Universidad Abierta Para Adultos UAPA

Nombre:
Yalmina Lpez
Matricula:
12-2256
Tema:
Programa de Incentivos
Facilitador:
Marlenis Ramrez
Asignatura:
Practica de Gestin Humana II

Santiago de los Caballeros

Noviembre Rep. Dom.

Introduccion
Actualmente la competencia de los mercados, las condiciones y factores tradicionales, como la
mano de obra, el acceso a recursos financieros y la materia prima, ofrecen ventajas competitivas
menores que en el pasado. Las tendencias actuales exigen que los ejecutivos superiores de las
empresas se planteen nuevos conceptos para sus organizaciones, es necesario que se cambie la
actual forma de ver a las organizaciones.
Cmo primer paso es necesario visualizar a la empresa como un conjunto de recursos, capacidades
y aptitudes centrales heterogneos que pueden utilizarse para crear una ventaja con relacin a otras
empresas del mercado. Lo anterior supone que cada empresa tiene recursos y capacidades que no
poseen otras empresas, al menos no en la misma combinacin.
Los recursos son la fuente de capacidades, algunas de stas llevan al desarrollo de aptitudes
centrales. Utilizando las aptitudes centrales, las empresas pueden desarrollar mejor sus actividades
que sus competidores. En esencia, esta nueva panormica basa la estrategia en trminos de una
posicin competitiva nica, mas que en la eficacia operativa.

Recompensas y sanciones
Es necesario remunerar el tiempo que las personas dedican a la organizacin, pero no es suficiente.
Es preciso incentivarlas continuamente a cumplir lo mejor posible, superar el desempeo actual y
alcanzar metas y resultados desafiantes formulados para el futuro. En general, la remuneracin fija
funciona como factor higinico que no consigue motivar a las personas para superar metas y
objetivos o mejorar continuamente las actividades.
La remuneracin fija fue un producto de comienzos del siglo XX para recompensar el trabajo
rutinario y repetitivo de los empleados, en una poca de estabilidad hay pocos cambios, en que todo
se repeta infinitamente. Pero el mundo cambio y las organizaciones tambin. En la actualidad, la
mayor parte de las organizaciones exitosas se dirigen con rapidez hacia programas de remuneracin
flexible y variable, capaz de motivar, incentivar y despertar el entusiasmo de las personas. Los
programas de incentivos estn en alza.
Recompensas y sanciones
Para funcionar dentro de ciertos estndares de operacin, las organizaciones disponen de un
sistema de recompensas (es decir, incentivos y alicientes para estimular ciertos tipos de
comportamientos) y de sanciones (es decir, sanciones y penas, reales o potenciales, para evitar
ciertos tipos de comportamiento) para dirigir el comportamiento de sus miembros.
El sistema de recompensas incluye el paquete total de beneficios que la organizacin pone a
disposicin de sus miembros, as como los mecanismos y procedimientos para distribuirlos. No solo
se tienen en cuenta salarios, vacaciones, bonificaciones, ascensos, sino tambin otras
compensaciones menos visibles, como seguridad en el empleo, transferencias laterales a posiciones
ms desafiantes o a posiciones que impliquen crecimiento, desarrollo adicional y hay varias formas
de reconocimiento del desempeo excelente.
Por otro lado, el sistema de sanciones incluye una serie de medidas disciplinarias tendientes a
orientar el comportamiento de las personas para que no se desven de los estndares esperados, a
evitar la repeticin de dichos comportamientos (con advertencias verbales o escritas) y, en casos
extremos, a castigar la reincidencia (suspensin de trabajo), o incluso a separar al autor de los
dems miembros (despido de la organizacin).
Los sistemas de recompensas o premios y sanciones constituyen los factores bsicos que inducen a
las personas a trabajar a favor de la organizacin. Este capitulo se refiere a las recompensas
ofrecidas por la organizacin como remuneracin flexible.
Las recompensas organizacionales se ofrecen para reforzar actividades que:
1. Aumenten la conciencia y la responsabilidad del individuo y del grupo en la organizacin, es
decir, incentiven el espritu de misin en la empresa.
2. Amplen la interdependencia del individuo hacia el grupo y del grupo hacia toda la
organizacin.

