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Ministrio da Cincia e Tecnologia - MCT

Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP


Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - PADCT

ESTUDO DA COMPETITIVIDADE
DA INDSTRIA BRASILEIRA
_____________________________________________________________________________________________

GESTO EMPRESARIAL:
FATOR DE COMPETITIVIDADE
Nota Tcnica

O contedo deste documento de


exclusiva responsabilidade da equipe
tcnica do Consrcio. No representa a
opinio do Governo Federal.

Belo Horizonte, 1993

A Comisso de Coordenao - formada por Luciano G. Coutinho (IE/UNICAMP), Joo Carlos Ferraz (IEI/UFRJ), Ablio dos Santos
(FDC) e Pedro da Motta Veiga (FUNCEX) - considera que o contedo deste documento est coerente com o Estudo da Competitividade da Indstria
Brasileira (ECIB), incorpora contribuies obtidas nos workshops e servir como subsdio para a elaborao do Relatrio Final do Estudo.
A Coordenao do ECIB agradece ao consultor M. A. Spyer Prates (Professor da Fundao Dom Cabral - FDC) pelo trabalho de
coordenao da Nota Tcnica sobre "Gesto Empresarial: Fator de Competitividade" e a colaborao dos membros do Centro de Tecnologia
Empresarial - CTE e do seu Comit Tcnico Consultivo - CTC, como tambm equipe de professores da FDC.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

CONSRCIO

Comisso de Coordenao

INSTITUTO DE ECONOMIA/UNICAMP
INSTITUTO DE ECONOMIA INDUSTRIAL/UFRJ
FUNDAO DOM CABRAL
FUNDAO CENTRO DE ESTUDOS DO COMRCIO EXTERIOR
Instituies Associadas

SCIENCE POLICY RESEARCH UNIT - SPRU/SUSSEX UNIVERSITY


INSTITUTO DE ESTUDOS PARA O DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL - IEDI
NCLEO DE POLTICA E ADMINISTRAO EM CINCIA E TECNOLOGIA - NACIT/UFBA
DEPARTAMENTO DE POLTICA CIENTFICA E TECNOLGICA - IG/UNICAMP
INSTITUTO EQUATORIAL DE CULTURA CONTEMPORNEA
Instituies Subcontratadas

INSTITUTO BRASILEIRO DE OPINIO PBLICA E ESTATSTICA - IBOPE


ERNST & YOUNG, SOTEC
COOPERS & LYBRANDS BIEDERMANN, BORDASCH
Instituio Gestora

FUNDAO ECONOMIA DE CAMPINAS - FECAMP

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

EQUIPE DE COORDENAO TCNICA

Coordenao Geral:

Luciano G. Coutinho (UNICAMP-IE)


Joo Carlos Ferraz (UFRJ-IEI)

Coordenao Internacional:

Jos Eduardo Cassiolato (SPRU)

Coordenao Executiva:

Ana Lucia Gonalves da Silva (UNICAMP-IE)


Maria Carolina Capistrano (UFRJ-IEI)

Coord. Anlise dos Fatores Sistmicos:

Mario Luiz Possas (UNICAMP-IE)

Apoio Coord. Anl. Fatores Sistmicos:

Mariano F. Laplane (UNICAMP-IE)


Joo E. M. P. Furtado (UNESP; UNICAMP-IE)

Coordenao Anlise da Indstria:

Lia Haguenauer (UFRJ-IEI)


David Kupfer (UFRJ-IEI)

Apoio Coord. Anlise da Indstria:

Anibal Wanderley (UFRJ-IEI)

Coordenao de Eventos:

Gianna Sagzio (FDC)

Contratado por:
Ministrio da Cincia e Tecnologia - MCT
Financiadora de Estudos e Projetos - FINEP
Programa de Apoio ao Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico - PADCT

COMISSO DE SUPERVISO

O Estudo foi supervisionado por uma Comisso formada por:


Joo Camilo Penna - Presidente
Lourival Carmo Monaco (FINEP) - Vice-Presidente
Afonso Carlos Corra Fleury (USP)
Alton Barcelos Fernandes (MICT)
Aldo Sani (RIOCELL)
Antonio dos Santos Maciel Neto (MICT)
Eduardo Gondin de Vasconcellos (USP)
Frederico Reis de Arajo (MCT)
Guilherme Emrich (BIOBRAS)
Jos Paulo Silveira (MCT)

Jlio Fusaro Mouro (BNDES)


Lauro Fiza Jnior (CIC)
Mauro Marcondes Rodrigues (BNDES)
Nelson Back (UFSC)
Oskar Klingl (MCT)
Paulo Bastos Tigre (UFRJ)
Paulo Diedrichsen Villares (VILLARES)
Paulo de Tarso Paixo (DIEESE)
Renato Kasinsky (COFAP)
Wilson Suzigan (UNICAMP)

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

SUMRIO

1. A IMPORTNCIA DA GESTO NA EMPRESA ................................................................. 1


1.1. A Gesto como Fator para a Competitividade .................................................................. 2
1.2. Definindo o Alvo Competitivo ......................................................................................... 3
2. TENDNCIAS DA GESTO NO AMBIENTE INTERNACIONAL..................................... 6
3. O PERFIL DA GESTO NO BRASIL ................................................................................. 12
4. PROPOSTAS DE POLTICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA GESTO
BRASILEIRA ...................................................................................................................... 18
5. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................. 28
RELAO DE QUADROS...................................................................................................... 30

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

1. A IMPORTNCIA DA GESTO NA EMPRESA

A produtividade foi o foco central da gesto por mais de 100 anos. Privilegiando tarefas
e/ou pessoas, com abordagens mais funcionais e especializadas ou mais comportamentais, a
gesto sempre buscou elevar a produtividade do conjunto Homem-Mquina. Em um mercado de
demanda abundante, a produtividade, vista pela relao do volume de produo por unidade de
recursos aplicados (capital ou mo-de-obra), era a principal fonte de rentabilidade empresarial.
Hoje, a produtividade obtida atravs de um perfil especfico - pela aplicao intensiva de
capital em novas tecnologias, inclusive na automao e robotizao, e atravs do estmulo
comportamental obtido pelo enriquecimento do trabalho e pela ampliao das funes por posto
de trabalho. Nesse sentido, o conjunto Homem-Mquina continua a ser uma preocupao da
gesto, complementada, no entanto, pela preocupao com um outro conjunto extremamente
relevante, o Cliente/Concorrente/Empresa.
Na medida em que se promove, em nveis internacionais e nacionais, a abertura ao fluxo
de bens e servios e, na medida em que o fluxo de capitais, torna-se cada vez mais fluido e rpido,
na busca de oportunidades de investimento mais rentveis, a nfase, antes de mais nada, tem
estado em criar e sustentar a competitividade dos produtos e em sondar recursos financeiros no
mercado. Para isso, fundamental a qualidade da relao que se estabelece entre o conjunto
Cliente/Concorrente/Empresa.
O nvel de competitividade vem-se ampliando pelos movimentos de liberalizao, advindos
dos programas de privatizao, desregulamentaes setoriais, quedas de barreiras tarifrias e notarifrias, mas, tambm, pela exigncia elevada do consumidor, cada vez mais rapidamente
informado das novidades no mercado.
Nesse sentido, ocorre uma evoluo do foco da gesto. No basta ter s produtividade.
condio necessria, mas no suficiente. A funo objetiva da gesto o sucesso do cliente e
junto a ele, condicionando pelo grau de concorrncia e pela efetividade da empresa. Isso difere,
substancialmente, da tradicional funo objetiva de lucro, condicionada pelos custos dos fatores
de produo e pela eficincia da empresa.
Mais do que atingir um grau de competitividade preciso preserv-lo na dinmica do
tempo. O conceito esttico de vantagem comparativa das externalidades do ambiente de negcios
vem sendo substitudo pelo conceito dinmico de vantagem competitiva das empresas.
Flutuaes bruscas nos preos da energia ou das taxas de cmbio, modificaes
geopolticas realizadas com grande rapidez, deslocamentos de capitais para novas reas,
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

