Herramientas de control de proceso

Mejora continua

NOMBRE: Erwin Soto; Daniel Varas

CARRERA: Ingeniera en prevencin de riesgos calidad y ambiente
ASIGNATURA: Herramientas de control de procesos
PROFESOR: Irno Jara Varas
FECHA: 18-11-2016

Procesos
Industriales

ndice
Introduccin................................................................................................................................... 3
Definicin de la mejora contina....................................................................................................4
Importancia de la mejora contina.................................................................................................4
Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo........................................................................5
La necesidad de mejorar en la empresa........................................................................................6
Qu es el Ciclo PDCA?............................................................................................................... 7
Cmo implantar el Ciclo PDCA en una organizacin?.................................................................7
Los 7 pasos de la mejora continua................................................................................................8
Caso de mejora contina............................................................................................................. 13
Conclusin.................................................................................................................. 16
Bibliografa................................................................................................................. 17

Procesos
Industriales

Introduccin
El concepto de mejora continua se refiere al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos siempre en
un proceso de cambio, de desarrollo y con posibilidades de mejorar. La vida no es algo
esttico, sino ms bien un proceso dinmico en constante evolucin, como parte de la
naturaleza del universo. Y este criterio se aplica tanto a las personas, como a las
organizaciones y sus actividades.
El esfuerzo de mejora continua, es un ciclo ininterrumpido, a travs del cual
identificamos un rea de mejora, planeamos cmo realizarla, la implementamos,
verificamos los resultados y actuamos de acuerdo con ellos, ya sea para corregir
desviaciones o para proponer otra meta ms retadora.
Este ciclo permite la renovacin, el desarrollo, el progreso y la posibilidad de
responder a las necesidades cambiantes de nuestro entorno, para dar un mejor servicio
o producto a nuestros clientes o usuarios.

Definicin de la mejora contina

La mejora continua, si se quiere, es una filosofa que intenta optimizar y aumentar
la calidad de un producto, proceso o servicio. Es mayormente aplicada de forma directa
en empresas de manufactura, debido en gran parte a la necesidad constante de
minimizar costos de produccin obteniendo la misma o mejor calidad del producto,
porque como sabemos, los recursos econmicos son limitados y en un mundo cada vez
ms competitivo a nivel de costos, es necesario para una empresa manufacturera tener
algn sistema que le permita mejorar y optimizar continuamente.
La Mejora Continua no solo tiene sentido para una empresa de produccin masiva,
sino que tambin en empresas que prestan servicios es perfectamente vlida y
ventajosa principalmente porque si tienes un sistema de Mejora Continua (al ser un
sistema, quiere decir que es algo establecido y conocido por todos en la empresa donde
se est aplicando) entonces tienes las siguientes caractersticas:
a) Un proceso documentado. Esto permite que todas las personas que son
partcipes de dicho proceso lo conozcan y todos lo apliquen de la misma manera
cada vez
b) Algn tipo de sistema de medicin que permita determinar si los resultados
esperados de cierto proceso se estn logrando (indicadores de gestin)
c) Participacin de todas o algunas personas relacionadas directamente con el
proceso ya que son estas personas las que da a da tienen que lidiar con las
virtudes y defectos del mismo.

Importancia de la mejora contina

Es necesario reactualizar constantemente los paradigmas. Revisar y criticar stos

de manera permanente se hace una necesidad y una obligacin.
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una
estrategia destinada a mejorar de manera sistemtica los niveles de calidad y
productividad, reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los ndices de
satisfaccin de los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos
sobre la inversin y la participacin de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de
desperdicios, algo que se adecua a la poca actual signada en la necesidad de
salvaguardar los escasos recursos del planeta, pero tambin significa reducir
continuamente los niveles de contaminacin del medio ambiente, algo que es y ser
cada da ms vital en un planeta sujeto a profundos y graves desequilibrios.

Pronto para acceder a prstamos bancarios no slo ser necesario presentar

balances actualizados de la situacin financiera, sino que se requerir informes de
auditores medioambientales que certifiquen la buena gestin que del cuidado del medio
ambiente haga la empresa tanto en el desarrollo de sus procesos, como en el diseo de
sus productos. Por tal motivo a los cuatro factores actualmente monitoreados en el
Cuadro de Mando Integral, los cuales giran en torno a las perspectivas: Financiera, del
Proceso Interno, del Cliente, y de Aprendizaje y Crecimiento del Personal, se sumar el
correspondiente al Control de los Efectos en el Medio Ambiente, un aspecto plenamente
contemplado por la Norma ISO 14000 y subsiguientes.

Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo

Ventajas
1) Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
2) Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3) Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias
primas.
4) Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
5) Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
6) Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas

1) Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin,

se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los
miembros de la empresa.
2) Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es
necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo
nivel.

3) En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
4) Hay que hacer inversiones importantes.

La necesidad de mejorar en la empresa

Las organizaciones actan en un medio que le impone cada vez mayores
exigencias por lo que deben elevar sistemticamente el nivel de satisfaccin de estas
crecientes necesidades de la sociedad. Para lograr esto su direccin debe desplegar
una ardua labor en la bsqueda de alternativas que se caractericen por su nivel de
creatividad y en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la organizacin
para obtener un resultado satisfactorio.
En este proceso de bsqueda es imprescindible que el recurso humano, las
personas que integran la organizacin, estn conscientes de que para que la entidad
mejore su rendimiento y como consecuencia pueda insertarse en un mundo
caracterizado por una gran competitividad deben estar plenamente identificados con los
objetivos trazados por la organizacin ya que precisamente las personas constituyen la
fuerza motriz en la conduccin y ejecucin de todo el proceso transformador porque son
ellas las que frente a un proceso de cambio deben ser capaces de guiar al sistema a
ganar una posicin ventajosa en el mercado.
En los ltimos tiempos, el mercado se ha caracterizado por una evolucin
constante, aparece un cliente exigente que no est dispuesto a aceptar excusas en la
calidad del producto o del servicio que se le ofrece, por lo que las empresas deben ser
capaces de captar sus exigencias y de aumentar permanentemente su satisfaccin, ya
que solo las entidades que se caractericen por la calidad de sus productos y servicios y
por una desenfrenada orientacin al mercado, sobreviven en este, alcanzan notoriedad y
prosperan, esto solo se logra si existe una capacidad para adaptarse a estos cambios
por parte de la direccin, la organizacin y las personas que son precisamente las
ejecutoras de estos procesos.
Como punto de partida en este cambio la direccin, no solo debe conocer que hay
que cambiar, sino que debe provocar el cambio una vez definida la misin de la
organizacin la cual debe estar fundamentada slidamente para que esta est enfocada
a la satisfaccin de las exigencias del entorno, adems no solo definirla sino transmitirla,
hasta asegurarse que es comprendida y compartida por todo el resto del sistema, para
esto es necesario que los directivos se caractericen por poseer una gran capacidad y
conocimientos tcnicos sobre la actividad que se realice y as poder definir en cada
momento que es lo que hay que hacer, ya que el cambio, hoy es algo inevitable para
mantener la continuidad, que si bien es necesaria para la empresa tambin lo es para la
sociedad, el cambio es un prerrequisito, si no cambias, mueres. Sometidos hoy, a una
fuerte presin exterior, las organizaciones ms que nunca, deben decidir cmo afrontar
el futuro, a pesar, de esa gran incertidumbre.

Qu es el Ciclo PDCA?
El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar, en ingls Plan, Do, Check, Act. Tambin es conocido como Ciclo de mejora
continua o Crculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor.
Esta metodologa describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a
cabo de forma sistemtica para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al
mejoramiento continuado de la calidad (disminucin de fallos, aumento de la eficacia y
eficiencia, solucin de problemas, previsin y eliminacin de riesgos potenciales). El
crculo de Deming lo componen 4 etapas cclicas, de forma que una vez acabada la
etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las
actividades son reevaluadas peridicamente para incorporar nuevas mejoras. La
aplicacin de esta metodologa est enfocada principalmente para para ser usada en
empresas y organizaciones.

Cmo implantar el Ciclo PDCA en una organizacin?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen
los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de
trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologas mejores
a las que se estn usando ahora, etc.
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta.
Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de
realizar los cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de
prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las
expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados.

4. Actuar (Act): Por ltimo, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar
los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber
sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de
forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los
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resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso
peridicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Los 7 pasos de la mejora continua

Los siete pasos del proceso de mejoramiento son:
1)
2)
3)
4)

Paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)

Paso: Cuantificacin y subdivisin del problema
Paso: Anlisis de las causas, races especficas.
Paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de
mejoramiento).
5) Paso: Definicin y programacin de soluciones
6) Paso: Implantacin de soluciones
7) Paso: Acciones de Garanta

Primer paso: Seleccin de los problemas (oportunidades de mejora)

Este paso tiene como objetivo la identificacin y escogencia de los problemas de

calidad y productividad del departamento o unidad bajo anlisis. A diferencia de otras
metodologas que comienzan por una sesin de tormenta de ideas sobre problemas en
general, mezclando niveles de problemas (sntomas con causas), en sta buscamos
desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definicin y escogencia de los
problemas de calidad y productividad.

