ORGANIZACIN: es un conjunto de personas que tienen un objetivo en comn, si

esta organizacin tiene fines de lucro es una EMPRESA. Existen 3 tipos:

- Formal: tienen sus roles diferenciados, la autoridad, las actividades, las
responsabilidades, y estn distribuidas entre sus miembros con claridad. Su
estructura est representada en la manera de coordinar y combinar acciones
tendentes a satisfacer necesidades. Tiene organigrama y su comunicacin
tambin es formal.
- Informal: no es planificada, nace de las interrelaciones de las personas que
forman el grupo, son espontaneas, no estn representadas en el organigrama.
Ej: secretarias y asistentes.
- Mixta: es cuando relacionan ambos tipos de organizaciones.
Diseo Organizacional: es un proceso en el cual se toman decisiones para elegir la
estructura organizacional adecuada a su propia estrategia. Para elaborarlo debemos
tener en cuenta:
- Divisin del trabajo: agrupar las actividades parecidas en departamentos o
unidades.
- responsabilidad: la autoridad genera responsabilidad, cuanto mayor es la jerarqua
del puesto de trabajo mayor es la responsabilidad.
-delegacin de la responsabilidad: en una estructura organizacional la autoridad y
la responsabilidad se delegan. Se confa en un subordinado la tarea de conseguir una
meta determinada dndole un grado de libertad, de iniciativa para elegir como
lograrla.
-centralizacin: las decisiones se toman desde un solo puesto de la organizacin.
-descentralizacin: las decisiones se dispersan dentro de la estructura
organizacional. Da ms libertad pero se debe controlar ms.
-departamentacin: actividades similares agrupadas que tienen al frente a un
responsable que ejerce su autoridad.
+por funciones: se crean departamentos de acuerdo a las funciones de la empresa:
produccin, ventas, financiacin, etc.
+por criterio geogrfico: se da en empresas cuyas actividades abarcan grandes
extensiones geogrficas: bancos, grandes supermercados, prepagas, obras sociales,
etc. Cada sucursal tiene su directivo y funciona como pequea empresa dependiente
de la empresa principal.
+por producto: empresas de un mismo dueo que brindan productos o servicios muy
diferentes y requieren una lnea de produccin diferenciada: general electric, sony,
Unilever, jonhson, etc.
+por cliente: las actividades se agrupan por sectores o grupos de clientes definidos, el
objetivo es atender mejor y ms directamente las actividades especficas. Ej: bancos,
seguros, up accord salud, osde, etc.
+matricial: es la combinacin de dos o ms de los criterios anteriores. Ej: don Nicola
(producto y geogrfico), bancos (por cliente y geogrfico).
Departamentos y reas funcionales:
*funcin de produccin: proceso orientado a la obtencin de bienes y servicios: elegir
materiales, caractersticas, calidad, planificar los materiales y materias primas,
controlar la entrada de materiales, diseo ejecucin y control de la produccin,
controles de calidad, etc.
*funcin comercial: lo que la empresa compra no lo consume todo al instante, ni
vende inmediatamente todo lo que produce. Relacionada con estas funciones est la
de almacn.

