El Directivo Racional Kepner y Tregoe PDF

REALlZAJfEL
NUEVAS FOR~1 DE OPERAR

PLAN
STABLECER ACCIONE
CONTINGENTES
.Reduclr al mfnimo
Efectos del Problema
TOMAR
ACCION
ESTABLECER CONTROLES
'Inlclar Acciones Contingerites
Progreso frente al rlan
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
Realidad
Desviacin
SEPARAR Y
ESTABLECER
PRIORIDAD
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
Urgencia
Gravedad
Crecimiento
PREVENTIVA
Eliminar Causa
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
DESARROLLAR
CAUSAS
Evaluar Probabilidades
CAMBIO:
POSIBLES
EN un Distingo
MAS
un Distingo
SEPARAR, ESTABLECER
PRIORIDAD
Probabilidad
Gravedad
Invlslbilldad
PROBAR PARA
HALLAR CAUSA
Explica el ES y el
NO ES
NTICIPAR PROBLEMAS'
EN POTENCIA
Mnimo de Suposiciona
Verificar
Debiera
: Pudier3
Desviacin
en Potencia
DETERMINADA
DECISION
TOMADA
EVALUAR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS
Reducir al mnimo
la Amenaza
COMPARAR
Y ELEGIR
CREAR
OBLIGATORIOS: PASA / NO PAS

DESEADOS: Ajuste relativo
ACCIONES
ALTERNATIVAS
CLASIFICAR
OBJETIVOS
I OBLIGATORIOS:
limites
DESEADOS:
Pesos
ESTABLECER
OBJETIVOS
Resultados a Obtener
Recursos a Utilizar
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LA.F._Gia~
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EL
DIRECTIVO
Enfoque
RACIONAL
sistemtico
de problemas
a la resolucin
y la toma de decisiones
CHARLES H. KEPNER
BENJ AMIN B. TREGOE
y
TRADUCCION
DAVID
HUGH
VENN.
MEXICO
LO~DON
S.A. J.C.
ASOCIADOS
McGRAW-HILL
PANAMA
NEW YORK
TORONTO
SYDNEY
SINGAPUR
CoMES
DUCILO
KEPNER/TREGOE
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ADAPTACION
CURRIE
STo LOUlS
JHOANNESBURG
Ro DE J ANEIRO
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de Amrica.
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todos
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total
en los Estados
por
<O 1965
B. Tregoe.
S. A. DE C. V.
reproducir
este libro,
expreso de los editores
en ingls
Copyright
1970 por
DE Mf.xlco,
Reservados
Queda
RACIONAL
Charles
todos
() parcialmente,
Unidos
B. Kepner
los
derechos.
y
Es
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34176
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protegida
LIBROS
Atlacoll1ulco
Miembro
por la ley en Espaa

Primera
reimpresin
McGRAw-HILL
499-501,
A\'.
DE MXICO,
Naucalpan
de la Cmara
Nacional
Reg. Nm.
Impresu
en Mxico
y pases hispanoamericanos,
en Mxico
S. A.
de Jurez,
DE
Edo.
de la Industria
465
Printed
C. V.
de
Mxicu
Editorial
in M exicu
Impreso
en Offset Universal,
S. A.
Divisin del Norte,
1521-B, Mxico
13, D.
F.
1953
de los autores a sus
Al desarrollar los conceptos y procedimientos que se

describen en esta obra, hemos contado con la cooperacin
y asistencia de muchos individuos y organizaciones. Les
estamos especialmente agradecidos por la ayuda brindada
a los clientes de Kepner-Tregoe Asociados, a los directivos que, al participar en los programas de capacitacin,
han contribuido tan directamente al perfeccionamiento de
nuestros esfuerzos didcticos, as como por habernos suministrado inestimables testimonios de su propia experiencia. Apreciamos profundamente, de igual manera, las
contribuciones de las personas autorizadas que han empleado los conceptos y procedimientos para el adiestramiento de sus colegas. Pero ms particularmente nos sentimos en deuda hacia nuestros propios asociados, quienes
no solamente han trabajado incansablemente a fin de mejorar la efectividad de los programas, sino que constantemente se han esforzado por pulir y ampliar los conceptos
y procedimientos. Les estamos principalmente agradecidos
a nuestros primeros asociados Robert Oliver, John W.
Zimmerman, David A. Emery y George B. Haberkorn,
quienes .tanto contribuyeron a afinar las ideas originales
durante los primeros aos. De la misma manera les esta5
EL DIRECTIVO
RACIONAL
mos sumamente agradecidos, por su inapreciable ayuda, a

quienes pertenecen ahora a nuestro cuerpo de enseanza
y desarrollo: James E. Barrett, John D. Arnold, Robert
W. Calland, Tom Earl Smith, William J. Altier, W. Richard Copp y Robert B. Miller. Les estamos igvalmente
reconocidos a todos los miembros del personal, y especialmente a Lucile F. Kepner, Eleanor R. Fogg, Julia H.
Fulmer, Anna T. Chow, Marion S. Firth, Mary E. Dirac
y Ruth S. Mittelman, quienes junto con nuestro asesOr
de redaccin, Perrin Stryker, han contribuido asiduamente a la elaboracin de esta obra.
TABLA
DE MATERIAS
Reconocimiento
dores
C.H.K.
de los autores a sus colabora.
Introduccin, por Perrin Stryker

1. El directivo frente a los problemas
2. Resolucin (le problemas bajo presin ...
3. Los conceptos y los mtodos
4.. Por dnde comenzar
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RB.T.
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Cmo especificar un problema

Anlisis [JUraencontrar distingos y cambios
Haliar la causa
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Comprobacin
trado
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109
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de la causa que se ha encon.
9.
10.
Aplicaciones prcticas
A nlisis de decisiones
11.
Anlisis de problemas
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125
141
157
203
241
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en potencia
...
Apndice: Notas acerca de los cursos de capacitacin de Kepner-Tregoe
267
INDICE
283
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Introduccin
Por Perrin Stryker
Para unos cincuenta mil directivos experimentados

que hasta el ao 1967 han participado en los programas
de capacitacin desarrollados por los doctores Kepner y
Tregoe, esta obra no necesita introduccin. Podemos afirmar, sin temor a equivocamos, que cada uno de esos directivos hizo el mismo alarmante descubrimiento de
que su sistema particular de manejo de problemas y
toma de decisiones no daba resultado alguno. Este es,
desgraciadamente, un descubrimiento que muy pocos directivos logran hacer durante el curso de su carrera, y
eso se debe principalmente a que no han considerado necesario ni readaptar ni mejorar sus hbitos de razonamiento.
No obstante, es innegable que resulta enorme el costo
de una forma de pensar desordenada e irracional por parte
de los directivos. Cualquier directivo, si as lo desea, fcilmente puede recordar, entre sus experiencias, un amplio
surtido de problemas fallidos y decisiones errneas. Cierto directivo de una importante compaa, ampliamente
reconocida por su atinada direccin, una vez me confes:
El nmero de errores ocultos con un valor mnimo de
9
10
EL DIRECTIVO
RACIONAL
10.000 dlares que se cometen a diario en esta compaa,

me hace temblar. Sin embargo, como muchos otros directivos, ste ni siquiera soaba que sus subordinados
pudieran adiestrarse para poder razonar en una forma
ms clara sobre los problemas y las decisiones. No encontraba palabras para explicar el razonamiento que segua
y no se interrogaba seriamente a s mismo acerca de sus
hbitos al enfrentarse a problemas y tomar decisiones.
Esto es comprensible. Es mucho ms fcil para el directivo estudiar asuntos como finanzas, materiales y mercados.
que ponerse a meditar en sus propios procesos de
raCIOCInIO
.
Adems, escasean an conceptos claros acerca de los
procesos de razonamiento que utilizan los directivos. En
la bibliografa reciente sobre asuntos de direccin se ha
prestado muchsima atencin a las dificultades involucradas en el manejo de problemas y en la toma de decisiones.
Pero casi todas las teoras y sistemas propuestos parecen
ser oscuramente complejos u oscuramente ligeros y superficiales, y comnmente confunden los procesos de anlisis
de problemas con los de toma de decisiones. El advenimiento de la computadora y del procesado de datos parecen haber contribuido a aumentar la confusin. Por un
lado se conmina a los directivos a utilizar las computadoras electrnicas en sus problemas empresariales, mientras
que por el otro frecuentemente se les recuerda que tales
mecanismos y procedimientos no pueden tomar decisiones
en su lugar. El recordatorio es esencial, pues no importa
cuantos cerebros electrnicos utilice, el directivo mismo
an ha de saber razonar claramente acerca de los problemas y sus posibles soluciones.
Por supuesto que ser un directivo sagaz que razona
con lucidez implica algo ms que el recapacitar lgica y
INTRODUCCION
11
sistemticamente en los problemas y decisiones. Por lo

menos un directivo necesita buen criterio para tomar buenas decisiones y esta capacidad implica, por s misma, una
combinacin de experiencia, valores y destrezas innatas
que pueden sealarle un curso de accin que no sea necesariamente producto de un razonamiento estrictamente
lgico. El establecer objetivos y polticas a seguir implica, asimismo, consideraciones que pueden no ser razonables desde algn punto de vista. Pero no cabe duda que
la capacidad de razonar sistemticamente es una necesidad
bsica para cualquier directivo que desee dirigir bien. Los
directivos que tienen xito han desarrollado esta capacidad
a travs de la experiencia. Pero en el primer captulo de
esta obra se demuestra que, incluso directivos experimentados son, de manera sorprendente, poco eficientes en la
forma en que normalmente manejan los problemas y deciSiOnes.
Fue esta falta de eficiencia la que atrajo la atencin
de los autores en la dcada de los aos cincuenta, mientras
trabajaban para la Rand Corporation, en California. Durante varios aos, hasta 1958, Kepner, sociosiclogo, y
Tregoe, socilogo, se haban pasado la mayor parte de su
tiempo trabajando con sistemas avanzados de defensa para
la Fuerza Area, y en esta ocupacin, en su torre de
marfil, se encontraron pensando en las formas en que
las personas utilizan la informacin en un sistema de procesado de datos altamente automatizado. En su tiempo
libre estudiaron los efectos del automatismo en la industria, y de ah slo haba un paso al proceso de toma de
decisiones. Pronto se dieron cuenta de que muchas decisiones en las empresas se tomaban a menudo de una manera desastrosa y a 'Un costo exorbitante. Llegaron a convencerse de que tena que haber algunas tcnicas y
12
EL DIRECTIVO
13
RACIONAL
INTRODUCCION
principios bsicos que mejoraran esta actuacin directiva.

Saban, por su trabajo en RAND, que se tendran que
seguir nuevos caminos si iban a desarrollar los conceptos
en que se basaba la toma de decisiones. Decidieron, pues,
abandonar sus empleos y dedicarse, por su cuenta, a emprender esa investigacin.
Resulta muy instructivo el desarrollo de su investigacin. Primero se dedicaron a revisar la bibliografa sobre
resolucin de problemas y toma de decisiones, buscando
tcnicas y conceptos o principios que explicaran la diferencia entre tomar una decisin buena o una mala. Se
encontraron con elementos parciales, pero casi nada que
consideraran de utilidad. Luego examinaron el funcionamiento interno de una empresa, desde el nivel de la direccin hasta el de los procedimientos contables, observando
en conjunto su funcionamiento. Pero estos detalles de la
actividad empresarial no les ayudaron a dar con los conceptos que deberan usarse para resolver los problemas.
Sentados en el garaje de Tregoe se pasaron hora tras hora
ensayando primero una idea o tcnica y luego otra, pero
ninguna les satisfaca. Por fin, un da decidieron invertir
completamente su enfoque y empezar con un problema de
una compaa e ir de atrs para adelante a travs del
proceso de resolucin, examinando detenidamente el razonamiento involucrado en cada etapa.
Este enfoque cientfico les produjo resultados totalmente diferentes. Desarrollaron un conjunto de ideas fundadas en lo que un directivo tiene que hacer para resolver
un problema en la vida real. A continuacin, a fin de hacer
visibles estas ideas, desarrollaron la simulacin de una
compaa imaginaria a la que llamaron APEX. El primer problema que se plantearon para ser investigado fue
una serie de quejas de clientes acerca de uno de los tipos
de puerta de malla de alambre de la compaa APEX.

Escogieron este problema porque en esos momentos Tregoe estaba mirando su propia puerta de malla desde su
garaje y se figur que un problema con una puerta sera
fcil de visualizar. Conforme empezaron a recapacitar
en los detalles del problema de la puerta de malla empezaron a ponerse de manifiesto algunas de las confusiones
comunes en la resolucin de problemas. Vieron, por ejemplo, que no tena sentido aconsejarle a un directivo que
definiera el problema antes de que hubiera identificado
cul era el problema ms importante o urgente con el que
tena que enfrentarse. Tampoco tena sentido preguntarIe
a un directivo por qu un problema haba ocurrido antes
de que supiera exactamente qu era lo que tena que explicar. Por medio de tal pensamiento pragmtico continuaron a travs de los procesos que estaran involucrados
hasta alcanzar una solucin correcta, y luego apoyaron
sus descubrimientos con ms investigaciones prcticas. Se
pasaron seis meses interrogando a directivos de empresas
acerca de los pasos que ellos en realidad haban tomado
para resolver problemas tpicos y tomar decisiones al respecto.
Esta investigacin produjo muchos conceptos nuevos.
Mientras los conceptos existentes en los libros de texto
se basaban en una disciplina u otra, los de Kepner y Tregoe eran eclcticos y no se ajustaban a los elementos parciales de las obras reconocidas para la resolucin de problemas y toma de decisiones. Por ejemplo, desarrollaron
el concepto de que un problema es una desviacin de una
norma, y el concepto de causa como de un cambio inesperado, no intencional. Posteriormente supieron que el
profesor Herbert A. Simon, en forma independiente, haba llegado, casi al mismo tiempo, a conceptos similares
14
EL DIRECTIVO
INTRODUCCION
RACIONAL
en su investigacin sobre la teora de resolucin de problemas mediante el uso de la computadora electrnica.

A partir de su anlisis de resolucin de problemas y toma
de decisiones, Kepner y Tregoe acabaron por desarrollar
catorce conceptos (que se resumen en el Captulo 3) Y de
ah se dirigieron al proceso de anlisis de problemas en
potencia del cual trata el ltimo captulo de esta obra. El
desarrollo de la progresin completa les tom aproximadamente cinco aos para llegar finalmente al punto en que
ahora se encuentran, y, sin duda, han de seguir nuevas
evoluciones y refinamientos.
La validez de estos conceptos y procedimientos se ha
demostrado de una manera por dems convincente por
medio de aplicaciones prcticas en el trabajo. Algunas de
estas aplicaciones, descritas en el Captulo 9, demuestran
la flexibilidad que los directivos han utilizado para adaptar estas ideas y tcnicas a situaciones especiales. Tambin es notable que el adiestramiento en la utilizacin de
los conceptos y procedimientos ya forme parte integral
del desarrollo de directivos de algunas de las empresas
ms importantes de los Estados Unidos, incluyendo General Motors, Ford, Du Pont, General Electric, Honeywell
e rBM.
Los directivos mismos probablemente encuentren que
tienen tanto empuje los mtodos de capacitacin ideados
por Kepner y Tregoe y sus asociados, como lo tienen los
conceptos en s. En el Apndice presentan los autores una
explicacin completa de sus mtodos didcticos, pero me
gustara hacer hincapi ahora, en que este adiestramiento
suministra una clase de experiencia que los directivos
rara vez, o nunca, logran adquirir. En este mtodo de
capacitacin, dividido en tres partes, la primera -estudio
de los conceptos- es suficientemente conocida y se equi-
1
t
15
para con la clase de experiencia directiva vicaria que se

obtiene a travs de conferencias, discusiones, mtodos de
estudio audiovisuales y resolucin de casos. La segunda
parte -prctica intensiva de los conceptos y procedimientos en una situacin directiva simulada- no es, tampoco, enteramen~ nueva,- aunque en su refinamiento e intensidad difiera de las tcnicas de casos, clnicas y
sesiones de simulacin directiva. Pero la tercera parte de
este adiestramiento -las
sesiones de retro-alimentacin sobre el comportamiento reales, a mi entender,
absolutamente original. Ya que estas sesiones de retroalimentacin suministran a los dir:Ctivos una crtica inmediata y detallada de su desempeo real, les muestran
cmo acostumbraban a resolver problemas y tomar decisiones, qu. haba de malo o poda mejorarse y cmo pueden corregir su actuacin. Por va de contraste, los directivos que intervienen en juegos de direccin, y se valen
de la computadora electrnica, en realidad estn simplemente adivinando la filosofa comercial y directiva de la
computadora. No aprenden de qu manera se equivocaron ni, especficamente, cmo pueden mejorar sus decisiones, y, por supuesto, tales juegos nada ensean acerca del anlisis de problemas.
Los mtodos de investigacin y adiestramiento desarrollados por Kepner y Tregoe llevan en s ciertas implicaciones inevitables y significativas para cualquiera que se
interese en los procesos directivos. Su trabajo demuestra
claramente que el anlisis de problemas y la toma de decisiones son actos directivos que deberan realizarse consciente y sistemticamente, y, de ser necesario, ponerse
por escrito. La idea de que un directivo deba tener cons. ciencia. de qu es exactamente lo que est haciendo mientras ejecuta sus funciones directivas, no suena muy revo-
16
EL DIRECTIVO
RACIONAL
lucionaria; pero el hecho es que tal actividad directiva

rara vez se observa. La ausencia de una forma consciente
y sistemtica de analizar problemas y tomar decisiones no
solamente es la responsable de ineficacia y derroche, sino
que tambin lo es, en gran parte, del menosprecio general
con que se tratan dos de las' ms importantes funciones
directivas: el establecimiento de objetivos claros y el establecimiento de normas claras para el desempeo individual del personal.
Tal vez la implicacin de mayor importancia respecto a
los conceptos y procedimientos que se describen en esta
obra sea que prevn la clase de directivo que se necesitar
en el futuro. Como lo han sealado los autores, el continuo aumento en la tecnologa significa, inevitablemente,
que los directivos sabrn cada vez menos acerca de las
destrezas y conocimientos de aquellos a quienes dirigen,
y tendrn que depender, cada vez ms, de su propia
habilidad para dirigir las tcnicas de funcionamiento de
quienes estn bajo su mando. Y, a fin de dirigir la forma
en que un subordinado maneja problemas y decisiones,
un directivo tiene que saber cmo formular precisamente
las preguntas que hacen falta. Es justamente esta destreza
directiva crtica de la que principalmente se ocupa e~ta
obra. Tal destreza no puede adquirirse, por supuesto, de
un da para otro, y con leer por una sola vez esta obra
ciertamente no se lograr; pero a mi juicio no hay mejor
forma de empezar a adquirida.
CAPITULO
El directivo
rente a los problemas
Cmo resuelven sus problemas los directivos? Si se

les preguntara, probablemente responderan con alguna
frase al uso como la siguiente: Primero defino el problema, o Reno todos los hechos relativos a la situacin,
los evalo y luego tomo una resolucin. Pero los mtodos
de resolucin de problemas que realmente usan son a menudo muy diferentes. La silenciosa reflexin de un directivo trabajando por s solo en un problema, es invisible;
pero en una reunin convocada para resolver problemas se
puede fcilmente observar y registrar las deliberaciones
conjuntas de los directivos sobre un problema. Dentro de
un momento seremos testigos del dilogo de un grupo de
directivos experimentados mientras se ocupan de algunos
de los problemas de su empresa. Los cuatro directivos trabajaban en esta sesin con material especialmente pensado
para poner de manifiesto su habilidad en la resolucin de
problemas. El material se basaba en archivos reales de una
compaa, y cada directivo haba dedicado media hora a
estudiar los datos de un departamento en particular. Todos
trataban concienzudamente de llegar a una solucin dentro
17
18
EL DIRECTIVO RACIONAL
del lmite de tiempo, que fue ms o menos de una hora

despus que se reunieron en conferencia. Sus conversaciones son las tpicas que se escuchan en las reuniones
de todos los das cuando un grupo de directivos con experiencia buscan con ahnco llegar rpidamente a las me"
jores soluciones posibles.
En esta reunin en particular el gerente general ha
llamado al gerente de produccin, al gerente de ventas y
al de distri~ucin y comienza por decirles que existe
un problema muy serio aqu, constituido por el descenso en los ingresos netos libres de impuestos, en algunos
de los productos de la compaa. Cuando ha terminado
de presentar las cifras sobre la situacin, se suscita el
siguiente dilogo:
DE DISTRIBUCION:
Arturo, puedo aadir a eso
que, el modelo C, por supuesto, nos est dando las
utilidades fuertes, y es ah donde nuestra situacin
en la industria es muy crtica. Un problema clave, a
mi manera de ver, es que nuestro inventario esta
maana est a menos de una tercera parte del inventario diario, debido al problema de produccin.
Me pregunto si no ser nuestro verdadero problema
el ver qu es lo que vamos a hacer para aumentar la
produccin, si es posible, para permitirnos aumentar
el inventario all.
GERENTE DE PRODUCCION:
Quisiera agregar, Arturo, que
-a mi parecerla situacin es la siguiente: Juan
indica que tenemos quejas de los distribuidores y que
tenemos un problema de inventario bajo. Todo esto,
segn creo, se vuelve a relacionar con nuestro re~
cien te cambio en los mtodos de produccin, etc. Nos
GERENTE
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS
19
rechazaron algunas unidades, otras nos fueron devueltas y creo ...

GERENTE
GENERAL:
Quieres decir que se despacharon
algunas unidades?
GERENTE
DE DISTRIBUCION:
S, nos devolvieron doce
unidades, segn s, -unas con uniones flojas, con la
diagonal combada, y otras que estaban bien, pero en
todos los casos las unidades no funcionaban bien. Por
eso creo que tenemos que resolver este problema y
luego ojal que podamos tratar los otros, pues de
otra manera nos van a tildar de fabricantes de chatarra,
y adems las quejas yeso ...
El gerente
distribucin y
que el control
a continuacin
general trata de tranquilizar al gerente de

al de ventas citando un informe que indica
de calidad ha vuelto a la normalidad, pero
seala otro problema:
GENERAL:
Creo que produccin s tiene un problema serio, Ricardo, el hecho de que -le envi un
memorndum al respectoo en relaciones industriales que Alfredo Ha\Vser, el jefe de control de
calidad est enfermo de lcera y que no deba haber
vuelto al trabajo la semana pasada, y ahora est muy
preocupado por haber estado ausente. Tiene a su
joven ayudante, que es nuevo en el puesto, y l
qued como encargado. Posiblemente deba verlo para
asegurarse de que todos los procedimientos de control
de calidad se estn cumpliendo al pie de la letra, y no
vaya a ser que arrastrado por su entusiasmo deja pasar
por alto algo.
GERENTE
En este intercambio preliminar vemos que estos directivos emplean la palabra problema para designar co-
20
EL DIRECTIVO
RACIONAL
sas muy diversas. El gerente de distribucin, por un lado,

aplica la palabra a tres cosas diferentes: la utiliza para
algo que parece estar fuera de orden (<<menosde una tercera parte de inventario diario), luego para algo que cree
que puede ser causa de esta dificultad (<<elproblema de
produccin), y una vez ms para la medida que cree
que debe tomarse (<<aumentar la produccin). Esta confusin de trminos se pasa por alto. El gerente de producci~ inmediatamente llama al inventario bajo un <~problema, mientras que el gerente de distribucin considera
que una posible causa de las quejas de los clientes, las
uniones flojas>~,sea este problema, y el gerente general
aplica la palabra problema a una situacin del personal
a cargo del control de calidad que supone debe ser la causa
de las dificultades.
En conjunto, en este intercambio vemos que se han
sealado, para ser considerados, cuatro focos de dificultades -el descenso en ingresos netos de algunos productos,
el bajo inventario, una disminucin en la produccin y las
quejas sobre unidades defectuosas-o Cada gerente pronto
muestra una fuerte tendencia a sacar precipitadamente una
conclusin sobre la causa de un problema. Ntese que el
gerente de distribucin une dos de los focos de las dificultades (el bajo inventario y el problema de produccin), suponiendo que uno causa el otro. El gerente de
produccin, por su parte, se inclina a atribuir dos dificultades (<<bajoinventario y las quejas de los distribuidores) a la introduccin de algunos mtodos nuevos de
produccin. El gerente general, no obstante, ve las cosas
de manera diferente: sugiere que las quejas se deben a
procedimientos deficientes de control de <;alidad. En resumen, difcilmente puede decirse que estos directivos
estn de acuerdo.
EL DIRECTIVO
FRENTE
A LOS
PROBLEMAS
21
Aun cuando la discusin empieza a centrarse en una

dificultad, las quejas de los clientes, estos directivos saltan
de un lado para otro, yendo de los detalles (doce unidades
devueltas, informe de control de calidad), hasta adivinar
las causas (bajo inventario, nuevos mtodos de produccin, procedimientos deficientes de control de calidad), y
terminan recomendando soluciones (aumentar la produccin, verificar los procedimientos de control de calidad).
Todos estos directivos hablan de diferentes aspectos de la
situacin. Podra sospecharse, fundadamente, que no entienden la situacin tan claramente como suponen.
Pero estos directivos apenas inician la discusin. Durante la prxima media hora discuten las sig4ientes
reas: nmero de quejas y zonas de queja, empaque, embarque, prdida del mercado, transporte, cambio de proveedores, cifras de rechazo, tiempos de embarque, ingeniera, desaprovechamiento de la temporada, disminucin de
produccin, y horas extraordinarias. El cambio de un tema
a otro generalmente ocurre cada vez que un directivo
interrumpe a otro a fin de dar su opinin acerca de lo
que est causando cierta dificultad, o para aconsejarle
cmo enfrentarse a ella. El dilogo muestra tambin que
esas personas no pueden ponerse de acuerdo sobre qu
es un problema real debido a que continuamente se
refieren a diferentes cosas cuando hablan de un problema. Por ejemplo, en cierto momento, despus de que el
gerente general ha revisado las cifras del da referentes al
problema de inventario, surge el siguiente coloquio:
DE DISTRIBUCION:
Mira, Arturo, estamos solucionando el problema de inventarias bajos o el
problema de control de calidad?
GERENTE GENERAL:
Ambos.
GERENTE
22
GERENTE DE DISTRIBUCION:
EL DIRECTIVO
RACIONAL
Les tengo que dar una
respuesta a esa gente!

j Las dos cosas, las dos cosas!
-el
asunto" es que nuestro verdadero problema consiste
en determinar si vamos a embarcar o no. Si no embarcamos tendremos dificultades. Cierto, Juan?
GERENTE DE DISTRIBUCION:
j Y si embarcamos "mercanca defectuosa nos vamos a meter en un lo peor!
GERENTE GENERAL:
Ntese que ahora e! gerente de distribucin llama

problemas tanto a la dificultad en el inventario como
a la de control de calidad, y que e! gerente general ahora
no slo est de acuerdo con esto, sino que piensa que
ambas cosas pueden resolverse al mismo tiempo, y supuestamente, con la misma accin. Sin embargo, e! gerente
general, al principio, haba lanzado la idea de que los
procedimientos de control de calidad eran la posible causa
de las quejas de los clientes. Aun antes de que se haya
descubierto la causa real, ambos directivos se enfrascan
en una discusin sobre una decisin: Qu hacer con
respecto al embarque de las unidades?
Mientras contina la conversacin de estos cuatro
directivos, se discuten otros puntos y, nuevamente, cada
vez que surge un nuevo tema la discusin generalmente
se inclina hacia ese tema durante algn tiempo, luego
vuelve a desviarse. En los siguientes nueve minutos de
esta reunin los directivos discuten acerca de las unidades en existencia de que se dispone, el corregir las unidades defectuosas, zonas de queja, embarques, cambio de
turnos, turnos extraordinarios, costos de mano de obra,
baja de ventas y costos de produccin. No se concentran
en ningn tema, ni en ninguna porcin de algn problema. Considrese e! siguiente intercambio:
EL DIRECTIVO
FRENTE
A LOS
PROBLEMAS
23
Hay otro punto, la gerencia de relaciones industriales quiere ocupar parte del espacio
de produccin, les hice una nota y quiero que ustedes
lo investiguen y vean cmo est el asunto.
GERENTE DE PRODUCCION: S, muy bien, los muchachos
en el taller tienen ...
GERENTE GENERAL: Ahora no tengo tiempo de odo.
GERENTE DE PRODUCCION: .. , tienen un problema de falta
de espacio. Hay un pequeo lugar en la esquina.
GERENTE GENERAL: Est bien, est bien, encrgate de!
asunto y luego me avisas qu sucedi! , quieres? Te
enviar esto a ti.
GERENTE DE PRODUCCION: ... se parece a todos los problemas de espacio.
GERENTE GENERAL: Ahora bien, gozamos de prestigio en
cuanto a calidad, nuestras ventas han aumentado un
10 %, lo que satisface nuestra meta. Cierto?
GERENTE DE VENTAS: Es verdad.
GERENTE GENERAL: Veo aqu tu carta sobre los costos de
la competencia tomados en el mercado. No veo que
sea un ... por supuesto, si nuestra calidad no se arregla, esto podra transformarse en un problema. Pero
no veo que en nuestra lnea de mxima utilidad estemos ms arriba de la competencia. En el Este se no
es un problema tan importante como en el Oeste.
Algunos comentarios?
GERENTE DE VENTAS: Esa es la pura verdad.
GERENTE GENERAL:
Aqu se agrava la confusin sobre problemas, causas

y decisiones. Una peticin de espacio se designa como
situacin segn e! gerente general, y como problema
segn el gerente de produccin. El gerente general considera primero que el asunto de los costos de la competen-
24
EL DIRECTIVO
RACIONAL
cia en el Este podra transformarse en problema, pera

luego se desva de este punto de vista y dice que es un problema, aunque no tan importante como en el Oeste. En
ninguno de los casos, sin embargo, el gerente general busc:l
]a causa; en lugar de eso, rpidamente presupone que la
conoce y decide qu har con cada problema. Le indica al
gerente de produccin que se informe ms sobre el asunto
del espacio, y no hace nada frente a la amenaza de los
costos de la com::.etencia, a los que les concede importancia mnima.
Menos de dos minu tos ms tarde termina esta conferencia, y en esa etapa final los directivos estuvieron de
acuerdo en seguir una lnea de accin: decidieron hacer
pruebas del producto en el terreno, a fin de descubrir si
eran fundadas sus sospechas sobre la causa de una de las
dificultades que haban discutido.
Qu se logr en esta junta? Estos directivos estuvieron investigando para sacar a luz datos sobre muchas
cosas, especularon acerca de algunas causas y sugirieron
o tomaron varias decisiones. Sin embargo, ninguno present una solucin para ninguno de los problemas. Ms
an, despus de casi una hora de discutir una amplia variedad de temas, estos cuatro experimentados directivos no
lograron localizar la causa de un solo problema. As, todas
sus decisiones se basaron en conjeturas y suposiciones sobre qu debera corregirse.
Por qu sucedi as? Qu fue 10 que evit que
estos directivos alcanzaran un anlisis claro de por 10
menos una de las dificultades que discutan? La tarea
abordada no era extraordinariamente difcil, comprenda
la clase de informacin detallada e interrelacionada que
cualquier directivo est acostumbrado a manejar. En-
EL DIRECTIVO
FRENTE
A LOS PROBLEMAS
25
ronces, por qu no la manejaron de una manera ms eficiente?

Se destacan claramente varias razones. No tenan un
concepto en comn del trabajo que traan entre manos.
No tenan nocin comn de qu es Ul) problema. No dis~
ponan de un medio ordenado para abordar la tarea de
conjunto, ms bien la atacaban por partes. No haba
manera de seleccionar los problemas ms importantes
para concentrarse en ellos. Y no tenan ningn mtodo
para aislar la causa de alguno de los problemas a que se
dedicaron. Sus esfuerzos, aunque plausibles, eran desorganizados y, consecuen temen te, ineficaces. Se pasaban el
Problema:
Qu
anda
mal?
Causa:
Que produjo
el mal?
Accin:
Qu hacer
respecto?
al
l. Grfica del curso de la discusin entre cuatro directivo~, tal

como se cita en este captulo, mostrando la secuencia seguida al tratar
cuatro categoras principales de informacin. Su forma desordenada de
pasar de datos no pertinences a varios problemas, a posibles causas, a recomendar acciones es tpica de lo que sucede en muchas juntas de directivos.
FIGURA
26
tiempo cambiando de un punto a otro tan rpidamente

que en casi una hora que dur la junta hablaron sobre
unos veinticinco temas diferentes. La informacin en algunos de estos temas pudo haber sido, indudablemente,
esencial para resolver cualquier problema principal que
hubieran ele,gido. Pero no tenan la forma de decidir exactamente cul deba ser tal informacin.
El gerente de distribucin ilustr una serie comn
de fallas en sus primeros comentarios. Primero dijo:
un problema clave, a mi manera de ver, es que nuestro
inventario esta maana acusa una baja a menos de una
tercera parte, debido al problema de produccin. Le
preocupaba claramente el inventario tan bajo (<<lasituacin es muy crtica), pero no intent describirla en
detalle o determinar su importancia en relacin con otros
problemas. Luego inmediatamente atribuy la dificultad
al problema de la produccin, y se apresur a sacar una
conclusin aunque no tena pruebas reales de que as
fuera. A continuacin procedi inmediatamente a sugerir
una decisin sobre la base de su conclusin, a saber, que
el problema se podra solucionar acelerando la produccin. Un momento ms tarde, el gerente general cometi
los mismos errores cuando dijo que un problema grave
era el joven inexperto en control de calidad y luego hizo
fuerte hincapi en que ese hombre podra haber sido la
causa de dejar que algo saliera de ah sin ser revisado.
Habindose adelantado a esa conclusin, el gerente general
procedi a tomar una decisin y actuar de acuerdo con
ella: le pidi al gerente de produccin que lo vea para
asegurarse de que todos los procedimientos de control de
calidad se estn cumpliendo al pie de la letra, en la creencia que esto corregira el problema de la mala calidad. Sin
embargo, no haba pruebas de que se justificara ni su con-
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS
Ingresos
netos
bajos
Inventario
escaso
Problema
en prodn.
Producto
mala
Nuevo
mtodo
Unidades
calidad
producn.
rechazadas
Probo contr.
Nec,,s.
27
calidad
10mm:
decisin
Necesidad
de afinar
Control
de calidad
Problema
Aumento
de
espacio
de vent:s
Costos
de
competencia
la
2. Grfica del curso de la discusin entre cuatro directivos, tal

como se cita en este captulo, mostrando el orden en el cual trataron
los doce diferentes temas que mencionaron. Ntese que solo en dos casos
se detuvieron los participantes lo suficiente en un tema, para que tuviera
lugar un intercambio.
FIGURA
clusin ni su decisin. Simplemente actuaba sobre una

suposicin y, aparentemente, lo hizo as inconscientemente.
Estos y otros ejemplos en el dilogo anterior recalcan
un hecho inequvoco: los directivos tienden a tratar los
problemas, causas y decisiones, confundiendo inconscientemente unos con otros, sin recapacitar en dnde encaja
cada uno de ellos en el proceso mental. No distinguen
entre lo errneo que necesita correccin, lo que dio origen al problema y qu acciones escoger a fin de corregirlo.
Como resultado malgastan mucho tiempo y dinero en la
resolucin de sus problemas. Pueden desperdiciarlos directamente, como estos directivos, al discutir muchos
problemas diferentes sin llegar a una conclusin, o 1~di-
28
EL DIRECTIVO
RACIONAL
rectamente, privando a la organizacin de los beneficios

que podran obtener si estuvieran haciendo otra cosa, o
paralizando a otras secciones de la organizacin mientras
dan con una solucin efectiva.
Lo ms dramtico de todo es que aquellos directivos
que no resuelven bien los problemas pueden costar muchsimo dinero a su compaa al decidir tomar una accin
que resulta totalmente inaplicable al problema. Por ejemplo, una compaa siderrgica de repente se vio envuelta
en un problema cuando uno de sus trabajadores fue arrollado y muerto por unas placas debajo de una de sus
gras. Un vicepresidente y cinco directivos ms estudiaron
los hechos en cuestin y supieron que se haba observado
un deslizamiento en las gras, y se adelantaron a la conclusin de que esa deba ser la causa del accidente. Se
orden, pues, la instalacin de un nuevo sistema electrnico de regulacin de las 467 gras, con un costo de ms
de 3 millones de dlares. Pero los accidentes del mismo'
tipo se repitieron, y ms tarde encontraron que se deban
a una causa totalmente diferente. Se desperdici totalmente el tiempo y dinero gastados en la regulacin electrnica.
Los fracasos en la resolucin de problemas se originan
en un hecho bsico: un problema no se puede resolver a
menos que se conozca su causa. Un problema es un efecto
no deseado, algo que debe corregirse o eliminarse. Fue
provocado por un suceso especfico, o por una combinacin de sucesos. Para deshacerse eficientemente de los
efectos es necesario saber cmo surgi. Cualquier decisin que se base en una causa falsa va a resultar inefectiva, por dems costosa y a veces completamente peligrosa.
Aqu se debera sealar que cada problema tiene
solamente una causa real. Puede ser un solo suceso el
que produce el efecto no deseado, o puede ser una com-
EL DIRECTIVO
FRENTE
A LOS
PROBLEMAS
29
de sucesos y condiciones que operan como si

constituyeran uno solo. La manera de producir la causa
un efecto en particular no es cuestin de probabilidad, es
solamente nuestra capacidad como solucionadores de problemas para llegar a conocer la relacin causa-efecto, la
que se puede medir en funcin de la probabilidad. Ya sea
simple o compleja la causa, un directivo no puede estar
absolutamente cierto de encontrada a base de la informacin de que normalmente dispone, ya que nunca puede estar seguro de disponer de todos los datos que conciernen a un problema. Pero si sigue los procedimien tos
que se bosquejan en esta obra puede estar seguro de encontrar las posibles causas pertinentes, y una de stas
resaltar como la causa ms probable. Esta es la causa, un
suceso, o combinacin de sucesos que, dentro de lo normal, reproducira exactamente todos los hechos comprendidos en la descripcin especfica de! problema. (Esta es
la definicin de causa que usaremos de aqu en adelante
en esta obra.) Si el directivo quiere entonces continuar a
fin de verificar independientemente la causa por medio
de experimentos reales, puede estar casi tan seguro como
sea posible estarlo, de que ha encontrado la causa.
La resolucin de problemas es un proceso que sigue
una secuencia lgica. El proceso empieza con la identificacin del problema, contina con su anlisis a fin de
encontrar la causa, y concluye con la toma de la decisin.
Cada etapa implica conceptos bsicos. Uno de stos es
que un problema es una desviacin o un desequilibrio
entre lo que debiera suceder y lo que en realidad sucede. Y otro concepto es que este desequilibrio es causado por un cambio de un tipo o de otro. Hasta que
este cambio no se determine en forma precisa, toda
accin tendiente a corregir el desequilibrio ser meramen-
binacin
--Situacin
30
EL DIRECTIVO
RACIONAL
te conjetura. Pero una vez que se ha encontrado la causa

de un problema, a saber, aquel cambio que en realidad
produjo el desequilibrio, se puede tomar una decisin fundada para resolverlo por el proceso de elegir entre posibilidades y seleccionar la mejor alternativa para lograr 10
.deseado.
Estos y otros conceptos acerca de la solucin de problemas sern de escaso valor a menos que el directivo los
entienda a fondo y sepa como aplicarlos en su trabajo. El
ha de tener un mtodo para procesar en forma eficiente
toda la informacin que tenga acerca de un problema con
el que se enfrenta. Tiene que separar lo pertinente de lo
que no viene al caso. As, si los cuatro directivos anteriormente citados hubieran tenido un mtodo sistemtico de
procesar su informacin, hubieran ahorrado prcticamente
todo el tiempo que malgastaron saltando de un problema
a otro, adivinando las causas y proponiendo decisiones a
fin de corregidas. Pudieron haber seleccionado uno o dos
problemas clave y haberlos desarrollado cuidadosamente
hasta encontrar la causa de cada uno. Luego, pudieron
haber elaborado decisiones especficas a fin de corregir
aquellos problemas en particular, de las maneras ms
econmicas y eficientes.
En lugar de eso observamos que los directivos terminaron su reunin simplemente con la decisin de comprobar una de las posibles causas de uno de los problemas.
Dejaron de hacer ms, debido principalmente a que no
eran conscientes del proceso que podran seguir para resolver sus problemas.
Pero algn directivo podra responder, bueno y qu
importa que no sepa lo que estoy haciendo mientras resuelvo problemas?' Qu importa si puedo, de todas ma-
Problemas
Problema prioritario
Posibles causas
Causa ms probable
~~
/~.
(.
tft:~)
~.
)-/-.:...<'
\~
,<1')/
<;;.:::-2V"
r)----Accin
correctlva
... especIfica
f:TJ
<~~J
3. El anlisis de problemas es el proceso lgico de ir canalizando

un conjunto de informacin durante la bsqueda de una solucin. En cada
etapa aparece informacin especfica pertinente al problema conforme el
proceso avanza progresivamente partiendo de la situacin total hacia lo que
anda mal en ella, luego hacia el problema ms importante a tratar, de ah
a los posibles hechos que pudieran haber causado el mal, y finalmente
hacia la causa ms probable. La localizacin de esta causa permite tomar
una accin especfica y eficaz respecto del problema.
FIGURA
31
EL DIRECTIVO
32
RACIONAL
Algn
CAMBIO
imprevisto
Hechos
a lo largo ~
del tiempo
!
-~
----X
Lo que DEBIERA
estar ocurriendo
si todo
. marchase
b.ien
REALIDAD
Lo que en
ocurre
Desv:acin
Problema
FIGURA.4. Diagrama mostrando la naIuraleza de un problema en el curso de los hechos. Un problema es una desviacin entre lo que debiera
esIar sucediendo y lo que en realidad sucede y que es suficientemente importante como para que alguien piense que la desviacin debe corregirse.
Un cambio imprevisto produce este efecto no deseado en lugar del efecto
que se deseaba y esperaba. Antes de que se presentara este cambio a
menudo desconocido, las cosas marchaban conforme se haban previsto;
despus se desquician, se salen del plan, se descontrolan. La toma de
decisiones elegir la accin necesaria para volver a su cauce los acontecimientos.
neras, llegar a soluciones viables la mayor parte del tiempo? Debiera ser obvia la respuesta: un directivo ser sin
lugar a duda ms eficiente si sabe lo que est haciendo
cuando est resolviendo sus problemas. Puede evaluar su
propia actuacin y mejorarla en los puntos dbiles. Ningn
directivo puede aprender a mejorar su trabajo si, en primer lugar, no sabe en qu medida lo est haciendo bien.
y el elevar el promedio de aciertos de un directivo en sus
decisiones aun en un porcentaje pequeo puede significar
la diferencia entre una actuacin mediocre y una verdaderamente sobresaliente.
Pero hay otras consecuencias 'de mayor importancia
todava. A menos que un directivo sepa cmo resolver
EL DIRECTIVO
FRENTE
A LOS PROBLEMAS
33
problemas, no podr estar cierto de si sus subordinados

los resuelven sistemticamente. An cuando una dificultad original no se repita, la solucin puede, de cualquier manera, haber atacado a una causa falsa, en tanto
que la verdadera causa se elimin en alguna forma por
otros factores o tal vez permanece latente, lista a provocar el mismo problema ms tarde. Y lo que es an ms
importante, un directivo que no capta el proceso de resolucin de problemas no puede discernir si una recomendacin que le presenta un subordinado se basa en un anlisis claro del problema o en falsas suposiciones respecto
al mismo. Tampoco podr adiestrar ese directivo a sus
subordinados en la manera de resolver eficientemente los
problemas, si l mismo no sabe cmo hacerla.
La gravedad de estas consecuencias se pondr ms en
evidencia cada vez que a un directivo se le transfiera a un
departamento en donde la informacin tcnica y los mtodos son nuevos para l. Ah, a menudo, tiene que dirigir a expertos que saben muchsimo ms que l acerca
de los detalles del trabajo. Sin embargo, no puede dirigir
en realidad sin saber cmo estn manejndose los problemas y las decisiones. Sin algn esquema conceptual que
le indique lo que sus subordinados, mejor enterados que
l, estn haciendo, y qu mtodos de anlisis deberan
seguir, no puede auscultar sus operaciones o hacer las preguntas incisivas que han de mejorar los resultados netos.
Solamente puede confiar en su experiencia y en su ojo
de buen cubero.
Esta situacin no es inusitada en la industria de hoy
en da. Ningn directivo que est progresando dentro de
su compaa puede esperar mantenerse al da con toda la
informacin tcnica que manejan los subordinados a sus
3
34
EL DIRECTIVO
RACIONAL
rdenes. Cuanto ms ascienda en los niveles directivos

ms se aleja de los problemas inmediatos con los que sus
subordinados tratan, y de los conocimientos que podran
ayudarle a resolver tales problemas. Sus conocimientos
tcnicos pronto se vuelven anticuados y desusados.
Este divorcio entre el directivo y los conocimientos y
habilidades tcnicas .de aquellos a quienes dirige siempre
ha existido hasta cierto punto, pero en los ltimos aos se
ha agudizado rpidamente conforme se desarrolla una nueva tecnologa tras otra. Cuanto ms asciende un directivo,
ms se parece al mdico que se gradu hace tantos aos
que ya no entiende cules son las realizaciones de los nuevos descubrimientos y tcnicas. Como el mdico, el directivo en ascenso depende cada vez ms de los especialistas.
A diferencia del mdico, sin embargo, el directivo tiene 1:1
responsabilidad de guiar y revisar las recomendaciones y
acciones de estos especialistas, porque son sus subordinados. Aun para directivos con una larga experiencia y conocimientos especializados de los problemas de una empresa, la tarea es titnica. Y a menudo tales directivos pierden
muchsimo tiempo haciendo el trabajo que sus subordinados deberan hacer.
Pero supongamos que un directivo desarrolle la habilidad de hacer la clase de preguntas que obtengan informacin pertinente acerca de los problemas. Supongamos,
por ejemplo, que aprenda a sondear para determinar si la
causa que se sospecha de un problema es en realidad probable o no, o si el problema que ha seleccionado es realmente importante. Con tal habilidad es claro que necesitara una experiencia y conocimientos especializados
relativamente menores, para poder dirigir la forma en que
sus subordinados resuelvan problemas. En realidad al di-
EL DIRECTIVO
FRENTE
A LOS
PROBLEMAS
35
rectivo actual no le queda otra alternativa. Las funciones

directivas se van haciendo progresivamente ms complejas y la experiencia rpidamente se descarta por anticuada; por lo tanto, el directivo se ve obligado a confiar,
cada vez ms, en interrogatorios hbiles y racionales y cada
vez menos en su experIenCIa.
CAPITULO
Resolucin
2
de problemas
bajo presin
A ningn directivo se le necesita convencer de que

el anlisis de problemas y la toma de decisiones sean las
funciones ms importantes que desempea! Su xito virtualmente depende de que haga bien eso. Y todo directivo
consciente o inconscientemente utiliza un cierto sistema
para desempear esas funciones. Pocos directivos, sin embargo, se dan cuenta de las diversas fases inherentes al
anlisis de problemas y toma de decisiones. Sus mtodos,
por lo tanto; son vulnerables; y siguen cayendo en las
trampas y errores que impiden las buenas soluciones. Algunos podrn alegar que nunca tienen suficiente tiempo
en su trabajo para aplicar un mtodo sistemtico a los problemas. Dicen que la urgencia les obliga a tomar decisiones instantneas y a fiarse de su intuicin. Consideran al
mtodo sistemtico como lento y laborioso y no adaptable
a las demandas de la empresa moderna.
No obstante, los tropiezos latentes en el anlisis de
problemas y toma de decisiones casi siempre. tienden a
aumentar cuando un directivo trabaja bajo presin, 10 que
es habitual cuando maneja trabajo muy importante. Es
37
38
EL DIRECTIVO
RACIONAL
precisamente entonces, cuando se le exige accin, cuando

no tiene toda la informacin importante que cree necesitar ni todos los recursos que deseara tener, cuando el
tiempo apremia, es precisamente entonces cuando el directivo necesita ms desesperadamente un mtodo eficiente
para manejar los problemas y las decisiones. En realidad,
. cualquier mtodo que no d resultado cuando se trabaja
bajo presiones de este tipo no merece consideracin.
La lgica del trabajo del directivo es la que, en efecto,
determina el mtodo que ha de emplear. Tiene que saber
qu es lo que anda mal antes de poder corregido. Tiene
que saber, especficamente, en qu consiste el problema,
y entonces proceder a seguide la pista a la causa. Antes
de que haya verificado la causa no podr empezar a decidir cul es la mejor accin que puede adoptar a fin de
corregir el problema, porque mejor significa la manera
ms eficiente de logrado. En el ordenamiento de problema a causa, y de causa a decisin, el trabajo de anlisis de
problemas se parece mucho a la bsqueda de pistas, casi
una labor detectivesca. El buen directivo, como un hbil
detective, distinguir la informacin adecuada y la utilizar, punto por punto, para ir enfocando la bsqueda del
verdadero culpable.
No es fcil hacer esto eficientemente mientras se trabaja bajo presin. Pero puede hacerse, y cuanto ms sistemtico y lgico sea el mtodo, ms rpida y eficientemente funcionar. Una forma sistemtica de hacer algo es
siempre ms eficiente y ms rpida que un enfoque desordenado que podra llevamos a hacer lo mismo varias
veces hasta que salga bien. Para demostrar esto presentamos la siguiente historia verdica que podra llamarse
El caso del filamento ennegrecido.
Estos sucesos ocurrieron en una instalacin grande,
RESOLUCION
DE PROBLEMAS
39
BAJO PRES ION

al cubo
caucho
duro
Filamento devanado contra

el interior del cubo
.....---Plato giratorio para hacer

-'girar el cubo
lo acciona
FtGURA 5. Vista de la seccin transversal

de uno de los cubos giratorios
en donde de repente
se present
una dificultad
en el caso del filamento
ennegrecido.
El filamento de plstico saliendo
devana en capas contra el interior del cubo.
de la mquina
formadora
se
bien dirigida, que haca filamento plstico para textiles.