3. Ayuden a destacar en la constante creacin de valor dentro de la organizacin. En otros

trminos, que incentiven las acciones que agreguen valor a la organizacin, al cliente, y a
las propias personas. Se debe premiar el desempeo excelente.
La mayora de las organizaciones adopta varios tipos de recompensas financieras:
1. Recompensas relacionadas con objetivos de realizacin empresarial, como la ganancia
o la prdida. La participacin en los resultados anuales o semestrales es un ejemplo de este
criterio. Aunque limitado a ciertos niveles (directores y gerentes), este criterio encierra
potencialmente un gran efecto de motivacin.
2. Recompensas vinculadas al tiempo de servicio del empleado, concedidas
automticamente en ciertos periodos (por ejemplo, cinco o diez aos), si el desempeo del
empleado es satisfactorio. Los quinquenios y decenios son ejemplo de este criterio. Tales
incentivos son relativamente pequeos y buscan mantener un equilibrio salarial.
3. Recompensas relacionadas con el desempeo claramente excepcional. Estas
recompensas exigen diferenciacin en el desempeo y mejoramiento salarial con valor de
motivacin. Es el aumento por mrito.
4. Recompensas relacionadas con resultados departamentales, divisionales, o globales
objetivamente cuantificables. Se pueden compartir en el grupo, en trminos de igual
porcentaje con relacin a la base salarial de cada persona. Es la llamada remuneracin
variable.
Las cuatro clases de recompensa se conceden por separado o en conjunto, como retribucin por la
consecucin de uno o varios objetivos organizacionales: fabricar determinado producto, proporcionar
determinado tipo de servicio, alcanzar determinado ndice de productividad, aumentar las ventas de
productos o servicios, elevar el margen de ganancia operativa, cubrir y conquistar mayor numero de
clientes, aumentar la satisfaccin de los clientes o mejorar la imagen de la organizacin.
El sistema de recompensas y sanciones se debe basar en los siguientes aspectos:
1. Retroalimentacin: debe contribuir como refuerzo positivo del comportamiento esperado. La
retroalimentacin debe reforzar, fortalecer e incrementar el desempeo excelente.
2. Relacionar las recompensas con los resultados establecidos o esperados.
El sistema de recompensas debe tener en cuenta el concepto de refuerzo positivo de Skinner: todo
comportamiento est determinado por sus consecuencias. El refuerzo positivo se fundamenta en dos
principios bsicos
1. Las personas desempean sus actividades para obtener mayores recompensas o
beneficios.
2. Las recompensas obtenidas actan como refuerzo para mejorar cada vez ms el
desempeo.

El refuerzo positivo esta orientado hacia los resultados esperados. La teora del refuerzo positivo
parte del hecho de que las personas se comportan segn una de estas dos razones.
1. Porque un tipo o nivel de desempeo esta recompensado coherentemente.
2. Porque un estndar de desempeo especifico ya fue recompensado, de manera que ser
repetido, con la expectativa de que la recompensa se repita.
Por desgracia, las organizaciones utilizan ms las sanciones que la recompensa para modificar o
mejorar el desempeo de las personas. En otras palabras, utilizan ms la accin negativa
(reprensin) que la accin positiva (incentivo). Para empeorar las cosas, utilizan ms la accin
correctiva (corregir posteriormente) que la accin preventiva (evitar futuros errores).
Relaciones de intercambio
La recompensa o incentivo es una gratificacin tangible o intangible, a cambio de la cual las
personas se convierte en miembros de organizacin (decisin de practicar) y, una vez en la
organizacin, contribuyen con tiempo, esfuerzo u otros recursos personales (decisin de
desempear), toda la organizacin debe cuidar el equilibrio de los incentivos y las contribuciones.
Qu significa este equilibrio? Significa que las personas y las organizaciones se comprometen en
un sistema de relaciones de intercambio en que las personas contribuyen a la organizacin y reciben
incentivos o estmulos a cambio.
Para las personas, las contribuciones a la organizacin representan inversiones personales que
deben proporcionar cierto retorno, en forma de incentivos o recompensas.
Para la organizacin, los incentivos representan inversiones que deben proporcionar retornos, en
forma de contribuciones de las personas. La organizacin debe mantener equilibrada la balanza de
los incentivos y contribuciones. Cada persona contribuye a la organizacin (en forma de trabajo,
dedicacin, esfuerzo, tiempo, etc.), en la medida en que recibe estimulo e incentivos a cambio
(salarios, beneficios, reconocimiento, ascensos, premios, etc.). As, las personas asumen ciertos
costos personales para obtener ciertos retornos o contribuciones de la organizacin. Tambin las
organizaciones estn dispuestas a asumir ciertos costos para obtener retornos o contribuciones de
las personas. En este permanente intercambio, cada una de las partes invierte para obtener retornos
de la otra, comparando costos y beneficios y decidiendo cual es el mejor camino. Las organizaciones
estn aplicando nuevas formas de remuneracin que permiten obtener retornos en trminos de
desempeo excelente y consecucin de objetivo y resultados organizacionales.
Nuevos mtodos en remuneracin
La remuneracin fija, que todava predomina en la mayor parte de las organizaciones, privilegia la
homogeneizacin y estandarizacin de los salarios, facilita la obtencin de equilibrio interno y
externo de los salarios, permite el control centralizado de un rgano de administracin salarial,
proporciona una base lgica para la distribucin de los salarios y focaliza la actividad cotidiana y
rutinaria de las personas en funcin del tiempo que permanecen a disposicin de la organizacin.
Sin embargo, la remuneracin fija ya estable no consigue motivar a las personas ni incentiva la
aceptacin de riesgos y responsabilidades, y solo sirve como factor higinico. En una era de