-Dpto compras: conseguir informacin sobre productos, anlisis y estudio de las

ofertas q se reciben, elaborar los pedidos, relaciones con los proveedores y otros
departamentos.
-Dpto ventas: estudio de mercado para conocer los productos, diseo de estrategias
de ventas, promocin de los productos y servicios (publicidad), estudio y diseo de
canales de comercializacin, diseo de polticas de precios, condiciones de venta.
-Dpto de Almacn: existen 3 clases de almacenes: materias primas, productos
terminados, porductos en proceso.Tareas: registrar y controlar la entrada de los
artculos en los almacenes, control de las existencias, registro y control de salidas,
valoracin de la existencias, gestin y mantenimiento de stock, cantidad a comprar,
plazos de compra, recuento de materiales, inventarios, etc.
*funcin econmico-financiera: est repartida en dos departamentos:
-dpto de fianzas: estudia y analiza proyectos de inversin y financiacin; conseguir
crditos y prstamos en cantidad y momentos precisos al menos costo posible,
administrar y controlar los recursos de manera que se obtenga la mxima rentabilidad
de los mismos; administracin y control del dinero disponible en la caja y cuentas
bancarias, colocacin e inversin de los excedentes de caja, etc.
-dpto de contabilidad: llevar los libros de contabilidad, elevar los balances anuales,
realizar inventarios peridicos, realizar informes sobre cuentas de clientes, con los
proveedores, con los bancos, etc; informa a otros dptos y a la direccin de la empresa
sobre la marcha estado de cuentas.
*funcin de recursos humanos: integrada por el departamento de personal, es el
nico que se relaciona con todos los dems dptos. Tareas: planificar adecuadamente
el nmero de personas para cubrir los puestos, estudiar las capacidades necesarias
para desempear las tareas, planificar las necesidades futuras y la posibilidad de
atenderlas con el personal actual, planificacin y desarrollo de curso de actualizacin
y formacin del personal, admisin de nuevo personal, proceso de seleccin,
contratacin y formacin, remuneraciones, controles de asistencia y planes de ayuda
y mejoras.
Estructura de la Organizacin:
*ncleo operativo: son los operarios que realizan el trabajo bsico de producir bienes
y brindar servicios.
*cumbre estratgica: es quien manda o dirije las actividades para cumplir el objetivo;
deben ejercer su funcin de tras maneras diferentes: supervisin directa, relaciones
con el entorno y desarrollo de la estrategia de la organizacin.
*lnea media: es la que une la cumbre estratgica con el ncleo operativo, tienen
autoridad directa sobre los operarios y formula la estrategia de su unidad.
*tecno estructura: formada por los analistas que se encargan de la normalizacin del
trabajo, influyen en el ncleo operativo. Ej.: indican como se debe realizar una
actividad determinada.
*staff de apoyo: su funcin es brindar apoyo indirecto a las actividades bsicas.
Tipos de estructura:
Lineal o vertical: carece de tecno estructura y staff; es pequea (empresa familiar);
supervisin directa de la cumbre estratgica; se maneja por intuicin ms que por
anlisis; se la considera de riesgo porque la maneja una sola persona.
Organizacin funcional: se basa en la especializacin de todos sus integrantes;
existen los departamentos; permite aprovechar el recurso humano preparando al
empleado para lo que se lo necesita; la autoridad est dividida en tantos jefes como
empleados haya; al existir jefes internos las soluciones son ms rpidas; divide la
autoridad, un empleado puede tener varios jefes.