Aun cuando los sucesos ocurrieron por la mitad de los
aos treinta, cuando se iniciaba la era de los plsticos, la
forma en que se manej el problema y la solucin a la que
se lleg es tan tpica ahora como lo fue en aquel entonces.
La planta tena seis enormes mquinas que extraan la
materia prima viscosa a travs de diminutas boquillas
hacia los baos cidos de endurecimiento, en donde los
chorritos de vistosa se transformaban en un filamento de
plstico. Cada mquina tena montadas 480 boquillas y
40
cada uno de los 480 sutiles hilos de filamento producidos

se devanaba, en cierto punto del proceso, dentro de un
cubo giratorio de caucho duro. La fuerza centrfuga del
cubo giratorio arrojaba cada hilo contra la parte lateral
de su cubo, y as se acumulaban las capas de filamento
desde la parte exterior hacia el centro. Cada ocho horas
el filamento de cada cubo se tena que vaciar, y el proceso se cronometraba de tal manera que los seis encargados de la descarga, los hombres que cuidaban de los
cubos, pudieran cada uno vaciar un cubo de su mquina
cada minuto, o sea, 480 en un turno de ocho horas. Esta
operacin, tan rigurosamente programada, funcionaba
como un reloj las veinticuatro horas del da, contndose
con un encargado de la descarga de relevo por si hubiera
alguna dificultad.
Una maana temprano surgi la dificultad. Uno de
los encargados de l descarga en el turno de la noche vaci
el cubo nmero 232 sobre la mesa de trabajo y not algo
extrao. En la parte interior central del conjunto de filamentos vio que el ltimo filamento que haba salido de
la mquina presentaba un aspecto negro sucio en lugar del
translcido acostumbrado. No se detuvo a reflexionar al
respecto, sino que fue a vaciar el siguiente cubo un minuto ms tarde. Otra vez vio que en el centro del conjunto de filamentos haba an ms plstico ennegrecido,
y nuevamente se fue a vaciar el siguiente cubo. Cuando
vio que en este conjunto haba todava ms plstico negro
grit para llamar al encargado del relevo y se fue al prximo cubo. Nuevamente ... ms plstico ennegrecido. El
encargado de relevo lleg, ech un solo vistazo y fue
a llamar al supervisor. El cubo nmero 236 se present
todava con ms filamento negro, y los dos siguientes
cubos mostraron an ms material ennegrecido.
RESOLUCION DE PROBLEMAS
I
I
I
I
BAJO PRESION
41
Ya para entonces el encargado de la descarga estaba

seguro que algo marchaba radicalmente mal, pero lo nico que poda hacer era esperar al supervisor. Saba a qu
hora se haba iniciado la dificultad, puesto que el cubo
nmero 232 se vaci, segn lo programado, 232 minutos
despus de que l haba iniciado su turno, o sea, a las
3: 52 horas. Continu vaciando cubos y cuando lleg al
nmero 243 not algo diferente en el filamento de plstico que se encontraba en la"parte central de ese conjunto.
Todava tena bastante plstico ennegrecido en el centro,
pero ahora estaba cubierto con unas cuantas hebras de
filamento limpio y claro. Y el siguiente cubo apareci con
ms de este filamento encima del negro. El encargado de
la descarga se dio cuenta de que lo que andaba mal haba
vuelto a modificarse y el filamento estaba volviendo a salir de la mquina a los cubos tan claro y translcido como
debiera. Conforme sigui vaciando cubos, not que la
capa de plstico ennegrecido cada vez estaba quedando
sepultada ms y ms profundamente por mayor cantidad
de hebras limpias en buenas condiciones.
Cuando el supervisor lleg, el encargado de la descarga descans, pues l haba cumplido con su parte bastante bien. Haba reconocido el problema inmediatamente
como uno que debera corregirse en seguida a fin de que
el filamento de plstico saliera de la mquina tan claro
como fuera posible. El haba dado a conocer la dificultad
a las personas que podan hacer algo al respecto. No
haba gran cosa que poda hacer ahora.
El supervisor saba, sin embargo, que l s se hallaba
en un aprieto. Pero cuando lleg al lugar reconoci que el
problema era obviamente una crisis de grandes proporciones. El filamento vala ms de un dlar la libra y no
haba modo de saber cuntas libras se haban echado a per-
42
EL DIRECTIVO
RACIONAL
der. Decidi verificar rpidamente

el funcionamiento
de
las otras cinco mquinas, para ver si a sus encargados
tambin les haba tocado plstico negro. Pero stos informaron que no haban notado nada parecido. As, el supervisor supo, por lo menos, que 'la dificultad, cualquiera
que fuese, se limitaba por el momento a la primera mquma.
El supervisor se puso en accin. Puesto que el filamento se endureca en un medio cido, tena que moverse
a travs de poleas y guas de plomo no corrosibles. Tal
vez, se puso a especular, una polea de plomo se haba
atascado y el plomo se estaba transfiriendo por friccin
al filamento? O tal vez el caucho duro del cubo decoloraba de alguna manera al filamento? Puso a su personal
a hacer una revisin visual de todas las poleas y guas
y de todas las tapas de los cubos suponiendo que alguna
pudiera estar ennegreciendo
al filamento. Esta inspeccin
de tapas y piezas de plomo requiri bastante tiempo, ya
que no poda hacer parar la mquina (excepto en casos
de emergencia extrema y no consideraba que ste fuera
an el caso); adems, el medio cido estaba encerrado
a fin de evitar que los vapores contaminaran
el aire de
la fbrica.
Cuando se acab la inspeccin el supervisor encontr
que las poleas y guas de todos los 480 filamentos estaban trabajando bien. Tampoco pareca que algo anduviera
mal en los cubos. Tena que ser otra cosa. Mientras tanto
cada minu to se vaciaba otro cubo y resultaba otro ('I)njunto de filamentos contaminado;
la capa oscura apareca
cada vez ms dentro del conjunto conforme ms plstico
limpio segua saliendo de la mquina. El supervisor entonces reconoci que el problema exceda a su capacidad.
RESOLUCION
DE PROBLEMAS
BAJO PRESION
43
Se fue al telfono y llam al gerente que inmediatamente

se levant de la cama, se visti y se dirigi a la fbrica.
Ntese que el supervisor tom dos clases de accin.
Su primer paso fue til porque reuni informacin adicional importante:
limit elproblema a una mquina y
estableciq que no se presentaba en las otras mquinas.
Pero la segunda accin que tom no fue de utilidad. No
sigui buscando ms informacin sobre el problema, sino
que se adelant a buscar la causa de la dificultad. Yeso
lo condujo a un callejn sin salida: no poda encontrar
la causa.
Qu pas por alto el supervisor? Un punto bsico
en el problema:
no se fij en que tena que vrselas con
el ennegrecimiento
de muchos filamentos y no solamente
de unos cuantos. No descubri de cuntos filamentos se
trataba, aunque se dio cuenta de que se vea afectado
ms de un filamento. Pudo haber descrito el problema
como aparecen muchos filamentos ennegrecidos
en la
mquina nmero 1 y no en las otras mquinas, pero
no lo hizo as. Pudo haber revisado los otros cubos para
saber ms acerca del alcance del problema, pero no 10
hizo. Resumiendo, ni siquiera utiliz la poca informacin
de que dispona tan bien como hubiera podido hacerla.
Cuando el gerente de la planta lleg, rpidamente revis la situacin. Se dio cuenta de que el filamento ennegrecido se haba introducido en los cubos de la mquina
nmero 1 y ahora se encontraba cubierto por filamento
normal procedente de la mquina. Aparentemente
todos
los filamentos haban quedado afectados ms o menos al
mismo tiempo y de la misma manera. Todava no se presentaba ningn problema en las otras mquinas. Revis
la accin del supervisor y la rechaz de inmediato.
La
posible causa que el supervisor haba probado era irrele-
44
EL DIRECTIVO
RACIONAL
V'ante al problema. La causa no poda ser una polea o una

gua que estuvieran desprendiendo plomo sobre el filamento, puesto que el ennegrecimiento slo haba afectado a un nmero de filamentos. No poda ser caucho
que se estuviera desprendiendo de una tapa rota. Fuera
10. que fuese, la causa tena que ser algo que haba podido ennegrecer a muchos filamentos al mismo tiempo.
El super.visor haba malgastado un tiempo precioso persiguiendo una causa errneamente supuesta.
As, el gerente inmediatamente se puso a la bsqueda
de ms informacin. Se vean afectados todos los filamentas? Revis todos los cubos de la mquina nmero 1
y encontr que los 480 filamentos procedentes de esta
mquina fueron afectados por el ennegrecimiento hasta
cierto grado. Esto le indic que la causa tena que ser
algo comn a la mquina en conjunto. Qu poda ser?
Sospech inmediatamente de dos cosas: la materia prima
misma o el bao cido. Se hizo el razonamiento de que la
dificultad en cualquiera de esos dos casos podra afectar
a todos los filamentos que salieran de la mquina. As
que tambin decidi ponerse en accin; telefone al jefe
tcnico y le dijo que se vistiera y se presentara inmediatamente en la fbrica, y tambin orden a los tcnicos
de control de calidad que verificaran tanto la materia
prima como la pureza del bao cido. Rpidamente le
llegaron las respuestas: control de calidad informaba que
tanto la materia prima como el bao cido se encontraban puros, limpios y dentro de las especificaciones. Cuando supo esto el gerente de la planta respir aliviado, pero
quera encontrar la causa del ennegrecimiento y asegurarse de que no se repetira de nuevo.
Qu hiza mal el gerente de la planta? Tuvo razn
en reunir ms informacin que le indicara que la causa
RESOLUClON
DE PROBLEMAS
BAJO PRESION
45
tena que ser algo comn a las mquinas como un todo,

pero a continuacin hizo 10 mismo que haba hecho el
supervisor. Desisti de tratar de determinar las dimensiones del problema y se lanz a una accin para verificar
dos posibles causas. Y su razonamiento en relacin a la
materia prima era errneo. Pas por alto el hecho de que
la materia prima proceda de una preparacin comn y
por lo tanto era la misma para las seis mquinas. Si la
causa del ennegrecimiento hubiera sido materia prima
contaminada, la dificultad se hubiera presentado igualmente en las otras cinco mquinas. Una materia prima
inferior a las normas era, como causa, inaceptable.
A continuacin lleg el tcnico en jefe y el gerente de
la planta, en pocas palabras, lo puso al tanto de lo ocurrido. El tcnico empez inmediatamente a hacer muchas
preguntas. Quera saber qu estaba mal, cundo haba
aparecido la dificultad por primera vez, quin la haba
visto y qu se haba hecho al respecto. Estas eran preguntas que fcilmente podan contestarse con la informacin que hasta aqu se haba reunido. Pero tambin quera saber ms especficamente en qu consista la dificultad.
Qu es lo que era negro? Era una pelcula exterior
sobre el plstico o estaba en el interior del mismo? Y qu
era la sustancia negra en s misma? Nadie haba hecho
estas preguntas hasta este momento, y nadie tena ni la
ms remota idea sobre las respuestas.
Entonces el tcnico en jefe y el gerente de la planta
buscaron ms informacin. Abrieron de un corte un conjunto de filamentos y examinaron los hilos negros. La
coloracin, pronto se dieron cuenta, se encontraba depositada sobre el filamento y se quitaba al frotada. Por lo
tanto, haba penetrado en el proceso despus de formarse
46
EL DIRECTIVO
RACIONAL
el filamento. Se llev a analizar al laboratorio y en unos

cuantos minutos se comprob que se trataba de carbn.
Ahora el problema ya no era un problema general
descrito vagamente como parte de nuestro filamento est
negro. El problema se poda describir especficamente:
Carbn depositado simultneamente en los 480 filamentos de la mquina nmero 1, comenzando alrededor de
las 3: 52 horas con una duracin de diez minutos. La
causa que estaban buscando no era simplemente cualquier
cosa que razonablemente pudiera producir un filamento
ennegrecido, sino un algo especfico que pudiera recubrir
con carbn los 480 filamentos de una mquina entre
las 3: 52 Y las 4: O3 horas sin afectar a las otras cinco mquinas. Sabiendo que no haba fuente de carbn en el
interior de la mquina, el tcnico dijo: Lo que tenemos
que explicar es la presencia de carbn en el interior de
la mquina nmero 1 y no en las otras, y en un preciso
tiempo determinado para recubrir todos los 480 filamentos a un tiempo.
Al establecer el problema en esta forma especfica, el
tcnico abra nuevos caminos para la bsqueda de la causa,
y exclua la consideracin de un nmero de posibilidades
inadecuadas, no relevantes y completamente carentes de
valor. Por primera vez, las personas responsables de la
resolucin del problema saban qu era lo que estaban
tratando de explicar. Se sentaron a recapacitar en el asunto por unos momentos. Luego el jefe tcnico volvi a expresar el problema en forma de pregunta: Cmo pudo
introducirse el carbn en la mquina nmero 1 y no en
las otras? La pregunta inmediatamente revel la informacin que el supervisor tena acerca de las mquinas.
Seal que cada mquina tena un ventilador para extraccin de los gases del medio cido encerrado, a travs de
RESOLUCION
DE PROBLEMAS
BAJO PRESION
47
ventiladores en el techo, y que el aire fresco que remplazaba a los gases extrados entraba a la mquina a travs
de un gran conducto con una toma de aire en la pa rte
posterior del edificio. Cada mquina tena su propio sistema de extraccin y de toma de aire fresco. Algo poda
entrar a la mquina por la entrada de uno de los sistemas
de extraccin de aire, afirm el supervisor, sin que
afectara a las otras mquinas.
Entonces el tcnico hizo una pregunta ms especfica: Cul es una fuente local de carbn en el aire?
Varias personas inmediatamente sugirieron que podra
encontrarse la fuente en la caldera que quemaba carbn
y entonces se cit al maquinista de planta y se le pregunt: A qu hora deshollin su caldera? A medianoche, como siempre lo hago, respondi el maquinista.
Esto no coincida con la hora de la dificultad. Adems,
el jefe tcnico hizo un razonamiento que consista en que
si el holln procedente de los tubos de la caldera hubiera
sido arrastrado por la corriente a travs del edificio de
la planta, probablemente ms de una mquina lo hubiera
succionado. Consecuentemente se elimin una posible
causa ms.
Entonces el tcnico en jefe agudiz ms su interrogatorio. Lo que necesitamos, les record, es una pequea fuente local de carbn que pudiera afectar solamente
a una mquina y no a las otras. Cmo podra el holln
introducirse en una entrada de aire y no en las dems?
El gerente de la planta recapacit un minuto y luego dijo:
Algo como una nube de humo de una locomotora ...
Hizo una pausa e inmediatamente pregunt: Haba
alguna locomotora de maniobras en el patio anoche? Entonces mandaron llamar al encargado del patio quien contest a una serie de rpidas preguntas. S, una locomotora
48
EL DIRECTIVO
RACIONAL
de maniobras que quemaba carbn haba entrado al patio

con una serie de vagones. S, haba sido aproximadamente
a las 3: 3O horas. S, tras de colocar en posicin los vagones, la locomotora se haba detenido en la va detrs del
edificio de la planta, inmediatamente detrs de la mquina
nmero 1 y ms o menos debajo de la toma de aire, mientras los maquinistas entraban a tomar una taza de caf.
A qu hora ocurri eso? Ms o menos a las 3: 45 horas,
tal vez un poco ms tarde. Haba una ligera brisa esa
noche que pudo haber llevado el humo hacia la entrada
de aire.
Todo coincida con la descripcin especfica del problema. Haban encontrado la causa del ennegrecimiento
del plstico. La entrada de aire haba sucCionado el humo
negro grasoso de la chimenea de la locomotora que quemaba carbn. El holln se haba depositado sobre los filamentos conforme salan del bao cido y entraban a los cubos.
Cuando los que manejaban la locomotora terminaron de
tomar su caf, unos diez minutos ms tarde, alrededor de
las 4 horas, la mquina se puso en marcha y el carbn
negro depositado sobre el filamento desapareci y otra
vez sali el plstico de la mquina claro y translcido
como deba salir.
Tcnicamente, ste fue un caso de anlisis feliz de un
problema debido' a que por ltimo encontraron la causa
del mismo. Pero no es, ciertamente, un buen ejemplo del
manejo eficiente de la informacin. Las personas que intervinieron se perdieron por varios callejones sin salida
en su investigacin. Estuvieron muy, muy cerca, varias
veces, de aceptar una conclusin equivocada sobre el problema y lanzarse hacia una accin completamente inaplicable. Sus principales errores fueron los siguientes:
1. No cumplieron bien su cometido de obtener la
RESOLUCION
DE PROI3LE/.IAS
BAJO PRESION
49
informacin acerca de la situacin. La informacin, vital

siempre, vino por cuentagotas. No se sentaron a considerar conscientemente lo que se saba y lo que no se saba
con respecto a la dificultad. No trataron de organizar la
informacin disponible en un cuadro coherente, consisc
tente y especfico de lo que pasaba. Comprobaron, con
su actuacin, que el intentar resolver un problema antes
de desentraar la informacin vital conduce al fracaso.
2. No intentaron enunciar especficamente el problema. No encontraron las dimensiones exactas del problema, a saber, que era carbn depositado sobre el filamento en una mquina, en un tiempo determinado. Trataron el problema simplemente como filamento ennegrecido. Sin embargo, salvo por un afortunado accidente,
jams hubieran encontrado la causa, hasta que lo negro
no se especificara como carbn y no meramente como algo
oscuro.
3. Buscaron demasiado pronto las posibles causas.
Trataban de explicar la presencia de lo negro sin saber
qu era lo negro. Malgastaron una buena cantidad de
tiempo explorando y tratando de comprobar sus especulaciones acerca de causas que no podan haber tenido relacin alguna con el problema. Por lo tanto, tres de los
cuatro intentos que hicieron para encontrar la causa, verificar guas y poleas, los cubos y la materia prima no produjeron ninguna informacin til.
Fu~ el tcnico en jefe quien finalmente los condujo a
la causa. Cmo? Haciendo preguntas sobre el problema
que facilitara informacin pertinente y efectiva. Le bastaron quince preguntas para adquirir la informacin esencial, localizar la causa y comprobada. En realidad, la informacin necesaria se sac a la luz con estas pregun tas
bsicas: Qu anda mal y a qu afecta? Dnde ocurre?
50
EL DIRECTIVO
RACIONAL
Gerente
de la
Supervisor
Problema:
Qu anda
mal?
Causa:
Qu
produjo
el mal?
Accin:
Qu hacer
al respecto?
planta
.----...
Tcnico
~,
-------~,
en
~~
jefe
\ '-\~~-~-~'-~\I\r\
x-x
x-x
FIGURA 6. Grfica de las clases de preguntas que hicieron tres personas en el caso del filamento ennegrecido. Ntese cmo el tcnico en jefe
hizo una serie de preguntas sobre el problema: primero, antes de preguntar acerca de la causa, y luego volvi dos veces sobre el problema para
obtener ms informacin. Cuando finalmente determin la causa, la comprob frente al problema antes de proceder a la accin correctiva. Comprese
el esquema de su enfoque sistemtico con el ataque atolondrado en el dilogo representado en la Figura 1 de la pgina 25.
Cundo ocurre? Qu magnitud tiene? Las respuestas

delimitaron las dimensiones del problema y lo especificaron exactamente. Una vez hecho esto, los hombres se
movilizaron rpida y eficientemente hacia una conclusin
correcta. Descubrieron que el verdadero culpable era el
humo de carbn de la locomotora de maniobras.
Infortunadamente, a estos analizadores de problemas
no les fue tan bien como tomadores de decisiones. Les
preocup la posibilidad de que el carbn, o algn otro
contaminante se pudiera introducir a la mquina en el
futuro. Sucedi una vez, poda suceder nuevamente. A los
pocos das decidieron instalar filtros de aire con baos
de aceite en cada una de las tomas de aire. Se dieron cuenta de que se depositara una capa delgadsima de aceite
RESOLUCION
DE PROBLEMAS
BAJO PRESION
51
sobre el filamento, pero pensaron que eso no sera problema, puesto que el plstico se lavara con un solvente
rociado y se volvera a devanar antes de expedido a los
clientes. En el trmino de tres semanas, sin embargo,
haba una capa tal de aceite sobre todo lo de!J1sque los
cubos se volvieron resbaladizos., Ya no les era posible,
a los encargados de la descarga, vaciar uno cada minuto
para estar al ritmo de la mquina. Hubo que reorganizar
toda la operacin de descarga, lo cual result varias veces
ms costoso que el sistema de filtracin. Luego, poco
tiempo ms tarde, tuvieron que remplazar los nuevos
filtros de bao de aceite por otros de otro tipo. En resumen, la accin correctiva que acordaron provoc nuevos
problemas, a su vez ms costosos a la larga que el problema inicial que trataron de resolver.
Cometieron cuatro grandes errores en su toma de
decisiones, y tres de ellos se equiparan a los errores en
que haban incurrido durante el anlisis de problemas.
Primero: les falt especificar su propsito al tomar una
decisin, de la misma manera que les falt especificar el
problema al principio. Debido a que no especificaron por
anticipado qu era lo que queran que se lograra con la
decisin, no podan estar seguros de haber escogido la
mejor accin para alcanzar ese fin. En segundo lugar, se
precipitaron al comprar el sistema de filtracin con bao
de aceite sin considerar otras alternativas aplicables, de
la misma manera que se haban precipitado al comprobar
posibles causas que no tenan conexin con el problema.
En tercer lugar, utilizaron malla informacin de que disponan, al igual que lo haban hecho en su anlisis de problemas. Nunca se preguntaron cul sera la probabilidad
de que otra locomotora de maniobras se volviera a detener exactamente debajo de una toma de aire, particular-
52
EL DIRECTIVO
RACIONAL
mente si se tomaban las precauciones para evitarlo. En

cuarto lugar, pasaron por alto el reflexionar en las consecuencias de su accin y evaluar sus costos futuros. Consideraron el efecto de la capa de aceite sobre el filamento
solamente, y no sobre las dems cosas esenciales a la operacin. A la larga los efectos de su decisin les costaron
mucho ms que la prdida -probablemerite
menos de
12.000 dlares- que se haban propuesto corregir.
El caso del fibmen to ennegrecido nos ensea muchas
cosas. Ciertamente una gran leccin es la de que un directivo sin un enfoque sistemtico a la resolucin de problemas y toma de decisiones, escasamente podr obtener
los mejores resultados. Perder el tiempo buscando causas imposibles en callejones sin salida. No acertar con la
informacin vital o la pasar por alto, lo cual le obligar
a volver una y otra vez a las mismas preguntas a fin de
obtener respuestas tiles. y puede ir a parar a una conclusin enteramente equivocada.
Pero otra leccin igualmente importante es que los
errores que estos directivos cometieron pudieron haberse
evitado. Ocurrieron debido a que los directivos parecan
no saber cmo proceder al manejo consciente de la informacin. Les faltaban dos cosas: primera, un conjunto de
conceptos, un cuadro claro de lo que estaban tratando
de hacer y hacia adonde se dirigan al analizar el problema y tomar la decisin; y segunda, necesitaban una forma
ordenada y sistemtica de avanzar en la secuencia problema-causa-decisin. Estas cosas las discutiremos en el
siguiente captulo.
CAPITULO
Los conceptos
y los mtodos
Cmo puede mejorar su actuacin el directivo al analizar problemas? La clave a esta respuesta reside en el
hecho fundamental de que la informacin es la materia
prima de la direccin. Es lo nico con que cuenta un
directivo para trabajar: informacin acerca del mundo
que lo rodea, de su organizacin y sus planes, del funcionamiento de aquel segmento de la organizacin en el cual
l es responsable de llevar a buen trmino estos planes,
de las personas, las cosas y las condiciones. Tiene que
saber qu informacin posee sobre cualquier problema,
cul no posee y cmo puede obtenerla, y cmo puede utilizar toda la informacin de que dispone, de la manera
ms ventajosa, a fin de hacer que el problema se resuelva.
Debe ser tan perspicaz para reconocer, antes de lanzarse
a actuar, qu informacin es aplicable e importante y cul
no lo es, como lo es para reconocer, despus de ocurridos
los hechos, la importancia evidente de cierta informacin.
Se supone que los directivos adquieren, en forma natural, esta pericia, como un producto derivado de su experiencia en los negocios. Se supone generalmente que
53
54
como todo el mundo maneja informacin todos los das

dentro de su esfera de actividad, todo el mundo debe
saber, por lo tanto, igualmente bien, cmo utilizar esa
informacin eficientemente. Esto, por supuesto, es absolutamente falso. Muchas personas son mucho ms hbiles
en utilizar la informacin que otras, y a algunas se les
instruye ms en esto que a otras. Por ejemplo, el cientfico y el mdico pasan a travs de cursos detallados de
adiestramiento a fin de aprender mtodos objetivos para
utilizar la informacin en la resolucin de problemas tcnicos. En estas actividades el costo de manejar malla informacin puede ser fatal, y aun cuando sus mtodos no
fueren conscientemente sistemticos, sus predecesores han
establecido rutinas seguras. Al directivo, sin embargo,
que_constantemente debe analizar problemas y tomar decisiones y que, por lo tanto, tal vez ms que nadie necesite
de mtodos eficientes de trabajar con la informacin, se
le ha dejado que se las arregle por s solo. El resultado
es, por lo general, el que observamos en el captulo precedente, una forma desordenada de abordar el problema
basada en una mezcla de experiencia y conjetura.
Lo que un directivo necesita para realizar un anlisis
efectivo de problemas es un sistema ordenado para procesar la informacin, un sistema en el que ciertas etapas
sigan a otras en un orden fijo. A fin de aplicar mtodos
lgicos de anlisis, el directivo ha de entender cul es
la distincin que hay entre anlisis de problemas y toma de
decisiones, y tambin debe poseer una cierta comprensin
de los conceptos que fundamentan a cada uno de estos
procesos. Ya se han mencionado dos de los principales
conceptos del anlisis de problemas: uno, que cada problema es una desviacin de una norma esperada de funcionamiento, y el otro, que un cambio de cualquier natu-
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
55
raleza es siempre la causa de un problema. Conceptos

como stos, son los que proporcionan al directivo una trayectoria para lo que est tratando de hacer. Le indican
a dnde trata de llegar al analizar problemas y tomar decisiones.
Los conceptos por s solos, sin embargo, no bastan.
Un directivo tambin debiera ser consciente de un mtodo
ordenado y eficiente para avanzar por los caminos bosquejados por la trayectoria, a fin de cOmpletar el trabajo.
Basndose en los conceptos, el mtodo le indicar qu
hacer y cundo hacerla, qu informacin deber utilizar
y cmo deber utilizarla. En contraposicin, los conocidos procedimientos de paso a paso que comnmente se
recomiendan a los directivos, pueden aconsejarle que rena todos los datos y defina el problema. Esto est
muy bien, pero poco o nada se dice de cmo lo ha de
hacer, y qu debe hacer con la informacin una vez que
la tenga.
El directivo que entiende los conceptos que fundamentan el anlisis de problemas y tiene un mtodo sistemtico para seguir el proceso, logra estas importantes
ventajas:
1. Sabe dnde se encuentra (l o un subordinado)
en cualquier momento en el proceso. Mientras no sepa
dnde est en el proceso tampoco puede saber qu informacin es aplicable y cul no lo es.
2. Debido a que este proceso lo entiende y le es
visible, el directivo dispone de un entramado que lo gua
en el manejo de la informacin a fin de obtener la solucin correcta.
Con estas ventajas el directivo puede ver sus propios
errores y mej0rar su actuacin en el anlisis de problemas y, lo que es igualmente importante, puede identificar
56
los errores de sus subordinados y desarrollar su habilidad

en el anlisis de problemas.
Despus de observar las tcticas de los directivos en
el ejercicio de su profesin, los autores han identificado
siete conceptos bsicos en el anlisis de problemas y siete
en la toma de decisiones. Estos catorce conceptos juntos
constituyen un ciclo de dos partes; una mitad cubre el
anlisis de problemas y la otra mitad la toma de decisiones. El directivo que consigue captarbs no cometed el
error comn de confundir el anlisis de problemas (buscar la causa), con la toma de decisiones (elegir qu hacer
al respecto). Ms an, no estar tentado de adelantarse
a conclusiones con respecto a la causa de un problema.
Este texto se limita principalmente al anlisis de problemas, pero los conceptos que fundamentan tanto el anlisis de problemas cuanto la toma de decisiones estn tan
entrelazados, que es necesaria la comprensin de toda la
secuencia si un directivo desea utilizar la informacin eficientemente. Los conceptos en s no son complicados;
son sencillos y racionales.
A fin de ilustrar y describir estos conceptos, remontmnos, por unos momentos, al caso del filamento ennegrecido. En resumen, la dificultad que haba que explicar
era la s\bita e indeseable aparicin del filamento ennegrecido. Este era el efecto de algo ms que haba ocurrido
en ese momento y que los directivos implicados desconocan. Tras un anlisis considerable, estos directivos llegaron a determinar que la causa era humo de carbn de una
locomotora de maniobras estacionada debajo de la toma
de aire que iba a dar a una de las seis mquinas de extrusin. Si empezamos ahora con esta explicacin del problema y recorremos la secuencia de los sucesos de atrs
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
57
para adelante hasta el inicio de la dificultad, podemos ver

los pasos lgicos que relacionan a la causa con el efecto.
En primer lugar, haba hum.o de carbn de una locomotora de maniobras estacionada cerca del edificio,
donde una brisa llevaba el humo hacia la toma de aire
de la mquina nmero 1. La llegada de carbn en forma
de humo a esta entrada, constituy un cambio en las condiciones que existan previamente. Fue slo uno de los
muchos cambios que ocurrieron en aquel entonces, pero
fue el nico cambio capaz de producir el efecto especfico del filamento ennegrecido por carbn en la mquina
nmero 1, Y durante un intervalo definido. Ahora bien,
este cambio particular haba conseguido su efecto especfico a travs de caractersticas, mecanismos y condiciones
que eran distintivos del problema. Uno de estos distingas
se encontraba en el carbn mismo. Qu tena de distintivo este carbn? El carbn no se utilizaba dentro de la
planta as que deba proceder de una fuente externa. Un
segundo distingo se encontraba en la mquina nmero 1.
Qu caractersticas o mecanismo o condiciones dis tnguan a esta mquina? Uno era muy claro: tena su propia toma de aire ubicada separadamente en el espacio y
exclusiva de esa mquina; todas las dems entradas de las
otras cinco mquinas se ubicaban en otros lugares en el
espacio. Y un tercer distingo era el perodo exacto de
tiempo en el que se present la dificultad, a saber, entre
las 3:52 y las 4:03 horas. Qu haba de distintivo en
ese perodo? Fue nicamente durante este perodo cuando estuvo estacionada una locomotora de maniobras debajo de la entrada de aire de la mquina nmero 1. Todos
juntos estos distingas caracterizan claramente el efecto
especfico producido por el cambio que haba causado el
problema. La secuencia total fue: cambio (humo de car-
58
bn) que actu a travs de tres caractersticas, mecanismos y condiciones distintivos (carbn procedente de! exterior de la planta, una toma de aire especfica, una
locomotora estacionada) para causar un efecto especfico
(filamento ennegrecido en la mquina nmero1 y no en
las otras cinco).
Ahora consideremos este proceso en su orden original. En primer lugar, estos directivos reconocieron de
inmediato e! problema porque cada uno tena una idea
definida sobre qu clase de filamento debera estar saliendo de las mquinas y saban que e! filamento ennegrecido definitivamente no era e! adecuado. Esto es, ellos
tenan normas de funcionamiento que les pusieron sobre
aviso con respecto a todo aquello que anduviera mal en
produccin. Tras varios arranques en falso sobre e! problema, e! directivo tcnico lleg y determin, en primer
lugar, las dimensiones de! problema -qu
era, cundo
y dnde se haba presentado y cul era su magnitud. En
seguida los directivos profundizaron en estos datos buscando pistas y acabaron por encontrar los distingas anotados anteriormente -e! carbn procedente de una fuente
exterior, la ubicacin de una toma de aire aparte para
la mquina nmero 1, Y la presencia de una locomotora
estacionada debajo de la toma de aire, justamente cuando el filamento se ennegreca. A continuacin los directivos consideraron los cambios que haban ocurrido esa
noche y finalmente determinaron que slo un cambio en
particular (el humo de carbn procedente de la locomotora) estaba inequvocamente conectado con los distingas
que haban encontrado. Concluyeron que este cambio por
s solo poda haber producido el efecto especfico que haban reconocido como problema.
As, por medio de una serie de pasos estos directivos
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
59
llegaron a la causa de su problema. Estos pasos se enuncian expresamente en los siete conceptos bsicos del anlisis de problemas que siguen:
1. El que allaliza problemas cuenta con una norma
establecida de funcionamiento,
un debiera frente al
As, el
cual comparar la realidad del funcionamiento.
encargado de la descarga, e! supervisor, el gerente de la

planta y e! jefe tcnico, todos saban que el plstico debiera salir en forma de filamento claro y translcido. La
primera accin que se requiere de! directivo en e! anlisis
de problemas consiste en reconocer las reas de problema.
Esto lo efecta examinando la situacin dentro de lo que
constituye su responsabilidad, comparando lo que en realidad sucede con lo que cree que debiera estar sucediendo.
2.
Un problema es una desvian de una norma de
funcionamiento.
La aparicin del filamento ennegrecido,
una desviacin dramtica de la produccin clara que se

esperaba; era el problema por analizar en e! caso del filamento. Generalmente e! directivo tiene que escoger entre
varios problemas, uno al cual debe enfrentarse, y esto lo
hace estableciendo prioridades de urgencia, gravedad y
potencial de crecimiento.
3. La desviacin de la norma tiene que identificarse,
localizarse y describirse en forma precisa. El tcnico enun-
ci la desviacin como carbn depositado simultneamente sobre los 480 filamentos de la mquina nmero 1,
que comenz alrededor de las 3: 52 horas, con una duracin de diez minutos. A fin de asegurarse precisin, el
que analiza problemas especifica lo que constituye e! problema describindolo exactamente en trminos de cuatro
dimensiones: identidad, ubicacin, tiempo y alcance. Tam-
60
bin describe lo que el problema no incluye y as lo delimita para distinguir su rea exacta.
4. Siempre hay algo que distingue lo que ha sido
afectado por la causa. de aquello que no ha sido afectado.
Apareci carbn sobre el filamento de la mquina nmero 1, mientras que el filamento de las otras mquinas
no se vio afectado. Algo que distingua a la mquina nmero 1 en contraste con las otras era la ubicacin de su
toma de aire individual. Para descubrir tales distingas un
directivo analiza la especificacin del problema comparando las caractersticas de lo que ha sido afectado en
relacin con lo que no lo ha sido. Busca lo que destaca
aquello que fue afectado de lo que no lo fue.
5. La causa de un problema es siempre un cambio
que ha ocurrido a travs de alguna caracterstica, mecanismo o condicin distintiva
para producir un efecto
nuevo 110 deseado. Unicamente aquellos cambios conecta-
dos con las reas distintivas de la desviacin son pertinentes y dignos de tomarse en cuenta; as, el holln del carbn procedente de la locomotora era un cambio pertinente
aplicable en el caso del filamento, porque haba producido un efecto no deseado a travs de ciertas caractersticas
distintivas. El deshollinado de las chimeneas de la caldera
no era un cambio pertinente porque su efecto no era tal
como para limitarse a las reas de distingo. A fin de encontrar cambios pertinentes, el directivo considera con
cuidado cada distingo que l identifica en su especificacin del problema.
6. Las posibles causas de tina desviacin se deducen
de los cambios pertinentes encontrados al analizar el pro-
blema. El gerente de la planta dedujo que algo como
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
61
una locomotora, es decir, la locomotora de maniobras,

poda haber sido una posible fuente del carbn culpable
Que era la causa del filamento ennegrecido. Tales deduc~iones le permiten al directivo que analiza problemas
establecer un enunciado o. proposicin susceptible de probarse como la posible causa de un problema; por ejemplo: el holln de carbn procedente de una locomotora
de maniobras estacionada debajo de la toma de aire de
la mquina nmero 1, entre las 3: 52 y las 4: 03 horas
poda haber causado el ennegrecimiento del filamento.
7.
La mas probable causa de una desviacin es aqulla que explica exactamente todos los datos en la especificacin del problema. As, los directivos probaron la pri-
mera posible causa del ennegrecimiento del filamento

