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Partes: 1, 2
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Descripcin de cargo
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Mtodos
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Descripcin de cargo
Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades
de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos.
ANALISIS DE CARGO
Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las
descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Evala la
complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado de certeza las caractersticas que
una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas, conociendo
con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de trabajo y no de las
personas que lo desempean.
Modelos de Diseo de Cargos
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones.
1.- Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las
personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la cooperacin entre la administracin y
los obreros, sus seguidores buscaron determinar la mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la
utilizacin de incentivos salariales establecidos.
El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la
eficiencia del trabajador
La supe especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tenan las siguientes
ventajas:
a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores.b.- Reduccin de
los costos de entrenamiento.c.- Normatizacin de las actividades y facilidad de supervisin y control.d.Aplicacin del principio de la lnea de montaje.Presenta las siguientes desventajas:a.- La rutina excesiva
provoca apata, fatiga psicolgica, desinters y prdida delsignificado del trabajo.b.- Los cambios sociales y
econmicos indican que la supersimplificacin de cargoscrea problemas en el futuro o transfiere algunos de
los que ya existen.En realidad, la administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:- Encontrar la mejor
manera para que las personas se movieran, se localizaran y seenfrentaran fsicamente con una tarea.- Dividir
los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que
minimicen el esfuerzo y la prdida de tiempo.- Construir el ambiente de la fbrica de manera que elruido, la
ventilacin, etc. No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn
relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su
cargo son tratados como mquinas.2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico.
La diferencia est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el contexto
del cargo y en las condiciones en que se desempea. Permite una mayor interaccin entre las personas y sus
superiores y la participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de recursos
humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de
la capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo
presupone que los empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de autocontrol,
en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador.De acuerdo con el modelo
de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:- Variedad: los
cargos que tienen una gran variedad exigen un mayor desafo. - Autonoma: se refiere a la mayor libertad que
el ocupante tiene para programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir
qu procedimientos va a seguir.- Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado
efecte un trabajo integral para poder identificar con claridad los resultados de sus
esfuerzos.- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el empleado cuandoest trabajando.
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo ma- yor ser la satisfaccin del
ocupante
FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.
La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:1. Un especialista de recursos
humanos2. El ocupante del cargo3. Su supervisor.
1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar
una descripcin y especificacin del puesto. 2 y 3.- El supervisor y el empleado participarn tambin, quizs
llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como trabajador
podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el
trabajador.
TIPOS DE MTODOS
a) Entrevista b) Cuestionarioc) Observacind) Mtodo mixtoe) Mtodo de informes sucesivos
a) La entrevistaExisten tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de
puestos:
Entrevistas individuales con cada empleado
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo
Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se
est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo similar o idntico, de
esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es as, es bueno
entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades
del puesto.Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que entrevistado entienda
perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como
evaluaciones de eficiencia.
a) CuestionariosOtro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es que los empleados
respondan cuestionarios en los que describan los deberes, responsabilidades relacionados con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se
tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades principales o con
listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos
extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas as como
preguntas estructuradas.
Ventajas
Desventajas
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen durante el da.
El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el cuestionario que se
disee. Los datos que debe obtener son:1) Identificacin y actualizacin 2) Deberes y responsabilidades 3)
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo 4) Niveles de desempeo
En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:1. Generalidad del puesto2. Descripcin genrica de
las funciones del puesto3. Descripcin analtica de las funciones 4. Requerimientos del puesto1) Escolaridad
formal necesaria Conocimientos y habilidades especiales2) Experiencia3) Responsabilidad4) Esfuerzo, medio
ambiente y riesgos5) Perfil del ocupante y descripcin sinttica 6) Referencias (antecedentes de los sujetos
que intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario, as como las fechas, lugares
y telfonos.