Organizacin por producto: organizacin por divisin; rene a toda la unidad de

trabajo o de comercializacin que estn relacionados; tiene un ejecutivo central; cada
unidad se maneja con autoridad propia; Desventaja: cuando se le da prioridad a los
objetivos individuales antes que a la organizacin.
Organizacin matricial: sistema de mandos mltiples; se superponen dos criterios de
organizacin; el empleado tiene 2 jefes.
Organigrama: es un grfico mediante el cual se representa la estructura de la
Organizacin; determina las lneas formales de autoridad y responsabilidad; seala la
divisin del trabajo; muestra la existencia de staff o no; determina la delegacin de
tareas; no es lo mismo jefe que gerente:
Manual de procedimiento: rene la informacin de carcter estable, tanto a la
estructura de la Org como a los procedimientos; evita discusiones; normaliza las
actividades; ahorra tiempo; capacita a los empleados.
MOTIVACIN: la conducta, no se origina en forma espontnea ni por azar, sino
porque existen una serie de motivos que la impulsan, se han considerado tres tipos
esenciales de motivacin en el trabajo:
-por temor: temen las consecuencias. Ej.: penas impuestas por infracciones a las
normas legales o disciplinarias cuando ellas son violadas.
-por incentivo: consiste en un premio, del reconocimiento que obtiene un trabajador
por el eficaz cumplimiento de sus tareas. Pueden ser tangible (mas remuneracin,
promocin, etc.) o intangible (elogios, prestigio, etc.)
-por actitud: resulta de la importancia de comprometernos a alcanzar determinados
objetivos.
Se pueden ver dos tipos de motivadores:
_ EXTRINSECOS: son las ventajas establecidas para que el trabajador se sienta ms
motivado y brinde su mayor lealtad a la empresa; entre ellos uno de los ms
importantes es el salario social (ha sido considerado por el trabajador como ms
importante q el propio salario ya que abarca varios beneficios sociales como las
vacaciones pagas, la atencin mdica para l y su familia, etc.).
_INTRNSECOS: son aquellos que se encuentran constituidos por beneficios que se
otorgan al trabajador en su propio lugar de trabajo; de esta forma los trabajadores se
sienten motivados porque les gusta el ambiente en el cual trabajan.
La necesidad de auto realizacin del trabajador, representa una de las motivaciones
ms importantes, sobre todo cuando se han satisfecho otras necesidades bsicas o de
pertenencia.
Incentivos: obran como una influencia positiva que tiene por fin estimular el esfuerzo
de una persona. 2 clasificaciones:
1. -TANGIBLES O PECUNIARIOS: obtencin de un premio valorizado en dinero
(horas extras, premios, etc.)
-NO PECUNARIOS O INTANGIBLES: estmulos no valorizados en dinero
(elogios, ascensos, viajes, capacitac, etc.)
2. -ECONOMICOS O MONETARIOS: representados por los incentivos tangibles.
-MATERIALES: se relacionan con el ambiente de trabajo y que influyen tambin
sobre la productividad de los trabajadores.
-SOCIALES: procuran mejorar las condiciones de vida del personal y se refieren a su
propia seguridad, bienestar fsico y moral (servicios sociales, programas de vivienda,
esparcimiento, etc.).
La empresa tiene dos funciones bsicas: la primera consiste en producir y distribuir un
determinado producto con el mayor beneficio posible; la segunda consiste en tratar

que los individuos y los grupos que desarrollen sus tareas en la empresa, trabajen con
la mayor eficacia, conjunta y solidariamente, por lo que es necesario que se
encuentren motivados en sus tareas y lograr la accin positiva en todos ellos.
Los incentivos se brindan al personal de acuerdo con la funcin que realizan y el nivel
que ocupan, se clasifican:
-Incentivos para el personal de produccin:
*destajo: nmero de unidades elaboradas en hora o da. +Destajo directo: cada
trabajador recibe una suma determinada por pieza producida o procesada.
+Destajo garantizado: se garantiza un salario mnimo ms un incentivo por cada
pieza producida o procesada.
*hora: se asigna un jornal bsico por hora y un porcentaje por produccin que exeda
la establecida como estndar.
*por equipo o grupo: se establece una produccin bsica para un grupo especfico y
se abona un incentivo a todos por la produccin que exceda esa base.
-Incentivos para gerentes y ejecutivos:
*de corto plazo bono anual: se abonan con relacin a la rentabilidad lograda por la
empresa; segn el lugar que ocupan y el salario asignado.
*de largo plazo: programa de acumulacin de capital consistente en formar un fondo
para ser luego convertido en acciones propias de la empresa y posibilitar su
participacin futura como accionistas.
-Incentivos para vendedores:
*por comisin: asignacin de un porcentaje sobre las ventas realizadas.
*plan combinado: fijacin de una remuneracin fija ms una comisin sobre las ventas
realizadas.
-Incentivos para otros profesionales:
*pago por mrito: asignacin de una suma peridica por parte de la direccin de la
empresa en funcin de una calificacin unilateral y subjetiva acerca de los mritos del
profesional en el desempeo de sus funciones.
-Incentivos a nivel de toda la organizacin:
*reparto de utilidades: distribucin de una parte de las ganancias entre todo el
personal en forma proporcional a los niveles que ocupan cada uno y sus respectivas
retribuciones fijas.
*gratificaciones: suma determinada que la direccin separa de las utilidades de la
empresa para ser asignada a determinados empleados o jefes en razn de su
aplicacin y de lo que considera que han contribuido en la obtencin delos resultados,
por lo general son sueldos adicionales a su remuneracin habitual.
Mando: actitud que asume una persona que gobierna a otras que se encuentran bajo
su dependencia. Los que tienen a su cargo exigir el cumplimiento de las tareas a
todos aquellos que en una empresa se encuentran bajo sus respectivos niveles
jerrquicos. Existen 3 tipos:
-de autoridad: obedecer las rdenes impartidas por todo aquel que se encuentre por
encima suyo en autoridad.
-de igualdad: el superior no debe observar diferencia respecto de sus subordinados,
salvo cdigos con el personal capacitado aunque el trato debe ser el mismo.
-de subordinacin: basada en el hecho que muchas personas se encuentran a gusto
en el trato con otras a las cuales consideran superiores.
En toda empresa existe un orden jerrquico impuesto por la estructura de su
organizacin, compuesto por distintos niveles de autoridad en forma tal que las

