frquemment encore celle
du colis. Voici leurs dfinitions quelque peu alambiques mais
officielles :
Groupe Eyrolles
Un article est considr comme un emballage sil correspond la

dfinition donne larticle 2 du dcret du 20 juillet 1998, sans prjudice dautres fonctions que lemballage pourrait galement avoir,
moins que larticle ne fasse partie intgrante dun produit et quil ne soit
ncessaire pour contenir, soutenir ou conserver ce produit durant tout
son cycle de vie et que tous les lments ne soient destins tre
utiliss, consomms ou limins ensemble.
Exemple
Les films qui recouvrent les botiers de CD-rom sont des emballages, les
enveloppes de cire autour des fromages nen sont pas.
239
Les articles conus pour tre remplis au point de vente et les articles
usage unique vendus, remplis ou conus pour tre remplis au point de
vente sont considrs comme des emballages pour autant quils jouent
un rle demballage.
Exemple
Les sacs en papier ou en plastique, conus pour tre remplis au point
de vente constituent des emballages. Les couverts jetables nen sont
pas.
Les composants demballages et les lments auxiliaires intgrs

lemballage sont considrs comme des parties de lemballage auquel
ils sont intgrs. Les lments auxiliaires accrochs directement ou fixs
un produit et qui jouent un rle demballage sont considrs comme
des emballages, moins quils ne fassent partie intgrante dun produit
et que tous les lments ne soient destins tre consomms ou limins
ensemble.
Exemple
Les tiquettes accroches directement ou fixes un produit constituent
un emballage alors que les tiquettes adhsives fixes un autre article
demballage nen sont pas.
Le colis est dfini selon le dcret n 99-269 du 6 avril 1999 portant

approbation du contrat type applicable aux transports publics routiers de
marchandises : Par colis, on entend un objet ou un ensemble matriel
compos de plusieurs objets, quels en soient le poids, les dimensions et
le volume, constituant une charge unitaire lors de la remise au transporteur (caisse, carton, conteneur, fardeau, palette cercle ou filme par le
donneur dordre, roll, etc.) mme si le contenu en est dtaill dans le
document de transport .
Le contrat de commission est un contrat de service souvent soumis,

comme en France, un statut particulier (articles L132-1 9 et L133-1
7 du Code de commerce). Il organise sa convenance le transport pour
le compte de son client tout en restant responsable des sous-traitants (les
substitus) quil utilise. Il a une obligation de rsultat contrairement au
240
Groupe Eyrolles
Quon se le dise, et les litiges sur le nombre de colis, de palettes ou de

fardeaux seront beaucoup moins nombreux.
LES PRIPHRIQUES
Groupe Eyrolles
transitaire (au sens juridique du terme) qui a une obligation de moyen,

car il est mandataire de son client. En France, si le commissionnaire de
transport est soumis au Code de commerce, le transitaire est soumis au
Code civil. Comme disait un vieil acteur de la logistique internationale :
heureusement que cest compliqu sinon nous ne serions plus l ! .
Attention la qualification des prestations annexes au transport qui
peuvent prendre assez dimportance dans les oprations de logistique
pour devenir principales et imposer leur environnement juridique qui
nest pas toujours aussi bien bord que celui du monde du transport et de
la logistique.
Les contrats types : en France, en trafic intrieur, la loi a prvu
plusieurs contrats type qui sappliquent lorsque les parties nont
pas pris la peine de rdiger un contrat de transport qui leur soit
propre : contrat gnral (envois de 3T et plus), messagerie, sous
temprature dirige, citernes, animaux vivants, objets indivisibles,
vhicules roulants et fonds et valeurs.
Pour se mettre en conformit avec la directive europenne 82/470/
CE la France a modifie sa lgislation sur les commissionnaires, en
1999, pour aligner certains points sur la rglementation des transports. Par dcret du 24 octobre 2002, elle a mis fin aux diffrences
qui restaient pour les courtiers interprtes et conducteurs de
navires, les commissionnaires hors Union Europenne et les particularits des dpartements doutre-mer.
Les divergences europennes. En Europe, le statut de commissionnaire est loin dtre uniforme, chaque pays a ses particularits. Si
nous restons dans les diffrences gnriques, on retiendra que deux
statuts sont particulirement opposs : celui de commissionnaire
tel que prvu en France qui plat bien au chargeur, car le dit
commissionnaire est responsable de ses substitus et rpond donc
de leurs fautes et le spediteur allemand qui plat bien aux
professionnels de la logistique internationale, car son rle se borne
choisir ses prestataires substitus en bon pre de famille . Il
nest pas responsable des fautes et erreurs de ces derniers.
La Commission des Nations Unies pour le Droit du Commerce
International (CNUDCI) a confi, depuis 1996, au Comit Maritime International la construction dun instrument sur le transport
de marchandises par mer . Cette instance souhaite trouver un bon
quilibre entre la scurit que rclament les compagnies maritimes
et la modernisation des relations que souhaitent les chargeurs pour
241
tenir compte de lvolution de la marche des affaires dans le

monde. Certains souhaitent que cette nouvelle convention puisse
sappliquer de domicile domicile, mais dautres, plus pragmatiques, peut-tre, ne veulent pas remettre en cause les conventions
terrestres et suggrent de rester dans le domaine purement maritime de port port.
Les contractants doivent garder la libert de faire leur propre
contrat. Il nest pas question den faire un texte suppltif comme la
Convention de Vienne qui rgit les contrats commerciaux dachat/
vente.
Les Incoterms
Publis et revus rgulirement par la Chambre de Commerce Internationale (CCI) depuis 1936, les Incoterms (International Commercial
TERMs) sont ns de la pratique des changes mondiaux. La Chambre
de Commerce Internationale a jug bon de rglementer ces pratiques,
elle a donc dcid de publier les rgles internationales pour linterprtation des termes commerciaux les plus utiliss.
Les Incoterms ne couvrent pas tout le champ des pratiques commerciales internationales, en particulier ils norganisent pas le paiement du
prix et ne disent rien du transfert de proprit contrairement ce que
croit une large majorit dacheteurs et de vendeurs. LIncoterm parle de
responsabilit, pas de proprit de la marchandise.
La premire publication des Incoterms a t ralise par la Chambre
de Commerce Internationale en 1936. Depuis, sont intervenues diverses
rvisions, amendements et modifications en : 1953-1967 1976-1980
1990 et 2000.
EXW : dpart usine, point convenu

FAS : free alongside ship, port de dpart convenu
FOB : free on board, port de dpart convenu
FCA : free carrier, point convenu
CFR : cost and freight, port de destination convenu
CIF : cost insurance and freight, port de destination convenu
CPT : carriage paid to, point convenu
CIP : carriage insurance paid to, point convenu
242
Groupe Eyrolles
Ainsi peut-on dire que les Incoterms sont des contrats type. Il y en a
13 ce jour caractriss par un code 3 caractres :
LES PRIPHRIQUES
DAF : delivered at frontier, frontire dsigne

DES : ex ship, port de destination convenu
DEQ : ex quay, port de destination convenu
DDU : delivered duties unpaid, lieu convenu
DDP : delivered duties paid, lieu convenu
Proposs par la Chambre de Commerce Internationale, les Incoterms

sont des modles de contrat destins tre incorpors dans les contrats
commerciaux dachat/vente en commerce international. Ils permettent
lacheteur et au vendeur de dterminer avec prcision, dans le cas dun
transport international, le point de transfert des risques et le point de
transfert des cots lexclusion de tout autre paramtre. LIncoterm ne
rgle pas non plus la relation des contractants avec les transporteurs.
Notons que les commerants internationaux ne sont pas obligs
dutiliser les Incoterms. Cette libert contractuelle des parties est
stipule larticle 1134 du Code civil, selon lequel les conventions
lgalement formes tiennent lieu de loi ceux qui les ont faites .
Chacun peut inventer ses propres clauses. Mais les Incoterms ont beaucoup davantages, car ils ont t crs par dminents spcialistes du
commerce mondial qui se sont attachs trouver des termes qui sont
comprhensibles et acceptables par quasiment toutes les juridictions du
monde. En effet, prs de 200 pays ont explicitement incorpor les Incoterms dans leur corpus lgislatif.
Les Incoterms sont applicables pour 3 raisons :
En vertu dune mention dans le contrat de vente,
Au titre dusance dans les changes internationaux,
En vertu de la volont prsume des parties de sy conformer
(prsomption dapplication).
Groupe Eyrolles
Les Incoterms peuvent toutefois tre qualifis de fragiles, car les

contractants, tout en faisant expressment rfrence aux Incoterms dans
leur contrat, demeurent libres de prvoir des clauses additives particulires.
Les Incoterms stipulent que toutes dispositions des rgies doivent
cder le pas aux dispositions particulires insres par les parties dans
le contrat qui les lie .
Autrement dit si lacheteur et le vendeur utilisent mal lIncoterm ou
lutilisent dans un contexte qui na pas t prvu cet effet (par exemple
CFR Pkin ou FOB Paris), le juge ne cherchera pas revenir lIncoterm
243
de base, mais il recherchera dans la jurisprudence les cas les plus similaires et la faon dont ils ont t jugs.
Les Incoterms sont structurs en 4 familles en fonction du point de
transfert des cots :
E : vente au dpart,
F : transport principal non acquitt,
C : transport principal acquitt,
D : vente larrive ;
et en deux familles en fonction du point de transfert des risques ( au

dpart et larrive ). Chaque Incoterm comprend 20 articles :
10 articles A exposant les devoirs du vendeur et 10 articles B
exposant les devoirs de lacheteur.
DDU a t cr pour viter les confusions que pouvaient engendrer

la variante du DDP : Delivered Duties Paid except import customs
clearence and duties !
FOA et FRC qui avait lui-mme absorb FOT/FOR ont t
remplacs par le seul et bien utile FCA.
EXS et EXQ sont devenus DES et DEQ sans changement de
contrat. Puis DEQ a vu le ddouanement import passer la charge
de lacheteur.
2000 : EXW a vu natre une variante : EXW Loaded : Dpart usine
charg, cot et risques du chargement au vendeur.
2000 : Dans le FAS, la mise sous douane est dsormais la charge
du vendeur.
2000 : Une variante du FCA est apparue : FCA lusine.
2000 : Dans le FCA, la prise en charge de la manutention et donc la
responsabilit du chargement ou du dchargement est celui qui a
les moyens de manutention. Toujours pour cet Incoterm, si le lieu
dfini la suite du terme FCA est un site gnrique (ex. : Paris), il
est convenu que le lieu de prise en charge est le lieu habituel pour
244
Groupe Eyrolles
Au fil des rvisions de son document, la Chambre de Commerce

Internationale a affin la pertinence et la clart des Incoterms proposs.
La rvision de la version 2000 a permis plusieurs avances significatives
en plus dun effort pdagogique intressant qui fait du document publi
cette occasion par la Chambre de Commerce Internationale une aide
prcieuse la comprhension des Incoterms : Ainsi, a-t-on vu au fil du
temps les modifications suivantes intervenir :
LES PRIPHRIQUES
un tel mode de chargement et une telle destination (ex. : CDG en

arien, Garonor en routier, etc.).
2000 : Pour les CIF et CIP il a t prcis que sans mention particulire des parties, lassurance fournir par le vendeur est lassurance minimum.
Pour viter les confusions entre les versions actuelles et les versions
antrieures ainsi quentre les termes proposs par la Chambre de
Commerce Internationale et ceux proposs encore aujourdhui par
certains pays1, comme les tats-Unis, il est prudent de toujours faire
suivre son Incoterm de la mention ICC. Incoterm 2000 .
Une monnaie universelle pour les litiges en transport
Groupe Eyrolles
Depuis quelques annes, les conventions internationales en matire

de transport sont toutes passes progressivement au DTS : le Droit de
Tirage Spcial (en anglais SDR : Special Drawing Rightd) du Fonds
1. Paralllement aux Incoterms, existent dautres termes commerciaux standardiss :
les 1941 Revised American Foreign Trade Definition encore appels Uniform
Commercial Code qui comportent plusieurs termes de vente au dpart (Ex factory, Ex
mill, Ex mine, Ex plantation), six FOB et plusieurs termes de vente larrive
(Docks, pier, quay). Ils sont utiliss essentiellement pour le commerce dans lALENA
FOB IIA (named inland carrier at named inland point of departure) = EXW charg sur
FOB IIB (named inland carrier at named inland point of departure) freight prepaid to
(named point of exportation) = Free on quay.
FOB IIC (named inland carrier at named inland point of departure) freight allowed
(named point).
FOB IID (named inland carrier at named point of exportation) = FAS intrieur.
FOB IIE ou FOB vessel (named port of shipment) = FOB de la CCI.
FOB IIF (named inland county of importation) ou Ex Dock (named port of importation)
= DDU de la CCI.
FASIII (FAS vessel) = FAS de la CCI davant 2000 : la mise sous douane est la charge
de lacheteur.
C & F IV (Cost & Freight named point of destination) = CFR de la CCI.
CIF V (Cost, Insurance, Freight named point of destination) = CIF de la CCI avec des
obligations dassurance diffrentes. Ne peut tre utilis que pour le commerce interne
aux USA.
Ex Dock VI (named port f destination) = DDP de la CCI sur un port dimportation. Utilis limport vers les USA, rarement lexport.
les conditions gnrales de livraison des marchandises revues en 1976 utilises
dans les pays de lEst ;
les COMBITERMS scandinaves rviss en 1990 afin de les rendre compatibles
avec les Incoterms.
De mme, lattention des importateurs et exportateurs doit tre attire sur le fait quun
terme de vente peut dans certains pays tre assorti de variantes .
245
Montaire International (International Monetary Fund). Le DTS est un

panier de monnaies fait au dmarrage de 40 % USD, 21 % DEM, 17 %
JPY, 11 % GPB et 11 % FRF. Il est donc compos depuis 2000 de 40 %
USD, 33 % EUROS, 17 % JPY et 11 % GPB. Le DTS est cot tous les
jours.
En aot 2006, son cours oscille autour de 1,16 euro pour 1 DTS.
Ce passage au DTS rgle toutes les questions qui tournaient autour
des limites dindemnisations prvues auparavant dans les conventions.
Ainsi dans les annes quatre-vingt on parlait encore pour la CMR de
limite en francs or Pointcarr . Autant dire que cette seule clause
faisait vivre lanne avocats et tribunaux. Le DTS, en sa qualit de
monnaie internationale, peut tre incorpor sans tat dme dans toutes
les lgislations du monde, ce que nauraient pas pu faire lEuro ni mme
le Dollar US.
Loptimisation fiscale et douanire
Les douaniers ont lhabitude de dire quil faut mettre un s

Douanes, car les possibilits dinterprtation des textes sont aussi
nombreuses que les douaniers eux-mmes. Il nest donc pas interdit,
en fonction du type de produits que lon importe, de rechercher le
bureau de douane qui fera pour votre produit, en toute lgalit, linterprtation la plus favorable. Si vous voulez graver dans le marbre cette
bonne interprtation, il faut demander aux services douaniers franais
ou trangers un Renseignement Tarifaire Contraignant (RTC). Celui-ci
vous couvre en cas dinterprtation diffrente dun autre bureau de
douane. Sans RTC, un bureau de douane peut mettre une amende un
importateur qui passait auparavant sa marchandise par un autre bureau
de douane au vu et au su de tous, en particulier des inspecteurs qui
validaient les dclarations sans sourciller. Avec un RTC, un inspecteur
des douanes peut demander le changement de position tarifaire, mais il
doit le faire par crit et ne peut rclamer damende pour les oprations
prcdentes.
246
Groupe Eyrolles
Le fait dimporter ou dexporter des produits requiert de se conformer

sans ambigut la lgislation fiscale et douanire des pays dexportation et dimportation. Mais compte tenu de la grande complexit des
systmes de classement tarifaires qui impliquent le paiement ou non de
certains droits et taxes, il apparat trs bnfique pour les entreprises de
pratiquer une optimisation des droits et taxes payer.
LES PRIPHRIQUES
Pour de nombreux produits comme le textile, le jouet, llectronique

et mme la chimie de pointe, le tarif des douanes est soit trop nourri soit
totalement vide. Cest que limagination de lhomme pour concevoir de
nouveaux produits est plus rapide que la mise jour du tarif des
douanes.
Il est donc important quand on sort un nouveau produit de sassurer
que lon sera classable dans une catgorie favorable : un col de t-shirt un
peu trop pointu, une broderie en relief, un appareil qui fait la fois tlphone et appareil photo, autant de casse-tte pour le dclarant en
douane. Dans les bonnes entreprises qui font de limportation, un
produit nest jamais command tant que lon na pas le feu vert du
dclarant en douane qui aura pris toutes les prcautions pour que le
produit soit class dans la catgorie lgalement la plus favorable.
Au niveau fiscal, certains pays offrent des facilits pour permettre aux
importateurs de payer moins de taxe. Le succs des ports de Rotterdam
et dAnvers qui sont de loin les premiers ports de commerce de France
se comprend en grande partie grce cette comprhension des services
fiscaux et douaniers vis--vis des importateurs. On ne trouve pas chez
eux cette suspicion vis--vis du commerant international que lon
rencontrait de manire courante chez les douaniers franais avant que
ceux-ci ne fassent leur rvolution interne dans les dernires annes du
sicle prcdent.
Transport et dveloppement durable
Comme le dit le rapport Bruntland : le dveloppement durable vise
satisfaire les besoins de dveloppement et de sant des gnrations
prsentes sans compromettre la capacit des gnrations futures
rpondre aux leurs . SAINT EXUPERY lavait dit avant lui : Nous
nhritons pas de la terre, nous lempruntons nos enfants .
Protocole de Kyoto
Groupe Eyrolles
Les pays signataires du protocole de Kyoto se sont engags rduire

de 5 % les missions de gaz effet de serre entre 1990 et 2010.
LEurope a surenchri en sengageant une baisse de 15 % ; le quota
franais est de 0 % (stabilit des missions, parce quelles sont moins
leves avec le nuclaire ; les pays les moins dvelopps ont droit une
hausse limite, les pays les plus dvelopps et metteurs doivent baisser
de plus de 15 %). Ni lengagement de Kyoto, ni celui de lEurope ne
247
seront tenus en 2010, mais les gouvernements cherchent entamer des

actions. Pour ce faire, ils se tournent vers les entreprises, do une pression importante sur le sujet et linstauration dune semaine du dveloppement durable.
Le transport (marchandises + voyageurs + particuliers) est responsable denviron 30 % des missions de gaz effet de serre en Europe. Le
livre blanc de la Commission Europenne sur les gaz effet de serre
mis par le transport, et la congestion des axes routiers, prconise principalement de :
revitaliser le rail en ouvrant le march et en dveloppant linteroprabilit (passage des frontires) et lintermodalit (liaisons mer fer).
Ce vu sympathique reste pour linstant lettre morte en France o le
train continue perdre des parts de march face aux autres modes de
transport pour cause de qualit de service dplorable. Les tarifs ont t
revus la hausse mais la ponctualit est franchement la baisse. Un jour
peut-tre quand lusager sera devenu client aurons-nous la joie de voir le
train reprendre la place qui aurait d rester la sienne.
Parts de march du fret ferroviaire en Europe 1996-2004
volution des parts de march du fret ferroviaire dans lEurope des 15
Pays
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
France
19.2
20.4
19.8
18.6
19.1
17.6
17.6
16.7
15.6
RoyaumeUni
7.8
8.6
8.6
9.3
9.3
10
9.6
9.5
11.2
Allemagne
18.3
18.7
18.1
16.8
17.6
17.1
17.3
17.7
18.4
Italie
10.2
10.8
10.5
10.3
10.5
9.9
9.2
9.2
9.2
Union
Europenne 14.4
15
14.8
14.3
13.8
14
13.4
13.1
13.1
13.2
Promouvoir les modes maritime et fluvial. La mise en uvre de

lignes intra-europennes courtes est plus difficile que ne lavait
espr la Commission, car la rentabilit de telles formules na rien
dvident face une offre routire dynamique, souple et peu chre.
248
Groupe Eyrolles
Source : union internationale des chemins de fer, Confrence europenne des

ministres des Transports, Eurostat, Commission Europenne.
LES PRIPHRIQUES
Internaliser les cots externes du transport routier. Nos gouvernants quand ils parlent de la route font un peu de strabisme et ont
du mal concilier leurs propos aux citoyens avec les ralits du
terrain.
Il est de bon ton dexpliquer aux citoyens que le camion sur la route
ne paye pas son d, quil est dangereux et quil se fera avantageusement
remplac par le fer et le fleuve.
Mais si lon veut bien ajouter les taxes sur le gasoil la TVA sur les
activits routires augmentes des droits de page autoroutiers, on voit
mal ce que le transport sur route ne paye pas. De plus est-ce la faute aux
camions sils ont la bonne ide demprunter les mmes voies que les
automobiles ?
Enfin deux tudes fort srieuses de la Commission Europenne montrent
que la route, qui fait aujourdhui 80 % du march du transport de fret, a de
bonnes chances de faire la mme chose, voire un peu plus dici 20 ans.
Enfin les constructeurs de vhicules construisent des vhicules toujours
plus srs et toujours plus propres. La pollution engendre par un camion
avec moteur Euro 4 dont la norme est entre en vigueur le 1er octobre
2006 est rduite de 80 % par rapport un moteur Euro 0 de 1990.
tudier une politique Dveloppement Durable pour le transport
devient impratif, car il est clair que nous serons sollicits ce sujet,
dautant plus que sapproche lchance de 2010.
Pour information
Km parcourus par un voyageur avec lnergie quivalente 1 kg de ptrole
Avion = 20 km
Voiture = 39 km
Bus = 53 km
TGV = 66 km
Km parcourus par une tonne de marchandises avec lnergie quivalente

1 kg de ptrole
Groupe Eyrolles
Camionnette CU
< 3T = 11 km
Camion 40 T
= 58 km
Rail route
= 83 km
Train = 111 km
Nombre de tonnes de marchandise transportes sur un km avec lnergie

quivalente 1 kg de ptrole
Pniche
= 127 tonnes
Camion 40 T
= 50 tonnes
Rail route = nc
249
Train = 9 tonnes
Livre blanc sur les transports de la Communaut Europenne
Lenvironnement est un souci de plus en plus prsent chez les chargeurs et les entreprises de transport, non seulement routires mais aussi
maritimes qui linstar de la CMA-CGM ont cr des postes de
environment first coordinator .
La norme ISO 14001, qui est la norme en matire de lutte contre la
pollution, est demande de plus en plus par les chargeurs loccasion
des appels logistiques.
3. LES MOYENS DE PAIEMENT

Chaque pays a ses habitudes de paiement. Nous aurons donc intrt
choisir pour chaque march un moyen de paiement offrant des garanties
srieuses pour nous comme pour notre vendeur. En Europe, la rpartition des moyens de paiement se fait de la faon suivante :
Les pays tradition de paiement par virement : Allemagne,
Belgique, Pays-Bas, Suisse.
Les pays tradition de paiement par chque : Espagne, France,
Italie, Portugal, Royaume-Uni.
Partout les virements sur supports automatiss progressent. Le projet
europen Target a permis aux banques de lUnion Europenne de
mettre en place une chambre de compensation lectronique europenne.
Virement
Prlvement
Chques
Allemagne
46,5
42,5
8,5
2,5
Belgique
57,9
6,6
22
13,5
Pays-Bas
61,2
23,9
12,3
2,6
Espagne
9,1
31,3
20,8
12,1
26,5
France
15,8
10
47,3
1,5
24
Italie
46
8,3
42
Portugal
6,6
5,4
67
RoyaumeUni
20,5
15,2
45,6
Effets
Cartes
TIP TUP
21
26,7
18,7
Groupe Eyrolles
8,3
Moyens de paiement par pays en % du volume daffaire
250
1,4
LES PRIPHRIQUES
Les moyens de paiement sont encadrs par des textes qui ne sont pas
reconnus dans tous les pays du monde malheureusement :
convention internationale sur les effets de commerce (Genve
1930)
convention internationale sur le chque (Genve 1931)
Lex mercatorio : la Chambre de Commerce Internationale a publi
des textes qui font autorit dans la plupart des pays du monde, en
particulier les Rgles et Usances Uniformes (RUU 500) par
exemple, IPBC, etc.
Les moyens de paiement papier
Les chques
Le chque est adapt aux transactions ponctuelles et immdiates avec
des pays dont la monnaie est convertible et dont la rglementation antiblanchiment accepte ce mode de paiement. Il existe deux procdures
dencaissement :
Le crdit sauf bonne fin (SBF) qui permet de crditer la remise
sans attendre la confirmation de paiement au risque de dbiter le
compte ultrieurement en cas dimpay.
Le crdit aprs encaissement (CAE) permet de crditer la
remise aprs paiement dfinitif sauf cas exceptionnel (fraude,
malversation).
Les chques locaux ou trangers, certifis ou de banque.
Groupe Eyrolles
Le chque ordinaire, local ou tranger

En amont, vrifier combien de comptes possde la socit, dans
quelles banques et dans quelles devises ? Une entreprise dexportation,
situe en France, peut tre titulaire de comptes chques en euro, en
dollar ou en toute autre monnaie convertible. Ces comptes peuvent tre
ouverts auprs de banques soit franaises soit trangres.
Si largent port au crdit dun compte est libell dans une monnaie
autre que celle du compte, la banque appliquera des frais de conversions
ce qui rduira le montant encaiss de 1 3 % en fonction du montant.
Le chque certifi
Un chque est dit certifi lorsque la banque apporte sa garantie de
paiement un chque tir sur le dbiteur. Dans de nombreux pays, la
251
certification, et donc lengagement de la banque, est limit dans le

temps ; en France la certification est valable dix jours francs. Si le
chque est prsent lencaissement au-del des dix jours, la banque ne
garantit plus son paiement. Cela ne veut pas dire quil ne sera pas pay,
cela veut dire que si le compte du tir nest pas suffisamment approvisionn lorsque le chque est prsent lencaissement, la banque du tir
pourra en refuser le paiement.
Le chque de banque
Un chque de banque est un chque dont le tir est la banque et non le
dbiteur. En France, une banque dfaillante est toujours couverte par la
communaut bancaire ; un chque de banque tir sur une banque franaise ne peut donc revenir impay quel que soit ltat des finances de la
banque.
Les chques qui ne sont ni de banque ni certifis sont crdits
SAUF BONNE FIN .
Les effets de commerce
Leffet de commerce international reprsente, sous forme de lettre de
change ou de billet ordre, un engagement de payer une somme donne
une date dtermine. Il est facilement mobilisable, notamment sil fait
lobjet dun aval mis par la banque du tir ou du souscripteur. Mais ce
moyen de paiement est trs peu utilis dans certains pays dEurope du
Nord.
La lettre de change
Cest un titre par lequel un fournisseur (le tireur) donne lordre son
client (le tir) de payer une certaine somme au porteur du titre (le bnficiaire).
Son paiement peut tre vue ou chance.
escompte, en gnral sauf bonne fin ,

avalise par une banque qui en garantit donc le paiement,
endosse pour transmettre un tiers la proprit de la provision. En
cas dendossement, tous ceux qui ont tir, accept, endoss ou
avalis la lettre de change sont solidairement responsables de son
paiement envers le porteur !
252
Groupe Eyrolles
La lettre de change peut tre :
LES PRIPHRIQUES
Le billet ordre
Le billet ordre a la mme structure que la lettre de change la diffrence prs que cest lacheteur (le souscripteur) qui sengage rgler la
crance. Il lenvoie au fournisseur (le bnficiaire) pour mise en paiement.
La traite
Dfinition de la Chambre de Commerce Internationale (CCI)
Une traite est un ordre inconditionnel crit et sign par lequel le
signataire requiert une autre personne (le tir) de payer sur demande ou
une date future et fixe une somme dargent un tiers ou pour le
compte de ce dernier ou au porteur.
Une lettre de change est mise par le client son fournisseur qui
reconnat avoir reu une ou des factures pour un montant donn une
date de valeur donne.
Une traite est mise par le fournisseur son client qui gnralement
la signe, reconnaissant ainsi : rception de facture, montant et date de
valeur. Le fournisseur pourra alors escompter de sa banque ces traites
apures pour amliorer sa trsorerie.
De nombreuses socits utilisent le systme des traites dont le fonctionnement est assez simple :
Traite classique
La traite classique est envoye au client soit directement soit via le
systme bancaire ; le client va donc, rception des documents soit
envoyer directement, soit prsenter par la banque, apposer sa signature
sur la traite qui sera alors retourne au fournisseur dans le cas dune
traite paiement diffr, ou paye via le systme bancaire si elle est
vue.
Groupe Eyrolles
Traites acceptes par une banque

Lorsque la banque accepte la traite, elle prend sa charge la responsabilit du paiement. Cest donc une plus grande scurit pour le
vendeur.
Les traites peuvent tre vue ou en paiement diffr .
253
Les moyens de paiement automatiss

Le virement international
Le virement international est un moyen de paiement en faveur dun
bnficiaire dans un autre pays ou un virement en devise en faveur dun
bnficiaire dans le mme pays. Il est trs utilis pour les oprations
dimport et dexport. Il est rapide, sr et conomique. Mais il est initi
par lacheteur qui doit donc tre un partenaire fiable. Plusieurs modes de
remise sont possibles :
Virement postal par courrier ou par fax,
Virement par le rseau bancaire : classique ou via les procdures
normes Etebac 3 ou Etebac 5,
Virement par tltransmission grce des rseaux bancaires
mutualiss, mondialement connus. Pour les particuliers : Western
Union et pour les entreprises SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunications).
SWIFT est le premier organisme indpendant mondial de tlcommunication financire qui compte 6 000 membres.
Avec le TTC Club (mutuelle dassurance de transporteurs) forte de
5 000 membres, SWIFT a fond le site www.bolero.net pour mettre
disposition des commerants internationaux un systme scuris et
mondial dchanges de documents commerciaux. Ce systme se veut un
outil universel multisecteur et neutre pour agir en tant que tiers de
confiance dans les changes entre membres, tablir un cadre juridique
commun ou rule book et btir un modle ouvert sur le plan technologique.
La signature lectronique
La signature lectronique permet celui qui reoit des informations

via des rseaux informatiques de dterminer lorigine des donnes et de
vrifier si celles-ci nont pas t altres. Cette signature peut revtir des
formes trs diverses : insertion sur un document dune signature
manuelle ou utilisation de codes crypts. Ceci tant, elle doit permettre
dauthentifier son auteur sans risque derreur ou de fraude .
254
Groupe Eyrolles
La signature lectronique a fait lobjet dune directive europenne en

novembre 1999 (Voir le site de la Commission Europenne :
http//www.europa.eu.int/comm/dg15/en/media/sign/elecsignfr.pdf)
LES PRIPHRIQUES
La loi franaise du 13 mars 2000 (suivant la directive du 13 dcembre

1999) a bouscul le Code civil en assimilant le paraphe lectronique la
signature manuscrite. Cette loi prsume la fiabilit du processus (article
1316 1316-4 du Code civil) mais sous condition et renvoie un dcret
sorti le 30 mars 2001. Cest ce texte qui prcise les concepts de scurit,
vrification et certification.
Groupe Eyrolles
La fiabilit dun processus de signature lectronique est prsume

jusqu preuve du contraire. Pour tre jug sr, plusieurs conditions sont
exiges :
La signature doit tre scurise (propre au signataire, cre par des
moyens quil puisse garder sous son contrle exclusif, apte
dceler toute modification).
Elle doit tre tablie par un dispositif scuris. Il sagit dun matriel ou dun logiciel destin mettre en uvre les lments propres
au signataire (cl cryptographique prive, par exemple) et garantissant que ces donnes ne peuvent tre tablies plus dune fois et que
leur confidentialit est assure, quon ne peut les trouver par
dduction et que la signature est protge contre toute falsification
ou utilisation par des tiers. Le procd choisi ne doit entraner
aucune altration du contenu de lacte et ne pas faire obstacle ce
que le signataire en ait connaissance exacte avant de lapprouver.
En outre, le mcanisme doit tre certifi conforme par les services
ad hoc du Premier ministre ou un organisme dsign par un tat
membre de la communaut. Le systme de vrification de signature peut faire lobjet dune certification sil rpond certaines
exigences qui supposent lidentit des donnes de contrle (cl
cryptographique publique) utilises et celles du vrificateur, la
garantie de lexactitude de la signature, la possibilit de dterminer
avec certitude le contenu des donnes signes, le contrle et la
dure de validit du certificat lectronique. En outre le vrificateur
doit avoir connaissance de lidentit du signataire et de toute modification ayant une incidence sur le contrle.
Elle doit tre vrifie grce lutilisation dun certificat lectronique qualifi qui doit comporter une mention indiquant son usage,
le nom de lorganisme certificateur et ltat dans lequel il est
tabli, le nom du signataire ou un pseudonyme identifi comme tel,
la fonction du signataire, les donnes de vrification de signature
lectronique (cls cryptographiques publiques), lindication du
dbut et de la fin de validit, le code didentification du signataire,
255
la signature scurise du prestataire, le cas chant les conditions

dutilisation du certificat (capacit maximale denregistrement du
volume des transactions)
Les certificateurs
Bolero (recommand par la CNUCED) filiale de SWIFT,
@GlobalTrade (recommand par la CNUCED) et e-lcCard de
CCEWeb,
Les autres : TradeCard des World Trade Centers, LcConnect,
QualityLC, Connexis Trade de la BNP Paribas.
Le crdit documentaire et ses variantes
Le terme crdit documentaire est utilis surtout en France, les
Anglo-Saxons parlent plus volontiers de letter of credit lettre de
crdit .
Dfinition du crdit documentaire
La dfinition du crdit documentaire telle quelle apparat dans les
Rgles et Usances Uniformes 500 (RUU 500) de la Chambre de
Commerce Internationale est la suivante :
le crdit documentaire qualifie tout arrangement, quelle quen soit
la dnomination ou description en vertu duquel une banque agissant la
demande et sur instruction dun client ou pour son propre compte :
Le crdit documentaire ou lettre de crdit est donc un engagement

donn par une banque, pour le compte de lacheteur (le donneur
dordre) ou pour son propre compte, de payer au bnficiaire la valeur
dun effet de commerce (traite) et/ou de documents, sous rserve que les
termes et conditions du crdit soient respects.
256
Groupe Eyrolles
est tenu deffectuer un paiement un tiers ou son ordre ou

daccepter de payer des effets de commerce tirs par le bnficiaire,
ou autorise une autre banque effectuer ledit paiement ou
accepter et payer ledit effet de commerce,
ou autorise une autre banque ngocier, contre remise des documents stipuls, pour autant que les termes et conditions du crdit
soient respects .
LES PRIPHRIQUES
Ainsi le crdit documentaire est :

une facilit bancaire pour raliser une transaction commerciale
internationale,
un gage de scurit pour toutes les parties au contrat. La banque
mettrice ou, le cas chant, la banque qui confirmera sacquittera
de ses obligations sous rserve du respect des termes et conditions
du crdit documentaire,
une garantie de paiement, sous rserve du respect des termes et
conditions du crdit documentaire,
un mode de paiement fond uniquement sur des documents et non
pas sur les marchandises ou services en cause.
Les acteurs
Le donneur dordre ou acheteur (applicant) demande louverture
dun crdit documentaire sa banque.
La banque mettrice ou apritrice (issuing bank) ouvre le crdit
documentaire et le transmet la banque notificatrice.
La banque notificatrice (advising bank) qui peut tre confirmante,
prsente le crdit documentaire au vendeur. Cest elle qui recevra
de ce dernier les documents qui permettront de le payer sous
rserve quils soient complets et conformes aux exigences du crdit
documentaire.
Le bnficiaire ou vendeur (beneficiary), accepte les termes du
crdit documentaire, tablit et rcolte lensemble des documents
ncessaires, procde lexpdition de la marchandise et porte la
liasse documentaire la banque notificatrice qui le paiera en retour.
La banque notificatrice transmettra son tour les documents la
banque mettrice qui la remboursera et avertira lacheteur de
larrive des documents. Lacheteur viendra chercher les documents contre paiement puis prsentera ou fera prsenter les documents de transport reu par ce canal la compagnie de transport
qui changera les documents en question contre la marchandise.
Groupe Eyrolles
Les types de crdit documentaire