(holln de la caldera) 'j encontraron que no encajaba con
el hecho de la hora a la que ocurri la desviacin (3: 52
a 4: O 3 horas), ni con el hecho de que solamente una de
las seis mquinas absorbi el holln. Pero cuando probaron la segunda posible causa (holln de una locomotora de
maniobras) encontraron que esto explicara exactamente
cada uno de los detalles del problema tal cual lo haban
especificado.
De una manera similar, los conceptos bsicos de la
toma de decisiones siguen una progresin racional. Hay,
por supuesto, marcadas diferencias. El anlisis de problemas produce una explicacin que se puede verificar debido a que el suceso (la causa) ya ocurri; pero la toma
de decisiones ofrece respuestas que no se pueden verificar debido a que las acciones ocurrirn en el futuro, que
siempre es incierto. No obstante, el directivo que maneja
problemas tiene que escoger una accin de un tipo u otro,
y si ha identificado y verificado sistemticamente la causa
Lo Que DEBIERA
Lo Que EN
ocurre
Pasos
1 Y 2:
Comparacin
DEBIERA con deJ
I.a REALIDAD
~
.......
ser
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
63
REALIDAD
de un problema, estar en condiciones de asegurarse de

que la accin que decida tomar realmente dar buena
cuenta del problema especfico, bien sea temporal o permanentemente. El tomar la mejor decisin implica seguir
.una secuencia de procedimientos que se basan en los siguientes siete conceptos:
La DESVIACION
Que hay Que corregir
es un PROBLEMA
1.
Se deben establecer primero los objetivos
de una
Qu trata de lograr el directivo? Cul es el

trabajo que ha de hacerse? En el caso del filamento, los
objetivos se podan haber planteado as: Evitar que el
carbn penetre en las mquinas y hacer esto econmicamente y con un mantenimiento mnimo.
decisin.
Pasos 3. 4 Y 5:
Comparacin
del
ES y
NO
ES
c:p
Qu
Dnde
Cundo
A!cance
Lo Que Queda
fuera del
problema:
El problema
NQ ES
El
problema
ES
Qu
Dnde
Cundo
A!cance
Identificacin
de
y CAMBIOS
DISTINGaS
Pasos 6 Y 7:
Comparacin
entre
lo REAL
y
lo
DEDUCIDO
---v
Efectos
REALES
de
Efectos
DEDUCIDOS
La CAUSA
la. Verdadera
de
la
Posible
Causa
Causa
la
Ms
Que encaja
Probable
exactamente
es
Causa
FIGURA 7. Los siete pasos del anlisis de problemas implican una serie
de comparaciones que se hacen entre varias partes de la informacin de
que se dispone. Estas comparaciones se hacen a fin de llegar a la conclusin
causa-y-efecto que sea la ms vlida posible.
62
2. Los objetivos se clasifican conforme a su importancia. El evitar que el carbn penetrara a las mquinas
sera un obligatorio, un requisito con el que no puede

haber componendas. El hacer esto a un bajo costo y con
poco mantenimiento seran dos deseados. Los deseados no son requisitos y puede estar sujetos a convenio
en aquellos casos en que el directivo querra obtener la
mejor realizacin posible de la decisin. Entonces a los
deseados les adjudica su rango y peso, por ejemplo, si
para la direccin el bajo costo fuera ms importante, sta
llevara un mayor peso en la decisin final que el de facilitar el mantenimiento .
Estas son diferentes formas de lograr que se haga el trabajo especfico,
y siempre se dispone de muchas alternativas, algunas ms
baratas o mejores que otras. En el caso del filamento las
acciones alternativas que pudieran evitar que el carbn
. llegara a las mquinas seran: a) instalar equipo de filtracin de aire; b) trasladar las tomas de aire al techo;
3.
Se desarrollan
acciones alternativas.
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
65
64
c) instruir a la tripulacin de la locomotora de que nunca

se estacionara detrs del edificio de extrusin de filamento; d) pedirle al ferrocarril que utilizara una locomotora
diesel en los patios.
4. Las alternativas se valoran respecto a los objetivos establecidos. Cada alternativa se valora para ver si
satisface cada uno de los obligatorios (por ejemplo, no

dejar entrar el carbn) y para ver hasta qu punto, en
relacin con cada una de las otras alternativas, logra cada
uno de los deseados (por ejemplo, bajo costo, facilidad
de mantenimiento).
5.
La eleccin de la alternativa
con mejor capacidad
para lograr todos los objetivos representa la decisin tentativa. La mejor alternativa satisface todos los requisitos
obligatorios y ofrece la mayor parte de lo que se desea

con las menores desventajas; es la accin, que en conjunto, realiza mejor la bbor total. La eleccin puede requerir
una combinacin de alternativas; por ejemplo, en el caso
del filamento, la mejor solucin sera, probablemente, pedir una locomotora diesel y al mismo tiempo dar instruCciones a los tripulantes de la locomotora.
6.
La decisin
tentativa
se examina para determinar
consecuencias adversas posibles. Una consecuencia adversa es un futuro problema resultante de una
accin tomada. Tales amenazas se valoran con respecto a
su gravedad y probabilidad. Las consecuencias en el casO
del filamento podan ser: a) el ferrocarril pudiera no
estar siempre en capacidad de suministrar locomotoras
diesel; b) los empleados de la locomotora pudieran olvidarse de las instrucciones y estacionarse de nuevO debajo de la entrada de aire; c) las instrucciones directas
las futuras
dadas a los tripulantes de la locomotora podran molestarles y ser desobedecidas. Si las amenazas que ofrece
una accin propuesta son demasiado grandes, puede ser
necesario tomar otra decisin.
7. Los efectos 'de la decisin final se controlan tomando otras medidas a fin de evitar que las posibles consecuencias adversas se transformen en problemas y asegurndose de que las acciones adoptadas se lleven a
cabo. As, las consecuencias adversas anotadas anteriormente podran reducirse al mnimo o evitarse: a) dando
rdenes permanentes al encargado del patio para prevenir al conductor de toda locomotora de maniobras que
entre al mismo; b) poniendo sobre aviso a todos los
interesados sobre el peligro de que el holln penetre por
las tomas de aire; c) enviando instrucciones a los que
manejan las locomotoras a travs de las vas normales de
la compaa ferroviaria.
Este resumen de los conceptos bsicos de anlisis de
problemas y toma de decisiones ha tenido por objeto, solamente, el mostrar la forma y aplicacin de cada concepto. Tendr que decirse muchsimo ms acerca de los
conceptos antes de que el lector tenga una comprensin
funcional que pueda utilizar como instrumento directivo. Sin embargo, el anterior resumen deber dejar en
claro las diferencias esenciales entre los conceptos del
anlisis de problemas y los de la toma de decisiones. As,
el anlisis de problemas implica una aguda observacin,
anlisis y comparaciones especficas -todas
enfocadas a
encontrar la causa, mientras que la toma de decisiones
implica el establecer objetivos claros y una cuidadosa
valoracin ge las alternativastendiente todo esto a
tomar una accin.
Objetivos
P::sos 1 Y 2:
1
Establecer un
patrn de
comparacin
OBLIGATORIOS
DESEADOS
Paso 3:
Obtener lo que
c:::t>
se ha de comparHr.
Objetivos
ALT.
A
I ALT'I
B
ALT.
C
OBLIGATORIOS
Pasos 4 Y 5: ~
Comparacin de
ALTERNATIVAS
frente a OBJETIVOS
Pasos 6 Y 7:
Control y
real izacin
DESEADOS
Examen de la mejor alternativa tentativa

para dar con
las consecuen'Cias
adversas
Resolver
problemas
por adelantado
FIGURA 8. Los primeros res pasos de la toma de decisiones constituyen

una serie de acciones que preparan la informacin para efectuar una comparacin completa. Esto determinar ]a mejor accin.a tomar frente a un
problema. Los ltimos dos pasos comparan los resultados que se espenm
de esta accin frente u sus posibles efectos adversos.
66
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
67
En .este texto las definiciones de problema y decisin se hacen de una manera muy explcita. Un problema es siempre una desviacin de alguna norma o patrn
deseado de funcionamiento.
Una decisin es siempre
una eleccin entre las diversas formas de hacer una cosa
o de lograr un fin en particular. Tambin debera aclararse que un problema existe solaljzente cuando una o ms
personas piensan que una desviacin de un determinado
funcionamiento
deseado debiera corregirse y estn suficientemente preocupadas para buscar su causa o creen que
el funcionamiento
debiera modificarse a fin de satisfacer
a una norma diferente. Obviamente,
si existe un cierto
alejamiento del funcionamiento
deseado, pero esto no le
preocupa a nadie, entonces no existe ningn problema.
Estas definiciones distinguen en forma muy clara las
ideas de este libro del enfoque en boga de resolucin
creativa de problemas. Segn estas definiciones la resolucin creativa de problemas no es en absoluto resolucin de problemas, sino ms bien un mtodo para crear
acciones alternativas.
Llamada creatividad,
o bien,
tempestad de ideas (<<brainstorming en ingls), busca
lograr muchas soluciones novedosas a un problema, con
la esperanza de que una de ellas d resultado. Y, en realidad, esta tcnica a veces produce una salida novedosa frente a un problema. Pero no conduce a un entendimiento
de qu es precisamente lo que anda mal, ni de cmo JIegaron las cosas a este trance, ni tampoco cul es la forma
ms econmica de corregir la dificultad.
La resolucin creativa de problemas se dedica exclusivamente a crear alternativas. Hace a un lado el hecho
de que resulta vano pretender escoger la medida mejor
y ms racional para corregir un problema,. cuando el
problema, y tambin su causa, se desconoce o no est
68
EL DIRECTIVO
RACIONAL
claro. Se basa en la suposicin insostenible de que las

caractersticas del problema y su causa son de poca importancia. Se pasa desde tenemos que hacer algo hasta
hagmoslo de esta manera, haciendo poco caso del
qu y "elpor qu de la situacin que, en primer lugar, impele a la accin. Aun cuando la resolucin creativa de problemas puede ser til a veces como medio de
crear alternativas, no deber confundirse con el proceso
racional de anlisis de problemas y toma de decisiones.
El poner en prctica estos conceptos y procedimientos en el trabajo requiere un esfuerzo diligente, persistente y disciplinado. Tambin, inevitablemente, implica
reflexin inteligente y sistemtica. No existe un procedimiento mecnico infalible para analizar problemas y tomar decisiones que releve al directivo de la necesidad
de reflexionar. Pero una vez que se hayan entendido por
completo los conceptos aqu expuestos y que se hayan
aplicado los procedimientos, podrn ciertamente recompensar al directivo. Le pueden hacer ms eficiente y exacto en la localizacin de las causas de los problemas, y as
mejorar su promedio de aciertos para encontrar accion(:~
correctivas eficientes. Le pueden ayudar a utilizar su Ph.Jpia experiencia especial de manera ms productiva, y a
manejar nuevas situaciones en las cuales tenga poca o ninguna experiencia. Le permiten comprobar el anlisis de un
problema y demostrar que tiene razn antes de tomar
accin al respecto; y' pueden suministrarle un registro
visible para verificar sus anlisis despus de que ha actuado; permitindole as ver en dnde tuvo xito y cmo lo
obtuvo, o dnde cometi un error y por qu.
Todos estos beneficios estn implcitos en la frase
utilizar la informacin eficientemente. Especficamente
esto significa que una vez que el directivo ha identificado
LOS CONCEPTOS
Y LOS
METODOS
69
un problema, su anlisis del mismo puede proseguir de

una manera ordenada a travs de los distintos procedimientos. Cada uno de stos incluye acciones definidas que
el directivo aborda al aplicar los conceptos del anlisis de
problemas, a saber, el ,hacer preguntas especficas y encontrar las respuestas especficas. Son estas acciones, junto
con los correspondientes conceptos, las que se presentarn detalladamente en los prximos cinco captulos.
IREALlZAR
I NUEVAS FORM~
ESTABLECER ACCIONE
CONTINGENTES
" Iniciar Acciones Contingentes

" Progreso frente al Plan
"Reducir al mnimo
TOMAR
ACCION
]--
EL PLAN
DE OPEiJAn
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
:': !:eal dad
DcsvilH:i01l
SEPARAR Y
ESTABLECEI1
PRIORIDAD
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
Urgencia
Gravedad
Crecimiento
PREVENTIVA
Eliminar Cusa
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
DESARROLLAR
CAUSAS
POSIBLES
CAMBIO:
EN
MAS
un Distingo
un Distingo
SEPARAR, ESTABLECER
PRIORIDAD
Probabi Iidad
Gravedad .
Invisibilidad
pf~OBMj PARA
HALLAR CAUSA
Explica el ES y, el
NO ES
ANTICIPAR PROBLEMAS
EN POTENCIA
"Mnimo de Suposiciones
Verificar
Debiera
:: Pudier3
Desviacin
en Potencia
DETERMINADA
DECISION
TOMADA
CONSECUENCIAS
EVALUAR
ADVERSAS
" Reducir al mnimo
la Amenaza
9.
FIGURA
toma
de
La s::cuencia
de accin para
decisiones.
La secuencia
avanza
r:
CREAR
COMPARAR PASA
y ELEGIR
OBLIGATORIOS:
/ NO PASA
DESEADOS: Ajuste relativo
el anlisis de
sistemticamente
problemas
y Ja
en el sentido
de las manecillas
del reloj, alrededor
de esta rueda,
partiendo
del anlisis de problemas,
pasando por la toma de decisiones y el anlisis de problemas en potencia
hasta llegar a direccin
y control.
Pero el directivo
ACCIONES
ALTERNATIVAS
CLASIFICAR
OBJETIVOS
I OBLIGATORIOS:
lmites
DESEADOS:
Pesos
ESTABLECER
OBJETIVOS
Recursos a Utilizar
puede entrar en la secuencia en cualquier punto de la rueda, dependiendo

de las demandas
implcitas en su situacin de trabajo. Si claramente
conoce
la causa de un problema,
comenzad
con los pasos de la toma de decien el anlisis de
siones, y si la decisin ya se h, tomado, se concentrar
problemas
cn potencia y direccin y control.
.';';':-:.:-:
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
+ Realidad
Desviacin
CAPITULO
Por dnde comenzar
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
10. Un directivo empieza en la parte de la secuencia de accin

correspondiente al anlisis de problemas comparando lo que en rcalidad
est sucediendo frente a lo que debiera suceder. Esto le permite localizar
las desviaciones, los focos de dificultad que han de estudiarse. Cualquier
desviacin que considere suficientemente importante como para requerir
su correccin es u'n problema que se ha de solucionar.
FIGURA
72
Puede parecer una operacin muy sencilla el escoger

los problemas debidos para ponerse a trabajar en ellos, lo
que probablemente explique por qu tantos directivos dan
un vistazo superficial a una serie de problemas y abordan
aquellos que a primera vista parecen ser los peores. Sin
embargo, la tarea no es tan sencilla. Implica varias acciones y el manejo de mucha informacin. Para escoger el
problema adecuado el directivo tiene que saber qu normas de funcionamiento est siguiendo y qu es lo que en
realidad sucede en su departamento; tiene que reconocer
cundo existe un problema e identificar claramente los
problemas que quiere corregir; y a continuacin tiene que
escoger los problemas ms importantes para dedicarse a
ellos primero. El hacer bien cada una de estas cosas puede aumentar su competencia en el anlisis de problemas.
Consideremos primero el reconocimiento de un problema. Nuestra definicin de un problema dice que es
una desviacin de una norma de funcionamiento. Una
desviacin de una norma implica que se ha establecido
alguna norma, que alguien ha determinado cul debiera
73
74
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
ser e! comportamiento
o nivel de funcionamiento.
Para
el directivo la norma fijada podra ser una entre varias:
e! ideal o tradicin de la compaa, una regla, un lmite,
una cuota, una norma de comportamiento
ordinario o una
prctica comn, un cierto nivel de calidad. La norma puede ser muy especfica, como por ejemplo, las unidades que
se deben producir en una hora, o puede ser tan intangible como conducirse en la forma que corresponde a un
caballero .
La norma o debiera en la direccin, generalmente
se relaciona directamente
con una actividad planeada que
es desarrollada
o conocida por e! directivo. Por consiguiente, tiene que estar perfectamente
informado acerca
de! nivel y clase de comportamiento
que se espera segn
se expone en los patrones, prcticas, ideales y normas de
la compaa. A menos que vea claramente estas cosas, no
podr ver claramente los problemas.
En el anlisis de problemas e! directivo necesita tener un concepto claro sobre la relacin de debiera con
los objetivos. El debiera es la norma de funcionamiento esperado que tiene que lograrse si han de alcanzarse
los objetivos de la organizacin. Es una medida frente a
la cual se puede calibrar el funcionamiento
real. No es
simplemente
una norma basada en experiencia pasada,
ni tampoco el funcionamiento
usual o normal que
es meramente la proyeccin estadstica de lo que ha ocurrido en el pasado. El debiera representa la experiencia pasada ms algo que e! directivo desea aadir a sta
a fin de lograr un funcionamiento
mejor. Un buen directivo tiene que hacer algo ms que rebasar apenas el
funcionamiento
de! ao anterior si desea permanecer en
su puesto. Sus normas de funcionamiento
derivarn de
los objetivos que l y su compaa han establecido, en
POR
DONDE
COMENZAR
75
el sentido de que si estos objetivos han de alcanzarse

en una fecha futura, ciertas normas de funcionamiento
definidas tienen que satisfacerse en ese tiempo especfico.
En efecto, el directivo que establece normas de funcionamiento sedice as mismo: Si vaya lograr mi objetivo
este da, esto deber estar sucediendo.
Frente a este debiera compara la realidad,
es
decir, el funcionamiento que en realidad se est realizando
en este momento. Si hay una desviacin entre los dos, la
variacin aparecer cuando haga esta comparacin. Ha de
saber cules son en realidad las eficiencias, cules las actitudes, los volmenes, las quejas, etc. Muy a menudo
variar lo que en realidad sucede de lo que debiera es tal'
sucediendo. A veces las cosas van mejor de lo que se esperaba y aparece la desviacin positiva, a saber, el funcionamiento real es superior a la norma establecida por e!
debiera. En ese caso el directivo querr saber el por
qu, de tal manera que ese funcionamiento
extra pueda
repetirse en el futuro. Pero generalmente las desviaciones
son negativas, por debajo de la norma establecida por e!
debiera. Aun cuando sea aplicable el mismo procedimiento analtico en ambos casos, aqu nos vamos a preocupar principalmente
por las desviaciones no deseadas. Normalmente hay una cierta variacin permisible entre el
debiera y el funcionamiento
real, puesto que los directivos saben que no pueden esperar un funcionamiento estable e invariable, en ninguna actividad. Cualquier
desviacin que rebase este margen lmite se convierte en
problema cuando al directivo le preocupa lo suficiente
como para tratar de averiguar por qu existe y para actuar
a fin de corregido.
Han de existir, pues, dos condiciones antes de que
una desviacin se clasifique como problema. En primer
76
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
lugar el directivo ha de reconocer que hay una desviacin

indeseable entre la realidad y el debiera. Si este
margen lmite es demasiado amplio, basndose en su experiencia anterior, y l no ve problema, entonces no
tiene problema. (Su jefe, por supuesto, indudablemente
tendr problemas ya que las normas de su subordinado
son demasiado elsticas para precisar un mal funcionamiento.) La segunda condicin es que el directivo tiene
que desear encontrar la causa de algo que anda mal y corregido. Si la desviacin de una norma de funcionamiento
es apreciable y aun molesta, y ni siquiera as el directivo
se preocupa, para l el problema no existe.
A menudo estas dos condiciones estn relacionadas.
Por ejemplo, si un directivo sabe que su jefe exige un
elevado volumen de un artculo, aun cuando esta presin
adicional de la produccin signifique un alto ndice de
artculos rechazados, el directivo puede que pase por alto
el desperdicio en cuestin, y no tener entonces problema. El debiera en este caso sera el funcionamiento
que el jefe espera. Si el material desperdiciado viola las
normas oficiales de la compaa, la desviacin constituir
un problema slo para aquellas personas en la compaa
que deseaban la aplicacin de estas normas. En otro caso
el directivo podra fijar. su propia norma de funcionamiento esperado por encima de la de la compaa, debido
al orgullo que tiene en su trabajo. El entonces vera y
deseara corregir muchsimos ms problemas que su jefe.
En todo caso, el directivo tiene que decidir por cul
debiera se va a guiar, es decir, el de la compaa, el de
su jefe, o el suyo propio. Sean cuales fueren las normas
que acepte el directivo (generalmente una combinacin
de las suyas y las de su jefe) utiliza stas, a su vez, para
establecer las normas de funcionamiento para sus subal-
POR
DONDE
COMENZAR
77
ternos. El debe estar siempre dispuesto a revisar es tas

normas a fin de ver si son adecuadas: En expresin de un
directivo: Mi tarea ms difcil es determinar cul debiera ser el 'debiera'.
. As, el anlisis de problemas empieza con el cmulo
de informacin pertinente que posee el directivo acerca
de las normas que se han establecido y el funconamiento
real que observa. El directivo se da cuenta de las desviaciones cuando reconoce una variacin no deseable en tre
lo que est sucediendo y lo que debiera estar sucediendo.
Su siguiente paso en el anlisis de problemas ser el de
identificar aquellas cosas que resultaron mal en su operacin; a continuacin elige aquellas acerca de las cuales
cree que debe hacerse algo. Es iluso pensar que pueda
manejar simultneamente todos, ni siquiera unos cuantos
de los problemas a los que se enfrenta. Por lo tanto, tiene
que establecer algn sistema de prioridades que le ayude
a decidir qu desviacin debe abordar primero.
Empieza a hacerlo examinando la situacin que le
rodea, encontrando qu es lo que en realidad sucede en
su operacin. Con un buen conocimiento de las normas
de funcionamiento esperadas en cada rea puede identificar
las desviaciones que se apartan de tal funcionamiento.
Pero considerar nicamente aquellas desviaciones en
donde crea que algo anda mal y que desee corregir. No
perder su tiempo tomando en cuenta desviaciones que
son permisibles dentro del margen lmite que ha establecido para s mismo, o que la compaa le ha establecido.
Su siguiente paso consiste en revisar rpidamente todos los problemas que ha localizado en trminos de lo
que sabe acerca de ellos, es decir, qu hechos o qu informacin tiene a mano acerca de ellos. En algunos casos
tendr una gran cantidad de informacin, en otros muy
78
POR
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
poca. Algunas desviaciones, como la avera de una mquiOtras,

na, resaltarn claramente y sedn inconfundibles.
tal como la que se manifiesta solamente por una pequea
discrepancia en un informe, pueden no ser fciles de localizar, aun cuando tal discrepancia pudiera advertii' una
desviacin casi invisible pero extremadamente
importante. Por ejemplo, el subdirector de produccin de una importante compa1a de neumticos que se haba propuesto
estar al tanto de las quejas en el propio terreno, se enter
una maana de que se haban reportado doce defectos
idnticos en los vstagos de los neumticos. A otros veinticinco directivos que haban ledo los informes, esto no
les haba parecido serio pues ordinariamente
en una compaa de este tipo, se reciben cientos de quejas cada
semana. Este vicepresidente,
sin embargo, vio de inmediato que estos doce defectos eran de un carcter desusado y esto le puso sobre aviso con respecto a las posibles
consecuencias de reclamaciones de dientes, accidentes y
demandas de seguros. As que dej a un lado todo lo
dems e hizo que se investigara este problema. Mediante
una investigacin sistemtica se detect una modificacin
en la aleacin metlica que un proveedor haba introducido recientemente
y, al finalizar el da, haba tomado
medidas correctivas deteniendo todos los vstagos de dicho proveedor y remplazndolos
por otros del :lj macn.
Si este problema se hubiera pasado por alto, sin duda
alguna le habra costado a la compaa miJlones en concepto de indemnizaciones.
Al examinar los problemas un directivo debe estar
en guardia contra la tendencia a juntar a muchos de ellos
bajo un mismo nombre. Este aglomeramiento
de las
desviaciones es muy comn y produce descripciones tales
como: problemas en las comunicaciones,
el problema
DONDE
COMENZAR
79
El hbito de
de moral y ha bajado la productividad.
aglomerar es un sntoma de nuestra tendencia a asociar
elementos similares y a suponer que son causados por las
mismas cosas. Por ejemplo, un problema de moral podra incluir estos problemas relacionados:
1) aumentan
2) ha habido renuncias
las quejas de los trabajadores;
recientes del personal;
3) los empleados han causado
desperfectos en la sala de descanso. La suposicin puede
ser que todos estos problemas tengan la misma causa y
que en conjunto constituyan un problema de moral. Tal
suposicin solamente confunde y oscurece los problemas
separados y hace muy difcil encontrar sus causas individuales.
Al conglomerado de diferentes problemas a menudo se
le da una etiqueta con la que se le reconoce en su medio. Por ejemplo, en una compaa de automviles
la
prdida del mercado del auto convertible (las ventas haban descendido de! 7 8 % al 12 % del mercado) se designaba como el problema del convertible. En realidad
ste era un conglomerado de muchas desviaciones di ferentes. A menos que el conglomerado de problemas se
desdoble en desviaciones separadas, puede continuar impidiendo el anlisis durante aos. Tal fue e! caso en una
importante
compaa de neumticos, en donde un problema de larga duracin se conoca como e! problema
de la separacin de las caras. Finalmente, la dificultad
se desdobl en tres desviaciones:
1) separacin entre la
2) separacin entre el caucho
rodadura :' las cuerdas;
y las cuerdas en la parte superior de los costados,
y
3) separacin donde el caucho nunca se haba adherido
desde e! principio a las cuerdas laterales. Una vez que se
haban descrito por separado las tres desviaciones;
la
solucin a una de ellas surgi de inmediato en una forma
80
EL DIRECTIVO
Problema
RACIONAL
eeC~II~~
Problema
[3
B
Causa
CausaA A
FIGURA
11. Un nmero de problemas aglomerados constituye un enjambre. Un directivo no puede solucionar un enjambre as hasta que se des
glose en problemas por separado. Puesto que cada problema tiene su
propia causa, cada uno debe analizarse independientemente.
muy clara. El segundo problema se resolvi una semana

ms tarde y se avanz bastante sobre el tercero, que hasta
entonces se pensaba no tena solucin.
A menos que un aglomerado de problemas como ste
se separe, el directivo puede inclinarse a creer que puede
encontrar una forma de corregir todo un conjunto de
problemas. Esto no es as. Podra tomar una accin drstica que eliminara un buen nmero de problemas conexo s;
por ejemplo, podra desechar totalmente un mal producto. Pero no puede escapar al hecho de que cada
desviacin tenga una causa, y que tiene que encontrar esa
causa a fin de corregir cada problema. Se ver que un
aglomerado de desviaciones tiene varias causas y requiere
varias soluciones diferentes. Por lo tanto, en lugar de
preguntar Cul es el problema? para obtener como
respuesta un amplio conglomerado de desviaciones, el
directivo. debe preguntar Cul es la desviacin? y as
afinar la necesidad de obtener informacin especfica.
POR DONDE COMENZAR
81
En algunos casos los problemas estarn interrelacionadas a travs de una cadena de causa y efecto. Un directivo puede reconocer un problema, analizado y encontrar
su causa. Entonces puede verse obligado a preguntar:
Cmo surgi la causa? y as, la causa a su vez se
convierte en un nuevo problema por analizar y explicar, y
su causa, a su vez, puede convertirse en otro problema
que estudiar y solucionar.
Por ejemplo, el volumen de ventas de los veinte vendedores de un departamento de ventas haba descendido
bruscamente. Los vendedores se sentan a disgusto y se
quejaban del nuevo ayudante administrativo de ventas
recientemente ascendido del puesto de vendedor. Un directivo analiz el descenso en el volumen de ventas y
encontr la causa: los vendedores estaban disgustados y
se dedicaban ms a quejarse que a vender. Entonces las
quejas mismas se transformaron en un problema por especificar y explicar. Descubri que los vendedores se quejaban porque estaban resentidos con el ayudante administrativo de ventas. A continuacin analiz esta queja como
problema y encontr la causa: todos los vendedores sentan que el ayudante administrativo se estaba excediendo, dicindole a todo el mundo lo que deba hacer. Tomando esto como el siguiente problema, el directivo
encontr que al ayudante administrativo se le peda que
ejerciera autoridad como supervisor sin que se le hubiera
dado ese cargo oficialmente a los ojos de los dems vendedores. Cuando se les explic ampliamente a los vendedores que el trabajo de ayudante administrativo se haba
modificado para incluir responsabilidad de supervisin, y
se le cambi su nombramiento por el de subjefe de ventas, la dificultad desapareci.
En este caso el conglomerado inicial de problemas se
6
EL DIRECTIVO
82
RACIONAL
encontr formado por una cadena de causa-efecto que,

despus de analizada, se pareca a una serie de escalones
como los que aparecen en la Figura 12. No obstante, el
escalona miento de problema a causa, en tal forma que
cada causa a su vez se transforma en un problema por
resolver, puede conducir a equivocaciones. Es muy fcil
que un directivo se ponga a especular que los varios problemas que considera estn interconectados y que presuponga una relacin causal entre ellos cuando en realidad
no existe conexin alguna. Sin un conocimiento real de
causa y efecto, uno podra fcilmente defender la baja
moral como causa bsica del descenso en volumen de
ventas en el ejemplo anterior. El escalonamiento, sin
embargo, solamente se puede determinar despus de realizar el anlisis de problemas, no antes.
PIEl
volumen
CI - P2
Los
de
las
ventas
vendedorss
O
O
O
vender
C2 -- P3
Los
se
vcndedores
ha descendido
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estn
en
lugar
de
res601t;dos
con
GI
8yudante
administrativo
de vcnt8s
C3 - P4
El OIyudante administrativo
C4
d~ ventas
se esta excediendo"
La responsabilidad
del ayudante
administrativo
de ventas como
supervisor
no es reconocida
por los vendedores
12. Diagrama que muestra cmo un problema de personal (P-1)

se pudo escalonar de problema a causa y a un nuevo problema en etapas
sucesivas. En este proceso cada causa se transforma a su vez en un nuevo
problema por analizar, y esto se indica aqu por medio de los cuadros
entre cada problema y su causa. El adivinar estas relaciones entre problema
y su causa no se puede hacer sin grave riesgo de error.
FIGURA
POR DONDE COMENZAR
83
Una vez que el directivo se ha asegurado de que ha

identificado los problemas que cree deben corregirse, entonces se encuentra listo para escoger aquellas pocas desviaciones con las que desea trabajar. Estas desviaciones
sern, desde luego, aquellas que considere .las ms importantes. A fin de determinar esto, tendr que disponer las
en algn orden de prioridad. Para hacerlo plantear tres
preguntas acerca de cada una. La primera pregunta es:
Cun urgente es la desviacin? La segunda: Cun
grave es? La tercera pregunta: Cul es la tendencia
de la desviacin y su potencial de crecimiento? Estas
preguntas implicarn una serie de preguntas secundarias
a fin de dilucidar las respuestas. As, para responder a la
pregunta Cun urgente es la desviacin? un directivo
deber preguntarse: Cun crtica es la presin del tiempo sobre este problema? De cunto tiempo se dispone
para llegar a una decisin? Constituye un posible peligro que no puede pasarse por alto? Se puede tomar una
accin interina o de escapatoria a fin de ganar tiempo para
efectuar el anlisis? A qu costo?
La pregunta Cun grave es la desviacin? hace
surgir preguntas acerca de su impacto: Cules sern los
efectos a largo plazo si este problema no se ataja? Qu
impacto tiene el problema sobre otras personas? Sobre
los recursos? Sobre otros departamentos? Sobre la seguridad? Generar futuros problemas este problema?
Cules son las consecuencias de no asignarle a este problema una mayor prioridad?
La tercera pregunta Cul es la tendencia de la desviacin y su potencial de crecimiento? provoca preguntas acerca del futuro. Empeorar cada vez ms este problema? Se consumir por s solo y desaparecer pronto?
Qu se puede prever al respecto? Al responder a tales
84
EL DIRECTIVO
RACIONAL
preguntas, el directivo estar empleando su propio criterio, por supuesto. El sabr que un fuego latente puede
causar muchos ms perjuicios que una llamarada que sbitamente se enciende y luego se consume. Y que una
llamita en una ubicacin vital puede causar un perjuicio
de mayores proporciones conforme se extiende, que un
dramtico incendio en la periferia de una actividad.
Adems, un problema que puede a su vez provocar
otros problemas ser ms serio que un problema aislado,
en igualdad de circunstancias. El vicepresidente de la
compaa productora de neumticos anteriormente citado, por ejemplo, que se dio cuenta de los 'vstagos de
neumticos defectuosos, supo que cortando de raz este
problema, estaba evitando muchsimos problemas futuros
que seran muchsimo ms serios que los defectos del
vstago mismo. Al ponerse a trabajar inmediatamente en
este problema, el vicepresidente tambin demostr que
saba cmo utilizar su criterio en relacin a cunto tiempo y energa deba dedicar a un problema en particular;
se dio cuenta de que este problema no requerira de un
tiempo excesivo para ser resuelto, y que su solucin podra eventualmente ser de tremenda importancia al evitar
una avalancha de costosas reclamaciones por seguros y
plei tos judiciales.
Siempre hay que tomar en consideracin la propia
eficiencia del directivo. En qu problema puede l avanzar ms rpidamente y lograr los resultados ms importantes con el tiempo limitado de que dispone? El puede
predecir con bastante seguridad que le costar menos
tiempo resolver un problema sobre el que tiene una gran
cantidad de informacin que otro en el que tiene muy
poca. Pero puede descubrir, por ejemplo, que tiene pruebas de que un problema es la clave de muchos otros y
POR DONDE COMENZAR
85
que el resolvedo primero le ayudar a una resolucin ms

fcil y sencilla de los dems. Puede pensar tambin que
al resolver ste, los otros parecern menos urgentes. Ms
an, siempre existe la fuerte posibilidad de que al empezar a trabajar en unos cuantos problemas clave, descubrir ms informacin sobre otros problemas. Por otra parte,
si se inicia en un problema de lento desarrollo en el que
tiene que escarbar para lograr una gran cantidad de
informacin, puede desperdiciar mucho tiempo valioso
antes de poder sacar alguna conclusin y para entonces
podra haber resuelto varios problemas ms inmediatos.
Sean cuales fueren las prioridades que establezca, el
directivo nunca debe consideradas como permanentes e
inalterables. Son simplemente parte de su plan inicial para
resolver problemas. Conforme ahonda ms y ms en sus
problemas prioritarios, bien puede descubrir nueva informacin acerca de otros problemas que los presentan como
ms importantes que los del primer grupo. O bien puede
ser que llegue temporalmente a un callejn sin salida al
trabajar en sus problemas prioritarios. Por lo tanto, debe
estar dispuesto a hacer a un lado estos problemas y movilizarse hacia otros conforme las prioridades cambien.
Al cambiar de actitud en esta forma, o aun al dejar
momentneamente a un lado un problema difcil, muchas
veces se le ofrece al directivo una nueva perspectiva desde
la cual observar un problema prioritario. De esta manera,
en una de las importantes plantas constructoras de aviones, un directivo trataba denodadamente de resolver un
problema de adhesivos que amenazaba con prohibir el
despegue de muchos aviones importantes. Haba recurrido
a prcticamente todo lo que conoca para hacer que un
material aislante se adhiriera al fuselaje de aluminio y
siguiera adherido aun bajo una amplia gama de tempera-
86
EL DIRECTIVO
RACIONAL
turas durante el vuelo. Pero mientras ms se limpiaba y

pula la superficie del aluminio a fin de prepararla para el
adhesivo, de acuerdo con la prctica comnmente aceptada, ms difcil se volva el problema de la adherencia.
. Consecuentemente decidi desecharlo y dedicarse a estudiar otro problema, esperando descubrir un nuevo
enfoque. Esta transicin le condujo a entablar contacto
con un directivo de investigacin de su compaa. Al hablar del nuevo problema discutieron los matices o peculiaridades qumicas de ciertos adhesivos a base de resinas
epoxdicas. El investigador mencion que las huellas de
xidos contribuan a una mejor adherencia; algunas veces
bastaba la adicin de slo tres o cuatro partes por milln
para lograr resultados totalmente diferentes. El directivo
de investigacin describi un adhesivo en particular que
se utilizaba sobre el aluminio y que result ser el mismo
tipo de adhesivo con que el atribulado directivo de montaje estaba lidiando. Con esto dejaron de trabajar sobre
el segundo problema y fueron al laboratorio a trabajar
sobre su problema primario. Ah encontraron que si aplicaban este adhesivo al aluminio oxidado en lugar del
limpio, bruido o pulido, se adhera fuertemente y el
aislamiento quedaba firme. El posponer el problema prioritario y desplazarse hacia otro, ayud a dicho directivo
a resolver su problema prioritario.
Un enfoque flexible en cuanto a la resolucin de problemas no significa, sin embargo, un enfoque vacilante.
Un directivo debe estar dispuesto a cambiar de direccin,
pero solamente deber desplazarse hacia otro problema
cuando exista una buena razn para hacerla. De otra manera simplemente estar saltando de un problema a otro,
trabajando un poco en este problema, luego brincando a
otro y despus saltando a un tercero. Esta clase de enfoque
POR DONDE COMENZAR
87
fluido, desarticulado, slo puede terminar en ineficiencia

y confusin, como se ilustr en el captulo uno. Es justamente esta clase de enfoque el que un ataque sistemtico
de los problemas est llamado a evitar .
. Hay, finalmente, un punt bsico que debe siempre
esclarecerse a s mismo el directivo antes de establecer
cualquier prioridad con respecto a un problema. Tiene que
preguntarse: Prioridad de quin? Va a evaluar la
importancia del problema solamente de acuerdo con su
propia perspectiva y criterio? O deber elegir aquel
problema que sabe que su jefe considera de mayor importancia? Puede ser, sin embargo, que ninguna de esas dos
elecciones sea la correcta y que los objetivos a largo plazo
de la compaa pueden exigir que se trabaje primero en un
problema que ni l ni su jefe pondran en primer lugar
si tuvieran en cuenta slo sus propios objetivos. El directivo debe fiarse de su propio criterio en cuanto a lo
que considere mejor para su compaa y fijar sus prioridades de acuerdo con esto, teniendo presente las diferentes preponderancias que se le pueden conceder al mismo
problema dentro de una organizacin -de la misma manera que tendr en consideracin las diferentes normas
de funcionamiento que puedan tenerse en cuenta cuando
equipare sus debieras frente a los de sus superiores.
El decidir acerca de la importancia de los problemas
es, en s misma, una buena prueba de la competencia directiva. El directivo puede verse tentado a trabajar sobre
un problema en cuyo campo l se sienta ms a gusto, o en
el que est mejor informado, o puede elegir un problema
que es ms fcil de evaluar y rechazar aquellos que impliquen situaciones difciles o intangibles que en realidad
pueden ser mucho ms crticas en relacin con el logro de
88
EL DIRECTIVO
RACIONAL
sus propios propsitos. No deber olvidarse que al directivo se le juzga no por el nmero de problemas que resuelve, sino por la importancia que guarden sus resoluciones con la prosperidad de la compaa.
Una vez qe el directivo ha escogido el problema en
que va a trabajar primero, solamente debe plantearse una
pregunta final acerca de cada uno: Se conoce o se desconoce la causa de este problema? Si est seguro de tener
los hechos que identifican la causa del problema, entonces
podr saltarse el anlisis de problemas e ir directamente
a la toma de decisiones a fin de encontrar qu accin deber tomarse a fin de corregir el problema. Pero ms vale
que est absolutamente seguro de la causa, porque lo ms
ineficaz que puede hacer es proceder a tomar una decisin
acerca de un problema basndose en una causa equivocada. Si abriga sospechas respecto a la causa de algn problema, deber averiguar de qu datos se dispone, de tal
modo que pueda especificar de manera exacta la naturaleza de la desviacin. En esta etapa de la especificacin,
que a continuacin expondremos, el directivo est avanzando a grandes pasos hacia la identificacin positiva de la
causa del problema.
CAPITULO
Cmo especificar
un problema
nECONOCER
PROBLEMAS
SEPARAR Y FIJAR
PRIORIDAD
Urgencia
Gravedad
Crecimiento
CAPITULO
Cmo especificar
En este paso
se organiza
la informacin
importante
acerca del
problema
13. Especificar un problema es describirlo tan precisamente que

se le delimite dentro de confines .precisos, demarcando exactamente en cada
una de cuatro dimensiones lo que el problema ES para diferenciarlo de lo
que NO ES. Esta demarcacin es necesaria para descubrir los distingos
que conducen a la causa del problema.
FIGURA
90
un problema
Es verdad, como se dice popularmente, que un problema claramente planteado ya est casi solucionado. Tambin es cierto que un problema no se puede resolver
eficientemente a menos que se describa en forma precisa.
No se puede refutar la lgica de esta afirmacin. Cmo
puede usted corregir un problema si no sabe exactamente
lo que es el problema? No importa lo urgente que sea, no
podr solucionarse correctamente sin un planteamiento
muy exacto de 10 que es y cules son sus dimensiones
crticas. Es a esta delimitacin del problema a lo que
nos referimos cuando hablamos de especificado. No se
trata de una bsqueda ciega de todos los datos, es ms
bien una bsqueda selectiva, cuidadosa, de ~iertas clases
de datos que trazarn una lnea de demarcacin alrededor
del problema. Este contorno incluira todo lo que es informacin pertinente e importante acerca del problema y
excluira todo lo que es superficial e inaplicable. Esta lnea
divisoria se ha de trazar con precisin tal que ponga de
manifiesto el cambio que tiene que ser la causa del pro91
92
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
blema. Adems, la especificacin del problema suminlStrar un patrn de comparacin contra el cual puedan probarse las posibles causas .
La clase de especificacin precisa de un problema que
va a explicarse en este captulo constituye, por lo tanto, la
herramienta concreta ms valiosa con que puede contar
un directivo para resolver cualquier clase de problemas.
Define lo que es relevante, pone de manifiesto las pistas
que llevan a la causa, y proporciona un patrn de comprobacin para cualquier posible causa. El proceso de especificacin en s es sencillo y sistemtico, casi mecnico. No
obstante, el proceso exige una firme disciplina de parte del
directivo en cuanto a su manera de pensar. No importa
lo fuerte que sea su impulso de buscar la causa de un
problema, debe atenerse a describirlo en forma precisa.
La bsqueda de la causa vi.ene ms tarde; puesto que la
especificacin corresponde al primer paso del mtodo
cientfico, que es la clara y exacta observacin de los hechos. Las suposiciones se han de excluir completamente, o
si se utilizan en ausencia de informacin verdadera habr
que etiquetarlas como suposiciones y mantenerlas aparte. Aunque esto parezca fcil, requiere un grado de raciocinio y disciplina que muchos directivos habitualmente
no se imponen a s mismos. El utilizar un formulario de
especificacin o descripcin, como el que se ilustra en la
Figura 14, facilita un poco ms la tarea. Muchos directivos han ideado sus propios formularios a fin de ayudarse
a manejar los hechos en su secuencia y ordenamiento 1glCOS
.
A fin de ilustrar la necesidad de un enfoque ordenado
y sistemtico con re~pecto a los hechos acerca de un problema, consideremos el caso del filamento ennegrecido
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93
94
EL DIRECTIVO
RACIONAL
que se describi en el Captulo 2. Ntese que el tcnico

en jefe acab por obtener suficientes datos como para delimitar el problema. Encontr que lo negro era carbn de
una fuente externa y que estaba sobre el filamento y. no
dentro del filamento, y sobre los 480 hilos procedentes
de la mquina nmero 1, Y que el ennegrecimiento ocurri
entre las 3: 52 y las 4: 03 horas. No obstante, se apresur
a hacer una suposicin sobre la posible causa del filamento
ennegrecido, puesto que pregunt Cmo pUGOintroducirse el carbn en la mquina nmero 1 y no en las
otras?
Esta pregunta no descubri la causa, pero afortunadamente le llev al supervisor a sacar informacin distintiva e importante acerca de las mquinas, a saber, que
cada mquina tena su propio sistema de entrada de aire
ubicado separadamente. Esta informacin oblig entonces al jefe tcnico a regresar por ms informacin preguntando, Qu podr ser una fuente local de carbn
transmitida por medio de aire? Pero esta pregunta condujo a otro callejn sin salida cuando el ingeniero de
planta inform que haba deshollinado las chimeneas de
su caldera mucho antes de que el ennegrecimiento apareciera sobre el filamento.
Entonces el jefe tcnico le dio otra forma a su pregunta al interrogar acerca de una pequea fuente local
de carbn que pudiera afectar a una mquina y no a las
otras. Y fue esta la pregunta que por fin condujo a la
causa cuando el director de la planta adivin que el culpable pudiera ser el humo de una locomotora de maniobras, lo que result ser cierto.
El interrogatorio del director tcnico hubiera sido
mucho ms preciso si hubiera desarrollado un planteamien-
COMO
ESPECIFICAR
UN PROBLEMA
95
to preciso del problema en primer lugar. El problema pudo