inmediato, para que la rectifique o ratifique.- Redaccin definitiva del anlisis de cargos.- Presentacin de la
redaccin definitiva
Estructura del anlisis de cargos.La descripcin de cargos es una simple exposicin de las tareas o
atribuciones que el ocupante de un cargo desempea, en tanto que el anlisis de cargos es una verificacin
comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.Por lo general, el
anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos; cada una de las cuales se encuentra dividida en
varios factores de especificaciones, los cuales son puntos de referencia que permiten analizar una gran
cantidad de cargos de manera objetiva. Las cuatro reas de requisitos se refieren a:Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el
aspirante debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada.1.- Instruccin bsica.2.- Experiencia
bsica anterior.3.- Adaptabilidad al cargo.4.- Iniciativa necesaria.5.- Aptitudes necesarias.- Requisitos
Fsicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental requeridos
para desempear el cargo adecuadamente:1.- Esfuerzo fsico necesario.2.- Capacidad visual.3.- Destreza o
habilidad.4.- Complexin fsica necesaria. - Responsabilidades Implcitas: se refiere a la responsabilidad
que el ocupante del cargo tiene, adems del trabajo normal y de sus atribuciones.1.- Supervisin
de personal.2.- Material, herramientas o equipo.3.- Dinero, ttulos o documentos.4.- Contactos internos o
externos.5.- Informacin confidencial.- Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del
lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalan el grado de adaptacin del elemento humano
al ambiente y al equipo, y facilitan su desempeo.1.- Ambiente de trabajo.2.- Riesgos.
Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos
La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del anlisis y la
descripcin de cargos en realidad son muchos:
- Base para reclutamiento de personal.
- Base para la seleccin de personal.
- Base para la capacitacin.
- Base para la administracin de salarios.
- Facilita la evaluacin de desempeo y verifica el mrito funcional.
- Sirve de gua del supervisor y del empleado para el desempeo de sus funciones.
- Suministra datos relacionados con higiene y seguridad indus
CONCEPTO BASICOS
QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEO?
Muchos son los autores que plantean su concepcin acerca de lo que significa la Evaluacin del Desempeo.
A continuacin analizamos varios conceptos:
Segn Byars & Rue [1996], la Evaluacin del Desempeo o Evaluacin de resultados es un proceso
destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en que estn desempeando su trabajo y, en
principio a elaborar planes de mejora.
Para Chiavenato [1995], es un sistema de apreciacin del desempeo del individuo en el cargo y de su
potencial de desarrollo. Este autor plantea la Evaluacin del Desempeo como una tcnica
de direccin imprescindible en la actividad administrativa.
Harper & Lynch [1992], plantean que es una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms
sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales.
El anlisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluacin del Desempeo
es realizar una valoracin lo ms objetiva posible acerca de la actuacin y resultados obtenidos por la persona
en el desempeo diario de su trabajo; ponindose de manifiesto la ptica de la evaluacin la cual pudiera
decirse tiene carcter histrico (hacia atrs) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado
los objetivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organizacin las evaluaciones cubren varios propsitos. Es criterio de autores tales como Harper
& Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989], Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluacin del
Desempeo estn bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto,
mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Aprender como la evaluacin del desempeo brinda a los responsables del proceso de cada dependencia o
entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en forma objetiva y homognea, la seleccin
de candidatos para el otorgamiento de estmulos y recompensas.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conocer que es la Evaluacin del Desempeo.
Conocer los beneficios que se tendrn al realizarlo.
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus
funcionarios.
Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y asimismo, segn l, sus
fortalezas y debilidades.
Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deber tomar por iniciativa propia
(autocorreccin, esmero, atencin, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona
y conseguir su identificacin con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relacin de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organizacin sus mejores esfuerzos y vela porque
esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias
que se justifican.
Estimula la capacitacin entre los evaluados y la preparacin para las promociones.
2. Para El Jefe:
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como
base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de
neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de
evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione
como un engranaje.
3. Para La Empresa:
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de
actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias.
Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no
solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular
la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Seala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y
procedimientos para su ejecucin.
Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta su opinin antes de
proceder a realizar algn cambio.
Mtodos
Existen varios mtodos de evaluacin del desempeo, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuacin a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios
sistemas de evaluacin, como tambin estructurar cada uno de stos en un nivel diferente, adecuados al tipo
y caractersticas de los evaluados y al nivel y caractersticas de los evaluadores. Esta adecuacin es de vital
importancia para el buen funcionamiento del mtodo y para la obtencin de los resultados.
Desde el punto de vista de los mtodos y tcnicas, tradicionalmente se utiliz y se continua utilizando la
combinacin de enfoques estadsticos con enfoques cualitativos, con nfasis en dimensiones diversas. Entre
ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).