rdenes van descendiendo en esa escala desde arriba hacia abajo. Toda persona que
directamente gobierna a otras asume una actitud de mando.
Clases de supervisores:
-Autocrtico o dictatorial: clima de terror, cada uno se ajusta a su tarea, obediencia
ciega, no se escuchan opiniones.
-Institucional o Burocrtico: clima de desconcierto y desorganizacin, se rige solo por
el reglamento de la empresa, no asume responsabilidades, se comunica por escrito,
etc.
-Lder o democrtico: clima de colaboracin y armona debidamente organizado,
cooperacin entre los miembros del grupo, sabe escuchar opiniones y reconoce
mritos y experiencia, participacin activa de todos, etc.
-Esponja: absorbe todas las tareas, por ello produce acumulacin de tareas
pendientes.
-Persuasivo o simptico: inters por cada uno de sus subordinados, estimula
ambiciones, otorga premios y recompensas, aplica sanciones.
-Intrigante: fomenta odios, crea intrigas y estimula la competencia entre los
componentes del grupo con el fin de resaltar sus diferencias individuales.
-Voluble: cambia de decisiones en forma constante, crea confusin y desorden en las
tareas.
Condiciones para ser supervisor: alto nivel de inteligencia, voluntad firma y tenaz,
actividad, energa, valor y coraje para sumir responsabilidades, sentido del deber,
preocupacin por sus subordinados, capacidad administrativa y de organizacin,
dominio de los trabajos y de la empresa, cultura general.
Contraindicaciones de un supervisor: ser exageradamente detallista, exigir demasiado
de sus subordinados, reaccionar ante cualquier impresin, ser impulsivo, ser
rencoroso o antisocial, poseer un humor inestable, carecer de inters por el prjimo,
inconstante, impaciente.
Importancia del liderazgo: la actuacin que tcita o libremente ha sido elegido por el
grupo a que pertenece y es un verdadero jefe. Estos lderes encarnan las inquietudes
individuales, as como las del grupo.
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Jefe mandn
Manda y ordena
Depende de su autoridad
Engendra temor
Dice yo
Seala culpa y errores
Conoce la respuesta a todos los
problemas
Convierte el trabajo en tarea ingrata
Dirije el esfuerzo individual
Fija todas las metas y las normas
Dice hagan esto

Lder
Ensea y aconseja
Depende de la confianza y buena
voluntad
Inspira entusiasmo
Dice nosotros y ustedes
Resuelve problemas
Consulta y busca el asesoramiento
Lo convierte en un placer
Inspira el esfuerzo de grupo
Solicita la colaboracin del grupo
Dice vamos a hacer esto

Diferencia con el caudillo y el cabecilla: 1. El lder no es impuesto por la empresa, si

no elegido libremente por sus compaeros; en cambio el caudillo se impone por la
fuerza.
2. Se distingue el lder del cabecilla en que el liderazgo de este ltimo es
circunstancial, ya que se pone al frente del grupo en ciertos momentos crticos.