haberse especificado obteniendo sistemticamente respuestas a las siguientes preguntas:
1. Qu es la desviacin y cul es la cosa u objeto
sobre el cual se observa la desviacin?
2. Dnde se localiza la desviacin en la cosa u objeto y dnde se observan los objetos en que se presenta la
desviacin?
3. Cundo aparece la desviacin sobre la cosa u
objeto y cundo se observan los objetos en los que se presenta la desviacin?
4. De qu magnitud son las desviaciones y cuntos
objetos con desviacin se observan?
Todo lo que pueda decirse acerca de cualquier problema se podr encontrar en las respuestas a estas preguntas. No importa cul sea el problema, estas pregun tas
constituirn la nica informacin pertinente que se necesita para su completa descripcin. Pero para hacer la descripcin verdaderamente precisa, lo que el problema ES
deber separarse incisivamente de lo que el problema NO
ES. Es decir, la especificacin deber presentar tanto el
ES como el NO ES para cada una de las preguntas bsicas, a saber, qu objeto ha sido afectado y cul no lo ha
sido; dnde se encuentran los objetos y dnde no aparecen, etc. La separacin entre tales hechos marca, en efecto, una delimitacin ajustada alrededor de la desviacin.
Para ser ms exactos, esta lnea divisoria separa aquellas
cosas y condiciones que son afectadas por la causa, de
aquellas cosas y condiciones que se encuentran .estrechamente relacionadas con ella pero que no son afectadas por
EL DIRECTIVO
96
RACIONAL
la causa. A continuacin aparece una especificacin del

caso del filamento ennegrecido.
Desviacin
Objeto
DONDE
NO ES
ES
QUE
IDepsito
de carbnl Cualquier otro agente ennegrecedor
co procedente de
mquinas nmeros 2, 3,
IFilamento
de Plsti-\
la mquina
N.o 1 Filamento
4,5 Y 6 procedente de las
perficie
tuye al filamento
En
el objeto IPelcula
sobre laN.o
su'l
el material
que constiObservado
IEn la mquina
1 En
Mquinas
N.oS 2,3,4,5
Y 6
CUANDO
En el objeto IDespus
de formar-I Antes
que el [lamento se
se el filamento
formara
Observado
ALCANCE
Cunto
Cuntos
IEn horas,
el cubo,hasta
las 3:521
de las
3:524:03
horas
horaso
las Antes
despus
de las
4:03 horas
Depsito espeso
Depsito
ligero o irregular
Todos
los 480 fila-I En dividuales
algunos
mentas
filamentos
n-
La razn de tal precisin en la especificacin aparece

claramente tan pronto como se inicia la bsqueda de pistas
que lleven al cambio que caus el problema. Cualquier
causa es extremadamente selectiva. Esta afectaba a todos
COMO
ESPECIFICAR
UN PROBLEMA
97
los filamentos de una mquina y a ninguno en las otras

cinco mquinas, en un determinado tiempo y no en otros
perodos de tiempo. El cambio que produjo esta desviacin actu sobre o a travs de algunos factores que distinguan a slo esa mquina y slo a esa hora determinada.
Fuera lo que fuese que distinguiera a estas cosas y condiciones en particular, estaba conectado con la causa. En
esa forma la bsqueda de la causa sigue dos lneas, en
este orden: 1) una bsqueda de aquellas caractersticas
que distinguen al ES, y no al NO ES, Y 2) una bsqueda
de los cambios que han ocurrido dentro de, o han tenido
un efecto sobre, o que estn en unin de un rea dada de
diferenciacin.
Por ejemplo, en- el caso del filamento que anteriormente se especific, surge un claro contraste entre el primer ES (<<depsito de carbn) y el correspondiente NO
ES (<<cualquier otro agente ennegrecedor). Existe una
separacin no explicada entre este ES y el NO ES. Qu
es distintivo aqu del depsito de carbn? Simplemente que no se encuentra carbn en el proceso ni en la
mquina y por lo tanto este carbn tena que haber venido del exterior de la mquina. Otro marcado contraste o
separacin entre el ES Y el NO ES aparece con respecto
a la ubicacin. Este contraste aparece en la categora Qu
objeto en la forma de filamento plstico procedente de
la mquina nmero 1\>, pero no en el fiJamento procedente de las mquinas nmeros 2, 3, 4, 5 Y 6. Este
mismo contraste tambin aparece en la categora Dnde
se observ en la forma de en la mquina nmero 1,
pero no en las mquinas nmeros 2, 3, 4, 5, Y 6. El
sondear para buscar las diferencias entre la mquina nmero 1 y las otras cinco mquinas pudo haber sacado a
la luz el hecho de una ubicacin separada dentro del edi7
98
EL DIRECTIVO
RACIONAL
ficio, con una entrada de aire por separado. Sin embargo, esta caracterstica,
unida a la del carbn procedente
de una fuente externa, no fue suficiente para identificar
e] cambio. Se necesitaba una tercera y sta apareci en la
categora Cundo se observo?, en el contraste entre
el perodo de ennegrecimiento
y el tiempo antes y despus
de este perodo. Lo que distingua este perodo de ennegrecimiento era la presencia de una locomotora de maniobras que quemaba carbn y que se situ' debajo de la
entrada de aire de la mquina nmero 1. Esto habra
conducido al cambio crtico, la presencia de humo de
carbn en la entrada de aire de la mquina nmero 1.
J;.ste ejemplo se ha presentado
examinando
rpidamente el proceso hasta localiza~ la causa para subrayar la
importancia de una especificacin exacta. El objeto y propsi to de una especificacin precisa es el de poner de
relieve los distingas y los cambios que se encuentren dentro de ella. Por esta razn es muy importante que los datos que se coloquen debajo de las columnas ES y NO
ES de la especificacin sean correctos. El propsito es
especificar siempre aquellos datos que describen de una
manera precisa, primero, la desviacin y los objetos afectados, y a continuacin,
aquellas cosas estrechamente
relacionadas con la desviacin pero que no han sido afectadas por ella. Mientras ms marcada sea esta lnea divisoria
entre lo que el problema ES y lo que el problema NO
ES, ms probable ser que uno pueda reconoce~ esos
distingas entre dos conjuntos de hechos que proporcionarn las pistas deseadas que conducirn a la causa. As,
al abordar un problema relacionado con productos, por
ejemplo, uno podra preguntarse
si la dificultad se presentaba en todos los productos o solamente con alguno
de los productos y si la dificultad se presentaba en toda
COMO
ESPECIFICAR
UN PROBLEMA
99
la lnea de productos uno se preguntara:

Cul es la
lnea de productos que ms se relaciona con sta en que
no hay dificultad y en la que sin embargo podra esperarse que hubiera?
Mientras ms ajustadamente
se trace
la lnea de demarcacin alrededor de! problema, ms marcados sern los rasgos diferenciadores.
Tomemos, por ejemplo, el problema con el que se
enfrent un fabricante de puertas automticas para ganjes accionadas e!ectrnicamente
y que se ponan en marcha con una diminuta radioemisora situada en el automvil. La seal de la emisora activaba la puerta subindola
si se encontraba
cerrada y bajndola si se encontraba
abierta. La emisora tena un alcance u!tracorto, de ta]
manera que la seal no levantara todas las puertas de la
misma calle. Cuando por primera vez se introdujeron
las puertas en 1958, tuvieron mucho xito, pero conforme lleg el otoo y la temperatura baj, la niebla de la
baha empez a invadirlo todo y con ella empezaron las
quejas de la siguiente ndole : iLa condenada puerta se
cerr justo encima de mi nuevo convertible, y no haba
tocado el botn de la emis'ora! Una mujer telefone:
iVenga a qui tal" su puerta, se cerr y por poco mata a
mi marido anoche!
Frente a una crisis de tal importancia ante estas quejas, la compaa procedi a especificar el problema. La
especificacin mostr que las quejas llegaban solamente
en ciertos das y no en otros, y particularmente
en las
ltimas horas de la tarde y en la noche. Tambin que las
quejas procedan de una sola rea sobre una parte de
terreno que se extenda dentro de la baha. Esta informacin en particular surgi cuando estaban sealando las
fuentes de las quejas sobre un mapa de la ciudad. Pronto
se hizo evidente que las quejas procedan de una franja
100
EL DIRECTIVO
RACIONAL
de tierra que atravesaba enteramclte la seccin residencial del promontorio. Esta rea de quejas se haca ms
ancha en el extremo cercano al ocano y' se haca ms
angosta hacia el extremo de la baha.
Una vez que se hubo trazado este perfil especfico del
rea del problema se empez la bsqueda de distingas
en la especificacin. Qu distingua a los das en los
que se reciban reclamaciones en contraste con aquellos
das en los que no se reciba ninguna? Una rpida investigacin demostr que los das de quejas eran das de
espesa niebla. Qu distingua a las ltimas horas de la
tarde y a las primeras horas de la noche? Estas eran las
horas en las que la niebla empezaba a entrar, en los das
de niebla. Qu distingua a la estrecha franja de tierra
en forma de cono de donde procedan las quejas? Esta
franja de tierra se encontraba directamente frente al extremo de la pista de aterrizaje ms larga de un aeropuerto
naval ubicado sobre una isla afuera en la baha. Los aeroplanos cruzaban esa franja de tierra conforme descendan
cuando va iban a aterrizar.
As 'que los distingas que se encontraron en la especificacin fueron: niebla en el aire y los aeroplanc;
cruzan esta rea al descender para aterrizar en la pista
ms larga. Ahora bien, con respecto a estas reas de
distingo, qu cambios acontecieron? Durante los perodos de niebla el control de vuelos del aeropuerto naval guiaba los aterrizajes por radar y empleaba una radiofrecuencia especial. Tambin utilizaba exclusivamente la
pista ms larga para aterrizajes guados desde tierra. Los
aviones que volaban sobre la franja de tierra en das
nublados tambin utilizaban la misma radiofrecuencia especial. Al investigar esta frecuencia result ser la misma
que se utilizaba para accionar las puertas de los garajes.
Ou
C3 ti 3tilltiVO
L05 .lviollf15 atraviesan
AQUI?
.~Idescender
hacia
la pista cn tlias nublados
fIGURA
15. Este dibujo muestra los distingos que condujeron
a la causa
de la misteriosa
apertura
de las puertas
de los garajes en una localidad.
C01110
pistas de la causa, los distingos
son una herramienta
primordial
en la resolucin
de problemas.
Si una tausa liene un efecto en un IlIgar,
/i"l/e
<111" haher algl1 que distinga
a ese
pero no en otro, necesariamente
lugar para que esto acontezca.
101
102
EL DIRECTIVO
RACIONAL
Cada vez que el control de vuelos en el aeropuerto naval

y el piloto que entraba se ponan en comunicacin
durante un aterrizaje, su radiofrecuencia
haca que las puertas se abrieran. o se cerraran. Una vez que supo esto el
fabricante de las puertas, se cambi el mecanismo de las
mismas a una nueva frecuencia y la dificultad desapareci.
Despus del incidente todos recordaron que las puertas
se haban abierto y cerrado ms o menos al mismo tiempo y siempre que pasaba por encima un avin, y que
estaba nublado. Pero al principio no haban observado
estos hechos. Su experiencia no les sirvi para que distinguieran los hechos pertinentes.
De manera similar los conocimientos
tcnicos y la
experiencia
de un directivo no pueden garantizar una
especificacin precisa de un problema en su rea. La experiencia tcnica, en realidad, puede hacer fcilmente que
los directivos no vean precisamente
los hechos que podran conducir a una solucin. Esto se demostr en la
planta de una importante fbrica de papel en la que haba
una planta para la obtencin de pulpa, que trabajaba en
lnea con una mquina de hacer papel, en la cual se despedazaban trozos de madera blanda y se hervan con
ciertas sustancias qumicas hasta obtener la consistencia
adecuada, y a continuacin, en forma de pulpa, se alimentaba la mquina de hacer papel. La planta estaba trabajando bien cuando repentinamente
se descubri que salan
pequeos pedacitos de madera en las hojas de papel terse supuso que algo
minadas y secas. Inmediatamente
andaba mal en el proceso de fabricacin de la pulpa, que
una de las inmensas rejillas o telas de alambre de acero
inoxidable se haba roto. Por lo cual ordenaron un nuevo
equipo por valor de unos 70.000
el problema.
dlares a fin de corregir
COMO ESPECIFICAR
UN PROBLEMA
103
No obstante, a un directivo no le ceg su experiencia en la fabricacin de papel. No acept esa explicacin obvia. En cambio, examin ms cuidadosamente
los pedazos de madera que causaban ]a dificultad y encontr que no estaban formados por astillas de madera
blanda, sino por briznas de madera dura; ms an, nunca
se haban hervido ni tratado qumicamente. Entonces se
puso a observar una tubera de madera dura que se u tilizaba para trasladar ]a pulpa a la mquina de hacer pa pel.
Les dijo a sus colegas que el revestimiento
de] interior
de esta tubera debera estarse fragmentando y dejando en
libertad trocitos de madera dura que se introducan <1 la
mezcla de pulpa. Sus colegas ]0 ti]daron de loco, porque
nunca haban odo de un conducto de madera dura que
se estuviera astillando por el interior. Pero finalmente Sll
explicacin se comprob y se encontr que era cierta, demostrando que el problema no tena nada que ver con el
equipo para fabricacin de la pulpa. Esto pudo haberse
determinado
a] principio si el problema se hubiera especificado inicialmente en forma precisa como astillas de
madera dura no cocidas en e] papel terminado, en lugar
de simplemente pedacitos de madera en el papel.
El tiempo preciso puede ser de una importancia fundamental en una especificacin. Por ejemplo, poco tiempo
despus de que un fabricante de cacao introdujo un nuevo
recipiente combinado de metal y cartn, empezaron a Ilegarle quejas insistentes de las amas de casa. Protestaban
que cuando abran los nuevos envases de cacao se desSin emprenda de ellos un fuerte 0]01' a desinfectante.
bargo, la compaa encontr que otras amas de casa que
utilizaban ]a misma marca de cacao en los envases nuevos
no se quejaban para nada de] olor. Unicamente puclo' localizarse la dificultad una vez que se especific e] tiempo
L
104
EL DIRECTIVO
RACIONAL
como una de las caractersticas de la desviacin. Cuando

la compaa se puso a ver los nmeros de los lotes de los
envases en los que haba quejas, se puso en claro que el
cacao que ola a cloro desinfectante, se distingua en que
haba estado en los estantes del comerciante durante tres
meses o ms. Y que el cacao empacado en la misma clase
de recipientes y tomado de los mismos lotes, pero que se
haba vendido antes de los tres meses, no ola a cloro.
La diferenciacin en el tiempo de almacenamiento seal el cambio que haba causado el problema: el fabricante de los envases haba empezado a utilizar un nuevo
desinfectante a base de cloro para esterilizar la pulpa de
madera antes de hacer el envase, conforme la ley lo exige.
Este residuo de cloro en el cartn se liberaba al pasar un
perodo de tres meses o ms en el espacio de aire del
envase de cacao, produciendo el olor a desinfectante. Result ser un cambio costoso: el fabricante de cacao cobr
por daos y perjuicios 800.000 dlares al fabricante de
envases.
No siempre es fcil reconocer la informacin crtica
que debe aparecer en una especificacin. A menudo es
necesario interrogar mucho a fin de sacarla a la luz, particularmente en relacin a los distingas y cambios. Este
fue el caso de una importante empresa de ingeniera y
electrnica que se vio envuelta en dificultades con sus
secretarias poco despus de una de sus reorganizaciones.
Las empleadas empezaron por sentirse a disgusto, luego
molestas y por ltimo furiosas. Se quejaron de que nada
funcionaba bien, que las nuevas mquinas de escribir que
les haban dado no servan, que sus escritorios estaban
desnivelados, que el acondicionamiento de aire era ruidoso, y que las decisiones de la direccin iban de mal en
peor. Los intentos por especificar la naturaleza exacta de
C01ll0
ESpeCIFICAR
UN PROBLEMA
105
las quejas condujeron a crisis emocionales pero no a datos

concretos, cosa que a veces sucede en situaciones como
sta. No obstante, la especificacin de Qu objeto, en
este caso, Quienes, o quin, a saber, cada una de las
'secretarias en cuestin, fue un tanto ms fcil. Las SeCl"etarias afectadas resultaron ser slo una quinta parte del
total de las secretarias que trabajaban ah. Al especificar
Dnde se observa? se puso en evidencia que todas las
disidentes estaban ubicadas en un edificio antiguo, pero
no todas las secretarias en este edificio ms antiguo se estaban quejando.
A continuacin se hizo necesario indagar para reconocer lo que distingua a estas muchachas que se quejaban
en el edificio ms antiguo. El distingo era que todas
ellas haban sido cambiadas durante la reciente reorganizacin. Poco tiempo despus se descubrieron los cambios
pertinentes: en cada caso la chica haba sido enviada de
un edificio nuevo al antiguo, o de una oficina ms amplia a una ms estrecha dentro de! antiguo edificio. Estos
cambios fueron la causa de! problema: las secretarias se
resentan de la prdida de categora implicada en los movimientos.
Nada les pasaba a las mquinas de escribir, ni a los
escritorios ni tampoco al aire acondicionado, ni a las decisiones de la direccin -con la posible excepcin de la
falta de previsin demostrada cuando se planearon los
cambios-o Pero mientras se analizaba e! problema en trminos de las quejas en s mismas, poco se avanz en cuanto a localizar la causa. Tan pronto como se les consider
a las secretarias que se quejaban como el ES, Y a las que
no se quejaban como el NO ES, fue posible avanzar. Aun
as no se reconoci el distingo crtico sino hasta despus
106
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
de mucha bsqueda. Pero luego se hizo evidente: Por

supuesto, cmo no se me ocurri eso antes?
Estos casos y muchos otros semejantes demuestran
repetidamente
lo necesario que es que el directivo emplee
al mismo tiempo observacin exacta y completa al elaborar la especificacin.
Puesto que cada problema difiere
un tanto de todos los dems, los hechos en una especificacin deben representa: en forma precisa la singularidad
de la desviacin. De no ser as se pueden pasar por al to
las pistas que conduzcan a la causa. Como se observa en la
especificacin que se ilustra en la pgina 96 todas las
preguntas se relacionan con qu, dnde, cundo y cunto.
La pregunta por qu? nunca se plantea, puesto que sta
slo puede contestarse cuando se conoce la causa. El preguntar por qu? es una invitacin a especular desordenadamente acerca de las causas. Si se permite la inclusin
de una especulacin tal dentro de una especificacin, surgir la tendencia a desarrollar hechos que prueben una
causa que el directivo sospecha, o acerca de la cual tiene
una corazonada.
Esto no significa que necesite desembarazarse de sus corazonadas,
pero s deber dejadas a
un lado hasta que haya especificado en forma precisa el
problema y lo haya analizado a fin de descubrir los distingas y cambios que le conduzcan a las posibles causas. Despus de esto puede poner a prueba sus corazonadas en
cuanto a los cambios que han ocurrido aunados a las posibles causas que haya derivado de su anlisis.
En la prctica no se requiere mucho tiempo para
apuntar los elementos de una especificacin precisa. Se
pregunta qu anda mal y qu objeto es el afectado; en
'qu parte del objeto ocurre la desviacin, y dnde se
observan los objetos con tal desviacin, cuando aparece
la desviacin en el objeto, cundo se observan los objetos
COMO
ESPECIFICAR
UN
PROBLEMA
107
con la desviacin, y qu magllit ud tiene la desviaci n y

cuntos objetos con desviacin se han observado. A continuacin un directivo puede revisar los hechos concernientes a una desviacin, con relativa rapidez, mientras
se concentra en separar lo que la desviacin ES de lo que
la desviacin NO ES pero que se relaciona ntimamente
con ella.
Una vez que ha descrito la desviacin y ha trazado
una lnea exacta de demarcacin a su alrededor, puede proceder a analizar la especificacin buscando pistas que Heven a la causa del problema. Como ya se indic, este proceso de anlisis incluye dos etapas: 1) la bsqueda de
aquellas caractersticas que distinguen al ES pero no al
NO ES en la especificacin, y 2) la bsqueda de cambios
dentro de tales reas de distingo. Estos procedimientos
de bsqueda de pistas se desarrollarn en los siguientes
captulos.
SEPARAIl y FlJAIl
PRIORIDAD
RECONOCER PROBLEMAS
Urgencia
Gravedaci
Crecimiento
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
CAPITULO
DONDE
CUANDO
ALCANCE
[sta et<1paelimina
de consideracin
todos aquellos
factores que
pudieran producir
un efecto
compartido, tanto
por el ES como
por el NO ES de
la especificacin.
ES
"J'.t,:':~E~~;;,;~Ili
DESARROLLAR
CAMBIO:
POSIBLES CAUSAS
EN
un Distingo
MAS
un Distingo
PROBAR PARA
HALLAR LA CAUSA
16, La causa de cualquier

problema
es siempre un cambio que
ha tenido efectos limitados,
produciendo
efectos en algunos lugares, pero no
en otros. Tal cambio
se limita a reas de distingo
o se ha presentado
en caractersticas
o factores
que distinguen
el ES del prohlema.
Por lo
FIGURA
tanto,
resulta
tados
108
,\
para encontrar
cul fue el cambio
que produjo
un efecto dado,
ms eficiente observar
nicamente
aquellos cambios que est;n limia los distingas
que
se encuentran
NO
QUE
en la especificacin.
Anlisis para encontrar
distingo s y cambios
La bsqueda de la causa de un problema se reduce a

la bsqueda de aquel cambio que pudo haber producido
precisamente los efectos que se observan en algn rea de
distingo. Este cambio puede constar de varios elementos
y condiciones que juntos forman un cambio complejo, o
puede consistir de un solo elemento sencillo. Pero, en
cualquier caso, hay slo un cambio, simple o complejo,
que puede producir el efecto exacto observado. Este cambio se podr encontrar analizando los hechos utilizados
en la especificacin del problema. El anlisis de estos hechos constituye, por lo tanto, el punto crucial en la resolucin de problemas.
El anlisis de la especificacin para encontrar los distingas es una labor ardua. Esto se debe a que se nos ha
enseado a pensar, generalmente, en trminos de semejanzas, reuniendo aquellas cosas que de algn modo se
asemejan. Cuando se buscan distingas debemos hacer
exactamente lo contrario: buscar lo que separa a las cosas, lo que las hace diferentes.' El que analiza problemas
109
110
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
debe pensar en trminos de desigualdades. Tiene que

preguntar, qu distingue a este hecho o categora de
aquel hecho o categora?, cmo se distingue el ES en
comparacin con el NO ES? Luego, en su bsqueda de
cambios tiene que preguntar: qu hay de nuevo o di. ferente, qu ha cambiado en lo que distingue a esta situacin? La capacidad de ver distingos y cambios es uno
de los principales indicios de inteligencia y es crtico en
el anlisis de problemas. Aun los ms hbiles directivos
pueden tropezar en este punto si no han entendido a
fondo los conceptos que estn detrs del hallazgo de los
distingas y cambios relevantes en una especificacin.
El concepto de distingas es el fundamento de todo el
proceso de anlisis de problemas. El directivo tiene que
encontrar aquel cambio simple o complejo, responsable
del problema y los indicios que llevan a este cambio se
encuentran en un solo lugar: en las caractersticas que
distinguen lo que el problema ES de lo que el problema
NO ES. Se recordar que el ordenar la informacin en el
ES Y el NO ES produca contrastes entre dos series de
cosas o condiciones, y que el propsito de estos contrastes es el de revelar los distingas. Esta revelacin ocurre
cuando las cosas y condiciones relacionadas con una desviacin en el lado del ES se ven de alguna manera completamente distinta de las cosas y condiciones que se han
dispuesto en el lado del NO ES de la especificacin. Es
precisamente dentro de estas caractersticas singulares de
la desviacin que se ha de encontrar el cambio que produjo los efectos especificados.
Un cambio se puede definir simplemente como algo
nuevo o diferente. Aun cuando muchos factores puedan
contribuir' a una situacin problema -por
decirlo as,
han montado el escenario en que acta el mal- hay un
ANALISIS
PARA
ENCONTRAR
DISTINGaS
CAMBIOS
111
cierto cambio que ha perturbado el equilibrio de las fuerzas precipitando el problema. Debido a que este cambio
ha ocurrido en presencia de estos factores contribuyentes,
no se produce ya el funcionamiento esperado, y se desarrolla una desviacin entre el debiera y la realidad.
El cambio en cuestin puede ser simple o complejo, suprficial o esencial, fcil de percibir u oculto detrs de
otros hechos. Pero el cambio produce desviacin, y el
cambio crtico que es causa se puede reconocer mejor a
travs del anlisis de los distingos.
Examinemos ahora este procedimiento analtico en
mayor detalle con ejemplos reales. En el captulo anterior
mostramos cmo el' reconocer dos distingos condujo a
encontrar un tercero, y de ah a la causa en el caso del
~Iamento ennegrecido. Bajo el ES de la especificacin, el
agente ennegrecedor se especific como depsito de carbn, y bajo el NO ES como ningn otro agente ennegrecedor. Este contraste condujo al rasgo de que el carbn era ajeno a la mquina y al proceso, y que por lo
tanto tena que proceder del exterior. Luego, al volver
a observar el ES y el NO ES se not que una mquina
haba sido afectada, en tanto que las otras cinco no. Lo
que distingua y pona aparte a esta mquina de las otra~
cinco era su ubicacin, debido a que su entrada de mre
tena su propia ubicacin, succionaba aire diferente del
aire que succionaban las otras mquinas, puesto que es,('
aire proceda de un lugar diferente.
Ntese ahora que hubiera sido posible especular acerca del cambio crtico que result ser la causa, una vez que
se supo que la mquina nmero 1 tena su propia entrada
de aire. La pregunta era: Cmo pudo el holln introducirse en una entrada de aire y no en las otras? Y uno
de los directivos especul en estos trminos: Algo como
112
EL DIRECTIVO
RACIONAL
una nube de humo de una locomotora. Esto condujo al

descubrimiento del tercer distingo que caracterizaba el
lapso de tiempo durante el cual ocurri la dificultad. Este
distingo fue el hecho de que la locomotora de maniobras
haba sido estacionada detrs del edificio en ese perodo,
.mientras su tripulacin iba a tomarse un caf. Y de ah
en adelante la determinacin de la causa fue algo que
cay por su propio peso. El cambio crtico fue el holln
introducindose por la entrada de aire de la mquina nmero 1. La pregunta reveladora poda haberse planteado
de una manera ms sencilla. Qu pudo haber cambiado en relacin con la entrada de aire para producir
carbn en el interior de la mquina? Y la respuesta bien
poda haber sido: Pues, holln o carbn tendra que introducirse en la entrada de aire de alguna parte, quiz
de una locomotora. En cualquier caso el descubrimiento de la causa y el tercer distingo hubieran sido difciles
de pasar por alto una vez que los dos primeros se haban
identificado.
En este caso, el reconocer uno de los distingas -el
hecho de que el carbn proceda del exterior de la mquina- condujo al descubrimiento del cambio crtico que
caus el problema. Pero ntese que un segundo distingo,
la diferente ubicacin de la entrada de aire, actu como
condicin necesaria para producir los efectos especficos
de este cambio, es decir, la ubicacin de la entrada de aire
de la mquina nmero 1 limitaba los efectos de la causa,
el ennegrecimiento del filamento, en la mquina nmero 1
exclusivamente. En algunos casos, sin embargo, se tiene
que combinar un cambio encontrado dentro de un distingo con otro distingo a fin de producir el problema en primer lugar. Este segundo distingo acta como la condicin
esencial para que se produzca el problema. No tiene carn-
ANALISIS
PARA
ENCONTRAR
DISTINGaS
y CAMBIOS
113
bio dentro de s y no tiene nada que ver con precipitar el

problema. Pero el cambio que s precipita el problema no
puede surtir efecto si no hay involucrado un segundo
distingo. Por ejemplo, la concatenacin de causas se expresa en el dicho: Por falta de un clavo, la herradura
se perdi; por falt~ de la herradura, el caballo se perdi; por falta de un caballo, el jinete se perdi; por
falta del jinete, la batalla se perdi, y, perdida la batalla, el reino se perdi. Y todo por un clavo de herradura. Esta concatenacin adquiere significado slo si
suponemos que haba algo especial en el jinete de ese
caballo que llevaba, digamos, un mensaje crucial que
poda haber salvado la batalla. Dada esta condicin esencial, un anlisis del problema mostrara dos distingas entre
el caballo del mensajero y todos los dems caballos en el
campo de batalla: este caballo traa suelta una herradura
y tambin llevaba al jinete con el mensaje crucia!. El
cambio que en realidad precipit el problema y que se encontr en el primer distingo fue la rotura del clavo en la
herradura suelta. Pero este cambio no hubiera producido
el problema a menos que estuviera involucrado el segundo factor distintivo, el jinete con el mensaje crucial. Este
segundo distingo tena que combinarse con el cambio que
se encontraba en el primer distingo a fin de producir los
resultados finales, que fueron a un tiempo la prdida de
la batalla y la del reino.
Veamos otro ejemplo que ilustra otros puntos importantes sobre los distingas. El fabricante de una unidad
mvil de radar haba entregado las primeras sesenta unidades de un importante pedido, en el que cada unidad
costaba 175.000 dlares. Las unidades funcionaron de
acuerdo con lo previsto. En las siguientes entregas, sin
embargo, el cliente se quej de que los cojinetes de bolas
8
r~
I
'1
114
EL DIRECTIVO
RACIONAL
en la base de la unidad no giraban suavemente sobre la

superficie de soporte. El fabricante de inmediato cometi
el error comn y corriente: decidi parar inmediatamente la produccin y empezar lo que result ser un prolongado y costoso examen del ensamble de la' base, de los
lubricantes, de los proveedores, etc. Finalmente, alguien
pregunt: Qu distingue a las unid~des Nm. 61 de
las siguientes? La respuesta fue: Se produjeron cuando estbamos sobrecargados de trabajo y no tenamos
personal suficiente. Pedimos prestados algunos soldadores
extra de otro departamento para acelerar el trabajo en la
parte superior de la unidad. A continuacin se investig
este primer distingo buscando cambios, y alguien pregunt: Este cambio de soldadores afect a alguno de los
mtodos de trabajo? Pronto se descubri que estos nuevos operarios, a quienes no se les haba informado sobre
los detalles del dispositivo, estaban fijando su contacto a
tierra en un lugar diferente del que utilizaban los soldadores expertos; la estaban colocando en la base del remolque debajo de la chumacera del cojinete de bolas y estaban
soldando encima de ese lugar. El resultado fue que la
corriente elctrica pasaba a travs de los cojinetes de bolas
y los recoca en los puntos de contacto. Estos puntos quemados sobre los cojinetes y en el carril fueron en realidad
la causa del problema.
En este caso es de tenerse en cuenta que las preguntas
hayan finalmente revelado un distingo de primera importancia, pero no era de inmediato aparente un cambio
en el hecho de que se hubieran puesto a trabajar soldadores extra. Nadie saba con seguridad que se haban modificado las normas de trabajo cuando los soldadores suplentes se pusieron a trabajar. Pero entonces alguien
especul acerca de la posibilidad de que podran haberIo
ANALISIS
PARA ENCONTRAR
DISTINGaS
y CAMBIOS
115
hecho y esto se pudo comprobar rpidamente. En otros

casos, a veces nadie reconoce que haya ocurrido cambio
alguno, y la existencia del cambio puede en realidad desconocerse. Entonces se debe presumir un cambio dentro
de un rea de distingo y quiz combinarse con otro a
fin de establecer la causa. El directivo, esencialmente, se
dice a s mismo: Conozco esta rea de distingo. Si fuera
~ ocurrir este supuesto cambio dentro de esa rea, tal vez
stos fueran los resultados producidos. La existencia del
supuesto cambio se puede corroborar rpidamente. Cuando se encuentre que es verdadero, entonces se transforma
en un cambio conocido que ha de ser tratado como cualquiera otra posible causa.
Ahora obsrvese cmo este problema de los cojinetes
de bolas pudo haber sido resuelto desde el principio si se
hubiera esbozado una especificacin precisa. El ES hubiera comprendido, <<unidadesnmero 61 en adelante, mientras que el NO ES hubiera comprendido unidades nmero 1 a 60. El rasgo primordial entre el ES Y el NO ES
hubiera aparecido antes: perodo de exceso de trabajo, se
emplearon soldadores adicionales. El cambio supuesto
en los mtodos de trabajo se poda haber examinado inmediatamente y verificad.9: se fij el contacto a tierra
debajo del carril del cojinete. El costo por no haber
especificado este problema sistemticamente fue; naturalmente, el costo del paro en la produccin, ms el costo
de las unidades no producidas ni vendidas, ms el costo
de anlisis e investigacin intiles, ms el costo de malas
relaciones con el cliente originadas por el retraso.
En general, cuanto ms marcados sean los contrastes
de la especificacin, menos sern los distingas que se encontrarn y ms rpidamente se. reconoceran los cambios.
Si un contraste o separacin entre el ES Y el NO ES es
f
11
116
EL DIRECTIVO
RACIONAL
marcado, y no se observa un distingo, esto servir de seal para que el analizador de problemas profundice ms
en la investigacin, porque tiene que existir ah un distingo. En el caso de las unidades de radar citado anteriormente, tena que haber un distingo que separara a las
unidade~ nmero 61 en adelante de las unidades nmero 1 hasta la 60. Sin algn distingo no poda haber un
efecto que se limitara a las unidades nmero 61 en adelante y que no se observara en las unidades nmero 1
a la 60. No encontrar un distingo en un marcado contraste, nicamente quiere decir que todava est por encontrarse.
El hecho de no hallar un contraste en una especificacin, sin embargo, indica que seguramente la especificacin
no es lo suficientemente precisa. En el caso de las secretarias descontentas que se describi en el captulo anterior,
el decir solamente que algunas secretarias estaban descontentas y otras no, no producira ningn distingo til. Fue
solamente cuando se identific a las descontentas por nombre y ubicacin que se pudo encontrar el verdadero distingo. Ms an, una vez encontrado el distingo, debe
enunciarse en forma precisa. Los fabricantes de radar
podran an estar buscando la causa si hubieran etiquetado el distingo como: trabajando como locos, en lugar
de sobrecargados de trabajo, se emplearon soldadores extra. Finalmente, cuando se encuentra un distingo, tambin resulta sensato preguntar Es en realidad as? y
confirmado, ms que simplemente aceptar que existe. El
distingo que se utilice debe ser un distingo conocido.
Con frecuencia se hacen ms difciles los problemas
por el elemento tiempo. Por lo tanto, los distingas que se
refieren al tiempo son a menudo crticos en la resolucin
de un problema. As, los efectos producidos por un cam-
ANALISIS
PARA ENCONTRAR
DISTINGaS
y CAMBIOS
117
bio pueden no ser notados inmediatamente, y este lapso

entre el cambio y el efecto observado puede encubrir 105
indicios necesarios para relacionar la causa con el problema. O puede ser que se necesite tiempo para que el cambio produzca un efecto, como se puso de manifiesto en d
caso del fabricante de cacao, descrito en el captulo anterior. All, un distingo en el tiempo que el cacao haba permanecido en el comercio hizo posible el descubrimiento
del cambio que se haba operado en la desinfeccin del
envase, unos meses antes.
En otros casos un distingo puede afectar al tiempo,
pero no el lapso en s. Por ejemplo, un fabricante de alimentos para animales repentinamente empez a recibir
informes procedentes de todo el pas sobre el alimento
enlatado para perros; ste explotaba y la carne que estaba
dentro estaba podrida. No haba dificultades con el alimento para gatos que se produca con el mismo proceso.
Generalmente la compaa no tena dificultades de este
tipo dado que el alimento para animales se cocinaba y
enlataba mientras todava estaba muy caliente. Consecuentemente, los directivos de la compaa inmediatamente se
pusieron a buscar las causas y encontraron que el departamento de produccin haca poco haba cambiado el mtodo
de sellado de las latas de ambos productos. Debido a que
este cambio se haba introducido inmediatamente antes de
la dificultad, se supuso que era el culpable y el proveedor
de las latas recibi una dura reprimenda. Pero cuando el
proveedor de las latas ensay el nuevo procedimiento de
sellado en su laboratorio, las latas se comportaron perfectamente. La desviacin no pudo ser reproducida experimentalmente. Adems, no haba defectos en las latas del
alimento para gatos. De tal manera que esta supuesta
causa de la putrefaccin del alimento para perros, se
118
EL DIRECTIVO
RACIONAL
desech. Incidentalmente, este es un buen ejemplo del

riesgo potencial al tratar de localizar un cambio y concluir
que debe ser la causa del problema, sin primero especificar
el problema y sacar todos los distingos. Sin un conocimiento completo del problema no se puede, a veces, reconocer
la solucin, aun tenindola frent.e a uno.
Por no tener un enfoque sistemtico del problema de
la explosin del alimento para perros, esta compaa perdi una cantidad considerable de tiempo en investigar
otros aspectos antes de descubrir, finalmente, que el hombre a cargo de la coccin del alimento para perros haba,
de motu proprio desde haca algn tiempo, aumentado el
tiempo y la temperatura de coccin. Haba oido a alguien
quejarse de un alto grado de bacterias en la materia prima
y, arbitrariamente, procedi a elevar el tiempo y las temperaturas para mayor seguridad. Aqu estaba el distingo relevante entre el ES (<<alimento para perros que se
pudra) y el NO ES (<<alimento para gatos): un tiempo
de coccin ms prolongado y una temperatura ms elevada, que producan mayor presin en las latas. Dentro de
este distingo el cambio al nuevo proceso de sellado fue
la causa, puesto que el nuevo sellado no poda soportar
una presin mucho mayor. Las nuevas latas tenan fugas,
las bacterias penetraban conforme se enfriaban las latas
y se iniciaba la fermentacin. Obsrvese que este cambio
no se pudo descubrir en los anlisis de laboratorio previos
hechos con el nuevo proceso de sellado, debido a que en
el laboratorio se utilizaron las temperaturas y tiempos de
coccin normales.
A menudo uno de los detalles ms insignificantes y al
parecer menos pertinentes, ser el que identifique un distingo que seala el cambio que caus el problema. Por
ejemplo, un seor que tena un puesto de importancia en
ANALISIS
PARA ENCONTRAR
DISTINGOS
CAMBIOS
119
una gran compaa empez a tener resultados cada vez

ms deficientes en su trabajo. Esta persona, a quien llamaremos Jos, ya no cumpla con los plazos sealados para la
entrega de su trabajo, dejaba de supervisar detalles y varias veces explot delante de sus superiores y empez a
llegar cada vez ms tarde a la oficina, o incluso a
faltar. Despus de seis meses de esta conducta, que iba
de mal en peor, un grupo de sus superiores se reuni a
fin de decidir si deberan despedir o no a Jos. Discutieron las demandas y presiones de su trabajo, lo que conocan respecto a su vida familiar y si acostumbraba beber.
Se inclinaban fuertemente por obtener una explicacin
psicoanaltica del comportamiento de Jos, cuando alguien
mencion en forma casual, que Jos era el nico hombre
que l conoca que tuviera un to rico. Esto separ a Jos
del resto de las dems personas, por lo menos a los ojos
de este jefe. A continuacin uno de sus colegas descubri
un cambio: Vaya, pero si el to muri hace como seis
meses. Jos era su nico heredero. As que ahora Jos es
tan rico como para ser independiente. Yeso era todo 10
que suceda en el caso de Jos. Habiendo heredado poco
ms de un milln de dlares, Jos no se preocup de si
trabajaba bien o mal. Con este conocimiento sus superiores le ahorraron las molestias del sof del psicoanalista y
simplemente le concedieron una jubilacin prematura.
Algunas de las pistas ms difciles de localizar son
aquellas en las que hace falta el ojo de un experto, aquellos casos en los que la complejidad del problema por analizar es aplastante. En tal caso no siempre es posible examinar la evidencia de la dificultad, que a menudo es
fragmentaria y contradictoria. Pero es precisamente en
esta clase de situacin -en que la identificacin de un
distingo parece ser casi imposible- que se hace impres-
120
EL DIRECTIVO
RACIONAl
cindible ahondar hasta encontrado. Porque si algn conocimiento de las reas de distingo, cualquier especulacin
sobre los posibles cambios que hayan ocurrido es poco
menos que infructuosa. Simplemente existen demasiadas
posibilidades. Hay que encontrar un distingo a fin de reducir la bsqueda de cambios a lmites razonables.
Esto se demostr cuando, en una serie de pruebas, tres
de cinco proyectiles balsticas explotaron durante su lanzamiento. Debido a la prioridad militar del proyectil, cientos de tcnicos empezaron a buscar la causa. El nmero de
posibles causas era enorme, y nadie trat de especificar el
problema. Pero alguien not algo particular en esas fallas: precisamente antes de la explosin ciertos subsistemas de los proyectiles haban cesado de funcionar repentina y completamente. La informacin telemtrica posterior
procedente del proyectil, demostr un funcionamiento normal mientras se elevaba el proyectil de la plataforma, pero,
de repente, estos subsistemas quedaban completamente
muertos. Se apagaron, se dijo, como si un hombrecito
en su interior hubiera desconectado el interruptor, o
cortado los alambres. Esto no es normal. Entonces procedi a especular disciplinadamente y a considerar si el
cambio que haba ocurrido era alguna interrupcin en el
flujo de la corriente elctrica de un subsistema a otro. Empez a desentraar ms informacin sobre el rea de distingo que haba observado. Obtuvo esquemas del sistema
elctrico del proyectil e identific todas las conexiones
entre los subsistemas. A continuacin se concentr en las
uniones que estaban colocadas longitudinalmente en relacin a la fuerza del proyectil durante el despegue. Cada
conexin elctrica tena una especie de pinza de seguridad
para evitar que se desconectara durante el vuelo. Examin
las especificaciones para esas pinzas y seal seis que pen-
ANALISIS
PARA ENCONTRAR
DISTINGOS
y CAMBIOS
121
s estaban dbiles. Un defecto en cualquiera de las seis

pinzas interrumpira el flujo de la corriente y hara que el
cohete se desplomara. Consecuentemente, se pusieron pinzas reformadas en estas seis conexiones esperando que as
se corrigiera el problema. El resultado fue que no .volvieron a presentarse dificultades de ese tipo en el cohete. La
causa real o cualquier evidencia de la causa nunca se pudo
observar directamente, puesto que queda poco en qu trabajar despus de la explosin de un proyectil. En este
caso, tanto la supuesta causa como la accin correctora
basada en ella parecan correctas, pero no se podran verificar directamente ninguna de las dos, excepto a un costo
descabellado.
Se aconseja especular acerca de los cambios, slo tras
haberse esforzado en afinar la especificacin y cuando los
distingas no han logrado producir cambios conocidos.
Adems, una vez hallado un supuesto cambio, de ser posible, debe comprobarse. El directivo debe preguntar:
Ocurri en realidad este cambio? y, de acuerdo con
las respuestas, o se transforma en un cambio conocido, o
se descarta. De igual manera a veces se hace necesario
especular acerca de los distingas, cuando un contraste marcado entre el ES y el NO ES no trae consigo una explicacin conocida. Un distingo supuesto puede verificarse
de igual manera que los cambios supuestos. El directivo
podra preguntar: Existe en realidad este factor distintivo? y, las respuestas determinarn si es conocido o se
debe descartar.
Pero el especular a la vez sobre ambos) tanto los distingas como los cambios, no conduce a otra cosa que a
adivinacin, aun cuando parezcan muy lgicas las suposiciones. En el anlisis de problemas, el primer paso y el
ms comn es el de ubicar un cambio conocido en un
122
EL DIRECTIVO
RACIONAL
distingo conocido a partir del anlisis del ES y del NO ES.