surgimento acelerado de novas tecnologias so alguns exemplos de instabilidades criadas no


ambiente de negcios, que podem alterar, significativamente, as vantagens comparativas, advindas
daquele ambiente.
Isso vem exigindo uma postura, at agora, pouco praticada, que a preocupao da
gesto em obter e integrar condies melhores que possam ser capitalizadas do seu
macroambiente.
A gesto assim se reveste de importncia ainda maior, no podendo deixar que a vantagem
competitiva da empresa seja afetada pela queda das vantagens comparativas que detinha
anteriormente.
Mais que confiar, fundamentalmente, em fatores locais propcios ao negcio, deve
consider-los como variveis, preparando-se para enfrent-los ou neles influir, gerando com isso
suas vantagens competititivas, ser oportuno nas respostas s necessidades dos clientes e estar a
empresa preparada para ser mais gil diante das mudanas e das constantes inovaes so
diretrizes fundamentais da gesto.

1.1. A Gesto como Fator para a Competitividade


A matriz conceitual, desenvolvida por Clark & Kantrow (1981), para a identificao dos
elementos-chaves para a competitividade, permite posicionar a gesto como um dos fatores que
busca explicar a vantagem competitiva da empresa, em um determinado setor.
A matriz, mostrada a seguir, resultante da combinao de componentes macroambientais
e microempresariais com componentes estruturais e infra-estruturais.
ESTRUTURA
(hardware)

INFRA-ESTRUTURA
(software)

Macro
(pas)

1
Polticas
Macroeconmicas
Mercado de Capitais
Sistema Legal

2
Cultura
Educao

Micro
(empresa)

3
Mercados de atuao
Tecnologias de produto
e processo
Fontes de suprimento

4
Mtodos e Tcnicas
gerenciais
Estrutura
Organizacional
Cultura Organizacional

Nesse modelo, a gesto pode ser localizada como um dos fatores de competitividade de
carter micro (no nvel da empresa), apresentando dimenses estruturais "hardware" e infraIE/UNICAMP-IEI/UFRJ-FDC-FUNCEX

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

estruturais "software". O primeiro caso pode ser exemplificado com vetores estratgicos do
negcio (mercado de atuao e tecnologias utilizadas, etc), enquanto o segundo caso se refere s
estratgias de gesto (estrutura e cultura organizacionais, etc).
A gesto preocupa-se em formular aes estruturais, voltadas para fora, em relao s
especificidades de seu setor de atuao, e em operacionalizar as decises, atravs de aes
voltadas para dentro da empresa, instituindo sistemas e procedimentos relativos s prticas
administrativas (mtodos e tcnicas), estruturas e cultura organizacionais.
Em seu desempenho, a gesto influenciada pelos elementos dos outros quadrantes. A
cultura e educao so exemplos tpicos do lado "software" e, as polticas econmicas e o sistema
legal, do lado "hardware".
Dessa forma, a gesto toma um significado incomum, pois caber a ela compatibilizar as
oportunidades/constrangimentos, externos empresa, com as oportunidades/constragimentos
internos, para obter melhores resultados que seus concorrentes, de uma maneira sustentvel ao
longo da dinmica do tempo.
Ao concluir sobre o papel da gesto para a competitividade, devemos reconhecer a sua
faceta tecnolgica ao lado de sua caracterstica social e humana, como bem coloca Peter Drucker
(1989): "A gesto lida com aes e aplicaes e confirmada pelos resultados que obtm:
isto faz dela uma tecnologia; mas lida tambm com pessoas, seus valores, seu crescimento e
desenvolvimento e isto a torna uma cincia humana e moral".
Assim, o seu desafio para sustentar a competitividade de poder acompanhar as incertezas
do ambiente, absorver e provocar inovaes em resposta s necessidades de seus clientes e do
mercado, reintegrando, a cada evento, em processos de transformao e mudana, as pessoas que
compem o seu corpo social.

1.2. Definindo o Alvo Competitivo


preciso ter claro o alvo competitivo para que se possam analisar as diversas formas de
gesto atualmente praticadas e que venham a servir de referenciais na evoluo da gesto
brasileira.
No jogo competitivo, encontram-se vrios atores que podem ser assim vistos:
- competio no mercado interno contra empresas nacionais importadoras, exportadoras
de outros pases, empresas multinacionais e globais;
- competio no mercado externo contra empresas locais, multinacionais e globais.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

Duas delas so uma realidade emergente, para as quais deve haver um acompanhamento mais
cuidadoso. So empresas brasileiras que, aos poucos, podero ir-se transformando, essencialmente, em
importadoras de produtos, saindo da atividade produtiva, onde, a maioria delas tem baixa
competitividade e, consequentemente, menor rentabilidade em um mercado aberto.
Outro conjunto so as empresas globais que vm crescendo em suas atividades. Sua escala
de atuao o mercado mundial, muito embora procurem "customizar" seus produtos para cada
realidade cultural. Por outro lado, a localizao de suas principais funes se faz no sentido de
buscar usufruir das melhores condies do macroambiente, existentes no mundo dos negcios.
So exemplos tpicos as operaes financeiras de uma empresa, realizadas na Sua, ou a
atividade de desenvolvimento de "software", executada na ndia, pela disponibilidade de mo-deobra qualificada para a atividade.
Uma outra realidade que no poderia deixar de ser mencionada, mesmo no estando
dentro do conjunto dos alvos competitivos, mas que, por sua emergncia, merece ateno, so as
empresas brasileiras que comeam a se tornar multinacionais, com atuao produtiva em outros
pases. O seu perfil de gesto acompanha, em termos gerais, o das multinacionais.
O quadro a seguir d uma viso global das principais dimenses do sistema de gesto de
cada um dos possveis atores internacionais.

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

QUADRO 1
DIMENSES DA GESTO X ATORES INTERNACIONAIS
EXPORTADOR GLOBAL

MULTINACIONAL

MULTILOCAL

GLOBAL

. produto homogneo
. economia de escala
na produo
. clientes locais
recebendo o mesmo
atendimento

. produto homogneo com


alguma diferenciao
. inovaes compartilhadas, a partir da
matriz
. clientes recebem
atendimento limitado

. produto ajustado ao
cliente local, com
alguma homogeneidade
. atendimento imediato
das necessidades dos
clientes locais, com
tratamento especfico

. arquitetura flexvel
para ter um produto
ajustado ao cliente,
mas com escala de
produo global
. suporte ao cliente
local e apoio dos
centros de referncia

. totalmente centralizada no pas


. organizao funcional

. matriz centraliza
funes essenciais,
com operaes descentralizadas
. organizao setorial/
divisional