competitividad, la remuneracin fija dej de ser suficiente para motivar e incentivar a las personas y
obtener el comportamiento proactivo, emprendedor y eficaz en la bsqueda de metas y resultados
excelentes. De ah la adopcin de nuevos modelos de remuneracin, como la remuneracin por
competencias.
Remuneracin fija
Pros
1. Facilita el equilibrio interno (coherencia de los salarios dentro de la organizacin) y el
equilibrio externo (coherencia de los salarios de la organizacin con los del mercado.
2. Homogeneiza y estandariza los salarios de la organizacin.
3. Facilita la administracin de los salarios y el control centralizado.
4. Permite una base lgica y racional para distribucin de los salarios.
5. Se enfoca en la ejecucin de las tareas y la bsqueda de la eficiencia.
6. Afecta directamente los costos fijos de la organizacin.
Contras
1. No proporciona motivacin intrnseca: sirve solo como factor higinico.
2. No incentiva el espritu emprendedor ni la aceptacin de riesgos y responsabilidades.
3. Sirve como elemento de conservacin de la rutina y el statu quo.
4. Remunera a las personas en funcin del tiempo del que disponen para la organizacin y no
en funcin del desempeo o de la consecucin de metas y resultados.
Remuneracin variable
Desde la dcada de 1980 las empresas estadounidenses y europeas dejaron de lado la
remuneracin fija y empezaron una tendencia que esta ganando espacio: remunerar a las personas
por los resultados alcanzados. La organizacin no se apropia de los resultados, sino que los
distribuye proporcionalmente entre ella y las personas que ayudaron a alcanzarlos. As, la sociedad
se mantiene en la ganancia y en la perdida. El empleado gana ms si la organizacin gana ms, y
gana menos si la organizacin gana menos, y no gana nada si la organizacin tampoco gana nada.
Remuneracin variable es la parte de la remuneracin total acreditada peridicamente (trimestral,
semestral o anualmente) a favor del empleado. En general, es selectiva y depende de los resultados
establecidos por la empresa (en el rea, en el departamento o en el trabajo), en determinado
periodo, mediante el trabajo en equipo o del empleado aisladamente. Los nombres cambian segn la
empresa: pay for performance, remuneracin variable o flexible.