Si esto no produce una posible causa buena, entonces
podr encontrarse una, combinando este cambio con otro
distingo sacado de alguna otra parte de la especificacin,
como condicin necesaria para que el cambio tenga efecto.
Solamente despus de que esto resulte infructuoso se
aconseja iniciar la especulacin sobre los distingas y las
causas. Porque mientras ms sean los factores conocidos
con los que se trabaje, ms probable ser que se encuentre
la causa.
Como lo indicamos anteriormente, puede resultar empresa ardua encontrar los distingas y los cambios. Una
dificultad radica en que estos dos procedimientos requieren de un tipo de discriminacin ms tajante. Es relativamente fcil ver las desviaciones entre el funcionamiento
esperado y lo que en realidad ocurre, y as los elementos
ES y NO ES de una especificacin se pueden separar fcilmente. Pero se requiere mucha agudeza en la observacin
y en la reflexin para sealar los distingas entre cosas similares o relacionadas, y para sacar a la luz cambios que
pueden estar sutilmente encubiertos por los hechos de la
especificacin. Con un poco de prctica, sin embargo, pronto se puede adquirir este sentido de discriminacin.
El encontrar la causa de un problema ya requiere otro
procedimiento con sus exigencias propias. Porque los
cambios descubiertos por el anlisis de la especificacin
son slo posibles causas. Cada una tiene que probarse
rigurosamente a fin de determinar cul es la causa ms
probable. Pero primero es necesario encontrar aquellas
causas que parecen ser las ms probables, y de esta importante etapa nos ocuparemos en el siguiente captulo .
RECONOCER PROBLEMAS
SEPARAR Y FIJAR
PRIORIDAD
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
Esta etapa produce

solo cambios
PERTINENTES
para el desarrollo
de posibles
causas
DESARROLLAR
POSIBLES CAUSAS
'JI'~irfil~~f:~~l~
PROBAR PARA
HALLAR LA CAUSA
Explica
el ES
y el
NO ES
Mnimo
de suposiciones
Verificar
17. Una posible causa es un enunciado provisional de causa y

efecto. El directivo dice, en efecto: Creo que este cambio produjo este
problema. Limita su planteo de la posible causa a aquellos cambios que
sabe o sospecha hayan ocurrido dentro de o en conjunto con un distingo
. que ha encontrado en el ES de la especificacin.
FIGURA
123
CAPITULO
Hallar la causa
La bsqueda de la causa de cualquier problema, como

lo indican los ejemplos del captulo anterior, es una bsqueda del cambio, de aquello que es nuevo, diferente, o
imprevisto y que ha trastornado el curso de una secuencia
esperada de hechos. Todo el concepto de causa descansa
en la evidencia de que existe una inercia de sucesos, similar a la inercia planteada por la primera ley del movimiento de Newton. Esa ley deca que un cuerpo contina
en reposo, o con un movimiento uniforme en lnea recta,
mientras no sea desviado de ese estado por la accin de
una fuerza. En el mundo de los directivos, los sucesos
continan conforme se haba planeado a menos que alguna fuerza, contra la que no se han tomado providencias en
el plan, acte sobre los sucesos para producir un resultado
no previsto en el plan. El plan toma en cuenta lo que debiera ocurrir da a da. Los problemas se identifican comparando el funcionamiento real frente al debiera. Por
hallar la causa se entiende el determinar qu fue lo que
produjo el efecto no descrim en el debiera. Es buscar
y encontrar lo que cambi a pesar del plan. No un cambio
125
126
EL DIRECTIVO
RACIONAL
cualquiera; nicamente aquella plyade especfica de hechos que pudieron producir singularmente el suceso observado al cual llamamos problema.
Este concepto aclara en gran medida la bsqueda de
la causa. Significa, entre otras cosas, que aquel directivo
que puede especificar en forma precisa un problema y analizado, est en posibilidad de simplificar enormemente la
bsqueda, restringindose a aquellos cambios que pudieron producir ese suceso y haciendo caso omiso de los
otros. Solamente necesita buscar los cambios pertinentes.
Puede evitar los peligros latentes en el enfoque al azar,
que tan a menudo se emplea. No necesita fiarse nicamente de su experiencia pasada, que podra inducido a
error; no debe presuponer que sabe la casa de un problema por el simple hecho de saber de una causa que
produjo un problema similar. Puede reducir al mnimo
los efectos de sus predisposiciones y prejuicios acerca de
ciertas posibles causas. No necesita inventar un alud de
ideas sobre el problema con la esperanza de tropezarse
con la causa. No debe preguntar, Cules son todas las
cosas que pudieran haber causado esta clase de problema? Al tratar de contestar a tal pregunta se pasara la
mayor parte de su tiempo considerando posibles causas
que a la larga resultaran no ser en absoluto pertinentes
al problema.
Por la misma razn no necesita apuntar todos los cambios que hubieran podido producirse en su empresa en
la poca en que ocurre el problema. Si hiciera esto se encontrara, al final, con una multitud de cambios que haban
ocurrido y que no tenan nada que ver con el problema
p~anteado en la especificacin, puesto que todo est en
continuo cambio. Lo que desea es aquel cambio ertico}
que caus el problema. A fin de encontrado debe con-
HALLAR
LA CAUSA
127
cretarse a aquellos cambios que pueda encontrar, relacionados con los distingas entre el ES y el NO ES de la especificacin. Sea cual fuere el cambio, de todos los cambios
que pudieron haber ocurrido, tuvo su efecto dentro de
un rea de distingo. Fue, como vimos en un caso citado
en el captulo anterior, un cambio que afect solamente
a las unidades nmero 61 en adelante debido al empleo
de soldadores extra, un hecho que distingua a esas unidades de otras que estaban bien. Sabiendo cul es el problema y sus distingas, el directivo sabe dnde -y dnde
nicamentebuscar la causa. Y sabe qu es lo que est
buscando: un cambio.
En resumen, la identificacin de la causa de un problema no es un asunto de eleccin; es cuestin de utilizar
sistemticamente la informacin y las pistas que se ponen
al descubierto mediante la especificacin. Los cambios
pertinentes que se ponen al descubierto en el anlisis de
una especificacin precisa no sern numerosos: generalmente slo se encuentran unos cuantos cambios pertinentes que suministren posibles causas de un problema. Estas
posibles causas debern expresarse en la forma de enunciados positivos y comprobables de causa y efecto. Por
ejemplo, en el caso del cacao que ola a desinfectante que
se cit anteriormente, un enunciado podra ser: Creo
que algo en el envase de cartn ha contaminado el aire
all contenido.
Cuanto ms especfico sea el enunciado, ser ms fcil,
con posterioridad, determinar si es cierto. Si se necesita
ms informacin para hacer ms especfico el enunciado,
entonces debe obtenerse mayor informacin. Cada enunciado deber tratarse como una hiptesis que deber probarse .frente a los hechos de la especificacin. A fin de
poder ser tenido por cierto, el enunciado tiene que ajus-
128
EL DIRECTIVO
RACIONAL
tarse a la especificacin del problema tal como se ha observado, exactamente, sin excepciones ni suposiciones.
Estamos buscando el cambio que s produjo los efectos,
o sea, los hechos expuestos en la especificacin. La forma
de probar una posible causa consiste e"ntonces en hacerse
la hiptesis de que efectivamente produjo aquellos efectos, y ver luego si pudiera haber alguna excepcin de
hecho en esa relacin. Si usted no puede derribada,
debe aceptada como la causa ms probable del problema.
Cuanto ms tiempo dedique a obtener una especificacin
precisa, menos tiempo perder en encontrar la causa del
problema.
No existe truco alguno para obtener enunciados de
posibles causas a partir de un cambio pertinente. El proceso requiere una utilizacin cuidadosa y reflexiva de la
informacin. Tambin puede exigir que se indague tenazmente en busca de informacin que otros quisieran ocultar. Una dificultad con que puede tropezarse el directivo
en su bsqueda de informacin acerca de cambios, puede
resultar de los esfuerzos hechos por negar que se haya
hecho algn cambio. Algunos pueden pensar que cuanto
menos se diga de 10 que han hecho para cambiar las cosas,
ser mejor para ellos. Sin embargo, esa es precisamente
la clase de informacin que el directivo necesita.
Algunas veces es tan sutil o gradual el cambio crtico
que caus el problema, que nadie se da cuenta de l. Por
ejemplo, una mejora en un producto frecuentemente no
se considera como un cambio. O puede haberse destruido o enmascarado la evidencia del cambio por el problema
que produjo. Los cambios que prodcen las cadas de los
aviones a menudo son de este tipo. En tales casos el directivo puede especular sobre el hecho de que un cambio
tuvo lugar. Podra decir: Creo que la condicin X pudo
HALLAR
LA CAUSA
129
haber cambiado, y su criterio, aunado a su experiencia

anterior le pueden dar una corazonada fuerte y persistente. No deben despreciarse las corazonadas de este tipo.
Si el directivo se plan tea a s mismo la pregunta: Qu
me hace suponer que la condicin X pudo cambiar?" puede descubrir que su corazonada tom en cuenta un distingo sin que se hubiera dado cuenta de ello. Entonces
puede proceder a sacade partido a su corazonada probndo1a frente a los hechos de la especificacin.
Veamos ahora cmo funcionan en la prctica estos
procedimientos para encontrar posibles causas. En El caso
de la mantequilla descompuesta el problema se desarroll velozmente, se volvi crtico y era tal, que poda provocar pnico en toda una organizacin. Una maana el
vicepresidente de una importante compaa de productos
lcteos, a la que llamaremos Lactoindustrias, S. A., recibi una llamada urgente del gerente de la planta de su
principal cliente de la regin del medio oeste. El gerente
se quejaba de que la mantequilla que ltimamente estaba
recibiendo de Lactoindustrias era tan mala que haba echado a perder el producto alimenticio que produca la compaa. Durante los dos ltimos das los comerciantes se
haban quejado y las autoridades sanitarias haban decomisado el producto, con las consiguientes prdidas de prestigio frente a los clientes. El gerente dijo que haba verificado los anlisis bacterianos de las expediciones recientes
de Lactoindustrias y los haba encontrado muy por encima
de los lmites permisibles. Mientras algunas de las bolsas
de mantequilla se encontraban en buenas condiciones,
otras estaban en un estado de putrefaccin y, aparentemente, as haban estado durante la ltima semana.
Frente a tan amenazador problema, la primera reaccin
del vicepresidente fue la de tomar el primer avin e in9
130
11i
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
vestigar por s mismo las operaciones de Lactoindustrias

en el medio oeste. Afortunadamente dispona de la autodisciplina suficiente para frenar tal impulso; se dio cuenta
de que por telfono podra enterarse de mucho e incluso
obtener algunos datos cruciales que se le podran escapar
si se decida ir a la planta, advirtindoles as a muchas
personas de la crisis. Consecuentemente, cerr la puerta
de su oficina y se puso a reflexionar sobre la situacin.
Hizo un repaso de lo que saba sobre el cliente y las operaciones de fabricacin de la mantequilla de Lactoindustrias. A este cliente que se quejaba, le vendan mantequilla
al por mayor, a rgzn de una carga de camin o ms por
da. La mantequilla se sacaba de los separadores en estado
semifluido, se colocaba en bolsas de plstico esterilizadas
de una capacidad de 17 kilogramos, se sellaban por calentamiento y luego se congelaban a-27 C. Las bolsas
congeladas se enviaban en furgones pre-enfriados a ese
cliente, a una distancia de unos 160 kilmetros y durante
el viaje la temperatura de la mantequilla se elevaba a-24
e, lo cual era todava muy por debajo de la temperatura a
la que se multiplican las bacterias. El cliente usaba la mantequilla en un lapso de unas cuantas horas, en su control
de calidad haca anlisis de bacterias en muestras de cada
envo cuando se reciba. Tambin en Lactoindustrias se
hacan anlisis bacterianos al tiempo del empaque y tambin al efectuar el envo.
El vicepresidente empez a redactar su especificacin
del problema y encontr que necesitaba ms informacin.
Telefone al gerente de la planta de Lactoindustrias en
el medio oeste y ste le dijo que ningn otro cliente se
haba quejado de la mantequilla y que tampoco tenan
problemas con ninguno de los productos propios de Lactoindustrias, elaborados con esta mantequilla. El vcepre-
HALLAR
LA
CAUSA
131
sidente colg el auricular y termin de hacer la especificacin. Despus de estudiada estuvo tentado de adelantarse a la conclusin de que la causa de la mantequilla
descompuesta se encontraba en la planta del cliente y no
en la de Lactoindustrias, puesto que el cliente no haba
encontrado un nmero de bacterias elevado en ninguno
de los envos, salvo los de la semana anterior, y los productos que haban hecho con esa mantequilla todava no
haban salido al mercado. Sin embargo, saba que no poda comprobar esta conclusin, as es que procedi a analizar su especificacin.
El problema se encontraba perfectamente delimitado,
confinado a un exceso de bacterias solamente en algunas
de las bolsas de mantequilla que se le haba enviado solamente a un cliente, y slo durante la semana anterior.
Examin la especificacin para establecer distingos entre
el ES y el NO ES y encontr solamente dos: el cliente
era el principal consumidor de la mantequilla de Lactoindustrias y reciba la mantequilla en camiones completos.
Sin embargo, no se le ocurran cambios pertinentes que
pudieran haber ocurrido en conexin con estos dos distingos.
Pero saba que deba haber un cambio especfico que
haba causado este problema y debido a que haba encontrado distingos en su especificacin, saba dnde deba
buscar los cambios. As que una vez ms busc ms informacin. Primero telefone al cliente y habl con el gerente
que se haba quejado. Haba cambiado el cliente algo
recientemente en sus operaciones de manejo de la mantequilla? El cliente le inform que nada haba cambiado,
estaban hacindolo todo exactamente igual que siempre.
. Se mostr absolutamente seguro a este respecto. As que
aparentemente eso derrumb la primera conclusin del
132
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
!fALLAR
vicepresidente respecto a echar la culpa al cliente. Si no

haban introducido cambios, entonces la causa debera
encontrarse en otra parte. Por supuesto el cliente poda
estar equivocado o no estar enterado de algn cambio
que en r~alidad hubieran introducido. Pero mentras tanto el vicepresidente no tena ms remedio que aceptar
como cierta la palabra de su cliente.
A continuacin el vicepresidente llam al gerente de
la planta de Lactoindustrias y le pregunt si haba algo
distintivo con respecto a este cliente, o si la planta estaba
haciendo algo en forma diferente para ese cliente en particular. El geref?te de la planta le contest que la mantequilla se elaboraba exactamente igual que las dems y se
manipulaba exactamente como antes se haba hecho para
ese cliente. Cmo se manipulaba? Para facilidad de este
cliente nicamente, Lactoindustrias apilaba estas bolsas
en tarimas y as las bolsas tendan a fijarse entre s cuando
se congelaban y eran ms fciles de manejar. Cuntas
bolsas en cada tarima? Cuarenta y ocho, es decir, seis por
capa y ocho capas. El vicepresidente saba ahora que tena
otro distingo exclusivo para su especificacin: el manejo
por medio de tarimas de las bolsas de mantequilla para
este cliente. Le urgi al gerente de la planta a que le diera
ms distingas, fueran de la clase que fueran, pero no aparecieron ms.
En este punto volvi a preguntarle al gerente de la
planta de Lactoindustrias si no se haban hecho cambios
recientemente. El gerente de la planta le dijo que haca
ms o menos una semana que las temperaturas de salida
de la mantequilla a la hora de la separacin se haban
aumentado de 22 a 32 C. La razn que. dio para ese
cambio fue que a temperaturas ms elevadas la mantequilla flua ms rpidamente y permita aumentar la pro-
r A CAUSA
133
duccin para la estacin de mayor movimiento que empezaba. Tambin se haba introducido una modificacin
en el procedimiento de esterilizacin para la limpieza de
los separadores despus de cada tanda diaria, disminuyendo as los costos. Se le pregunt si recordaba algunos cambios ms y el gerente reflexion y se acord de varios
ms. Haca un mes que se haba contratado a un nuevo
gerente de control de calidad que haba cambiado el procedimiento de muestreo haciendo que se tomaran dos
muestras al mismo tiempo mientras la mantequilla se empaquetaba. Adems, un nuevo equipo de refrigeracin se
haba suspendido en cada entrepao y pared de los congeladores para aumentar su capacidad; eso se haba hecho
unas tres semanas atrs.
Con los datos adicionales que recogi, el vicepresidente empez a analizar su especificacin del problema
que se transcribe en la siguiente pgina. Primero busc
el contraste ms marcado entre el ES Y el NO ES. Este
fue bastante obvio, el aumento de las bacterias corresponda a la Compaa X, no a ningn otro cliente ni a los
propios productos de Lactoindustrias. Qu encontr de
distintivo en la Compaa X? Tom nota de tres distingos:
1.
2.
3.
La Compaa X es el consumidor ms importante

de nuestra mantequilla.
La Compaa X recibe Ir. mantequilla en camiones completos ..
La Compaa X recibe la mantequilla sobre tanmas.
Otro contraste que le llam la atencin en la especificacin fe el de Cuntas; algunas de las bolsas en
ES
QUE
Desviacin
Objeto
NO ES
Elevados
recuentos
bacterianos,
mal
sabor de la mantequilla
Ninguna otra queja
Parte de la mantequilla del clien-
Toda la mantequilla
de!
cliente X. La mantequilla
de cualquier otro cliente
o la mantequilla de Lactoindustrias
te X
DONDE
En e! objeto IAlgunas
bolsas,
muestreadas
de'
envos a X
Observado
bolsas
muestreadas
de X
CUANDO
En e! objeto IDurante
su empleol
en la planta
de X
En Lactoindustrias
el control de calidad de
Observado
Durante la semana
pasada. Productos
decomisados
los
ltimos dos das
Antes de la semana pasada
Recuentos bacterianos sumamente

elevados,
mantequilla putrefacta
Dentro de los lmite~ de

aceptabilidad de los recuentos bacteria nos
Algunas bolsas
cada envo
Todas las bolsas en cada envo
ALCANCE
Cunto
Cuntas
134
en
135
un envo haban sido afectadas, en tanto que otras no.

Todo el embarque no estaba en malas condiciones, slo
parte de l. No conoca ningn distingo que poder atribuir a las bolsas que se haban echado a perder en oposi. cin a aquellas que estaban en buenas condiciones. Sin
embargo, saba que deba haber uno. Se puso a especular sobre esto durante un momento y consign un cuarto
distingo.
4.
Otras
IEn lidad
e! control
de X, de
en los
ca-I En Lactoindustrias
e! control de calidad de
productos
HALLAR LA CAUSA
Especulativo: algunas bolsas de mantequilla enviadas a la Compaa X estaban ms predispuestas o eran ms vulnerables a echarse a perder que
otras.
Esto pareca razonable y cierto, pero tena que reconocer que esta especulacin no le deca gran cosa, por lo
menos no a estas alturas de su investigacin.
Volvi a examinar ahora los cuatro distingas para ver
los cambios. No haba ninguno en el primer distingo:
la Compaa X todava era el principal consumidor y la
tasa de consumo no haba cambiado. Tampoco encontr
cambio alguno en el segundo distingo. La Compaa X
segua recibiendo la mantequilla en camiones completos de
la misma compaa de transportes. Ni tampoco encontr
ningn cambio en el tercero: La Compaiia X continuaba
recibiendo mantequilla en tarimas, cuarenta y ocho en
cada tarima. Hasta ahora no sacaba nada en limpio. Pero
qu del distingo especulativo de que algunas bolsas de
mantequilla estaban ms predispuestas o vulnerables a
echarse a perder que otras? Se poda especular sobre un
cambio dentro de este distingo de que algunas bolsas se
haban calentado demasiado o se conservaban a mayor
temperatura, mientras que otras se enfriaban adecuada-
136
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
mentc. Eso podra explicar la elevada proporcin de bacterias en algunas bolsas y no en otras. Pero a partir de
ah no pudo avanzar ms.
A continuacin consider los cinco cambios sobre los
que se le haba informado. Ninguno de ellos se haba
deducido de los distingas que haba identificado, pero
pens que podran conducir a posibles causas. Hizo una
lista con ellos:
1.
2.
3.
4.
5.
La temperatura de salida en el separador se haba

aumentado 110 C desde haca una semana.
Se haba iniciado un nuevo procedimiento de esterilizacin desde haca una semana.
Se haba contratado un nuevo gerente de control
de la calidad desde haca un mes.
Se haba adoptado un nuevo procedimiento de
muestreo para el control de calidad desde haca
un mes.
Se haba dispuesto en los congeladores un nuevo
equipo de refrigeracin a fin de aumentar la capacidad, unas tres semanas atrs.
Todo lo que quedaba por hacer ahora era enunciar

hiptesis que pudieran probarse en relacin con cada uno
de estos cambios. Cmo podan los cambios producir los
efectos que se describan en la especificacin del problema? Saba que para que una hiptesis fuera susceptible
de prueba tena que expresar, de una manera positiva, que
un cierto cambio producira un cierto resultado. Es un
planteamiento de relacin. Y la comprobacin de una hiptesis es lgica utilizando los hechos disponibles para
determinar si esa relacin es valedera. As que volvi a repasar cada uno de los cambios de que se le haba infor-
HALLAR
LA
137
CAUSA
mado y redact enunciados valederos. Los escribi lo ms

claramente posible puesto que iba a probar cada enunciado
punto por punto frente a los hechos de su especificacin.
Las hiptesis a las que lleg se basaban en tres de los
cambios, a saber:
1.
2.
3.
El sacar la mantequilla del separador a 35"

en
lugar de 240. C permite que las bacterias se
multipliquen ms all de los lmites permisibles
antes de que las bolsas se congelen.
El nuevo procedimiento de esterilizacin no mata
a las bacterias en el separador, permitiendo as
que la siguiente tanda de mantequilla se contamine al entrar al separador.
El nuevo equipo de refrigeracin suspendido en
los congeladores no est funcionando adecuadamente, permitiendo que la mantequilla almacenada en el congelador se ponga rancia antes de
congelarse.
Encontr que no poda hacer enunciados positivos de

causa y efecto basndose en los otros dos cambios, a saber: en la llegada del nuevo gerente de control de calidad
y en la adopcin de un nuevo procedimiento de muestreo.
Estos cambios tambin pudieran explicar que el aumento
de bacterias no se descubrieran en el laboratorio de Lactoindustrias, pero no explicaban la elevacin bacteriana
en s misma. No pareca probable que ni el nuevo gerente
de control de calidad, ni el nuevo procedimiento de muestreo introdujeran una contaminacin en la mantequilla en
una forma tan marcada. Sin embargo, el vicepresidente
decidi que no hara a un lado estos dos cambios, sino
que los mantendra en reserva.
138
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
A continuacin regres al cambio especulativo en el

rea supuesta de distingo. El especular al mismo tiempo
acerca de un cambio y un distingo es tanto como dedicarse
a la adivinacin, como se .sea1 en el captulo anterior,
pero el vicepresidente deseaba buscar ms informacin
acerca de este distingo y de este cambio, debido .a que
parecan explicar uno de los hechos ms notables en su
especificacin, a saber, el hecho de que algunas de las bolsas de mantequilla estuvieran descompuestas y otras no.
As que reflexion en el distingo especulativo de que
algunas bolsas estaban ms predispuestas o eran ms vulnerables a echarse a perder que otras, y en el cambio especulativo de que algunas bolsas pudieran haberse calentado demasiado, o haberse mantenido a una temperatura
demasiado elevada, mientras otras permanecan fras, como
en realidad deba ser. Visualiz la tarima con las cuarenta
y ocho bolsas apiladas. Algunas bolsas estaran en la parte
exterior, expuestas directamente al fro del congelador,
mientras que otras bolsas se encontraran en el interior de
la pila, resguardadas del fro. Dependiendo de la ubicacin de la bolsa en la pila, la mantequilla en la bolsa estara
sujeta a diferentes grados de enfriamiento. El centro de la
pila permanecera tibio durante ms tiempo que la parte
exterior. Ahora vea que tena un distingo que ya no era
especulativo: algunas bolsas de mantequilla tenan que
estar ms predispuestas o vulnerables a echarse a perder
que otras, debido a que algunas bolsas tenan que quedar
en el interior y otras en el exterior de la pila.
En este punto volvi a revisar su nocin sobre el cambio especulativo para incorporar esta informacin y utilizar uno de los cambios conocidos en el procedimiento
de que se le haba informado. Considerando que hubiera
HALLAR
LA
139
CAUSA
un centro caliente en la pila, dedujo que la mantequilla

a 35 C tardara mucho ms tiempo en enfriarse en el
interior de la pila que en el exterior. As que procedi
a anotar su cuarta hiptesis, que era en realidad una extensin de la primera:
4.
en
El sacar la mantequilla del separador a 35
lugar de 24 C, y el apilar las bolsas sobre una
tarima antes de enfriarla, permite que las bacterias en la mantequilla del centro de la pila se
multipliquen ms all de los lmites permisibles,
mientras que la mantequilla en la parte exterior
de la pila se congela antes de que las bacterias
puedan multiplicarse hasta constituir un peligro.
Aun cuando el vicepresidente senta bastante confianza en esta cuarta hiptesis, no se arriesg a adelantarse
a una conclusin final. Inmediatamente empez a preguntarse por qu ninguno de sus empleados de control de
calidad ni los del cliente se haba apercibido de esta dificultad antes de ayer. Tal vez la hiptesis nmero 4 no
fuera tan buena despus de todo? Pero no poda imaginarse otras mejores que las que ya haba anotado. En todo
caso tendra que verificar cada una de estas explicaciones
en forma rigurosa y saba que durante ese proceso de
prueba podra muy bien tropezarse con alguna otra informacin que le diera, finalmente, la respuesta completa
a la causa de su problema. Conforme veremos en el prximo captulo, eso fue lo que en realidad sucedi.
1111
RECONOCER
PROBLEMAS
SEPARAR Y FIJAR
PRIORIDAD
LA.E._G1ra~
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
CAPITULO
Comprobacin de la causa que

se ha encontrado
DESARROLLAR
CAMBIO:
POSIBLES CAUSAS
EN
MAS
DISTINGO
DISTINGO
Esta etapa prueba la va!i

dez de la lgica que apo'
NO ES
~w~,:,:,:,:,:::
LA
CAUSA
SE~:::D:EYElfM'I''Ai!QI
18. Se considera que una causa es la ms probable cuando explica

tanto los efectos que se observaron (el ES) como la ausencia de los efectos
donde no se observaron (el NO ES). La causa ms probable no depende
de una gran cantidad de suposiciones especiales. Adems, en la mayora de
los casos puede verificarse de manera independiente.
FIGURA
140
El error principal en que incurren los directivos al resolver problemas es el de adelantarse a una conclusin
acerca de la causa. Identifican un problema y entonces dicen: Creo que sta es la causa. A continuacin agravan
el error en estas formas:
Renen argumentos que apoyen su teora favorita.
La apuntalan y refuerzan con argumentos de abogado defensor.
Se convencen a s mismos de que tienen una explicacin completa.
Se resisten a cualquiera otra explicacin del problema.
Se enorgullecen de ser los autores de su teora.
Luchan para protegerla de sus detractores y crticos.
A fin de evitar. el error de adelantarse a una conclusin acerca de la causa, los directivos necesitan desarrollar
141
142
i
i
EL DIRECTIVO
RACIONAL
una forma de probar enrgicamente su explicacin para

determinar si es o no la causa real. Necesitan contar con
una manera de asegurarse que no estn basando las decisiones que han de tomar en una falsa nocin de lo que
produce el problema. Ms que nada, necesitan invertir su
manera de pensar a fin de probar su razonamiento tratando
de encontrar los defectos o puntos dbiles de la explicacin a que han llegado, ms bien que reforzada o protegerla a toda costa.
Esta media vuelta, esta disposicin a refutar una posible causa en lugar de reforzada con argumentos, constituye la clave real para encontrar la causa. La prueba es
realmente el proceso de buscar la excepcin que pudiera
encontrarse a cualquier explicacin posible de un problema. Consiste en colocar una posible causa en la ecuacin
cambio-efecto para ver si produce, exacta y completamente, las caractersticas conocidas del problema. Es, pues, la
especificacin que positivamente prueba la causa. Dentro
de lo ideal, si el enunciado de una posible causa encaja
exactamente en todos los hechos del ES y del NO ES de
la especificacin, entonces tiene que ser el enunciado de
la causa que produjo en primer lugar el problema, puesto
que puede haber un solo cambio, simple o complejo, que
sea la causa de cualquier problema, y esta causa habr
producido exactamente los efectos tal como se especificaron precisamente, sin excepciones y sin suposiciones. En
la mayor parte de los casos, debido al conocimiento incompleto de la informacin pertinente, lo ms que puede
hacer el directivo es probar para hallar la causa ms probable.
El directivo tiene la obligacin de ver que cada posible
causa se pruebe debidamente. En vista de que generalmente cuenta con informacin un tanto incompleta, tendr
COlllPROBACION
DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO
143
que examinar cuidadosamente cada hiptesis, buscando

los defectos, incompatibilidades, excepciones y explicaciones parciales. Cuando se ha creado una explicacin bien
razonada puede resultar muy penoso desmenuzada metdicamente .. No obstante, el directivo ha de ser tan crtico
y objetivo como le sea posible si no desea engaarse a s
mismo aceptando una falsa explicacin. Tiene que precaverse de agregar un s, pero bajo ciertas condiciones ...
como calificativo a sus eXplicaciones, en un esfuerzo por
hacer que encajen. Tales intentos son engaosos y tienden
a hacerse al principio en una forma ms bien tmida y escptica, pero a la segunda vuelta se dan por hechos, y en
la siguiente se les confiere una autenticidad absoluta. Un
directivo puede sentir tal alivio de escapar de la ratonera o de librarse de una excepcin difcil, que se acoge a
la excusa ms balad a fin de reforzar una hiptesis insegura. Por desgracia, esto lejos de resolver los problemas,
crea otros ms.
Una posible causa que no se ajuste del todo a la especificacin puede ser valedera, pero tambin puede ser falsa.
Ms vale, en tales casos, afinar la especificacin mejorando
la exactitud de los detalles, como remplazar filamento negro por depsito de carbn. Una especificacin bien
afinada eliminar las posibles causas falsas poniendo de
manifiesto sus inconsecuencias; tambin mejorar la consecuencia de una posible causa que sea la que ms probablemente explique la causa del problema. La especificacin
constituye siempre el patrn de prueba; cuanto ms precisa sea, menos incertidumbre habr al probar las causas
frente a ella ..
A fin de poder calificarse como la causa ms probable,
su .enunciado debe explicar los dos lados de la especificacin, el ES y el NO ES y debe hacerlo de manera lgica,
144
"
sencilla y completa. Veamos como se pueden aplicar estos

criterios a las cuatro posibles causas anotadas por el vicepresidente que especific y analiz el Caso de la Mantequilla descrita en el captulo anterior.
Tras ordenar la suspensin de los envos al cliente X,
el vicepresidente inici un anlisis sistemtico de lo que
saba acerca del problema. El primer enunciado que anot
de posible causa fue: El sacar la mantequilla del separador a 35" C y no a los 240 C, permite que se multipliquen
las bacterias ms all de los lmites permisibles antes de
que las bolsas se congelen. Podra esta posible causa
producir el problema tal como se haba especificado en el
ES Y en el NO ES? Procedi a contrastar esta causa con
la especificacin, punto por punto.
La primera anotacin en su especificacin era: elevados recuentos bacterianos, mal sabor de la mantequilla.
Si los 110 C extra a la hora de sacar la mantequilla produjeron el aumento de bacterias, esto explicara la desviacin
tal como se consignaba tanto en el ES cuanto en el NO ES
de la especificacin. Hasta aqu la explicacin era satisfactoria. Luego observ la anotacin del ES en Qu objeto: Parte de la mantequilla del cliente X. ,Si los 110 C
ms de temperatura fueran la causa de la anormalidad bacteriana, sta aparecera en toda la mantequilla analizada,
no solamente en la del cliente X. Consecuentemente esta
causa no producira el efecto tal como se haba consignado
en el lado del ES, ni tampoco explicara el por qu no aparecan anlisis bacteria nos elevados en los productos de
otros clientes, ni en los propios productos de Lactoindustrias. Ni tampoco explicara esta causa las anotaciones de
la especificacin en Dnde en el objeto: Algunas bolsas muestreadas de envos a X,, pero no otras bolsas
muestreadas-. Si la temperatura fuera uniformemente
COMPROBACION
145
11u C ms elevada y esto estuviera provocando las elevadas cuentas bacterianas, entonces stas deberan darse en
todas las bolsas que se le enviaban al cliente X, no solamente en algunas. En seguida se adelant a las anotaciones de la especificacin en Alcance y surgi la seria
duda de la posibilidad de que un aumento de 11u C en la
temperatura produjera recuentos bacterianos sumamente altos, mantequilla putrefacta. Esto se poda verificar
muy rpidamente. Pero basndose en la evidencia disponible, se convenci de que resultaba insostenible la explicacin de la mayor temperatura de salida debido a las
excepciones anotadas, as que la desestim.
Empez a trabajar entonces en su segunda hiptesis:
El nuevo procedimiento de esterilizacin no mata las bacterias en el separador, permitiendo as que la siguiente
tanda de mantequilla se contamine al entrar al separador. ,>
Nuevamente se interrog a s mismo sobre si esto producira tanto el ES cuanto el NO ES que haba especificado en
el problema: Si los separadores estaban contaminados al
iniciarse la tanda del da, la primera mantequilla que saliera del separador podra estar contamin3da, dando por resultado la proliferacin de bacterias. Pero la contaminacin
en el separador tendera a desvanecerse conforme se purgara por el 11ujde los productos lcteos que pasaban por
~]. Si se despachaba al cliente X con la primera parte de la
tanda, entonces esto encajara con los hechos. Y tambin
explicara por qu algunas bolsas estaban en malas condiciones, en tanto que otras se encontraban bien. Pero tendra que ser el cliente X al que se le atendiera en primer
lugar todos los das, para que esta explicacin siguiera en
pie. El vicepresidente se daba cuenta de que se trataba de
un s, pero bajo condiciones especiales ... Sin embargo,
poda ser verdad y poda verificarse fcilmente.
10
146
COMPROBACION
147
Ih.
!I
Volvi a observar su especificacin del problema. En

el Alcance, las dos anotaciones del ES eran recuentos
bacterianos sumamente elevados mantequilla putrefacta,
y algunas bolsas en cada envo. Podra un separador
que. no estuviera completamente limpio explicar la man"
tequilla putrefacta y los recuentos bacterianos elevados?
Era sumamente improbable, pens. Tendra que haberse
dejado una gran cantidad de mantequilla putrefacta en el
separador toda la noche a fin de contaminar un nmero
de bolsas en la tanda del da siguiente. No poda aceptar
que un cambio en el procedimiento de limpieza y esterilizacin fuera una explicacin adecuada a la magnitud de
este problema. Simplemente no tena sentido. Adems, su
propio personal de control de calidad lo hubiera descubierto, por 10 menos en uno de esos das. As que tambin descart esta hiptesis.
El vicepresidente, entonces, volvi a leer su tercera
hiptesis: El nuevo equipo de refrigeracin suspendido
en el congelador no estaba funcionando adecuadamente,
permitiendo que la mantequilla almacenada en el congelador se ponga rancia antes de congelarse. Pero una vez
ms se encontr con una hip~tesis incapaz de explicar por
qu algunas de las bolsas de la expedicin a la Compaa X
tenan exceso de bacterias, en tanto que otras no, y por
qu los envos a otros clientes y los productos de la propia
Lactoindustrias no estaban contaminados. Si fuera defectuoso el equipo de refrigeracin en el congelador, entonces toda la mantequilla en el congelador se hubiera afectado. Adems, el nuevo equipo se haba instalado haca tres
semanas; si hubiera marchado mal, era lgico pensar que
la dificultad hubiera aparecido antes. Sin embargo, se dio
cuenta de que el nuevo equipo podra ser adecuado para
mantequilla que se sacara a la temperatura menor, pero
no lo fuera para la ms alta. Si fuera ste el caso, el alza

de la temperatura en 110 C sera la causa, y el mal equipo
de refrigeracin una condicin contribuyente.
Esto le dejaba con dos hiptesis, ambas deficientes de
una manera u otra. Se fij entonces en su ltima hiptesis: El sacar la mantequilla del separador a 35" C en lugar
de 240 C y el apilar las bolsas sobre una tarima antes de
enfriada, permite que las bacterias en la mantequilla del
centro de la pila se multipliquen ms all de los lmites
permitidos, mientras que la mantequilla en la parte exterior de la pila se congela antes de que las bacterias puedan
multiplicarse hasta constituir un peligro. Podra explicar esto tanto el ES cuanto el NO ES de la especificacin?
Examin la especificacin punto por punto.
Se podra o no producir elevados recuentos bacterianos, pens, dependiendo de 10 lentamente que se enfriara la mantequilla en el centro de la pila. Este sera un
factor crtico por verificar. Si la causa del problema fuera
un centro caliente en la pila, entonces la mantequilla del
centro quedara ms afectada que la del exterior. Esto explicara que parte del envo a la Compaa X estuviera
en malas condiciones en tanto que otras partes estaban
bien . Tambin explicara la ausencia de dificultades con
mantequilla de otros clientes o con los productos de la propia Lactoindustrias, en los cuales que no se apilaban las
bolsas ni se usaban tarimas. Not que esta hiptesis era la
nica explicacin que se adaptara a esta persistente peculiaridad del problema. Pero si el enfriamiento irregular
era resultado del mtodo de apilar las bolsas por qu no
se haba manifestado la dificultad antes? Y por qu el
personal de control de calidad de Lactoindustrias no se ha. ba percatado de la contaminacin bacteriana en el centro
de la pila? Tal vez el aumento de la temperatura de sali-
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148
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da explicaba que el problema apareciera slo ahora. Pero

si el centro caliente produca una mantequilla putrefacta
:Ihora, entonces a 11 C menos deba haberse producido alguna dificultad y no se produjo. Y todava quedaba sin
explicacin el hecho de que su propio personal de control
de calidad no hubiera descubierto el problema. Se le presentaban dos posibilidades: o bien tena una hiptesis falsa, imposible de probar, o bien necesitaba ms informacin.
Se decidi en favor de esta ltima posibilidad; tom
el telfono y nuevamente llam al gerente de la planta de
Lactoindustrias del medio oeste. Cmo se efectan las
pruebas para verificar la calidad?, pregunt. Despus de
ahondar en algunos detalles, obtuvo la respuesta: de
acuerdo con el nuevo procedimiento establecido por el
nuevo jefe, se tomaban muestras para determinar las cuentas bacterianas en el momento del empaque y en el de la
expedicin. Pero ambas muestras se tomaban al mismo
tiempo, es decir, cuando la mantequilla se pona en las
bolsas. Un recuento se haca inmediatamente, mientras
que la otra muestra se colocaba en el refrigerador dellaboy se haca el recuento en el momento de
ratorio a 29"
efectuarse el envo de este lote de mantequilla en particular. Esto se haca as, explic el gerente, para evitar desbaratar una pila de la tarima que estaba slidamente congelada y solidificada, para luego descongelarla a fin de
poder tomar In muestra para el recuento bacteriano. Adems, explic el gerente, la muestra se mantena en el
refrigerador del laboratorio a la misma temperatura de las
bolsas en el congelador, as que las lecturas de bacterias
seran las mismas.
El viCepresidente vio que este procedimiento podra
explicar por qu no haban podido darse cuenta en Lacto-
COMPROBACION
149
industrias de los elevados recuentos bacterianos al hacer

su inspeccin de cntrol de calidad: las bacterias no haban
tenido la oportunidad de multiplicarse hasta el momento
en que se tomaban las muestras. Rpidamente dio al gerente de la planta un breve sermn acerca de la necesidad
,de mantener procedimientos adecuados de control de calidad. Pero quedaba sin resolver otra pregunta acerca del
asunto del control de calidad: Por qu no haba aparecido la mantequilla descompuesta antes de la semana anterior? Si este haba sido siempre el procedimiento usual
para sacar las muestras, se dijo el vicepresidente, entonces
pudo haberse esperado la dificultad mucho antes. Reflexion sobre esto y tuvo una corazonada. Pens: Si nuestro
personal de control de calidad es perezoso para tomar las
muestras de las pilas congeladas, entonces el personal de
la planta del cliente tambin podra ser igualmente perezoso. Decidi verificar esto y telefone' al gerente de la
planta del cliente explicndole lo que hasta entonces haba
encontrado y describindole los procedimientos de muestreo de Lactoindustrias. Cmo, pregunt, hacan ellos el
muestreo en su departamento de control de calidad?
El directivo dijo que 10 averiguara y al cabo de una
hora llam al vicepresidente. Le inform que la muestra
tomada al recibir cada expedicin se tomaba siempre de
la parte exterior de la pila, ya que resultaba demasiado
difcil llegar hasta el centro de la pila de bolsas congeladas.
La corazonada del vicepresidente respecto a la pereza de
ambos grupos de control de calidad se haba comprobado.
Pero a continuacin el gerente trat de justificar la prctica de muestreo sealando que poda suponerse que toda
la mantequilla de cada expedicin estaba en iguales condiciones. Si' ste no era el caso, la culpa la tena Lactoindustrias. Una vez que el producto acus sabor, dijo, su
150
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
personal haba empezado a tomar ms muestras. Sin embargo, stas se haban tomado una vez que las pilas se
haban descongelado, as que no podan saber de qu parte de la pila congelada procedan las muestras. Todo lo
que haban descubierto era que part de la mantequilla
estaba buena y parte mala.
Esta informacin todava dejaba sin explicacin el hecho de que la mantequilla del cliente no se hubiera descompuesto sino hasta la semana anterior. Si hubiera habido enfriamiento desigual de la mantequilla y un mal
control de calidad desde el principio, entonces, se dijo el
vicepresidente, el cliente pudo haber sufrido del mal
sabor desde antes. No haba sucedido as. Pero, por qu
no? De repente se dio cuenta de que haba estado en
dificultades desde antes, sin saberlo. El problema haba
estado latente desde haca algn tiempo, pero haba pasado inadvertido. Los recuentos bacterianos en el centro
de las bolsas apiladas haban estado por encima de los lmites permisibles desde que se iniciaron los envos en tarimas. El cliente no lo haba descubierto por su deficiente
muestreo en control de calidad. La mantequilla mala, diluida con la buena y con los dems ingredientes, no se
haba hecho notar en los ltimos anlisis de control de
calidad del cliente X, hasta un punto tal que se pusiera
en duda su pureza. Ahora vea que el cambio crtico fue
el aumento en la temperatura de salida, aumento que la
ltima semana haba dado lugar a que subieran los recuentos de bacterias en las bolsas centrales hasta tal punto
que la mantequilla se torn putrefacta y ech a perder el
sabor del producto del cliente. Esto pudo haberIo comprobado con ms pruebas, peto no lo crey necesario por
el momento. Todos los datos de la hiptesis encajaban
COMPROBACION
DE
LA
CAUSA
QUE
SE
HA ENCONTRADO
151
dentro de la especificacin y estaba seguro que haba localizado la causa del problema.
Orden que hicieran un experimento para comprobar
su razonamiento, utilizando los hechos de que dispona.
Llam al gerente de la planta de Lactoindustrias y le pidi que colocara tres termmetros registradores en varias
de las pilas entarimadas de bolsas de mantequilla. Deba
haber un termmetro en el centro de cada pila, uno a la
mitad, entre el centro y la parte exterior, y un tercero
en la periferia de cada pila. Las pilas deban manipularse
en la forma habitual y las temperaturas que se registraran
deberan comunicrsele de inmediato por telfono en cuanto el termmetro de la parte central alcanzara los - 29 C.
A continuacin deban abrirse las pilas y hacerse un recuento bacteriano directo sobre la mantequilla del centro,
la de la parte media y la exterior.
Despus de varias horas telefone el gerente de la
planta pues toda la pila tard un tiempo sorprendente en
enfriarse hasta - 29 C. El registro de temperatura en la
parte externa de la pila mostr un descenso muy rpido
conforme la mantequilla se congelaba, pero el termmetro
colocado en la parte media tard mucho ms en enfriarse
y el termmetro de la parte central slo registr un descenso muy lento en la temperatura. Tambin inform el
gerente de la planta que a los pocos minutos de colocarse
la pila en el congelador, los espacios entre las bolsas de
mantequilla se haban obturado con escarcha y hielo. El
vicepresidente, sabiendo que la escarcha y el hielo constituyen excelente aislante, se dio cuenta de que el bloque
slido de las bolsas se haba convertido en una barrera
a la disipacin del calor atrapado en el centro. Los recuentos bacterianos directos mostraron dramticamente los
efectos de este enfriamiento lento: la mantequilla en el
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153
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Se justific la confianza riel vicepresidente en su anlisis del problema. Al pi'obar las cuatro' posibles causas
haba cotejado cada una de eJlas muy cuidadosamente contra su especificacin de! problema para ver si ste se explicaba por completo tanto en el ES cuanto en el NO ES
y con un mnimo de suposiciones del tipo s, pero bajo
ciertas condiciones ... Haba buscado excepciones
tratando de descubrir las fallas de cada teora. Busc una y
otra vez ms informacin pertinente afinando as su especificacin. Haba hecho algunas suposiciones,
pero se
rehus a aceptar cualquier hiptesis simplemente porque
se ajustaba de manera parcial a los hechos de la especificacin. Lo que era an ms importante, se haba rehusado
:1 reforzar
con argumentos de abogado defensor cualquier explicacin;
mantuvo una actitud objetiva, probando, indagando y utilizando con cuidado la informacin dc
CJuc dispona en la especificacin del problema.
Si el vicepresidente
hubiera querido estar absolutamente seguro de que haba encontrado la causa, hubiera
podido verificar sus hallazgos haciendo pruebas sobre las
expediciones reales. Sin embargo, tal verificacin rara vez
es esencial y en muchos casos no resulta prctica, bien por
razones econmicas o bien por la presin del tiempo. En
e! caso de la mantequilla, el vicepresidente deseaba eliminar la causa de las quejas del cliente lo ms rpidamente
Una vez
posible y resolvi el problema con prontitud.
encontrada la causa, empez a tomar decisiones y tom
estas seis diferentes acciones: 1) la temperatura
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COMPROBACION
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DONDE
CUANDO
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20. Probar una posible causa es el proceso mental mediante el