. matriz com controle


financeiro e todas
as demais funes
descentralizadas no
nvel nacional

. decises feitas em
centros de competncia descentralizados
. organizao em rede

. totalmente transferidos do pas de origem

. transferidos das funes coordenadas de


forma centralizada

. na maioria elaborados
dentro da realidade
local

. elaborados de forma
mista, atendendo
diretrizes globais
e locais

. caracterstica do
pas de origem

. partilhada

. caractersticas
locais

. sem traos predominantes de um nico


local

Processo
decisrio

. autonomia mnima

. autonomia baseada
em procedimentos
operacionais

. autonomia baseada em
resultados negociados

. autonomia baseada na
competncia

Cultura
organizacional

. cultura do pas de
origem e baseada no
produto/marca

. cultura do pas de
origem com traos
locais

. predominncia de
cultura local

. sem predominncia de
uma nica cultura

Estratgia

Estrutura
organizacional

Sistemas
administrativos

Liderana

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

2. TENDNCIAS DA GESTO NO AMBIENTE INTERNACIONAL

Dentro de uma anlise histrica e da situao atual, podemos identificar algumas


nfases da gesto em nvel internacional, por que passaram as empresas no mundo ou que esto
ainda sendo vivenciadas. So elas:
1. Gesto interna voltada prioritariamente para resultados, onde o "management by
objective" (administrao por objetivos) era a filosofia predominante, e o sistema de controle de custos
era a ferramenta bsica da administrao. O envolvimento dos funcionrios era estimulado, de forma
individual, pelos resultados que se comprometiam a alcanar, no estabelecimento de suas metas.
2. Gesto interna voltada prioritariamente para os processos, onde o "management by
policy" (administrao por polticas/normas) era a filosofia predominante e onde o sistema de
controle da qualidade, atravs de mtodos estatsticos, era a ferramenta bsica da administrao.
Os retrabalhos e desperdcios eram custos que passavam a ser gerenciados para maiores ganhos
de produtividade. O envolvimento dos funcionrios era estimulado para o trabalho em equipe,
como nos crculos de controle de qualidade.
3. Gesto externa orientada prioritariamente para os fornecedores, onde a gesto da
tecnologia do processo incorporou os fornecedores de insumos e matrias-primas, bem como os
fornecedores de bens de capital como parte do processo produtivo. Os ganhos qualitativos do
lado do suprimento criaram, ao longo da cadeia, vantagens competitivas em termos de qualidade
no atendimento de especificaes.
4. Gesto externa orientada prioritariamente para o cliente, onde a gesto da
tecnologia do produto incorporou o cliente potencial, com seus possveis desejos, ao processo
mercadolgico. A antecipao das necessidades do mercado criou uma vantagem competitiva em
termos de inovao de produtos e no atendimento s expectativas do cliente.
5. Gesto integrada, orientada para a gesto das competncias bsicas globais da
empresa, ao mesmo tempo que orientada para o binmio mercado/produto de forma descentralizada.
Simultaneamente, procura-se usufruir das condies ambientais mais propcias a algumas atividades
funcionais centralizadas, mas com ampla integrao atravs de redes de informaes, e adaptar-se s
condies locais em termos de hbitos, comportamento e preferncias dos clientes.
Esses estgios no tm um carter excludente e podem ser combinados entre si, conforme
os objetivos estratgicos das empresas e o seu posicionamento dentro da estrutura industrial a que
pertencem.
Podemos, no entanto, considerar como o ncleo bsico, que suporta todos os estgios, a
gesto dos processos, atualmente absorvida pela grande maioria das empresas competitivas em termos
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

internacionais. Os trs ltimos so uma extenso estratgica da gesto por processo e parte fundamental da vantagem competitiva da empresa, onde a gesto da tecnologia elemento fundamental.
Dentro da tendncia de mdio prazo, podemos dizer que a competitividade internacional
est reconfigurando o sistema de gesto das empresas que devero atuar no mercado global.
Todos os processos na empresa tendem a se acelerar, seja pela postura do cliente, optando
pelas empresas que atendem seus desejos com maior rapidez, seja pela baixa diferenciao
tecnolgica entre os produtos, exigindo inovaes constantes, seja pela velocidade no intercmbio
das informaes, seja pela reduo do tempo do processo produtivo.
Basicamente, o sistema de gesto dever responder a essa questo de agilidade. Isso
implica buscar estruturas com menores nveis hierrquicos e que possam captar as necessidades
dos clientes, sistemas de comunicao com uma malha mais ampla para uma maior prontido das
diversas reas envolvidas no atendimento ao cliente e, estrategicamente, uma maior flexibilidade
para entrar nos investimentos e sair deles, isto , sem se comprometer, integralmente, em todo o
processo da cadeia de valor de um novo produto.
Vejamos as caractersticas que assumem cada uma das dimenses da gesto.
1. A dimenso estratgia correlacionada, principalmente flexibilidade. Inicia-se na definio
da rea de atuao da empresa. Ao se analisarem as atividades que mais agregam valor aos seus
produtos tem-se verificado, em termos internacionais, que, hoje, os custos de fabricao representam
um percentual no superior a 30% do preo pago pelo cliente, enquanto que a compra representa os
outros 70% nas atividades industriais. Isso reflete o grau de horizontalizao industrial que existe nos
pases desenvolvidos, onde a prtica de "outsourcing" exercitada intensivamente. So bastante
conhecidas as experincias da indstria automobilstica japonesa, mas isso tambm se reflete na
realidade alem, onde milhares de indstrias de mdio e pequeno porte sustentam o sucesso das
grandes corporaes. Os mtodos de relacionamento podem variar, mas sempre suportados por
sistemas de informao geis, para se garantir o funcionamento da rede de fornecedores.
Estudo realizado por consultoria internacional mostra tambm que as empresas alems que
fornecem componentes para outras indstrias so mais eficientes quando trabalham com um
nmero menor de produtos, o que as torna mais competitivas.
Esses dois fenmenos, "outsourcing" e foco de produtos, contribuem para ampliar ainda
mais a rede de suprimento de uma indstria, criando maior eficincia no conjunto e distribuindo os
riscos da oscilao da demanda ao longo da cadeia.
Do lado da flexibilidade para servir demanda, o que se verifica a concepo de produtos
que possam atender uma extenso maior de mercado, isto , o mercado global, sem se esquecer das
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

necessidades especficas locais. Isso tem sido buscado na fase de projeto do produto, onde se procuram
assimilar todas as informaes dos vrios clientes nos vrios mercados, para se conceber um ncleo
central capaz de atender a todos, mas modulado o suficiente para que seja adaptado s condies
locais. Exemplo tpico o micro computador com teclados diferenciados para os vrios pases.
Assim, alm de garantir uma competitividade de custo baseada em escala de produo, o
produto global procura a estabilidade de mercado, pela possibilidade de atingi-lo de forma
bastante ampla.
As caractersticas de outras dimenses do sistema de gesto, explicitadas a seguir,
associam-se a essa flexibilidade.
2. A estrutura organizacional caracteriza-se por centralizar as atividades bsicas de
servios como "marketing", P&D, e compras, e que, por suas caractersticas globais, tero, cada
qual, uma rede prpria. Isso deixa a empresa global com maior capilaridade em relao ao seu
ambiente (atravs da rede), mas, por outro lado, distante de seu cliente final (pela centralizao),
o que vai contra a filosofia da competitividade global. A centralizao das funes mercadolgicas
e tecnolgicas inverte uma tendncia dos anos 80, a de criar as unidades de negcio
independentes em suas polticas de produto e mercado sem, contudo, a viso dos produtos
globais, agora possveis, dentro da nova realidade competitiva.
Esse fenmeno de menor independncia das unidades de negcios, com a perda do poder
decisrio para os dirigentes das unidades, ocorre tambm intra-setores. O movimento de desintegrao
que ocorreu, na dcada de 80, em seguida desregulamentao da aviao, provocou um crescimento
rpido em termos de empresas especializadas, regionalizadas e de baixo custo operacional. Agora se
verifica um movimento de reintegrao atravs de aquisies e fuses, constituindo-se uma nova
estrutura industrial com capacidade de competir numa perspectiva global.
3. Os processos decisrios acompanham a caracterstica das estruturas organizacionais,
deixando a concepo mais geogrfica de ser a tnica dos negcios. preciso sair do dilema da
centralizao/descentralizao e transferir o poder no para onde esto a matriz ou as
operaes/mercado, mas para qualquer lugar do mundo, onde se possam reunir os melhores
recursos e competncias, em funo dos vrios aspectos que implicam o sucesso de seu negcio.
Isso significa criar e preparar a estrutura organizacional para funcionar em rede,
abandonando as divises clssicas por unidade de negcio. No devem existir mais controles
centrais, mas conectores de competncia que estaro interligados fortemente. As alianas e
parcerias entre empresas esto nesse contexto, pois permitem associar competncias, maior
rapidez de implantao e menores riscos de investimento. Na estrutura da empresa, estaro apenas