Le crdit documentaire peut tre rvocable, irrvocable, irrvocable
par ngociation ou irrvocable et straight .
Un crdit documentaire rvocable est mis en faveur du bnficiaire sur instruction du donneur dordre. Il offre lacheteur une
257
souplesse maximum, car il peut tre amend, rvoqu ou annul

sans que le bnficiaire ait y consentir, voire sans notification
pralable au bnficiaire et ce jusquau moment du paiement par la
banque auprs de laquelle la banque mettrice a rendu le crdit
documentaire ralisable.
Un crdit documentaire irrvocable est un engagement ferme de la
banque mettrice sous rserve que les documents spcifis soient
prsents la banque dsigne ou la banque mettrice et que les
termes et conditions du crdit documentaire soient respects de
payer, accepter les traites et/ou documents prsents en vertu du
crdit documentaire.
Selon le crdit documentaire irrvocable par ngociation, lengagement de la banque mettrice stend des tiers qui ngocient ou
achtent leffet ou les documents du bnficiaire prsents en vertu
du crdit. Ainsi toute personne autorise ngocier le ou les documents ou effets a lassurance quils seront honors par la banque
mettrice, sous rserve que les termes et conditions du crdit documentaire soient respects. Une banque qui ngocie effectivement
les documents ou effets les acquiert auprs du bnficiaire et en
devient le dtenteur. Lengagement de la banque mettrice est
gnralement de raliser le crdit documentaire par ngociation
auprs dune banque dsigne, la prsentation des documents expirant aux guichets de la dite banque dsigne.
Le crdit documentaire irrvocable et notifi (encore appel : non

confirm ) de la banque mettrice est notifi par lintermdiaire
dune banque notificatrice. Cette dernire agit comme agent de la
banque mettrice sans assumer aucune responsabilit lgard du
bnficiaire du crdit documentaire, sauf vrifier avec un soin
raisonnable lapparence dauthenticit du crdit documentaire ainsi
notifi.
258
Groupe Eyrolles
Si le crdit documentaire est irrvocable et straight , la banque

mettrice soblige seulement lgard du bnficiaire de payer la
ou les traites ; lobligation expire gnralement aux guichets de la
banque mettrice. Le Crdit documentaire irrvocable et straight
nimpose la banque mettrice aucun engagement ou obligation
vis--vis de toute personne autre que le bnficiaire dsign. Ainsi
si le bnficiaire cde sa crance un organisme financier ou une
tierce partie, la banque mettrice nest engage en rien dans la
protection des acheteurs de la crance.
Groupe Eyrolles
LES PRIPHRIQUES
Le crdit documentaire peut aussi tre irrvocable et confirm. Une

confirmation dun crdit documentaire irrvocable donne par une
banque (la banque confirmante) sur autorisation ou requte de la
banque mettrice est un engagement ferme de ladite banque confirmante sajoutant celui de la banque mettrice de payer,
accepter la ou les traites ou ngocier, sous rserve que les documents stipuls soient prsents la banque confirmante ou toute
autre banque dsigne avant ou la date dexpiration et que les
termes et conditions du crdit documentaire soient respects.
La confirmation peut tre silencieuse . Il sagit dun accord
entre la banque et le bnficiaire par lequel la banque sengage
ajouter sa confirmation au crdit documentaire bien quelle ny
soit pas autorise par la banque mettrice. Dans ce cas, la banque
confirmante na aucun recours contre la banque mettrice
Le crdit documentaire peut tre transfrable. Dans ce cas, il
permet au bnficiaire (premier bnficiaire) de demander la
banque autorise payer de prendre un engagement de paiement
diffr, accepter ou ngocier (la banque transfrante ) ou, si
le crdit est librement ngociable, la banque spcifiquement autorise dans le crdit au titre de banque transfrante de mettre le
crdit documentaire en tout ou en partie la disposition dun autre
ou de plusieurs autres bnficiaires (second bnficiaire). La transfrabilit dun Crdoc permet dtendre la scurit du paiement
depuis le bnficiaire vers les diffrents fournisseurs et sous-traitants quil fait travailler. Il faut pour cela que la mention
transfrable soit crite en toutes lettres dans le Crdoc. Un
crdit nest transfrable quune fois, mais il peut tre transfr sur
plusieurs ttes pour des montants partiels. Avantages : scurit
pour les sous-traitants, pas de sortie dargent pour le premier bnficiaire mais complexit du montage : les contrats de sous-traitance
doivent tre calqus sur le contrat principal : mme devise, mme
Incoterm, mme mode de transport, mmes documents. De plus le
crdit transfrable est cher. La SBLC est aussi transfrable.
Le crdit documentaire adoss (back to back). Les RUU 500 ne
traitent pas des crdits adosss qui sont considrs comme une
superposition de crdits distincts. On peut substituer des lettres de
crdit standby ce genre de crdit.
259
Les clauses evergreen, quand il sagit de dlai ou revolving quand il

sagit de montant, sont utilises essentiellement dans les garanties de
paiement pour rendre lengagement renouvelable.
Le crdit documentaire renouvelable quant sa dure peut tre cumulatif ou non cumulatif. Sil est cumulatif, toute somme non utilise
pendant une priode peut tre utilise lors de la priode suivante. Sil ne
lest pas, toute somme non utilise durant une priode cesse dtre
disponible.
Dans le cas du crdit documentaire renouvelable quant sa valeur, il
est possible de prvoir le rtablissement automatique du montant en
cause sur prsentation des documents spcifis, ou seulement aprs
rception de ces documents par la banque mettrice ou encore sous
rserve du respect dautres conditions.
Un crdit documentaire revolving est un crdit dont le montant est
renouvel ou rtabli par priodes prdtermines sans quil soit ncessaire de lamender expressment. Il peut tre rvocable ou irrvocable et
renouvelable quant sa dure ou sa valeur. Le crdit revolving vite
les ouvertures successives pour des courants daffaires. Il consiste
dterminer un montant global utilisable par fraction de valeur ou de
temps.
Exemple
Exemple dun crdit revolving (renouvelable en valeur) : 200 000 euros
par opration sur une priode de 8 mois. Le crdit documentaire est
rtabli aprs chaque utilisation dans le cadre de la priode globale de
validit.
Red ou green clause

Un crdit documentaire est dit avec red clause ou avec green
clause lorsquil comporte une clause spciale inscrite lorigine
lencre rouge ou verte pour marquer sa nature trs particulire. Aux
260
Groupe Eyrolles
Pour viter de couvrir le montant global on peut ngocier un revolving chance glissante ou par engagement croissant puis dcroissant.
Ses avantages sont nombreux : simplicit, gain de temps, cot bancaire
et automatisme. Notons que la lettre de crdit stand-by amendement
automatique offre les mmes avantages.
LES PRIPHRIQUES
termes de cette clause, la banque dsigne peut faire des avances au

bnficiaire avant toute prsentation des documents.
Red et green clause sont la mme chose, la couleur red ou
green change selon les pratiques locales. Il ne faut pas confondre
cette clause avec lavance la commande verse lacheteur contre une
caution de restitution dacompte. Cest un moyen de financement en
faveur du vendeur avant lexpdition. Il intresse donc des intermdiaires et des ngociants travaillant dans des secteurs commerciaux qui
exigent une certaine forme de prfinancement, par exemple une entreprise de tissage achte de la laine un ngociant qui doit intervenir sur
le march local pour acheter des lots intressants. La banque qui fait
lavance est rembourse avec les intrts grce au montant reu par le
paiement documentaire. Si le vendeur ne remplit pas ses obligations, il
ne reoit pas dargent et donc ne peut rembourser, la banque notificatrice
se retournera vers la banque mettrice pour tre paye. In fine, cest
donc le donneur dordre, lacheteur, qui est garant des sommes empruntes.
Frais et commission pour un crdit documentaire import
Frais rclams par la banque mettrice
Cest au moment de la ngociation du contrat commercial que les
contractants dterminent qui supportera les frais et commissions du
crdit documentaire.
Sans aucune indication contraire, lacheteur (donneur dordre)
supportera la totalit des commissions tant celles de la banque mettrice
que celles de la banque notificatrice ou confirmatrice.
Dans tous les autres cas, le contrat commercial doit prciser la rpartition des commissions entre acheteur et vendeur. Cette rpartition devra
figurer ensuite dans louverture du crdit documentaire.
Groupe Eyrolles
Frais et commissions perues obligatoirement

Frais et commissions perues obligatoirement ds lmission du
crdit documentaire, que le Crdoc soit utilis ou non.
Commission douverture
Pourcentage sur le montant du crdit documentaire, calcul prorata
temporis, peru gnralement par trimestre indivisible sur la dure de
261
validit du crdit. Elle rmunre lengagement de payer pris par la

banque mettrice pour le compte du donneur dordre, son client. Non
soumis TVA.
Frais de port, tlex/SWIFT, interventions particulires
- rpercussion aux Euros, lEuro des frais engags par la banque :
non soumis la TVA.
- montant forfaitaire prlev par la banque : soumis la TVA.
Frais et commissions perues au moment de la ralisation du crdit
documentaire
Commission de leves de documents
Appele encore commission de paiement ou dutilisation : pourcentage sur le montant des documents du bnficiaire du crdit documentaire reu de la banque notificatrice ou confirmatrice. Il y a autant de
commissions que de prsentation de jeux de documents. Elle rmunre
lexamen des documents de la banque mettrice. Soumis TVA.
Commission dacceptation ou dengagement de paiement diffr
Pourcentage sur le montant des documents, calcul prorata temporis
en fonction de la dure de lacceptation ou de lengagement de paiement
diffr, perue mensuellement. Elle rmunre lengagement de paiement pris par la banque mettrice au titre de son acceptation du paiement diffr jusqu lchance du paiement. Non soumis TVA.
Frais de port, tlex/SWIFT, interventions particulires :

- rpercussion aux Euros, lEuro des frais engags par la banque :
non soumis la TVA.
- montant forfaitaire prlev par la banque : soumis la TVA.
262
Groupe Eyrolles
Commission de modification
- Modification pour une augmentation du montant du crdit
documentaire : la commission perue est gale la commission
douverture recalcule sur le nouveau montant.
- Modification pour une demande de prorogation : la commission
perue est gale la commission douverture recalcule sur le
montant total du crdit documentaire pour la nouvelle dure
dengagement.
- Autres modifications : montant forfaitaire par modification.
Ces commissions peuvent tre cumulatives. Elles rmunrent la ou
les modifications apporte(s) par la banque mettrice pour le compte du
donneur dordre.
LES PRIPHRIQUES
Les RUU 500

Les Rgles et Usances Uniformes (Uniform Customs and Practices :
UCP) dictes par la Chambre de Commerce Internationale sont reconnues par toutes les banques du monde et servent de guide dinterprtation en cas dinterrogation sur le bon droulement dune opration de
crdit documentaire. Les premires RUU datent de 1933, les RUU 500
sont entres en vigueur le 1er janvier 1994. Elles sont dites sous la
forme dun petit fascicule trs accessible qui peut tre acquis auprs de
la librairie de la Chambre de Commerce Internationale (les banques,
dans leur grande bont en offrent rgulirement et volontiers leurs
bons clients). Depuis 2005, la Chambre de Commerce Internationale
rflchit la publication dune prochaine version 600 des RUU.
Les dates butoir
Les dates respecter1 et les clauses auxquelles il faut porter une
attention particulire :
Les 7 jours ouvrs pour lexamen de la demande de paiement et
des documents.
Exiger des expditions partielles pour tenir compte des colis qui
nont pas t fabriqus temps ou qui ne rentreront pas dans les
conteneurs. Au surplus, quand il y a une seule expdition, si le
montant de la L/C nest pas prcis comme tant un montant
maximum , et que la facture finale natteint pas ce chiffre, la
banque considrera quil y a expdition partielle et soulvera
une rserve si elles sont interdites.
La dsignation du port dembarquement : se donner la plus grande
marge de manuvre possible de type : chargement tous ports
europens .
Groupe Eyrolles
Les dlais de validit : se souvenir que les banques calculent leurs

frais et commissions par tranche de 3 mois. Ainsi une validit de
4 mois sera en fait calcule sur 6 mois.
Les dlais de prsentation des documents : ne pas aller au-del des
21 jours autoriss par les RUU 500.
1. La date limite dexpdition, de mise bord ou de prise en charge. La date de validit
du Crdoc. La rgle des 21 jours : sauf stipulation contraire, les documents de transport
doivent tre prsents sous 21 jours.
263
Clause de rglement
Les RUU 500 proposent 4 types de paiement :
at sight : vue,
by draft : par acceptation dune traite tire sur la banque mettrice ou sur tout autre organisme crdible qui ne soit pas
lacheteur : paiement diffr 30, 60 ou 90 de la date de facture ou
de la date du document de transport,
by negotiation : par ngociation de traites tires dans les
mmes conditions que dans la forme prcdente, paiement par la
banque mettrice.
by payment : paiement au guichet de la banque notificatrice.
Les transbordements et expditions partielles
Les transbordements, accepts ou interdits (Transhipments allowed or
prohibited), sont traits par larticle 23 VIIc des RUU 500. Le fait
dinterdire un transbordement dans un crdit documentaire ne signifie
pas que le transbordement physique de la marchandise est interdit,
mais que lacheteur veut un document de transport unique du port de
dpart au port de destination finale de faon pouvoir retirer la
marchandise larrive avec ce document. En effet, que ferait lacheteur si le vendeur remettait en banque un document dont la destination serait un port de transbordement intermdiaire ? Si lacheteur
veut interdire le transbordement physique de sa marchandise, il doit
alors indiquer dans son crdit documentaire : transbordement
interdit, y compris transbordement physique au sens de larticle
23 VIIc des RUU 500 de la Chambre de Commerce Internationale .
Les expditions partielles partial shipments allowed or prohibited. Attention larticle 41 qui autorise annuler toute expdition partielle suivant une expdition partielle ralise en retard.
louverture dun crdit documentaire, lacheteur peut demander

tous les documents qui lui paraissent ncessaires pour garantir la bonne
excution de la commande. Il peut les demander en autant dexemplaires que de besoin, pour lui et pour ses prestataires. Les documents
les plus couramment demands sont :
Les factures : commercial invoices x fold, signed.
264
Groupe Eyrolles
Les documents utiliss dans le cadre dun crdit documentaire
LES PRIPHRIQUES
Un jeu de connaissements originaux : full set of ocean bill of

lading (to order, blank endorsed).
Un certificat dassurance insurance policy or certificate.
Un certificat dorigine si celui-ci est requis par la douane limportation certificate of origin.
Une liste de colisage prcise qui permettra en cas de litige de
retrouver rapidement les objets manquants packing list ou weight
list.
Pratiques Bancaires Internationales Standard (PBIS/ISBP
ICC n 645)
PBIS ou ISBP International Standard Banking Practices : les PBIS
reprsentent les pratiques bancaires internationales telles quindiques
dans larticle 13 (a) (1) des RUU 500 qui prcise :
La conformit apparente des documents stipuls avec les termes et
conditions du crdit sera dtermine en fonction des pratiques
bancaires internationales telles que refltes dans les prsents
articles.
La CCI recommande de ne pas faire rfrence aux PBIS dans les
termes dun crdit documentaire puisque la ncessit de respecter les
pratiques standards est implicite dans les Rgles et Usances.
Approuv en octobre 2002, les PBIS ont t publies en janvier 2003.
Elles comportent 11 chapitres et 200 articles :
Chapitre 1. Remarques prliminaires concernant les demandes
dmission et lmission des crdits
Chapitre 2. Principes gnraux pour lexamen des documents
Chapitre 3. Les traites et les calculs des dates dchance
Chapitre 4. La facture
Chapitres 5 9. Les documents de transport
Chapitre 10. Les documents dassurance
Chapitre 11. Le certificat dorigine.
Groupe Eyrolles
Les PBIS sont un guide et une interprtation des RUU 500, ce ne sont
pas de nouvelles rgles.
Rgle de prsentation des crdits documentaires lectroniques :
e-UCP et e-RUU
e-UCP = UCP Supplement for Electronic Presentation.
265
Cet outil de la CCI trouve cho en France avec deux textes qui
permettent de reconnatre la validit des seings numriques :
La loi n 2000-230 du 13 mars 2000
Elle porte adaptation du droit de la preuve aux technologies de
linformation et relative la signature lectronique.
Le dcret n 2001-272 du 30 mars 2001
Il a t pris pour application de larticle 1316-4 du Code civil et relatif
la signature lectronique. Le 7 novembre 2001 la commission des
techniques bancaires de la CCI a valid le supplment aux RUU de la
CCI relatif aux crdits documentaires : les e-UCP.
Le groupe de travail a t constitu en mai 2000 la suite du constat
de laugmentation des traitements lectroniques des crdits documentaires et du nombre de projets lis cette nouvelle utilisation des lettres
de crdit (BOLERO et autres).
Les e-UCP ont t cres pour rpondre aux besoins forts du march
quant la prsentation de documents lectroniques et leur quivalence
avec des documents papier. Dans lanticipation de cette demande et afin
de satisfaire aux attentes du march, plusieurs modifications des RUU
500 ont t juges ncessaires quand une prsentation entirement lectronique se produisait.
Au total, 12 articles constituent ces e-UCP, supplment des RUU 500
en vigueur ce jour. Pour viter toute confusion entre les articles de
lUCP et le-UCP, les articles de le-UCP sont enregistrs avec un e
prcdant chaque numro darticle.
Article e 2 : Relations UCP/e-UCP

Il est prcis quun crdit documentaire soumis aux e-UCP est galement soumis aux UCP sans besoin de mention complmentaire. Dans
lhypothse dun crdit soumis aux e-UCP qui nautoriserait que des
prsentations papier, seules les UCP sappliqueraient.
Article e 3 : Dfinitions
Il sagit dun glossaire utile la comprhension des rgles.
266
Groupe Eyrolles
Article e 1 : champ dapplication des e-UCP

Ces rgles sappliquent ds lors quil y a une prsentation lectronique. La prsentation doit faire rfrence la version 1.0. Par dfaut, ce
sera la dernire version en vigueur au moment de lmission du crdit
qui sera retenue.
LES PRIPHRIQUES
Article e 4 : Format
Cet article traite des normes de prsentation lectronique.
Article e 5 : Prsentation
Les diffrentes rgles de prsentation sont voques : prsentation
entirement lectronique, prsentation mixte (lectronique + papier),
absence dauthentification.
Article e 6 : Normes dexamen
Article e 7 : Avis de Refus
On retrouve l des notions courantes en matire de crdits documentaires, dlai dexamen, point de dpart du dlai, motif de refus.
Article e 8 : Originaux et Copies
Dfinition dun original en matire de prsentation lectronique.
Article e 9 : Date dmission
Article e 10 : Transport
Il sera intressant dattendre la position des praticiens. Par dfaut, si
un document de transport ne porte pas de date spcifique, cest la date
dmission du crdit lectronique qui sera retenue.
Article e 11 : Dfaut dans la prsentation
Cet article traite des problmes techniques pouvant tre rencontrs
lors de la transmission.
Article e 12 : Responsabilits des banques lors de la prsentation
Cet article vient en complment des articles 15 18 des RUU quant
aux limites de responsabilit des banques en matire de crdits documentaires.
Une technique allge : la remise documentaire
Il sagit du paiement contre documents (cash againts documents
CAD) ou remise documentaire.
Groupe Eyrolles
Les tapes sont les suivantes :

Le vendeur mandate sa banque (banque remettante) pour recueillir
le prix de la vente (paiement immdiat ou par traite accept).
Aprs expdition des marchandises, le vendeur envoie la banque
remettante les documents commerciaux : factures, liste de colisage et
ventuellement certificat dorigine et loriginal du document de transport. La banque remettante passe en gnral par une banque dans le
pays de lacheteur : la banque prsentatrice qui sert uniquement de
267
bote aux lettres et nassume aucun engagement vis--vis des parties

si ce nest de transmettre le paiement.
la rception des documents, la banque prsentatrice sollicite
laccord de paiement de lacheteur (le tir).
Si lacheteur ne donne pas son aval sous 7 jours, la banque renvoie
les documents lexpditeur ce qui empche lacheteur de prendre
en charge la marchandise.
Si lacheteur donne son accord, il paye la banque prsentatrice
pour transmission la banque remettante dun virement ou des
effets accepts et ventuellement avaliss.
Cette dernire transmet au vendeur le titre de paiement ou largent
reu.
Le paiement contre document fait lobjet dune brochure 522 de la

Chambre de Commerce Internationale dite RUE : Rgles Uniformes des
Encaissements.
La lettre de crdit : Stand-By
La lettre de crdit Stand-By LCSB est encore appele : SBLC ou
Stand-By Letter of Credit.
La lettre de crdit Stand-By est un engagement pris par
lmetteur , un tablissement de crdit en gnral, de payer sur
instruction dun de ses clients importateur ou exportateur, le donneur
dordre , une certaine somme dargent contre remise par le bnficiaire, en faveur duquel la LCSB est mise, de documents conformes en
apparence aux stipulations de la lettre de crdit sur la base dune
dfaillance atteste du donneur dordre.
Cest une garantie autonome, irrvocable, payable premire

demande, sur base documentaire et soumise des rgles publies par la
CCI.
La LCSB peut tre une garantie de paiement mais aussi une garantie
de march : soumission, bonne fin.
268
Groupe Eyrolles
La LCSB est transmise au bnficiaire par une banque

notificatrice qui nengage pas sa responsabilit dans lopration
mais qui en authentifie la provenance. Sur la demande du bnficiaire, la
banque notificatrice peut devenir confirmante si elle ajoute sa garantie
celle de la banque mettrice. Cette banque confirmante peut tre diffrente de la banque notificatrice.
LES PRIPHRIQUES
La Chambre de Commerce Internationale donne la dfinition

suivante :
La lettre de crdit Stand-By est un crdit documentaire ou un
arrangement similaire, quelle que soit sa dnomination, par lequel la
banque mettrice sengage sur instruction de son client, le donneur
dordre, vis--vis du bnficiaire :
1/ Rembourser toute somme emprunte par le donneur dordre ou toute
avance consentie ce dernier ou pour son compte.
2/ Effectuer tout paiement li une dette encourue par le donneur
dordre.
3/ Effectuer tout paiement li une dfaillance du donneur dordre
dans lexcution de sa ou ses obligations.
ceci durant une priode de validit dfinie,
sur prsentation des documents mentionns dans la Lettre de
Crdit Stand-By.
Cest une garantie de paiement sur demande (et non une technique de
paiement comme le Crdoc) qui peut tre confirme, utilise partiellement ou en revolving. Jusquau 1er janvier 1999, elle tait rgie comme
le Crdoc par les RUU 500. Depuis cette date lui sont applicables les
rgles spcifiques ISP 98 (International Stand-By Practices) dites par
lICC. Elle comporte une date de validit (maxi 6 ans si aucune date de
validit) .
La lettre de crdit Stand-By : une garantie
La banque mettrice va garantir le paiement dune somme dtermine
dans le cas o limportateur donneur dordre nexcuterait pas ses obligations de rglement.
Groupe Eyrolles
La lettre de crdit Stand-By, bien que soumise aux RUU 500, sapparente plus une garantie qu un crdit documentaire. Elle est aussi
soumise aux Rgles et Pratiques Internationales relatives aux Stand-By
formalises en 1998 et entres en vigueur le 1er janvier 1999 (RPIS 98
Publication CCI n 590).
La lettre de crdit Stand-By donne lieu rglement, dans lventualit de la dfaillance du donneur dordre vis--vis du bnficiaire. La
lettre de crdit Stand-By ne sera mise en jeu que si lacheteur ne rgle
pas le montant de la transaction le jour de lchance.
269
Vous souhaitez couvrir
Un risque
commercial
Vous tes vendeur
Vous tes acheteur
Exemple
de risque
Type
de Stand-By
Exemple
de risque
Dfaut
de rglement
par lacheteur
Stand-By
commercial
Stand-By de
Rupture des
engagements soumission
pris dans
le cadre dune
soumission
Un risque
financier
Un risque
politique et
bancaire
Type
de Stand-By
Non-respect
du contrat
commercial
Stand-By
de bonne
excution
Restitution
dacompte
Stand-By
de restitution
dacompte
Stand-By
confirm
Type de Lettre de crdit Stand-By
Mcanisme de la lettre de crdit Stand-By

La banque de lacheteur met une lettre de crdit stand-By au bnfice du fournisseur tranger. Ce dernier expdie alors la marchandise
lacheteur qui rgle le fournisseur tranger x jours (3 7) de vue.
Le risque pour lmetteur sapparente directement celui de lmission dune caution. Il est recommand que les parties soient attentives
la nature des documents susceptibles de prouver la dfaillance du
donneur dordre. Il est prfrable a priori quune attestation, exige lors
de lmission de la lettre de crdit, soit dlivre par un tiers, expert ou
arbitre, qui constatera la dfaillance du donneur dordre en indiquant la
rfrence du contrat en cause, le motif du dommage subi et tout lment
de nature engager la responsabilit du donneur dordre.
La LCSB doit comporter une date de validit calendaire imprative et

certaine et faire rfrence express une publication de la CCI.
270
Groupe Eyrolles
La rdaction de la lettre de crdit Stand-By
LES PRIPHRIQUES
Transfrable mais non mobilisable

Limpossibilit de mobiliser une SBLC rend cette dernire peu attractive pour les fournisseurs qui ont besoin dargent et prfre un document
mobilisable comme une lettre de change (mise par le crancier), un
billet ordre (mis par le dbiteur) ou un Crdoc.
Les SBLC remplacent dans certains pays les garanties bancaires
comme les garanties de restitution dacompte, de bonne excution de
marchs de travaux ou de vente de biens dquipement. Elles peuvent
aussi garantir le dfaut de paiement des biens de consommation.
Compte tenu de sa rapidit et de sa commodit, la SBLC se rpand rapidement en Europe et en France en particulier.
Groupe Eyrolles
Les catgories de lettres de crdit Stand-By

Stand-By directe : le bnficiaire est avis directement par la
banque mettrice.
Stand-By indirecte : le bnficiaire est avis par le correspondant
bancaire, dont la banque est dite notificatrice si elle ne fait
quaviser le bnficiaire ou confirmatrice si elle ajoute son propre
engagement celui de la banque mettrice.
Stand-By garantie dindemnisation : quivalente des garanties
bancaires premire demande rgies par les ISP 98. Toute garantie
bancaire peut tre mise sous forme de SBLC (exemple pour
lexcution dun march : garantie de soumission, de restitution
dacomptes, de bonne excution, de retenue de garantie, etc.)
Stand-By garantie de paiement : sous cette forme elles sont plus
proches du crdit documentaire, car elles sont dlivres sur ordre
de lacheteur, elles portent sur lintgralit du prix payer, elles
constituent des garanties de paiement. Dans ce cas, la seule diffrence avec le crdit documentaire est quelles ne sont pas des
moyens de paiement en tant que telles.
Il semblerait que les entreprises franaises aient pris un retard particulier en matire dutilisation de la lettre de crdit Stand-By, d trs probablement une sous-information et une rticence du tissu bancaire face
une technique moins assise que le crdit documentaire.
Pourtant, bien que nayant pas la mme utilit, la lettre de crdit
Stand-By est moins complique et 4 5 fois moins chre que le crdit
documentaire, et reprsente aussi une scurit de paiement.
271
La LC Stand-By sanctionne linexcution dune prestation ; une

banque mettrice et une banque domiciliatrice font fonctionner le
systme, mais la LC Stand-By ne ncessite que trois documents pour
tre tablie.
Contrairement au crdit documentaire dont la vocation est de se
raliser, la lettre de crdit Stand-By ne se ralise quen cas de problme.
Ce qui signifie pratiquement que le fournisseur a intrt recevoir une
lettre de crdit Stand-By. Il pourra soumettre ses documents directement
son client, et procder avec une certaine flexibilit lexpdition des
marchandises. Le paiement des marchandises sera effectu par le client
rception des documents ou selon tout autre procd convenu dans la
lettre de crdit Stand-By.
Si le paiement ne vient pas, il peut prsenter des copies de documents
sa banque selon les termes de la lettre de crdit Stand-By et obtenir un
rglement par la banque. De plus, les commissions bancaires sont
rduites aux frais du SWIFT arrive, ce qui est ridicule compar aux
frais de prsentation de documents, surtout si les expditions sont fractionnes (une expdition = un jeu de document = une commission).
Stand-By de soumission : garantir celui qui a lanc lappel

doffres le versement dune indemnit en cas de non-excution des
obligations du soumissionnaire.
Stand-By de restitution dacompte : garantie de remboursement des
acomptes en cas de non-excution du contrat par le vendeur.
Stand-By de bonne excution : garantir lacheteur le versement
dune indemnit en cas de non-excution partielle ou totale des
obligations du vendeur.
Stand-By commerciale : garantir au vendeur le paiement des
marchandises ou des prestations de service en cas de non-paiement
par lacheteur.
Stand-By irrvocable : les termes de la lettre Stand-By ne peuvent
tre modifis sans laccord de la banque mettrice et le bnficiaire.
272
Groupe Eyrolles
Ct client, le pralable est davoir une bonne confiance dans son

fournisseur, car le seul vrai risque dune lettre de crdit Stand-By est de
devoir payer 2 fois : une fois par SWIFT et une deuxime fois par
prsentation des copies de documents. Sinon, hormis ce cas trs rare, il
ny a que des avantages : une seule L/C ouverte gnralement pour 6, 9
12 mois permettant de multiples expditions.
LES PRIPHRIQUES
Les ISP 98 : International Stand-By Practices de 1998

Les Rgles et Pratiques Internationales relatives aux Stand-By (RPIS
98) ou International Stand-By Pratices (ISP 98) sont lobjet dune publication de la CCI n 590 du 1999-01-01. Ce sont le pendant des RUU
(UCP) pour les L/C Stand-By. Cependant, la diffrence des RUU 500,
elles tiennent compte des changes informatiss ce qui sera sans doute
le cas des futures RUU 600.
La lettre de crdit Stand-By export
La lettre de crdit Stand-By est un moyen de pression efficace vis-vis de lacheteur tranger.
En rgle gnrale, les banques mettrices dune LC Stand-By sont
rticentes en mettre une nouvelle si la prcdente a t appele.
Limportateur mettra donc tout en uvre pour respecter son chance
envers le bnficiaire. Dans le cas o il aurait des difficults financires,
il reportera en priorit les chances dexportateurs moins bien protgs.
La lettre de crdit Stand-By assure la bonne fin du rglement des transactions internationales.
Le bnficiaire dtient une garantie premire demande.
Le bnficiaire est ainsi couvert contre le dfaut de paiement ou
linsolvabilit de lacheteur. la couverture du risque commercial sur
ce dernier, on peut ajouter la couverture des risques politiques et
bancaires sur la banque mettrice.
cet effet, la banque notificatrice peut confirmer lengagement de la
banque mettrice. Dans ce cas, une commission de confirmation, la
charge du bnficiaire, est prvoir. Mais il bnficie ainsi de la signature du premier ordre de la banque et carte tout risque politique et non
paiement en cas de dfaillance de la banque trangre.
Groupe Eyrolles
En cas dimpay
En cas dimpay, la lettre de crdit Stand-By se transforme rapidement et facilement en instrument de recouvrement. Lusage veut que
lon accorde un dlai, allant de 1 3 semaines aprs chance (du rglement), avant de mettre en jeu la LC Stand-By, dont la validit prendra en
compte ce dlai, et pour rappeler le dbiteur ses obligations de paiement. Pass ce dlai, si le bnficiaire nest toujours pas rgl, il suffira
273
de prsenter les documents prvus la banque mettrice ou confirmatrice qui rglera conformment aux termes prvus.
La compensation
Ce terme a fait lobjet de plusieurs rflexions dans le cadre de cet
ouvrage. Il vous est prsent ici dans le cadre des diffrents moyens
de paiement utiliss dans les transactions internationales.
La compensation dsigne toute transaction commerciale dans
laquelle un exportateur prend lengagement de raliser ou de faire
raliser dans le pays de son client des achats, des transferts, des
services ou toute autre opration, en change dune vente qui nest
obtenue qu cette condition. Cela va du troc loffset le plus
complexe.
La compensation reprsente entre 4 et 8 % du commerce mondial
selon les estimations les plus couramment avances.
Les avantages de la compensation
La compensation permet un pays en difficult financire (endettement, rserves faibles) de faire des achats.
Elle permet de tirer profit des connaissances commerciales du
vendeur en faisant pntrer les produits de lacheteur sur un
nouveau march pour lui.
Elle donne un rel atout commercial aux exportateurs prts intgrer la compensation dans leurs offres.
Elle sintgre parfaitement dans la rsurgence daccords commerciaux bilatraux entre gouvernements (accord de clearing).
Elle permet dacqurir de nouvelles technologies, un certain
savoir-faire, des emplois (notamment dans les accords doffset).
Les oprations de compensation sont de nature plus complexe que les

changes traditionnels et impliquent des cots et des temps de ngociation plus importants. Ces cots et risques dpendent des pays concerns,
ils doivent tre tudis au cas par cas sous peine de transformer en perte
un dossier parti gagnant.
274
Groupe Eyrolles
Les lourdeurs de la compensation
LES PRIPHRIQUES
Les types de compensations