Relacin entre el supervisor y el subordinado: ninguno de ellos puede existir sin el

otro, debe tratarse de que entre ellos se mantenga un constante equilibrio en sus
respectivos comportamientos, para evitar perjuicios tanto para la empresa como para
ellos mismos. La repercusin de la conducta de uno sobre el otro puede traer
consecuencias difciles, motivadas, en la reaccin del subordinado ante decisiones del
supervisor: rdenes de este que sean consideradas injustas por aquel; discusiones
permanentes y continuas, etc. La causa de esa falta de equilibrio puede residir en la
distancia social existente entre uno y otro y en el valor de cada una de las partes
medido por su capacidad de inteligencia.
Depender de cada una de las partes el conocer y poder prever los efectos que
producen ciertos actos de mando y desobediencia, para evitar que tales conflictos se
presenten.
Responsabilidad: es la obligacin de usar la autoridad para que cada uno cumpla
con su deber; y la autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de
hacerse obedecer. Es una consecuencia del principio de autoridad. De la autoridad
nace una responsabilidad.
Delegacin de la responsabilidad: es el proceso fundamental de la gestin empresaria
fundado en la imposibilidad de que una sola persona lo haga todo y resuelva todos los
casos que demanden la toma de decisiones. En el organigrama se muestra los niveles
de jerarqua y se lee la responsabilidad. La delegacin de autoridad puede ser:
especificas o generales; escritas (formal) o no escritas (informal).
Al delegar hay que tener en cuenta: Aceptar equivocaciones, confiar, establecer y
ejercer controles, definir bien los lmites de la delegacin, delegar hasta en los niveles
ms bajos, delegar autoridad hasta lo que requiere la responsabilidad, evitar espiar a
los empleados a los que se le delego la responsabilidad.
El jefe debe ser: tolerante, equilibrado, respetuoso, simptico (mantiene una relacin
con sus pares de igual a igual).
ADMINISTRACION ESTRATEGICA
-Definicin: formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que
permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
-Etapas: FORMULACION: consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las
oportunidades y amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y
elegir las estrategias concretas que se seguirn.
IMPLEMENTACIN: la empresa debe establecer objetivos anuales, ideas polticas,
motivar a los empleados y asignar recursos que permitan ejecutar las estrategias
formuladas. La etapa de implementacin se suele considerar la ms difcil de la
administracin estratgica y requiere disciplina, dedicacin y sacrificio personales. El
xito de la aplicacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para
motivar a los empleados.
EVALUACIN: los gerentes deben saber cundo no estn funcionando bien
determinadas estrategias. Todas las estrategias se modifican a futuro, porque los
factores internos y externos cambian permanentemente. Las tres actividades
fundamentales para evaluar estrategias son (1) revisin de los factores internos y
externos que son la base de las estrategias presentes, (2) medicin del desempeo y
(3) aplicacin de acciones correctivas.
-La administracin estratgica propicia la comunicacin y la interaccin de gerentes y
empleados de todos los niveles de la jerarqua y ayuda a la empresa a funcionar como
equipo competitivo.
-Integrar la intuicin y el anlisis: la intuicin basada en las experiencias, los juicios y
las sensaciones del pasado, resulta esencial para tomar decisiones estratgicas

acertadas. La intuicin es particularmente til para tomar decisiones en situaciones