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

as funes de servios e que representem o ncleo de competncia da empresa e estas, por


natureza, exigem poucos nveis hierrquicos, o que lhe d agilidade.
Essa realidade s ser possvel, se suportada por grandes bases de dados com coleta
descentralizada, armazenamento distribudo e acesso rpido, atravs de sistemas de informao
globais, valendo-se de uma infra-estrutura eficiente de telecomunicaes.
4. Os sistemas administrativos esto tornando-se peas fundamentais da gesto da
empresa global. O que representou, para as empresas, em termos de competitividade, o sistema de
controle de qualidade, na dcada de 60/70, no Japo, e depois, na dcada de 70/80, nos pases
ocidentais, hoje se faz representar pelos sistemas globais.
Sistemas globais, voltados para atender s funes consideradas essenciais ao negcio, so
viabilizados pela tecnologia da informao, permitindo expandir o controle em nvel mundial e
reduzir os custos de controle de atividades complexas, atravs de grandes distncias. Esses
sistemas so considerados estratgicos pelas empresas. So exemplos aqueles direcionados para
vrios mercados e produtos (Sistema de reserva de passagens de linha area, hotel, aluguel de
carro sob um nico comando, tudo processado na Jamaica para empresas localizadas na Amrica
do Norte), mas tambm para as atividades de compra e de pesquisa e desenvolvimento.
A criao de rede de bases de dados, com ampla flexibilidade de acesso e rapidez de
retorno, ser o elemento-chave para o funcionamento e integrao das atividades da empresa com
os seus clientes, fornecedores ou com os sistemas de patentes internacionais. preciso dizer que
esse foco em sistemas globais reflete a nfase da gesto integrada, prioritariamente voltada para as
competncias bsicas globais e para os clientes.
A tecnologia de informaes tambm afeta as microfunes ou tarefas individuais. Os
"softwares" com produtos de multifunes (processamento de texto, dados, voz e imagem) ou
sistemas como o CAD-Computer Aid Design, o CAE-Computer Aid Engineering e mais o CIMComputer Integrated Manufacturing, integrando projetos, engenharia e manufatura e ainda os
"hardwares" capazes de se interligarem, esto rompendo barreiras funcionais onde os especialistas
podem ampliar e enriquecer suas atividades. A mo-de-obra de baixa qualificao substituda
pelos robs, ou tem novas responsabilidades, absorvendo um ciclo maior de operaes em sua
atividade. A multifuncionalidade nas tarefas uma tendncia onde a integrao est centrada nas
pessoas, ou melhor, em uma equipe de pessoas.
5. O estilo de liderana passa a ter outras caractersticas em uma estrutura onde predomina a
rede horizontal, onde a disponibilidade de informaes ampla e a deciso praticada sem equipes
multidisciplinares. O perfil da liderana mais no sentido do cooperar e orientar, exigindo a viso do
generalista de multitarefas. O valor principal ser de compartilhar conhecimentos, seja dentro da
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

organizao, seja entre organizaes e at mesmo entre competidores, para atingir outros mercados em
conjunto e evitar duplicao de esforos, na busca do mercado internacional.
6. Em termos de cultura organizacional, a empresa, espalhada em rede por todo o mundo,
no privilegia a cultura do pas de origem, mas dever ter um forte conjunto de valores da prpria
organizao, para fortalecer as ligaes entre suas unidades.
Em sntese, podemos apontar, assim, as dimenses genricas da gesto, induzidas pela
tendncia emergente de empresas que atuaro competitivamente em termos globais.
Estratgia - desenvolvimento de produtos globais modulveis s caractersticas de cada
local. Produzidos em escala mundial, tm como suporte bsico algumas competncias nucleares.
Estrutura organizacional - funes-chave centralizadas, acopladas a redes formadas por
associaes ou entre os pares da empresa, espalhados pelos pases.
Sistemas administrativos - nfase em sistemas globais que possam integrar vrias
necessidades dos clientes como uma arma estratgica. Sistemas integrados com vrias funes
operacionais que eliminem barreiras funcionais e que dem uma grande agilidade de resposta entre
a concepo do projeto e a colocao do produto no mercado. Sistemas que permitam coordenar
as extensas redes de pesquisa e desenvolvimento e de suprimento.
Liderana - estilo cooperativo e orientador, exigindo formao multidisciplinar generalista.
Processo decisrio - feito por equipes empreendedoras multidisciplinares.
Cultura organizacional - valores da empresa, pouco influenciados por alguma
especificidade nacional, que sejam reconhecidos por todos, muito provavelmente baseados em
marca institucional que transmita uma viso nica do negcio.
Se tomarmos as duas dimenses clssicas da estratgia e da estrutura para caracterizar o
sistema de gesto, poderemos localizar a gesto com padro global, conforme a matriz a seguir.
MATRIZ ESTRATGIA X ESTRUTURA
Estratgia
Orientada pelo
cliente e suporte
em competncias
nucleares.

PADRO
GLOBAL

Orientada pelas
funes
Hierrquica
Funcional

Em rede e
Distribuda
Estrutura

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

3. O PERFIL DA GESTO NO BRASIL

Analisando o perfil da gesto no Brasil, a partir das nfases anteriormente mencionadas,


podemos concluir pela predominncia dos seguintes aspectos:
1. Gesto prioritariamente orientada para resultados, caminhando para a gesto orientada
para o processo.
2. Gesto externa orientada prioritariamente para os fornecedores e primeiros passos para
uma gesto orientada para os clientes.
Essas concluses esto suportadas por diversas pesquisas, realizadas junto a uma amostra
significativa de empresas de mdio e grande porte.
A Pesquisa da CNI sobre o Estado Atual da Gesto pela Qualidade e Produtividade nas
Indstrias Brasileiras (1992) mostra, principalmente nas grandes empresas, um percentual superior
a 50% que se utiliza do CEP (controle estatstico de processo), e tambm bastante prximo de
50% est o uso da ISO 9000, enquanto a gesto participativa praticada por um ndice de
empresas ligeiramente superior a 40%. Os dados mdios, para o conjunto total da amostra, que
utiliza esses instrumentos, situam-se em torno de 30%.
Se considerarmos a pesquisa realizada pelo Estudo da Competitividade da Indstria
Brasileira, encontramos uma indicao, em relao amplitude de utilizao do CEP nas
empresas, que revela uma baixa intensidade (at 10% das atividades da empresa) para o caso de
67% das empresas. Outras tcnicas como CCQ (crculos de controle de qualidade), Clulas de
Produo e JIT ("just in time") apresentam ndices superiores a 70% de empresas com baixa
intensidade de uso.
Esses dados revelam, a nosso ver, um estilo gerencial em transio no qual a gerncia
comea a se preocupar com a melhoria e a estabilizao dos processos, principalmente com os
produtivos. Fica claro, tambm, que os estgios de desenvolvimento das grandes empresas em
relao s mdias e pequenas diferenciado, bem como suas dificuldades.
Nesse sentido, apoiado ainda pela prpria avaliao dos pesquisados, os trs pontos de
maior dificuldade apontados so:
- a falta de recursos financeiros para atender a tecnologia e treinamento, com uma mdia
de 47%, principalmente, nas pequenas empresas;
- o nvel educacional dos empregados em torno de 25% dos casos;
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12
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