Le troc ou barter
1/ Lintermdiaire spcialis importe et commercialise les produits
compenss fournis par un fournisseur du pays B.
2/ Lexportateur fournit les marchandises ou les services son client
dans le pays B et remplit ainsi son contrat.
3/ Lintermdiaire spcialis envoie lexportateur largent de sa vente
des produits compenss.
4/ Le client importateur paye le fournisseur de produits compenss.
Le troc avec compte escrow (fiducie) dans une banque trustee
Un compte escrow est un dpt de fonds, un contrat ou tout autre
instrument montaire mis en uvre par une partie pour paiement une
autre partie condition de remplir une condition particulire ou de voir
se produire un vnement spcifique. La loi californienne (section
17003 du code financier) proposent des dfinitions lgales du compte
escrow tandis que la loi canadienne (code civil du Qubec de la
Fiducie : deuxime chapitre paragraphe 1260 et suivants) explique
clairement les principes et le fonctionnement de la fiducie qui autorise la
mise en uvre de comptes escrow.
Groupe Eyrolles
Quand la simultanit des changes est impossible raliser, il existe

des montages financiers dont le plus courant se fait avec un compte
bloqu : le compte escrow dtenu dans une banque dite banque
trustee . Ce type de schma est mis en uvre quand les produits de
compensations ne rentrent pas dans le champ de comptence du vendeur
(par exemple pour la vente dengins de travaux publics contre du ptrole
ou la vente dquipements hteliers contre des cigares).
1/ Lacheteur importateur et le vendeur exportateur se mettent daccord
sur la nature des produits vendus, leur nombre et leur prix. Ils se
mettent galement daccord sur la nature, la quantit et le prix des
produits qui vont servir de compensation. Mais ces produits de
compensations seront fournis soit par lacheteur importateur soit par
un fournisseur autre que lacheteur importateur mais de mme nationalit que lui pour payer en monnaie locale.
2/ Les produits compenss sont expdis lintermdiaire spcialis
dsign par les parties. Si lacheteur importateur est pass par un
275
fournisseur local, il paye ce dernier via une banque locale, en gnral

avant que le fournisseur nait envoy la marchandise.
3/ Lintermdiaire spcialis prend livraison des produits compenss et
les payent en plaant la somme obtenue moins sa commission sur un
compte bloqu (excrow) gr par une banque agre des parties
appele banque trustee.
4/ Le vendeur exportateur livre sa marchandise lacheteur importateur
en tout ou partie selon la cadence ngocie dans le contrat.
5/ Aprs chaque livraison, la banque trustee examine la documentation
requise telle que dfinie au pralable dans le contrat et paye le
vendeur exportateur par le dbit en sa faveur du compte excrow.
Exportateur
Pays A
Importateur
Pays B
5
Banque trustee
grante
du compte escrow
Banque locale
2
3
Fournisseur
Pays B
Dans le cas dun change avec compte escrow, le paiement na donc

lieu quaprs rception et agrment de la marchandise par lacheteur
importateur. Cet agrment est formalis, comme dans le crdit documentaire, par un certain nombre dexigences qui rsultent uniquement
de la prsentation de documents dfinis lavance et conformes aux
exigences du contrat commercial entre lacheteur importateur et le
vendeur exportateur. Si ce dernier remplit scrupuleusement toutes les
exigences, il est sr dtre pay. Lacheteur importateur, lui, a la garantie
que largent ne sera pas vir tant que toutes ses exigences nauront pas
t satisfaites.
En rgle gnrale, cest lacheteur importateur et le vendeur exportateur qui se mettent daccord pour choisir la banque trustee et les modalits de dblocage du compte escrow. Mais il nest pas interdit
276
Groupe Eyrolles
Intermdiaire
spcialis
LES PRIPHRIQUES
lintermdiaire spcialis de proposer sa solution, dautant plus que tous

les pays nont pas mis en uvre les lois appropries, certains interdisent
mme le paiement dhonoraires pour de telles solutions. Il appartient
alors aux parties, assistes de lintermdiaire choisi de trouver des solutions lgales adaptes.
Le contre-achat ou counterpurchase
Ces accords exigent des flux financiers entre les deux pays concerns.
Afin de raliser sa vente, lexportateur sengage acheter directement
ou faire acheter en devise forte dans le pays de lacheteur, une quantit
donne de produits spcifiques sur une dure dtermine.
Le montant de contre-achat est exprim en pourcentage du montant
du contrat principal. Pour couvrir la non-excution de lobligation de
compensation, lacheteur impose parfois au vendeur une clause de pnalit exprime en pourcentage de lobligation non effectue.
La procdure la plus courante consiste en la signature de deux
contrats spars, ngocis simultanment mais juridiquement autonomes. Ceci permet au contrat principal dtre ligible une couverture
Coface.
1/ Lexportateur livre ses marchandises.
2/ Limportateur paye en devises fortes.
3/ Lintermdiaire spcialis reoit les produits compenss du fournisseur dsign par limportateur.
4/ Lintermdiaire spcialis paye le fournisseur en devises fortes.
Le rachat de production ou buy back
Forme de compensation qui sest dveloppe la fin des annes
soixante. Cette forme de paiement se rencontre surtout pour les quipements lourds. Linstallateur dune usine est pay partiellement par le
rachat dune partie de la production faite par le bien quil a vendu.
Groupe Eyrolles
Le BOT : Build-Operate-Transfer
Un profond changement de politique de la Banque mondiale a amen
celle-ci tenter de ne plus financer la construction dinfrastructures,
alors que ceci tait autrefois son activit principale. On sent l
linfluence dominante du libralisme conomique selon lequel toutes les
277
infrastructures autofinanables devront dornavant sautofinancer !

Do le succs grandissant, bien quil soit impos, du systme BOT
selon lequel les entreprises intresses la construction dune infrastructure devront : mettre au point lingnierie financire rendant ceci
possible, construire louvrage, lexploiter commercialement pendant 15
25 ans, puis le remettre ltat.
Tout ceci oblige les entreprises se convertir en banques dinvestissement, organiser le pool dentits financires (banques publiques,
banques prives, associs, obligations, etc.) et constituer la socit qui
exploitera louvrage pendant quelques annes.
Cette faon de faire est susceptible dapporter lentreprise des
bnfices trs suprieurs ceux de la simple construction, condition :
que les conditions de ralisation soient pralablement fort bien
dfinies (bonne estimation pralable des coefficients de surcot
local et de pesanteur locale) ;
que lentreprise ait une stratgie de stabilit long terme dans le
pays (il ne sagit plus de venir faire un coup et partir) ;
que lentreprise ait les ressources internes suffisantes pour dvelopper ou contrler la sous-traitance des nouvelles activits dingnierie financire requises par le BOT ;
quil ny ait pas de changements majeurs dans lenvironnement
politico-conomique du projet pendant la priode dexploitation
commerciale de celui-ci.
Mais elle peut souvent se rvler catastrophique, en cas de :
mauvaise valuation pralable des coefficients de surcot local et
de pesanteur locale.
Un exemple trs connu est celui du tunnel sous la Manche, dont on peut
penser quil a t largement tudi et pralablement planifi par
certains des meilleurs bureaux dtudes et entreprises de construction du
monde, mais qui cotera plus de deux fois plus cher que prvu. tel
point que la COB, commission des oprations de la Bourse de Paris a
mis en garde, en juin 1994, contre les dangers encourus par les petits
actionnaires souscrire une nouvelle augmentation de capital de la
socit propritaire qui, en 1995, se rvlait prs de la faillite et de la
cessation de paiements alors que la socit dexploitation annonce,
278
Groupe Eyrolles
Exemple
LES PRIPHRIQUES
elle, des rsultats plutt encourageants. Depuis, concurrence des ferries

aidant, chacun connat les vicissitudes qui ont secou lentreprise en
novembre 2006 avec les affres dune menace dpt de bilan et le
soulagement dun accord bancaire de dernire minute.
mauvaise valuation de la rentabilit du projet ou changement dans

lenvironnement de celui-ci entranant une baisse de frquentation
ou de vente (en cas de crise conomique du pays, par exemple).
risques purement financiers (variation des taux dintrt ou des
taux de change).
En conclusion, retenons que le danger du BOT rside souvent dans le
fait que les entreprises sattaquent des projets trop gros pour elles,
alors quil y a aujourdhui des possibilits de contrats BOT de toutes
tailles et de toutes natures.
Loffset
Loffset est une forme de compensation ngocie entre un exportateur
et le gouvernement dun pays importateur. Cest un terme gnral qui
runit plusieurs formes de compensation telles que contre-achat, rachat
de production, transfert de technologie, investissements locaux, accord
de joint-venture, coopration sur pays tiers, sous-traitance locale, etc.
Ce systme est fort pratiqu dans le domaine aronautique et lquipement militaire.
Le switch sur clearing
Groupe Eyrolles
Cest une opration qui fait intervenir au moins trois pays. Ainsi une
exportation dun pays A vers un pays B est finance au moyen de
devises gnres par les exportations dun pays C. Au terme de cette
transaction triangulaire, lexportateur A a vendu ses produits et reu, en
devise, la rmunration correspondante. Le pays B, quant lui, a pu
importer des marchandises sans puiser dans ses rserves et le pays C a
rquilibr le solde de son compte bilatral (compte clearing) avec le
pays C.
1/ Les pays B et C ont un compte clearing dont la balance est dsquilibre en faveur de B.
2/ Le spcialiste en switch sur clearing : le switcher, commercialise les
marchandises du pays C dans le pays D.
279
3/ Limportateur D achte avec un rabais au switcher les produits du

pays C.
4/ Lexportateur A exporte vers le pays B, aucune devise forte nest
verse.
5/ Le switcher paie lexportateur A moins sa commission.
6/ Les banques centrales des pays B et C rquilibrent leur compte clearing.
Exemple
Exemple de switch sur clearing : Martin livre des machines (valeur 100)
en Russie et rcupre en contrepartie un droit importer (un bon
dachat) des noix de cajou dun producteur indien (valeur 115), que
lacheteur russe lui cde grce aux accords de clearing qui lient la
Russie lInde. Martin rtrocde ces droits un trader : le switcher,
moyennant une commission de 15 % appele le disagio . Le trader
payera donc ultrieurement 100 Martin, soit la valeur relle des
machines quil a fournies. Ce trader va ensuite montiser le bon
dachat des noix de cajou quil a acquis en le cdant un acheteur des
tats-Unis auquel il cde une commission de 5 % (donc pour une valeur
110). LAmricain va alors rcuprer le lot de noix de cajou.
Parmi les problmes frquemment cits, mentionnons la longueur et

la complexit des ngociations, le manque de produits susceptibles
dtre troqus, le prix draisonnable des produits proposs et les risques
entrans par la manipulation de produits nouveaux.
Parmi les avantages offerts, citons la possibilit de pntrer ainsi de
nouveaux marchs jusque-l ferms, le maintien de parts de march et
ltablissement de relations confiantes avec le pays hte.
Produits (100)
Importateur
Exportateur
Dette vendue (115)
Dette (120)
Switcher
Commande sur dette
Paiement en devise (120)
Acheteur du Switcher
Dbiteur de l'importateur
Produits (120)
280
Groupe Eyrolles
Paiement en devise (100)
LES PRIPHRIQUES
Les autres moyens de paiement

Lattestation irrvocable de paiement
Lattestation irrvocable de paiement est une lettre de blocage ou
attestation de blocage bancaire mise par une banque qui garantit avoir
bloqu une somme prcise sur le compte dun acheteur en vue du paiement du vendeur. Le virement se fera au vu dun document fourni par le
vendeur, prouvant la livraison de la marchandise nette et sans rserve.
Ce document est en gnral un rcpiss de livraison marg.
Linconvnient de cette attestation irrvocable est quelle est annule
si lacheteur tombe en faillite avant que le transfert de largent nait t
fait par la banque.
Le COD : Cash On Delivery paiement la livraison
Le paiement la livraison est un systme de moins en moins accept
par les transporteurs compte tenu du risque de voir le destinataire
refuser le paiement immdiat ou fournir un instrument de paiement
diffrent de celui exig par le vendeur. La plupart du temps, le transporteur qui accepte un paiement la livraison exige de pouvoir pralablement agrer le destinataire.
Lautre inconvnient du COD est que bien souvent le transporteur met
un temps fort long entre lencaissement de largent auprs de lacheteur
et la restitution des sommes au vendeur.
Les garanties de paiement
Groupe Eyrolles
En 2003, 145 000 garanties ont t mises dans le monde par le

rseau SWIFT. Autant sans doute ont t mises par les autres moyens
plus traditionnels. Ces garanties ncessitent une rdaction particulirement soigne. Leur porte est trs dpendante des lgislations nationales
dont elles dpendent.
Elles couvrent les risques de paiement.
Elles couvrent aussi les risques dexcution des prestations
contractuelles grce aux garanties du march. Ces garanties sont
gnralement imposes par le bnficiaire. Elles permettent au
donneur dordre exportateur de dfinir clairement ses obligations et
leur tendue vis--vis du bnficiaire.
281
Elles permettent dviter des immobilisations de trsorerie et

dacclrer des rentres de fonds
4. LASSURANCE DES MARCHANDISES TRANSPORTES

Pour comprendre le langage des assureurs de marchandise il faut
connatre le vocabulaire utilis dans leur profession. Une marchandise
est une facult , ainsi une police sur facult est une police dassurance de la marchandise. En maritime, le corps est la coque du
navire, les biens reprsentent la marchandise. Un navire perdu
corps et biens est un bateau qui a sombr avec la marchandise.
Dfinition du colis
Une autre notion importante en matire dassurance transport est le
colis. La plupart des remboursements proposs en cas de perte ou de
casse se font en fonction du nombre de colis. Or si le terme est bien
connu, sa dfinition fait lobjet de nombreuses interprtations. Ainsi :
60 cartons remis sur une palette, cela fait-il 60 colis, ce que voit le chargeur ou un colis, ce que voit le transporteur surtout si les 60 colis sont
films sur la palette et, qui plus est, avec un film tanche ?
Pour viter ces discussions ltat franais a donn par voie rglementaire la dfinition suivante du colis. Selon le dcret n 99-269 du 6 avril
1999 portant approbation du contrat type applicable aux transports
publics routiers de marchandises : Par colis, on entend un objet ou un
ensemble matriel compos de plusieurs objets, quels quen soient le
poids, les dimensions et le volume, constituant une charge unitaire lors
de la remise au transporteur (caisse, carton, conteneur, fardeau, palette
cercle ou film par le donneur dordre, roll, etc.), mme si le contenu
en est dtaill dans le document de transport.
La rglementation nationale et les conventions internationales qui

rgissent le transport des marchandises ne peuvent se comprendre si
lon na pas saisi une distinction importante : le transporteur assure sa
responsabilit vis--vis de la marchandise, il nassure pas la marchandise elle-mme.
282
Groupe Eyrolles
Responsabilit civile et couverture de la marchandise
LES PRIPHRIQUES
Ainsi, si la marchandise est abme ou disparat sans que la responsabilit du transporteur ne puisse tre engage, le transporteur ne peut tre
appel indemniser celui qui est responsable de la marchandise. Autrement dit, le transporteur ne doit aucune indemnit pour perte, casse ou
endommagement de la marchandise si sa responsabilit nest pas mise
en cause.
Le chargeur qui veut voir sa marchandise assure quelle que soit la
responsabilit du transporteur devra couvrir ou faire couvrir la marchandise par une police sur facult encore appele couverture de la
chose . Il sagit dune police spciale qui couvre la marchandise du
moment quelle narrive pas intacte chez le destinataire, que le transporteur soit fautif ou non.
Le transporteur doit toujours couvrir sa responsabilit civile professionnelle. Il ne couvre la marchandise en tant que telle seulement sur un
ordre express et rpt opration par opration venant de son client chargeur.
Proprit et responsabilit
Lorsque survient un sinistre : perte, casse, vol, colis endommags, la
personne physique ou morale qui sera indemnise est celle qui sera
responsable de la marchandise au moment o le sinistre survient. Peu
importe cet instant qui est ou non propritaire de la marchandise et qui
a pay ou non la prime dassurance. Lorsque deux commerants internationaux ont choisi dutiliser les Incoterms, cest ce dernier qui permet de
savoir qui est responsable de la marchandise et donc qui va supporter les
consquences des dgts, mais aussi qui va tre indemnis par lassurance.
Donc, contrairement une croyance assez rpandue, nest pas
rembours celui qui paye la prime dassurance, mais celui qui est
responsable de la marchandise au moment du sinistre.
Groupe Eyrolles
Ainsi dans un CIF ou dans un CIP, cest le vendeur qui paye la prime
dassurance pour couvrir la marchandise pendant le transport.
Mais ces deux Incoterms sont clairs : aussi bien dans le CIF que dans
le CIP, la marchandise voyage durant le transport principal aux risques
de lacheteur qui est donc responsable de la marchandise. Le vendeur
prend donc une assurance au bnfice de lacheteur. Beaucoup se
283
demandent alors quel est lintrt de faire du CIF ou du CIP puisque

lon paye lassurance pour le plaisir de voir son acheteur rembours.
En fait les raisons sont multiples :
Ce peut tre le rsultat de la ngociation commerciale. Au final
lacheteur a obtenu un avantage supplmentaire : cest le vendeur
qui payera la prime dassurance.
Le vendeur a une confiance limite dans son acheteur et suppose
que ce dernier, pour diminuer le cot global de sa commande, sera
tent de ne pas assurer la marchandise. Or mme si lacheteur na
jamais t dfaillant, aura-t-il les moyens de payer une commande
qui narrivera jamais, car elle a t projete par-dessus bord lors
dune tempte ? Dans ce cas, le vendeur prudent peut souhaiter
vendre CIF ou CIP pour tre sr que la marchandise sera couverte
par un contrat dassurance durant le transport.
Lacheteur na pas un accs direct aux assureurs internationaux et il
a une confiance limite dans les assurances de son propre pays, il
demande donc au vendeur de prendre une couverture dassurance
pour son compte.
Remarque complmentaire propos du CIF et du CIP : la Chambre
de Commerce Internationale a pris soin de signifier dans les commentaires de la version 2000 des Incoterms que, si lacheteur et le vendeur
ne prennent pas la peine de le prciser dans leur contrat commercial,
lassurance couverte par le vendeur peut tre une assurance minimale et
non pas une assurance tous risques .
Lassurance dune marchandise en mouvement
Comme nous lavons dit ci-dessus, lors dun transport, le transporteur
nest tenu qu lassurance de sa responsabilit vis--vis de la marchandise. Mais par prudence, nous souhaitons aller plus loin et assurer la
marchandise pour elle-mme. Il faut alors tudier les solutions en fonction du mode de transport utilis.
Les compagnies maritimes et leurs assureurs font une premire

distinction entre les avaries communes et les avaries particulires.
Les avaries communes ou common averages en anglais sont dfinies selon la convention de Bruxelles de 1924 de cette faon : Il y a
284
Groupe Eyrolles
Le mode de transport maritime
LES PRIPHRIQUES
avaries communes quand, intentionnellement et raisonnablement un

sacrifice et une dpense extraordinaires sont faits pour le salut commun
dans le but de prserver dun pril les biens engags dans une expdition
maritime. Les sacrifices doivent tre consentis dans lintrt commun,
tre indispensables et avoir un lien direct avec lacte davarie dcid .
Le rglement des avaries communes est rgi par la loi du 7.07.67 et le
dcret du 19.01.68, mais il peut, selon laccord des parties, tre soumis
aux rgles dYork et dAnvers (RYA) parues en 1864 et dont la dernire
version a t ratifie par le Comit Maritime International Sydney fin
1994.
Mme si elles ne le vrifient plus formellement pour chaque expdition, les compagnies maritimes exigent de leurs chargeurs quils soient
couverts pour les avaries communes sous peine de quoi, en cas de
sinistre, la marchandise sera retenue jusquau chiffrage final du sinistre
et la rpartition des frais entre la compagnie maritime et les chargeurs.
Le chargeur peut viter cette longue attente en fournissant larmement
maritime une caution dont le montant est fort lev. Dans ce cas, lassurance pour avarie commune se justifie, car cest lassureur qui fait son
affaire de la fourniture de la caution.
Un chargeur qui ne veut prendre que cette assurance lexclusion des
avaries particulires : casse, mouille, vol, endommagement, etc. prend
une police appele : FAP sauf ce qui signifie Franche des
Avaries Particulires sauf avaries particulires dnommes en anglais :
Free of Particular Averages except Ainsi, une assurance FAP sauf
vol signifie que la police couvre les avaries communes et le vol.
Groupe Eyrolles
Les avaries particulires ou particular average se divisent ellesmmes en deux catgories : les risques ordinaires ou ordinary risks
et les risques de guerre appels en anglais : WRCC, War Riot Civil
Commotions.
Les risques ordinaires sont toutes les mauvaises choses qui peuvent
arriver une marchandise prise individuellement en cours de transport,
les risques de guerre sont toutes les agressions que peuvent subir les
marchandises en cours de transport en cas de grve, de guerre et de
mouvements populaires.
Les risques de guerre sont toujours assurs part des autres risques.
Ils peuvent voluer rapidement en fonction de lvolution des tensions
mondiales sur le parcours de la marchandise.
285
Les risques ordinaires sont moins volatils et peuvent donc faire

lobjet dune cotation annuelle, voire plus longue, de la part de notre
assureur. On appelle une police maritime tous risques si la police couvre
la fois les avaries communes et les risques ordinaires.
Attention aux polices dassurance maritime risques caractriss
trs prises en Asie. Elles ne couvrent les sinistres que si le risque caractris survient. Par exemple, une police risque caractris abordage
ne couvre les dommages que si ceux-ci rsultent dun abordage ce qui,
heureusement, est rarement le cas. Ces polices ne sont pas chres, mais
on en a pour le prix. Appel Clause C sous police anglaise ILU
(Institute of London Underwriters) elle ne couvre que des accidents
caractriss affectant tant le moyen de transport que la cargaison comme
le naufrage, la collision, labordage, lincendie, le tremblement de terre,
la chute daronef, etc.
Les autres modes de transport
Pour les autres modes de transport, il existe deux possibilits dassurance ad valorem :
Lassurance tous risques qui couvrent tous les risques. Cette police
est appele Clause A sous police anglaise ILU. Cest lassureur de prouver la non-couverture du sinistre. Cette assurance
couvre le vol, la perte, le chapardage (pilferage), la manutention
sauf faute intentionnelle ou inexcusable de lassur, le vice propre,
le dfaut demballage, le mauvais choix dun matriel, linfluence
de la temprature.
Il est possible aussi de couvrir les dommages indirects : lucrum

cessens ou consequential damages qui peuvent tre plus importants que
les dommages directs (damnum emergens ou property damages) dans
un processus de flux tendus, de stocks minima, darrt de chane de
fabrication, etc. Cette couverture doit tre demande expressment, car
les assurances facults ne garantissent pas les consquences
286
Groupe Eyrolles
Lassurance en valeur dclare qui couvre seulement, comme son

nom ne lindique pas, un dpassement des limites de garanties
accordes aux transporteurs dans le cadre de leur responsabilit
civile. Ainsi, si la responsabilit du transporteur ne peut tre mise
en cause lors dun sinistre, le chargeur responsable de la marchandise nest pas indemnis.
LES PRIPHRIQUES
commerciales : pnalit de retard, pertes de march, ni la responsabilit

civile professionnelle.
Les assureurs proposent ainsi la police Dclaration dintrt spcial
la livraison ou ISL qui couvre les dommages annexes, en particulier
ceux dus au retard. Lorsque la marchandise voyage en transport international routier sous convention CMR, lISL a aussi pour objet de rparer
le prjudice commercial normalement exclu.
Dtermination de la valeur assurer
La valeur assurer nest pas ncessairement la valeur de la facture,
particulirement quand il sagit dune facture proforma pour chantillon
ou marchandises gratuites. Le chargeur peut tre amen prendre en
compte les profits esprs encore appels : valeur immatrielle. Il peut
aussi couvrir la valeur destination selon les cours dusage ou la valeur
de remplacement quand le bien a pris de la valeur entre le moment de sa
facturation et celui de son transport (par exemple, du vin achet en
primeur ou du matriel doccasion qui ne pourrait tre remplac que par
du matriel neuf en cas de perte ou de casse).
Pour couvrir les frais annexes en cas de litige, la coutume veut que le
montant souscrit pour la police dassurance soit gal 110 % de la
valeur CAF . Cest une coutume, pas une obligation.
Les diffrentes formes de police
La police au voyage couvre des marchandises dtermines pour un
voyage dtermin. La police alimenter ou teindre couvre une valeur
totale de marchandises dtermines et un nombre dexpditions dtermines sur une dure indtermine.
Groupe Eyrolles
La police revolving couvre une valeur totale de marchandises dtermines et un nombre dexpditions indtermines sur une dure dtermine.
La police dabonnement ou flottante couvre une totale valeur de
marchandise indtermine mais souvent estime, pour un total dexpditions indtermines sur une dure dtermine. La police flottante est
adapte aux oprations multiples et rgulires : lexpditeur conclut un
contrat pour une priode donne qui couvre lensemble de ses expditions sans dclaration pralable. La seule mise en route des marchandises entrane la garantie des assureurs.
287
La police tiers chargeur est couverte par un organisateur de transport

qui la revend ses clients sous forme dune police au voyage. Cette
police est dite police dabonnement application facultative . Lorganisateur de transport nest tenu de la mettre en uvre que si le chargeur
la demand explicitement et renouvelle sa demande systmatiquement.
Les tribunaux ne reconnaissent plus le droit dun chargeur donner
instruction une fois pour toutes , car trop de litiges sen sont suivis en
particulier dans le cas de relations commerciales sporadiques.
Le rgime des prestations logistiques
Les prestations de stockage, de picking, de copacking et de prparation de commande ne sont pas assimilables des prestations de transport. Lassurance des marchandises durant ses oprations sont donc
diffrentes des assurances de transport.
Seules les oprations de stockage temporaire ou de tri de marchandises pourront tre assimiles au contrat de transport condition que
leur motif soit clairement de sinscrire dans le cadre dun transport
dfini lavance.
De plus, contrairement lassurance transport qui porte souvent
comme nous lavons vu sur 110 % de la valeur CAF, le montant assur
en stockage dpend du risque rel encouru. Est-il ncessaire de couvrir
contre le vol 100 % de la marchandise stocke dans un entrept de
20 000 mtres carr alors que les voleurs prendront tout au plus lquivalent dune camionnette ou dun semi-remorque ?
Gestion des approvisionnements : mandat (article 1985 et suivants

du Code civil) + contrat dentreprise (article 1787 et suivants du
Code civil) responsabilit pour faute prouve + obligation de
moyen expertise judiciaire conseille en cas de litige
prescription : 10 ans.
Entreposage : dpt (article 1915 et suivants du Code civil)
garde : conservation de la chose + restitution + exonration de
responsabilit par la preuve de labsence de faute ou de la force
majeure ou stipulation possible dune clause dirresponsabilit en
cas de litige : inventaire contradictoire ds le dpt + expertise
judiciaire conseille prescription : 10 ans.
288
Groupe Eyrolles
Le rgime des prestations logistiques est couvert de la faon

suivante :
LES PRIPHRIQUES
Prparation de commande (emballage, tiquetage) : contrat

dentreprise obligation de moyens renforcs en cas de litige :
expertise judiciaire conseille prescription : 10 ans sauf si la
mauvaise excution est cause dune avarie ou dune perte lors du
transport : la prescription passe 1 an.
Constitution de chargements (manutention, empotage) : contrat
dentreprise obligation de rsultat en cas de litige : expertise
judiciaire conseille prescription : 10 ans sauf si la mauvaise
excution est cause dune avarie ou dune perte lors du transport :
la prescription passe 1 an.
La prescription
BTL n 3080
du 2 mai 2005
Mode
Route
Fer
Fleuve
Groupe Eyrolles
Air
Prescription des actions nes

du contrat de transport
Variante
Dlai
Remarques
Nationale
1 an
Internationale
1 an (3 en cas droit national applicable

de faute lourde) + rclamation crite (article 32-2
CMR)
National
1 an
report de la prescription accepte

par les parties
International
1 an (2 en cas
de dol ou faute
lourde)
droit national applicable

+ rclamation crite
(article 58-3 RU-CIM, article 48
nouvelle formule CIM)
National
1 an

par les parties
International
1 an dans la
CMNI future
dclaration de propagation (dans

la future CMNI)
National
2 ans
droit interne (article L 321-5 du

Code de laviation civile)
International
2 ans
article 35 de la convention de
Montral
1 an
selon droit franais ou anglais

selon tribunal saisi
Combin Eurotunnel

par les parties
289
BTL n 3080
du 2 mai 2005
Mode
Mer
Prescription des actions nes

du contrat de transport
Variante
Dlai
Remarques
National
Novatrans
1 an
droit commun
Nationale
1 an
article 32 de la loi du 18 juin 1968
Internationale
Bruxelles
1 an
Internationale
Hambourg
2 ans
article 20-1 et loi du tribunal saisi
Un sinistre doit tre dclar aux assureurs dans les 2 mois suivants la
survenance de sa connaissance par loprateur concern : acheteur,
vendeur ou transporteur. Louverture dun dossier dassurance ne cote
rien et peut se faire trs vite : envoi dun e-mail ou dun fax avec les
quelques informations que lon a en sa possession. Trop dentreprises
attendent davoir tous les lments en main pour informer lassureur au
risque de laisser passer le dlai de forclusion.
Toute action contre la compagnie dassurance est prescrite au bout de
2 ans moins que cette dernire donne son accord explicite pour
prolonger ce dlai.
La prvention des sinistres : les 10 bons rflexes du TT Club
Le TT club est un groupement dassureurs mondialement connu qui
recommande aux clients de ses adhrents 10 actions mener pour diminuer le risque de litige :
1/ tablir en interne ses plans de logistique et ne pas confier ce travail
des intermdiaires.
3/ Sassurer de lintgrit des nouveaux salaris et exercer sur eux un

contrle minimal jusqu ce que la confiance sinstaure.
4/ Refuser dembaucher en logistique quelquun qui ne donne pas les
noms et rfrences de ses prcdents employeurs.
290
Groupe Eyrolles
2/ Garder discret lendroit o sont entreposes les marchandises de

valeur.
LES PRIPHRIQUES
5/ Isoler le parking o oprent les transporteurs du parking des

employs, des fournisseurs et des clients.
6/ Les lieux de stockage de la marchandise de valeur doivent tre bien
clairs et gards par des quipes spcialises et non pas uniquement
par un rseau de camras vido facilement neutralises ne serait-ce
pour les voleurs quen portant un masque ou une cagoule.
7/ Utiliser des armoires fermes cl et solides pour y stocker les
formulaires, les imprims et les tampons sous cl.
8/ Vrifier que les ordinateurs ont un systme de mot de passe efficace
et que tout ordinateur inactif passe rapidement en mode veille
protge.
9/ Ds quune perte ou une effraction est constate, prvenir la police et
son assureur.
10/ Utiliser des plombs certifis haute scurit pour sceller les portes
des conteneurs.
La constatation des dommages
Un certain nombre dentreprises prennent systmatiquement des
rserves sur les rcpisss des transporteurs du style : sous rserve ,
sous rserve de dballage , sous rserve de comptage et de vrification ultrieure . Ces prcautions nont aucune valeur juridique et ne
peuvent pas tre opposes aux transporteurs en cas de problme grave.
Dans ce cas autant ne rien mettre !
En transport routier national, il faut prendre des rserves sur le rcpiss de transport et envoyer au transporteur une protestation motive
dans les 3 jours ou commander une expertise judiciaire.
Groupe Eyrolles
En transport routier international, si le dommage est apparent, il faut

faire un constat contradictoire ou prendre des rserves motives sur le
rcpiss de livraison. Si le dommage est non apparent, il faut envoyer
des rserves motives au transporteur dans les 7 jours. En cas de retard,
lacheteur a 21 jours pour envoyer ses rserves.
En arien, il faut prendre des rserves auprs de la compagnie
arienne dans les 14 jours qui suivent la rception des marchandises. En
cas de retard, les rserves sont prendre dans les 21 jours compter de
la mise disposition de la marchandise.
291
Pour les transports maritimes soumis la loi franaise du 18 juin

1966 ou aux conventions de Bruxelles, les rserves crites doivent tre
prises la livraison de la marchandise. Si les dommages ne sont pas
apparents, lacheteur a 3 jours suivant la livraison pour envoyer ses
rserves.
Si le transport maritime est soumis la convention de Hambourg, la
perte ou les dommages apparents doivent faire lobjet de rserves au
plus tard le 1er jour ouvrable suivant les remises. Si les dsordres : perte
ou dommages ne sont pas apparents, les rserves doivent tre prises
dans les 15 jours suivant la livraison. Pour les retards, lacheteur doit
prvenir le transporteur des dommages par crit dans les 60 jours de la
rception des colis.
Pour le transport combin la dclaration de sinistre est immdiate en
cas de dommage apparent. Lacheteur a 5 jours si les dgts ne sont pas
apparents.
Conclusion du chapitre
Ce chapitre vous permet donc de vous familiariser avec les diffrents
priphriques indispensables lexercice de votre fonction.
Groupe Eyrolles
Les diffrents moyens utiliser pour faire des achats sont maintenant connus. La question se poser maintenant est la suivante :
Comment organiser cette fonction aux multiples facettes ?
292
Deuxime partie
LE MANAGEMENT
DES ACHATS
Deuxime partie
LE MANAGEMENT DES ACHATS
Chapitre 5 Lorganisation et le management

1. Lorganisation des achats .....................................
2. Le management des achats ................................
3. Le pilotage de la fonction achats ........................
295
309
318
Chapitre 6 Laudit de la fonction achats

1. Dfinitions ...............................................................
2. volution de la fonction achats ............................
3. Le diagnostic qualitatif ..........................................
4. Le diagnostic quantitatif ........................................
333
334
335
354
CHAPITRE 5
Lorganisation
et le management
1. LORGANISATION DES ACHATS