de gran incertidumbre o escasos antecedentes. EL razonamiento analtico y el
intuitivo se complementan.
-Adaptarse al cambio: el proceso de la administracin estratgica parte del supuesto
de las organizaciones deben estar siempre atentas a las tendencias y a los hechos
internos y externos, de tal manera que se puedan hacer cambios oportunos conforme
se necesiten. Para sobrevivir, las organizaciones deben ser capaces de detectar los
cambios con astucia y adaptarse a ellos. El proceso de la administracin estratgica
busca que las organizaciones se puedan adaptar eficazmente al cambio a largo plazo.
-Los estrategas: son las personas responsables, en mayor grado, del xito o el fracaso
de una organizacin. Las tres responsabilidades primordiales de los estrategas de las
organizaciones son crear un contexto para cambiar, fomentar el compromiso y la
responsabilidad y equilibrar la estabilidad y las innovaciones. Los estrategas son tan
diferentes como las propias organizaciones y estas diferencias se deben tomar en
cuenta para formular, poner en prctica y evaluar estrategias. Los estrategas tienen
diferentes actitudes, valores, tica, inclinacin a correr riesgos, inters por su
responsabilidad social, preocupacin por la rentabilidad, inters por las metas a corto
o largo plazo y estilo de administrar.
-Declaracin de la misin: seala el alcance de las operaciones de una empresa en
trminos de productos y mercados. Describe los valores y las prioridades de una
organizacin. La declaracin de la misin fija el rumbo futuro de la organizacin.
-Amenazas y oportunidades externas: las amenazas y oportunidades estn fuera del
control de una organizacin cualquiera, son EXTERNAS. Las empresas deben formular
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas, para alcanzar el xito resulta
esencial la recopilacin y asimilacin de informacin externa.
-Las fuerzas y debilidades internas: son las actividades que puede controlar la
organizacin y que se desempea muy bien o muy mal. El proceso de identificar y
evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un
negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las fuerzas y las
debilidades se establecen en comparacin con la competencia, se pueden determinar
en comparacin con los objetivos de la propia empresa.
-Los objetivos a largo plazo: se podran definir como los resultados especficos que
pretende alcanzar una organizacin por medio del cumplimiento de su misin bsica.
Largo plazo significa ms de un ao. Los objetivos deben ser desafiantes,
mensurables, consistentes, razonables y claros. En una empresa con muchas
divisiones, se deben establecer objetivos para la compaa entera y para cada una de
las divisiones.
-Las estrategias: son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
-Los objetivos anuales: son las metas que deben alcanzar las organizaciones a corto
plazo para lograr los objetivos a largo plazo. Los objetivos anuales son muy
importantes para llevar a cabo la estrategia, mientras que los objetivos a largo plazo
son primordiales para la formulacin de estrategias.
-Las polticas: son el medio que se usar para alcanzar los objetivos anuales. Las
polticas incluyen los lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para
reforzar las actividades a efecto de alcanzar los objetivos enunciados. Son muy
importantes para implantar las estrategias porque delinean lo que la organizacin
espera de sus empleados y gerentes. Adems permiten la consistencia y la
coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos.
-Los beneficios financieros: una serie de investigaciones indican que las
organizaciones que aplican los conceptos de la administracin estratgica son ms
rentables y exitosas que las que no lo hacen.

-Los beneficios no financieros: son beneficios tangibles, por ejemplo una mayor alerta
ante las amenazas externas, una mayor comprensin de las estrategias de los
competidores, un incremento de la productividad de los empleados, una menor
oposicin al cambio y un entendimiento ms claro de las relaciones entre la
compensacin y el desempeo.
-La tica empresarial: se podra definir como los principios de conducta de las
organizaciones que sirven de gua para su toma de decisiones y comportamientos. La
tica empresarial slida es requisito indispensable para la administracin estratgica
acertada.
-Relaciones existentes entre objetivos, estrategias y polticas: Los objetivos son los
fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una empresa, la meta que
pretende lograr, se deben ver y medir; las polticas son las reglas y los procedimientos
establecidos por la empresa y las estrategias son las que se deben implementar para
llegar a dichos objetivos y polticas.
Qu aspecto de la formulacin de estrategia requiere ms tiempo? Por qu?: El
aspecto de la formulacin de estrategia que requiere ms tiempo es la
implementacin, ya que se necesita de la disciplina, dedicacin y sacrificio personales
de los empleados, gerentes y directivos de la organizacin. El xito de la
implementacin de la estrategia radica en la capacidad de los gerentes para motivar
a los empleados, siguiendo las polticas de la empresa para as poder cumplir los
objetivos.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION:
Integracin hacia adelante: La integracin hacia adelante implica aumentar el control
sobre los distribuidores o detallistas. Una manera eficaz de aplicarla consiste en
otorgar franquicias: los negocios se pueden expandir velozmente porque los costos y
las oportunidades se reparten entre muchas personas. Ejemplo: la cervecera
Antares tiene otorgadas varias franquicias en la regin, todos los locales deben
cumplir con las normas y polticas de la empresa.
Integracin hacia atrs: La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el
control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. Puede resultar
muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables,
son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Ejemplo: Un empresario
local que tenga un local donde venda quesos o derivados de la leche y adquiera un
tambo.
Integracin horizontal: La integracin horizontal se refiere a la estrategia de tratar de
adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una
empresa. Es una estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y
absorciones de los competidores permiten aumentar las economas de escala y
mejoran l transferencia de recursos y competencias. Ejemplo: La adquisicin de la
fbrica de pizas congelas Sibarita por parte de Mc Cain.
LAS ESTRATEGIAS INTENSIVAS:
Penetracin en el mercado: La estrategia para penetrar en el mercado pretende
aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin. Incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto
publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar las
actividades publicitarias. Ejemplo: Guolis.
El desarrollo del mercado: Para desarrollar el mercado se requiere introducir los
productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas. Muchas industrias tendrn
grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros
mercados. Ejemplo: lo que buscaba The Coca Cola Company al comprar la Cepita
fue desarrollar su mercado y que Bagio disminuya sus ventas.