- a dificuldade em mudar a cultura da empresa em 22% dos pesquisados, sendo que, no


segmento das grandes empresas, esse fator considerado o mais relevante de todos, com 37% de
afirmativas.
No entanto, se considerarmos que existe uma indicao, na pesquisa da CNI, de que 71%
das indstrias consideraram que o envolvimento da alta administrao com a qualidade boa ou
elevada, podemos inferir que esse um programa irreversvel, necessitando, porm, de maior
esforo de implementao.
Quanto segunda concluso, podemos verificar, na pesquisa do Estudo da
Competitividade da Indstria Brasileira (ECIB), que, em relao gesto externa, ela est
orientada, com maior nfase, para os fornecedores.
Analisando especificamente essas relaes, encontramos ndices significativos de 60% de
empresas que praticam a troca sistemtica de informaes com seus fornecedores, bem como
procuram manter uma relao comercial de longo prazo com fornecedores fixos. Quanto a uma
cooperao para desenvolvimento de produtos e processos, o ndice das empresas que a praticam
chega a 50%.
Existe, portanto, uma massa crtica importante nessa relao que pode permitir alavancar
um desenvolvimento mais significativo, em termos de cooperao tecnolgica.
J relativamente nfase da gesto externa, voltada prioritariamente para o cliente, as
indicaes so acanhadas, em termos de uma estratgia de produto que pouco considera o
atendimento s especificaes do cliente. Somente 23% das empresas pesquisadas levam esse
fator em considerao. Especialmente, o desempenho de 1992, comparado com o de anos
anteriores, foi, em 36%, menor e, em 27% dos casos, manteve-se igual.
Os dados obtidos na pesquisa feita pela Fundao Dom Cabral, para este trabalho,
corroboram a tendncia genrica de que as empresas nacionais, principalmente as que atuam
predominantemente no mercado interno ainda esto em um estgio inicial de preocupao em
relao aos seus clientes.
Tal pesquisa revela que, nas atividades de relacionamento com os clientes, existe um
esforo em priorizar o atendimento s reclamaes como uma ao mais presente. A assistncia
ps-venda fica em segundo plano, com intensidade mediana, enquanto a pesquisa de satisfao do
cliente tem sido uma prtica de utilizao mediana para fraca.
Outro indicador de que as empresas do os primeiros passos em direo aos clientes a
forma de estruturao das empresas.
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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

O critrio de diviso estrutural que prevalece no primeiro nvel da organizao , em 67%


das empresas pesquisadas, a especialidade funcional. No entanto, aparece como emergente a
estruturao por critrios mais mercadolgicos, como a organizao por segmentos, por produto
ou reas geogrficas. Isso fica mais forte ainda, se olharmos o critrio utilizado no segundo nvel
hierrquico das empresas.
Em termos de processo decisrio, a regra mais empregada a de as responsabilidades
funcionais estarem, todas elas, totalmente centralizadas.
Algumas funes comeam a ter controle s parcialmente centralizado, com um certo grau
de autonomia para as unidades no segundo nvel. Esse o caso do "marketing" e da informtica,
revelando um outro prenncio positivo, o de uma orientao mais voltada para o cliente.
Tanto a gesto externa, mais voltada para os fornecedores, como a gesto mais voltada
para os clientes, sustentam-se intensamente, nas tecnologias de processo e de produtos, como
uma estratgia de custos mais baixos e de nvel de inovao, fundamentais para a competitividade.
Esse parece ser um ponto fraco das empresas brasileiras. Embora apresentando uma
atitude favorvel de investimento em tecnologia nos ltimos trs anos, esse fator-chave para o
avano das vantagens competitivas est em quarto lugar nas prioridades, como alternativa de
reao competitividade externa. Isso foi indicado por 70% das indstrias, segundo os dados da
pesquisa da CNI em A Abertura Comercial e a Estratgia Tecnolgica.
Situao semelhante est tambm refletida na pesquisa do ECIB, onde somente 30% das
empresas consideram seus produtos como de ltima gerao, percentual este muito influenciado
pelas empresas exportadoras. Em termos da idade de seu equipamento principal, 32%
consideram-no como de penltima gerao e 23%, de geraes anteriores. A baixa intensidade do
uso de dispositivos da microeletrnica nas operaes atinge 83% do universo pesquisado.
Existe a conscincia forte de que, nos prximos anos, a capacidade competitiva
internacional das empresas depender, primordialmente, de investimentos em novas mquinas e da
capacidade de engenharia de processo, na opinio de 76% dos entrevistados.
Apesar da consistncia entre a atitude dos ltimos trs anos e a perspectiva futura, o
relatrio de pesquisa da CNI alerta para que no se espere que as empresas brasileiras estejam
iniciando uma nova etapa, a ser marcada por investimentos substantivos em pesquisa e
desenvolvimento e pela introduo de produtos e processos com grande contedo de inovao.
Os grandes empecilhos parecem ser a baixa capacidade de poupana nacional e o alto custo dos
recursos para investimentos.

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

O fato que predominam muito fortemente, no desenvolvimento da gesto das empresas,


os aspectos de curto prazo, especialmente a retrao do mercado interno, que, na opinio de 72%
das empresas, o ponto mais relevante. A globalizao do mercado e o avano da abertura
comercial no setor de produo so pontos marginais, pois somente 20% das empresas
consideram tais aspectos influenciando suas estratgias de negcio.
Isto tem induzido algumas solues organizacionais como a reduo de nveis hierrquicos
e a terceirizao, principalmente nas grandes e mdias empresas.
Estas solues fazem prever uma melhoria significativa nos ndices de produtividade
(faturamento/pessoa) para as empresas brasileiras, devido, em grande parte, ao enxugamento do
corpo gerencial feito nas empresas.
As experincias feitas com a terceirizao, se por um lado visam buscar focar mais os
esforos da empresa em sua atividade fim, tm, tambm, a motivao de criar uma nova relao
empresa/trabalhador, onde os encargos sociais possam ser minimizados.
Como resultado secundrio deste processo ainda no pesquisado e sem seus efeitos
quantificados, podemos apontar o despertar de uma alternativa de carreira profissional para os
gerentes que sairam das empresas. a via do empreendedor, com a abertura de pequenos
negcios, muitos deles no setor tercirio.
Esta perspectiva aponta para um possvel crescimento de micro e pequenas empresas que
mereceriam um acompanhamento e ateno mais cuidadoso.
De forma mais incipiente ainda, busca-se implementar estratgias de alianas empresariais
e de acordos operacionais, mercadolgicos ou tecnolgicos com concorrentes internacionais.
Como um pano de fundo a todas estas caractersticas esto os aspectos culturais brasileiros,
influenciando a postura e ao gerencial. A pesquisa da Fundao Dom Cabral que trata deste tema
revela pontos que so cruciais no panorama da gesto brasileira. Em "A Arte Brasileira de Administrar"
so identificados quatro traos marcantes na gesto brasileira, decorrentes de nossa cultura: o
paternalismo, o formalismo, a lealdade s pessoas e a criatividade. Mais de 65% dos executivos
pesquisados concordam com a existncia destes aspectos em suas empresas.
O paternalismo decorre de uma conjuno da concentrao de poder e do personalismo
existente nas empresas, levando a gesto a criar uma micro cefalia organizacional, onde poucos
decidem e uma grande massa, at mesmo gerencial, fica infantilizada, com uma postura de
expectador e sem participao ativa no processo decisrio ou de implementao das decises.