cual se la coloca dentro de la corriente de sucesos a travs del tiempo, a
fin de ver si produca exactamente lo que se ha especificado como la
desviacin. La causa real, por supuesto, coincidira absolutamente en todo
con el ES y el NO ES debido a que en realidad los produjo. Sin informacin completa acerca de una posible causa no es posible obtener un perfecto acuerdo entre la informacin de que se dispone y la especificacin, por
lo cual una causa slo puede enunciarse como ms probable.
FIGURA
154
DE
LA
CAUSA
QUE
SE
HA ENCONTRADO
155
lida se redujo de inmediato a 24 C; 2) se autoriz tiempo extra a fin de poner al da la produccin frente a las
demoras en razn del flujo ms lento de la mantequilla;
3) se modific el procedimiento
de apilado en tarimas,
colocando menos bolsas en cada tarima'Y dejando un espacio de 2 a 3 centmetros entre las bolsas; 4) orden
que se hiciera una prueba especial a fin de asegurarse de
que los cambios anteriores corrigieran la desviacin; 5) telefone al gerente de la planta del cliente para explicarle
sus hallazgos y describirle las acciones tomadas para eliminar el problema y evitar que volviera a presentarse en
el futuro;
6) se asegur de que los procedimientos
de
control de calidad se detallaran para cada planta. Resu.ltado: el cliente no les demand por daos y continu en
buenas relaciones con Lactoindustrias.
El tiempo transcurrido entre la primera llamada telefnica del cliente descontento y la toma de las acciones
correctoras fue exactamente de treinta y seis horas. T ambin es de notar que el vicepresidente no tena conocimientos especiales o informacin tcnica detallada acerca de
este problema. Se fi, ms bien, de sq, conocimiento completo del proceso de anlisis de pro~emas.
Y de1I!ostr
que haba adquirido la disposicin esencial para derribar
sus propias teoras en cuanto a posibles causas del problema.
Igualmente
buenas fueron sus decisiones acerca de
cmo enfrentarse con el problema. Tom la decisin provisional de suspender los envos al cliente X mientras se
determinaba
la causa del problema. Encontr qu era lo
que causaba el problema y procedi a corregirlo con acciones especficas. Incluy un elemento de control en su
conjunto de decisiones a fin de verificar que sus acciones
156
EL DIRECTIVO
RACIONAL
correctoras fueran en realidad efectivas, y resolvi futuros

problemas anticipndose a la necesidad del cliente X de
que se le asegurara que el problema no se volvera a presentar. Estos asuntos de toma de decisiones se tratarn
en los dos ltimos captulos.
.~
CAPITULO
.4plicaciones
I ..,
I
prcticas
Cmo funcionan en la prctica estos conceptos y procedimientos del anlisis de problemas? Muy a menudo los
directivos que los han estudiado y que han practicado su
uso en un curso de capacitacin, pueden aplicar estos
conocimientos en cuanto regresan a Sll puesto de trabajo. Si un directivo nicamente se propone utilizar estos
conceptos y procedimientos en el primer problema de envergadura que se le presente, es probable que vuelva a
caer en la rutina familiar de pensar en problemas, causas
y decisiones de una manera muy poco sistemtica. Esto
es lamentable e innecesario, pues el anlisis sistemtico
de problemas no es un proceso rgido, no tiene por qu
aplicarse tal como se ha descrito en esta obra. El directivo que espera a tener una oportunidad de aplicar los
procedimientos exactamente tal como los aprendi, muy
posiblemente pasar por alto muchas oportunidades de
obtener resultados rpidos en un problema. Algunas de
las aplicaciones ms efectivas no son de ninguna manera
completas, si se las compara con el libro de texto. En
ocasiones puede ser que slo uno o dos de los conceptos
o procedimientos se utilicen al analizar un problema.
157
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~
158
EL DIRECTIVO
RACIONAL
Lo que s ha de tener presente el directivo es que

puede aplicar algunos de estos conceptos y procedimientos
siempre que se enfrente a una situacin que exija el uso
racional de la informacin para obtener resultados. Podra, por ejemplo, utilizar algunos de estos conceptos y
procedimientos al tratar de mejorar las tcnicas de ventas
de su personal; para conseguir datos que faltan cuando
amenaza una huelga; para ensear a sus subordinados
cmo hacer frente a una situacin de emergencia; al tratar
de descubrir por qu es tan elevada la rotacin de empleados en ciertos departamentos; al tratar de obtener evidencia legal para la identificacin de una persona en particular; o al reducir el sinfn de horas que se pierden en
reuniones de trabajo. Estas son algunas de las funciones
prcticas a las que se han dedicado los directivos utilizando el anlisis sistemtico de problemas.
En este captulo consideraremos varios casos de anlisis de problemas para ver precisamente cmo han utilizado los directivos estos conceptos y procedimientos. En
estos ejemplos nos preocupar principalmente el anlisis
de problemas, no los cinco diferent~s tipos de accin que
pueden tomarse al manejar problemas. Tres de estas acciones se describirn detalladameme en el captulo sobre
anlisis de decisiones y las dos restantes en el captulo final
que trata del anlisis de problemas en potencia. Aqu bastar describirlas brevemente:
Accin interina: concede tiempo al directivo para descubrir la causa de un problema.
Accin de adaptacin: permite al directivo aceptar los
efectos tolerables de un problema o los de una causa
que no se pueda erradicar.
APLICACIONES
PRACTICAS
159
Accin correctiva: elimina la causa conocida de un problema.

Accin preventiva: elimina la posible causa de un problema, o reduce su probabilidad.
Accin contingente: proporciona medidas de reserva para
neutralizar o reducir al mnimo los efectos de un grave
problema en potencia.
Las clases de acciones tornadas en los casos que se
describen en este captulo, no se identifican de manera especfica, para as hacer nfasis en las aplicaciones de los
conceptos y mtodos del anlisis de problemas mas bien
que "en la eleccin de acciones que necesariamente sigue a
la torna de decisiones.
Los hechos de los casos que presentaremos se han
sacado de situaciones reales. En algunos casos los resultados fueron asombrosos; en otros, fueron mucho mejores
que los que podra esperarse de los mtodos ordinarios
de anlisis hechos a la buena de Dios. Ninguno de es tos
casos es extraordinario o fuera de lo comn. Algunos requirieron de la completa aplicacin del anlisis sistemtico de problemas para problemas complejos y de envergadura, en los cuales los directivos cuidadosamente buscaron
hechos y distingos y cambios pertinentes para luego verificar sus hallazgos. Tales aplicaciones producen a menudo
espectaculares ahorros de tiempo y dinero. Sin embargo,
los problemas complejos y de envergadura no son, despus
de todo, el pan de cada da; si lo fueran, prcticamente
cualquier compaa tendra que cerrar sus puertas. En realidad aquellas aplicaciones menos detalladas y que a menuJo se improvisan para ajustarlas a una necesidad en
particular, son las que tal vez ilustren mejor las posibili-
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160
I
I
V
EL DIRECTIVO
RACIONAL
dades de utilizar el anlisis de problemas en forma sistemtica dondequiera que sea importante el uso eficiente de
L1 informacin,
es decir, prcticamen te en todas las reas
dc la direccin. Todos estos casos demuestran de qu manera tan diferente han sido aplicados estos conceptos y
procedimientos por directivos expertos, cuando carecan.
de experiencia en el anlisis sistemtico de los problemas.
Se podran citar multitud de ejemplos ms, cada uno con
sus propias variaciones y adaptaciones, pero despus de
lcer estos casos resultar claro que el verdadero valor del
anlisis sistemtico de problemas est en su aplicacin.
Se ha demostrado una y otra vez la importancia de
hacer la pregunta apropiada en el anlisis de problemas.
A veces es una pregunta relacionada con la categora del
QUE de la especificacin; otras, con la del CUANDO, Y
en ocasiones con la del DONDE. A continuacin se presentan algunos casos que ilustran cmo la tcnica de interrogatorio que sistemticamente sigue al procedimiento
de especificacin, ha descubierto en muchas industrias y
compaas las causas ocultas de problemas.
A melZaza de huelga: Una compaa automotriz cuyas
seis plantas ejecutaban la misma operacin, fue amenazada con una huelga que inclua a personal de un nivel
particular de supervisin. Tras hacer muchas preguntas
con respecto a quin estaba implicado, cules eran las
qucjas, cundo se haban iniciado, etc., el directivo que
especificaba el problema pregunt: Dnde se est presentando la dificultad?, y se le dijo que la huelga amenazaba a las seis plantas. A continuacin el directivo
pregunt: Es ms crtica en unas plantas que en otras?
Esto produjo la siguiente respuesta: S, es peor en una
APLICACIONES
PRACTICAS
161
planta que en las otras cinco. En seguida el directivo

pregun t: Qu distingue a esa planta? Y tras una
pausa surgi la respuesta: i Por Dios, en sa hay dos
sindicatos que representan al mismo nivel de supervisin! Esto puso en claro la causa del problema: una
disputa jurisdiccional que afectaba a las otras cinco plantas que no estaban directamente implicadas en las quejas
reales. La compaa modific sus tcticas y la amenaza
de huelga se evapor.
Los altos ejecutivos de uno
de los principales bancos en los Estados Unidos se preocupaban por la actuacin deficiente de un gerente de sucursal. Los dems gerentes de sucursales haban logrado
un creciente aumento en depsitos, cuentas nuevas y
mayor volumen mientras que el otro no. Aparentemente
muchos de sus procedimientos, incluyendo sus esfuerzos
para relacionarse con la comunidad, no eran efectivos.
Casi todos los altos ejecutivos convinieron en que debera ser remplazdo. Entonces uno de ellos pregunt:
Pero sabemos en realidad cul es la causa de este problema? Algunos de sus colegas se mostraron impacientes por tal pregunta, pero l insisti en ello y les propuso que especificaran el problema. Cuando anotaron el
DONDE de esta particular sucursal y preguntaron:
qu puede haber de distintivo en esta localidad? se
puso de manifiesto que dos grandes compaas haban
abandonado la zona y el potencial para emprstitos sufri
una baja. Una investigacin posterior revel que esa sucursal estaba en un sector industrial que agonizaba. Se
informaron de lo que suceda en otros bancos de la loca
lidad y se encontraron con que su propia sucursal era la
que en realidad tena ms xito; el gerente estaba haEvaluacin
11
del personal:
162
EL DIRECTIVO
RACIONAL
ciendo una labor extraordinaria

a pesar de una economa
local en plena decadencia. Resultado: se retractaron de su
decisin de despedir al gert'nte y le enviaron una felici tacin .
Bajan las ventas:

Un vendedor de productos
industriales
que cubra un estado y medio del medio
oeste se quejaba de que nunca poda ::umplir con su
itinerario
de visitas a distribuidores
y clientes. Dijo a
su jefe que se retrasaba su itinerario en un da o un da
y medio en una semana de viaje. Sus mtodos de planificacin, las prioridades
que estableca en las visitas
y su estrategia de ventas parecan buenas, sus expectativas sobre lo que poda realizar parecan realistas. Su
jefe empez a preguntarse
sistemticamente:
El vendedor se haba retrasado en su itinerario las ltimas tres
semanas?
S, se haba retrasado en la primera semana, en la segunda no, y se retras nuevamente
en la
tercera. Cunto tiempo se haba retr;1sado? Un da la
primera semana, un da y medio la tercera y en la segunda
semana el tiempo le haba alcanzado perfectamente. Q
haba de distintivo en la primera .y tercera semanas? Esta
pregunta revel que en aquellas dos semanas haba recibido llamadas telefnicas del gerente regional de ventas
pidindole que investigara unos clientes nuevos y algunas
quejas locales. Los cambios en su itinerario y prioridades
trastornaron
su programa;
una semana tuvo que atravesar medio Estado para despachar un asunto relativamente
sin importancia. Su jefe interrog a otros vendedores y se
enter de que tenan dificultades similares tratando de
cumplir con sus itinerarios y ninguno se haba dado cuenta de que la ayuda del gerente regional era la responsable. Pensaban que ellos tenan la culpa y el gerente
APLICACIONES
163
PRACTICAS
regional tampoco se daba cuenta de los desastres que producan sus llamadas. Tan pronto como las suspendi mejor el horario en los itinerarios.
. Dificultades
con las herramientas:
El jefe de compras de una compaa con varias fbricas, almorzaba con
el jefe de una de ellas para discutir con l algunos defectos en las herramientas
de corte. Mientras el jefe de
fbrica le describa la forma en que las herramientas
se
haban quemado con el uso, el jefe de compras se hizo
una imagen mental del ES y del NO ES de este problema y se dio cuenta de que hasta ese momento solamente haba odo acerca del ES. Hizo algunas preguntas para llenar el lado NO ES de su especificacin
mental: Se estaban quemando las herramientas
en la
planta de Cleveland? No, contest el gerente de la planra. Entonces qu distingue a su operacin de la operacin de corte en Cleveland? El gerente de la planta medit un momento y luego dijo: En Cleveland utilizan
agua como refrigerante y no aceite. Repentinamente
se
dio cuenta de que haba encontrado la causa de su problema en el uso de aceite como refrigerante.
El caso de los transistores
inservibles.
Una de las ms inmediatas aplicaciones prcticas de

algunos de los conceptos y procedimientos
del anlisis de
problemas ocurri en cierta planta de uno de los Tres
Grandes de la industria automotriz. Un lunes a las nueve de la maana, un ingeniero-jefe se enter de que uno
de los clientes ms importantes de la compaa haba devuelto 90.000 transistores con un informe declarando que
eran inservibles. El ingeniero acababa de regresar el vier-
164
EL DIRECTIVO
RACIONAL
nes anterior de un seminario de capacitacin de cinco

das sobre el anlisis sistemtico de problemas y decisiones, y estaba ansioso por aplicar lo que haba aprendido.
Inmediatamente llam a sus principales directivos y les
pregun t: Qu es lo que sucede? 'e dijeron que los
transistores eran una verdadera porquera. Esta respuesta era demasiado general para el ingeniero-jefe, que
insisti: S, pero que les sucede para que sean una verdadera porquera? Unos minutos ms tarde uno de sus
hombres descubri que los transistores fallaban por una
avera en la soldadura de pasta que se utilizaba en ellos.
Pero segn control de calidad, los transistores haban pasado la inspeccin antes de ser despachados y se haban
descompuesto despus.
El ingeniero continu preguntando: Antes de esto
tuvieron alguna dificultad? Su personal le dijo que ninguna. Entonces qu hay ahora que sea diferente?
Qu han cambiado? Los directivos insistan que no
haban cambiado nada, pero el ingeniero-jefe se neg a
aceptado. Ahora tienen defectos en la soldadura y antes
no los tenan. Tienen que haber cambiado algo. Vayan a
buscar qu es. Los directivos regresaron a sus oficinas
e investigaron un poco ms; pronto regresaron con otra
historia. S, cambiamos algo -dijeroncambiamos
el fundente limpiador que se usa antes de soldar, pero el
nuevo fundente es exactamente igual al anterior. El ingeniero no lo crey as, saba que algo andaba mal y sospechaba que el nuevo fundente fuera la causa. j Qu
demonios va a ser igual -dijovuelvan a utilizar el
antiguo fundente. Tambin investiguen qu es lo que descompone a la soldadura en el nuevo fundente. Al utilizar
de nuevo el antiguo fundente se corrigi rpidamente el
problema de los transistores, y los ensayos de laboratorio
APLICACIONES
PRACTICAS
165
ms tarde pusieron de manifiesto la causa de lo que andaba mal en el nuevo fundente: una sustancia qumica
de que se compona, dejaba un residuo en el metal y ste,
despus de cierto tiempo, haca que la soldadura de pasta
se desintegrara y se desprendiese. Al terminarse de armar
y con la soldadura nueva, los transistores estaban bien,
pero cuando llegaban al cliente la soldadura se haba empezado a descomponer y muy pronto 90.000 resultaron
rechazados.
El ingeniero-jefe emple un total de diez minutos para
encontrar la causa de este problema haciendo una serie de
preguntas pertinentes. Ntese que no se detuvo a especificar y analizar en detalle el problema, sino que tan pronto
como observ un marcado contraste entre el ES y el NO
ES en la categora del cundo, se aventur y se adelant a su pregunta acerca de cualquier posible cambio
que hubiera podido ocurrir. Afortunadamente un cambio
proporcion la clave. De no suceder as, hubiera tenido
que volver sobre sus pasos y especificar por completo el
problema y analizarlo sistemticamente para hallar' la
causa.
El caso de las pistolas de aire obturadas.
Las especificaciones de los problemas, sin embargo,

no son de ordinario tan rpidas y sencillas como en el caso
anterior. A veces las preguntas no parecen conducir a
ninguna parte al principio y se requiere perseverancia.
Tomemos el Caso de las Pistolas de Aire Obturadas,
del que dio aviso un directivo del Departamento de Vas
Pblicas de una gran ciudad en los Estados Unidos. Sus
brigadas se encontraban muy ocupadas todo el ao pintando lneas reflectoras, amarillas y blancas, en el centro
166
EL DIRECTIVO
RACIONAL
de las calles, en los cruces, en zonas de seguridad para

peatones, etc., y un da las pistolas de aire comenzaron
a obstruirse. Las brigadas tuvieron que interrumpir sus
labores para limpiar las pistolas con solvente y reanudar
luego su trabajo para encontrarse con que las pistolas se
. volvan a obstruir. Le echaron la culpa al diseo de las
pistolas, a la pintura, al clima y se la echaron unos a otros.
Finalmente, el directivo llam a los superintendentes de
las brigadas a su oficina, a fin de especificar el problema.
El QUE y el DONDE eran fciles: las pistolas de aire
se estaban obstruyendo en las boquillas de aspersin y esto
mismo suceda a todas las brigadas de la ciudad. Pero el
CUANDO dio lugar a una controversia. Un hombre dijo:
Siempre que utilizamos las pistolas. Otro dijo: No,
solamente a veces. Tras hacer muchsimas preguntas incisivas, el directivo encontr que las boquillas se obstruian
cuando la pintura empezaba a salir a travs de ellas. Si
no se obstruan de inmediato, funcionaban perfectamente
hasta que volvan a usarse otra vez, generalmente al da
siguiente. Dijo: Entonces se obstruyen por la maana,
pero lo corrigieron: No, no, pueden obstruirse a cualquier hora, pero si se desatascan permanecen bien durante
el resto del da. El directivo hizo un nuevo intento:
Entonces se obstruyen al iniciarse el trabajo o al iniciar
el primer disparo y siguen obstruidas hasta que se desatascan. No era sta una forma muy clara de enunciar el
problema, pero era lo mejor que poda hacer.
A continuacin empez a sondear para encontrar
los distingas. Alguien dijo: Aunque parezca una chifladura, el distingo que hay es que al iniciarse el primer
disparo las pistolas estn limpias. El directivo pregunt: CIrtbian algo cuando limpian una pistola? Se
abri paso con esto el primer rayo de luz. Pues -dijo
APLICACIONES
167
PRACTICAS
uno de los hombres.se lava la pistola con disolvente y queda un poco en la pistola. Decidieron que
sera bueno revisar el disolvente. Le pusieron un poco de
pintura y notaron que sta se coagulaba en pequeos glbulos lo suficientemente grandes como para taponar la
pistola. Haciendo experimentos encontraron que las pistolas en las que quedaba algo de disolvente se taponaban
inmediatamente conforme la pint1Jra entraba a la boquilla.
Pero esto origin un nuevo rompecabezas: haban utilizado la misma pintura y el mismo disolvente durante dos
aos, los que se fabricaban de acuerdo con las especificaciones establecidas por el departamento estatal de carreteras. Telefonearon para obtener mayor informacin y
encontraron que en realidad estaban utilizando la misma
marca, pero que el fabricante haba modificado alguno de
sus ingredientes sin darse cuenta de que la nueva mezcla
tenda a formar grumos al mezclarse con el disolvente
elaborado por otro fabricante. El cambio a otro tipo de
disolvente resolvi el problema, precisamente en el momento en que algunas ciudades pequeas del mismo estado empezaban a dar parte de la misma dificultad.
El caso de los proyectiles
desviados.
Algunos de los problemas ms difciles de analizar

aparecen en los campos tcnicos, por ejemplo, en la investigacin de proyectiles. Un equipo de investigacin de la
Marina, adiestrado en el anlisis sistemtico de problemas, luch a brazo partido a fin de averiguar por qu un
nuevo proyectil aire-aire enloqueca a veces despus de
haber sido disparado por un interceptor jet de alta
velocidad. El proyectil se desviaba por el espacio y finalmente iba de un lado para otro poniendo en peligro a
168
EL DIRECTIVO
RACIbNAL
otros aviones y al personal de tierra. El equipo de investigadores tena que trabajar con diversos informes procedentes de una docena de diferentes estaciones y barcos;
las velocidades de los aviones que los disparaban variaban
enormemente
y se utilizaban
adems diversos tipos de
aviones. El equipo encontr que la mayora de las fallas
ocurra a elevadas altitudes;
algunas, sin embargo, ocurran a altitudes bajas y medianas. El proyectil fallaba
siempre en el aire, nunca en disparos hechos desde tierra
en el campo de pruebas en el desierto, de tal modo que
la especificacin del problema lograda por el equipo fue
muy incompleta.
Surgi, no obstante, algo que proporcion un indicio,
cuando un piloto inform que su avin haba sido golpeado por algo poco despus de que el proyectil disparado por l empez a desviarse y a hacer su recorrido
errtico. Una profunda abolladura en el fuselaje condujo
a la especulacin de que una de las aletas del proyectil
se haba desprendido
y golpeado el avin. Pero no se
pudo encontrar ninguna aleta al registrar el rea terrestre
correspondiente
a la del accidente areo, ni tampoco qued gran cosa del proyectil, cuando se recuper, que suministrara informacin
til. Sin embargo, unos das ms
tarde, una cmara ultrarrpida
montada sobre un jet
interceptor, tom fotografas de una aleta desprendindose
de su proyectil poco despus de haber sido disparado. El
proyectil comenz entonces a desviarse y a dar tumbos por
el aire. De esta manera, finalmente, pudo identificarse, sin
gran ayuda del anlisis sistemtico de problemas, la causa
del problema de los proyectiles.
Pero la causa de este problema se transform entonces en un nuevo problema, como se seal al discutir el
procedimiento
de escalonar en el Captulo 4. Qu fue
APLICACIONES
PRACTICAS
169
10 que hizo que se desprendieran
las aletas? El equipo de

investigacin empez a especificar este nuevo problema.
Mientras tanto, los expertos en aerodinmica investigaron
las caractersticas de vibracin de la aleta en un tnel de
'viento a' elevada velocidad; pero no pudieron lograr que
la aleta se desprendiera
del proyectil. Ni siquiera pudieron producir una vibracin de importancia;
la aleta estaba diseada de manera excelente y estaba firmemente
sostenida con pernos de gran resistencia a la traccin, que
se atornillaban en el proyectil. La especificacin del equipo de investigacin, no obstante, empez a revelar nuevas
pistas respecto a la dificultad. Se hizo visible un marcado
contraste entre el ES y el NO ES en la categora DONDE:
en las operaciones areas, no en las terrestres, y la
mayora de las veces a elevadas altitudes, no a bajas
altitudes.
El equipo hizo una lista de un nmero de
condiciones y factores que constituan distingas en las
operaciones de vuelo a altitudes elevadas: vibracin, presin reducida del aire, grandes fuerzas de gravitacin y
fro. Buscaron entonces cambios en estos distingas y reconocieron el hecho de que en el distingo fro, el metal
se contraa. Empezaron, pues, a especular sobre las posibles causas relacionadas con tal cambio. Supongamos
~dijeronque dos diferentes metales se contraigan a
diferentes coeficientes, permitira
esto que la aleta se
aflojara? Verificaron 10 anterior: los pernos estaban fabricados con un material de un elevado coeficiente de expansin y contraccin, mientras que el cuerpo del proyectil, en el que se atornillaba el perno, estaba hecho con un
metal de coeficientes relativamente bajos de expansin y
con traccin.
El equipo haba conseguido una respuesta: a las temperaturas muy bajas de los vuelos a gran altitud, el peino
170
EL DlRECTIVO
RACIONAL
se encoga y se aflojaba lo suficiente como para zafarse

cuando el proyectil se disparaba. Esto se verific examinando una perforacin en el cuerpo de un proyectil mal
disparado, y en el que la rosca de la perforacin se haba
. deformado al desprenderse el perno. Se obtuvo la completa verificacin del anlisis del equipo cuando la falla
de la aleta pudo reproducirse al hacer un disparo en tierra congelando el proyectil antes de lanzado. Y una verificacin de las fallas.registradas puso de manifiesto que
en ningn caso haba fallado un proyectil a temperatura
normal. Cuando se haban presentado fallas en altitudes
medias o bajas, el avin que haba lanzado los proyectiles
siempre haba descendido tras un perodo de vuelo a
grandes altitudes y a temperaturas inferiores a cero. Consecuentemente, el equipo recomend con fundada confianza, tomar una accin para hacer ms profunda la perforacin en el cuerpo del proyectil y utilizar para la elaboracin de los pernos un metal que, aunque de menor
resistencia, se contrajera menos. Cuando se hicieron estos
cambios, todos los proyectiles conservaron sus aletas y
volaron correctamente.
El caso del papel agujereado.
Examinemos ahora otro caso: el problema era de importancia primordial y tan complicado que slo la ms
completa y cuidadosa especificacin y anlisis, pudo descubrir su causa. Este caso del papel agujereado ocurri
en la fbrica de un productor de papel. Desde 1960, los
problemas de produccin, siempre inminentes en un proceso tan complejo, se volvieron crticos durante varios
meses en tres aos sucesivos. En la primera crisis el problema principal fue la aparicin de agujeros en la hoja de
APLICACIONES
PRACTICAS
171
papel, que producan roturas en los rollos terminados.

Este problema se atac sin enfocado en forma precisa; los
supervisores reunieron a todas y cada una de las per-sonas
de la fbrica que pudieran contribuir a la situacin y las
dedicaron a examinar, analizar, probar y hacer absolutamente todo lo posible para descubrir la causa del problema. Este desapareci, finalmente, despus de un extenso
trabajo sobre las condiciones de trabajo de la mquina.
Pero al ao siguiente se present otra crisis similar de
agujeros en el papel, que dur tres meses, en el curso de
los cuales se utiliz nuevamente el enfoque no preciso.
Posteriormente, se hicieron ajustes que proporcionaron
evidencia concluyente de que la resina en la madera molida
haba sido la causa principal del problema. Pero al ao
siguiente los agujeros aparecieron nuevamente y volvi a
presentarse otra crisis; los supervisores, una vez ms, trabajaron henticamente a fin de localizar la dificultad. El
problema estaba costando a la compaa unos 55.000 dlares al mes. En esta ocasin intervino personalmente el
gerente de la planta: nombr un grupo de trabajo formado por cinco supervisores que deban dedicar todo su
tiempo a localizar la causa a travs de un anlisis sistemtico del problema.
El grupo de trabajo describi la desviacin: roturas
excesivas en la hoja de papel debidas a agujeros entresacados. La causa tcnica inmediata de los agujeros se conoca: un material extrao, como migas, gotas de agua y
resina, que formaba protuberancias en la hoja y los agujeros se producan cuando estas protuberancias eran removidas por la cuchilla del recubridor del papel en cierto
punto del proceso. No es sorprendente que los primeros
esfuerzos del grupo por especificar el problema no tuvieran mucho xito. Una mquina de hacer papel es, en
172
I
~
EL DIRECTIVO
RACIONAL
realidad, una serie de mquinas y procesos que se prolongan a lo largo de casi 100 metros, y el reunir informacin
de fabricacin para especificar este problema partiendo
de este conjunto de mquinas y procesos constitua una
.tarea monumental. .Ms an, su trabajo se complic terri~
blemente por el hecho de que, aun cuando disponan de
mucha informacin, no era la que se necesitaba, ni era lo
suficientemente precisa. Por ejemplo, no tenan una descripcin satisfactoria del aspecto exacto que tenan los
agujeros entresacados, o de cundo se consideraba excesivo su nmero, ni tampoco tenan informacin exacta
sobre qu cambios haban ocurrido y cundo haban
ocurrido.
El grupo de trabajo decidi dividir su tarea en dos
etapas: 1) reunir informacin de especificacin; 2) obtener informacin acerca de posibles causas. Esto redujo
considerablemente el trabajo, pero aun con este enfoque,
los cinco hombres dedicaron varios das a un intenso
interrogatorio y anlisis de registros, antes de poder extraer la informacin precisa que describiera el problema.
La primera especificacin que obtuvieron apareca as:
ES
NO ES
QUE
Roturas debidas
entresacados
DONDE
En el segundo recu- En el primer recubridor,

bridor, lado de la
lado del fieltro
tela de alambre
CUANDO
Roturas debidas
defectos
a otros
En la mquina de ha- En la mquina nmero 2

cer papel nmero 1
En otras fechas
De junio a septiembre
de 1962, continuan
do de junio a septiembre de 1960
APLICACIONES
PRACTICAS
173
A partir de esta especificacin el grupo de trabajo

dedujo los siguientes distingas: 1) el defecto est en la
hoja; 2) las roturas se forman ordinariamente en el primer recubridor; 3) cientos de distingas entre las mquinas de hacer papel; 4) cambios en la temperatura del agua
de ro utilizada durante el verano. Con una especificacin
tan vaga, el nmero de posibles causas pareca casi astronmico. Cualquier fabricante de papel experimentado podra describir literalmente cientos de distingas entre la
mquina de hacer papel nmero 1, al compararla con la
nmero 2, Y podra haber docenas de cambios conocidos
en estas reas de distingo. En resumen, el primer paso en
el anlisis de este problema abri un rea tan amplia de
posibles causas, que el grupo de trabajo se dio cuenta
de que tendra que afinar su especificacin de una manera
intensiva. Esto exigi disciplina, puesto que muy bien
podran haber empezado a efectuar un enfoque desordenado del problema en este punto.
Al volver a especificar el problema, el grupo se concentr primero en el punto en que se deca que estos agujeros entresacados en el papel generalmente se presentaban
en la primera mquina de recubrimiento y no en la segunda. Preguntaron: Qu tienen de extrao estos agujeros entresacados? Cundo aparecen por primera vez
los agujeros en cantidad anormal? El reunir esta clase
de informacin requiri un tiempo considerable ya que
la mayora de ella no se tena a mano y alguna nunca
logr reunirse. Pero paulatinamente, a travs de la tcnica del interrogatorio, leyendo los registros e informes
relacionados y discutiendo la situacin en reuniones cuidadosamente planificadas, el grupo pudo presentar una
descripcin muy detallada del problema.
174
EL DIRECTIVO
RACIONAL
Las complicaciones
que surgieron al elaborar e~te
proceso de especificacin se hacen evidentes por el hecho
de que en cierto momento, el grupo haba desarrollado
estas siete posibles causas: 1) cambios en la organizacin;
2) presencia de" un mayor nmero de materiales productores de defectos; 3) cambio en la susceptibilidad de formar entresacados;
4) la combinacin de la presin en
costos, calidad y produccin;
5) buen orden y limpieza;
6) cambios de temporada;
7) alarmas insuficientes, que
no impedan la aparicin de los problemas. Al analizar
su nueva especificacin el grupo haba podido descubrir,
por fin, el hecho de que, aUD cuando las roturas en el
papel no se presentaban
hasta que la hoja haba llegado
a la segunda mquina de recubrimiento,
los agujeros permitan la formacin de las roturas que aparecan en la
parte superior del papel (lado del fieltro) antes de que la
hoja llegara a la primera mquina de recubrimiento.
Esto
significaba que el grupo tena que buscar un distingo
entre la parte superior de la 'uja de papel y la inferior, o
sea la del lado de la tela de alambre. El buscar tal distingo sera ir en contra de cualquier fabricante experimentado de papel. Toda su experiencia le indica que el lado de
la tela de alambre, o parte inferior de la hoja, es el ms
dbil, y puesw que sta es la fuente habitual de dificultades, cualquier bsqueda de la causa debiera, naturalmente, concentrarse en ese lado. Sin embargo, el grupo insisti y se dio cuenta de que una parte del proceso de
fabricacin de papel, distintiva de la parte superior y que
ocurre antes de que la hoja llegue a la primera mquina
de recubrir, es la utilizacin de un gran rodillo de granito
pulido que presiona contra un lodillo de caucho y una
cubierta de fieltro, para expeler el exceso de agua de la
APLICACIONES
PRACT lCAS
175
hoja. Se utiliza un rodillo de granito porque su superficie

porosa rompe la succin de este proceso de prensado y
as suelta la hoja de papel. Pero aqu tambin la experiencia en la fabricacin de papel constitua una desventaja.
Entre otras cosa's, es mucho menos probable que los
rodillos de granito sean la causa de dificultad, que Cll::llquiera otra parte del proceso de fabricacin de papel, y
cuando la producen, sta generalmente se identifica muy
fcilmente. Ms an, estos agujeros entresacados en la
hoja' de papel, no parecan de ninguna manera, a los oj os
de aquellos expertos fabricantes de papel, como producto
del rodillo de granito.
No obstante, el grupo de trabajo continu ahondando
en este distingo del rodillo de granito y busc cambios
en relacin con l. Saban que, debido a que con el tiem po
los poros de un rodillo de granito se obturan, generalmente el rodillo se cambia cada ao. Encontraron
que
aquel rodillo en particular tena aproximadamente
nueve
meses de uso, pero que aparentemente
no estaba causando el tipo de dificultades que justificaran su remplazo. Sin
embargo, en ese momento, uno de los miembros del grupo, especulando sobre una posible causa, hizo dos preguntas: Se cambi el rodillo de granito durante la crisis
de los entresacados en 1960? Se desvaneci la dificultad inmediatamente
despus de su remplazo? >, La respuesta a ambas preguntas fue afirmativa. Por lo tanto, el
grupo consider que el rodillo de granito era la causa
y por recomendacin suya fue remplazado. Resultado: Los
agujeros entresacados
prcticamente desaparecieron
y la
'prdida mensual de 55.000 dlares se redujo a cero. Desde entonces la fbrica ha podido tomar una accin efecti-
176
~
It.
EL DIRECTIVO
RACIONAL
va contra la causa tcnica de ese problema en particular,

de tal manera que nunca ha vuelto a presentarse.
Un resultado notable de este anlisis de problemas
fue que la fbrica llev a.cabo una drstica revisin de sus
sistemas para recoger informacin. Esto suministr mejores instrucciones y mtodos para reunir datos ms precisos de especificacin para cualquier problema que un
operario pudiera notar. Se estableci un registro de cambios y ste ha demostrado ser sumamente valioso para
localizar las posibles causas de problemas en la planta.
Tambin es de sealar que el grupo de trabajo haya documentado su investigacin por completo y que haya presentado un informe de ms de cincuenta pginas conteniendo detalles especificadores y analticos, y grficas.
Caso del motor estropeado.
Otras aplicaciones del anlisis sistemtico de problemas demuestran lo efectivo que puede ser este procedimiento cuando es utilizado por un grupo de directivos
que poseen especialidades y experiencias diferentes. Esto
se manifest palpablemente en una gran fbrica en la que
el jefe de ingenieros se enter, un sbado por la maana,
de que un motor especial de 300 caballos de fuerza que
se necesitaba para la produccin diaria, a fin de cumplir
un plazo fijo, sbitamente haba estallado al ser instalado
por los electricistas del contratista. Estaban tambin presentes otros nueve especialistas, dos representantes del
fabricante del motor elctrico, tres ingenieros electricistas
de la seccin de diseo, dos ingenieros de mantenimiento,
un capataz electricista y un maestro mecnico. Viendo el
equipo estropeado, todos estos directivos supusieron que
APLICACIONES
PRACTICAS
177
el defecto estaba en el motor en s y empezaron a adelantar varias conclusiones sobre la causa.