La vision actuelle
Aujourdhui, dans cette conomie mondiale, nous ne posons plus le
problme en termes de centralisation ou dcentralisation. La vritable
cration de valeurs de la fonction achats seffectue autour de la double
rflexion suivante :
Centralisation de la puissance dachats
et
Dcentralisation du service rendu
Groupe Eyrolles
En effet, le directeur des achats se pose aujourdhui les questions

suivantes :
Quels sont les produits nouveaux achets par les concurrents de
notre entreprise ?
O peut-on trouver ces produits ?
Quelles stratgies achats adopter pour coller la nouvelle stratgie de notre entreprise ?
Quels sont nos besoins rels en termes de nouvelles technologies ?
Quelle est, dans ce contexte dconomie volutive, la contribution
des achats la rentabilit de lentreprise : participation active
295
lamlioration de la marge ? satisfaction des clients internes et

externes ? satisfaction des actionnaires ?
Devons-nous racheter de la comptence perdue par trop de soustraitance ou dexternalisations ?
Le personnel de la fonction achats a-t-il les comptences requises
pour exercer dans ce contexte ?
Comment peut-on mesurer la performance des acteurs du service
achats et, par extension, celui de lactivit achats ?
Quels sont les nouveaux enjeux et que seront-ils demain ?
Quel est le mode de management des personnels le mieux adapt
dans ce nouveau contexte ?
Depuis plus de dix ans, les organisations achats se modifient,

voluent pour tenir compte des lments ci-dessus, mais sans quil y ait
de mthodologie bien prcise.
Dans les groupes industriels importants, que ce soit au Japon, aux US
ou en Europe, on assiste un modle dorganisation hybride :
une direction des achats groupe ou corporate qui se proccupe
des achats dits gnraux partir de technologies Internet,
une organisation de type projet avec des acheteurs leaders
chargs des achats de production centralisables,
des achats de familles de produits pour un ou plusieurs sites de
production,
des achats locaux,
enfin des approvisionneurs placs dans chaque site de production
pour assurer le service rendu.
galement, dans de nombreuses compagnies, laspect stratgique de

la fonction nest plus dmontrer et dans plus de 60 % des cas, le directeur des achats participe au comit excutif et ses prises de dcision sont
trs regardes.
Dans les PME, la problmatique est trs diffrente dans la mesure o
gnralement il sagit dentreprises monosites .
296
Groupe Eyrolles
Ce type dorganisation est gnralement performante grce sa transversalit, mais est difficile manager. Elle a pour consquence une
rduction du nombre dacteurs de la fonction achats avec une comptence accrue.
LORGANISATION ET LE MANAGEMENT
Citons ici un des lments de lexcellente thse professionnelle de

Florence DUSSAUSSAY, une de nos tudiantes, intitule : Les achats
dans les PME :
95 % des fabricants avec un effectif de plus de 200 personnes, un
chiffre daffaires suprieur 16M et plus de 5 ans dexistence ont mis
en place un service achats .
Direction gnrale
100 %
80%
Direction R&D
Direction production
60%
40%
20%
Direction
financire
Direction
support
Direction logistique
Dtaillant
Fabricant
Direction marketing
Grossiste
Prestataires services
Producteur
Groupe Eyrolles
Les services achats des fabricants peuvent tre rattachs chacune

des Directions, lexception des Directions Marketing et Support, avec
une nette prfrence pour la Direction Gnrale, puis la Direction
Production.
Parmi les PME, plus de la moiti des responsables achats sont
membres du Comit de Direction ou Comit Excutif. ce niveau, le
titre du responsable semble avoir son importance puisque prs de 86 %
des Directeurs sont membres du Comit de Direction, contre 36 %
parmi les Responsables.
297
Appartenance au COMDIR/COMEX
Ensemble Resp.
achats
55,6 %
55,6 %
Directeur achats
et/ou logistique
85,7 %
Responsable achats
et/ou logistique
14,3 %
36,4 %
0
20
63,6 %
40
Oui
60
80
100 %
Non
Ainsi, il nous faut rflchir aux modes dorganisation futurs et nous

essaierons, dans les pages qui suivent, de vous proposer une dmarche
pour suivre cette volution.
Lorganisation des achats proprement dite
partir des lments ci-dessus, lide est de dfinir un certain
nombre dtapes pour organiser la fonction achats en fonction des
problmes rsoudre et non de la comptence des acteurs en poste. Ces
tapes sont les suivantes.
la dfinition dune politique dachats,

la gestion de la relation client/fournisseur,
la recherche des dysfonctionnements,
la dfinition de lorganigramme.
TAPE 1 : DFINITION DUNE POLITIQUE DACHATS

Ce point a t largement trait au dbut de cet ouvrage. Rappelons
seulement que cette politique dachats doit tre en adquation permanente avec la politique et les stratgies globales de lentreprise.
permettre dapprcier lcart entre la situation actuelle et la situation vise ainsi que les volutions correctives raliser,
sinscrire dans une dmarche consensuelle qui intgrera la diversit
des points de vue,
298
Groupe Eyrolles
La politique dachats consiste construire une vision commune,

avec une projection vers le futur avec les objectifs suivants :
permettre de sinterroger diffrents niveaux : lconomie et la

concurrence, la vie communautaire des salaris, la stratgie de
diffrenciation par rapport aux concurrents.
TAPE 2 : LA GESTION DE LA RELATION CLIENT/FOURNISSEUR
Il sagit, dans cette seconde tape, de dfinir les stratgies dachats
court et moyen terme, pour chacune des familles achetes.
Cette tape consiste vrifier que lon construit bien une fonction
achats partir des problmes rsoudre et non pas partir des hommes
en poste.
Rappelons la matrice stratgique tudie prcdemment.
Risques
Technicien
des produits achets
Scurisation
Stratgique
Chef de projet
Fort
Faible
Ngociateur
Tactique
Faible
Profit
Profit
Fort
Gestionnaire
Fig. 5.1 La matrice stratgique
Groupe Eyrolles
De cette analyse, on peut dduire les qualits des hommes mettre en

poste pour rsoudre les problmes dachats et dapprovisionnement de
lentreprise.
Zone tactique
Quel que soit le type dachat situ dans cette zone, les qualits
demandes lhomme des achats et approvisionnements sont dtre :
299
bon gestionnaire,
bon communicateur en interne pour mettre en place des solutions
intranet et e-procurement,
sensible la diminution des cots internes,
attentif avant tout leur mission qui est de satisfaire le client
interne moindre cot,
sensible aux aspects juridiques pour tablir des contrats cadres et
mesurer la performance des prestataires.
En rsum : tre un gestionnaire sensibilit juridique.
Zone profit
Au lieu du schma prcdent dans lequel lacheteur a un regard
tourn vers lintrieur de lentreprise et se proccupe de la rduction des
cots internes, nous sommes en prsence de produits pour lesquels dans
bien des cas le march est favorable lacheteur.
Pour les produits placs dans cette zone, le cut de changement de
fournisseur, eu gard au profit potentiel, est faible.
Lacheteur peut se donner des objectifs ambitieux et faire une
recherche fine sur le march.
Ainsi les qualits demandes lacheteur sont dtre :
bon ngociateur ; cest avant tout un commercial qui sait tirer
partie de toutes les opportunits,
denvergure internationale,
grand veilleur : il doit tre capable de mettre son entreprise en
relations avec le march. Pour ce faire, il doit rechercher en permanence des prestataires sourcing , cest--dire avoir une bonne
connaissance, jour, des places de marchs et des prestataires depurchasing.
En rsum : tre un ngociateur.
La caractristique des produits placs dans cette zone risques vient

de sa problmatique qui nest pas dordre financire, mais de lordre de
la prennit des produits. Il sagit en fait dassurer la livraison des
produits en fonction des besoins de lentreprise.
300
Groupe Eyrolles
Zone scurisation
En terme de qualits requises, la dominante concerne la capacit technique, cest--dire :

une trs bonne connaissance des produits achets,
la capacit participer des groupes de travail sur, par exemple,
lanalyse de la valeur,
la capacit laborer des cahiers des charges,
une grande capacit danalyse et de synthse
En rsum : tre un technicien des produits achets.
Zone stratgique
Il sagit bien entendu dun domaine trs important dans la mesure o
nous considrons que le partenariat dinnovation va se dvelopper trs
rapidement du fait de la mondialisation des changes.
Cest bien dans ce domaine o Internet peut nous apporter beaucoup
de confort grce la facilit dobtention dinformations sur le march.
Il est donc vident que nous chercherons un vritable chef de projet,
cest--dire un acheteur capable de grer ce type de situation en prenant
toutes les dimensions dun chef de projet.
Ds prsent, nous nous apercevons de la difficult pour organiser
une fonction achats de par la multiplicit des comptences disposer.
TAPE 3 : LA RECHERCHE DES DYSFONCTIONNEMENTS
Un dysfonctionnement peut se dfinir comme une contrainte interne
subie par lensemble des segments ou lignes de produits dachats .
Groupe Eyrolles
Citons quelques exemples :

manque de processus qualit uniformis,
utilisation de rgularisation de commandes de faon quasi-systmatique,
manque de prvisions,
processus achats surscuris,
pas danticipation de lacte dachats,
pas de professionnalisme achats,
dmotivation des acteurs de la fonction,
pas de culture satisfaction client ,
301
fonction achats considre en interne comme une bote noire

lintrieur de laquelle des informations entrent mais ne ressortent
jamais (malheureusement trop souvent entendu).
Ces dysfonctionnements peuvent se visualiser sur une analyse de
contraintes (voir louvrage Le marketing achats du mme auteur aux
ditions dOrganisation).
Contraintes internes
Dysfonctionnements
P1
P3
P2
Reprsentation des dysfonctionnements sur lanalyse des contraintes
En tout tat de cause, lorganisation mettre en place doit donner une

rponse positive la minimisation de leffet des dysfonctionnements.
TAPE 4 : LA DFINITION DE LORGANIGRAMME
Si nous reprenons ltude de Florence DUSSAUSSAY dj cite, nous

constations que, dans les PME, lorganisation achats la plus frquente
est celle o les acheteurs sont ddis un portefeuille de produits ou de
services. Viennent ensuite les organisations qui distinguent les approvisionnements des achats stratgiques et celles qui sparent les achats de
production des achats dits gnraux . Les autres types dorganisation
sont plus marginaux.
302
Groupe Eyrolles
Le cas des PME
Les organisations achats
Produit/client
8,9 %
Ngoce/frais
gnraux
3,6 %
Par client
interne
5,4 %
Par Ste prod.

1,8
HA prod./
hors prod.
17,9 %
Produit/Service
42,9 %
Appros/HA strat.
19,6 %
Lorganisation achats la plus frquente est celle o les acheteurs sont

ddis un portefeuille de produits ou de services. Viennent ensuite les
organisations qui distinguent les approvisionnements des achats stratgiques et celles qui sparent les achats de production des achats dits
gnraux . Les autres types dorganisation sont plus marginaux.
Types dorganisations achats en place
Par site prod.
100
Ngoce/frais gnraux
50
Produit/client
60
Appros/HA strat.
54,5
HA prod./hors prod.
Groupe Eyrolles
50
20
36,4
10
10
100
Produit/service 4,2
Fabricant
9,1
80
Par client interne
Dtaillant
20
87,5
Grossiste
303
Prestataire de service
8,3
Producteur
Il est noter que certaines entreprises ont organis leur service achats
sous plusieurs logiques complmentaires (organisations matricielles).
Le plus souvent, chez les fabricants.
Le cas des entreprises importantes ou multisites
En dehors des positions organisationnelles incontournables comme la
sparation des tches achats et approvisionnement (sauf dans les PME.),
il convient dadapter les principes qui suivent :
la typologie des entreprises,
leur culture.
Ce dernier point est des plus importants, car il conditionne la vitesse
laquelle les acteurs de lentreprise vont sapproprier la nouvelle organisation et les nouvelles mthodes associes.
Par exemple, dans les entreprises monosite , on peut admettre un
fonctionnement suivant deux logiques :
une logique dorganisation cale sur les marchs des fournisseurs,
une logique dapprovisionnements cale sur le produit revendu,
cest--dire sur le client final.
Lorganigramme peut tre le suivant :
DIRECTEUR
GNRAL
DIRECTEUR
DES ACHATS
DIRECTEUR
INDUSTRIEL
Lignes de produits achets

Approvisionnement
En revanche, dans les groupes industriels importants, multisites internationaux, fonctionnant par projets, la problmatique est tout autre, car
il sagit de communiquer en permanence avec lensemble des acteurs
disperss gographiquement.
304
Groupe Eyrolles
Fig. 5.2 Organigramme deux logiques
Nous adoptons alors un systme matriciel appel galement hybride

qui sorganise partir de trois logiques :
une logique client (interne ou externe) dont linterlocuteur privilgi est un responsable de projet,
une logique achats cale sur le march des fournisseurs, cest-dire sur les produits achets,
une logique fabrication ou logistique cale sur la satisfaction du
client final, et donc du produit revendu.
Dans cette structure, on parle de :
acheteurs projets,
acheteurs leaders,
acheteurs corporate,

selon les usages dans la typologie dentreprise concerne.
Le problme rsoudre est celui de la communication interne qui est
grandement facilite aujourdhui avec lessor des Intranets. Ces
produits permettent de recevoir en tous lieux la mme information, au
mme moment.
Le schma directeur peut tre alors le suivant :
Communication
Toles Composants
Responsable
de projet
Approvisionnements
Cellule
de communication
Logique fabrication
ou logistique
Groupe Eyrolles
Segments de march
Ligne 1
Ligne 2
Ligne 3
Fig. 5.3 Organigramme trois logiques
305
Structure
matricielle
Logique produits
achets
Logique
client final
Responsable du projet
Mais on se heurte l un vritable problme : cest celui de la rentabilit de la fonction achats. Nous verrons dans un prochain chapitre traitant du diagnostic de la fonction achats que la performance de la
fonction achats ne doit en aucun cas tre inhibe par un cot suprieur
son rsultat oprationnel.
Nous prconisons aujourdhui un mode dorganisation que nous
nommerons :
Organisation gomtrie variable
Ce mode dorganisation repose sur le principe suivant :
Une fonction dentreprise assure sa rentabilit quand le taux
demploi de ses acteurs est gal 100 %.
Lorganisation gomtrie variable prsuppose de dfinir le primtre exact des acteurs du noyau dur . En effet, ce type dorganisation qui consiste acheter de la comptence aussi bien en interne
quen externe, nous oblige disposer dune task force permettant,
partir des stratgies adoptes :
de rsoudre les problmes dachat rcurrents,
dutiliser les acteurs de la fonction selon un taux demploi de
100 %.
Les achats automatiss qui concernent les achats tactiques, cest-dire les achats dont la valeur ajoute rside dans la rduction des
cots internes et non pas dans la relation client/fournisseur. Ces
achats peuvent avantageusement tre traits partir de loutil informatique. Entrent dans cette catgorie tous les achats simples,
rcurrents, souvent standards mais pas ncessairement. Si nous
parlons de rduction des cots internes, nous faisons videmment
allusion aux enchres en ligne qui, dune manire gnrale, ne
permettent pas de dgager de marge sur achat par rapport une
transaction de type prsentielle (ou alors il faudrait se poser la
question de la rputation du fournisseur ou de la comptence de
lacheteur qui penserait avoir obtenu une baisse de prix de 40 %
par rapport un prix accept pendant plusieurs annes, et cela
306
Groupe Eyrolles
Nous considrons que, dans un futur trs proche, la typologie des

achats revtira les deux formes suivantes :
uniquement par une dmarche informatique ! On se trouve l dans

un jeu psychologique malsain), mais qui dgagent de nombreux
gains induits.
Les achats de comptence qui concernent lensemble des
dpenses crant de la valeur pour lentreprise.
Bien videmment, une organisation gagnante doit tre capable de
matriser ces deux formes dachat.
Ainsi nous ne cherchons pas parler de centralisation ou dcentralisation , de structure matricielle ou verticale , de centres de profit
ou centres de cots , nous cherchons simplement centraliser la
puissance dachat, dcentraliser le service rendu et rentabiliser une
fonction achats partir dune dmarche doptimisation des comptences .
Cette mobilit interne ou externe doit permettre de grer des projets
en achetant la comptence o elle se trouve.
On peut donc reprsenter ce type dorganisation achats de la faon
suivante :
Achat
de comptence
externe
Organisation
achats
Noyau dur
Achat
de comptence
interne
Groupe Eyrolles
Fig. 5.4 Lorganisation gomtrie variable
En thorie, ce systme ne prsente que des avantages, car le cot de la

fonction est directement productif. En revanche, de nombreux obstacles
doivent tre surmonts, tels que :
307
Le niveau de comptences requis

Le bon ciblage est dlicat car, regarder de prs le schma ci-aprs,
les comptences ncessaires pour traiter les achats sont diffrencies
selon :
les lignes de produits achets ;
la typologie des achats deux niveaux :
- Achats avec ou sans valeur ajoute technique
- Achats automatiques ou de comptence.
0
Sous-traitance
Matires premires
X
Prestations de service
Lgende :
0 : aucune difficult
1 : capacit utiliser le systme e-procurement et passer des commandes en ligne
2 : capacit faire du sourcing en ligne
3 : capacit ngocier selon une culture internationale
4 : capacit mettre en place des stratgies dachats
5 : capacit organiser des groupes de coordination
La motivation et la disponibilit des acteurs de lentreprise
le chef du bureau dtudes ne voudra pas se sparer dun de ses

ingnieurs, mme momentanment, car il courrait le risque de
montrer que sa charge de travail ne permet pas de rentabiliser son
service,
Lingnieur du bureau dtudes pressenti se demandera ce quil a
pu bien faire comme erreur pour tre mut dans un autre service.
Il sagit dune rsistance au changement des acteurs, laquelle est
renforce par le cloisonnement organisationnel de lentreprise.
308
Groupe Eyrolles
Faites donc lessai de demander laide dun ingnieur de bureau

dtudes pour traiter un problme dapprovisionnement. Vous risquez
davoir des surprises propos des rponses :
Cette difficult, connue de tous, ne peut se rsoudre que par le respect

dun certain nombre de prrequis ou conditions de russite telles que :
Un plan de communication interne bien dos et efficace
Un management dcloisonn
Un fonctionnement dentreprise selon une logique collective
Ces diffrents aspects seront repris dans le paragraphe suivant : Le
management des achats.
2. LE MANAGEMENT DES ACHATS

Nous traiterons cette dimension selon deux aspects :
le management des achats proprement dit,
le pilotage de la fonction achats.
LE MANAGEMENT DES ACHATS
Ce thme comporte plusieurs volets :
la dfinition des missions des acteurs de la fonction achats,
le management des hommes,
le management des comptences.
LES MISSIONS DES ACTEURS DE LA FONCTION ACHATS
Cest la toute premire dmarche de management. Chaque acteur de
la fonction achats doit disposer dune dfinition de mission dont nous
vous donnons quelques exemples ci-aprs :
Groupe Eyrolles
Le directeur des achats :

propose et met en uvre la politique dachats en cohrence avec la
politique gnrale de lentreprise,
valide les stratgies dachats par secteur dachat,
propose et sassure du dploiement de la politique qualit au
niveau du service achats,
organise la direction, dfinit les moyens mettre en uvre pour
atteindre ses objectifs,
est garant de la satisfaction des clients internes et externes,
309
propose les objectifs de la fonction achats la direction gnrale et

met en place un systme de mesure de la performance de son activit,
est signataire de tous les actes concernant les ressources extrieures lentreprise.
propose les diffrentes dlgations et autorisations de dpenses
concernant les marchs en ligne et notamment ceux concernant
laccs aux catalogues lectroniques,
sassure de la bonne communication en interne, et particulirement
de lutilisation du produit Intranet.
Ce poste ncessite un certain nombre daptitudes qui peuvent se
rsumer dans le tableau ci-dessous.
La lecture de ce tableau seffectue selon le code suivant :
1 : aptitude non exige
2 : souhaitable
3 : importante
4 : indispensable
lments
Qualits intellectuelles
Capacit danalyse
Rigueur et organisation
Sens de lessentiel
Ralisme
Got du challenge
Autonomie
Sens des responsabilits
Capacit de communication
Affirmation de soi
310
Groupe Eyrolles
Facteurs de comportement
lments
Aptitudes spcifiques
Sens commercial
Ouverture desprit
Capacit dadaptation
Sens du management
Qualits morales
Probit
Discrtion
Techniques mtier
Capacit de ngociation
Connaissance des marchs en ligne
Outils de dfinition de la stratgie achats
Le responsable de projet dachats

Missions
Le responsable de projet dachats :
tablit le devis des dpenses dachats des affaires,
tablit le planning des achats par rapport laffaire et dclenche les
achats critiques en termes de dlais,
est garant de la communication avec les prescripteurs,
joue le rle de chef dorchestre achats et sassure du dploiement
du plan daction afin de satisfaire les prescripteurs,
assure le retour dexprience sur le projet
Groupe Eyrolles
Nous venons de dcrire les missions fonctionnelles du responsable de

projet dachats.
Bien videmment il assure :
un rle oprationnel en terme de ngociations de haut niveau
un rle de management dune quipe dacheteurs.
311
Professiogramme
chelle identique celle du directeur des achats.
lments
Capacit danalyse
Sens de lessentiel
Ralisme
Pugnacit
Got du challenge
Autonomie
Sens des responsabilits
Capacit dadaptation
Sens commercial
Maturit
Capacits danimation
dquipes transversales
Qualits morales
Probit
Management de projets
Nouvelles technologies
Expression des besoins
312
Groupe Eyrolles
Techniques mtier
Lacheteur
Il a pour mission principale de dcliner de manire oprationnelle la
stratgie dfinie sur sa famille dachat. Il met en uvre les leviers
dactions proposs dans la stratgie de sa famille dachat.
Dans le cadre de cette dclinaison oprationnelle, il prend en charge les
phases de consultation des fournisseurs, danalyse des offres, de ngociation et de slection finale des fournisseurs pour son tablissement.
Il gre en collaboration avec sa hirarchie le panel fournisseurs de son
tablissement et participe au renouvellement rgulier de celui-ci.
Il est linterlocuteur privilgi du coordinateur achat et participe aux
rflexions menes au niveau du groupe sur sa famille dachat. Il est galement linterlocuteur privilgi des demandeurs de son tablissement.
Il ralise une veille technique et commerciale du march fournisseur
en collaboration avec le coordinateur achat de sa famille.
Il a galement comme mission spcifique la bonne diffusion des
informations achat au niveau de son tablissement. De mme, il assure
un remont dinformations au coordinateur et propose celui-ci des
actions lancer et les outils mettre disposition.
Son professiogramme est le suivant :
lments
Capacit danalyse
Sens de lessentiel
Curiosit desprit
Groupe Eyrolles
Pugnacit
Got du challenge
Autonomie
Affirmation de soi
313
lments
Capacit dadaptation
Ouverture desprit
Sens commercial
Expression orale
Sens de lcoute
Qualits morales
Probit
Discrtion
Techniques mtier
Capacit de ngociation
Utilisation des nouvelles technologies
Stratgies dachats
Il faut maintenant se poser la question du style de management

adopter.
LE MANAGEMENT DES HOMMES
Le management des hommes pose aujourdhui un problme trs
srieux. Depuis quelques annes, moins de dix ans, la population des
acheteurs a considrablement chang, apportant un lot de dysfonctionnements imprvus.
des relations dentraide et un esprit fort de solidarit leur permettant dabsorber les priodes de suractivit et dutiliser au mieux les
comptences individuelles de chacun,
des codes de sniorit. Ce qui signifie que les plus anciens acceptent de donner aux dbutants une partie de leur savoir-faire qui leur
vaudra en contrepartie un renforcement de leur lgitimit et de leur
314
Groupe Eyrolles
Il y a encore quelque temps, la coopration entre les individus dune

mme entreprise reposait sur lappartenance un groupe ; ce qui induisait des comportements tels que :
place au sein de lquipe, mais galement des relations hirarchiques tout fait particulires, tendant vers le mythe du dirigeant
tout-puissant.
Ce mythe est encore tenace dans les organisations et la principale
consquence concrte du dirigeant tout-puissant est de crer une relation
de dpendance avec le niveau infrieur. Lencadrement intermdiaire
attend invariablement la dcision du suprieur tout-puissant qui ne
dispose pas de solution miracle.
Aujourdhui, de nouvelles donnes apparaissent, engendrant un lot de
modifications sur le plan du management des hommes.
Le premier facteur touche la place prise par les outils informatiques.
Les diffrents changes entre collgues, cest--dire les communications
horizontales permanentes, se font de moins en moins sous forme
prsentielle au profit du fameux e-mail.
Le second facteur tient llvation du niveau dducation des acheteurs. Le recrutement se fait aujourdhui dans des coles dachats qui
formatent les tudiants partir de techniques modernes. Laspect positif
est la rentabilit quasi immdiate de ces acteurs, mais ces jeunes cadres
ont bien souvent sous leurs responsabilits des collaborateurs exigeants,
matrisant leur fonction et peu dsireux daccepter comme argent comptant la parole de leur suprieur. Un autre effet ngatif est la perception
virtuelle que ces jeunes cadres ont du monde du travail, du fait de leur
cblage fabriqu laide dinformatique.
Compte tenu de ces profondes modifications du cadre de travail en

entreprise, dues en grande partie lutilisation de linformatique de
manire permanente, le management doit adapter son style.
En fait, le style de management qui doit tre dvelopp est de type
coopratif .
Groupe Eyrolles
Le style coopratif
Le style de management coopratif est adopter aussi bien en interne
quen externe.
En interne, la coopration peut prendre les formes suivantes :
dmarche doptimisation des fonctionnements entre fonctionnels et
315
oprationnels, codcision entre chef et subordonn, management par

projets
En externe, codveloppement avec les fournisseurs, partenariats
dinnovation et de production, alliances stratgiques.
Ainsi, du fait des nouvelles mentalits et de la nouvelle donne conomique dans un contexte de mondialisation, le fonctionnement de lentreprise et donc le management des hommes doit se faire selon une logique
collective qui a pour consquence ladoption dun style coopratif.
Mais, passer dun fonctionnement reposant sur une logique individuelle un mode de fonctionnement collectif passe par une priode
dapprentissage dont les rgles ne sont pas figes ce jour.
Quoiquil en soit, ce management coopratif, accompagn dune
organisation gomtrie variable, constitue une des cls de russite
des entreprises dans le contexte dconomie mondiale.
Efficacit
Chaque acheteur
achte
Cration de groupes
de travail
Dmarche collective
Les achats
matriss
Les achats
consolids
Les achats
automanags
Responsabilit de
projet dachats
Intranet
Process
Fig. 5.5 volution de lefficacit des achats
316
Groupe Eyrolles
Ralis ce jour
LE MANAGEMENT DES COMPTENCES

La rapidit avec laquelle les techniques voluent obligent les acteurs
se remettre en cause, ou dvelopper leurs comptences de manire
significative et permanente.
Malheureusement, nous ne pouvons que faire le constat selon lequel
les comptences dans les entreprises ne sont pas gres.
Des entreprises que nous rencontrons, trs peu se proccupent du
dveloppement des comptences de leurs salaris et encore moins de la
gestion de leur carrire. croire que cest un sujet tabou !
Les comptences attendues des acheteurs sont telles (voir le chapitre
suivant traitant du diagnostic de la fonction achats) quil est ncessaire
de disposer dun apport de ressources extrieur la fonction achats.
Ceci exprime, en regard au schma sur lefficacit de la fonction achats
dcrit ci-avant, que le dveloppement des comptences doit se faire
aussi bien verticalement que horizontalement.
Verticalement
Cest le dveloppement de la comptence individuelle dans le mtier :
priodes de formation sur des sujets pointus,
rencontres avec dautres acheteurs ou responsables dachats du
groupe, ou dautres entreprises,
participation des salons professionnels,
lectures de cahiers de recherche sur Internet,
lecture douvrages professionnels,
presse.
Ce dveloppement personnel sur le corps de mtier est fondamental
sous peine de ne plus pouvoir exercer le mtier dacheteur dans de
bonnes conditions tellement lvolution des techniques et des mentalits
est rapide.
Groupe Eyrolles
Horizontalement
Il sagit davoir des comptences transversales dans lentreprise. Bien
videmment, le support idal est lIntranet, car nous parlons ici de la
capitalisation des connaissances. Cette capitalisation des connaissances ne peut se faire qu travers un outil et lIntranet est tout fait
adapt.
317
Un autre moyen dacqurir ces comptences transversales consiste en

la mise en place de groupes de travail sur des sujets prcis. Lefficacit
de ce genre de dmarche est discutable dans la mesure o, au dernier
moment, la moiti des personnes prvues pour telle runion sont
prises par une tche urgente.
3. LE PILOTAGE DE LA FONCTION ACHATS

Le problme de la mesure de la performance des achats et donc de la
performance de la fonction achats reste un problme complexe et
toujours dactualit.
En effet, la mesure des performances de la fonction achats prsente
une difficult majeure lorsquon la traite dans labsolu, hors tout
contexte particulier. Elle est directement lie aux politiques et aux priorits de lentreprise.
Si la politique globale de lentreprise consiste amliorer la marge,
sa dclinaison en termes de politique dachats est la rduction des cots.
Le directeur des achats devra alors rendre compte sur ce critre et sera
jug sur des objectifs lis la rduction des cots.
En revanche, une politique ou stratgie de prise de parts de march se
dclinera en une politique dachats lie des processus qualit partir
dune gestion efficace du panel fournisseurs.
Le pilotage de la fonction achats doit seffectuer selon deux aspects :
un aspect qualitatif,
un aspect quantitatif.
Laspect qualitatif
Cette mesure seffectue en ralisant laudit de la fonction achats

dcrit dans le chapitre 6, Laudit de la fonction achats, et en proposant
chaque acheteur un plan de progrs :
individuel,
ou collectif.
318
Groupe Eyrolles
galement appel le saving report , il consiste donner chaque

acheteur une tche permettant damliorer la prestation achats future.
Il sagit dun lment de motivation fort pour les acheteurs qui, bien
souvent, subissent une pression trs forte sur des objectifs de rduction
des cots.
Laspect quantitatif
Il comporte lui-mme deux dimensions : le tableau de bord stratgique et les indicateurs de fonctionnement.
Le tableau de bord stratgique
Il rend compte des choix stratgiques effectus lors du processus stratgique et permet de suivre la faisabilit des options prises.
Il se prsente sous la forme suivante :
Groupe Eyrolles
Leviers
alternatifs
Observation
autres
Frquence
de mesure
Rsultat
de la mesure
anne
Indicateurs
de mesure
Mise en uvre
et bonnes pratiques
semestre
Leviers
Stratgie
trimestre
Objectifs (gains,
comptitivit) date
Familles dachats
DURE
Les indicateurs de fonctionnement

Nous vous prsentons quelques fiches faciles mettre en place et qui
permettent dassurer un suivi des achats dans diffrents cas.
319
FICHE NOUVEL ACHAT

Nota : Sil sagit dun premier achat qui vient en remplacement dune ou plusieurs
pices dans le produit final (suite une dmarche danalyse de la valeur, par exemple),
utiliser la fiche Achat de substitution .
FAMILLE :
Rdacteur :
Date :
Rfrence :
Le rfrentiel de prix a t tabli en prenant comme base :
Un cot objectif, dfini en commun avec le prescripteur (1)

Un prix de march (2)
Une valuation des cots de fabrication du fournisseur (3)
Une analogie avec un produit achet prcdemment (4)
COT OBJECTIF (1)
PRIX DE MARCH (2)
VALUATION (3)
Montant rfrence
Pour une quantit

rfrence
Montant rfrence
Pour une quantit

rfrence
Montant rfrence
Pour une quantit

rfrence
Dernier montant
ngoci pour un
produit quivalent
(Dm)
Dcomposition du
montant rfrence
Principales diffrences entre le produit

quivalent et le pro1-
duit achet et chif
frage
Montant
Consultation de
1-
catalogues moins
2-
les remises
Montant
habituelles
Montant
2-
Consultation de
3-
concurrents
Montant
lachat
Montant
3-
Consultation de
4-
bases de donnes
Montant
professionnelles
Montant
4-
Autre 5-
Montant
Montant
Montant total des
diffrences(Md)
Montant rfrence
Md +/- Dm =.............
Pour une quantit
rfrence
Commentaires
Commentaires
Commentaires
320
Commentaires
.../...
Groupe Eyrolles
Mthode de calcul
Base de rfrence
du cot objectif et
du prix de march
lments constitutifs
Consultation de
fournisseurs
ANALOGIE (4)
.../...
Diffrences entre lachat actuel et le montant rfrence
Changement de tranche de prix par
changement de quantits .............. /unit
Montant correspondant aux diffrences
de qualit ....................................... /unit
Incidence dun dlai de livraison
diffrent : ........................................ /unit
Incidence dun service diffrent :
....................................................... /unit
Incidence du dlai de paiement
....................................................... /unit
Autres ......................................... /unit
Nature des diffrences :

Ancienne tranche de quantits : .................
Nouvelle tranche :.......................................
Ancienne qualit : .......................................
Nouvelle qualit : ........................................
Ancien dlai de livraison :...........................
Nouveau dlai de livraison : .......................
Ancien service : ..........................................
Nouveau service :.......................................
Ancien dlai de paiement : .........................
Nouveau dlai de paiement :......................
TOTAL DIFFRENCES + ou ...... /unit Autres : .......................................................
Risques
Rcapitulatif de la position de la famille sur la matrice risques/profit (importance

stratgique)
Profit
MONTANT NGOCI ........................................................................................... /unit
QUANTIT.........................................................................................................................
TOTAL DIFFRENCES + ou ............................................................................. /unit
MONTANT RFRENCE + ou TOTAL DIFFRENCES (=P1) .......................... /unit
QUANTIT RFRENCE .................................................................................................
Groupe Eyrolles
COMPTITIVIT/MARCH = (P1 Montant ngoci)/P1 = ......................................%
321
FICHE TABLISSEMENT DE LA FORMULE DE DRIVE MARCH

utiliser dans le cadre des achats rptitifs lorsque la structure de cot du produit
achet a chang.
FAMILLE :
Rdacteur :
Date :
Rfrence :
Part de variabilit dans le produit achet (pourcentage en cot) :

Matires premires
k1 %
Diffrentes matires :
Rfrences
1- ................................ % 12- ................................ % 23- ................................ % 34- ................................ % 4Main-duvre
k2 %
Part interne ................. % Rfrences

Part sous-traitance ..... %
nergie
k3 %
nergie
Rfrences
1- ................................ %
nergie
2- ................................ %
nergie
3- ................................ %
Total connu de la
part variable
T = ............ %
En option : on peut intgrer la formule les gains de productivit :

Gains de productivit (Gp) Ngocis ou fixs en interne ......................................... %
Dtermins par rapport un indice professionnel
Lequel ? ..............................................................................
Formule de drive march retenue :
Le dernier terme de lquation est optionnel, il concerne les gains de productivit.
322
Groupe Eyrolles
Pmarch = (Pdernier achat + ou total diffrences (100 T)/100 + Pdernier

achat + ou total diffrences (k1 MP + k2 SAL + k3 ENER)) (100 Gp)/100 =
( (100 ) / 100 + ()) (100 )/100
FICHE ACHAT RPTITIF HORS CONTRAT

Nota : Un achat est rptitif du moment quil y a eu un antcdent (mme produit, ou
produit proche avec les mmes fonctionnalits).
FAMILLE :
Rdacteur :
Date :
Rfrence :
tablissement du montant rfrence (recherche des indices puis application de la

formule de drive march) :
Matires premires
Diffrentes matires :
1- ..............................................%
Indice ...........................................
2- ..............................................%
Indice ...........................................
3- ..............................................%
Indice ...........................................
4- ..............................................%
Indice ...........................................
Rfrences
1234-
Main-duvre
Part interne ..............................% Rfrences

Indice ...........................................
Part sous-traitance ...................%
Indice ...........................................
nergie
nergie 1...................................% Rfrences

Indice ...........................................
nergie 2...................................%
Indice ...........................................
nergie 3...................................%
Indice ...........................................