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

O formalismo a resposta tpica dos administradores brasileiros diante das perspectivas


incertas de um cenrio futuro. Falamos aqui da forte tendncia em querer prevenir os possveis
riscos futuros, simplesmente, pela elaborao de regulamentos e normas administrativas. A outra
vertente que a gesto dispe para enfrentar cenrios adversos o uso da tecnologia. Esta tem tido
pouca nfase em nossa gesto. Falando, em termos relativos, o excesso de normas
administrativas que enrigecem a gesto. J no campo das normas tcnicas, existe uma escassez de
documentos orientativos. Este desequilbrio entre as normas administrativas e tcnicas nas
empresas bastante significativo em relao preferncia ao estgio da gesto brasileira.
A lealdade s pessoas foi considerada pelos executivos entrevistados como uma fora de
coeso social nas organizaes brasileiras. Funcionando pelo lado informal, as relaes pessoais
criam um tecido de sustentao das decises e de motivao para a execuo das aes. Este
componente, facilita inclusive mudanas organizacionais rpidas, bem como, criam condies de
estabilidade, quanto predominam no poder.
A criatividade na gesto brasileira tem dois aspectos a serem considerados: a
adaptabilidade s novas condies e a inovao diante de constrangimentos do ambiente
empresarial. Este um trao que atinge o maior ndice de concordncia entre todos os outros,
atingindo 85%. Nos vrios nveis da empresa, desde o operacional at o diretivo, seja diante de
mudanas de mtodos operacionais, seja de pacotes econmicos, a assimilao se faz de forma
bastante rpida e com solues criativas. Este um trao que pode proporcionar uma grande
alavancagem das empresas brasileiras. No entanto, ainda pouco utilizado, diante de seu potencial. A
criatividade dos nveis gerenciais e operacionais tem sido mais utilizada para sobrepor as restries
normativas internas do que catalizada para o desenvolvimento do negcio da empresa.
Diante dessas consideraes e de outros dados pesquisados, podemos descrever, de forma
sinttica, as dimenses da gesto no Brasil com as seguintes caractersticas atuais.
Estratgia: baixa inovao de produtos, pequena busca de outros mercados externos, pouca
orientao para o cliente; ensaios de terceirizao e programas cooperativos entre empresas.
Estrutura organizacional: hierrquica; funcional, j se descentralizando timidamente;
nfase recente na reduo de nveis hierrquicos, mas ainda bastante voltada para o desempenho
com foco nas atividades internas.
Sistemas administrativos: sistemas de planejamento e controle ainda tradicionais; poucos
sistemas considerados estratgicos e mais relacionados diretamente com os resultados dos
negcios; baixo nvel de integrao entre os sistemas. O volume de treinamento dos recursos
humanos e a informtica no esto recebendo a alocao de recursos necessria e suficiente para
que se possam criar uma massa crtica maior e condies operacionais de romper com os atuais
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16
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

padres do sistema de gesto. Esforo na implantao dos sistemas de qualidade, necessitando


uma maior massa crtica.
Liderana: paternalista, arraigada a valores culturais tradicionais, iniciando um
movimento de relacionamento mais adulto com os subordinados, transferindo um pouco de poder
para grupos ou comits.
Processo decisrio: ainda centrado em poucas pessoas, mas com tendncia no sentido de
uma gesto com maior envolvimento, internamente, das pessoas.
Cultura Organizacional: bastante fundamentada em um excesso de normas e
regulamentos; baixa capacidade de assumir riscos; imprime muito a postura de espectador, pela
grande dependncia de um poder centralizado; alto grau de criatividade e de adaptabilidade,
orientado para resolver situaes regulamentadas.
Retornando matriz de estratgia e estrutura, podemos determinar a localizao das
empresas brasileiras, conforme mostrado a seguir.
MATRIZ ESTRATGIA X ESTRUTURA
Estratgia
Orientada pelo
cliente e
suporte em
competncias
Orientada pelas
funes

PADRO
GLOBAL
PADRO
BRASILEIRO
Hierrquica
Funcional

Em rede e
Distribuda
Estrutura

Conforme se pode verificar, as caractersticas da gesto brasileira tm parmetros bastante


diferenciados daqueles para onde caminha uma boa parcela de multinacionais que buscam uma
viso de atuao global. Este quadro no pretende ser prescritivo, mas apenas analtico. O
caminho para o desenvolvimento da gesto no , obviamente, linear e nem nico. Como vimos, a
gesto dever vencer etapas e ser influenciada pela realidade especfica do setor e do objetivo
estratgico da empresa.
O fato que as empresas mais expostas ao mercado internacional j se encontram em
estgio mais avanado que aquele apontado na matriz acima. Esto mais orientadas para o cliente
e tm uma estrutura baseada no conceito de unidades de negcios.
Isto faz com que a dimenso estratgia empresarial seja tratada com maior propriedade,
pelas vrias notas tcnicas setoriais que compem este Estudo da Competitividade da Indstria
Brasileira, a que se refere o leitor.
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17
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

4. PROPOSTAS DE POLTICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA GESTO


BRASILEIRA

A partir do perfil da gesto brasileira, diagnosticado anteriormente, e considerando os


quatro quadrantes do modelo de Clark & Kantrow, podemos elaborar proposies de polticas e
diretrizes para o desenvolvimento da Gesto no Brasil.
Apesar de conceitualmente ser a estratgia empresarial apresentada e discutida
anteriormente, de uma forma geral, como sendo uma das dimenses da gesto,
metodologicamente no caber propor, nesta nota tcnica, polticas em relao s estratgias de
negcios das empresas.
Pois, no contexto global do Estudo da Competitividade da Indstria Brasileira, as
estratgias de negcios das empresas foram aprofundadas setorialmente e as proposies
apontadas de forma especfica nas respectivas notas tcnicas.
A matriz a seguir sintetiza os temas prioritrios.
ESTRUTURA
(hardware)

INFRA-ESTRUTURA
(software)

Macro
(pas)

1
Projeto Nacional
Sistema Tributrio
Legislao Trabalhista
Incentivos para Gesto e
Tecnologia

2
Sistema Educacional
Programa de Qualidade
Programa de C & T
Educao Gerencial
Bases de Dados
Setoriais

Micro
(empresa)

3
Participao em mercados
competitivos
Desenvolvimento de tecnologia
Investimento em RH e
Informtica
Desenvolvimento de pequenas e mdias empresas

4
Orientao para o
cliente / Gerncia por
processos
Estruturas direcionadas
para o mercado
Processo decisrio mais
descentralizado
Administrao participativa

A seguir descrevemos as proposies.


. Considerando o quadrante 1 (elementos macroestruturais)
Vrios tm sido os constrangimentos das polticas para a gesto brasileira.
Um indicador concreto desses constrangimentos o tempo dispendido pelos gerentes e
pelas pessoas da empresa, no trato de questes legais, trabalhistas, fiscais ou de regulamentao
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18
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

especfica do setor. preciso que se trabalhe, exaustivamente, na simplificao da CLT e da