Actividades

a) Este primer paso consiste en las siguientes actividades:

b) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
c) Elaborar el diagrama de caracterizacin de la Unidad, en trminos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
d) Definir en qu consiste un problema de calidad y productividad como desviacin
de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
e) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
anlisis (aplicar tormenta de ideas).
f) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente, aplicando
tcnica de grupo nominal o multivotacin.
g) Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a travs de
la aplicacin de una matriz de criterios mltiples, de acuerdo con la opinin del
grupo o su superior.

Segundo paso: Cuantificacin y subdivisin del problema

El objetivo de este paso es precisar mejor la definicin del problema, su
cuantificacin y la posible subdivisin en sub problemas o causas sntomas. Es usual
que la gente vida de resultados o que est acostumbrada a los yo creo y yo pienso no
se detenga mucho a la precisin del problema, pasando de la definicin gruesa
resultante del primer paso a las causas races, en tales circunstancias los diagramas
causales pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con
potencia suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto
se pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto
especfico, raya en la superficie, se asociar una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodologa, hemos decidido crear este paso para profundizar el anlisis del problema
antes de entrar en las causas races.

Actividades
Se trata de afinar el anlisis del problema realizando las siguientes actividades:
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a) Establecer el o los tipos de indicadores que darn cuenta o reflejen el problema y,

a travs de ellos, verificar si la definicin del problema guarda o no coherencia
con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema o los indicadores.
b) Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-sntomas. Por ejemplo:
El retraso en la colocacin de solicitudes de compra, puede ser diferente segn el
tipo de solicitud.
Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
Los das de inventario de materiales pueden ser diferentes, segn el tipo de
material.
El tiempo de prestacin de los servicios puede variar segn el tipo de cliente.
Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o de
los equipos.
c) Cuantificar el impacto de cada subdivisin y darle prioridad utilizando la matriz de
seleccin de causas y el grfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
sub problema(s) a analizar.

Tercer paso: anlisis de causas races especficas.

El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas races especficas del
problema en cuestin, aquellas cuya eliminacin garantizar la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificacin de las causas races depender de lo bien que
haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia dela causa a travs de indicadores que den cuenta de la misma, de manera de
ir extrayendo la causa ms significativa y poder analizar cunto del problema ser
superado al erradicar la misma.

Actividades

a) Para cada subdivisin del problema seleccionado, listar las causas de su

ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
b) Agrupar las causas listadas segn su afinidad (dibujar diagrama causa-efecto). Si
el problema ha sido suficientemente subdividido puede utilizarse la sub
agrupacin en base de las 4M o 6M (material, machine, man, method, moral,
management), ya que estas ltimas sern lo suficientemente especficas. En caso
contrario se pueden sub agrupar segn las etapas u operaciones del proceso al
cual se refieren (en tal caso conviene construir el diagrama de proceso),
definindose de esta manera una nueva subdivisin del sub problema bajo
anlisis.
c) Cuantificar las causas (o nueva subdivisin) para verificar su impacto y relacin
con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas races ms relevantes. En
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esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de dispersin, grficos de

Pareto, matriz de seleccin de causas.
d) Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.

Cuarto paso: Establecimiento de los niveles de desempeo exigidos (metas de

mejoramiento).

El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeo exigido al sistema o

unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.

Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:

El establecimiento de metas se contradice con la filosofa de calidad total y con
las crticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
No es posible definir una meta sin conocer la solucin.
La idea es mejorar, no importa cunto.
La meta es poner bajo control al proceso por tanto est predeterminada e
implcita.

Quinto paso: diseo y programacin de soluciones.

El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirn
significativamente en la eliminacin de las causas races. En una organizacin donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemtico y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a
referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos ms
avanzados las soluciones no son tan obvias y requieren, segn el nivel de complejidad,
un enfoque creativo en su diseo. En todo caso, cuando la identificacin de causas ha
sido bien desarrollada, las soluciones hasta para los problemas inicialmente complejos
aparecen como obvias.

Actividades

a) Para cada causa raz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones ms rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y diseo
bsico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas alternativas) a
travs de una tcnica de consenso y votacin como la Tcnica de Grupo Nominal
TGN).
b) Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la
TGN, para ello conviene utilizar mltiples criterios como los sealados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
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c) Programar la implantacin de la solucin definiendo con detalle las 5W-H del plan,
es decir, el qu, por qu, cundo, dnde, quin y cmo, elaborando el
cronograma respectivo.