QUANTIT.........................................................................................................................
Diffrences par rapport au dernier achat
Groupe Eyrolles
Diffrences entre lachat actuel et le dernier achat :

de qualit ....................................... /unit
diffrent : ........................................ /unit
Incidence dun service diffrent :
....................................................... /unit
....................................................... /unit
Autres ......................................... /unit

Ancienne qualit : .......................................
Nouvelle qualit : ........................................
Ancien service : ..........................................
Nouveau service :.......................................
323
MONTANT NGOCI DERNIER ACHAT .............................................................. /unit

QUANTIT.........................................................................................................................
MONTANT NGOCI DERNIER ACHAT + ou TOTAL DIFFRENCES (=P0)
.............................................................................................................................. /unit
Formule de drive march pour le produit considr :

Pmarch = (P0 (100 T)/100 + P0 (k1 MP + k2 SAL + k3 ENER)) (100 Gp)/100 =
( (100 )/100 + ()) (100 )/100
PMARCH ............................................................................................................ /unit
GAIN = (Pmarch Montant ngocia)/Pmarch = ......................................................%
COMPTITIVIT/DERNIER ACHAT = (P0 Montant ngocia)/P0 = ....................... %
a.
Sil y a eu des frais dtude ou de prospection qui doivent tre amortis sur plusieurs achats, les ajouter
au montant ngoci dans le calcul des gains et de la comptitivit
Risques

stratgique)
Groupe Eyrolles
Profit
324
FICHE ACHAT DE SUBSTITUTION

Calcul des gains (Pour le calcul de la comptitivit, utiliser la fiche Nouvel achat )
Nota : Si lachat de substitution est radicalement diffrent de lachat prcdent, il

faudra prfrer la fiche Nouvel achat seule.
FAMILLE :
Rdacteur :
Date :
Rfrence :
Le(s) produit(s) achet(s) a (ont) t substitu(s) suite :
Une analyse de la valeur

Une reconception en interne pour simplification ou adquation au march
Une proposition innovante du march fournisseur
La fabrication dune srie spciale (utiliser la fiche Premier achat avec 4 analogie)
La disparition dune source dapprovisionnement
ANALYSE DE LA
VALEUR
RECONCEPTION
PROPOSITION
INNOVANTE
FOURNISSEURS
DISPARITION
DUNE SOURCE
Cots gnrs par

Cots gnrs par la
lanalyse de la valeur : reconception :
Cot total
Cot de la nouvelle
ventuellement
prospection .........
induit ..................
Cots dtude....... Cots dtude .......
Autres cots induits
par la redfinition du
Cots de rglage ou Cots de rglage ou
produit ..................
modification des
modification des
process ................ process.................
Cot total gnr
.............................
Autres cots ......... Autres cots .........
Cot total de la
Cot total de la
dmarche ............ dmarche ............
Pourquoi cette
dmarche ?
Pourquoi cette
dmarche ?
Quattend le fournis- Pourquoi cette

seur de cette propo- disparition a-t-elle
entran lachat
sition ?
dun produit
de substitution ?
Cet achat vient en remplacement des lments suivants :

1
2
Groupe Eyrolles
3
4
5
6
325
Dans la proportion suivante (pourcentage infrieur 100 si la fonction nest pas totalement remplie par le produit de substitution, et quun autre achat viendra galement participer cette fonction)
1-% 2-% 3-% 4-% 5-% 6-%
Quel tait le prix unitaire des lments remplacs ? (Prix valu selon la formule de drive
march tablie pour les produits considrs)
1-F 2-F 3-F 4-F 5-F 6-F
Somme des proportions multiplies par les prix ((proportion 1 %/100) P1 + (proportion
2 %/100) P2 + )
S = Montant rfrence = .......................................................................................... F/unit
Diffrences entre lachat actuel
et le dernier achat :

de qualit ....................................... /unit
diffrent ......................................... /unit
Incidence dun service diffrent
....................................................... /unit
....................................................... /unit
Autres ......................................... /unit
Ancienne tranche de quantits :.................

Ancienne qualit :.......................................
Nouvelle qualit : ........................................
Ancien service : ..........................................
Nouveau service :.......................................

MONTANT NGOCI............................................................................................ /unit
COT TOTAL INDUIT PAR LA DMARCHE DE SUBSTITUTION .....................
PRIODE DAMORTISSEMENT DU COT INDUIT ........................................................
NOMBRE DUNITS ACHETER SUR CETTE PRIODE (PRVISIONNEL) ..... units
AMORTISSEMENT ............................................................................................... /unit
COMPTITIVIT/ANCIEN ACHAT = (P0 (Montant ngoci + Amortissement)/P0 = .... %
Risques
Profit
Profit
326
Groupe Eyrolles
Positionnement du nouvel achat

sur la matrice risques/profit :
Risques
Positionnement des anciens composants

sur la matrice risques/profit :
FICHE CONTRAT NOUVEL ACHAT

FAMILLE :
Rdacteur :
Date :
Rfrence :

COT OBJECTIF (1)
PRIX DE MARCH (2)
VALUATION (3)
Montant rfrence
Pour une quantit

rfrence.................
Montant rfrence
Pour une quantit

rfrence .................
Montant rfrence
Pour une quantit

rfrence ................
Dernier montant
ngoci pour un
produit quivalent
(Dm)
Dcomposition du
montant rfrence

quivalent et le produit
achet et chiffrage
Mthode de calcul
Base de rfrence
du cot objectif et
du prix de march
lments constitutifs
Consultation de
fournisseurs
ANALOGIE (4)
1-
Montant 1-
Consultation de
catalogues moins
2- Montant
les remises habituel-
les
Montant 2-
Consultation de
3- Montant
concurrents
3-
lachat
Montant
4- Montant
4-
Montant
Autre 5- Montant
Montant total des
Montant diffrences(Md)
Consultation de
bases de donnes
professionnelles
Montant rfrence
Md +/ Dm = ...........
Pour une quantit
rfrence
Groupe Eyrolles
Commentaires
Commentaires
Commentaires
Commentaires
MONTANT RFRENCE ..................................................................................... /unit

QUANTIT RFRENCE .................................................................................................
327

et le montant rfrence
de qualit ....................................... /unit
diffrent ......................................... /unit
....................................................... /unit
....................................................... /unit
Autres ......................................... /unit
TOTAL DIFFRENCES + ou ...... /unit

Ancienne qualit :.......................................
Nouvelle qualit : ........................................
Ancien service : ..........................................
Nouveau service :.......................................
Autres : .......................................................

QUANTIT NGOCIE.....................................................................................................
Utiliser la fiche tablissement de la formule de drive march

Formule de drive march pour le produit considr (o P0 reprsente le prix de la
1re sous-priode :
( (100 )/100 + ()) (100 )/100
Date chance
de la sous-priode
Ss priode 1
Ss priode 2
Ss priode 3
Ss priode 4
Ss priode 5
Ss priode 6
Ss priode 7
Ss priode 8
Ss priode 9
Ss priode 10
P formule de drive
march = Pm
P ngoci = Pn
Suivi de lvolution des

gains = (Pm Pn)/Pm
Profit
328
Groupe Eyrolles
Risques

stratgique)
FICHE CONTRAT ACHAT RPTITIF

FAMILLE :
Rdacteur :
Date :
Rfrence :

COT OBJECTIF (1)
PRIX DE MARCH (2)
VALUATION (3)
Montant rfrence
Pour une quantit

rfrence.................
Montant rfrence
Pour une quantit

rfrence .................
Montant rfrence
Pour une quantit

rfrence ................
Dernier montant
ngoci pour un
produit quivalent
(Dm)
Dcomposition du
montant rfrence

quivalent et le produit
achet et chiffrage
Mthode de calcul
Base de rfrence
du cot objectif et
du prix de march
lments constitutifs
Consultation de
fournisseurs
Consultation de
catalogues moins
les remises
habituelles
Consultation de
concurrents
lachat
ANALOGIE (4)
1-
Montant 1-
2- Montant
Montant 2-
3- Montant
3-
Montant
4- Montant
4-
Montant
Autre 5- Montant
Montant total des
Montant diffrences(Md)
Consultation de
bases de donnes
professionnelles
Montant rfrence
Md +/ Dm = ...........
Pour une quantit
rfrence
Commentaires
Commentaires
Groupe Eyrolles
Commentaires
329
Commentaires
MONTANT RFRENCE ...................................................................................... F/unit

QUANTIT RFRENCE ................................................................................................
Diffrences par rapport au montant rfrence :

et le montant rfrence :

de qualit ....................................... /unit
diffrent .......................................... /unit
....................................................... /unit
....................................................... /unit
Autres ......................................... /unit

Ancienne qualit :.......................................
Nouvelle qualit : ........................................
Ancien service : ..........................................
Nouveau service :.......................................

QUANTIT NGOCIE ....................................................................................................
MONTANT RFRENCE + ou TOTAL DIFFRENCES (=P1) ........................... /unit
COMPTITIVIT/MARCH (P1 Montant ngoci)/P1 = ......................................... %
Utiliser la fiche tablissement de la formule de drive march

Formule de drive march pour le produit considr :
( (100 )/100 + ()) (100 )/100
Date chance
de la sous-priode
P formule de drive
march = Pm
P ngoci = Pn
Suivi de lvolution des

gains = (Pm Pn)/Pm
Ss priode 1
Ss priode 2
Ss priode 3
Ss priode 4
Ss priode 5
Ss priode 6
Groupe Eyrolles
Ss priode 7
Ss priode 8
Ss priode 9
Ss priode 10
330
Diffrences par rapport au dernier achat :

et le dernier achat :

de qualit ....................................... /unit
diffrent ......................................... /unit
....................................................... /unit
....................................................... /unit
Autres ......................................... /unit

Ancienne qualit : .......................................
Nouvelle qualit : ........................................
Ancien service : ..........................................
Nouveau service :.......................................

MONTANT NGOCI DERNIER ACHAT .............................................................. /unit
QUANTIT.........................................................................................................................
MONTANT NGOCI DERNIER ACHAT + ou TOTAL DIFFRENCES (=P0) ... /unit
COMPTITIVIT/DERNIER ACHAT (P0 Montant ngoci)/P0 = ............................%
Risques

stratgique)
Groupe Eyrolles
Profit
331
332
Groupe Eyrolles
a.
TOTAL
CA achat
Gains / CA ngociable
Familles
CA
ngociable
Ralisations en N
CA achat
Objectifs pour N
%
gainsa
gains
anne
CA
ngociable
semestre
autres
%
gainsa
trimestre
Prvisions pour N + 1
CA achat
DUREE
CA
ngociable
CA
ngoci
Rfrence :
CA
ngoci
FAMILLE :
Rdacteur :
Date :
TABLEAU DE REPORTING
%
gainsa
gains
gains
CA
ngoci
CHAPITRE 6
Laudit de la fonction achats
1. DFINITIONS
Audit
Laudit est lexamen par un professionnel comptent et indpendant, en vue de lexpression dune opinion motive sur la rgularit, la
sincrit et lefficacit dune information ou dune srie doprations
dune entreprise par rfrence des critres de qualit.
Une deuxime dfinition peut tre : Laudit consiste en une observation, examen, analyse de faits, situations et informations par rapport
des rfrentiels internes (la politique de lentreprise) ou externes (la
rglementation) de manire mettre en vidence des carts ou dysfonctionnements, en rechercher les causes et les consquences en terme de
risques et de cots, permettant ainsi lauditeur de prsenter dans un
rapport des avis et recommandations court et moyen terme .
Laudit peut tre interne, financier, oprationnel, stratgique, defficacit ou de conformit.
Groupe Eyrolles
Une autre faon de prsenter cette dmarche est la suivante : Laudit

est un examen mthodologique et indpendant en vue de dterminer si
les activits et les rsultats relatifs lacte dachats satisfont aux dispositions prtablies et si ces dispositions sont mises en uvre de faon
efficace et apte atteindre les objectifs .
Laudit doit permettre aux entits responsables des activits examines, datteindre et de rester dans la situation idale qui est celle o la
double conformit rsultats-moyens est vrifie sachant que les dispositions prtablies comme les objectifs sont soumis des volutions.
333
Cet ouvrage na pas pour but de prsenter les mthodes daudit gnralement employes par les organismes comptents, mais plutt de permettre
un responsable dachats de vrifier le fonctionnement de son activit par
rapport un rfrentiel de bonnes pratiques : cest le diagnostic .
Diagnostic
partir de la dfinition ci-dessus, nous considrons le diagnostic
comme :
une vue objective de lorganisation achats de lentreprise,
un outil de progrs et de motivation.
Le diagnostic dcrit ci-aprs comporte deux dimensions :
diagnostic qualitatif,
diagnostic quantitatif.
Par ailleurs, il doit tenir compte de lvolution actuelle et prvisionnelle de la fonction achats.
2. VOLUTION DE LA FONCTION ACHATS

Nous avons tout au long de cet ouvrage montr les diffrentes stratgies,
techniques et mthodes employer par les acheteurs pour crer de la valeur
pour lentreprise, et avons galement abord les organisations futures.
Les achats hors production. Dans la plupart des comptes de

rsultats des entreprises, les achats dits hors production
(concrtement les comptes 61 et 62 de la comptabilit gnrale
reprsentent entre 50 et 100 % des achats de production). Ce gisement de profit gnralement sans risque, car ces produits, prestations ou services sont gnralement non revendus , est dj bien
entam par ce que nous appelons le-achat. Aujourdhui les oprateurs prsents sur le march sont en nombre rduit et de plus en
plus comptents. Heureusement car ce march, trs lucratif, avait
gnr de nombreux nouveaux entrants sans aucune comptence
achats. Malgr tout, la diversit des familles dachats (depuis la
maintenance jusquaux tlcommunications en passant par
lintrim, les transports, la publicit...) est telle que le-achat continuera son expansion dans la prochaine dcennie.
334
Groupe Eyrolles
Les axes majeurs dvolution de la fonction achats sont les suivants :
LAUDIT DE LA FONCTION ACHATS
Lorganisation. Les organisations achats futures ont t dveloppes dans le chapitre correspondant. Disons simplement que notre
diagnostic doit tenir compte de cette volution qui doit tendre vers
des structures rentables et de plus en plus performantes.
Les projets dachat. La diminution de la dure de vie des produits et
services finals des entreprises conduit celles-ci avoir un nombre
croissant de projets grer (quil sagisse de produits nouveaux ou de
produits existants reconcevoir). Paralllement, le recentrage des activits produites sur le cur de mtier oblige les entreprises grer des
projets positionnant les fournisseurs trs tt dans la vie des projets. Il y
a donc cohabitation entre les acheteurs projets et les acheteurs
familles (ceux-ci ayant en charge la gestion du panel fournisseurs
propre leurs familles). Cette cohabitation pose le problme du temps
que doivent consacrer les diffrents acteurs des tches parallles.
La supply-chain. La distinction achats-approvisionnements a t
de tout temps un point dorganisation dans la fonction achats.
Aujourdhui, lexigence accrue des clients sur la ractivit (cot,
qualit, service) met laccent sur les flux physiques et les flux
dinformation. La supply-chain devient ainsi un lment moteur et
la ngociation globale intgrant tous les paramtres de flux devient
une comptence des acteurs de la fonction achats.
En conclusion, tous ces facteurs obligent faire en permanence le
diagnostic de la fonction achats pour ladapter de manire trs ractive.
3. LE DIAGNOSTIC QUALITATIF
Il sagit de relier la performance achats et un catalogue de bonnes
pratiques.
Groupe Eyrolles
Nous pouvons effectuer cette mesure selon quatre tapes du

processus oprationnel :
lexpression des besoins,

la connaissance du march,
lapplication du processus,
le suivi de lexcution.
Auxquelles nous ajouterons :

une grille de satisfaction des clients internes,
une mesure de la comptence des acteurs de la fonction achats.
335
Les tapes du processus oprationnel

Elles sont talonnes selon une chelle de 0 3 comme ci-aprs.
Expression des besoins
Il y a rarement des cahiers des charges pour prparer les dossiers de

consultation.
Les volumes par famille de travaux, fournitures et services sont peu ou
pas connus.
Les cahiers des charges sont frquemment la reprise de solutions (ou

propositions) manant dun fournisseur.
On dispose des volumes consomms les annes prcdentes.
Les prvisions dachats sont connues par segment dachats, mais ne
sont pas systmatiquement corrles avec le fait gnrateur.
Achats pour produits finals (corrlation avec les prvisions commerciales).

Achats de fonctionnement gnral (corrlation avec lvolution des
structures et de lorganisation).
Achats dinvestissement (corrlation avec lquilibre capitaux
employs/ressources financires).
Les fournisseurs sont gnralement consults sur la base de cahiers
des charges techniques.
Les prvisions dachats sont connues et :
corrles et valides par les fonctions concernes,
consolides entre les diffrentes units et positionnes dans le
temps,
dfinies par un seuil minimum et une fourchette positive (heures formation + 10 % fournitures informatiques : k + 5 %).
Les cahiers des charges sont tablis sur la base de :

lanalyse fonctionnelle,
des cots objectifs (ou budgts).
Ils sont systmatiquement compars aux standards du march.
Le taux dchange est frquemment utilis vis--vis des critres
dapprciation (recherche systmatique de variantes).
Vous utilisez Internet pour obtenir des informations sur le march.

Un fichier fournisseurs existe, mais il ny a pas une cartographie mise
jour entre segments dachats/Fournisseurs/Enjeux ventuellement fonctions utilisatrices.
.../...
336
Groupe Eyrolles
Connaissance du march
.../...
Vous connaissez et demandez systmatiquement le ratio :
Chiffre daffaires trait (ou objet de la consultation) avec le fournisseur,

Chiffre daffaires global du fournisseur.
Vous avez, pour mieux communiquer avec le march, construit une
plaquette achats (dcrivant notamment votre mtier, vos activits,
vos besoins qualitatifs et quantitatifs).
Il y a une procdure active et formalise dvaluation des fournisseurs

base sur 5 ou 6 critres en vue de linscription de ceux-ci au panel
fournisseurs.
Vous connaissez vos concurrents directs et indirects lachat (et notamment pour ces derniers leur mtier dappartenance et la rentabilit sectorielle).
Vous connaissez la filire (notamment technologique) sur laquelle se

situe le march fournisseurs ainsi que les facteurs dinfluence de celui-ci
(fournitures et services de substitution, nouveaux entrants, contraintes
rglementaires).
Vous connaissez, partir dune dcomposition sommaire (matires
premires, valeur ajoute industrielle), llment dterminant du prix du
march.
Les stratgies dachats sont dfinies et mises en uvre partir dun
outil marketing achats .
APPLICATION DU PROCESSUS
(consultation, ngociation, contractualisation)
Vous connaissez le prix de la fourniture (le service) au moment du lancement de la procdure de consultation.
Vous ngociez commercialement sur la base dune ngociation faite
ailleurs.
Plus de 50 % de vos achats en valeur sont traits par vous uniquement
aux plans administratif et contractuel.
Vous utilisez systmatiquement une grille danalyse multicritres des
propositions (avec coefficients de pondration et rgles de dcroissance par critre).
Il existe une procdure formalise distinguant :
Groupe Eyrolles
demande dachat (aboutissant un acte dachat),

demande dinformations (techniques notamment),
demande de prix (obtention dune cotation rapide pour une premire
estimation).
Il existe une procdure de dfinition du besoin par binme prescripteur/
acheteur ou par groupe projet et elle est applique.
.../...
337
.../...
Il existe une procdure groupe projet associant notamment marketing, tudes, mthodes, achats/qualit et elle est applique.
Vous utilisez systmatiquement lchiquier pour prparer vos ngociations.
Vous ngociez dans un contexte mondial.
Vous connaissez votre style et celui de votre interlocuteur dans la ngociation.
Vous ngociez en utilisant le price model de la fourniture (service)

que vous souhaitez acqurir.
Le pourcentage de vos achats couverts par des contrats cadres pluriannuels augmente significativement.
Vous raisonnez systmatiquement en cot global dacquisition (TCO) en
distinguant le prix figurant au contrat, le prix du rglement notamment
intgrant lindexation et le TCO.
Les achats (jusquaux contrats inclus) et les approvisionnements ne

sont pas clairement spars (responsabilits, rattachement hirarchique).
Les litiges sont traits gnralement par les achats, mais de manire
non formalise (exemple : la mthode causes-effets, nest pas applique).
Il existe une procdure active dfinissant et distinguant livraison,

recette, admission et rception et reliant celles-ci au contrle factures
fournisseurs.
Il y a une mesure systmatique de la performance des fournisseurs
(taux de service global).
Vous avez mis en place des procdures de dlgation de contrle pour

des fournitures rcurrentes (achats de production).
La mesure de performance des fournisseurs est relie systmatiquement la dcision de maintien (ou pas) du fournisseur au panel fournisseurs.
Des conventions logistiques (traitant les flux physiques et les flux
dinformation ; ces derniers sous forme de prvisions glissantes) sont
signes et appliques avec les fournisseurs stratgiques.
Il existe une procdure active et formalise pour la mesure de la satisfaction des clients internes.
Vous demandez et obtenez frquemment de la part de vos fournisseurs
des plans de progrs (ceux-ci tant dfinis et prioriss par grands
domaines).
338
Groupe Eyrolles
Suivi de lexcution
La grille de satisfaction des clients internes

La grille ci-dessous ( titre dexemple) permet de mesurer, si elle est
remise rgulirement aux utilisateurs, la satisfaction des clients internes.
Cette dimension est importante dans la mesure o elle fournit au directeur des achats les raisons dun taux de pntration des achats insuffisant.
On appelle taux de pntration le ratio des achats traits par le
service achats sur lensemble des achats de lentreprise. Cest en
quelque sorte le capital de rputation des acheteurs dans lentreprise.
Tout
fait
daccord
3
1. La fonction achats a t trs
prsente et active dans la
phase expression du
besoin , laboration du
cahier des charges.
2. Le dossier de consultation
(notamment travers le
cahier des charges et les
ouvertures variantes) a
bien pris en compte vos
attentes.
3. Le panel fournisseurs propos par la fonction achats
vous a apport des ides
(solutions) nouvelles.
Groupe Eyrolles
4. Les propositions des fournisseurs vous ont satisfait

parce quelles rpondaient
vos besoins et en outre proposaient des variantes innovantes.
5. Le dlai du processus
achats (de la demande
dachat la signature du
contrat) a t respect.
339
Pas
Plutt
tout fait
daccord
daccord
2
Pas
daccord
0
Tout
fait
daccord
3
Pas
Plutt
tout fait
daccord
daccord
2
Pas
daccord
0
6. Lanalyse comparative des

propositions reues telle
qutablie par la fonction
achats vous a permis de
faire un choix pertinent.
7. Les conditions commerciales imposes (ou ngocies)
par la fonction achats ont
constitu un frein dans la
relation avec le fournisseur.
8. En cours dexcution, le
fournisseur sest comport
comme un vritable partenaire en anticipant sur les
difficults et en vous informant suffisamment tt.
9. Le fournisseur a accept
des carts par rapport ce
qui avait t contractuellement convenu (variations sur
quantits, sur dlais de
livraison).
10. La fonction achats a t
globalement efficace sur
lensemble du processus
achats.
Si le rsultat est suprieur 25 : la fonction achats rpond bien aux

exigences des utilisateurs.
Une tude approfondie partir dinterviews est ncessaire la

comprhension du dysfonctionnement.
340
Groupe Eyrolles
Un rsultat situ entre 18 et 25 ncessite un plan de progrs quant aux

pratiques dachats.
Mesure de la comptence des acteurs de la fonction achats

Nous dfinissons 3 units de comptences :
COMPTENCES TECHNIQUES
Elles reposent sur la chane de valeurs achats.
Ces comptences concernent les savoirs initiaux, acquis par ltude thorique,
et/ou par la pratique. Ce sont des savoirs de base sans lesquels on ne peut
exercer la fonction valablement.
Ces savoir-faire de base se transforment au fil de lexprience en comptences pratiques.
Celles-ci concernent la mise en uvre des savoirs acquis et dtenus par le
professionnel dans la pratique quotidienne. Elles font rfrence des apprentissages ou des leons tires de lexprience.
COMPTENCES RELATIONNELLES
Dans lexercice de la fonction elles concernent laspect relationnel, quil soit dfini
sous un angle prsentiel ou non, et aussi bien en interne (hirarchie, services
connexes, savoir tre vis--vis de lensemble des acteurs de lentreprise) quen
externe (fournisseurs, confrres, mdias et membres de la profession).
Elles expriment la capacit du professionnel grer au mieux ces relations et
construire un rseau runissant des comptences complmentaires.
En particulier, ces comptences se maximalisent avec lexprience et la capacit des acteurs voluer dans des stratgies de fidlisation des fournisseurs
dans un domaine interculturel en intgrant toutes les dimensions du dveloppement durable.
COMPTENCES COGNITIVES
Elles traitent de lacquisition, en continu, et de la capitalisation des savoirs
acquis par ltude thorique (par exemple, par la formation continue), ou de la
formalisation de ces savoir-faire ou savoir tre acquis par lexprience.
Elles peuvent se matrialiser par la capacit transmettre ces savoirs des
acteurs moins expriments, ou fixer des objectifs professionnels dits
cologiques , cest--dire cohrents avec les pratiques et usages professionnels dans un environnement interculturel.
Groupe Eyrolles
Ensuite, nous dfinissons un niveau de comptences selon une notation de 1 5.

Niveau 1
Cest le niveau dbutant. Les actes professionnels doivent imprativement tre
cadrs par un acteur plus expriment.
Aucun objectif, aussi bien qualitatif que quantitatif, nest formul.
Dans ce contexte, le rle du professionnel est un rle dassistant ou daide
sous forme dune ressource complmentaire.
.../...
341
.../...
Niveau 2
Le savoir-faire est acquis partir dun programme de formation, de lectures, etc.
Le professionnel est en cours dapprentissage du mtier.
Lentreprise investit sur cet acteur potentiel de progrs identifi.
Dans ce contexte, son rle est celui dun assistant, mais na aucune responsabilit dans le processus.
Niveau 3
Lapprentissage du mtier est ralis. Le professionnel a acquis les concepts,
outils et mthodes lui permettant de travailler seul selon les directives de sa
hirarchie qui lui fixe ses objectifs tant qualitatifs que quantitatifs.
La phase de professionnalisation est en cours partir dexpriences qui doivent lui permettre de sapproprier pleinement les savoir-faire du domaine.
Niveau 4
Il sagit dun trs bon niveau de professionnalisme permettant de :
fixer les objectifs crant de la valeur pour lentreprise,
tre responsable des actes vis--vis de la hirarchie,
tre force de proposition en interne pour amliorer la prestation attendue,
rgler les litiges et minimiser les risques dapprovisionnement,
intgrer les lments relationnels dans la prestation attendue par lentreprise.
Niveau 5
Cest le niveau expert .
En plus du niveau 4, le professionnel doit tre capable de :
communiquer, en interne, ses dmarches de progrs,
former les dbutants avec des approches pertinentes dans le domaine concern,
conseiller lensemble des acteurs de lentreprise sur les bonnes pratiques
dachats et les mettre en uvre.
Processus et
nouvelles
technologies
Matrise le processus dachats depuis lexpression du

besoin jusqu la satisfaction du client final.
Inscrit le processus dachat dans une dmarche de qualit
totale (Assurance Qualit aux Achats) fdre par un
manuel des achats.
Est capable, partir dune dmarche stratgique labore
par les acheteurs amont, de faire des choix et de critiquer
les tactiques adopter, notamment sur le choix dune
dmarche soit en prsentiel, soit en ligne.
Sassure de la pertinence des prvisions, en vitant la dispersion des achats entre les diffrentes units du groupe et
provoque les actions de standardisation.
.../...
342
Groupe Eyrolles
Enfin, des domaines de comptences sont dtermins dans le but de

satisfaire au bon fonctionnement de lentreprise.
.../...
Interface et
ngociation
Construit les moyens de collaborer efficacement avec tous

types dacteurs (aussi bien en interne quen externe).
Est capable de vendre ses actes, et plus particulirement la fonction achats en interne.
Fait preuve dadaptabilit et recherche latteinte de ses
objectifs dans une logique long terme .
Comprend les enjeux stratgiques et sait les mettre en
perspective avec les mesures court terme, pour ngocier
dans des conditions optimales.
A de lintrt et des sources de savoir quant aux contextes

susceptibles dinfluer sur ses choix : conomique (conjoncture, tendances, quotas, rglementations, concurrence
lachat), culturel (usages et coutumes, communication infraverbale et non-dits, utilisation du temps, proxmie, prise de
Environnement
dcision, modes pour convaincre, comportement social),
interculturel
gographique (climat, modes de vie), dveloppement durable (thique, commerce quitable, environnement).
Prend en compte les diffrences culturelles dans toutes ses
approches client/fournisseur, aussi bien lors des contacts
que dans les relations durables.
Anticipe, en se fondant sur les tudes de marchs aussi
bien de loffre que de la demande, son intuition et sa connaissance du domaine, pour atteindre ses objectifs sans risAnticipation, que de rupture dapprovisionnement mettant en pril la vie
veille technico- de son entreprise.
commerciale Propose en interne, les produits de substitution issus des
nouveaux entrants sur le march.
Informe lentreprise sur les dmarches effectues auprs du
panel des fournisseurs, par les concurrents lachat.
Groupe Eyrolles
Diagnostic et
stratgies
dachat
Sait mettre un diagnostic de la situation des approvisionnements pour un projet dfini ou un exercice annuel.
Est capable de mettre en place des stratgies dachats diffrencies par famille de produits dans le but datteindre les
objectifs fixs.
Propose la bonne politique dachat compte tenu de lenvironnement et de la position concurrentielle de lentreprise.
Propose les bonnes approches client/fournisseur compte
tenu du pouvoir de ngociation dont dispose lentreprise
pour chaque achat de prestation, produit ou service.
Met en place toute action de progrs permettant damliorer
le pouvoir de ngociation pour les achats futurs.
Dune manire gnrale, recherche toute action permettant
de crer de la valeur pour lentreprise.
.../...
343
.../...
Management
Conduit une quipe et des collaborations qui ont pour finalit la cration de valeur pour lentreprise partir de dmarches achats.
Est capable de fixer des objectifs aussi bien qualitatifs que
quantitatifs son quipe, de dlguer le processus et den
assurer la bonne marche.
Communique son quipe les lments de politique gnrale de lentreprise et les ventuels changements dorganisation impactant sur le quotidien des acteurs.
Assure la formation des acteurs de son quipe dans un double but :
le progrs permanent de son activit,
le bon droulement de carrire des acteurs.
Conseille les membres de son quipe sur les bonnes pratiques dachats observer au cas par cas.
Met en place les tableaux de bord de lactivit achats.
labore les rgles de dontologie et en assure la bonne
application dans son service
Pilotage et
gestion
labore le tableau de bord stratgique de lactivit achats.