Reforma Fiscal, tendo por orientao bsica diminuir os custos de controles para as empresas,
cujas diretrizes acabam contribuindo para inchar o quadro administrativo das empresas com
tarefas totalmente improdutivas. Prope-se buscar-se um sistema fiscal mais simples e gil com o
apoio da tecnologia da informtica.
No caso especfico da Legislao Trabalhista, em sua reviso, dever-se-ia considerar sua
adequao filosofia da administrao participativa, flexibilizando os regulamentos, de modo que
haja um maior afastamento do Estado das relaes capital/trabalho, para que empresa e
empregados possam achar seus prprios caminhos.
Observa-se, inclusive, que o vcio em relao a tais controles fiscais dificultam o
desenvolvimento de controles e indicadores fsicos, para uma gerncia mais voltada para a
produtividade e a competitividade. O incentivo implantao dos sistemas de controle de
qualidade deve cumprir o papel de voltar o foco da preocupao gerencial para indicadores das
atividades que agregam valor.
Se, de um lado, temos um excesso de regulamentaes, por outro, falta um projeto
nacional articulado, o que provoca um grau de incerteza para as atividades empresariais. Nesse
sentido, sugere-se que o governo tambm pratique a gesto atravs de polticas indicativas,
buscando o aprimoramento do processo na relao com a sociedade, em especial com o segmento
empresarial. Um programa de qualidade no nvel dos servios governamentais seria bastante
desejvel.
Finalmente, prope-se ampliar o conceito de tecnologia, reformulando a legislao
existente, de forma a incorporar a gesto quele conceito, para empresas e instituies de
treinamento se habilitarem s linhas de financiamento e aos incentivos governamentais.
. Considerando o quadrante 2 (macro/infraestrutural)
Aqui, podemos dar destaque questo educacional e de treinamento.
Preliminarmente, prope-se, para a educao bsica, uma nfase na educao para a
cidadania, onde os conceitos de tica e de direitos/deveres do cidado consumidor/produtor
pudessem ser disseminados. Ainda na educao bsica e dentro da perspectiva da necessidade de
uma maior internacionalizao, preciso valorizar e incrementar o ensino de outras lnguas.
Tambm seria muito significativo se, j no ensino bsico, fossem difundidos os princpios da
qualidade em relao ao no desperdcio e da melhoria contnua.

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19
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

No nvel universitrio, prope-se a reviso curricular nas universidades de forma a adequlas s recentes exigncias do mercado, criando novos cursos de especializao, como o de gesto
de tecnologia de ponta e a incluso de cadeiras sobre a qualidade, nos cursos pertinentes
(engenharia, administrao, economia, psicologia e outros).
Para a eficincia do sistema educacional, prope-se investir no aprimoramento da prpria
gesto da Educao, inclusive fazendo que o sistema tambm pratique os princpios da qualidade.
Sob a perspectiva empresarial, prope-se uma massificao da educao gerencial para as
milhares de pequenas empresas nacionais, utilizando-se de tecnologias apropriadas
(telecomunicaes, produo de vdeos educacionais). Isso significa ampliar o apoio ao Sistema
SEBRAE.
Em termos de difuso da tecnologia de gesto, sugere-se aos dirigentes das empresaslderes uma disseminao de suas experincias nos campos da gesto para outras empresas, no
mbito das cmaras setoriais, associaes de classe e em programas prprios para uma maior
qualificao de fornecedores e clientes.
Prope-se que todos os fruns empresariais e entidades de classe abram um espao para se
tratar da questo gerencial, desenvolvendo temas especficos do interesse dos associados,
promovendo formas no convencionais de aprendizado, como visitas e estgios.
No sentido de aumentar o poder de competitividade, prope-se, tambm, a criao de
bancos de dados junto a instituies governamentais, associaes e entidades de classe, voltados
para a inteligncia de mercados setoriais e para indicadores de competitividade. Estudos e
trabalhos sobre a competitividade devem ter continuidade, serem sistematizados e no se
constiturem em eventos espordicos.
Prope-se, tambm, institucionalizar a possibilidade de criar fundos para o financiamento
de Treinamento/Educao Gerencial Continuada, com a participao de governo/empresas e
instituies de treinamento, em torno de programas cooperativos entre empresas.
. Considerando o quadrante 3 (microestrutural)
O foco aqui essencialmente no campo mercadolgico e tecnolgico, onde existem
espaos enormes a serem preenchidos pelas empresas brasileiras.
No campo mercadolgico as empresas brasileiras precisam de um longo aprendizado, em
termos de comrcio internacional. Prope-se um forte apoio criao de canais de distribuio
para o mercado internacional, bem como fixao de marcas prprias brasileiras no exterior.
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20
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

Para uma maior localizao de empresas brasileiras no exterior, prope-se que se estudem
as restries regulamentares na rea do Banco Central, para evitar custos desnecessrios de
operaes financeiras ou impedimentos criados sob uma tica no condizente com a integrao
internacional.
Programas como o Mercosul devem merecer das empresas uma ateno especial, como
oportunidade, no exclusiva de expanso de mercado regionalmente protegido, mas como
possibilidade de formao de alianas, para atingir outros mercados internacionais.
No campo da tecnologia, apesar do reconhecimento da importncia do desenvolvimento
tecnolgico como fator-chave para enfrentar a competitividade internacional, ele no tem tido
prioridade nos investimentos das empresas, seja pelo baixo nvel de poupana, seja pelo alto custo
dos investimentos.
Nesse sentido, prope-se um maior empenho das empresas nessa rea, buscando formas
compartilhadas de desenvolvimento tecnolgico, atravs de "joint-ventures", e uma maior
utilizao dos incentivos fiscais do PACTI.
Por outro lado, preciso desenvolver a prpria gesto tecnolgica, aumentando a
competncia em conhecer formas de contratar e administrar as novas tecnologias de processo e de
produto, desde o acompanhamento das patentes, seu processo de licenciamento, ou elaborao de
"joint-ventures" tecnolgicas.
importante, tambm, a participao das empresas na elaborao de normas e padres
tcnicos que, cada vez mais, passam a representar barreiras no tributrias nos mercados
internacionais.
Em termos prticos, os esforos de pesquisa cientfica e tecnolgica dependem da
existncia de uma indstria de bens de capital, onde se possam fabricar os novos equipamentos
necessrios inovao tecnolgica. Um parque industrial, com seus problemas tecnolgicos no
processo produtivo, poder articular-se com sua indstria de bens de capital e com o apoio de um
parque de conhecimentos (universidades e laboratrios), com a finalidade de criar um fluxo de
constantes inovaes para o aperfeioamento dos processos ou dos produtos.
As pequenas e mdias empresas devem ser consideradas no apenas como fonte de
suprimento, mas como fonte de desenvolvimento tecnolgico, pois, normalmente, o seu dono,
alm do esprito empreendedor, detm, tambm, a tecnologia do seu produto, necessitando apenas
de capitalizao para um salto tecnolgico.
Nas prprias oficinas de manuteno das grandes empresas, so desenvolvidas solues
tecnolgicas originais. Considerando essas fontes como embries de tecnologia, prope-se uma
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21
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

articulao entre as empresas, para, em parcerias, viabilizarem avanos no desenvolvimento de


tecnologias de produto.
. Considerando o quadrante 4 (micro/infraestrutural)
Os mtodos e tcnicas gerenciais devem percorrer um caminho de evoluo no sentido das
tendncias apontadas no nvel internacional. No entanto, dificilmente essa evoluo se dar por
saltos milagrosos, evitando-se os estgios e as nfases que apontamos para a gesto. preciso
construir, de forma slida e persistente, os caminhos j percorridos por outras empresas em
estgios mais avanados, considerando-se sempre as caractersticas setoriais e a situao atual em
que se encontram as empresas.
Dessa forma, fazemos, para a alta administrao das empresas, algumas recomendaes
que possam contribuir para a configurao de um sistema de gesto mais competitivo no novo
ambiente de negcios.
Recomendaes para a Alta Administrao das Empresas:
1. Capacitar-se a fim de gerenciar as mudanas que se impuserem para a competitividade,
implementando-as com agilidade e flexibilidade.
2. Sair da auto suficincia, expondo-se e dependendo mais do mercado (terceirizao,
parcerias, redes funcionais, etc).
3. Reduzir o imediatismo, associando as decises a objetivos estratgicos de mdio e
longo prazo.
4. Implantar mecanismos de aproximao com fornecedores e clientes, intensificando a troca
de informaes e o uso intensivo de sistemas informatizados, no relacionamento com os mesmos.
5. Implantar estruturas direcionadas aos clientes e aos negcios, descentralizando as funes
em direo ao mercado e centralizando aquelas essenciais ao negcio (bases de competncia).
6. Fazer da filosofia da qualidade, especialmente em relao gerncia dos processos e
das melhorias continuadas, a base de suporte da ao administrativa.
7. Implantar uma filosofia de organizao voltada para o aprendizado ("learning
organization") e investir sistematicamente em treinamento de recursos humanos, de forma objetiva
e orientada pelo planejamento estratgico da empresa.
8. Tratar a relao do conjunto "Lder-Liderado-Mquina", orientando-se pelo enriquecimento
do trabalho e contribuindo para o desenvolvimento de uma relao social mais adequada.
9. Aprimorar a gerncia na reduo dos desperdcios e dos resduos.
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22
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