Sexto paso: implantacin de soluciones.

Este paso tiene dos objetivos:

Probar la efectividad de la(s) solucin(es) y hacer los ajustes necesarios para

llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas adecuadamente
por la organizacin en el trabajo diario.

Actividades

a) Las actividades a realizar en esta etapa estarn determinadas por el programa de

acciones, sin embargo, adems de la implantacin en s misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecucin y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
b) Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeo seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando grficas de corrida, histogramas y grficas de
Pareto.

Sptimo paso: establecimiento de acciones de garanta

El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeo alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le presta la
debida atencin. De l depender la estabilidad en los resultados y la acumulacin de
aprendizaje para profundizar el proceso.

Actividades

En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento

permanente y determinarse la frecuencia y distribucin de los reportes de desempeo.
Es necesario diseara acciones de garanta contra el retroceso, en los resultados, las
cuales sern tiles para llevar adelante las acciones de mantenimiento. En trminos
generales stas son:
a) Normalizacin de procedimientos, mtodos o prcticas operativas.
b) Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prcticas implantadas.
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c) Incorporacin de los nuevos niveles de desempeo, al proceso de control de

gestin de la unidad.
d) Documentacin y difusin de la historia del proceso de mejoramiento.
Esta ltima actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y
logros alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.

Caso de mejora contina

Coca-Cola
Coca-Cola es una bebida efervescente, vendida en tiendas, restaurantes y mquinas
expendedoras en ms de doscientos pases o territorios. Es producida por The CocaCola Company. En un principio, cuando la invent el farmacutico John Pemberton, fue
concebida como una bebida medicinal patentada, aunque fue adquirida posteriormente
por el empresario Asa Griggs Candler, cuyas tcticas de mercadeo hicieron de la bebida
una de las ms consumidas del siglo XXI.
La compaa produce un concentrado de Coca-Cola que luego vende a varias empresas
embotelladoras licenciadas, las cuales mezclan el concentrado con agua filtrada
y edulcorantes para, posteriormente, vender y distribuir la bebida en botes de hojalata y
botellas en los comercios.
Tambin existen variantes de la Coca-Cola, fabricados por la misma empresa, como la
Coca-Cola Light y la Coca-Cola Diet; otras son la Coca-Cola sin cafena, Coca-Cola
Cereza, Coca-Cola Vainilla, Coca-Cola Zero, entre otras lanzadas especialmente como
la de sabor a limn.
Coca Cola es la marca ms comprada a nivel mundial 1 y su mayor competidora es la
tambin estadounidense bebida Pepsi.
Misin
Define el objetivo de Coca-Cola a largo plazo como empresa, y es el criterio de peso de
las actuaciones y decisiones que tomamos para lograr tres metas fundamentales:

Refrescar al mundo
Inspirar momentos de optimismo y felicidad
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Crear valor y marcar la diferencia

Visin
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para conseguir la
mxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pretenden lograr unos
objetivos adaptados a diferentes mbitos:

Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan
inspiradas para dar cada da lo mejor de s mismas.
Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen y
satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor comn y duradero.
Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a
construir y apoyar comunidades sostenibles.
Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se tienen
presentes las responsabilidades generales de la Compaa.
Productividad: Ser una organizacin eficaz y dinmica.