Pero el doceavo hombre, el jefe de ingenieros, vio en
esto una oportunidad de aplicar el anlisis sistemtico de
. problemas. Llam a los dems a su oficin y empez a
hacerJes preguntas, especialmente a los seis ingenieros
electricistas. Anot en una pizarra los hechos que le proporcionaron, conforme proceda a especificar el ES Y el
NO ES del problema. Sacando primero los distingas y
luego los cambios, el jefe de ingenieros, finalmente, hizo
una lista de cuatro posibles causas. Conforme colocaba
cada nueva posible causa, se levantaba brevemente la sesin mientras algunos salan a verificar la hiptesis en
el lugar de los hechos. Este sistema elimin tres de las
cuatro posibles causas dejando slo la siguiente: dos de
los conductores de circuito del mecanismo interruptor
se haban invertido y no se haban revisado cuando se
volvieron a colocar los cables conductores en el tablero
de control, con lo que se anul el voltaje del generador
dejndolo en cero.
Se descubri esta causa con una media hora escasa de
sondeo y el motor estaba en servicio el lunes siguien te.
Los directivos, al puntualizar sistemticamente esta
causa, se evitaron tediosas horas de trabajo que hubieran
necesitado para verificar todos los circuitos que imaginablemente pUQieron causar la dificultad. Tambin ahorraron a la compana sumas considerables de dinero por
paros en el trabajo y prdida de produccin.
12
EL DIRECTIVO
178
Caso de las reuniones

~
RACIONAL
atolondradas.
Veamos ahora el Caso de la reunin atolondrada y

observemos cmo un grupo de dire<;tivos pone en prctica todos los das los conceptos y procedimiento del anlisis de problemas. El ejemplo demuestra cmo el anlisis de problemas puede convertirse en una parte integral
del pensamiento directivo. Esta aplicacin se llev a
cabo en cierta seccin de una compaa muy importante,
donde el gerente de la fbrica es responsable de una operacin que funciona las veinticuatro horas del da, siete
das por seq1ana. Durante aos este directivo ha estado
reunindose con ocho o nueve de sus superintendentes
clave, todos los das de la semana, a las nueve de la maana, y a veces hasta los fines de semana. El promedio
de duracin de estas reuniones era de dos horas, aunque
podran haber sido mucho ms cortas. Todos los afectados estuvieron de acuerdo en dos puntos: 1) las reuniones producan frustracin y prdida de tiempo, y 2) ninguno de los directivos poda prescindir de ellas. Un
directivo expres la queja comn de la siguiente manera:
Me siento ah durante dos horas deseando no estar
ah, y pensando en todo lo que tengo que hacer. Lo que
realmente estoy esperando son los dos o tres minutos de
informacin que tengo que recibir a fin de no tener tropiezos en mi operacin.
UT'a vez que el gerente de la planta se hubo adiestrado en el anlisis sistemtico de problemas, examin
profunda y crticamente este sistema de reuniones e identific el problema: se pierde demasiado tiempo en reuniones. Reconoci que dicho problema podra subdividirse
en tres partes debido a que en la reunin diaria se reali-
APLICACIONES
PRACTICAS
179
zaban tres diferentes funciones: 1) transmi tir informacin

general; 2) informar sobre el estado actual de las operaciones en cada departamento, y 3) informar y discutir los
problemas en particular, como averas del equipo, comportamiento poco satisfactorio. de personas o grupos, pro-.
ceso de fabricacin defectuoso, etc. Al analizadas separadamente vio que no se perda tiempo en la primera funcin
puesto que siempre se dedicaba muy poco tiempo a transmitir informacin general. Vio que la segunda func in
(informar sobre el estado actual de las operaciones) era
redundante y que no debera perderse tiempo en ella, as
que decidi eliminada por completo puesto que ya se dispona de tal informacin en un diagrama colocado en la
pared, que los jefes de departamento podran consultar
cuando as lo desearan. La eliminacin de esa sola funcin
redujo en unos veinticinco minutos el tiempo promedio
de la reunin.
Ahora el gerente de la planta se concentr en la tercera funcin de las reuniones. Reconoci que el verdadero
problema era se pierde demasiado tiempo en informar y
discutir los problemas urgentes de la planta. Se dio
cuenta de que se mezclaban demasiados problemas, de los
cuales se hablaba simultneamente y que se haca un anlisis tambin demasiado complejo de un problema en
particular por parte de dos o tres de los directivos, mientras que los dems esperaban. Luego reconoci que se
perda muchsimo tiempo hablando acerca de posibles
causas y se dedicaba poqusimo a especificar en qu consistan exactamente los problemas. El gerente de la planta
se sinti muy satisfecho de haber localizado la causa principal de su problema de prdida de tiempo y rpidamente
tom una decisin. Estableci una nueva regla ordenando
que las reuniones diarias se utilizaran, de ah en adelaIlte,
180
<t:
W
"a:
O
<iO
wW U;
u..
EL DIRECTIVO
ZZ <C
RACIONAL
...J
exclusivamente .para identificar con claridad los probler-.

mas, para fijar prioridades y para asignar trabajo sobre
problemas especficos, o bien para dar cuenta de los problemas que previamente se hubieran asignado. Se prohibi
estrictamente el anlisis de problemas durante la reunin.
Con esta nueva regla, el procedimiento de reuniones
exige que cada superintendente d cuenta de los principales problemas actuales y de los problemas en potencia
que se presentan en su rea, y que identifique cada uno
como causa conocida o desconocida. Cada directivo expone igualmente las acciones interinas o correctivas que ya
hubiera tomado sobre cada problema. Si el gerente de la
fbrica, su ayudante, o el gerente de la seccin, quienes
tambin dirigen estas reuniones, consideran que se necesitan ms detalles acerca de un problema, se invitar al
superintendente respectivo a la oficina del gerente de la
fbrica despus de la reunin. Un problema podr abandonarse, sin mayor trmite, cuando un superintendente
diga que se conoce la causa del mismo y que se ha actuado
para corregida. Pero el gerente de la planta, su ayudante,
y el gerente de la seccin, han recibido una preparacin
previa en el anlisis sistemtico de problemas y generalmente interrogan con cuidado al superintendente sobre
las causas conocidas a fin de saber hasta qu punto se
ha analizado el problema. Si se acepta que la causa del
problema es desconocida, se solicita su anlisis y se establece una fecha para el nuevo informe. A veces el gerente
de la fbrica fijar la priaridad en seguida, diciendo: Encargumonos de esto inmediatamente.
A fin de ayudarse a seguir la pista de los problemas y
acciones, se dise un esquema para diez problemas solamente, ordenados de acuerdo con sus prioridades. Una
muestra de este esquema se presenta en la Figura 21. Si se
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181
182
EL DIRECTIVO
RACIONAL
acumulan ms de diez problemas, se eliminan de la lista

aquellos que tienen menor prioridad. El esquema proporciona informacin bajo siete encabezamientos: el problema, responsabilidad, fecha en que se conoci, accin
interina, causa, accin correctiva y vigilancia. Este procedimiento para las reuniones diarias de jefes, ha logrado
reducir una hora o una hora y media la duracin de las
reuniones. Los directivos tienen, sobre la grfica delante de ellos, el registro de las prioridades y de los encargos que se hayan hecho y las acciones que han de tomarse, y as no se les molesta con un sistema engorroso
de manejar estos asuntos. Adems, este procedimiento
permite a los directivos visualizar las diferentes cosas que
pueden hacer para manejar los problemas. Pueden mantener separadas las tareas de reconocer los problemas, especificarlos y encontrar la causa. Notan las diferencias
entre una discusin general de los problemas y el anlisis
de problemas. Pueden separar problemas cuya causa se
conoce de aquellos cuya causa se desconoce. Se dan cuenta de los diferentes propsitos de la accin interina y de
la accin correctiva. En resumen, estas reuniones diarias
de jefes tienden ahora a demostrar a los directivos la
utilidad de incorporar los conceptos y procedimientos sistemticos del anlisis de problemas a su propia manera
diaria de razonar.
Caso de los rostros desfigurados.
Consideremos ahora cmo se ha aplicado el anlisis

sistemtico de problemas a algunos enigmas poco comunes. En el Caso de los rostros marcados con cicatrices
se trataba de un enigma legal, y la tarea consista en localizar la informacin que pudiera identificar algo descono-
APLICACIONES
PRACTICAS
183
cido. El directivo, en este caso, necesit aplicar solamente

algunos de los procedimientos descritos en este texto y
demostr claramente las ventajas que ofrece un mtodo
sistemtico de descubrir la informacin pertinente y de
hacerla en un tiempo muy breve. El caso se present a
las 8: 30 de una maana cuando el directivo de seguridad
indusial de uno de los tres grandes de la industria
automotriz, fue llamado a identificar, para las 4: 30 de esa
tarde, a dos jovencitas con los rostros marcados por cicatrices, cuyas fotografas se le presentaron, junto con
una de grupo en la que aparecan con sus dos hermanos.
La fotografa estaba siendo distribuida entre los miembros de un cuerpo legislativo estatal, por unos cabilderos
que actuaban en favor de unos distribuidores de cierto
tipo de vidrio de seguridad utilizado en automviles.
Trataban de demostrar que era peligroso utilizar un
segundo tipo de vidrio de seguridad que haba sido introducido por los fabricantes de automviles para las
ventanillas laterales. Se deca que las jvenes, durante un
accidente, haban quedado desfiguradas por el vidrio astillado de este segundo tipo. Los legisladores estaban a
punto de considerar un proyecto de ley que exigira a los
fabricantes utilizar nuevamente vidrio de seguridad del
tipo original en las ventanillas laterales de los automviles
que se vendan en aquel Estado. Las compaas de automviles teman que el impacto emocional provocado por
la distribucin de las fotografas entre los legisladores, asegurara la aprobacin del proyecto de ley al que ellos se
oponan, ya que consideraban que el segundo tipo de vidrio era por lo menos tan bueno como el anterior, desde
el punto de vista de seguridad.
La nica informacin especfica que se proporcion al
jefe de seguridad industrial fue que, segn los cabjlde-
1111
t.
,.
184
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
ros, las chicas desfiguradas

eran hermanas y haban resultado heridas en un accidente automovilstico
que fue
materia de un juicio legal en alguna parte de Estados
Unidos fuera del Estado de Illinois. Para empezar, el
jefe de seguridad industrial dividi su tarea en dos partes: 1) encontrar la familia del retrato, y 2) descubrir qu
les haba pasado a las chicas desfiguradas. Ahora obsrvese
de qu manera reuni y dispuso la informacin necesaria.
Examinando
la fotografa de las hermanas hizo estas dos
1) la familia debe residir en el norte puesto
suposiciones:
que las chicas llevan trajes para nieve; 2) el accidente
debe haber ocurrido hace bastante tiempo pues la heridas
en los rostros de las chicas ya estaban casi cicatrizadas.
Evidentemente
necesitaba mayor informacin. Decidi a
continuacin que este caso pareca comprender la funcin
aseguradora, la funcin legal, la funcin mdica y, posiblemente, la funcin de seguridad de su compaa. Su
primer paso, por 10 tanto, fue citar a cada uno de los directivos de estos departamentos
en su oficina, y pedirles
que estudiaran las fotografas y le ayudaran en seguida
a identificar la familia. Advirti a estos directivos que no
empezaran a buscar la causa de los rostros desfigurados
con cicatrices, sino que se redujeran a descubrir la identidad de la familia. De esa manera intentaba mantener su
especificacin de los hechos, libre de las conclusiones acerca de la causa.
Tras examinar las fotografas, el jefe del departamento
mdico, un doctor, concluy de inmediato que las dos
fotografas individuales
eran de una misma chica, que
mostraban diferentes etapas de recuperacin de las heridas originales. Tambin estimaba el doctor que tales heridas habran tardado aproximadamente
unos dieciocho
meses en sanar. Esta informacin anulaba la afirmacin
APLICACIONES
PRACTICAS
185
de los cabilderos de que eran dos chicas las accidentadas.

Tambin reduca la bsqueda;
el perodo de dieciocho
meses de cicatrizacin exceda al perodo durante el que
dos de los tres grandes haban empezado .a emplear
vidrio templado, lo quc significaba que el vehculo del
accidente poda ser del tercero de los tres grandes, o
de un fabricante extranjero.
Armado con esta informacin, el jefe del departalilente legal empel por telefonear a la Compaa X (el tercero
de autode los tres grandes) y a los distribuidores
mviles importados, acerca de un proceso legal de demanda relacionado con una joven. De manera similar, el jefe
del departamento
de seguros llam por telfono a varios
agentes de seguros pidindoles cualquier informacin o
rumor de que tuvieran noticia, en relacin con tal demanda. Alas 10: 30 de aquella maiiana una fuente en la industria aseguradora inform de un rumor: el accidente en
realidad afect a la Compaa X, y las demandas ascendan a 100.000 dlares. Otro rumor, por la tarde, situ
el caso en Buffalo, N. Y. o en un pequeo 'pueblo de
Connecticut. Un aviso telefnico al director de seguridad
de una fuerte compaa industrial en aquel pueblo, condu jo a un oficial de la polica local, quien pudo reconstruir
el accidente con todo detalle, incluyendo el hecho de que
el caso haba sido llevado por un despacho particular de
abogados de Nueva York especializado en ese tipo de demandas. El oficial de la polica prometi enviar a la maana siguiente informacin especfica sobre el nombre de la
familia, la fecha del accidente y los nmeros del expediente policiaco. Estos datos podran llegar demasiado
tarde, pero afortunadamente
reci'bieron un aviso a las 4 horas informndoles
que los legisladores no votaran hasta
186
i.
l'
i
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
el da siguiente el proyecto de ley en relacin a los vidrios

de seguridad.
Utilizando la informacin que ahora tena, el jefe de
seguridad industrial se enter por medio de la Compaa X que se haba identificado el caso, y que un representante del despacho de abogados de Nueva York que
lo llevaba, se encontraba en aquellos momentos en la oficina central de dicha Compaa X y tena consigo los
expedientes del caso. As que, en el lapso de una hora,
tuvo los detalles del accidente, que coincidan con los del
oficial de investigacin
y los testigos. Esta informacin
indicaba que la chica viajaba en el asiento posterior izquierdo de una camioneta fabricada por la Compaa X, y
puesto que las cicatrices estaban en el lado derecho de
su rostro, era muy poco probable que hubieran sido causadas por el vidrio de la ventanilla como aseguraban los
cabilderos. As que a las 6 horas de ese primer da pareca que el mencionado jefe haba hecho una labor notable. Haba identificado
a la familia y tena magnficas
pruebas de que los cabilderos haban falsificado las fotografas de la chica con el rostro desfigurado por las cicatrices.
Sin embargo, el cablegrama que se recibi a la maana
siguiente, enviado por el oficial de la polica de Connecticut, aada ms hechos acerca del accidente. Una declaracin afirmaba que el accidente haba sido comunicado
al centro de investigacin de la Universidad de Cornell, y
el gerente de seguridad industrial pens que sera conveniente seguir esa pista. Muy pronto estuvo enterado de
dos importantes
hechos adicionales:
1) el asiento posterior de la camioneta miraba hacia atrs lo que aclaraba
por qu la cicatriz de la chica quedaba del lado de la ventanilla, detalle que se pas por alto en las primeras in ves-
APLICACIONES
PRACTICAS
187
tigaciones del accidente. 2) Algunas partculas de vidrio

del accidente tenan tejido humano adherido, lo que sugera una conexin entre el rostro herido y el vidrio. Estos
dos hechos echaban por tierra las confiadas suposiciones de
la noche anterior. Pareca probable, de acuerdo con los he-.
chos conocidos, que aunque la chica pudo cortarse por
haber sido arrojada contra el parabrisas, no era posible
asegurar, en forma concluyente, que no se haba cortado
con el vidrio roto del segundo tipo, el de la ventanilla
lateral. Por lo tanto, el jefe de seguridad industrial pudo
aconsejar al departamento
de asuntos fiscales de su compaa, que no recusara la validez de las fotografas.
Otro punto ms que no escap a este jefe en funciones
de investigador
fue el siguiente: solamente tres de los
cuatro directivos que haban trabajado con l haban podido descubrir sistemticamente
hechos relevantes. Aun
cuando haba advertido a los cuatro que no buscaran la
causa de la desfiguracin de las chicas, lino de ellos no
haba podido resistir a la tentacin de buscar causas. Escarbando en la disputa entre los fabricantes de vidrio, este
hombre se las arregl para malgastar todo el tiempo que
se le haba dedicado a este proyecto.
Caso de la harina que desapareca,
En algunos problemas enigmticos en los que la Causa
permanece invisible a ojos expertos, se ha utilizado el
anlisis sistemtico de problemas como un localizador
direccional que seala el rea en donde debe buscarse la
causa. Una gran fbrica de aceite de saja, por ejemplo,
sufri una extraa disminucin en la harina de saja durante varias semanas y se decidi, basndose en una informacin bastante general, a revisar las balanzas de las
188
EL DIRECTIVO
RACIONAL
tolvas. Estas balanzas pesan la harina antes de cargarse a

granel en vagones de ferrocarril, y debido a que recientemente se haban hecho varios cambios en las balanzas, los
investigadores sospecharon de ellas. El encargado de la
fbrka revis las balanzas, despus lo hicieron los inspectores del gobierno y tras varios das de este trabajo, las
sospechas se desvanecieron; las balanzas eran completamente exactas. Los investigadores dejaron, pues, de buscar la causa de la desaparicin en el rea de carga y empezaron a explorar las operaciones de la planta. Pero muy
pronto surgi un nuevo enigma. Un cliente telefone
preguntando cundo le iban a cobrar los 2.000 kilos
adicionales recibidos en el ltimo vagn que le haban
enviado. Qu 2.000 kilos?, pregunt asombrado el
encargado. Pero el cliente no estaba bromeando; haba
recibido, efectivamente, un embarque superior a su pedido y una averiguacin superficial revel que otros clientes tambin haban estado recibiendo ms de lo que ordenaran.
Poco despus de este descubrimiento, cuatro directivos -el encargado, dos capataces y el jefe de transportesempezaron sistemticamente a especificar el problema de la reduccin de la harina de saja. Acababan de
pasar una semana estudiando precisamente el anlisis sistemtico de problemas, y una de las primeras preguntas
que hicieron acerca del DONDE puso de manifiesto que
la sobrecarga ocurra solamente en los envos procedentes
del extremo este del transportador de carga, y no en los
del extremo oeste. Este contraste elimin de inmediato a
las balanzas como culpables, puesto que se utilizaban las
mismas para ambas secciones del transportador . Todo el
tiempo dedicado a la verificacin de las balanzas haba
sido, obviamente, intil, y como la especificacin indicaba
APLICACIONES
PRACTICAS
189
que las sobrecargas se presentaban en cada turno, se eliminaron igualmente los errores humanos como posibles
causas. A continuacin, cuando buscaron los distingas, el
nico pertinente que encontraron estaba en la dimensin
. DONDE: haba un corto conducto adicional, que no se
utilizaba y que sala del extremo este del transportador.
Se haba presentado algn cambio en ese conducto? Los
directivos fueron de inmediato a examinado. S, el conducto haba sido bloqueado con una placa metlica que
permiti la entrada de agua y que oxid la placa hasta
dejar un agujero de tamao considerable. Ese era el cambio, el agujero en la placa que bloqueaba el conducto.
En cuestin de minutos haban localizado el cambio que
era la causa del enigmtico problema: en su camino hacia las balanzas, parte de la harina caa a travs de ese
agujero al vagn y pasaba sin registrarse, como regalo al
cliente.
Caso de los clientes inhibidos.
El anlisis usual de los problemas de mercadotecnia

frecuentemente se hace tan al azar como el anlisis de
problemas de produccin. Pero en el siguiente Caso de
los clientes inhibidos un directivo de una de las ms
importantes compaas farmacuticas aplic en forma ingeniosa los procedimientos de anlisis sistemtico de problemas a un problema de ventas. En este caso aplic estos
procedimientos de anlisis a las principales dificultades
con que se enfrentaban sus vendedores al vender a clientes
importantes, como hospitales, laboratorios e instituciones
del gobierno. Se dio cuenta de que sus vendedores tenan
. que manejar una gran cantidad de informacin acerca de
cada cliente, pero que rara vez abordaban a un cliente con
I
I
l.
190
EL
DIRECTIVO
una idea especfica de cunto le queran vender. Cuando

un cliente no les haca un pedido, generalmente culpaban
de ello al precio o a la competencia, y tambin repetidamente utilizaban el mismo enfoque en visitas sucesivas
hasta que finalmente abandonaban
la lucha: Esta tctica,
concluy el directivo, no permita ver el verdadero problema de las ventas. Los vendedores sealaban equivocadamet1te una serie de posibles causas para tratar de
explicar la falta de ventas. El directivo vio el problema
de manera muy diferente. El debiera, tal como l lo
se hizo la
vea, era vender a un 100 % del mercado;
atrevida suposicin de que todas las ventas podan hacerse, aun cuando la compaa controlaba ya el 85 %
del mercado. Vea tres posibles causas de cualquier desviacin de esta ptima norma de actuacin:
1) malos
vendedores;
2) malos productos;
3) clientes que se inhiban de comprar por otros factores. Desech las dos primeras posibles causas basndose en la evidencia, pues
consideraba a sus vendedores tan buenos como los mejores
y saba que su compaa
APLICACIONES
RACIONAL
no lanzaba nada al mercado a menos que consti tuyera un' aporte original a la medicina y lo
considerara superior a cualquier otro producto que se estuviera utilizando. As que la tercera posible causa del
problema, inhibicin de la clientela, pas a ser la causa
ms probable y por medio del proceso de escalonamiento,
tambin se transform en un problema que debera analizarse para hallar la causa. Enunci el problema en la siguiente forma: El cliente X se inhibe al hacer sus compras a nuestra compaa.
A fin de encontrar la causa de este problema, el directivo se hizo el siguiente razonamiento:
sera necesario encontrar qu distingu'a a cada cliente de los dems.
La tarea del vendedor, .en cada caso, consistira siempre
PRACTICAS
191
en tratar de localizar el factor o los factores que hubieran

inhi'biclo a su cliente ante la venta, y a continuacin afinar la puntera sobre dicho obstculo. El directivo decidi que los vendedores podan adaptar a su labor parte
de las tcnicas de anlisis de problemas, descubriendo los
contrastes entre lo que esperaban que sucediera en una
en trevis ta de ven tas y lo que en realidad suceda: entre lo
que esperaban presentar al cliente y lo que en realidad le
presentaban, y entre la reaccin que esperaban del cliente
y la que en realidad
tena lugar. El directivo reconoci
tambin la necesidad de explorar muchas de las relaciones informales y personales del comprador en s; esto
incluira su categora dentro de su propia compaa, su
control sobre las compras, su influencia sobre otras personas y tambin los prejuicios personales que pudieran
impedir una venta.
Con el fin de reunir esta clase de informacin, el directivo pens que podran crearse dos agendas. Una
sera un comet1tario al da de cada prospecto de venta,
incluyendo
datos biogrficos,
relaciones
profesionales,
niveles de autoridad, etc. Estos datos podran ser modificados por el vendedor despus de cada visita al cliente,
cuando hubiera analizado los distingos que hubiera encontrado en cada caso. La otra agenda contendra
un
bosquejo escrito de lo que haba que discutir con el
clien te cuando le es tuviera vendiendo;
es decir, un programa de lo que el cliente pudiera comprar de acuerdo
con los informes obtenidos de los datos biogrficos y dems informacin. Se dio, pues, a cada uno de los vendedores una lista con una serie de preguntas que deberan
contestar acerca de cada cliente. Se les suministr datos
biogrficos bsicos de todos los clientes, actuales y potenciales, y tambin datos acerca de prcticas especficas de
I~
I
t
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11
f
fl
192
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
los hospitales, anlisis, cantidades de productos qumicos

empleados, etc. El vendedor, entonces, poda utilizar esta
informacin para valorar exactamente las necesidades de
cada cliente en particular.
Tal como resultaron
finalmente, los programas de las agendas cubren ahora al-.
rededor de catorce diferentes
puntos que el vendedor
deber explorar en conexin con cada cliente.
La investigacin que se hace sobre un cliente en particular puede ocupar mucho tiempo. Hubo un caso en
que el vendedor emple diecisis meses tratando de convencer al director de un importante
laboratorio.
Estaba
en buenas relaciones con l y lo haba convencido, con
lgica, que la calidad del producto de su compaa era superior a la de los dems. Pero el director del laboratorio
segua resistindose. Entonces el vendedor prepar agendas de casi una docena de personas del laboratorio que
podran influir sobre el director en sus compras. Finalmente, el vendedor localiz el causante de la inhibicin,
un joven britnico estudiante de medicina, que result ser
el ltimo eslabn en la cadena de mando que dependa
del director. A este tcnico le haban enseado a utilizar
productos y mtodos tradicionales,
y su manera de ser,
un tanto agresiva, haba tenido gran influencia sobre el
director, que se inclinaba a ser pasivo y conservador en
sus compras para el laboratorio.
Una vez que el vendedor hubo identificado a este tcnico como el inhibidor
de las ventas, le visit y averigu por qu haba puesto
reparos a los productos de su compaa. A continuacin
procedi a ponderarle las ventajas de utilizar precisamente estos productos. El vendedor pudo convencer as al
director de que comprara los productos de su compaa.
Solamente alrededor de un 15 % de los clientes que
se inhiben resultan ser casos complejos para el anlisis.
APLICACIONES
PRACTICAS
193
Normalmente
puede persuadirse al comprador clave tras
haber preparado agendas acerca de algunos de los altos
dirigentes del cliente. Cuanto ms importante sea el hospital, la escuela de medicina, o institucin,
ms compleja. ser la situacin, y en las instituciones oficiales, puede resultar especialmente
difcil localizar al inhibidor
en particular que sabotea la venta. Pero una veZ que el
vendedor ha identificado los distingas especficos entre
los clientes, puede ver por qu sus acercamientos
anteriores han resultado infructuosos y cmo deber desenvolverse la situacin de ventas de ah en adelante. Ms
an, las agendas suministran una ayuda continua, pues
siempre que un comprador o un inhibidor
en potencia se traslada a otra localidad, los datos sobre l se envan al vendedor del nuevo territorio. La compaa ha
preparado actualmente
agendas que cubren al personal satlite que gira alrededor de los principales compradores de sus productos.
Muchos de los vendedores
han dicho: Es la nica forma de vender. Cmo no
se me haba ocurrido antes? En lo que toca al cliente,
obtiene la ventaja de que el vendedor reflexione cuidadosamente sobre sus necesidades particulares de tal manera
que pueda servirle inteligentemente.
TECNICAS UTILES
Uno de los pasos ms difciles en el anlisis de problemas es el de observar retrospectivamente
para localizar el cambio que produjo un efecto que ms tarde pas
a la categora de problema. El cambio puede no reconocerse como tal, haberse olvidado; no considerarse como
pertinente,
o bien puede estar sepultado bajo los datos
que a diario se acumulan. Sin embargo, en un momento
13
EL DIRECTIVO
194
RACIONAL
u otro el cambio, indudablemente, fue observado por

alguien. Los directivos que se han preparado en el anlisis sistemtico de problemas han desarrollado varias
formas de abordar esta dificultad de perseguir los cambios escondidos' o sepultados hasta descubrirlos. A continuacin se presentan algunas. de estas tcnicas prcticas:
Registro
para anotar los cambios.
Los directivos de una de las empresas fabricantes de

comput?doras, consternados ante el nmero de cambios
que ocurren a diario en produccin, acerca de los cuales
no reciben informacin directa alguna, utilizan un registro para anotar los cambios en la lnea de fabricacin.
En este registro se .apunta cada cambio efectuado u observado, as como la hora, fecha y nombre de la persona
que hace la anotacin. Cuando algo marcha mal, se consulta inmediatamente el registro para ver los cambios que
pudieran sealar posibles causas. Como se indic anteriormente, una importante fbrica de papel lleva un registro similar en su secdn de produccin, y una fbrica
de equipo electrnico ha adoptado el sistema de colocar
una tarjeta frente a cada operario y ensamblador y se instruye a todos ellos para que registren cualquier cambio
que observen, en el momento preciso en que ocurra. Este
sistema acelera el anlisis de problemas; por ejemplo, la
anotacin Primera tanda de las tapas de los transistores
de la Compaa X dej constancia del cambio de un
proveedor a otro, y este nico cambio proporcion una
rpida solucin a un problema de calidad que, de otro
modo,' hubiera tomado das o semanas.
Este tipo de registro puede ser especialmente til en
APLICACIONES
PRACTICAS
195
trabajos de laboratorio. Por ejemplo, el jefe de la seccin

fotogrfica en la estacin de prueba de proyectiles de la
Marina, mantiene un registro de cambios en su laboratorio, en sus mtodos de revelado, equipo, soluciones,
etctera. Incluso .cambios. minsculos pueden producir
resultados inesperados de importancia, puesto que el laboratorio utiliza anlisis colorimtricos y espectroscpicos de extrema precisin en la fotografa en colores de
movimiento retardado, para medir la temperatura de disparo de los motores de proyectiles. Cuando surgen dificultades, le resulta fcil escudriar los registros buscando
los cambios que hayan ocurrido dentro de un rea de
distingas. Anteriormente tales cambios quedaban sin
registrarse.
Mapa del anlisis de problemas.
El diagrama o tarjeta de plstico que muestra la rueda de los conceptos y que se ilustra en la figura nmero 9 en las pginas 70-71, se utiliza a menudo como
mapa para guiar a los directivos, a fin de colocarse al
abordar un problema. El subjefe de fabricacin de una
importante fbrica de aviones ha fijado este diagrama en
su escritorio y lo consulta cuando se presenta un problema, para ver dnde est l en el proceso de analizar dicho
problema o de analizar una decisin sobre el mismo. Otro
directivo ha colocado varios ejemplares bajo el cristal de
la mesa de conferencias donde las participantes a las reuniones fcilmente puedan vedos. De vez en cuando les
pregunta: Dnde estamos en la 'rueda'? Es ste un
problema o una decisin?
Para muchos directivos este diagrama de conceptos
es de particular utilidad para aleccionar a sus subordina-
11
196
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
dos. Cuando estn discutiendo una situacin, lo utilizan

para sealar la clase de informacin que se necesi ta para
analizar un problema o una decisin. Por ejemplo, un
directivo puede mostrar a un subordinado que tiene que
descubrir ms acerca del DONDE Y el CUANDO de un .
problema, antes que pueda empezar a analizado para localizar distingas que puedan' conducirlo al cambio que
lo caus. Igualmente,
al referirse a la rueda de conceptos, los directivos aleccionan a sus subordinados
en
la clase de preguntas que debieran estar utilizando y en
el orden sistemtico de hacerlas para adquirir informacin
acerca de un problema o de una decisin.
Gua para hacer recomendaciones.
1I
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11
I
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I
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El esquema conceptual que se present en el Captulo 3 se ha utilizado muy eficazmente como una gua general para hacer recomendaciones
a los superiores. El alcalde de una importante ciudad de la costa occidental, por
ejemplo, ha adoptado esta gua general para hacer sus
informes a su junta de concejales. Ha encontrado que un
buen informe debe incluir: 1) lo que esperaban los concejales o lo que debiera estar sucediendo;
2) lo que en
realidad marcha mal y una descripcin precisa de ello;
3) los distingas del problema;
4) lo que ha cambiado;
5) las posibles causas que se han probado;
6) las bases
para la determinacin
de la causa.
Con esta informacin bsica, las recomendaciones
del
alcalde para actuar les parecen ms inteligibles a los concejales. Sus informes han sido aceptados sin oposicin
con .mayor frecuencia que antes de aplicar esta gua basada en los conceptos del anlisis de problemas y del anlisis de decisiones. Otras personas han utilizado dicha
APLICACIONES
PRACTICAS
197
gua para sus' recomendaciones

con mayor xito an. Un
alto funcionario de uno de los ms importantes organismos federales dice lo siguiente: Nunca falla. Cuando mi
superior ve toda la informacin que le presento en esta
forma, entiende tanto el problema corno por qu' he sugerido la accin que le propongo.
Formlllario
de registro.
En ocasiones la informacin acerca de los problemas

se presenta con tanta rapidez y con tanta frecuencia que
mucha de ella se pierde antes de poder emplearse. Cierto
ejecutivo de una de las compaas aseguradoras ms fuertes, continuamente
recibe informes sobre una amplia
gama de problemas en el terreno, y se espera que acte
rpidamente sobre ellos. Ha proyectado el formulario que
aparece en la Figura 22 para reunir telefnica mente la
informacin
preliminar,
calibrar la gravedad de cada
problema y decidir si pasado por alto o asignarIo a un
empleado para su resolucin. El formulario le suministr: un medio de manejar sistemticamente
toda esta informacin. Le proporciona un registro de cada uno de
los muchos problemas con los que debe tratar a diario, le
da un conjunto de informacin tangible que puede pasar
a aquellos subordinados en quienes delega. Y los subordinados mismos tienen una base ya organizada sobre la
cual iniciar el anlisis y solucin de cada problema.
Finalmente,
este captulo sobre las aplicaciones del
anlisis sistemtico de problemas puede concluirse en forma til describiendo de qu manera dicho anlisis condujo a dos directivos a unas conclusiones un tanto inesperadas acerca de su propia actuacin. En 'este Caso de
los Directivos Sorprendidos.
un geren te regional y un
a
Pliza nmero
~IIIIIII
Ext.
NO ES
ProsecucinPrioridad
de ~
QS1INGOS
Fecha
11
Decisin:
DONDE:
CUANDO;
IMPORTANCIA:
Reverso para CAUSAS CONOCIDAS.

VERIFICACION
POSIBLES CAUSAS. PRUEBA.
FIGURA22. Forma de registro utilizada por un ejecutivo en una compaa

de seguros importante para anotar informacin acerca de problemas que le
presentan por telfono su personal en el terreno. La parte posterior de
la hoja se utiliza para registrar informacin sobre causas conocidas, posibles causas, prueba y verificacin.
198
APLICACIONES
PRACTICAS
199
director ejecutivo de una gran compaa de seguros descubrieron que, en un perodo de siete meses, cinco de un
total de diez agentes del departamento de siniestros haban renunciado y que el nmero de cambios en el personal iba de mal en peor. Los dos directivos atribuan las
renuncias a cuatro causas, que desde haca mucho tiempo
suponan responsables de los cambios en el personal:
1) los agentes de siniestros son por naturaleza inestables;
2) son individuos capaces de cambiar de trabajo slo por
recibir un aumento de unos cuantos dlares al mes; 3 )la
compaa no contaba con la variedad de reclamaciones
por siniestros que hubieran retenido y despertado el inters de agentes competentes; 4) la escala de salarios de
la compaa no atraa a hombres competentes con cuatro
o cinco aos de experiencia. A menudo se citaban estas
causas como riesgos del negocio y el gerente regional
se haba especializado en diversas combinaciones de estas
explicaciones cuando se trataba de dar cuenta y razn de
las renuncias del personal. Sin embargo, despus de que
ambos directivos hubieran estudiado el anlisis sistemtico de problemas, enfocaron el problema de las renuncias de manera muy diferente cuando decidieron analizarlo para hallar la causa.
El problema se reconoci primeramente como: el
personal de siniestros renuncia. Algunas entrevistas con
los que renunciaban, revelaron que tres de ellos haban
renunciado porque no haban sido nombrados supervisores de siniestros en el distrito, y otros dos sentan que la
compaa no les ofreca futuro alguno. Pero ahora estas
explicaciones no satisfacan a los dos directivos. Despus
de cambiar impresiones decidieron que tenan entre manos un nuevo problema que formularon en la siguiente
forma: Inquietud general entre la gente dedicada a si-
200
I
I
111
ill
:1'
I'
EL DIRECTIVO
RACIONAL
niestros dentro del Estado. A continuacin, los directivos especificaron de manera completa este problema y su
anlisis de la especificacin les proporcion un nmero de
distingas y cambios que incluan: No se ha tomado en
consideracin el desempeo individual; se ha .reconocido
a gerentes y supervisores la labor que han desempeado,
pero no as a los agentes. Los agentes de siniestros se
sienten incluso segregados de los de incendios. Algunos empleados del personal de siniestros adoptan actitudes de prima donna. Los que llevan ya de 4 a 6 aos
en el trabajo estn esperando que se les tome en cuenta
a esta altura de su carrera. Los ajustadores desean tomar sus vacaciones. <~Alos ajustadores no se les informa
de los cambios con anticipacin (los gerentes y supervisores generalmente estn mejor informados que ellos).
De su anlisis los dos directivos derivaron cuatro posibles causas: 1) no haban aconsejado adecuadamente a
los ajustadores, ni les haban advertido de los cambios que
podan afectarles; 2) la compaa quiz haba dado origen a la idea de que los agentes de siniestros son gente
especial y merecen un tratamiento especial; 3) no haban reconocido la buena actuacin ni la haban hecho
valer oportunamente; 4) no es buena la supervisin. Pero
despus de probar estas cuatro posibles causas frente a
su especificacin, los directivos decidieron que stas en
realidad se podan combinar para formar otra ms probable causa que describieron as: La poltica de la compaa en cuanto al trato que se ha dado al personal ha sido
deficiente y hemos sufrido una supervisin inadecuada
en la regin. En resumen, los directivos tuvieron que
deducir, de acuerdo con su anlisis, que la clase de administracin de la que eran responsables era en realidad la
causa del problema que estaban tratando de resolver.
APLICACIONES
PRACTICAS
201
Como lo expresara el gerente regional: Despus de este

anlisis del problema, tanto el director ejecutivo como yo,
nos dimos cuenta de que la causa era probablemente una
supervisin deficiente y esto no se nos haba ocurrido antes de sentamos a especificar el problema ..
Ahora los dos directivos, enfrentndose al hecho, se
propusieron decidir sistemticamente qu debera. hacerse acerca del problema. Siguieron los conceptos y procedimientos bsicos del anlisis de decisiones, y el programa resultado de dicho anlisis ha producido mejoras
espectaculares. Durante los primeros ocho meses del programa, por ejemplo, ha aumentado el personal de ajustadores de siniestros, de diez a diecisiete hombres, y slo
uno' ha renunciado durante este perodo; los cambios de
personal se han reducido a menos del 4 %. Tales resultados no se hubieran podido esperar si los dos directivos no
hubieran rectificado sus suposiciones originales acerca de
la causa del problema de los numerosos cambios de personal, de no haber hecho luego un anlisis muy cuidadoso
de su decisin, de no haber escogido la mejor accin correctiva y, por ltimo, de no haber puesto en ejecucin y
protegido esta accin con una meticulosa previsin de las
consecuencias y problemas futuros. Los conceptos y procedimientos del anlisis de decisiones que siguieron estos
directivos se examinarn en detalle en el siguiente captulo.
11
1'''''
CAUSA
YA
DETERMINADA
tflH
ESTABLECER
OBJETIVOS
Result~dos a obtener
Recursos a utilizar
CLASIFICAR
OBJETIVOS
OBLIGATORIOS:
Lmites
DESEADOS:
COMPARAR
OBLIGATORIOS:
DESEADOS:
Y ESCOGER
I I
PASA/NO
PASA
I I
AjuSlc
rclarlvo
VALORAR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS
Reducir al mlnlmo
la amenaza
DECISION
TOMADA
23. La toma de decisin es e! proceso de escoger entre varias

formas de llevar a cabo una tarea. Esto implica primero e! desarrollo de
un patrn de comparacin, que consiste en la lista de objetivos por lograr
mediante la accin que se propone. Cada alternativa se mide frente a este
patrn, y se escoge una de acuerdo. con el mejor criterio de! directivo.
Antes de actuar con esta eleccin se buscan las posibles consecuencias
adversas equiparando las ventajas y las desventajas. Una decisin sistemtica
es e! producto de muchos pequeos fallos, organizados y resumidos.
FIGURA
202
10
Anlisis de decisiones
Pesos
GENERAR CURSOS
ALTERNATIVOS
DE ACCION
CAPITULO
La toma de decisiones es sin duda la tarea ms difcil

y esencial que desarrolla un directivo. Una clase de las
decisiones que toma no est conectada con problemas.
Puede decidir, por ejemplo, emprender una accin que
establezca patrones de desempeo enteramente nuevos, o
que permita alcanzar alguna meta nueva, o bien imprimir
un nuevo rumbo a las operaciones de su compaa. Las
decisiones de esta clase son extremadamente importantes, pero relativamente raras. Generalmente el directivo
toma decisiones que estn relacionadas con problemas,
presentes o futuros, y muchas de sus dificultades se eliminan, segn hemos visto, cuando domina el anlisis de
problemas y puede reconocer y especificar problemas y
determinar sus causas con exactitud. Corregir una causa,
sin embargo, requiere una diferente clase de anlisis, un
anlisis que suministrar una base firme para escoger la
mejor accin que pueda tomarse a fin de corregir el problema. Una decisin, como lo sealamos anteriormente,
siempre es una eleccin entre varias formas de hacer una
cosa en particular o de lograr un fin. A menudo es difcil
203
204
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
hacer tal eleccin, debido a que se puede tomar una decisin nicamente cuando se hayan tomado en cuenta y
por separado un gran nmero de criterios que surgen del
examen de numerosos hechos. Lo ms probable es que
una decisin constituya una transaccin entre lo que el
directivQ desea, en un sentido ideal, y lo que en realidad
puede hacerse. Pero es su responsabilidad elegir aquella
accin que logre ms al menor costo y que presente las
menores desventajas.
Cmo logra esto un directivo? Muchas de las decisiones con que se enfrenta en las operaciones diarias encierran elecciones muy sencillas y una cantidad de informacin relativamente pequea. Sabe cules son sus objetivos, sopesa su importancia y valora las formas de hacer
un trabajo, todo en cuestin de segundos y sin molestarse en escribir nada. Esto es perfectamente adecuado. Pero
cuando surgen decisiones de importancia primordial y se
enfrenta a una gran cantidad de informacin complicada,
a menudo no se preocupa de anotar y valorar todos los
factores involucrados. Esto es un error, pues ningn directivo es capaz tIe conservar en la cabeza todas las diversas evaluaciones y los factores que intervienen en una decisin de peso. El proceso de la toma de decisiones es
difcil porque implica no solamente experiencia, conocimientos, sentido comn y criterio, sino tambin muchas
incertidumbres futuras que pueden amenazar la accin
que decidi tomar. Es, por lo tanto, tan valioso un enfoque sistemtico de la toma de decisiones como un enfoque
sistemtico del anlisis de problemas. Su valor est en
proporcin directa a la creciente complejidad de la tarea.
Antes de adentrarnos en el proceso de anlisis de decisiones, veamos nuevamente la clase de acciones que un
directivo puede escoger al tratar un problema. Como se-
ANALlSIS
DE
DECISIONES
205
alamos en el captulo anterior, hay cinco diferentes tipos

de accin: 1) in terina; 2) de adaptacin; .3) correcti va;
4) preventiva, y 5) contingente. Las dos ltimas sern
tratadas en el siguiente captulo, al tratar el anlisis de
problemas en potencia. Aqu nos preocuparn principalmente aquellas tres acciones, interina, de adaptacin y
correctiva, que pueden tomarse al tratar problemas actuales. Si un directivo no reconoce las diferencias en tre
estas tres clases de accin, puede muy fcilmente verse
en dificultades. Muchos directivos, por ejemplo, confunden a mei1Udo la accin interina con la accin correctiva, y confiadamente se dicen a s mismos: Bueno, hemos hecho algo y el problema ha desaparecido. Ya no
tenemos que preocupamos ms del asunto. Pero cuando el viejo problema reaparezca, el directivo se encontrar mucho peor que antes. Habr perdido mucho tiempo, malgastado recursos y confundido el meollo de la
cuestin. Adems, para entonces, otras personas sabrn
que desde un principio manej mal el asunto.
Cada una de las tres posibles acciones referentes a un
problema actual tiene su propia misin y cada una es
completamente diferente. Considermoslas ms especficamente:
Accin interina: Generalmente es esta la primera
accin que se toma, y se toma antes de que se haya encontrado la causa y sea posible aplicar la accin correctiva.
La accin interina se toma cuando el directivo tiene que
hacer algo para que la operacin contine su marcha. Es
una accin que da tiempo al directivo para comple tar
la especificacin y el anlisis del problema y encontrar la
causa. Es una accin para salir del paso y puede ser muy
costosa, pero generalmente tiene que tomarse si el problema es en realidad muy grave. En el Caso de la Man-
206
1111
:1
illlIIi
,
,1
EL DIRECTIVO
RACIONAL
tequilla, descrito en el Captulo 8, el vicepresidente tom

una accin interina al suspender todos los envos al
cliente que se quejaba, hasta que hubo fijado la causa de
que la mantequilla estuviese mala. De manera similar, en
el Caso del Filamento Ennegrecido que se describi en el
Captulo 2, el directivo pudo haber reducido en lo posible la velocidad de la produccin, mientras se analizaba
el problema. Tambin pudo haber pedido ms ayuda tcnica de los laboratorios centrales de la compaa. Estas
hubieran sido acciones interinas que hubieran puesto
alerta a otros sobre el problema, reuniendo recursos adicionales y dando tiempo al directivo para que pudiera
especificar el problema y analizado completamente para
hallar la causa.
Accin de adaptacin: Este es el tipo de accin que
un directivo puede tomar despus que ha localizado
la causa de un problema y encuentra que, o no puede
hacer nada para eliminar la causa, o que la accin no es
factible la accin para corregir directamente la desviacin.
La accin de adaptacin le permite convivir con los efectos de un problema y reducidos al mnimo. En algunos
casos puede ser sta una solucin ms econmica que la
accin correctiva. La accin de adaptacin es a veces la
nica que puede tomar un directivo cuando la causa de un
problema cae fuera del rea de su influencia o jurisdiccin. En el Caso del Filamento Ennegrecido el directivo
poda haber decidido no tratar de evitar que el carbn penetrara en las entradas del aire, y disponer que se instalara un mecanismo limpiador para suprimir el carbn antes
de que el filamento entrara a los cubos. Esta hubiera sido,
en realidad, una verdadera accin de adaptacin: el tomar esta accin con conocimiento completo de la causa,
ANALISIS
DE DECISIONES
207
pero eligindola en lugar de hacer el gasto de un sistema

filtrador de aire.
Accin correctiva: Es la que elimina la desviacin
diminando la causa que produjo el problema. Por regla
general, es la ms eficiente de las acciones. Pero slo es
factible en los casos en que se conoce la causa. El vicepresidente, en el Caso de la Mantequilla, tom acciones
correctivas cuando supo la causa de la putrefaccin de la
mantequilla, y orden que se redujera la temperatura de
salida y se modificara el procedimiento de colocacin sobre tarimas. Las dems acciones que tom, asegurarse de
que se entendieran bien las normas de control de calidad,
autorizar tiempo extra, ordenar una prueba para verificar los cambios, fueron para evitar problemas futuros.
En el Caso del Filamento Ennegrecido, una accin correctiva poda haber sido sencillamente una orden del
directivo prohibiendo definitivamente que ninguna locomotora de maniobras volviera a detenerse cerca de las
entradas de aire de la planta, sino que se estacionara al
otro lado de la va, cerca del tanque de agua, si los maquinistas deseaban detenerse a tomar una taza de caf.
O poda haber solicitado que se enviara una locomotora
diesel al patio de descarga. Cualquiera de esas acciones
hubiera sido econmica y hubiera eliminado la causa.
En muchos problemas, frecuentemente, es necesario
tomar tanto acciones interinas como correctivas. Esto
se hizo, en los comienzos de los aos 60, en el caso de
los aviones Lockheed Electra que se desintegraban a
elevadas altitudes. La FAA (Administracin Federal de
Aeronutica) y la CAE (Junta de Aeronutica Civil), tomaron primero acciones interinas, tranquilizando al pblico por medio de anuncios en los que informaban que
estaban estudiando el problema, reuniendo informacin
ANALlSIS
l.
EL DIRECTIVO
RACIONAL
DE DECISIONES
209
208
al respecto y tratando de encontrar lo ms rpidamente

posible las causas de los desastres. Estos anuncios, por
s.upuesto, no influan en absoluto en la causa, pero concedieron a dichas organizaciones el tiempo necesario para
descubrir qu era lo que en realidad suceda a los aviones.
A continuacin, el General Quesada, jefe de la FAA
en aquella poca, tom otra accin interina por dems valiente. Aunque todava no conoca la causa, se neg a
prohibir el vuelo de los aviones Electra, a pesar de que
muchas personas insistan en que lo hiciera por creer que
eran lOseguros.
Convencido de que estaban bien construidos, orden
"it1,
~nlll!11 i
\
\
que se redujera notablemente la velocidad mxima de

vuelo. Con esta accin provisional, la FAA buscaba reducir el riesgo de otro accidente Y dar tiempo para efectuar un anlisis. La accin implicaba, en efecto: Algo
anda mal en estos aviones que los hace desintegrarse. No
sabemos lo que es, pero si volamos a menor velocidad
probablemente el avin no se desintegrar.
Habiendo ganado tiempo con estas dos acciones interinas, la FAA Y la CAB trabajaron rpidamente para
localizar la causa de los desastres del Electra. Descubrieron que las alas se haban desprendido del fuselaje por
una combinacin de dos cosas: una vibracin particular
en el panel exterior del ala, y una oscilacin de la barquilla del motor exterior. Estas dos vibraciones influyeron una sobre la otra y aumentaron hasta producir un
movimiento armnico con fuerza suficiente para desprender el ala. Una vez que se determin esta causa, las
dos organizaciones pudieron, al fin, tomar una accin co-.
rrectiva para eliminarla: obligaron al fabricante a endurecer las barquillas y modificaron las alas, a fin de reducir
l.
\
la vibracin, evitando as que volviera a producirse el

mortfero movimiento armnico. Como parte de la
accin correctiva, el fabricante adems instal V01Ulltariamente en las alas (a un costo de casi 30 millones de
dlares) unos 900 kilogramos de largueros de acero adicionales, de tal modo que si aun as comenzaba la vibracin, el ala sera lo suficientemente rgida como para evitar que la vibracin aumentara hasta ser peligrosa.
Aquellas ocasiones en las que no es posible tomar
ninguna accin que elimine la causa de un problema son
comunes en las catstrofes causadas por fuerzas naturales. En tales casos, solamente pueden tomarse acciones
de adaptacin. Por ejemplo, los terremotos de Alaska, en
1964, produjeron un problema de grandes proporciones
en cuanto a seguridad pblica, pero una accin correctiva, como la de idear algn mecanismo o tcnica que eliminara la causa del terremoto, era, por supuesto, imposible. En la industria tambin hay en ocasiones problemas
de mayor importancia para los que no pueden encontrarse acciones correctivas. Un ejemplo se present en 1964
despus de que el Estado de California dictamin que
para 1966 los nuevos automviles que circularan en el
Estado tendran que venir equipados con sistemas de
control de los gases de escape que redujeran la contaminacin del aire. Las principales compaas de automviles no esperaban proporcionar tal equipo antes de 1967,
pero la General Motors, inesperadamente, anunci que
estara en posibilidad de equipar el 95 % de sus modelos 1966 con disposi tivos para reducir los gases de escape, y las otras empresas de importancia empezaron
igualmente a tomar medidas para equipar sus modelos
1966 con tales dispositivos. El resultado fue que una
media docena de fabricantes independientes de sistemas
14
EL DIRECTIVO
210
I
'1
RACIONAL
de eliminacin de gases se enfrentaron

sbitamente
con
la prdida completa del gran mercado con que haban
contado, y no haba accin correctiva que pudieran tomar para eliminar la causa de su problema.
En todo caso, sea cual fuere la accin que un directivo elija, sta traer consigo la toma de una decisin.
cualquier decisin, para combatir un problema, bien sea
provisional, de adaptacin o correctiva, deber desarrollarse sistemticamente
siguiendo los siete conceptos bsicos de la toma de decisiones que se describieron en el
Captulo 3. Estos siete conceptos incluyen un nmero
de diferentes
procedimientos
que consideraremos
bajo
siete diferentes aspectos, como sigue:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Establecer objetivos frente a los cuales elegir.