Assure la bonne coordination des actions des diffrents services par rapport aux pratiques dachat mises en uvre par
lAssurance Qualit aux Achats.
Assure la bonne communication produits en interne (utilisation de lIntranet, dun ERP)
Pilote lactivit au quotidien laide dindicateurs pertinents
(qualit, respect des dlais fournisseurs).
Utilise ces lments sils sont labors par un manager
achats ou un chef de projets achats.
Ces lments nous aident tablir un rfrentiel qui permet de

diagnostiquer la bonne adquation entre les comptences requises et
celles actuellement disponibles dans la fonction achats.
Groupe Eyrolles
On trouvera ce rfrentiel page suivante.
344
LE RFRENTIEL COMPTENCES
Comptences requises pour la fonction dacheteur senior

Domaine de
comptence
Diagnostic et
stratgies
dachats
Dfinition des comptences

Est capable de raliser des tudes de march aussi bien de loffre que de la demande.
Comprend les diffrentes stratgies dachats
labores par un acheteur leader ou un responsable de projet dachats, et les met en
uvre.
Est capable de visualiser le portefeuille de
ses achats.
Unit de
Niveau
comptence requis
Technique
Construit un rseau relationnel interne et

Relationnelle
externe dans un objectif de relations durables.
Assure la bonne relation de long terme avec
son panel fournisseurs, et ceci selon les
rgles de dontologie labores par le directeur des achats.
Capitalise ses actes dans le manuel des

achats ou le produit Intranet de lentreprise.
Informe sa hirarchie partir dun reporting
rgulier.
Cognitive
Anticipation,
Est capable davoir une vision claire du mar- Technique
veille technico- ch en tant force de proposition sur les procommerciale
duits nouveaux existant sur le march ainsi
que sur les produits en fin de vie.
galement doit pouvoir mesurer son pouvoir
dachat pour optimiser ses ngociations.
Groupe Eyrolles
Interface et
ngociation
Est capable de maintenir un bon niveau de

Relationnelle
relations aussi bien en interne quen externe
pour obtenir toutes les informations ncessaires au bon droulement de ses investigations.
Informe sa hirarchie partir dun reporting

rgulier.
Cognitive
Est capable de mener des ngociations de

Technique
trs bon niveau :
Prparer en groupe les futures ngociations avec les acteurs concerns, notamment en fixant les objectifs pour chacune
des exigences de lentreprise.
Mettre en place les dmarches de ngociation, aussi bien sur les achats hors production que de production.
Proposer un outil de reporting de ngociation.
345

Est capable de conduire les ngociations
dachats seul ou en groupe, cest--dire avec
lappui des spcialistes techniques, logistiques.
Unit de
Niveau
comptence requis
Relationnelle
Doit informer sur les bonnes pratiques en ter- Cognitive

mes de ngociation, capitaliser et former les
acheteurs juniors et les assistants dachats
sur les dmarches ngociatrices afin que
ceux-ci puissent suivre dans de bonnes
conditions la vie des contrats ngocis.
Environnement Sur demande des acheteurs leaders ou du
interculturel
responsable des achats, doit tre capable de
raliser un sourcing international pour
comparer les offres en cot global.
Processus
et nouvelles
technologies
Technique
Doit intgrer les dimensions culturelles de la Relationnelle

ngociation internationale :
Mtaprogramme et strotypes interculturels.
Us et coutumes, notamment sur les prises
de contact.
Approche ngociatrice.
Fiabilit, qualit, respect des engagements,
rglement des litiges
Doit capitaliser ses expriences interculturel- Cognitive

les.
Tous les actes constituant la chane de

Technique
valeurs achats doivent tre parfaitement assimils.
Doit tre capable daider efficacement la
rdaction dun manuel des achats et sinscrire dans une dmarche de qualit totale.
Le choix des fournisseurs au panel doit tre
ralis selon une mthodologie quil doit
exposer sa hirarchie.
Doit tre capable dutiliser les outils actuels
denchres inverses et de-procurement.
Doit tisser des relations internes plus que

satisfaisantes pour vendre sa prestation
et raisonner en cot global.
Relationnelle
Doit tre capable de mesurer la satisfaction

des clients internes et de proposer les plans
de progrs adapts.
Cognitive
346
Groupe Eyrolles
Domaine de
comptence
Domaine de
comptence
Unit de
Niveau
comptence requis
Pilotage
et gestion
Il applique le mode de gestion mis au point

par la direction des achats, et ventuellement
propose des axes damlioration dans le
cadre de son quotidien.
Technique
Management
Ce nest pas la tche prioritaire de lacheteur,

mais il doit seulement adhrer au style de
management de sa hirarchie.
Relationnel
Comptences requises pour la fonction

dacheteur leader ou responsable dachats
Domaine de
comptence
Groupe Eyrolles
Diagnostic
et stratgies
dachats

Est capable de raliser des tudes de march aussi bien de loffre que de la demande.
Propose les diffrentes stratgies dachats
mettre en uvre au titre dun projet ou au
titre de la politique gnrale de lentreprise
dans un souci de cration de valeur.
Dveloppe sa capacit de synthse. Prend de
la hauteur par rapport au processus dachats.
Fait des projections tayes sur le devenir de
la situation des approvisionnements.
Unit de
Niveau
comptence requis
Technique

Relationnelle
externe dans un objectif de relations durables.
Assure la bonne relation de long terme avec
son panel fournisseurs et les acheteurs de la
fonction, et ceci selon les rgles de dontologie labores par le directeur des achats.
Doit informer et former les acheteurs aux diffrentes techniques marketing et stratgies
dachats.
Cognitive
Anticipation,
Fait de lobservation une source dinformation Technique
veille technico- mthodique sur ce que recle le march
commerciale
dinnovations. Sait dtecter les tendances,
pressentir les adaptations raliser pour
tenir compte de la dure de vie des produits,
activits ou services acheter et convaincre
de ses ides et choix.
Se soucie de lthique en raisonnant en permanence partir des lments du dveloppement durable.
347
Interface et
ngociation
Unit de
Niveau
comptence requis

Relationnelle
relations aussi bien en interne quen externe
pour obtenir toutes les informations ncessaires au bon droulement de ses investigations.

Technique
trs haut niveau, et ceci dans un but de
globalisation :
Prparer en groupe les futures ngociations avec les acteurs concerns en fixant
notamment les objectifs pour chacune des
exigences de lentreprise, et ceci dans une
dmarche de ngociation centralise pour
lensemble de lentreprise ou des units
dun groupe dentreprises.
Mettre en place les dmarches de ngociation, aussi bien sur les achats hors production que de production.
Se positionne comme la personne de rfrence pour suivre les tapes dune action.
Est capable de conduire les ngociations

Relationnelle
dachat seul ou en groupe, cest--dire avec
lappui des spcialistes techniques, logistiques
Optimise ses capacits intervenir dans des
domaines ncessitant de la polyvalence.
Gre des informations multiples, comme la
dispersion des achats et argumente en
interne pour globaliser les achats.
Formalise ses ides sous forme de dossiers

dexpert pour argumenter auprs de la direction gnrale.
Cognitive
Environnement Optimise en permanence sa capacit int- Technique

interculturel
grer la dimension interculturelle dans toutes
ses approches.
Est capable de mener bien des tudes de
dlocalisation de produits, activits ou services.
Doit intgrer de manire trs professionnelle Relationnelle

les dimensions culturelles de la ngociation
internationale :
Mtaprogrammes et strotypes interculturels
Us et coutumes, notamment sur les prises
de contact
Approche ngociatrice
Fiabilit, qualit, respect des engagements,
rglement des litiges
Est capable de former les acheteurs aux achats Cognitive

internationaux sous toutes leurs formes.
348
Groupe Eyrolles
Domaine de
comptence
Domaine de
comptence
Processus
et nouvelles
technologies
Unit de
Niveau
comptence requis
Toutes les tapes du processus dachat doivent parfaitement tre matrises. ce

niveau, lacheteur leader ou le responsable
dachat doit prendre de la hauteur en proposant des dmarches adaptes lentreprise.
Technique
La communication interne doit tre le point

fort de lacheteur leader ou du responsable
dachats.
Relationnelle
Doit tre le rfrent au sein de la fonction

achats et des fonctions connexes.
Cognitive
Pilotage
et gestion
Applique la politique gnrale de lentreprise Technique

et construit les tableaux de bord de lactivit
achats.
Le responsable dachats, que ce soit dune
famille de produits ou de lensemble dun service, doit tre capable de faire un diagnostic
de son activit et de mettre en place les
plans de progrs correspondants.
Construit le rfrentiel des bonnes pratiques
utiliser dans son activit.
Management
Organise la fonction achats en cohrence

avec les services connexes.
Pour ce faire, il doit tre capable de faire
laudit de lactivit achats et den dgager des
axes de progrs.
Technique
Enrichit sa gamme doutils managriaux pour

construire sur sa pratique.
Sapproprie les mthodes novatrices pour
motiver son quipe.
Groupe Eyrolles
largit son champ daction en sappuyant sur Relationnelle

la collaboration de son quipe. Est linterlocuteur privilgi du directeur des achats ou de
la direction gnrale.
349
Cognitive
Comptences requises pour la fonction de acheteur junior

Domaine de
comptence
Diagnostic
et stratgies
dachats
Doit comprendre les enjeux de la fonction

Technique
achats avec sa problmatique.
Des notions de marketing et stratgies
dachats sont requises pour comprendre les
diffrentes dcisions prises par les responsables dachats.
Anticipation,
Doit comprendre ces notions danticipation
veille technico- et de risques de rupture dapprovisionnecommerciale
ment.
Interface et
ngociation
Unit de
Niveau
comptence requis
1
Technique

relations aussi bien en interne quen
externe pour obtenir toutes les informations ncessaires au bon droulement de
ses actions.
Relationnelle
Est capable de prparer des ngociations

de bon niveau, pour jouer le rle dassistant un acheteur confirm :
Recherche de lhistorique des relations
avec le fournisseur,
Recherche de toute information pour
assurer une bonne prparation la
ngociation,
Constitution du dossier de prsentation.
Technique
Lacheteur junior traite galement, en termes de ngociation, les achats courants,

durgence et certains achats hors production.
Relationnelle
Technique
Lacheteur junior doit imprativement tisser un rseau de relations aussi bien en

interne quen externe. Sa dmarche, dans
la relation client/fournisseur, doit
sappuyer ncessairement sur une logique
long terme .
Groupe Eyrolles
Environnement Lacheteur junior doit, ds ses premires

interculturel
expriences, entrer dans une logique
internationale et commencer en
comprendre les enjeux pour la fonction
achats.
350
Domaine de
comptence
Processus
et nouvelles
technologies
Unit de
Niveau
comptence requis
Tous les actes constituant la chane de valeurs Technique

achats doivent tre parfaitement assimils.
Doit tre capable daider efficacement la
rdaction dun manuel des achats et sinscrire dans une dmarche de qualit totale.
Le choix des fournisseurs au panel doit tre
ralis selon une mthodologie quil doit
exposer sa hirarchie.
Lacheteur junior doit tre capable dutiliser
les outils actuels denchres inverses et deprocurement.
Lacheteur junior doit tre capable de mesurer la satisfaction des clients internes et de
proposer les plans de progrs adapts.
Cognitive
Pilotage
et gestion
Il applique le mode de gestion mis au point

par la direction des achats, et ventuellement
propose des axes damlioration dans le
cadre de son quotidien.
Technique
Management
Ce nest pas la tche prioritaire de lacheteur

junior, mais il doit seulement adhrer au style
de management de sa hirarchie.
Relationnelle
Comptences requises pour la fonction de directeur des achats

Domaine de
comptence
Groupe Eyrolles
Diagnostic
et stratgies
dachats
Unit de
Niveau
comptence requis
Matrise lensemble des stratgies dachats

Technique
permettant de crer de la valeur pour lentreprise.
Propose et argumente ces stratgies en
comit de direction et identifie les ressources
pour la mise en uvre de ces leviers de gain.
Fait des propositions tayes sur le devenir
de la situation des approvisionnements.
Participe aux grandes dcisions de lentreprise en amenant la valeur ajoute
achats .

externe au niveau des directeurs des autres
fonctions de lentreprise et des directeurs
dachats dautres entreprises pour mesurer la
pertinence de ses actions.
351
Relationnelle
Domaine de
comptence
Unit de
Niveau
comptence requis
Doit informer les acteurs de son service des Cognitive

dcisions stratgiques prises par la direction
de lentreprise, impactant sur le fonctionnement des achats.
Fixe les objectifs stratgiques de son activit.
Communique les actions mener.
Anticipation,
Son rseau relationnel interne doit lui perRelationnelle
veille technico- mettre danticiper les problmes dapprovicommerciale
sionnement sur les projets futurs.
Doit informer son quipe des ventuels changements futurs.
Le directeur des achats doit faire de lanticipation son credo .
Interface et
ngociation

trs haut niveau et de manager les quipes
devant participer aux ngociations.
Son exprience technique dans ce domaine
doit tre significative.
Technique
Est capable dintervenir dans les domaines

ncessitant de la polyvalence.
Doit grer une masse dinformations multiples en provenance de lensemble des fonctions de lentreprise.
Relationnelle
Doit tre capable de faire des reporting de

ngociation avec ses quipes et den dgager des plans de progrs.
Prend la responsabilit des ngociations en
engageant lentreprise.
Cognitive
Technique
Cognitive
Environnement Optimise en permanence sa capacit intinterculturel

grer la dimension interculturelle dans toutes
ses approches.
Est capable de prendre des dcisions stratgiques impactant les phnomnes sociaux
tels que des dcisions de dlocalisation en
intgrant toutes les dimensions lies au
dveloppement durable :
thique,
commerce quitable,
environnement.
Groupe Eyrolles
Doit former et informer les acheteurs de son

service ces problmatiques.
352
Domaine de
comptence
Groupe Eyrolles
Processus
et nouvelles
technologies
Unit de
Niveau
comptence requis
Doit tre au courant des nouvelles mthodes Technique

et outils dachats.
En particulier, il doit avoir la capacit de synthse lui permettant de faire des choix concernant lopportunit dutiliser les nouvelles
technologies. Ces choix doivent tenir compte
de lensemble des paramtres techniques,
financiers, humains et organisationnels.
Doit tre le formateur permanent de son service et faire preuve dinnovation dans ses
approches.
Cognitive
Pilotage
et gestion
Recueille toutes les informations en interne

Technique
et construit :
le tableau de bord stratgique des achats
destination du comit de direction pour
informer des leviers daction utiliss dans
le cadre des projets,
le tableau de gestion de son service comprenant les indicateurs pertinents de variation
de cots, de dlais et de qualit.
Propose les actions correctives.
Construit le rfrentiel des bonnes pratiques
utiliser dans son activit.
Management
Organise la fonction achats en cohrence

avec les services connexes.
Pour ce faire, il doit tre capable de faire le
diagnostic de lactivit achats et den dgager
des plans de progrs.
Les thmes quil doit parfaitement matriser
sont :
lorganisation,
le processus et les bonnes pratiques
dachat,
les ressources humaines,
le systme dinformation,
la performance des achats,
les perspectives dvolution de la fonction.
Technique
Est capable de grer la population dacheteurs partir dentretiens constructifs visant

une permanente remise en cause, y compris
lui-mme.
Relationnelle
Doit en permanence assurer la convivialit,

lassurance et pratiquer une approche motivante du fonctionnement de lactivit.
Cognitive
353
4. LE DIAGNOSTIC QUANTITATIF
Risques
Ce diagnostic quantitatif revt une grande importance car, pour

rpondre aux exigences de la direction gnrale, le directeur des achats
aurait tendance disposer dun effectif un peu surabondant et dun
excellent niveau. En ralit, il faut se poser le problme de la rentabilit
de la fonction achats. Le cas dun directeur dachats annonant lors dun
comit de direction une performance de rduction de cots dachats
importante et recevant de la part du contrleur de gestion la mesure du
cot de la fonction achats, suprieure aux gains annoncs, est trs
frquent.
Scurisation
Partenariat
Tactique
Profit
Profit
Dans la rgion tactique, le profil type correspond un acteur ayant

des comptences juridiques, ou tout au moins capable de rdiger
des contrats cadres, de traiter les problmes dachats courants et
une grande propension aux dmarches dachats en ligne et lutilisation des technologies de type e-procurement .
Dans la rgion profit, le profil type correspond au ngociateur,
capable de traiter lensemble des problmes lis aux consultations
de fournisseurs dans un domaine interculturel. Loutsourcing et la
dlocalisation des fabrications entrent tout naturellement dans son
champ dactivits.
Dans la rgion scurisation, les problmatiques dachats ncessitent
des contacts internes souvent haut niveau. Dans les socits industrielles, il est bien souvent demand une comptence technique de
354
Groupe Eyrolles
Si donc nous reprenons la matrice stratgique : Risques/profit, il est

possible de dterminer des profils dacheteurs capables de mettre en
uvre les stratgies adopter selon les dcisions dactions prises.
type ingnieur , ne serait-ce que pour des problmes de communication interne.

Enfin, dans la rgion partenariat, la multiplicit des comptences
disposer est telle quil convient davoir une vue trs large sur le
fonctionnement de lentreprise.
Ainsi, aprs avoir ralis le diagnostic qualitatif et rflchi aux stratgies mettre en uvre, il devient impossible de traiter lensemble des
problmes dachats, sauf disposer dun service trs cher .
Il convient donc :
de dterminer la taille et le cot de la fonction achats par rapport
un rfrentiel,
dacheter des comptences additionnelles pour traiter lensemble
des problmes dachats ; cest le but de lorganisation gomtrie variable tudie prcdemment.
Le rfrentiel quantitatif
Reprenons ici quelques chiffres donns par une enqute CEGOS mise
jour en 2004 :
Hypothse : la fonction achats comprend les personnels des
services achats et approvisionnement.
Donnes globales
Effectif de la fonction/effectif total en % (moyenne)
2,04
Dpenses de la fonction/chiffre daffaires en %
0,62
Dpenses de la fonction/montant des achats en %
1,36
Chiffre daffaires/salari de lentreprise

Valeur ajoute par salari de lentreprise
177 150
61 400
Groupe Eyrolles
Remarque sur les donnes globales

Les achats traits par le service achats reprsentent 46,9 % du chiffre
daffaires de lentreprise. En ralit, un certain nombre dacteurs de
lentreprise traitent galement des achats et lon estime que la valeur
relle des dpenses de lentreprise est de 65 % du chiffre daffaires.
355
Dispersion
Selon le chiffre daffaires
Chiffre daffaires en
Effectif de la fonction/ Dpenses de la fonction/

effectif total en %
chiffre daffaires en %
Moins de 30 millions
2,47
1,12
30 60 millions
2,40
0,76
60 130 millions
1,95
0,60
Plus de 130 millions
1,92
0,54
Selon le secteur dactivit

Secteur dactivits
Effectif de la fonction/ Dpenses de la fonction/

effectif total en %
chiffre daffaires en %
Production de biens
dquipement
2,51
0,73
Production de biens
intermdiaires
1,78
0,66
Production de biens de
consommation courante
1,78
0,49
Indicateurs de cots des ressources

Rpartition des dpenses de la fonction
Frais de personnel
80 %
Dpenses externes de fonctionnement

(dplacements, fournitures, tlphone, informatique,
bases de donnes, abonnements)
19 %
Cot moyen de la fonction par personne

Nombre de fournisseurs/effectif de la fonction
53 000
85
10 % des entreprises
cot < 20
cot < 56
cot > 211
356
Groupe Eyrolles
31,8
Cot moyen dune commande

avec la distribution suivante/
Nota
On peut donner un objectif global la fonction achats, cest de
rapporter 3 5 fois ce quelle cote :
1,36 3 ou 5 = 4,08 6,80 % du montant achet
Ces quelques chiffres doivent permettre au directeur des achats de :
dimensionner les acteurs permanents de la fonction achats (voir le
chapitre traitant des organisations achats),
rpartir les activits par rapport au processus dachats,
dterminer le niveau dexternalisation et de sous-traitance
raliser,
optimiser les cots de la fonction achats.
partir de ces donnes et de la variation dans le temps dun certain
nombre de paramtres, le directeur des achats peut disposer son
diagnostic tel que reprsent dans les fiches exemples ci-aprs :
FICHE INDICATEURS DEFFECTIFS

Indicateurs
Anne
N
Actions
effectif service achats

I1 =
effectif fonction achats
effectif achats + effectif
approvisionnements
I2 =
effectif socit
Groupe Eyrolles
montant total des achats

grs par le service
achats
I3 =
effectif du service achats
grs par le service
achats
I4 =
effectif de la fonction
achats
357
Anne
N+1
Actions
correctives
FICHE RESSOURCES HUMAINES ET FORMATION

EFFECTIF FIN ANNE N
Responsable
Achats
RA
Acheteur
spcialis
AS
Agent
dAchats
AA
Acheteur
ACH
Effectif Cible N
Effectif Rel
cart
Remarques
et actions
Effectif Cible N + 1
ANALYSE DES TCHES (se rfrer lanalyse des tches dtailles page
suivante)
(% de temps de travail)
Analyse
des tches
A
B
C
D
CIBLE
Management Marketing Achats Suivi Hors
RA
(% temps)
Achat
AS
ACH AA
Total Cible N
Mngt
35
Total Rel
A : Mktg
40
40
20
0
0
cart
B : Achats
25
40
40
20
Remarques
et actions
C : Suivi
20
40
80
Total Cible
N+1
FORMATION : Combien reste-t-il de personnes former et sur quels

modules ?
MODULES
NOMS DES PERSONNES A FORMER
NOMBRE
Tronc Commun
Travail en groupe
Aspects juridiques dun acte dachats
Groupe Eyrolles
Ngociation
Prslection et analyse des cots
Achats de btiments
Achats de transport
Autres
358
ANALYSE DES TCHES

(% temps de travail)
Postes
RA
AS
ACH
AA
Activit Achats
Rel Cible Rel Cible Rel Cible Rel Cible
M
Management
Analyse du besoin
Formalisation des demandes dachats
Recherche dinformations
Collecte dinformations, enqutes
Recherche de fournisseurs
Visites, dplacements
Rception de fournisseurs
Visites dcideurs, experts
Demande de prix, consultations
Analyse des rponses

Ngociations internes/externes
Rdaction des marchs
Saisie bons de commandes
Suivi administratif des marchs
Total Tche A
Total Tche B
35
40
40
20
25
40
40
20
20
40
80
10 Rapprochement
commande/facture/rception
C
11 Tenue jour des fichiers
12 Tlphone
13 Classements/Secrtariats
Total Tche C
Groupe Eyrolles
14 Rception et distribution
(fournitures)
D 15 Hors achats
Suivi dimmobilisations, regroupements comptables, trsorerie, suivi
consommation EDF, Tl
Total Tche D
359
FICHE INDICATEURS DE VOLUMES DACHAT

Indicateurs
Anne
N
Actions
Anne
N+1
Actions
correctives
montant des achats grs

par le service achats
I5 =
total des charges
de lentreprise
nombre de demandes
dachats
I6 =
nombre de commandes
montant annuel des
achats effectus dans le
cadre de partenariats
contrats ou commandes
ouvertes
I7 =
total annuel des achats
grs par le service
achats
l' tranger
I8 =
montant annuel des
achats grs par le
service achats
de la socit
I9 =
chiffre daffaires ventes
de la socit
nombre dappels doffres
I10 =
nombre de commandes
Groupe Eyrolles
nombre de ngociations
I11 =
nombre de commandes
360
FICHE INDICATEURS DE COT DE LA FONCTION ACHATS

Indicateurs
Anne
N
Actions
cot de la fonction achats

I8 =
total des charges
de lentreprise
I9 =
montant des achats grs
cot salaires et charges
de la fonction achats
I10 =
I11 =
marge brute
Rsultat brut
dexploitation
I12 =
Chiffre d'affaires ventes
Gains sur achats
I13 =
Chiffre daffaires ventes
I12 = montant moyen dune
commande
I13 = cot de passation
dun contrat
I14 = cot de passation
dune commande
Groupe Eyrolles
I15 = cot dune valuation

fournisseurs
I16 = temps de traitement
dune D.A. par le
service achats
361
Anne
N+1
Actions
correctives
FICHE INDICATEURS DE RELATIONS FOURNISSEURS

Indicateurs
Anne
N
Actions
Anne
N+1
Actions
correctives
mon chiffre dachats

chez un fournisseur
sur une famille
I16 =
chiffre daffaires total
du fournisseur
sur cette famille
nombre total fournisseurs
dmarchs
I17 =
nombre total
de fournisseurs
nombre de nouveaux
fournisseurs
I18 =
nombre total
de fournisseurs
montant dachats
de sous-traitance
I19 =
de lentreprise
montant dachats
ltranger
I20 =
montant dachats gr
montant dachats
ltranger
I21 =
ltranger
Groupe Eyrolles
montant dachats gr
I22 =
nombre total
de fournisseurs
I23 = mthode de travail avec
les fournisseurs
362
FICHE INDICATEURS DE LITIGES ET RELANCES

Indicateurs
Anne
N
Actions
nombre total de litiges

qualit la rception
I24 =
nombre de livraisons
reues
qualit sur lignes
de production
I25 =
nombre de stocks
qualit auprs du client
I26 =
nombre de dparts usine
nombre total de litiges prix
I25 =
nombre de factures
reues
quantit
I26 =
reues
dlai
I27 =
reues
Groupe Eyrolles
nombre de relances
I28 =
nombre de fournisseurs
nombre de litiges
I29 =
363
Anne
N+1
Actions
correctives
FICHE INDICATEURS DE STOCKS

Indicateurs
Anne
N
Actions
Anne
N+1
Actions
correctives
valeur du stock
qui na pas tourn
depuis un an
I30 =
valeur du stock
I31 = taux de rotation des stocks
(en nombre de jours
de stocks)
I32 = niveau de stock moyen
I33 = nombre de ruptures
de stock
Groupe Eyrolles
nombre ruptures de stock

ou darrts de production
pour cause de retard
de livraison
I34 =
reues
364
ANNEXES
ANNEXE 1
Guide des bonnes pratiques dachat

1. PRAMBULE
Ce guide se divise en deux parties distinctes qui correspondent aux deux principales catgories de personnes amenes utiliser les bonnes pratiques dachat.
Le Directeur ou Responsable Achat.
Les Acheteurs.
Chaque partie comprend :
Des
Des
Des
Des
Des
renseignements
renseignements
renseignements
renseignements
renseignements
2. LE
DIRECTEUR
caractre gnraux.
concernant la fonction.
sur les missions effectues.
sur le tableau de bord.
sur le systme dinformation.
ACHAT
Renseignements gnraux concernant la fonction Achat

Votre poste :
Fonction :
Rattachement dans lorganigramme :
Anciennet dans le poste :
Groupe Eyrolles
Description du poste (si possible joindre la fiche descriptive du poste) :
Rappel du poste occup auparavant et antcdents professionnels :
367
LE
MANUEL DES ACHATS
Les Missions
Vos missions :
Les tches suivantes font-elles parties de vos attributions ? :
Oui
Non
laboration de la politique court, moyen, long terme

Dfinition du processus Achat et des procdures Achat
Dfinition et mise en place des stratgies Achat
Dfinition du budget
tes-vous autonome en ce qui concerne ? :
La gestion
La formation
Le recrutement
Si vous ntes pas autonome sur lun des trois derniers points, qui devez-vous
vous rfrer ?
Le service Achat
Rappel du C.A. Achat global de lentreprise :
Montant et pourcentage des Achats traits par les Achats par rapport au C.A. Achat
global (les achats grent un Achat lorsque les Achats interviennent de lexpression
du besoin jusqu la contractualisation) :
Effectif du service Achat : (1) = (2) + (3) + (4)
dont Administratifs (2) :
GE
FONCTION
CLASSIFICATION
Groupe Eyrolles
NOM
368
ANNEXE 1 : GUIDE
DES BONNES PRATIQUES DACHATS
dont Acheteurs (3)

NOM
GE
FONCTION
CLASSIFICATION
FONCTION
CLASSIFICATION
dont Approvisionneurs (4) :

NOM
GE
Nombre de sites que vous grez pour les Achats :
Localisation des sites et rpartition des acheteurs par site :
Groupe Eyrolles
SITE
ACHETEURS rpartition des personnes / sites
Organisation des Achats ? (par famille dAchat, par groupe fournisseur, par produit
final...)
369
LE
MANUEL DES ACHATS
Pratiquez-vous le marketing Achat ? Pouvez-vous nous dcrire la mthode

employe ?
Utilisez-vous un Cahier des Charges Fonctionnel ?
Les Achats sont-ils impliqus dans des dmarches de Conception Cot Objectif
(CCO) lors des lancements de nouveaux produits ?
Description et rpartition des familles dAchat par Acheteur, de la stratgie

applique pour chaque famille dAchat :
ACHETEUR
STRATGIE
COMMENTAIRE
Groupe Eyrolles
FAMILLE ACHAT
370
ANNEXE 1 : GUIDE
Montant total et description du portefeuille Achat

TYPE DES ACHATS
NOMBRE DE FAMILLES
ET DESCRIPTION DES FAMILLES
MONTANT TOTAL DU CA
ACHAT POUR CE TYPE
DE FAMILLE
Achat dinvestissement
Achat de travaux neufs
Achat de composants
Achat de sous-traitance
Pour produit final
Autres
Achat de frais gnraux

et de consommables
Achat de maintenance
(prestation + pices
de rechanges)
Achat de prestations
intellectuelles
Le tableau de bord Achat
Groupe Eyrolles
Existe-t-il un tableau de bord qui permet de suivre les performances sur Achat ?
371
LE
MANUEL DES ACHATS
Si oui, quels sont les indicateurs (prix, dlai achat...) retenus dans vos tableaux de
bord, prcisez-les ?
INDICATEURS
COMMENTAIRES
Quelle est la frquence de remise jour du tableau de bord ?
Qui se charge de le remettre jour ?
Comment procde la/les personne(s) responsable(s) de la mise jour du tableau

de bord ?
Systme dInformations Achat

Quel est votre S.I (progiciel intgr ou autre) ?
Existe-t-il un systme dinformations variable pour le suivi des processus Achats

(ex. : suivi des processus sur le plan des dlais Achats) ?
372
Groupe Eyrolles
Existe-t-il un systme dinformations permanent (ex. : base de donnes fournisseurs, produits) ?
ANNEXE 1 : GUIDE
Existe-t-il un systme dinformation historique (ex. : prix, quantit/anne) ?
Ces trois systmes dinformations sont-ils informatiss ?
Le S.I et les commandes :

Comment gnre-t-on des commandes grce votre systme dinformations ?
Pour la gnration des commandes, existe-t-il une diffrence entre les produits sur
catalogue avec code article et les autres produits sans code (ex. : prestations intellectuelles) ? En ce sens, peut-on commander automatiquement des produits sur
catalogue par des systmes de type Internet ou EDI ?
Temps moyen dune saisie de commande informatique ?
Nombre de lignes pouvant tre saisies par commande informatique ?
Part de vos Achats qui sont grs automatiquement avec un/des fournisseur(s)
(Internet/EDI) ? Pouvez-vous prciser le nom du/des fournisseur(s) ?
Groupe Eyrolles
Points forts du S.I ?
Points faibles du S.I ?
373
LE
MANUEL DES ACHATS
Quelles sont les recommandations que vous feriez concernant le S.I (ex. : nouvelles
fonctionnalits que vous aimeriez ajouter au S.I existant) ?
Votre analyse
Point fort du poste :
Point fort du service Achat :
Dysfonctionnements ventuels du poste :
Dysfonctionnements ventuels du service :
Propositions damlioration :
Groupe Eyrolles
Autres :
374
ANNEXE 1 : GUIDE
3. LES ACHETEURS
Renseignements gnraux (suite)
Votre poste :
Fonction :
Rattachement dans lorganigramme :
Anciennet dans le poste et antcdents professionnels :
Description du poste (si possible joindre la fiche descriptive du poste) :
Les responsabilits de ce poste sont-elles clairement dfinies ?
Nombre de personnes manager :

GE
FONCTION
Groupe Eyrolles
NOM
375
CLASSIFICATION
LE
MANUEL DES ACHATS
Le poste
1. Caractristiques du Poste
Est-ce un poste dacheteur ou bien un mlange achat/approvisionnement ?
C.A. Achat du poste :
Pourcentage de ce C.A. par rapport au C.A. total du service Achat ?
Schma de traitement dune Demande dAchat, outils utiliss et processus des dcisions et des signatures :
2. Description du portefeuille Achat

Nombre total de familles dAchat dont vous vous occupez :
Nombre de produits pour ce portefeuille :
Connaissance prcise des produits, du march fournisseur :
Groupe Eyrolles
Nombre de fournisseurs actifs rfrencs :
376
ANNEXE 1 : GUIDE
Description des types dAchat de votre portefeuille :

TYPE DES ACHATS
NOMBRE DE FAMILLES
ET DESCRIPTION DES FAMILLES
MONTANT TOTAL DU CA
ACHAT POUR CE TYPE
DE FAMILLE
Achat dinvestissement
Achat de travaux neufs
Achat de composants
Achat de sous-traitance
Pour produit final
Autres
Achat de frais gnraux

et de consommables
Achat de maintenance
(prestation + pices
de rechanges)
Achat de prestations
intellectuelles
3. Matrise du portefeuille
Groupe Eyrolles
Comment classeriez-vous les familles dAchat dont vous vous occupez ?
377
LE
MANUEL DES ACHATS
Achat stratgique (zone de risque et de profit fort dans les analyses de marketing
Achat)
MONTANT
FAMILLE,
FOURNISSEURS
STRATGIE
DU CA
DESCRIPTION
(NOMBRE
APPLIQUE
DU PRODUIT
ET NOMS)
ET RELATIONS AVEC
FOURNISSEUR
NOMBRE DE
COMMANDES
OU DAPPEL
DE LIVRAISON
Achat spcifi (risque fort, profit faible) : imposition technique de lamont (BE)
imposition technique de laval (clients)
MONTANT
FAMILLE,
FOURNISSEURS
STRATGIE
DU CA
DESCRIPTION
(NOMBRE
APPLIQUE
DU PRODUIT
ET NOMS)
ET RELATIONS AVEC
FOURNISSEUR
NOMBRE DE
COMMANDES
OU DAPPEL
DE LIVRAISON
Achat banalis (zone de risque faible et de profit fort ou faible dans les analyses
de marketing Achat, march concurrentiel)
NOMBRE DE
COMMANDES
OU DAPPEL
DE LIVRAISON
Groupe Eyrolles
MONTANT
FAMILLE,
FOURNISSEURS
STRATGIE
DU CA
DESCRIPTION
(NOMBRE
APPLIQUE
DU PRODUIT
ET NOMS)
ET RELATIONS AVEC
FOURNISSEUR
378
ANNEXE 1 : GUIDE
4. Matrise globale du portefeuille

ACHAT
STRATGIQUE
ACHAT
SPCIFI
ACHAT
BANALIS
TOTAL
nombre de contrats cadres

nombre dappels de livraisons
nombre de commandes ponctuelles
nombre de relances
pour contrat cadre
et appel de livraison
pour commandes ponctuelles
nombre de ruptures
nombre de litiges
prix
qualit
dlai
nombre de visites fournisseurs
nouveaux actifs
Globalement pour votre portefeuille Achat quel est le pourcentage de :

Achat par contrat cadre :
Achat par commandes ponctuelles :
Pouvez-vous prciser pour vos contrats cadres leur rpartition selon leur dure :
%
3 ans :
indtermin :
Groupe Eyrolles
1 an :
379
LE
MANUEL DES ACHATS
Relations avec les autres Fonctions

Relations que vous avez avec les autres services
chelle :
1 Bonnes relations professionnelles voire mme extraprofessionnelles
2 Assez bonnes relations professionnelles
3 Il y a des litiges frquents
4 Vous ne ctoyez jamais les personnes de ce service
Commercial
R&D
tudes et Mthodes
Production
Logistique
Maintenance
Informatique
Finance
Ressources humaines
Groupe Eyrolles
Juridique
380
ANNEXE 1 : GUIDE
Lacte dAchat
1. Les missions
Dcomposition du temps de travail suivant les diffrentes missions inhrentes
lacte dAchat.
MISSIONS
NON
OUI
% PASS
COMMENTAIRES
CETTE MISSION
EN TEMPS
Analyse du besoin
Connaissance du march fournisseur
Prospection
laboration de la stratgie dAchat
base sur les analyses de risque
et profit de Marketing Achat
Consultation formalise
valuation des fournisseurs
Ngociation
laboration du contrat
mission des commandes
Suivi des commandes
Relance
Rception
Contrle physique des fournitures
Contrle des factures
Temps de dplacement
(visites aux fournisseurs, prsence
des salons professionnels)
Groupe Eyrolles
Tableau de bord Achat

Existe-t-il un tableau de bord qui permet de suivre les performances des fournisseurs ?
381
LE
MANUEL DES ACHATS
Quels sont les indicateurs retenus dans vos tableaux de bord, prcisez-les ?
INDICATEURS
COMMENTAIRES
Quelle est la frquence de remise jour du tableau de bord ?
Qui se charge de le remettre jour ?
Comment procde la/les personne(s) responsable(s) de la mise jour du tableau

de bord ?
Systme dinformations Achat

Existe-t-il un systme dinformations permanent (ex. : base de donnes fournisseurs, produits) ?
Existe-t-il un systme dinformations historique (ex. : prix, quantit/anne) ?
382
Groupe Eyrolles
Existe-t-il un systme dinformations variable pour le suivi des processus Achats

(ex. : suivi des processus sur le plan des dlais Achats) ?
ANNEXE 1 : GUIDE
Ces trois systmes dinformations sont-ils informatiss ? Quel est votre S.I (progiciel
intgr ou autre) ?
Le S.I et les commandes :

Comment gnre-t-on des commandes grce votre systme dinformations ?
Pour la gnration des commandes, existe-t-il une diffrence entre les produits sur
catalogue avec code article et les autres produits sans code (ex. : prestation intellectuelle) ? En ce sens, peut-on commander automatiquement des produits sur
catalogue par des systmes de type Internet ou EDI ?
Temps moyen dune saisie de commande informatique ?
Nombre de lignes pouvant tre saisie par commande informatique ?
Part de vos Achats qui sont grs automatiquement avec un/des fournisseur(s)
(Internet/EDI) ? Pouvez-vous prcisez le nom du/des fournisseur(s) ?
Groupe Eyrolles
Points forts du S.I ?
Points faibles du S.I ?
383
LE
MANUEL DES ACHATS
Quelles sont les recommandations que vous feriez concernant le S.I (ex. : nouvelles
fonctionnalits que vous aimeriez ajouter au S.I existant) ?
Votre analyse
Point fort du poste :
Point fort du service Achat :
Dysfonctionnements ventuels du poste :
Dysfonctionnements ventuels du service :
Propositions damlioration :
Autres :
Les bonnes pratiques Achat
Ce questionnaire a une partie commune tous les Acheteurs. Il a galement t

dvelopp une partie qui concerne spcifiquement :
Les Achats de Matire premire.
Les Achats de sous-traitance.
Les Achats de prestations ou de services.
384
Groupe Eyrolles
Un questionnaire sur les bonnes pratiques Achat permet de tester les diffrents
acteurs du service Achat et dvaluer la diffusion de ces bonnes pratiques et les
carences ventuelles.
ANNEXE 1 : GUIDE
Les Achats sur catalogue.