Comprometidos con la calidad y mejora continua

Una de las piezas angulares del xito de Coca-Cola es garantizar a los consumidores de
todo el mundo los mismos estndares de seguridad y calidad en su bebida refrescante,
independientemente del pas donde se encuentren.
La calidad se manifiesta en cada una de nuestras acciones y nos acompaa en
todo lo que hacemos. As, cada uno de los integrantes de nuestra compaa asume esta
misin como propia, con el objetivo de asegurar la promesa de calidad en nuestros
productos.
Para alcanzar los mismos estndares de calidad en todos los lugares
donde Coca-Cola tiene presencia, se emplean siempre las mejores materias primas
disponibles. As es como todos nuestros productos cumplen las expectativas de
cualquier cliente en cualquier parte del mundo. Adems se procura continuamente la
optimizacin de los procesos industriales y logsticos, siempre bajo la bandera del
estndar de oro de la Compaa: Producto perfecto, de confianza en cualquier parte.
Garantizar que ofrecemos productos de la mxima calidad a nuestros consumidores
es prioridad para la compaa Coca-Cola, y lo procuramos desde la fbrica hasta que
estos llegan a los hogares, con la firme intencin de mantener la reputacin y la
confianza frente al consumidor. Los ingredientes, envases, elaboracin, almacenamiento
o transporte de los productos son eslabones de la larga cadena que une a CocaCola con el consumidor, y en consecuencia cada eslabn debe estar sometido a
estrictos protocolos de inocuidad. Un compromiso que nos hace enfocar los esfuerzos
en las siguientes reas:
Gestin de los proveedores
Estndares globales
Compromiso
Mejora continua en todo nuestro sistema global
Productividad
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Esta preocupacin por entregar productos de calidad debe ser extensible a toda la
organizacin dentro del Sistema Coca-Cola, que adems tendr que cumplir con la
legislacin vigente y con las especificaciones y requerimientos de la Compaa.
Para definir la calidad, el Sistema Coca-Cola debe adherirse a los siguientes puntos:
Estndares de Oro de Calidad: slo las plantas autorizadas por The CocaCola Company fabrican productos intermedios y finales, cumplindose los
procedimientos aprobados para la produccin, el almacenaje y la distribucin.
Sistemas de Gestin: se garantiza la implementacin de la poltica de calidad,
estndares y programas de gestin, proporcionando los recursos necesarios para
alcanzar los objetivos de calidad de cada organizacin.
Gestin y evaluacin del riesgo: se usan herramientas de evaluacin, tanto
internas como externas, para garantizar el cumplimiento de los requerimientos
legales y propios de The Coca-Cola Company, identificando, evaluando y
abordando los riesgos de calidad y tendencias emergentes.
Cumplimiento Legal: en cada uno de los mercados donde se opera, se cumplen
los requerimientos legales locales.

Fabricacin: con la intencin de que las prcticas de fabricacin estn en

consonancia con los compromisos de calidad, se codifican y etiquetan los
productos finales; los equipos de procesado y llenado deben estar sujetos a las
especificaciones de la Compaa, y continuamente se monitorean y controlan
todos los procesos.
Distribucin y mercado: a fin de garantizar la calidad y la integridad, se
almacenan, manejan, distribuyen, dispensan y comercializan ingredientes,
productos intermedios y productos finales.
Objetivo: la mxima inocuidad

Con la intencin de que la Compaa Coca-Cola cumpla estrictos estndares de

inocuidad en los productos que fabrica y distribuye, se mantiene un exhaustivo control
de toda la cadena de suministro, desde el principio hasta el final. Cada empleado que
interacte con los ingredientes, envases, elaboracin, almacenamiento o transporte de
los productos es responsable de esta inocuidad que el Sistema Coca-Cola vincula a su
reputacin frente al consumidor.
Esto incluye el control de la limpieza, la higiene y el control de plagas de las plantas
de fabricacin. Tambin llevar a cabo programas de anlisis del producto para prevenir
riesgos qumicos y biolgicos: Buenas Prcticas de Fabricacin, APPCC (Programas de
Anlisis de Riesgos y Puntos Crticos de Control) y Procesos de Evaluacin. Mantener
una trazabilidad en dos direcciones a lo largo de la cadena de suministro (conocer
exactamente dnde se encuentra cada lata o botella particular desde el momento en que
se produce hasta que llega al consumidor, probando al menos dos veces al ao la
capacidad del sistema para recuperar el producto a partir de su distribucin en el punto
de venta). Asegurar la presencia de precintos de seguridad en los ingredientes,
productos intermedios y productos finales a travs de la cadena de suministro, as como
controlar el acceso a las reas de fabricacin y almacenamiento de los productos.
Cumplir los requerimientos legales locales de cada uno de los mercados donde se
opere. Y, finalmente, recurrir nicamente a proveedores autorizados para la adquisicin
de ingredientes, envases, materiales y equipos utilizados en la manufactura y
distribucin de los productos de la Compaa.
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Conclusin
La mejora continua es una manera de trabajar ptimamente, es un ciclo u orden que nos
brinda una mejora notable en la organizacin y toma de decisiones y en la misma
estructura administrativa, que se resume en planear, ejecutar, verificar y actuar
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de
la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo
largo del tiempo.
Innovacin no es ms que el proceso de desarrollar algo nuevo que no solo sorprenda
sino que tambin funcione para que luego puede venderse en un mercado especfico.
Si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia controlada de la
Mejora Continua y de la Innovacin, tenemos garantizado el camino a la competitividad y
por
supuesto,
al
logro
de
los
objetivos.

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Bibliografa

http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/mejora-continua
http://www.normas9000.com/iso-9000-59.html
http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingenieroindustrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/kaizen-mejora-continua/
http://www.pdcahome.com/5202/ciclo-pdca/

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