El diseo programa tambin varia, pero el objetivo siempre es igual: hacer del ejecutivo o de
cualquier empleado un aliado y un socio en los negocios de la empresa. Este modelo de
remuneracin derriba los mitos que siempre estuvieron al frente de la administracin salarial, como
tiempo de servicio, lealtad o formacin escolar. Con la llegada de la remuneracin variable, pasan a
reinar otros criterios (resultados, creatividad, innovacin, espritu emprendedor e iniciativa).
Remuneracin flexible
Pros
1. Ajusta la remuneracin a las diferencias individuales de las personas y a la consecucin de
metas y resultados.
2. Sirve como motivacin intrnseca, es decir, como factor de motivacin, pues hace nfasis en
la autorrealizacin personal.
3. Premia el buen desempeo e incentiva el desempeo excepcional.
4. Se concentra en los resultados y el alcance de los objetivos.
5. Permite la auto evaluacin, pues sirve de retroalimentacin.
6. Establece la remuneracin adicional y situacional.
7. No produce efecto sobre los costos fijos de la organizacin.
Contras
1. Requiere cierta flexibilidad en la administracin salarial.
2. Modifica las estructuras salariales lgicas y rgidamente establecidas, instalando la
contingencia en funcin del desempeo.
3. Rompe con la estabilidad de las ganancias dentro de la organizacin.
4. Reduce el control centralizado de los salarios.
5. Puede provocar quejas de los empleados no beneficiados, y posibles presiones sindicales.
Una de las mayores ventajas de la remuneracin variable es la flexibilidad. Si la empresa representa
perdidas, puede fijar la ganancia como objetivo principal. En caso de que precise ganar espacio a la
competencia, elige la participacin en el mercado como su principal meta. Los principales modelos
de remuneracin variable son los planes de bonificacin anual, la distribucin de acciones a los
empleados, opcin de compra de acciones de la compaa, participacin en los resultados
alcanzados, remuneracin por competencias y distribucin de utilidades a los empleados.

Plan de bonificacin anual

El plan de bonificacin anual es un ejemplo de remuneracin variable. Se trata de una suma de
dinero ofrecida al final de cada ao a determinados empleados por su contribucin al desempeo de
la empresa. El desempeo se puede medir a travs de ciertos criterios, como utilidad alcanzada,
aumento de la participacin en el mercado, mejoramiento de la productividad, etc.
Distribucin de acciones entre los empleados
La distribucin gratuita de acciones a determinados empleados, como forma de compensacin, es
otra manera de remuneracin flexible. En ella, el dinero del bono se sustituye por acciones de la
compaa.
Opcin de compra de acciones de la compaa
Muchas empresas adoptan una manera diferente de remuneracin variable a travs de la oferta de
acciones vendidas (con precio subsidiado) o transferidas a sus empleados, segn determinadas
reglas. El objetivo es lograr que el empleado, el principal socio, se convierta en accionista de la
organizacin por su propia cuenta, aunque con la ayuda de aquella.
Se trata de un modelo comn en los Estados Unidos (Stock Options), que da al empleado el derecho
de comprar un lote de acciones de la empresa por determinado precio. El derecho de compra se
debe ejercer dentro de un plazo previamente determinado. DuPont extiende esa posibilidad a todos
los empleados, incluso a los del los talleres de la fabrica, distribuyendo acciones a sus 140.000
empleados en varias partes del mundo, para desarrollar un concepto de compaa global entre ellos.
Muchos empleados compran sus lotes de acciones y mantienen su patrimonio envidiable en sus
manos.
Existen varias maneras de establecer la participacin del empleado en el capital de la empresa.
Adems del modelo denominado Stock Options, existe el Phantom Share, utilizado en los mismos
trminos que el primero, solo que en acciones ficticias cuyo valor se calcula con base en el
patrimonio liquido de la empresa. Esta modalidad fue adoptada por la constructora MRV, que
distribuye en acciones entre algunos empleados, un porcentaje de sus utilidades anuales. Con esto,
MRV pretende alcanzar dos objetivos: comprometer a los ejecutivos con el destino de la compaa y
quebrar la estructura de empresa familiar, para que el negocio sea perenne. En los Estados Unidos,
la venta o la concesin de acciones es prctica corriente entre las empresas. El beneficio se est
extendiendo a todos los empleados de las empresas, y el gobierno estadounidense concedi, a
partir de 1995, exenciones fiscales a las empresas que adoptan el modelo.
El sistema de adquisicin de acciones presenta ciertas limitaciones, una de las cuales es la falta de
desarrollo de la cultura de mercado de capitales entre los empleados. El comportamiento de los
tenedores que venden las acciones confirma los resultados de una investigacin realizada por los
profesores estadounidenses Steven Huddart y Mark Lang, segn la cual dos terceras partes de los
trabajadores ejercen en el plazo de seis meses el derecho de de compra y venta de las acciones
adquiridas. La necesidad a corto plazo es ms fuerte que el compromiso a largo plazo. Por otra
parte, las especulaciones en el mercado de capitales llevan a oscilaciones bruscas en el precio de
las acciones. As mismo, existen dudas jurdicas frente a la participacin del empleado en el capital