Les Achats dinvestissement.
La mthode consiste, pour chaque achat significatif, rpondre aux questions
poses par oui ou non. Si lon rpond non une des questions on ne peut pas
rpondre oui aux questions suivantes ayant attrait la mme catgorie (march,
processus...).
Chaque question est assortie dune cotation (dans la pratique, elle ne devrait pas
tre divulgue aux acheteurs et elle peut voluer dans le temps).
Pour le questionnaire commun la rpartition est la suivante :
Le march
6 questions
100 points.
Le processus
19 questions
300 points.
5 questions
100 points.
Les approvisionnements 6 questions
100 points.
Lexpression du besoin
Le rsultat peut tre pris en valeur absolue par rapport 600 points ou transform
en pourcentage.
On peut adopter la rgle simple suivante :
Jusqu 300 points : lacte dachat nest pas pratiqu de manire efficace.
De 300 504 points : la pratique est sur la bonne voie mais des progrs restent
faire.
Groupe Eyrolles
Au-del de 504 points : votre pratique est bonne et votre performance lachat
doit en dcouler.
(504 points reprsentent 84 % de rponses positives).
385
MANUEL DES ACHATS
QUESTIONS
1. LE MARCH
1.1. Avez-vous une liste formalise des
prestataires susceptibles de raliser les prestations ?
COTATION
COMMENTAIRES
10
1.2. Connaissez-vous les prestations

disponibles sur le march et leurs
usages ?
10
La notion dusage renvoie laspect

fonctionnalit ( Cest fait pour ) et
pas uniquement technique.
En croisant 1.1. et 1.2., on doit tablir
une matrice prestations X fournisseurs potentiels afin de favoriser la
mise en concurrence.
1.3. Est-ce que le ratio chiffre daffaires

annuel command/chiffre daffaires
annuel du fournisseur concern
(dernier exercice) et son volution
possible sont formaliss ?
15
Ceci permet de mesurer limpact des

achats sur lquilibre conomique du
fournisseur.
1.4. Avez-vous une procdure dhomologation formalise des fournisseurs ? (qualit, gographie du
capital, sant financire, rentabilit, moyens de production, rfrences).
15
1.5. Connaissez-vous vos concurrents

lachat ?
25
Il sagit didentifier les acheteurs, utilisateurs de la prestation et dapprcier votre positionnement comme
client cible pour le fournisseur.
1.6. Connaissez-vous lvolution du

march de ce type de prestation ?
(volution en volume, tendances,
nouveaux entrants, ... ?)
25
On peut ainsi apprcier si la concurrence va sintensifier ou le contraire

et en consquence dajuster sa stratgie dachat lvolution du march.
Cela signifie que doivent tre prohibs

les commandes de rgularisation et
les achats en dpenses contrles.
2. LE PROCESSUS
2.1. Connaissez-vous le prix de la prestation au moment de la commande ?
2.2. Est-ce que lacheteur a procd la
ngociation commerciale avec le
prestataire sur la base dune
consultation faite ailleurs ?
386
Groupe Eyrolles
LE
ANNEXE 1 : GUIDE
QUESTIONS
COTATION
COMMENTAIRES
2.3. Est-ce que lacheteur a procd

une consultation ouverte des fournisseurs partir dun cahier des
charges ?
10
Ces trois questions mesurent le degr

dimplication de lacheteur dans le
processus.
2.4. Est-ce que lacheteur a particip

llaboration du cahier des
charges ?
20
Groupe Eyrolles
La slection
2.5.1. Est-ce que vous ngociez (cherchez obtenir une remise sur le
prix) avec le moins cher ou
ventuellement le seul consult ?
La mme question peut tre pose si

lon a des propositions dcomposes
(par nature, par destination), et que
lon rengocie sur chaque poste
dcompos puis sur le montant global.
2.5.2. Est-ce que vous ngociez avec

les moins chers en rponse
la consultation pour obtenir le
mieux disant ?
15
2.5.3. Avez-vous, sur une consultation

comportant un dcoupage par
lot, rengoci lot par lot avant de
rengocier le montant global ?
20
2.6. Avez-vous trait cet achat sous

forme de contrats cadres ou de
contrat pluriannuels ?
20
Lobjectif est de tendre grce au

dcoupage du cahier des charges
vers loffre idale qui serait la somme
des moins disants (chaque lot ou
chaque dcomposition).
2.7.1. Connaissez-vous, partir dune

dcomposition sommaire, llment dterminant du prix du
march ?
Il sagit de reprer :
une matire (voluant sur un march mondial),
une qualification prcise pesant
sur le cot main-duvre,
un taux machine dterminant
(amortissement, taux demploi).
2.7.2. Connaissez-vous le cot complet

dacquisition de la prestation et
sa dcomposition ?
15
Il sagit de la dcomposition par destination (tudes, prfabrication, part

matires achete, transports, manutention, ...).
387
MANUEL DES ACHATS
QUESTIONS
COTATION
COMMENTAIRES
2.7.3. Avez-vous une ide prcise avant

la ngociation avec le fournisseur
de la dcomposition de son prix
de vente ? (marge nette, frais
gnraux, valeur ajoute industrielle, consommation intermdiaire avec un clairage charges
fixes/variables.)
30
Il sagit de la dcomposition par

nature qui est la seule que lon peut
plus ou moins rapprocher des donnes comptables de lentreprise.
2.8. Avez-vous un plan formalis

accept contractuellement par le
fournisseur de rduction de ses
cots de production avec partage
des gains (ventuellement avec une
contrepartie : promesse de volume,
engagement sur la dure, ...) ?
50
La ngociation
2.9. Participez-vous aux ngociations ?
15
Lobjectif est de savoir si lacheteur a

un rle passif ou actif lors de lacte
dachat.
2.9.1. Prparez-vous la ngociation en

dfinissant les enjeux, les
risques et les opportunits ?
20
Il sagit de reprer si lacheteur possde la technique de la ngociation.
2.9.2. Menez-vous la ngociation ?
15
Il sagit de vrifier que sil participe

la ngociation, lacheteur est bien le
leader dans cette tape.
2.9.3. Dfinissez-vous une stratgie et

une tactique de ngociation ?
20
Il sagit de vrifier que lacheteur sait

prcisment o il veut aller dans la
ngociation et que ses objectifs sont
dfinis en terme de stratgie et de
leviers dactions oprationnels.
2.9.4. Reconnaissez-vous le style de

lautre ?
10
2.9.5. Connaissez-vous votre style ?
10
2.9.6. Ngociez-vous dans un contexte

international ?
10
388
Groupe Eyrolles
LE
ANNEXE 1 : GUIDE
QUESTIONS
3. LEXPRESSION DU BESOIN
3.1. Est-ce quil existe un document tel
que cahier des charges ou spcification fonctionnelle ?
COTATION
COMMENTAIRES
Il faut dfinir le besoin dachat en

terme de fonction et non de moyens.
Lorsque la prestation peut en faire
lobjet, il faut obtenir un dcoupage
obligatoire du cahier des charges en
lots indpendants, chiffrs sparment et sous la mme forme (chaque
lot doit avoir un montant estim infrieur 40 % du total).
15
3.3. Essayez-vous de transformer le

besoin dachat en besoin pouvant
tre satisfait par un standard du
march ?
25
3.4. Une valuation technique du cahier

des charges a-t-elle t pratique
et est-elle formalise pour soit valider le cahier des charges, soit justifier ladquation entre le besoin
exprim par le cahier des charges
et le rsultat obtenir ?
25
3.5. Connaissez-vous les incidences

directes et indirectes des variations
techniques de la prestation sur le
prix de celle-ci ?
30
Groupe Eyrolles
3.2. Avez-vous une connaissance des

standards du march cest--dire
du type de prestation la plus frquemment achete donc vendue
sur le march ?
389
On peut ventuellement chercher

dcouper le besoin global en sous
ensembles standards et disponibles
sur le march.
Lobjectif est que lacheteur, dune

part, participe llaboration du
cahier des charges, dautre part,
mesure le poids conomique des
variantes techniques.
LE
MANUEL DES ACHATS
Les bonnes pratiques Achat (suite)

Pour les Acheteurs de matires premires :
Lorsque vous achetez des matires premires avez-vous prsent lesprit :
OUI
NON
tude des stocks mondiaux

Connaissance et suivi de votre puissance dAchat
Prvision dvolution des marchs
tude des cycles des matires premires
Recherche de la fidlit rciproque pour contrer les pnuries
Les rglementations sur lenvironnement
Matrise des cots de possession
Couverture sur les monnaies de rglement
Les dfinitions du transfert de risque et de proprit
Prise en compte de la saisonnalit
Les conditions de chargement/dchargement
Problme de premption
Groupe Eyrolles
Pouvez-vous prciser la dmarche que vous appliquez lors de lachat de matires

premires ?
390
ANNEXE 1 : GUIDE
Pour les Acheteurs de sous-traitance :

Lorsque vous achetez de la sous-traitance avez-vous :
OUI
NON
Particip llaboration du projet ds la phase

de dveloppement
Mis en place un binme Technicien/Acheteur
Analys le march amont et reprsent sous forme matricielle
les risques et les profits pour le produit achet
Analys les capacits dtude du sous-traitant
Analys en dtail la comptabilit analytique du fournisseur
et la sant financire de votre fournisseur
Analys la capacit machine du fournisseur
Analys lvolution de votre puissance dAchat
Acquis une dcomposition des cots du fournisseur qui implique
la transparence des cots
Pris conseil au niveau de votre fournisseur sur les aspects
techniques de la partie ou systme sous-traiter
Impliqu et responsabilis le fournisseur dans la destination
finale du produit
valu techniquement et technologiquement vos fournisseurs
Mis en place un plan dassurance qualit
Prvu des plans de progrs avec vos fournisseurs
Dcentralis les approvisionnements
Groupe Eyrolles
Pouvez-vous prciser la dmarche que vous appliquez lors de lachat de sous-traitance ?
391
LE
MANUEL DES ACHATS
Pour les Acheteurs de prestations ou de services :

Lorsque vous achetez des prestations ou des services avez-vous :
OUI
NON
Ralis une tude Make or Buy

Utilis des tudes Benchmarking
Obtenu la dcomposition des cots
Connaissance de llment dterminant du cot de la prestation
Connaissance du droit rgissant la proprit intellectuelle
Globalis votre offre pour augmenter votre puissance dAchat
Utilis la mise en concurrence comme levier de gain
Pass des contrats cadres avec un/des fournisseur(s)
en nombre limit
Groupe Eyrolles
Pouvez-vous prciser la dmarche que vous appliquez lors de lachat de prestation

ou service ?
392
ANNEXE 1 : GUIDE
Pour les Acheteurs sur catalogue (ou certains consommables) :

Lorsque vous achetez des consommables avez-vous :
OUI
NON
Mis en place des procdures qui permettent lutilisateur final

dexprimer le besoin
Rationalis et standardis le besoin pour avoir une gamme
large de produits communs tous les utilisateurs
Globalis le besoin en signant des contrats cadres
avec un nombre restreint de fournisseurs
Prvu des contrats ouverts
Prvu des conditions logistiques dans vos contrats cadres
(notamment au niveau des frquences de livraisons)
Mis en place une politique de dlgation
Mis en place des changes de donnes informatiques de type
EDI avec les fournisseurs
Mis en place des modes de paiement de type Carte dAchat
Utilis des leviers de gains de type mise en concurrence
intervalle rgulier (tous les ans)
Groupe Eyrolles
Pouvez-vous prciser la dmarche que vous appliquez lors de lachat de

consommables ?
393
LE
MANUEL DES ACHATS
Pour les Acheteurs dinvestissement (ex. quipement) :

Lorsque vous achetez des investissements avez-vous :
OUI
NON
Particip la rdaction du cahier des charges qui dfinit

en termes de fonctionnalit linvestissement raliser
Mis en place un binme technicien/acheteur
Pris conseil auprs de vos fournisseurs pour dfinir le CDC
Obtenu une dcomposition des cots qui vous permet de
connatre llment-cl influant sur le prix de linvestissement
Connaissance du cot global de possession
Ngoci les conditions de maintenance
Utilis des formules de retour sur investissement pour guider
votre choix (pay back, actualisation)
valu technico conomiquement votre fournisseur
Mis en place un plan dassurance qualit pour linvestissement
Groupe Eyrolles
Pouvez-vous prciser la dmarche que vous appliquez lors dachat dinvestissement ?
394
ANNEXE 2
Glossaire
3PL (Third Party Logistics)
Prestataire logistique traditionnel qui utilise des ressources physiques

pour raliser sa prestation.
4PL (fourth party logistics)
Concept de prestataire logistique tendu qui conoit des solutions

logistiques globales appuyes non pas sur des ressources physiques
surtout sous-traites, mais sur des systmes dinformation qui assurent un pilotage intgr du flux.
ABC classification
Classification utilise en gestion de stock pour positionner les

produits : classe A = 10 20 % des produits qui font 80 % de la
valeur du stock, classe B = 15 20 % des articles qui font environ
15 % de la valeur du stock, classe C = 60 75 % des rfrences qui
font environ 5 % de la valeur du stock. Cette classification est galement utilise pour dterminer lenjeu des produits banals.
ABM (Activity Based Management)
Voir Management par les processus.

ACTIVITY BASED MANAGEMENT (ABM)
Voir Management par les processus.
Groupe Eyrolles
ADVANCED ORDER MANAGEMENT (AOM)
Application informatique, composante des progiciels de SCE*, soutenant la gestion et le traitement administratifs des commandes et des
promotions.
395
ADVANCED PLANNING AND SCHEDULING (APS)
Progiciel permettant de planifier les flux physiques de la dyade fournisseur producteur partir des donnes (issues des ERP* par
exemple) gnres par chacun des acteurs.
AGILITY
Ractivit.
ANALYSE DE LA VALEUR
Analyse dun produit partir de lutilit de chacun de ses lments

pour obtenir la rponse la plus satisfaisante la demande des utilisateurs.
AOM (Advanced Order Management)
Progiciel de gestion des commandes et des promotions. Voir SCE.

APPLICATION SERVICES PROVIDER (ASP)
Activit de location dapplications informatiques en ligne, accompagne gnralement dun ensemble de services (conseil, formation, par
exemple) proposs par lditeur de progiciels ou la SSII et soutenant
la mise en place et lutilisation de lapplication propose.
APS (Advanced Planning & Scheduling)
Progiciel avanc de planification et de programmation de la chane

logistique globale pour tablir un plan de production optimis tant
pour le profit que pour la satisfaction client.
ASP (Application Service Provider)
Activit de location dapplications informatiques en ligne accompagne dun ensemble de services, formation et service aprs-vente.
Dmarche dapprentissage qui consiste, lorigine, observer et
analyser la conduite de certains processus par une entreprise issue
dun domaine dactivit diffrent mais aux problmatiques comparables. Par extension, le benchmarking dsigne maintenant la dmarche
visant comparer les performances atteintes par lentreprise sur un
processus donn (par exemple, le processus logistique) celle du
leader de son domaine dactivit.
BPR (Business Process Reingeneering)
Reconfiguration des processus.

396
Groupe Eyrolles
BENCHMARKING
GLOSSAIRE
BUSINESS PROCESS REINGENEERING (BPR)
Reconfiguration des processus : dmarche pragmatique de rorganisation des activits de lentreprise fonde sur lidentification et
lanalyse des processus ayant un impact significatif sur les objectifs
stratgiques atteindre.
CAHIER DES CHARGES
Document crit associ au contrat commercial formalisant les obligations (rglementaires, administratives, techniques, de scurit) des
parties en prsence (un industriel et son prestataire de services logistiques*, par exemple).
CALS (Computer Aided acquisition and Logistics Support devenu Continuous
Acquisition and Life Cycle Support) :
Dmarche initie par le DoD et maintenant transfre aux entreprises

comprenant rgles, outils de modlisation et applications informatiques permettant de tracer et doptimiser les flux de produits depuis
leur conception jusqu leur fin de vie.
CANAL DE DISTRIBUTION
Ensemble dentreprises intervenant de faon squentielle dans le

transfert des produits ou services du producteur au client final. On
distingue classiquement le canal transactionnel qui renvoie aux oprations dchanges commerciaux entre les partenaires et le canal logistique li aux oprations physiques.
CARRIER OWNED CONTAINER
Voir COC
CASH TO CASH CYCLE TIME
Temps de cycle de rotation des liquidits. Mesure exprime en jour du

temps ncessaire au recouvrement des liquidits une fois pays les
fournisseurs et comptabilis le cot de la gestion de stock. (Total des
jours de stock + jours des crances en cours jours dencours payables).
Groupe Eyrolles
CATEGORY MANAGEMENT, MANAGEMENT PAR CATGORIES
Gestion des points de vente des distributeurs par univers . Dvelopp initialement par les distributeurs en vue damliorer la gestion
de leurs points de vente (aspects marketing), le Category
Management dsigne aujourdhui une dmarche de collaboration
entre un industriel et un distributeur pour grer globalement des
ensembles de produits et/ou services (appels univers ) htro397
gnes mais considrs comme complmentaires par le consommateur

(lunivers bb regroupe, par exemple, aliments et articles de puriculture).
CHAINE LOGISTIQUE
Ensemble des entreprises interdpendantes (considres comme les

diffrents maillons de la chane) se coordonnant dans la ralisation
des activits (approvisionnement, production et distribution) pour
assurer la circulation des produits ou services de leur conception
leur fin de vie (service aprs-vente et logistique de retrait).
CLASSIFICATION ABC
Mthode de classification des produits utilisable en gestion des stocks

fonde sur la dtermination de trois classes. La classe A regroupe 10
20 % des articles reprsentant environ 80 % de la valeur du stock et
pour lesquels seront mises en place les mthodes de gestion les plus
fines. La classe B regroupe 15 20 % des articles reprsentant
environ 15 % de la valeur. La classe C englobe les articles restants
(entre 60 et 75 % des rfrences) dont la valeur est denviron 5 % et
qui feront lobjet dune moindre surveillance.
CLASSIFICATION 20/80
Mthode de classification des produits utilisable en gestion des

stocks, fonde sur la dtermination de deux classes. La premire
regroupe 20 % des rfrences qui contribuent 80 % de la valeur du
stock et bnficie des mthodes de gestion les plus fines.
CMI (Co-managed inventory)
Voir GPA.
COC
Carrier Owned Container : conteneur proprit de la compagnie maritime comparer au SOC : Shipper Owned Container.
COMANAGED INVENTORY (CMI)
Voir Gestion partage des approvisionnements, (GPA).

Collaboration entre plusieurs entreprises qui vise sappuyer sur les
comptences spcifiques de chaque entreprise pour raliser en
commun un produit final. Les tches ainsi ralises vont de la conception produit la fabrication et lassemblage. Ces oprations valeur
ajoute sont parfois confies des prestataires de services logisti398
Groupe Eyrolles
COMANUFACTURING
GLOSSAIRE
ques* notamment lorsquelles sintgrent dans les oprations de

manipulation des flux qui lui sont confies. Ainsi, il peut sagir de
prmanufacturing dans le cadre des oprations effectues lors de la
phase dapprovisionnement ou de postmanufacturing lors des phases
dacheminement ou de distribution des produits.
COMPUTER AIDED ACQUISITION AND LOGISTICS SUPPORT maintenant
CONTINUOUS ACQUISITION AND LIFE CYCLE SUPPORT (CALS)
Dmarche dveloppe par le dpartement amricain de la Dfense et

transfre aux entreprises, comprenant rgles, outils de modlisation
et applications informatiques (par exemple, les ERP*) permettant de
tracer et doptimiser les flux de produits depuis leur conception
jusqu leur fin de vie.
COPACKING
Opration de conditionnement, souvent ralise par le prestataire

logistique* dans une zone ddie de lentrept, qui consiste assembler sous un mme emballage, soit des produits diffrents (par
exemple, associer un ancien produit un chantillon dun nouveau
produit, soit des produits identiques (dans le cas doffres promotionnelles, par exemple).
COLLABORATIVE PLANNING AND FORECASTING REPLENISHMENT
(CPFR)
Groupe Eyrolles
Marque dpose par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce

Standards) en 1996 dsignant une dmarche de collaboration et
dintgration des processus de prvision et de planification entre
clients et fournisseurs. Si un certain nombre doprations tests ont t
ralises dans le domaine des produits de grande consommation entre
industriels et distributeurs, elle commence aussi tre utilise entre
entreprises industrielles. Lobjectif est dchanger, entre entreprises
partenaires, des informations sur les coulements de produits et leur
anticipation afin que les entreprises (distributeurs, industriels, fournisseurs) puissent synchroniser leurs plans doprations. Cette
dmarche intgre aussi le flux dinformations de lamont vers laval
afin de prendre en compte les contraintes industrielles.
CONTINUOUS REPLENISHMENT PROGRAM (CRP)
Dmarche de gestion des stocks en collaboration entre industriels et

distributeurs dveloppe dans le cadre de lECR*. partir de la dfinition dun programme de rassortiment continu, les deux partenaires
changent par EDI* les informations concernant les commandes et
399
les mouvements des stocks pour permettre au fournisseur deffectuer

les rapprovisionnements des entrepts du distributeur. Sur le mme
modle, la gestion des stocks peut tre confie un tiers, cest--dire
un prestataire de services logistiques*.
COPRODUCTION
Voir Comanufacturing
COUT DENTREPOSAGE
Ensemble des charges affrentes aux diffrentes activits ralises au

sein dun entrept : charges directes et indirectes de personnel, cot
de fonctionnement des systmes dinformation, amortissement des
installations immobilires et mobilires
COUT DE CIRCULATION OU COUT DE MOUVEMENT
Ensemble des charges lies la circulation des produits entre les

diffrentes entits de la chane logistique* (exemple : transport
dapproche, transport interne au site de production, manutention).
COUT DE POSSESSION DU STOCK
Ensemble des charges lies au financement et la tenue des stocks

(assurances et taxes diverses) et aux risques sur stock (dgts,
vols).
COUT DE REMPLACEMENT
Voir NIFO.
COUTS LOGISTIQUES
Ensemble des charges lies au cot de possession du stock*, aux

cots dentreposage* et aux cots de circulation ou de mouvement*
des produits.
COUT UNITAIRE MOYEN PONDERE (CUMP)
CPFR (Collaborative planning, forecasting and replenishment)
Marque dpose par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce

Standards) en 1996 dmarche de collaboration et dintgration des
processus de prvision et de planification entre clients et fournisseurs.via des outils traditionnels (GPA, EDI, etc.).
400
Groupe Eyrolles
Mthode de valorisation des sorties de stock qui consiste calculer la

valeur moyenne unitaire des articles en stock en tablissant le rapport
entre la valeur du stock et les quantits stockes.
GLOSSAIRE
CRP (Continuous Replenishment Program)
Dmarche collaborative de gestion des stocks entre fournisseurs et

distributeurs dans un contexte de fonctionnement de type ECR.
CRM
Voir Customer Relationship Management gestion de la relation

client
CROSS-DOCKING
Systme de passage sur une plate-forme de dgroupage/groupage

sans capacit de stockage pour acclrer la livraison des marchandises et rduire les stocks en prservant la disponibilit du produit en
linaire passant par lclatement des lots sur la plate-forme du distributeur (intermediate handling cross-docking) ou la constitution de
conditionnements magasins par lindustriel (pre-packed crossdocking) avant une reconsolidation par magasin.
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)
Gestion de la relation client : dmarche marketing de fidlisation de

la clientle dune entreprise soutenue par des ressources humaines
(centres dappel...), technologiques (courriers lectroniques) et
financires permettant de conserver, actualiser et interprter
lensemble des donnes affrentes un client ou un prospect,
dautomatiser des tches marketing (publipostage) et de grer les
relations avec les consommateurs (clubs de clientle, cartes de fidlit).
DATAMINING
Extraction de donnes par application informatique qui permet de

structurer, analyser et interprter automatiquement les donnes stockes dans un entrept de donnes (datawarehouse) pour obtenir des
informations valeur ajoute pour alimenter le processus de dcision
de lentreprise.
Groupe Eyrolles
DATA WAREHOUSING
Entreposage de donnes : systme informatique de stockage global de

donnes de gestion de formats et dorigines diverses comprenant en
gnral une application interprtative de datamining*.
DC
Dry container : conteneur avec 5 parois solides (mtal ou contreplaqu marine) et une double porte larrire.
401
DERNIER ENTR, PREMIER SORTI
Voir LlFO.
DIFFRENCIATION RETARDE postponement/postmanufacturing
Action qui consiste conserver un produit dans un tat banalis le

plus longtemps possible en retardant au plus loin dans la chane de
fabrication, voire dans la chane de distribution, la diffrenciation des
produits en fonction des diffrents marchs et des diffrentes clientles. Chaque march exige en effet des notices ou des inscriptions
dans la langue et selon la lgislation du pays de vente, des accessoires
spcifiques comme les prises lectriques, les chargeurs, etc.
Cette mthode de production permet de standardiser au maximum les
oprations de fabrication pour rduire les cots unitaires de production, le volume des stocks et en-cours.
Lorsque ces oprations de diffrenciation du produit sont confies
un prestataire de services logistiques* on parle de postmanufacturing.
DISTRIBUTION RESOURCE PLANNING (DRP)
Voir Planification des ressources de distribution.

DRY CONTAINER
Voir DC
EAI (Enterprise Application Integration)
Outils de middleware sur lesquels se fondent de nouveaux systmes

dinformation qui savent chercher des informations de format et
dorigines diverses, les rendre homognes, les stocker et les distribuer
de manire organise aux bonnes personnes au bon moment.
EAN-13 ou CODIFICATION DE LUNIT CONSOMMATEUR
Symbole code barres identifiant le produit destin lutilisateur ou

au consommateur final. LEAN-13 est le code figurant sur le produit
(unitaire ou par lot) prsent dans les linaires.
Symbole code barres identifiant lunit de commande, de livraison

et de facturation entre les partenaires commerciaux. LEAN-128 est le
code utilis en gestion des stocks et de lentreposage. Une unit
commerciale ou logistique identifie par un EAN-128 (par exemple,
un colis) comprend plusieurs units consommateur identifies par un
EAN-13*.
402
Groupe Eyrolles
EAN-128 ou CODIFICATION DE LUNIT COMMERCIALE (OU LOGISTIQUE)
GLOSSAIRE
CHANGE DE FORMULAIRES INFORMATISS (EFI)
Solution informatique visant rendre la technologie EDI* plus accessible. La station EFI met et reoit des messages EDI* via
Internet et convertit ces donnes codifies en formulaires (par
exemple, un document de transport) grce un programme de visualisation.
ECR (Efficient Consumer Response)
Rponse efficiente aux besoins du consommateur stratgie de

gamme, approvisionnement, promotion et nouveau produit.
Dmarche de partenariat entre industrie et commerce visant, par la
connaissance en temps rel des ventes au point de consommation,
grer en commun les approvisionnements, les promotions et les
nouveaux produits .
EDIFACT EAN COM
Dsigne lun des langages de communication standard utiliss lors

des changes EDI*.
EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (ECR)
Rponse optimale au consommateur : dmarche de coopration entre

entreprises industrielles et distributeurs dont lobjectif est daccrotre
la satisfaction client tout en amliorant la performance conomique
des entreprises qui y concourent. LECR cherche optimiser lassortiment des points de vente et amliorer la performance des actions
promotionnelles en sappuyant sur lutilisation de techniques ou
outils spcifiques :
Modes de communication (EDI*),
Systme de gestion (GPA*, Category Management*, CrossDocking*),
Activity Based Costing.
Groupe Eyrolles
ELECTRONIC DATA INTERCHANGE (EDI), CHANGE DE DONNES

INFORMATISES
change de donnes formates entre les diffrentes applications des

systmes informatiques des partenaires (dordinateur ordinateur).
Cet change sappuie sur la mise en place de langages communs
(standard EDIFACT*, par exemple) et lutilisation de voies de tlcommunication.
403
ENTERPRISE APPLICATION INTEGRATION (EAI), INTGRATION DES

APPLICATIONS DE LENTREPRISE
Outils et mthodes qui permettent dinstaurer des changes entre des

applications non conues initialement pour communiquer. LEAI
permet, partir dune modlisation des changes entre les applications, de traduire les donnes pour les rendre utilisables par lapplication destinataire et de les router correctement par le biais
notamment des logiciels de Middleware*. LEAI a t initialement
dvelopp en interne pour faire communiquer les applications
composant le systme dinformation dune entreprise, il dsigne aussi
aujourdhui les logiciels dvelopps dans le cadre du BtoB qui
permettent de faire communiquer, par le biais dInternet et des
langages XML, des applications appartenant aux systmes dinformation de diffrents partenaires.
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP), PROGICIEL DE GESTION
INTGR
Application informatique permettant lintgration de lensemble des

flux dinformations relatifs la gestion des diffrentes fonctions de
lentreprise (module comptable, module de gestion de production,
module commercial, module logistique).
ENTREPOSAGE DE DONNES
Voir Data warehousing.

E-PROCUREMENT
Dmarche de gestion des achats et des approvisionnements au moyen

des technologies Internet. Cette dmarche est initialement dveloppe
par une seule entreprise (solution propritaire), mais peut voluer vers
un modle partag dans le cadre des places de march.
Planification des ressources de lentreprise partir dun logiciel spcialis dont le principal objectif est de fdrer les fonctions internes de
lentreprise en mmorisant les informations au sein dune base unique.
Il sagit donc de centraliser les donnes de base du produit et les ordres
successifs qui le concerne ou lont concern. Ces logiciels spcialiss
permettent de rpondre aux questions QQOQCP1 . Ils vont aussi
apporter les outils de requte, de consultation et de mise en forme des
donnes (statistiques, graphes).
1. Qui, Quoi, Ou, Quand, Combien, Pourquoi.
404
Groupe Eyrolles
ERP (Enterprise Resource Planning) :
GLOSSAIRE
TIQUETTE DE RADIO FRQUENCE
Voir tiquette intelligente.

TIQUETTE INTELLIGENTE encore appele TAG ou TIQUETTE DE
RADIO FRQUENCE
tiquette programmable et renregistrable lue sans contact grce

lutilisation de lidentification radio-frquence (RFID).
EVA (Economic Value Added)
Indicateur de performance globale de la valeur cre par lentreprise.

Il quivaut au rsultat oprationnel de lentreprise aprs impt moins
le cot du capital employ.
EXTENDED ENTERPRISE
Lentreprise tendue est un concept de partenariat entre lentreprise,

les clients, les fournisseurs et prestataires dont lobjectif est doptimiser lefficience sur toute la chane par la recherche constante
dopportunits damlioration des performances.
EXTERNALlSATlON
Dcision dentreprise consistant confier un tiers (par exemple, un

prestataire de services logistiques*) la ralisation dactivits prcdemment assures en interne. Initialement, les chargeurs (entreprises
industrielles ou commerciales) ont externalis le transport, avant de
confier progressivement des sous-traitants des prestations logistiques plus forte valeur ajoute (co-packing*, par exemple).
EXTRACTION DE DONNES
Voir Data Minning.

E- X
Application de lactivit ou du processus X considr au domaine

des changes lectroniques. Par exemple, la e-logistique dsigne les
solutions logistiques mises en place dans le cadre du e-commerce.
FIFTH PARTY LOGISTICS
Voir Prestataire de services logistiques
Groupe Eyrolles
FIRST lN FIRST OUT (FIFO), PREMIER ENTR PREMIER SORTI
Mthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste

extraire les articles dans lordre o ils sont entrs. Cela conduit
une individualisation fictive des lots sur la fiche de stock et, en
priode dinflation, des cots de sortie plus faibles et donc des rsultats analytiques gonfls.
405
FLUX POUSSS
Modle de pilotage des flux qui consiste tablir, partir dune prvision de la demande sur les marchs de lentreprise, un plan de
production permettant dy rpondre. Sur la base de ce plan de production, les programmes directeurs de production* et dapprovisionnement* sont dfinis de manire crer le moins de stocks possible
(stock minimum) et viter les ruptures.
FLUX TENDUS
Modle de pilotage en flux tirs dans lequel les quantits produites

correspondent au plus juste la demande du march. Le Juste-Temps* est un modle de pilotage en flux hyper-tendus .
FLUX TIRS
Modle de pilotage des flux qui consiste dterminer les quantits

produire ou assembler partir de la demande (commandes fermes)
de manire la satisfaire immdiatement. Les flux tirs, dont
lobjectif principal est de supprimer les cots engendrs par la
possession de stocks tous les niveaux de la chane logistique,
peuvent tre plus ou moins tendus* en fonction de la marge de scurit fixe par lentreprise.
FLUX SYNCHRONES
Modle de pilotage des flux qui consiste coordonner lapprovisionnement des diffrents composants (provenant ventuellement de
diffrents fournisseurs) selon leur ordre dutilisation sur la chane de
production. Ce modle de gestion, utilis notamment dans lindustrie
automobile, permet de livrer au dernier moment les quantits justes
ncessaires aux diffrents postes de travail.
FOURTH PARTY LOGISTICS
Voir Prestataire de services logistiques.