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b. Ventajas:
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Por ejemplo:
Empleados Juan
Pedro
Ramn
Juan
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Ramn
Pedro
Juan
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Ramn
Ramn
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De acuerdo a esta tabla, el orden de evaluacin sera: primero, Ramn (porque result seleccionado dos
veces), segundo Juan y tercero Pedro.
5. Escala de calificacin basada en el comportamiento:
Utilizan el sistema de comparacin del desempeo con determinados parmetros conductuales especficos.
a. Caractersticas:
Descripcin de desempeo aceptable y desempeo inaceptable obtenidas por los diseadores del
puesto, otros empleados y el supervisor.
b. Ventajas:
Se determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.
Reduce los elementos de distorsin y subjetividad.
c. Desventajas:
Este mtodo slo puede contemplar un nmero limitado de elementos conductuales para ser efectivo
y de administracin prctica.
La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se
reduce la actividad de este enfoque.
EVALUACION EN 360
La evaluacin de 360 grados, tambin conocida como evaluacin integral, es una herramienta cada da ms
utilizada por las organizaciones modernas.
Como el nombre lo indica, la evaluacin de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ngulos: supervisores, compaeros,
subordinados, clientes internos, etc.
Si bien en sus inicios esta herramienta slo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente est utilizndose
para medir el desempeo, para medir competencias, y otras aplicaciones administrativas (forma parte de la
compensacin dinmica).
Una encuesta reciente descubri que ms del 90% de las empresas que aparecen en la lista de Fortune 1000
han instrumentado alguna forma del sistema integral de retroalimentacin para el desarrollo profesional,
evaluar el desempeo o ambos.
1. Objetivos:
Conocer el desempeo de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias
requeridas por la empresa y el puesto en particular.
Detectar reas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organizacin.
Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeo del personal y, por lo tanto, de la
organizacin.
2. Usos:
Los principales usos que se da a la evaluacin de 360 grados son las siguientes:
Medir el Desempeo del personal.
Medir las Competencias (conductas).
Disear Programas de Desarrollo.
3. Propsito:
El propsito de aplicar la evaluacin de 360 grados es darle al empleado la retroalimentacin necesaria para
tomar las medidas para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a
la gerencia la informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro. La validez de la evaluacin de 360
grados depender del diseo de la misma, de lo que se desea medir, de la consistencia de los grupos de
evaluacin y de la eliminacin de las fuentes de error.
4. Ventajas:
El sistema es ms amplio en el sentido que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
La Calidad de la informacin es mejor (la calidad de quienes responden es ms importante que la
cantidad).
Complementa las iniciativas de administracin de calidad total al hacer nfasis en los clientes
internos, externos, y en los equipos.
Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformacin procede de ms personas, no slo
de una.
La retroalimentacin de los compaeros y los dems podr incentivar el desarrollo del empleado.
5. Desventajas:
El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las respuestas.
La tendencia
El jefe
Evaluador
El jefe
El evaluado
Los clientes
Los compaeros
Pasivo y receptivo
Criterios
Perodo fijo
Periodicidad
Compensacin
Propsito
Multipropsitos individuales y
organizacionales.
subordinado una idea clara acerca de cmo est desempeando su trabajo, haciendo nfasis en sus puntos
fuertes y dbiles y comparndolos con los patro- nes de desempeo esperados.
- Discutir los dos las medidas y los planes para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, qu
necesita entender cmo podr mejorar su desempeo para participar activamente de las medidas para tal
mejoramiento.
- Estimular relaciones personales ms fuertes entre superior y los subordinados, en las cuales ambos estn
en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo.- Eliminar o reducir disonancias, ansiedades,
tensiones y dudas que surgen cuando los individuos no gozan de las ventajas de la consejera planeada y
bien orientada. El empleado tiene derecho a conocer toda la informacin con respecto a la manera cmo est
siendo juzgado su desempeo.
Autor:
Tcnico: Jos Leonel Barrera Hernndez
Carrera: Ingeniera en Gerencia Agropecuario.
Ao: Tercero.
Asignatura: Macroeconoma
Siuna 23 de Septiembre 2011
Universidad Martn Lutero
UML - Siuna.