de la empresa si la concesin de acciones se puede considerar salario indirecto o participacin en

los resultados. Algunos especialistas optan por la segunda alternativa. Si se considera una forma de
participacin en los resultados, no incidir en las deudas y el beneficio se puede negociar entre los
sindicatos y extenderlo a todos los empleados.
Otra limitacin es el temor a la manipulacin de los propios empleados, en especial de quienes
tienen informacin privilegiada. Para prevenir tal posibilidad, la empresa Informix, que produce
software para bancos de datos, estableci que los empleados dueos de acciones de la empresa
solo pueden negociarlas 30 das despus de la divulgacin de los resultados trimestrales.
La participacin accionara de los empleados es un poderoso instrumento para las empresas que
pretenden sobrevivir en una mundo cada vez ms competitivo. Las acciones de conceden o venden
a los empleados a travs de programas a largo plazo, no solo para motivar al empleado, sino,
especialmente, para darle seguridad mayor en el futuro. Es el caso de Bradesco, que otorga a sus
principales ejecutivos varios lotes de acciones en el curso de los aos. Estas acciones solo se
pueden vender cuando el empleado se jubila, lo que le garantiza un envidiable complemento
financiero. Sin embargo, la extensin del beneficio a todos los niveles de la empresa es un punto
polmico. Para muchos especialistas, la participacin accionara es inocua en los niveles
operacionales, donde quiz sea mejor asociar ganancias de productividad o calidad a los premios en
efectivo.
Participacin en los resultados alcanzados
Es otro modelo de remuneracin flexible relacionado con el desempeo del empleado para
conseguir las metas y resultados establecidos en determinado periodo. La participacin en los
resultados significa tener un porcentaje o franja de valor en los resultados de la empresa o del
departamento que ayudo a conseguir con su trabajo personal o de equipo.
Sin embargo para funcionar, los programas de recompensa e incentivos requieren el compromiso de
las personas. Casi siempre, las empresas cometen algunos errores, entre los que se cuentan poner
en prctica estos programas sin una campaa previa de participacin y compromiso; en otros
trminos, sin haber permitido a los participantes del programa al acceso las cifras financieras y a la
necesaria calificacin profesional ni haber proporcionado las condiciones para ejercer influencia
particular sobre nuevo sistema.
Remuneracin por competencia
La remuneracin por competencias recibe varios nombres; remuneracin por habilidad o por
calificacin profesional. Esta forma de remuneracin se haya relacionada con el grado de
informacin y el nivel de capacitacin de cada empleado, y premia ciertas habilidades tcnicas o de
comportamiento del empleado.
El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo, lo cual significa que la remuneracin no est
relacionada con las exigencias del cargo, sino con las calificaciones de quien desempea las tareas;
en consecuencia, el empleado multifuncional tiene ms ventajas.
Por competencia, las empresas entienden atributos como capacidad tcnica, personalidad,
creatividad, innovacin y conocimiento. En la remuneracin por competencias, los empleados que

ocupan el mismo cargo pueden recibir salarios diferentes, segn la competencia de cada uno de
ellos. Para cumplir el objetivo de remunerar de manera personalizada a cada empleado, de acuerdo
con su competencia, son necesarios tres pasos:
El primero es la conversacin del gerente con cada empleado respecto de las competencias
necesarias para el trabajo, sus debilidades y sus fortalezas individuales. Este primer enfoque no es
represivo ni impositivo, y su objetivo es localizar y corregir las debilidades.
El segundo paso es la programacin conjunta entre gerente y empleado del entrenamiento que debe
integrar el proceso. Cada empleado es responsable de su autodesarrollo y calificacin profesional.
La motivacin viene por aadidura, puesto que cada empleado se siente involucrado, responsable y
se refuerza ms por colaborar con la empresa.
Participacin de los trabajadores en las utilidades
La participacin en las utilidades es un sistema mediante el cual una organizacin distribuye
anualmente entre sus empleado cierta proporcin de sus utilidades. Es una forma de remuneracin
variable.
Como disear un plan de incentivos
El diseo de un plan de incentivos debe tener en cuenta algunos aspectos fundamentales. En primer
lugar, se debe considerar que un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las
siguientes condiciones:
1. Cuando las unidades de resultados son difciles de distinguir o medir, son mas apropiados
los aumentos salariales.
2. Cuando los empleados no pueden controlar los resultados (como en lneas de montaje de
maquinas), la remuneracin basada en el tiempo es ms adecuada.
3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes debido al control humano, no es prctico
pagar a los empleados conforme al resultado.
4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de calidad de los
resultados. Cuando la calidad es fundamental, el salario basado en el tiempo es ms
apropiado.
5. Poner en marcha un plan de incentivos requiere inversin en procesamiento de datos y
mtodos de anlisis de los costos laborales. Si el control detallado de costos no es
necesario debido a condiciones competitivas, es mejor no establecer el plan de incentivos.
Un plan de incentivos es interesante cuando:
1. Se pueden medir las unidades de resultados.
2. Existe clara relacin entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados.

3. Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las demoras son pocas.
4. La calidad es menos importante que la cantidad, o cuando la calidad es importante, se mide
y controla con facilidad.
5. Las condiciones competitivas exigen que las unidades de costos laborales sean precisas y
conocidas.
En segundo lugar, existen algunos aspectos fundamentales en la implantacin de un plan de
incentivos:
1. Garantizar relacin directa entre esfuerzos y recompensas. El plan de incentivos debe
recompensar a las personas en proporcin directa a su mayor productividad. Los empleados
deben percibir que pueden desempear las tareas asignadas. Los estndares deben ser
alcanzables y la organizacin debe proporcionar las herramientas, los equipos y el
entrenamiento necesarios.
2. Los empleados deben comprender y calcular el plan con facilidad. Las personas deben ser
capaces de calcular con facilidad las recompensas que recibirn por los diversos niveles de
esfuerzo.
3. Formular estndares eficaces. Los empleados deben percibir que los estndares son justos.
Aunque sean altos, deben ser alcanzables y tener 50% de posibilidad de ser alcanzados.
Los objetivos deben ser claros y especficos.
Caso para Discusin
Definicin de objetivos en IBM
Aunque IBM recorto a la mitad su cuadro de empleados, aun goza de toda la confianza de su
personal. La explicacin es obvia: las polticas de recursos humanos en el estndar Big Blue. Segn
el director de RH de la filial brasilea, IBM tiene un sistema tan rgido de definicin de objetivos y
desarrollo de carreras, que las personas acaban por colaborar y ayudarse entre si. En IBM las
metas de todos los empleados se establecen por el sistema de asociacin, o en cascada, como se
conoce.
Otra fortaleza de IBM es el programa de evaluacin de desempeo. En 1996 se implanto la
evaluacin de 360 grados que, en la versin de IBM, permite que cada empleado sea evaluado por
cerca de media docena de personas con quien se relaciona diariamente (algunos son elegidos por el
mismo empleado). La tcnica permite un anlisis ms completo de lo realizado por cada empleado y,
por tanto, est menos sujeta a errores. El programa de evaluacin se relaciona directamente con
otra fortaleza atractiva: el plan de desarrollo de carreras. EN IBM, cada empleado sabe cuales son
sus posibilidades de crecimiento y que es preciso hacer para crecer.
En ltimas, cada empleado (y no sus jefes ni la empresa) decide si quiere crecer. Si cumple las
etapas definidas en el plan de carrera, ascender; si no las cumple, no ascender. La empresa
ayuda con las herramientas. Por ejemplo: paga 75% del costo de cualquier curso realizado por el
empleado, si tiene relacin con sus objetivos.

Realizacin de un Mapa Mental acerca de los pasos a dar para crear un plan de incentivos
eficiente en la organizacin.

Conclusin
Algunos expertos consideran que al enfrentar el enfoque de competencias basado en el mejor
desempeo (conductista) frente al enfoque basado en las normas de competencia (funcionalista) se
estn discutiendo dos conceptos diferentes: el primero centra la competencia en la persona en sus
cualidades y el segundo en los requerimientos de la ocupacin .
Otros, por el contrario, construyen el concepto de competencia a partir de dos grandes grupos: las
competencias personales, asociadas con las actitudes y la conducta y, por otro lado, las
competencias tcnicas asociadas con los conocimientos, habilidades y destrezas puestos en juego
en el desempeo laboral.