El desarrollo del producto: La estrategia para el desarrollo del producto pretende

incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los productos o
servicios. Para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para
investigacin y desarrollo. Ejemplo: la cervecera Quilmes lanz su lnea Bajo cero
modificando su tradicional lnea Cristal; adems cuenta con las lneas: Stout, Bock,
etc.
La diversificacin concntrica: Es la estrategia donde se realiza la adicin de
productos o servicios nuevos pero relacionados. Ejemplo: Cable Visin (televisin
por cable) ofrece el servicio de Fibertel (internet).
La diversificacin horizontal: La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn
relacionados, para los clientes actuales se llama diversificacin horizontal. Esta
estrategia no es tan arriesgada ya que la empresa conoce a sus clientes actuales.
Ejemplo: La Cooperativa de Electricidad General Balcarce ofrece adems del
servicio de energa elctrica el de sepelios.
La diversificacin en conglomerado: La suma de productos o servicios nuevos, no
relacionados, se llama diversificacin en conglomerado. Ejemplo: Carrefour cuenta
con el servicio de financiacin de sus productos a travs del Banco de Servicios
Financieros con su tarjeta denominada Carrefour.
LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:
La empresa de riesgo compartido: Es una estrategia muy popular que se da cuando
dos compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva,
porque la empresa no est abarcando sola el proyecto. Esta estrategia permite que
las compaas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y
disminuyan sus riesgos. Ejemplo: Movicom se fusion con Unifom para crear
Movistar.
El encogimiento: El encogimiento ocurre cuando una organizacin se reagrupa
mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de ventas y
utilidades. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y
sufren las presiones de los accionistas, empleados y edios de comunicacin. El
encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir
el dinero que necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre de negocios
marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el recorte
de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos casos
la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. Ejemplo: a fines
del 2010, la empresa de tarjetas de crdito Mira hizo un encogimiento cerrando
sucursales y recortando empleados.
La desinversin: La venta de una divisin o la parte de una organizacin se llama
desinversin. Se usa con objeto de reunir el capital para otras adquisiciones o
inversiones estratgicas. Puede ser parte de una estrategia general de encogimiento
con miras a que una organizacin se deshaga de negocios no rentables, que requieren
demasiado capital o que no encajan bien con las dems actividades de la empresa.
Ejemplo: la empresa La Annima se deshizo de Tarjeta Mira luego de que esta
produzca un encogimiento.
La liquidacin: La venta en partes de los activos de una compaa, por su valor
tangible, se llama liquidacin. Liquidar es reconocer la derrota, puede resultar una
estrategia emocionalmente difcil. Ejemplo: Banco Cooperativo de Balcarce.
FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS:
Las compras apalancadas: Se presenta cuando los directivos de una compaa y otros
inversionistas privados compran las acciones de la sociedad con fondos de prstamos.
Adems de tratar de evitar una absorcin hostil, otros motivos para emprender una
Compra Apalancada seran que los mandos superiores decidan que ciertas divisiones

no encajan dentro de la estrategia global de la corporacin, o que se deben vender a