10. Prevenir-se das incertezas futuras, atravs do desenvolvimento gerencial e tecnolgico,


evitando o excesso das regulamentaes.
11. Atuar junto sociedade, dando maior representatividade s aes das entidades,
associaes de classe e do Congresso Nacional, em suas propostas para a comunidade.
A Gesto, como vimos, envolve-se e interage com "n" fatores de competitividade, mas
tem uma caracterstica diferencial, pois o fator que pode, de forma ativa, dar sentido harmnico
a todos os demais. No uma tarefa fcil. Mas que, se percorrida com inspirao, esforo e
persistncia, ser uma alavanca para um novo posicionamento competitivo de nossas empresas.

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ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

QUADRO 2
PROPOSIES DE POLTICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA GESTO BRASILEIRA
Quadrante 1
Recomendaes macroestruturais
Reformular a legislao trabalhista, evoluindo da orientao paternalista vigente para uma filosofia de administrao participativa e
flexibilizando-a, para que empresa e empregados possam achar seus
prprios caminhos.

EMP.

EXEC.

LEG.

TRAB.

Regulamentar a Constituio nas questes referentes s relaes do


capital/trabalho, em especial a da participao em resultados.
Revisar a conceituao do Sistema Tributrio e, principalmente, a
sistemtica de arrecadao, fiscalizao e controle, simplificando,
ao mximo, o processo e agilizando-o, pela aplicao da tecnologia de
informtica.

Institucionalizar um programa de qualidade, no nvel dos servios


governamentais, para a melhoria dos seus processos internos e,
principalmente, nas relaes com seus "clientes".

Ampliar
o
conceito
de
tecnologia,
reformulando
a
legislao
existente, de forma a incorporar a gesto, a fim de que as empresas e
instituies de treinamento possam se habilitar s linhas de
financiamento e incentivos governamentais.

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INST.

ACAD.

24
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

Quadrante 2
EMP.

Recomendaes macroinfraestruturais
Investir no aprimoramento da prpria gesto do sistema educacional,
inclusive fazendo que o sistema pratique os princpios da qualidade.
Executar a reviso curricular das universidades, de forma a adequ-las
s
recentes
exigncias
do
mercado,
criando
novos
cursos
de
especializao, como o de gesto de tecnologia de ponta e a promover a
incluso de disciplinas sobre a qualidade total nos cursos pertinentes
(engenharia, administrao, economia, psicologia e outros)

EXEC.

LEG.

TRAB.

INST.

ACAD.

Incluir, na educao bsica, o ensino de, pelo menos, duas lnguas, o


ensino de qualidade total e a educao para a cidadania, onde os
conceitos de tica e de direitos/deveres do cidado consumidor/
produtor possam ser disseminados.

Institucionalizar a difuso da tecnologia de gesto pela disseminao


das experincias das empresas-lderes para as outras empresas, no
mbito das cmaras setoriais, associaes de classe e em programas
prprios para uma maior qualificao de fornecedores e clientes.

Institucionalizar a criao de fundos para o financiamento


Treinamento/Educao Gerencial Continuada, com a participao
governos/empresas e instituies de treinamento, em torno
programas cooperativos.

Promover a massificao da educao gerencial para as pequenas


empresas, utilizando-se de tecnologias apropriadas. (telecomunicaes
e da produo de vdeos educacionais)

Criar bancos de dados, junto a instituies governamentais, voltados


para a inteligncia de mercados setoriais e indicadores de
competitividade.

de
de
de

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25
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

Quadrante 3
EMP.

EXEC.

Incentivar a insero das empresas no sistema de tecnologia bsica,


de normas e padres.

Ampliar o esforo da gesto de tecnologia nas empresas, promovendo,


inclusive, pesquisas cooperativas e usufruindo dos incentivos fiscais
do PACTI.

Recomendaes microestruturais
Institucionalizar
programas
de
comrcio
exterior
que
possam
identificar e viabilizar novos canais de distribuio internacionais,
bem como programas que estimulem a fixao de marcas prprias de
produtos brasileiros no exterior.
Incentivar um programa de desenvolvimento tecnolgico, a partir da base
de conhecimento das empresas sobre a tecnologia de uso das mquinasferramentas e de bens de capital, apoiado pelos centros tecnolgicos das
universidades. Associar a esse programa um incentivo terceirizao de
atividades, como, por exemplo, das oficinas de manuteno.

Incentivar o Programa de Qualidade, multiplicando o apoio s


instituies de treinamento gerencial para formao de mais ncleos
tcnicos,
responsveis
por
sua
implantao
e
financiando,
principalmente para pequenas e mdias empresas, programas de longo
prazo para implantao dos instrumentos de qualidade total.
Apoiar, com financiamentos, programas de pesquisa-ao, para o desenvolvimento de um modelo brasileiro de gesto da qualidade no Brasil.

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LEG.

TRAB.

INST.

ACAD.

26
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

Quadrante 4
EMP.

Recomendaes microinfraestruturais
Capacitar-se a fim de gerenciar as mudanas que se impuserem para a
competitividade, implementando-as com agilidade e flexibilidade.

Sair da auto suficincia, expondo-se e dependendo mais do mercado


(terceirizao, parcerias, redes funcionais, etc.)

Reduzir o imediatismo, associando as decises a objetivos estratgicos


de mdio e longo prazo.

Implantar mecanismos de aproximao com fornecedores e clientes,


intensificando a troca de informaes e o uso intensivo de sistemas
informatizados, no relacionamento com os mesmos.

Implantar estruturas direcionadas aos clientes e aos negcios,


descentralizando as funes em direo ao mercado e centralizando
aquelas essenciais ao negcio (bases de competncia).

Fazer da filosofia da qualidade, especialmente em relao gerncia


dos processos e das melhorias continuadas, a base de suporte da ao
administrativa.

Implantar uma filosofia de organizao voltada para o aprendizado


("learning organization") e investir sistematicamente em treinamento
de recursos humanos, de forma objetiva e orientada pelo planejamento
estratgico da empresa.

Tratar a relao do conjunto "Lder-Liderado-Mquina", orientando-se


pelo enriquecimento do trabalho e contribuindo para o desenvolvimento
de uma relao social mais adequada.

Aprimorar a gerncia na reduo dos desperdcios e dos resduos.

Prevenir-se das incertezas futuras, atravs do desenvolvimento


gerencial e tecnolgico, evitando o excesso das regulamentaes.

Atuar junto sociedade, dando maior representatividade s aes das


entidades, associaes de classe e do Congresso Nacional, em suas
propostas para a comunidade.

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EXEC.

LEG.

TRAB.

INST.

ACAD.

27
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

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29
ESTUDO DA COMPETITIVIDADE DA INDSTRIA BRASILEIRA

RELAO DE QUADROS

QUADRO 1
DIMENSES DA GESTO X ATORES INTERNACIONAIS...................................... 5
QUADRO 2
PROPOSIES DE POLTICAS PARA O DESENVOLVIMENTO DA
GESTO BRASILEIRA ............................................................................................... 24

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