GESTlON CALENDAIRE DES STOCKS
GESTION DE LA RELATION CLIENT
Voir CRM.
406
Groupe Eyrolles
Politique de rapprovisionnement date et quantit fixes : les quantits livres peuvent se rapprocher de la quantit conomique de
commande* ou correspondre une livraison partielle dun contrat
annuel.
GLOSSAIRE
GESTION PARTAGE DES APPROVISIONNEMENTS (GPA)
Mode de gestion des approvisionnements dans lequel le distributeur

sengage transmettre en temps rel (gnralement par EDI*) au
producteur les sorties dentrept et les niveaux de stocks afin que
celui-ci tablisse une proposition de rapprovisionnement dans le
respect de rgles pralablement tablies dans le cahier des charges*.
Cette proposition est considre comme ferme (version Vendor
Managed Inventory* ou VMI) ou soumise la validation du distributeur (version Co-Managed Inventory* ou CM !).
GPA (Gestion Partage des Approvisionnements)
En anglais CMI (Co-managed inventory) : ensemble des pratiques

qui reportent la responsabilit de gestion du niveau de stocks vers le
fournisseur. Son application peut stendre au paiement du fournisseur la consommation . Le producteur propose un rapprovisionnement sur les bases des informations de sortie de caisse fournies par
le distributeur dans le respect de rgles prcises dfinies dans un
cahier des charges. Cette proposition est considre comme ferme :
cest le Vendor Managed Inventory (VMI) ou doit tre soumise la
validation de lacheteur, cest le Co-Managed Inventory (CMI).
HC ou HCC
High cube container : conteneur de 40 pieds rehauss ou allong pour

emporter environ 15 % de volume en plus que dans un conteneur de
40 pieds classique.
HIGH CUBE CONTAINER
Voir HC.
INFOGISTIQUE
Terme propos par lIREPP (Institut de Recherches et Prospective

Postales) mariant informatisation et intgration logistique et sinscrivant dans le cadre du dveloppement de la e-Iogistique*.
Groupe Eyrolles
INTEGRATEUR, INTEGRATOR
Prestataire de services logistiques* qui mobilise lensemble des

modes de transport pour assurer, en propre et de faon intgre,
lacheminement des marchandises dun point un autre (porte-porte ou door-to-door ) pour le compte dun donneur dordre. On
dsigne notamment par le terme "integrator" les oprateurs internationaux de messagerie express.
407
INTERFACES
Zone de jonction, tension ou recoupement entre les objectifs, responsabilits et/ou activits de deux ou plusieurs entits : acteurs de la chane
logistique* (interfaces interorganisationnelles) ou sous-systmes dune
mme organisation (interfaces intra-organisationnelles).
INVENTAIRE PRIODIQUE
Mise jour ralise intervalle de temps rgulier (le plus souvent

manuellement) des niveaux de stocks dune ou plusieurs rfrences.
Ce dcompte des units ralis sur tout ou partie du stock de faon
rgulire permet de corriger les carts entre les niveaux de stocks
fournis par linventaire permanent* et la ralit.
INVENTAIRE PERMANENT
Mise jour permanente des niveaux de stocks fonde sur la saisie

(informatise ou manuelle) en temps rel de tout mouvement dune
rfrence en stock. Divers problmes (vol, casse, erreurs de saisie)
expliquent les carts qui subsistent entre les niveaux de stocks thoriques fournis par cette mise jour et la ralit et impliquent la ralisation dinventaires priodiques*.
JUSTE--TEMPS (JAT) ou JUST IN TIME (JIT)
Modle de pilotage en flux tendus dvelopp initialement par lingnieur Taiichi OHNO chez Toyota avec loutil KANBAN*, (tiquette,
en japonais) qui consiste contrler et matriser le systme de
production afin de supprimer toutes les sources de gaspillage, notamment celles lies aux stocks intermdiaires et la non-qualit. Ainsi,
la production est gale la demande tous les stades du processus.
KAZEN, AMLlORATlON CONTINUE
Vient du japonais Ka , changement et Zen , bon (pour mieux).

Appliqu lentreprise, le Kazen est une dmarche qui consiste
faire participer lensemble des membres de lentreprise, quels que
soient leurs niveaux hirarchiques, au maintien et lamlioration
progressive et continue des standards de travail.
Le Kanban est une carte (ou tiquette) attache une rfrence spcifique en cours de fabrication (produit semi-fini ou fini) qui indique
notamment un poste de travail la quantit dlivrer au poste de
fabrication situ juste en aval (on parle dappel par laval).
Voir aussi Juste temps .
408
Groupe Eyrolles
KANBAN
GLOSSAIRE
LAST lN FIRST OUT (LIFO), DERNIER ENTR PREMIER SORTI
Mthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste

extraire en premier lieu les articles entrs les plus rcemment en
stock. Cela conduit une individualisation fictive des lots sur la fiche
de stocks et, en priode dinflation, des cots de sortie plus faibles
et donc des rsultats analytiques diminus.
LOGISTIC BALANCED SCORECARD
Le tableau de pilotage logistique. Outil de gestion qui comprend un

ensemble dindicateurs de gestion et leurs objectifs pour les principaux axes de performance logistique (cot, actifs, satisfaction clients,
qualit).
LOI DE PARETO
Mthode de classification (classification ABC* ou classification 20/

80*) des produits en stocks qui permet de distinguer les produits
forte valeur, pour lesquels un contrle strict sera mis en place, des
produits moindre valeur dont le contrle sera plus souple.
MANAGEMENT PAR CATGORIE
Voir Category Management.

MANAGEMENT PAR LES PROCESSUS, ACTIVITY BASED MANAGEMENT*
(ABM)
Dmarche de gestion fonde sur lidentification et loptimisation des

processus dfinis comme un ensemble dactivits relies entre elles.
MARKETPLACE
Voir Place de march lectronique.

MASS CUSTOMISATION
Mode de fonctionnement : prise de commande, fabrication, approvisionnement et distribution, par lequel des produits sont customiss au
souhait du consommateur partir de sous-ensembles standards.
MATERIAL REPAIRS AND OVERHALL (MRO)
Groupe Eyrolles
Ensemble des produits et/ou services achets qui nentrent pas directement dans le processus de fabrication (par exemple, les consommables, loutillage, ou encore les frais de dplacements et de sjours).
MATERIAL REQUIREMENT PLANNING (MRP)
Mthode de planification industrielle qui consiste tablir un

programme directeur de production* et dapprovisionnement*
partir de la demande finale.
409
MERCATIQUE ASSOCIE
Voir Trade-Marketing.
MES (Manufacturing Execution System)
Progiciel doptimisation de la gestion datelier. Voir SCE.

MTHODE DU POINT DE COMMANDE
Politique de rapprovisionnement date variable et quantit fixe qui

consiste dfinir le niveau de stock (dit point de commande*) qui
dclenche lordre de commande.
MIDDLEWARE
Logiciel qui permet de transfrer des donnes entre deux applications

informatiques nayant pas initialement la possibilit de communiquer
entre elles.
MRO (Material repairs and overhall)
Ensemble des produits et services qui nentrent pas directement dans

le processus de fabrication : consommables, outillages, frais de dplacement, etc.
MRP (Material Requirements Planning)
Planification des besoins de matire de la fonction achat.

MPS (Master Production Scheduling)
Organisation gnrale de la production.

NEXT IN FlRST OUT (NlFO), COT DE REMPLACEMENT
Mthode de valorisation comptable des sorties de stock qui ne prend

pas en compte la valeur relle des entres, mais sappuie sur la valeur
des prochaines entres. En priode dinflation, cette mthode entrane
une diminution du rsultat analytique et alerte donc plus rapidement.
NIVEAU DE RECOMPLTEMENT
NOUVELLES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET DE LA COMMUNICATION (NTlC)
Acronyme franais pour IT (Information Technology). Actuellement

remplac par TIC (Technologies de l'Information et de la Communication). Ensemble de technologies de traitement et/ou dchange
dinformations rsultant de dveloppements croiss entre linforma410
Groupe Eyrolles
Politique de rapprovisionnement date fixe et quantit variable.

chaque priode est commande une quantit permettant datteindre le
niveau optimum de stock dfini au pralable.
GLOSSAIRE
tique, les tlcommunications et laudiovisuel. Exemple : lEchange

de Formulaires Informatis (EFI*) via Internet.
ODETTE (Organization for Data Exchange by Tele-Transmission in Europe)
Groupement europen automobile pour la mise en uvre de lEDI

relay en France par GALIA : Groupement pour lAmlioration des
Liaisons dans lIndustrie Automobile.
ORDER PENETRATION POINT, POINT DE DCOUPLAGE
Identification sur la chane logistique, du moment et du lieu partir

desquels les marchandises en circulation sont affectes un client
particulier. Ce point de dcouplage peut se situer au niveau de la
production ou celui de la distribution et peut constituer le point de
rencontre entre les flux pousss par lindustriel et les flux tirs par le
client.
ORGANIZATION FOR DATA EXCHANGE BY TELETRANSMISSION lN
EUROPE (ODETTE)
Groupe EDI* europen initiateur des changes de donnes lectroniques dans le secteur de lautomobile. ODETTE dispose de relais
domestiques, en France, GALIA (Groupement pour lAmlioration
des liaisons dans lIndustrie Automobile).
PEPS (PREMIER ENTR, PREMIER SORTI)
Premier entr, premier sorti. Voir FlFO (First in First Out).
Groupe Eyrolles
PLACE DE MARCH LECTRONIQUE, MARKETPLACE
Plate-forme de communication lectronique permettant des entreprises de communiquer avec leurs partenaires (fournisseurs, distributeurs) en vue notamment daccrotre leurs transactions commerciales
et den optimiser la performance conomique.
On distingue gnralement trois types de places de march
lectroniques :
les places de march dites verticales qui peuvent runir
lensemble des acteurs dune filire (par exemple, les producteurs,
distributeurs et intermdiaires de lagroalimentaire, du textile, de la
chimie) ;
les places de march dites horizontales qui peuvent regrouper
des entreprises situes un mme niveau de la chane de cration
de valeur et appartenant un mme secteur dactivit (par exemple,
lensemble des distributeurs) ;
411
les places de march qualifies de transversales ou publiques

auxquelles peuvent adhrer tout type dentreprises quel que soit leur
secteur dactivit (par exemple, une place de march regroupant des
entreprises spcialises dans des produits MRO*).
PLANIFICATION DES RESSOURCES DE DISTRIBUTION (DRP)
Mthode qui permet de dterminer par le calcul, pour un rseau de

distribution et pour une priode donne, les quantits approvisionner par rfrence (par anticipation de la demande), et de dfinir,
sur cette base, les ressources logistiques et financires ncessaires.
POINT DE COMMANDE
Niveau de stock partir duquel un ordre de rapprovisionnement est

pass. Ce niveau de stock correspond la consommation moyenne du
stock pendant le dlai de rapprovisionnement laquelle on ajoute le
stock de scurit*.
POST-MANUFACTURING
Prise en charge par le prestataire de services logistiques* doprations

productives lies lassemblage des produits finis.
POSTPONEMENT
Voir Diffrenciation Retarde.

PR-MANUFACTURING
Prise en charge par le prestataire de services logistiques* doprations

productives lies lassemblage de biens intermdiaires de production.
Entreprise assurant la ralisation dactivits logistiques pour le
compte dun industriel ou dun distributeur. Selon la complexit et le
type doprations valeur ajoute ralises par les prestataires logistiques, plusieurs catgories dacteurs se dgagent :
les prestataires logistiques classiques qui assurent lexcution des
oprations de logistique physique (transport et entreposage) et dont
le systme de gestion se limite au suivi de celle-ci pour le compte
de lentreprise cliente ;
les prestataires logistiques valeur ajoute qui intgrent loffre
du prestataire classique un certain nombre de services allant de la
prise en charge doprations de manipulations complexes (comanufacturing, co-packing), la gestion doprations administra412
Groupe Eyrolles
PRESTATAIRE DE SERVICES LOGISTIQUES
GLOSSAIRE
tives (facturation, commandes) et de gestion de linformation (tracking-tracing) ;

les intgrateurs de services logistiques qui se caractrisent par la
quasi-absence de moyens physiques propres et dont la spcificit
est dintgrer les prestations de diffrentes entreprises sous-traitantes (transport, entreposage, oprations valeur ajoute) et
den assurer la cohrence et la gestion par la matrise des flux
dinformations qui sy rapportent.
Il est noter que diffrentes appellations anglo-saxonnes caractrisent ces trois catgories. La premire et la seconde sont frquemment
regroupes sous le terme de Third Party Logistics (3PL). La troisime
correspond la terminologie dpose par Accenture de Fourth Party
Logistics (4PL). Enfin, mme sil reste assez rare et trs proche du
4PL, le nom de Fifth Party Logistics (5PL) est attribu des prestataires de services logistiques qui conoivent, organisent et ralisent
pour le compte dun donneur dordre, des solutions logistiques
(notamment en matire de systme dinformation) en mobilisant les
technologies adaptes (niveau conceptuel).
PROFIT DIRECT PAR PRODUIT
Mthode dveloppe initialement (annes soixante) pour les produits

dpicerie qui consiste estimer le cot de passage dun produit au
travers des diffrents maillons composant la chane logistique*. Le
Profit Direct par Produit consiste en une valuation de la contribution
de chaque produit la rentabilit. A la marge brute par produit sont
enlevs les cots de manutention, dentreposage, de transport ou
encore de main-duvre qui lui sont directement imputables.
PROGICIEL DE GESTION INTGR
Voir ERP.
PROGRAMME DIRECTEUR DE PRODUCTION
Groupe Eyrolles
Planification moyen terme de la production indiquant, pour chaque

article, les lancements de fabrication en quantits et dlais en fonction
de la demande et des capacits de lentreprise. Le PDP permet notamment dtablir le Programme Directeur des Approvisionnements*.
PROGRAMME DIRECTEUR DES APPROVISIONNEMENTS OU PLANIFICATION EN BESOINS MATIRES (PBM)
Planification moyen terme des besoins en approvisionnement de

lentreprise indiquant, pour chaque rfrence matire, composant ou
413
produit semi-fini, les quantits et les dlais en fonction des lancements de fabrication par lentreprise.
QUANTIT CONOMIQUE DE COMMANDE
Mthode de calcul, partir de la demande future estime pour une

priode donne, de la taille dun lot lancer en fabrication ou
commander auprs dun fournisseur. Sont pris en compte, pour
calculer la quantit conomique de commande, les cots lis la
possession du stock, les cots de passation de la commande, les cots
de rupture et les ventuelles conditions contenues dans le contrat
dapprovisionnement comme les rabais lis la taille des lots.
Lobjectif de cette mthode est de minimiser le cot global dapprovisionnement.
QUICK RESPONSE, RPONSE RAPIDE AU CONSOMMATEUR
Modle de pilotage des flux dvelopp dans le secteur de la distribution qui consiste dclencher juste--temps le rassort des points de
vente partir des sorties de caisse afin de rduire les niveaux de stock
et damliorer la qualit de service en sadaptant le plus rapidement
possible aux rythmes de consommation.
RAPPROVISIONNEMENT
Dmarche dalimentation du stock dterminant quantit et date de

commande. Les politiques classiques de rapprovisionnement sont au
nombre de 4 : la gestion calendaire des stocks*, la mthode de recompltement, la mthode du point de commande*'; le rapprovisionnement date et quantit variable.
RAPPROVISIONNEMENT CONTINU
Voir CRP.
RPONSE OPTIMALE AU CONSOMMATEUR
Voir ECR.
Rseau informatique aliment par diffrents postes (par exemple, les
terminaux point de vente, les terminaux embarqus) permettant par
le croisement des donnes de produire des informations enrichies
utiles la dcision.
RETAIL MANAGEMENT REPLENISHMENT (RMR)
Dmarche de rapprovisionnement continu pilote par le distributeur

sur la base de ses prvisions de vente partir desquelles il labore les
414
Groupe Eyrolles
RSEAU A VALEUR AJOUTE
GLOSSAIRE
programmes de rapprovisionnement quil transmet ses fournisseurs. Ceux-ci effectuent alors le rapprovisionnement des entrepts
du distributeur partir des appels de livraison de ce dernier.
REVERSE LOGISTICS
Voir Logistique inverse.

RMR (Retail Management Replenishment)
Dmarche de rapprovisionnement continu pilot par le distributeur

sur la base de ses prvisions de vente.
SCE
Voir Supply Chain Execution

SCEM
Voir Supply Chain Event Management

SCM
Voir Supply Chain Management

SCORE-CARD
Terme utilis pour dsigner une mesure de performances, par

exemple dans la gestion dun panel fournisseurs.
SCP (Supply Chain Planning)
Voir Supply Chain Planning Planification informatise de la chane

dapprovisionnement.
SERIAL SHIPPING CONTAINER CODE (SSCC)
Symbole code barres identifiant lunit de transport (par exemple, le

conteneur). Le code comporte 18 caractres. Le SSCC est le code qui
permet le suivi de la marchandise.
SHIPPING OWNED CONTAINER
Voir SOC.
SMI
Voir GPA.
SOC
Groupe Eyrolles
Shipper Owned Container : conteneur proprit du chargeur.

SOP (Standard Operating Procedures)
Ensemble des procdures de travail formalises entre un prestataire

logistique et son donneur dordre. La nouvelle norme ISO 9000 est
fonde pour une bonne part sur la bonne mise en uvre des SOP.
415
SOUS-TRAITANCE
Politique dentreprise consistant pour une organisation (le donneur

dordre), confier un tiers (le sous-traitant, par exemple un prestataire de services logistiques*) la ralisation de certaines activits (le
transport, le co-packing*).
SOUTIEN LOGISTIQUE INTGR
Dmarche de gestion des lments et activits (infrastructures,

outillage, pices dtaches, documentation, formation) mobiliser
de la conception la fin de vie dun quipement.
SSCC
Voir Serial Shipping Container Code.

STOCK ACTIF
Quantit de produits entrs chaque livraison et intgralement

consomms pendant la priode.
STOCK DALERTE
Seuil (quantit) qui, lorsquil est atteint, doit entraner la passation

dune commande.
STOCK DE SCURIT
Quantit destine pallier une acclration de la consommation et/ou

un retard dans lapprovisionnement/production. Le stock de scurit
est un stock dormant .
Mode de gestion qui repose sur la prise en compte des vnements
qui viennent dclencher, interrompre, modifier le droulement des
flux. Il repose sur une application informatique, dveloppe par le
cabinet amricain AMR Research afin de piloter, alerter, simuler,
contrler et mesurer la ralisation des activits composant la chane
logistique. Ce systme suppose lintgration des donnes et la
synchronisation des traitements de lensemble des applications destines grer la chane logistique (SCE et SCP).
Ce type de logiciel fait dialoguer entre eux les acteurs de la chane
logistique et alerte le bon maillon en cas de dysfonctionnement. Le
bon SCEM surveille les activits de la chane logistique tendue,
identifie et signale les dviations par rapport aux activits planifies,
value les solutions adaptes pour corriger le tir et mesure limpact
des solutions retenues.
416
Groupe Eyrolles
SUPPLY CHAIN EVENT MANAGEMENT (SCEM)
GLOSSAIRE
SUPPLY CHAIN EXECUTION (SCE)
Logiciel doptimisation de la logistique de distribution. Il se dcompose en progiciel de gestion de commande (AOM), de gestion
dentrept (WMS), de gestion des transports (TMS : Transport Management Systems) et doptimisation de la gestion datelier (MES). Le
SCE rationalise la totalit du cycle de traitement des commandes de
leur connaissance la livraison, voire au SAV. Ils permettent de
suivre la logistique de distribution de lentreprise en temps rel. Ils
utilisent toute la panoplie des technologies modernes de
communication : radiofrquence dans les entrepts et les ateliers,
satellite pour le suivi des vecteurs de transport, Internet pour la rception et le suivi des commandes.
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
Gestion de la chane logistique qui sentend comme lensemble des

processus permettant de planifier, excuter et grer les flux physiques,
dinformation et financier du fournisseur du fournisseur au client du
client afin de satisfaire lattente du client et la stratgie de lentreprise. Cet ensemble comprend 4 grands processus : planification,
approvisionnement, fabrication et livraison . Le SCM est la
dmarche de gestion et de synchronisation de lensemble des
processus qui permettent un ou plusieurs systmes clients/fournisseurs de prendre en compte et de rpondre aux attentes des clients
finals (du fournisseur du fournisseur au client du client). Cette
approche vise la fois lamlioration de la valeur cre pour le client
ainsi que lamlioration de la performance conomique des entreprises qui y concourent. Cette approche regroupe lensemble des
dmarches de collaboration interentreprises : management logistique,
CPFR, trade-marketing, gestion partage des approvisionnements
Par extension la terminologie de SCM a souvent t applique aux
progiciels doptimisation de la chane logistique qui reposent sur
deux types dapplications informatiques : les SCE et les SCP. Les
donnes de ces deux applications peuvent dsormais tre intgres au
sein dun nouveau type de logiciel appel SCEM.
Groupe Eyrolles
SUPPLY CHAIN PLANNING (SCP)
Application informatique permettant de simuler et de planifier

lensemble des processus de la chane logistique*.
417
SYSTME EAN UCC
Ensemble doutils didentification automatique (notamment les

systmes codes barres) facilitateur des changes producteurs-distributeurs, diffuss dans diffrents pays par le biais dassociations
domestiques (en France : GENCOD EAN).
TABLEAU DE BORD LOGISTIQUE
Instrument de gestion dynamique et dtablissement rapide, regroupant un ensemble dindicateurs quantitatifs (financiers et non financiers) et qualitatifs, permettant un responsable logistique de suivre
et de contrler la ralisation des points cls quil souhaite matriser et
de mettre en uvre, le cas chant, des actions correctrices court
terme.
TAG
Voir tiquette intelligente.

TAUX DE SERVICE LOGISTIQUE
Indicateur de la performance dune activit ou dun processus logistique permettant dapprhender le degr de ralisation des objectifs
logistiques fixs. Le taux de service logistique est en gnral calcul
sur la base du nombre de commandes (parfois sur un pourcentage de
chiffre daffaires) livres conformes aux attentes du client et/ou du
consommateur final au bon moment et dans les dlais, sur le nombre
total de commandes raliser.
TEMPS DCOULEMENT
Indicateur qualitatif mesurant le diffrentiel de temps (entre/sortie).

Cet indicateur peut tre appliqu diffrents niveaux du processus
logistique, par exemple pour mesurer le temps effectif coul entre la
prise de commande et la livraison dun produit.
THIRD PARTY LOGISTICS
Voir Prestataire de services logistiques.

TlME TO MARKET
Indicateur qualitatif mesurant le temps coul entre la conception

dun produit et sa commercialisation effective.
Groupe Eyrolles
TM (Transport Management)
Voir SCE et TMS.
418
GLOSSAIRE
TMS (Transport Management System)
Application informatique composante des progiciels de SCE (Supply

Chain Execution) qui a pour vocation loptimisation de lorganisation
et des cots des tournes de transport.
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
Dmarche de gestion des ressources humaines, financires, physiques

et technologiques de lentreprise fonde sur des pratiques et des
mthodes qualit et visant la satisfaction des diffrentes parties
prenantes (clients, actionnaires, salaris...).
TRAABILIT
Capacit suivre un produit ou service de sa conception sa fin de

vie. La traabilit renvoie :
au tracking : localisation en temps rel de lentit dans la chane
logistique ;
au tracing : possibilit dobtenir des informations un moment
quelconque par la constitution dune mmoire du flux (temps
diffr).
TRADE-MARKETlNG, MERCATIQUE ASSOCIE
Dmarche de conception, mise en action et cofinancement doprations marketing impliquant conjointement lindustriel et le distributeur.
TRANSPORT MANAGEMENT SYSTEM (TMS)
Application informatique, composante des progiciels de SCP, qui a

pour vocation loptimisation de lorganisation et du cot des tournes
de transport.
VENDOR MANAGEMENT INVENTORY (VMI)
Voir GPA.
VMI (Vendor Management Inventory)
Voir GPA
Groupe Eyrolles
WAREHOUSING MANAGEMENT SYSTEM (WMS)
Application informatique, composant des progiciels de SCE*, qui a

pour vocation la gestion des oprations dentreposage ainsi que leur
optimisation.
WEB-EDI
Voir EFI
419
WMS (Warehouse Management System)
Progiciel de gestion dentrept. Voir SCE (Supply Chain Execution).

WORKFLOW
Terme gnrique dsignant les logiciels permettant la gestion dun

processus (un workflow de production, par exemple).
WTA (Working Together Agrement)
Groupe Eyrolles
Document de travail permettant dorganiser le travail en commun de

diffrents acteurs dun mme processus. Limportation de biens de
consommation est une action complexe qui requiert la mise en uvre
de WTA entre les fournisseurs, les logisticiens, les qualiticiens, les
financiers, les informaticiens, les approvisionneurs et les acheteurs.
420
Bibliographie
Du mme auteur
R. PERROTIN, Lentretien dachat, ditions dOrganisation, Paris,
troisime tirage 1995.
R. PERROTIN, Le marketing achats, ditions dOrganisation, Paris,
troisime dition 2001
R. PERROTIN et P. HEUSSCHEN, Acheter avec profit, ditions
dOrganisation, Paris, troisime tirage 1995
R. PERROTIN et C. VICTOR, Mieux acheter avec la PNL, ditions
dOrganisation, Paris, deuxime tirage 1994.
R. PERROTIN, E-Achat, ditions dOrganisation, Paris 2002.
R. PERROTIN et J.-M. LOUBERE, Stratgies dachat, ditions
dOrganisation, Paris, cinquime dition 2005.
Autres ouvrages
C. VINCENT, Le management dcloisonn, ditions dOrganisation,
Paris 2001.
Groupe Eyrolles
F. MOREAU, Lentreprise largie : de nouvelles formes dorganisation, Insep Consulting ditions, Paris 2003.
J.-C. CASTAGNOS et D. RETOUR, Le management des achats,
Presses Universitaires de Grenoble, 2002.
C. HORVAT, Les achats industriels ltranger, ditions dOrganisation, Paris 2001.
421
M. JORAS et J. LEPAGE, La responsabilit socitale des acheteurs,

ditions dOrganisation, Paris 2005.
M. NGUYEN-THE, Importer, Eyrolles/ditions dOrganisation,
Paris 2002.
J. MILLER, Challenge to global sourcing, interview de Karen Prema
pour Purchasing, avril 2006.
W. ATKINSON, Midmarket company paves the way to strategic sourcing, Purchasing, May 4, 2006.
C. REY, Enchres inverses : pour plus de rigueur et dthique en
achat, Lentreprise Ethique N17, octobre 2002.
P. KORDA, Vendre et dfendre ses marges, ditions Dunod, Paris
1994.
G. MERLI, CO-Makership, Productivity Press.
L. CORDIN, Stratgies gagnantes, ditions Dunod, Paris 1992.
A. BENSOUSSAN, Le Facilities Management et le droit, Mmentoguide, Hermes, Paris 1994.
M. LANGLOIS et S. GASCH, Le commerce lectronique BtoB,
ditions Dunod, Paris 2001.
Groupe Eyrolles
P. EVANS et T. WURSTER, Net stratgies, ditions dOrganisation,

Paris 2000.
422
INDEX
Dontologie 24, 26
Dontologique 27
Dveloppement durable 247
Diagnostic 96, 97, 334, 335,
Achat amont 61, 167

Achat de comptences 77
Achat international 63, 111
Adaptabilit 137, 157, 163
Affirmation de soi 157, 163
Alliance 10, 17, 62
Analyse du march 81
Analyse fonctionnelle 56
Anticipation 13
Approvisionnement 44, 47,
178,
207
Audit 333
E-auction 166
Enchre 169, 170, 171
Entrept 230, 233, 238
thique 27, 29, 115
Externalisation 10, 69, 182,
183,
186, 237
F
Business Logistics 225
Centres de profit 9
Cur de mtier 9, 10, 14, 19, 70
Communication 26
Compensation 8, 12, 20, 274
Comptence 9, 25, 317, 341
Comptences cognitives 341
Comptences relationnelles 341
Concurrence 5
Consultation 57, 122, 123
Contrainte 75, 87, 99, 100, 117,
119, 139, 219, 302
Groupe Eyrolles
343,
347, 350, 351, 354
Contrainte dapprovisionnement 87
Coopration 10, 74
Cost killing 46
Cot 39, 45, 71
Cot dapprovisionnement 214
Cot de la logistique 225
Cot global 214
Cot total 196
Cration de valeur 30, 32, 38
Cross-docking 231
D
Dlocalisation
111, 139
Demande 84
Faire ou faire faire 9, 103

Familles dachat 50
Flexibilit 19
Flux 33, 35, 39, 48
Flux amont 220
Flux avals 220
Flux internes 220
Gestion des approvisionnements 210

Global sourcing 20, 77
Globalisation 76, 186
Humain 18
Importation 8
Incoterm 242, 244
Innovation 4, 13, 14, 19,
Intgration verticale 77
30
Joint-venture 12
33, 35, 39, 41, 42, 43,

44, 46, 178, 217, 218, 219,
220, 221, 223, 288
logistique 39
Logistique amont 35
Logistique
2, 6, 7, 10, 18, 63,
423
Logistique aval 35
28, 293, 344, 347,

349, 351, 353
Management coopratif 316
Management dcloisonn 309
Management des achats 309
Management des comptences 317
Management des fournisseurs 184,
190
Management des hommes 314
Management et gestion 193
Management participatif 188, 190
March 7, 8, 12, 17, 19, 34, 50,
59, 61, 84, 96
Marketing 57
Marketing achats 61, 78, 302
Mise en concurrence 62, 110
Mondialisation 1, 5, 17, 19, 186
Management
Objectif 28
Offre 84
Organisationnel 18
Paiement 250, 251, 254, 281

Panel fournisseurs 200, 204
Partenariat 13, 14, 29, 75, 136
Partenariat dinnovation 301
Performances 24
Pilotage 318, 344, 347, 349, 351,
353
Planification 76
Politique 24, 25, 26, 28,
Politique dachats 298
Pouvoir 141
Prestataire 69, 73
Profit 107
Proprit 179, 180, 181
44, 318
Rcurrent 108
Rfrentiel 355
Request For Information 130
Request For Quote 130
Risque 75
Scurisation 112
Segmentation de la logistique 224
Segmentation des achats 78
Sourcing 14, 126, 128
Sous-traitance 69
Sous-traitance structurelle 10
Sous-traitants 37
Spcifique 108
Standard 108
Stock 224, 229
Stratgie 6, 8, 12, 13, 18, 24, 28,
55, 61, 96, 117, 129, 185,

318, 350, 351
Stratgie de lchiquier 146
Stratgie de rupture 144
Stratgies 343, 347
Stratgique 9, 18, 55
Supply chain 33, 34, 35, 37, 38,
39, 40, 41, 42, 43, 49
Supply-chain 18, 335
T
Tactique 18
Taille critique 9
Time to market 19
Transit 230
Transport 239, 284,
292
Troc 275
V
Valeur ajoute 30
Visualisation 87
Compos par Compo-Mca sarl

64990 Mouguerre
N dditeur : 3462
Dpt lgal : mars 2007
286, 291,

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FRANOIS SOULET DE BRUGIRE

Code diteur : G53814 . ISBN : 978-2-212-53814-4

Le manuel des achats

Traiter et manager les achats de faon optimale, notamment linternational, et

LE MANUEL DES ACHATS

Processus Management Audit

LE MANUEL DES ACHATS

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la

Groupe Eyrolles, 2007.

LE MANUEL DES ACHATS

TABLE DES MATIRES

Lentreprise dans la mondialisation ..............................................................

La politique dachats ....................................................................................

Chapitre 2 Le processus dachat stratgique

1. Lachat amont ...............................................................................................

Chapitre 3 Le processus oprationnel

Lexpression des besoins ..............................................................................

LE MANUEL DES ACHATS

Chapitre 4 Les priphriques

Les fonctions aval : lapprovisionnement .....................................................

Chapitre 6 Laudit de la fonction achats

GUIDE DES BONNES PRATIQUES DACHAT .............................

Les achats dune entreprise ne peuvent se comprendre que dans la

1. LENTREPRISE DANS LA MONDIALISATION

LE MANUEL DES ACHATS

PARTIR DES ANNES SOIXANTE-DIX, LES CONOMIES OCCIDENTALES

Les premires vagues de dlocalisation se produisent aussi cette

Cependant durant cette premire vague de dlocalisation, les pays

Comme les secteurs du cuir, du textile, de lhabillement, du jouet, de

Si, dans aucune conomie de march, ce phnomne ne se poursuit

LE MANUEL DES ACHATS

Selon lUnedic, le textile employait 130 000 salaris en 1996 et

Le secteur textile-habillement franais comptait prs dun million

1.2. LE LIBRE CHANGE COMME MODLE DOMINANT

Le dveloppement des FTN (65 000 FTN emploient 55 000 000 de

LE MANUEL DES ACHATS

tats-Unis tats-Unis Chine

: UNE STRATGIE CONOMIQUE MDIATISE

Face labsence de dfinition consensuelle et clairement tablie du

Ce cas de dlocalisation concerne, pour couvrir ses frais fixes, dassez

Lorsquil est impossible, dans le pays dorigine, de produire des

LE MANUEL DES ACHATS

4) Profiter de conditions fiscales ou sociales avantageuses

7) Participer un change commercial sous la forme dun march

2. LENTREPRISE ET SES STRATGIES

Il convient de faire appel des partenaires ou cooprants, cest--dire

Mais si lalliance est aujourdhui un phnomne incontournable li en

LE MANUEL DES ACHATS

domaine purement industriel pour stendre tous les produits, activits

Il nexiste pas, surtout quand ces contrats de coopration revtent un

Tout groupement comprend un chef de file unique (parfois appel

prparer, proposer et ngocier une offre commune,

LE MANUEL DES ACHATS

Les marchs de compensation

conomique : les synergies entre les partenaires permettent une

Le dveloppement des joint-ventures sexplique par plusieurs motifs :

Ainsi, si lavantage concurrentiel dune entreprise est bien souvent

Lanticipation des achats, dimension caractre obligatoire, permet

LE MANUEL DES ACHATS

En effet, depuis plus de quinze ans, les entreprises se sont recentres

Ainsi linformation ouvre la voie un partenariat multiple et global,

Pour pallier les effets nfastes ci-dessus, de nombreuses socits sont