efecto de reunir dinero, o que reciban una oferta tentadora. Una Compra Apalancada
hace que la corporacin de vuelva privada. Ejemplo: la mayora de los edificios de
Balcarce que se estn construyendo ltimamente son compras apalancadas, ya que
un grupo de personas se renen, consiguen capital, construyen el edificio y luego
venden sus departamentos.
ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER:
Estrategias para el liderazgo en costos: La idea bsica consiste en tener precios ms
bajos que la competencia y, as, ganar participacin en el mercado y las ventas,
sacando a algunos competidores del mercado.Una exitosa estrategia para el liderazgo
en costos suele infiltrarse en toda la empresa. Algunos de los peligros que implica
perseguir el liderazgo en costos seran que la competencia podra imitar la estrategia
bajando con ello las utilidades de la industria entera. Ejemplo: Helados Fabrizio.
Estrategias de diferenciacin: La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva,
sobre todo si los productos estndar bastan para satisfacer las necesidades de los
clientes o si los competidores pueden imitarlos con rapidez. Los productos duraderos
protegidos mediante barreras para que la competencia no los pueda copiar
rpidamente son los mejores. Una buena diferenciacin puede significar mayor
flexibilidad de productos, mayor compatibilidad, costos ms bajos, mejor servicio,
menos mantenimiento, mayor comodidad o ms caractersticas. El desarrollo de
productos es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciacin.
Slo se debe seguir tras un atento estudio de las necesidades y preferencias de los
compradores. Una buena estrategia de diferenciacin permite que la empresa cobre
un precio ms alto por su producto y merezca la fidelidad del cliente. Ejemplo: CocaCola.
Estrategias de enfoque: Una buena estrategia de enfoque depende de que el
segmento de la industria sea lo bastante grande, tenga buen potencial para el
crecimiento y no sea crucial para el xito de otros competidores importantes. Las
estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencias
o necesidades distintivas o cuando las empresas rivales no tienen en la mira el mismo
segmento para especializarse. Ejemplo: un restaurant de Balcarce que ofrezca comida
oriental o abriera un local especializado en ese tipo de comidas.
La cadena de valor: Todas las empresas de una industria tienen una cadena de valor
similar, la cual incluye actividades como obtener materias primas, disear productos,
construir instalaciones fabriles, establecer contratos de cooperacin y ofrecer
servicios a los clientes. Una empresa ser rentable en tanto el total de ingresos sea
superior al total de costos contrados al crear y entregar el producto o servicio. Las
empresas de deben esforzar por entender no slo las operaciones de su propia
cadena de valor, sino tambin las cadenas de valor de sus competidores, proveedores
y distribuidores. Ejemplo: Sheraton Hotel.
MISIN: La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una
empresa u organizacin porque define: 1.Lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que acta, 2.Lo que pretende hacer, 3.El para quin lo va a hacer.
La misin de un negocio significa un paso enorme hacia la eficacia administrativa.
-Negocio: la misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias, planes y
asignaciones de trabajo. Conforme el negocio crece, los propietarios o gerentes se
encuentran con la necesidad de revisar la serie de creencias fundamentales, pero
estas ideas originales se suelen ver reflejadas en el enunciado revisado de la misin.
-Declaracin de la misin: una declaracin de la misin debe: (1) definir cmo es la
organizacin y cmo querra ser, (2) ser lo bastante limitado como para excluir
algunos negocios y lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo,
(3) diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems, (4) servir de marco para

evaluar las actividades presentes y futuras, y (5) hacer su declaracin en trminos lo

bastante claros como para que los pueda entender bien toda la organizacin. Es
importante que se redacte con cuidado una declaracin de misin por los siguientes
motivos:
A. a efecto de garantizar un propsito unnime en la organizacin.
B. sentar una base o norma para asignar los recursos de la organizacin.
C. establecer una tnica general o clima organizacional.
D. Servir de punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y el
curso dela organizacin y las que no puedan hacerlo, para que no sigan participando
en las actividades de la organizacin.
E. permitir que los objetivos se puedan convertir a una estructura laboral que incluya
la asignacin de tareas entre los elementos responsables de la organizacin.
F. especificar los propsitos de la organizacin y la conversin de estos propsitos a
objetivos, de tal manera que se puedan evaluar y controlar los parmetros de costos,
tiempos y resultados.
Es importante que el proceso para elaborar la declaracin de la misin involucre a la
mayor cantidad posible de gerentes para que las personas se comprometan con la
organizacin.
-Diferencia entre misin y visin: La diferencia es que Misin es lo que soy o pretendo
ser en el entorno o sistema social que acta y Visin es como voy a utilizar las
estrategias y que objetivos tengo que cumplir para llegar a dicha misin.