Clasificar los objetivos segn su importancia.
Desarrollar
alternativas entre las cuales escoger.
Evaluar las alternativas
frente a los objetivos
para hacer la eleccin.
Escoger la mejor alternativa como decisin tentativa.
Evaluar las consecuencias adversas de la eleccin.
Controlar los efectos de la decisin final.
La lgica que sustenta esta secuencia de acciones es

bastante clara. Al establecer objetivos se colocan los cimientos de una decisin. No se puede escoger la mejor
forma de llegar a cierto lugar a menos que se haya determinado a dnde, especfica mente , se quiere llegar. Esto
significa que tendrn que definirse los objetivos en detalle, qu se trata de lograr y justamente qu grado de
nfasis se pone en cada parte de la tarea. Con este modelo como gua, se puede, entonces, desarrollar varias
ANALISIS
DE DECISIONES
211
formas alternativas de efectuar el trabajo, formas ya reconocidas, as como formas enteramente nuevas. A continuacin se puede medir cuidadosamente
cada una de
dichas alternativas,
punto por punto, frente a los criterios asentados por los objetivos. Esto coloca al directivo
en posicin de hacer una eleccin, tentativa de la al ternativa que, por lo que parece, ha de efectuar mejol' el
trabajo. A fin de asegurarse que sea la mejor, examina,
esta tentativa para sacar a la luz cualquier dificultad futura que pudiera producir y las consecuencias adversas
que lleva aparejadas. Finalmente, controla la decisin que
ha tomado, adoptando la accin necesaria para evitar que
ocurran estas consecuencias adversas y prosigue para asegurarse que se lleve a cabo el curso de accin que decidi.
Este proceso de toma de decisiones es una forma sistemtica de juntar los hechos y la experiencia, a fin de
lograr un mejor juicio de parte del dIrectivo. Es la organizacin de la informacin pertinente en forma que pueda ser claramente entendida y manejada al hacer la eleccin. De manera similar a la del proceso del anlisis de
problemas, consiste en el manejo de la informacin,
de
tal manera que pueda hacerse una serie de comparaciones neCesarras.
Este proceso corrige tambin los errores comunes que
se cometen en la toma de decisiones. Uno de estos errores ocurre, por ejemplo, cuando los directivos buscan
y empiezan luego a evaluadas
primero las alternativas
sin detenerse a establecer los objetivos de sus acciones.
Tambin cometen otro error cuando proceden a escoger
la alternativa y dejan que esta alternativa establezca sus
objetivos. Puede, pues, de esta manera escogerse un nuevo producto entre varios que se han considerado;
y la
naturaleza de este producto establece entonces, en eEec-
ANALlSIS
212
EL DIRECTIVO
DE DECISIONES
RACIONAL
213
1111
to, los objetivos del mercado de la compaa. Otro peligro en apresurarse a buscar alternativas sin establecer
primero los objetivos es que los objetivos implcitos pueden limitar la bsqueda; por ejemplo, las ideas implcitas acerca del negocio a que se dedica la compaa pueden limitar seriamente el campo de los proyectos alternas
que estudie su. personal de investigacin.
Evidentemente:, no tiene sentido que un directivo
trate de escoger el mejor entre varios posibles cursos de
accin si no se ha definido lo que este curso de accin ha
de lograr. Por otra parte, si se han planteado claramente
los objetivos, sabe detrs de lo que anda cuando empieza a buscar alternativas. Tiene una lista de pormenores
que lo acercan ms directamente al blanco. Tiene, adems, una forma de evaluar estas alternativas una vez que
las ha encontrado. Muchos directivos renen un caudal
de detalles acerca de posibles cursos de accin, pero carecen al tomar la decisin final de un procedimiento sistemtico para utilizar esa informacin en forma completa.
Los mtodos que se esbozan en este captulo no asegurarn al directivo una toma de decisiones llena de xito. Ningn mtodo puede garantizado. Pero este procedimiento debe ayudado a capitalizar su experiencia y los
hechos de que disponga para formarse un buen juicio.
Pese a ello, tendr que tomar, de todos modos, la decisin. Cuanto ms sistemticamente se dedique a ella, mayores probabilidades tendr de hacer valer su experiencia y buen criterio.
Consideremos ahora cada una de las siete etapas en
este proceso de toma de decisiones y veamos cmo se
relacionan entre s y contribuyen a mejorar la toma de
la decisin.
1. Establecer
objetivos
Esta etapa, sumamente importante en la toma de decisiones, a qenudo se omite o se efecta superficialmente. Con frecuencia, solamente se enuncia una idea vaga
del objetivo, como obtener mayores utilidades. Tal
objetivo es demasiado vago para ser de utilidad como patrn de comparacin al elegir entre distintas formas de
llevar un negocio. El objetivo tiene que especificarse. Qu
clase de utilidades? Cunto? Cundo y dnde? El objetivo deber describir la meta de manera precisa y situada en el tiempo, lugar y nmero. As, obtener mayores utilidades se transforma en: obtener una utilidad
neta del 10 %, libre de impuestos, para este arlo fiscal.
Esto ofrece una norma que establece cunto, cmo se va
a ca!cular, y dentro de qu perodo debe comprenderse.
Es una norma que puede utilizarse como modelo para
evaluar los hechos de que disponga un directivo en relacin con cualquier alternativa. Con esta clase de objetivo
puede determinar si una accin que se propone, producir o no una utilidad particular, o cunto se aproxima a
la meta.
Los objetivos se derivan de dos reas generales: los
que se esperan de una decisin y los recur 50S
disponibles para gastos al llevar a cabo una decisin.
Cada decisin es una transaccin de este tipo: un directivo utiliza parte de sus recursos en lograr que se haga
algo. Los objetivos que establece son las pautas para el
uso de los recursos y su forma de lograr resul tados y rditos ventajosos.
El directivo, por lo general, empieza con los resultados que espera lograr. Para determinados, recurre a sus
resultados
1-
If
I
I
,
214
EL DIRECTIVO
RACIONAL
conOCImIentos Y solicita informacin. Pregunta: Qu

se ha de lograr? Qu problemas tratamos de corregir?
Qu situaciones tratamos de mejorar? Hacia dnde
tratamos de llegar? Qu rditos queremos en pago de
nuestros esfuerzos? Qu funciones hay que desempear
para llegar ah? Qu clase de cosas hay que evitar a ser
posible? Qu clase de resultados deseamos reducir al
mnimo?
De manera similar, al buscar informacin acerca de
los recursos que se han de comprometer, el directivo explora las siguientes reas:
Hombresdestrezas, nmero.
Dinerocapital, presupuesto, costo.
Materialinstah:iones, equipo, espacio.
Tiempo- a corto plano, a largo plazo.
Fuerzaenerga, transporte, autoridad.
Utilizando como gua esta lista de recursos, el directivo pregunta: Cules son los lmites de recursos dentro de los que tengo que permanecer? De qu dispongo? Qu tiene que conserv"arse? Qu debe utilizarse?
De qu recursos debo utilizar una mnima parte? Qu
recursos he de utilizar al mximo?
Las respuestas a estas preguntas acerca de resultados
y recursos darn al directivo los objetivos que desea que
logre su decisin.
2. Clasificar los objetivos de acuerdo con su importancia

Todos los objetivos que se han puesto en la lista
aportarn un cierto grado de influencia en el curso de accin que se elija. Pero algunos sern de importancia ab-.
soluta y extrema, otros sern bastante importantes, pero
no imperativos, otros, en tanto, sern agradables de rea-
ANALISIS
DE DECISIONES
215
!izar como una ventaja ms, pero probablemente no afecten mucho la situacin en una forma u otra. Todos los
objetivos debern colocarse en lista bajo dos encabezamientos: OBLIGATORIOS y DESEADOS. Los OBLIGA TORIOS establecen los Hmites que no pueden ser violados por ninguna alternativa. Si debe introducirse al mercado un nuevo producto con un desembolso de capital de
no ms de 200.000 dlares y surge una nueva idea que rcquiere el doble de esa cantidad, esa nueva idea no debe tocarse, por atractiva que sea. Est ms all del lfmite de
dinero que se ha establecido como objetivo OBLIGA TORIO. De la misma manera, puede haber un resultado que
se requiera en forma imperativa si la decisin ha de tener
xito. Los lmites mximos y mnimos debern establecerse tanto para los recursos como para los resultados crticos que se requieren. Estos objetivos OBLIGATORIOS
ayudan al directivo a reconocer y descartar desde un pri ncipio las alternativas imposibles.
Los objetivos que son deseados no establecen lmites
absolutos sino que expresan una conveniencia relativa.
Por ejemplo, un directivo deseara gastar menos del lmite mximo establecido para sus recursos; le gustara
producir ms resultados y rditos que los requerimientos
mnimos establecidos; as como evitar enredos legales o
continuar gastando en un determinado rengln. Estos objetivos DESEADOS estn relacionados con las ventajas y
desventajas relativas.
Al distinguir los OBLIGATORIOS de los DESEADOS cuando se establecen objetivos, el directivo evita el
error de decidirse por una accin alternativa y descubrir,
ms tarde, que no es satisfactoria debido a que olvid
algn requisito esencial al tomar su decisin. Por otra
parte, si el directivo separa los OBLIGATORIOS de los
EL DIRECTIVO
216
RACIONAL
DESEADOS puede encontrar que ninguna de las alternativas que ha desarrollado resulta satisfactoria y se sentir
impulsado a buscar otras mejores. Al mismo tiempo, la separacin entre los OBLIGATORIOS y los DESEADOS
permite al directivo lograr la mejor alternativa con mayor
eficiencia, puesto que los OBLIGATORIOS eliminan todas las alternativas deficientes.
El directivo que toma decisiones encontrar que algunos de los objetivos DESEADOS sern siempre mucho
ms importantes, ms crticos que otros; deber, pues,
afinar su criterio en relacin al grado de importancia re-
J
~
De ABSOLUTA
de la decisin
importancia
para el xito
os
"at.~.,
J-
..,
'"
a.
o<:o
'o
De RElATIVA
importancia
de la decisin
os\
para el xito
De LIGERA importancia,
puede pasarse por alto
ANALISIS
considerados
al tomar
una decisin ~
42. Esta grfica muestra que los objetivos que determinan el xito
de una decisin son de importancia decreciente. Leyendo de izquierda a
derecha, los objetivos OBLIGATORIOS
tienen un efecto PASA/NO PASA
sobre la decisin, los objetivos DESEADOS llevan sucesivamente un peso
cada vez menor y los factores insignificantes pueden descartarse.
FIGURA
217
lativa. Para hacer esto tiene que ponderar cada uno con
todo cuidado.
El primer paso en este proceso de ponderacin es el
de establecer la posicin o rango de cada objetivo DESEA.DO en relacin al siguiente, lo que se hacedndoles un
peso numrico en relacin a su importancia. Tal ponderacin puede hacerse empezando por el objetivo menos importan te dndole un peso de 1, preguntndose cun tas
veces ms importante es otro objetivo en comparacin con
el primero y dando a ese segundo objetivo un peso correspondiente, digamos de 3 5. A continuacin cada uno de
los objetivos restantes puede tratarse de la misma manera.
Con este mtodo, el objetivo menos importante se toma
como base del ndice de comparacin, y a todos los derns
objetivos se les da su rango de acuerdo con l. Otro mtodo
consiste en utilizar una escala numrica directa, digamos
del 1 al 10. La escala en particular que se use no es crtica, pero deber tener amplitud suficiente para permitir
una discriminacin al registrar la importancia de cada
objetivo en relacin a los dems. El criterio del directivo
en relacin al peso de cada objetivo DESEADO proviene
de su propia experiencia y de las experiencias de los dems.
Lo que es crtico es que se haga alguna valoracin de importancia relativa.
3.
Objetivos
DE DECISIONES
Desarrollar alternativas entre las cuales escoger
La serie de objetivos OBLIGATORIOS y DESEADOS se transforma en un conjunto de especificaciones por

medio del cual se desarrollan cursos de accin alternativos. Los objetivos indicados son enunciados concretos
de funciones que hay que desempear, llevar a cabo, o
realizar por medio del curso de accin. Una vez que el
218
EL',DIRECTIVO
RACIONAL
directivo haya establecido las funciones que tienen que

llevarse a cabo, y las funciones que desea que se efecten,
y que haya indicado la importancia que le concede a
estos DESEADOS comparados unos con otros, tiene a
mano las dimensiones y requisitos bsicos para establecer
las alternativas. Tiene un plano de 10 que ha d construir.
Todo 10 que le resta por hacer es completar los detalles.
Para hacerlo, el directivo busca en su experiencia y
en su reserva de conocimientos para echar mano de los
componentes con los cuales construir un todo coherente.
Examina cada objetivo por separado. Se pregunta: Qu
tipos de elementos implica? Cules son las diversas acciones que podran proporcionar este requisito? Qu
s acerca de esto? De qu medios, se han valido otros
para satisfacer una necesidad similar? Rene todo esto
como una coleccin de las mejores formas que conoce de
alcanzar 'los objetivos individuales. A continuacin tiene
que reordenar todas estas mejores formas en una alternativa o cUrso d'e accin total y factible. Cada paso que
toma es racio'nal y meditado, se basa en el anlisis que
ha hecho del trabajo que ha de realizarse.,
Algunas de las alternativas que desarrolle sern cosas
hechas, existentes, de las que puede disponer fcilmente.
Por ejemplo, la alternativa ya existente podra ser la adquisicin de una unidad de equipo del cual haya varias
marcas o modelos que podran servir para el caso,' pero
una ser mejor que las otras. O la eleccin podra ser
entre dos productos o componentes, o entre varios candidatos para un determinado puesto. Otras alternativas
debern crearse de la nada, literalmente inventarse. Tales cursos de accin alternativos seran, por ejemplo, la
creacin de una nueva campaa de ventas, de una nue-
ANALISIS
DE DECISIONES
219
va organizacin, de un nuevo producto, de un nuevo

puesto con su conjunto de responsabilidades y facultades.
Encontrar alternativas no es un asunto de buscar a
ciegas, se trata ms bien de una bsqueda cuidadosa y
paciente de una accin especfica que lleve a cabo cierta
funcin precisa. Despus de todo, un directivo slo busca un curso de accin, el mejor, de acuerdo con las normas que haya establecido. Cuanto ms, sistemticamente
utilice dichas normas en su bsqueda tanto ms eficientemente podr avanzar a travs de un nmero de posibilidades para encontrar la mejor accin.
4. Evaluar las alternativas frente a los objetivos fin de
hacer una eleccin
Para valorar una alternativa, el directivo la prueba
frente a los objetivos, examinndola para ver hasta qu
punto desempear eficientemente el trabajo. Se interesa
por el desempeo de todas las cosas y ha enunciado en
sus objetivos el desempeo que espera. Su evalua~in estar formada por un gran nmero de juicios individuales, derivados del examen de numerosos hechos. A fin de
hacerlo sistemticamente, toma cada alternativa y la examina individualmente y' por separado frente a cada uno
de los objetivos OBLIGATORIOS y DESEADOS. Cada
alternativa se evala primero frente a los objetivos OBLIGATORIOS sobre una base de PASA/NO PASA. Si la
alternativa no cumple con 10 exigido por un objetivo
OBLIGATORIO, debe 'descartarse de inmediato. Los objetivos OBLIGATORIOS descartarn las imposibilidades
y reducirn el nmero de alternativas posibles, dejando
nicamente aquellas que sean pertinentes. Las alternativas que satisfagan todos los objetivos OBLIGATORIOS
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
slo es una decisin tentativa. Basndonos en la evidencia que hasta ahora hemos considerado, ha resultado
la mejor de las alternativas disponibles, es decir, la que
ofrece los mejores resultados y rditos comprometiendo
la menor cantidad de recursos. Sin embargo, no ser una
eleccin perfecta, puede ser nicamente la menos mala
de las alternativas consideradas, pero representar el equilibrio ms favorable entre lo bueno y lo malo segn se
hayan definido estos conceptos en los objetivos anotados.
Lo ms probable es que la alternativa de mayor calificacin
resulte ser una transaccin entre varias alternativas. Puede ser que cada una de stas realice partes de la tarea
mejor que otras alternativas, pero solamente una alternativa es la ms calificada para realizar todo el trabajo.
Ms an, esta decisin tentativa puede no ser la
mejor eleccin cuando todo ha sido tomado en cuenta.
Siempre que un directivo elige una forma de corregir o
mejorar algo, est eligiendo la clase del nuevo cambio
que desea introducir en el sistema. Y el cambio, como
hemos visto al tratar el anlisis de problemas, causa
problemas. Cualquier accin que se tome, inevitablemente producir efectos, de otra manera el directivo no
se molestara en tomar una decisin, para empezar, puesto que est tratando de producir un efecto benfico planeado con anterioridad. Pero ya que el cambio es lo que
produce problemas, es posible que algunos de los efectos que produzca el curso de accin puedan resultar peores que el problema inicial. Un directivo deber, pues,
descubrir estos problemas, si es que existen, por anticipado, y no despus, cuando todo lo que puede hacer es
tirarse de los pelos y aguantarse. Debe, por lo tanto,
evaluar las consecuencias de su eleccin en la forma ms
ANALISIS
DE DECISIONES
223
completa que le sea posible. Esta es una buena medida

para asegurarse de tomar una buena decisin.
6. Evaluar las consecuencias adversas de la decisin tentativa
Un directivo deber decidirse por las mejores alternativas y consideradas independientemente, visualizando
cada una como si ya estuviera realizndose. Deber preguntarse qu efecto tendr la alternativa sobre otras cosas, y el efecto que otros sucesos tendrn sobre ella. No
est reconsiderando el logro de los objetivos, sino determinando los posibles efectos futuros de la accin necesaria
para alcanzados. Por ejemplo, si el costo fuera un objetivo, no considerara como consecuencia el costo de lograr
cada alternativa, sino que ponderara los posibles efectos
y tendencias de esos costos con el transcurso del tiempo.
Debera preguntarse: Si hiciramos esto, qu resultado
tendra? qu podra salir mal? En este momento est
buscando las dificultades, tratando de encontrar las fallas
y defectos potenciales que se le hubieran escapado hasta
entonces. Estos permanecern ocultos y sern confusos.
Se hallarn principalmente a lo largo de las lneas de
contacto entre el curso de accin propuesto y otras actividades que se efectan en la compaa. A continuacin
anotamos algunas reas en las que el directivo bien podra
descubrir dificultades:
Personas
Motivacin y actitudes .
Destrezas y habilidades.
Desempeo y productividad.
Desarrollo y crecimiento.
Salud y seguridad.
EL DIRECTIVO
224
RACIONAL
ANALISIS
DE DECISIONES
225
Personal
Organizacin
Relaciones entre unidades, funciones y personas.

Comunicaciones.
Responsabilidad Y delegacin.
OrganizaCin ofkial e implcita.
Coordinacin.
Influencias
externas
Tendencias econmicas.
Competencia.
Imagen de la compa.
Legal y fiscal.
Instalaciones
Y equipo
Espacio.
Flexibilidad y adaptabilidad.
Ubicacin.
Compatibilidad.
Ideas y procesos
Seguridad, derechos en propiedad.

Adaptabilidad.
Material
Fuentes y disponibilidad.
Calidad.
Manejo y almacenamiento.
Dinero
Capital o activo fijo

Costos y gastos.
Rditos.
Produccin
y rendimiento
Calidad.
Cantidad.
Ritmo, regulacin del tiempo.
Metas y planes
Familia.
Puntos fuertes y dbiles.
Intereses.
El directivo puede solicitar a otros miembros de su
personal que le ayuden a sealar las fallas de la decisin
propuesta por l. Un pesimista profesional algn miembro del personal que a todo le pone peros es el hombre
ideal para lograr este fin. Un examen minucioso de la decisin puede hacer surgir nuevos objetivos que el directivo
desee insertar en el conjunto original, para ser sopesados
y tratados como los dems objetivos. Tambin puede encontrar algunos peligros reales que sean privativos de un
determinado curso de accin y no de otro. En fin, podr
encontrar muchas cosas que desconoceta, si no les hubiera dedicado mayor atencin.
No todas las consecuencias, sin embargo, amenazarn
de igual manera la decisin. Algunas sern ms graves
que otras si en realidad se presentan; algunas podran ser
fatales para el plan de accin, .en tanto que otras solamente lo perjudicaran. Las consecuencias debern sopesarse en trminos de su gravedad e impacto, de igual
manera que se sopesaron los objetivos DESEADOS, en trminos de su importancia. El directivo necesita saber, adems de la gravedad, qu probabilidad existe de que se presente cualquiera de esas consecuencias, y anotar el dato
junto a cada alternativa. Por ejemplo, puede saber que la
coordinacin casi siempre sufre trastornos, y concederle a
esto un 90 % de probabilidad. Por otra parte, puede estimar que slo existe un 10 % de probabilidad de un
accidente en la planta que cause interrupcin en el tra15
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
bajo. Si considera que estas dos consecuencias son iguales

en gravedad en cuanto a su impacto sobre su decisin, pero
obviamente desiguales en cuanto a su probabilidad, deber
reconocer que la consecuencia ms probable, la de los
, trastornos en la coordinacin, presenta la mayor amenaza
a la realizacin de su proyecto. Pero 10 que ms le preocupa es el grado total de amenaza qe una alternativa plantea al logro de sus objetivos. A fin de obtener una expresin de esta amenaza total, puede multiplicarse el peso de
la 'gravedad por el clculo de la probabilidad, y tendr
as una medida del tamao de la espada suspendida sobre
su cabeza si elige este o aquel curso de accin.
La valoracin cuidadosa de las consecuencias puede
hacer ver al directivo que, debido a las consecuencias
adversas que ha descubierto, no se atreve a adoptar la que
l consideraba como la mejor alternativa. Puede encontrar que la alternativa que apareca en segundo trmino en
cuanto al logro de los DESEADOS, es la mejor a la larga,
debido a que es ms segura y encierra menos amenazas. Si
ste es el caso, est en condiciones de equilibrar el logro
de los objetivos con las consecuencias. No puede resolver
esto sumando y restando cifras. Los nmeros que indican
la amenaza de las consecuencias no pueden colocarse dentro del esquema del anlisis de decisiones, puesto que los
objetivos son a las consecuencias como peras a manzanas.
Solamente puede juzgar la magnitud de cada una y utilizar su mejor criterio y sentido comn para ver cmo se
equilibran. Est tratando de poner en la balanza el logro
o resultado actual frente a la posibilidad de futuros problemas. Pero por 10 menos sabe qu es 10 que est juzgando. Se da el lujo de preocuparse ahora, en lugar de enfrentarse a la catstrofe ms adelante. Si decide descartar
su mejor plan de accin 'anterior, en favor del que le
ANALISIS
DE DECISIONES
227
sigue, con un desempeo inferior pero tambin con una

amenaza, menor, deber igualmente cotejar la alternativa'
subsiguiente. Debe continuar este procedimiento hasta
que claramente acierte con una alternativa que le ofrezca
un equilibrio favorable de ventajas y desventajas.
'
7. Controlar los efectos de la decisi6n final mediante la
prevencin de las consecuencias adversas y una adecumia
vigilancia
Esta etapa final de la toma de decisiones es crtica para
todo el proceso. Si un directivo v claramente que ha
elegido la mejor forma de lograr su objetivo, y simplemente da las rdenes necesarias y pasa al siguiente problema, automticamente prepara el campo para que aparezcan graves dificultades. Una vez que empieza a poner su
decisin en ejecucin, cada consecuencia adversa que anteriormente haba considerado se transforma en un problema en potencia. Inmediatamente, antes que sea demasiado tarde, tiene la oportunidad de evitar que en ningn
momento se presenten estas consecuencias. Puede analizadas para hallar sus posibles causas y a continuacin
tomar acciones preventivas a fin de eliminar dichas causas. O bien, en la imposibilidad de eliminar una posible
causa, puede decidirse por una accin contingente a tomar
en cuanto el problema en potencia se presente. Como ya lo
hemos indicado, estas dos clases de accin son parte de
los procedimientos del anlisis de problemas en potencia
que se describen en el captulo final de este libro.
Por ltimo, antes de poner en marcha su plan, deber
darse cuenta de que pueden presentarse otras dificultades
si no planea con cui,dado la ejecucin de su decisin. A fin
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
de asegurar la ejecucin de su plan, deber seguir los cinco siguientes pasos:

1. Establecer sistemas de control y procedimientos
de informacin de tal manera que pueda saber cmo avanza su plan de acuerdo con e! programa que se ide para
ponerlo en marcha.
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2. Vigilar estrechamente sus rdenes para saber si
se han recibido y comprendido.
3. Determinar la responsabilidad para la ejecucin
de sus rdenes y verificar que sta se entienda.
4. Establecer fechas especficas para la recepcin de
informes en las que se examine la accin que se est llevando a cabo.
5. Establecer un sistema de alarma que indique
cuanto antes si su plan se encuentra en dificultades bajo
cualquier aspecto.
Antes de emprender estas ltimas acciones, e! directivo deber asegurarse de que est bien enterado de las
fases precedentes de! anlisis de decisiones que se han bosquejado en este captulo. A fin de que stas sean ms
claras y especficas, consideremos la decisin que tiene que
tomar un directivo que, cmodamente instalado en una
casa agradable, se entera de pronto que una nueva autopista va a pasar por lo que es ahora su sala, y tendr que
comprar una nueva casa en un plazo de sesenta das. Esto,
para e! directivo, constituye un problema. No tiene que
analizarlo para hallar la causa, puesto que sta es conocida. Cuando los ingenieros municipales llamaron a su
puerta, le informaron de la ruta y las fechas de construccin. Recibir un precio justo por su casa actual, pero no
puede apelar ni influir sobre la accin tomada por e! departamento de caminos. En consecuencia, acomete directamente la toma de decisiones.
ANALISIS
DE DECISIONES
229
Empieza considerando sus objetivos. Trabaja en una

gran ciudad y hay miles de casas entre las que escoger,
pero no se conforma con cualquiera. Desea para l y su
familia una casa tan perfecta como le sea posible obtener,
dentro de lo que puede gastar. Si ha de reconocer esta
magnfica residencia cuando la vea, .tendr que empezar
por redactar sus especificaciones en trminos de lo que
quiere que sea la casa y lo que sta le proporcione. Su
conjunto de objetivos formar el patrn con el que medir las diferentes casas que vea.
El directivo se sienta y empieza a pensar acerca de
sus objetivos. Considera primero los OBLIGATORIOS,
lo que tiene que tener en su nueva casa; sus recursos, el
dinero que tiene en e! banco y lo que est en posibilidades
de pagar cada mes por concepto de impuestos, seguros, capital e intereses. Piensa en su familia y decide que debe
tener cuatro dormitorios y dos cuartos de bao; piensa
en su transporte diario a la oficina, y decide que no desea
vivir en la ciudad, pero que no puede estar a ms de cuarenta y cinco minutos de distancia, en automvil, desde
el estacionamiento en e! centro de la ciudad. El OBLIGATORIO final es que deber estar lista para ocuparla dentro
de sesenta das.
A continuacin e! directivo enfoca los objetivos DESEADOS, lo que le gustara lograr al comprar la nueva
casa. Empieza viendos los objetivos OBLIGA TORIOS
que ya ha establecido. A algunos de stos los clasifica, adems, como DESEADOS; por ejemplo, haba fijado un lmite absoluto de 10.000 dlares para el pago inicial, pero
le gustara pagar menos si fuera posible, y por lo tanto, el
pago inicial mnimo se transforma en uno de sus objetivos DESEADOS. Hace lo mismo con el objetivo de pagos
mensuales. A continuacin aade otros objetivos DESEA-
230
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
DOS sealados por sus recursos. Por ejemplo, desea utilizar su mobiliario y aparatos elctricos actuales y desea un
garaje para dos automviles. Desea medios cercanos de
transportes pblicos, un centro comercial y escuelas tambin prximas a la casa. Al inaltermina con una lista de
seis objetivos OBLIGATORIOS y dieciocho DESEADOS, como se ilustra en la Figura 25.
A continuacin el directivo repasa estos objetivos DESEADOS Y les adjudica sus pesos relativos utilizando la
escala del 1 al 10, recibiendo el nmero 10 el DESEADO
ms importante. Conforme considera ms detenidamente
cada objetivo, modifica sus pesos preliminares hasta que ha
logrado un conjunto de nmeros que representen la importancia relativa que le da a cada objetivo. Tiene mucho
cuidado, en este punto del proceso, de contar con la opini6n de su esposa y de otras personas afectadas por el
cambio. El pago mensual ms bajo le resulta lo ms
importante, y el espacio para taller y la cocina grande,
moderna, con vista, como lo menos importante, con un
peso de 2 cada uno.
Habiendo establecido y clasificado sus objetivos de
acuerdo con su importancia, el directivo se entrevista entonces con un vendedor de bienes races y le presenta su
y DESEADOS. El vendedor
lista de OBLIGATORIOS
tiene ms de mil casas registradas, pero el conjunto de
objetivos OBLIGATORIOS ,del directivo reduce el nmero de posibilidades a una fraccin de lo que el agente
tiene en cartera. Por ejemplo, puede eliminar de inmediato todas la~ casas que requieran un pago inicial de ms de
10.000 dlares o pagos mensuales de ms de 300 dlares;
las casas pequeas de d9s y tres dormitorios; las antiguas
con un solo bao; las del centro de la ciudad; las que queden a ms de cuarenta y cinco minutos del trabajo, y aque-
ANALISIS
OBJETIVOS
DE DECISIONES
231
OBLIGATORIOS:
LImites de recursos y resultados requeridos
Pago inicial que no exceda los 10.000 dlares

Pagos mensuales (capital, inters, impuestos y seguro)
que no excedan los 300 dlares
Mnimo de cuatro dormitorios
Mnimo de dos cuartos de bao
Ubicacin fuera de! centro, no excediendo de 45 minutos
en automvil hasta e! estacionamiento de la oficina
Que se pueda ocupar dentro de 60 das
OBJETIVOS
DESEADOS:
Mejor utilizacin de recursos, mximo de resultados y ganancias, mnimo de desventajas

Peso
Pago inicial mnimo
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Pago mensual mnimo
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Ubicacin cercana al trabajo '"
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Poder utilizar el mobiliario actual
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Garaje para dos automviles
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Transporte pblico cercano
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Ubicacin cercana a escuelas primarias y secundarias
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Ubicacin cercana a un centro comercial
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Espacio disponible para taller y bodega '" '"
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Valor de reventa estable
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Atractiva, estilo y apariencia modernos
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Jardines agradables; rboles, arbustos '"
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Espacio amplio para juego de los nios ...
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Cocina amplia, moderna, con vista
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Sala de estar amplia y cmoda
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Ubicada en calle tranquila, en un buen vecindario '"
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Costo de mantenimiento mnimo
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Riesgos mnimos - aumento en los impuestos o contribuciones especiales
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25. Una hoja de trabajo tpica para establecer objetivos que contiene los OBLIGA TORros y los DESEADOS, con anotacin de los pesos
apropiados,
para e! ejemplo de la compra de casa que se describe en
el
texto.
FIGURA
Has en que haya que esperar ms de sesenta das para mudarse. Al establecer sus objetivos OBLIGATORIOS el
directivo se ha ahorrado y ha ahorrado al vendedor de bienes races muchsimo tiempo y dinero. Se da cuenta que,
de la misma manera, en su trabajo diario, podr ahorrarles
tiempo a sus subordinados' y a sus proveedores, estableciendo claramente los objetivos que deben ser logrados.
232
EL DIRECTIVO
RACIONAL
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El vendedor de bienes races, guiado por los objetivos

del directivo, le presenta tres casas que han pasado los
OBLIGATORIOS y que parecen satisfacer los DESEADOS. El directivo examina cada una de las casas, repasando la lista de objetivos y comparando las caractersticas de
cada casa frente a cada objetivo. Verifica primero los objetivos OBLIGATORIOS Y encuentra que slo dos de las
tres casas pueden tomarse en consideracin como alternativas posibles, puesto que la alternativa B requiere un pago
mensual de 370 dlares que est por encima dellmi te de
300 dlares que se haba fijado. Esta casa se haba deslizado en la primera seleccin y ahora se marca NO PASA Y
se elimina por completo. En seguida el directivo prueba
cada una de las dos casas restantes, punto por punto, contra los objetivos DESEADOS que ha establecido. Utilizando una escala del 1 al 10, las califica frente a cada uno de
los dieciocho objetivos DESEADOS. A continuacin multiplica estas calificaciones por el peso correspondiente que
haba asignado originalmente a cada objetivo. Esto le da
una calificacin sopesada final para cada casa, en cada uno
de estos objetivos. Las calificaciones sopesadas totales para
cada casa representan el desempeo de cada alternativa
en relacin a la importancia de cada uno de los objetivos
considerados. ,
Los resultados de los clculos del directivo se presentan en la hoja de trabajo de anlisis de decisiones que se
ilustra en la Figura 26. Se ver que la calificacin sopesada total de la casa A es de 804, en comparacin con 848
para la casa C. Esto hace que la casa e sea la mejor eleccin de acuerdo con el criterio general del directivo. Podra no ser, por supuesto, la mejor eleccin para otro
directivo cuyo criterio y ex'periencia hubieran podido producir una serie un tanto; diferente de objetivos DESEA-
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234
EL DlRECTlVO
RACIONAL
DOS Y de pesos relativos. Pero para este directivo los

clculos que aqu se presentan le ofrecieron una clara visin de lo que l haba considerado, de cmo haba llegado
a esta decisin preliminar y en dnde deba buscar ahora
-las consecuencias adversas.
A continuacin el directivo empieza a buscar las conseqencias adversas que podran surgir de su decisi6n inicial de comprar la- casa C. Piensa acerca de los posibles
trastornos y defectos de la casa que pudieran habrsele
escapado en su primera exploracin. Vuelve a revisar las
casas A y C y encuentra varias posibles consecuencias que
le inquietan. Observa unas manchas en el stano de la
casa C que pudieran indicar que se inunda durante la poca
de lluvias. Tambin se da cuenta de que la nueva construccin que se inicia anexa al centro comercial, significar, probablemente, un trnsito mayor de vehculos frente
a la casa C, que est en una calle que conecta dos vas
principales. A continuacin piensa en la ubicacin del club
campestre situado al otro lado de la ciudad; tendr que
hacer uso de l con frecuencia para atender a sus clientes,
y la perspectiva de atravesar la ciudad tantas veces no le
agrada. Y mientras observa el jardn posterior de la casa C,
comprende que no es lo suficientemente grande para satisfacer a su esposa que es una entusiasta de la jardinera.
Considera entonces las posibles consecuencias adversas de comprar la casa A y-se entera que uno de sus empleados es propietario de la casa de enfrente. Esto podra
significar relaciones sociales incmodas para l, puesto que
no es partidario de alternar con sus subordinados y este
hombre tiende a ser agresivamente social. Recuerda tambin que su esposa le ha dicho que en ese vecindario hay
pocos nios de la misma edad de sus hijos y sabe que eso
podra crear descontento en su casa.
ANALISIS
DE DECISIONES
235
Anota todas estas posibles consecuencias adversas en

un papel y las califica de acuerdo con sus clculos sobre
la probabilidad de que ocurran y de su gravedad, si llegaran a ocurrir. Multiplica estas dos calificaciones para
cada consecuencia, las suma y descubre que al equilibrar
los factores, la casa A que le ofreca menos de lo que
deseaba, no encierra la grave amenaza de consecuencias
adversas que encierra la casa C. La hoja de trabajo que
muestra sus clculos aparece en la Figura 27.
El directivo, por lo tanto, compr a su debido tiempo
la casa A y ms tarde se sinti feliz con su eleccin. El
invierno siguiente fue uno de los ms lluviosos y la persona que compr la casa C tuvo, entre otros contratiempos, 25 centmetros de agua en el stano.
Ntese que, al elegir la casa A, el directivo saba por
qu y sobre qu bases lo estaba haciendo. No utiliz el
enfoque del contrapeso que utilizan algunos directivos
en la toma de decisiones. Bajo este enfoque, se supone
que una ventaja contrarresta o anula una desventaja de
tal modo que las cosas se equilibran. Pero no es as. Si una
alternativa lleva aparejada una desventaja, sta no se elimina al encontrar una ventaja. Una vez tomada la decisin, habr que soportar la desventaja hasta que se elimine mediante una accin correctiva de algn gnero.
La nica forma segura de enfrentarse con las desventajas
en la toma de decisiones es reconocerlas y mantenerlas
visibles ante uno a lo largo del proceso. Pueden tomarse
entonces una decisin final o un curso de accin con pleno
conocimi~nto de las desventajas, en lugar de tratar de
disimular los defectos y ocultarlos. Constituye una verdadera ventaja en s misma el disponer en forma visible
de todas las evaluaciones que entran en una decisin, ya
que, en ese caso, se puede fcilmente volver a examinar
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DE DECISIONES
237
los juicios formados y considerar las acciones correctivas que pudieran tomarse para mejorar una alternativa
buena ya de por s.
Algunos directivos podrn dudar que sea necesarIO
pasar tan cuidadosa y especficamente por todas estas
etapas de la toma de decisiones. Por supuesto, muchas de
las decisiones a las que se enfrenta un directivo en sus
operaciones diarias, implican elecciones ms bien sencillas y relativamente poca informacin. Puede establecer
los objetivos, asignarles pesos segn su importancia; considerar y evaluar las alternativas, y hacer todo esto mentalmente con bastante rapidez. Si el proceso de decisiones
es sencillo, no tendr necesidad de un esquema complicado para llegar a sus conclusiones, y as es como debe
ser. Pero siempre que el directivo sienta que existe una
probabilidad de confusin, de perder de vista un juicio
en alguna parte del proceso, o de omitir algo, deber adoptar un enfoque a prueba de fallas y por lo menos garrapatear en un papel lo que est pensando. En cualquier
momento podr volver sobre sus pasos y corregir o mejorar algo que haya escrito, pero no podr hacerlo si trata
de mantener en la cabeza toda la informacin importante .
Un registro sistemtico de la informacin sobre problemas y dec.isiones es especialmente til en las reuniones .
Cada vez que un grupo de directivos tenga que conferenciar sobre tales asuntos, resultan muy importantes dos
cosas: la recuperacin de la informacin y la combinacin
de los juicios. Para llegar a una decisin los directivos no
slo necesitan almacenar la informacin, sino que necesitan igualmente tener fcil acceso a ella y acumular sus
juicios sobre acciones alternativas. Estas necesidades pueden satisfacerse fcilmente con el sistema de anlisis de
decisiones que hemos descrito.
DECISION TOMADA
238
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
Resulta claro que cada decisin que se tome ser una

transaccin, en una forma u otra, que equilibre las ventajas frente a las desventajas, haciendo un trueque de este
objetivo por aqul, aceptando los logros parciales cuando
no sea posible alcanzar la meta total. El directivo deber
llegar a la mejor transaccin posible, aquella que le ofrezca
resultados mximos al menor costo. A fin de lograrlo, tiene
que hacer el mejor uso posible de la informacin y esto
requiere un conjunto de procedimientos ordenados y disciplinados para trabajar con los datos y mantenerlos siempre a su disposicin. Los mtodos que se esbozan en este
captulo no garantizan una toma de decisiones plena de
xito, sencillamente porque gran parte de 10 que integra
la toma de decisiones es incierto y trata de probabilidades
futuras. Por eso es de primordial importancia que el directivo haga todo 10 que est a su a1:ance para asegurar
la ptima utilizacin de la informacin que posee. En esta
forma es mucho ms probable que acierte la mayora de
las veces. Aun cuando slo \ograra reducir esa incertidumbre por un pequeo margen al seguir un enfoque sistemtico, puede haber ganado muchsimo.
Segn indicamos anteriormente, una de las formas
ms efectivas de asegurar el xito en una decisin de importancia, consiste en prever y prevenir aquellas consecuencias adversas que tal decisin a menudo produce. El
directivo puede hacerlo analizando esos problemas antes'
de que se desarrollen. En realidad, el anlisis sistemtico
de los problemas en potencia constituye el mejor medio,
no slo de lograr que tengan xito las decisiones pasadas,
sino de hacer ms fciles y menos frecuentes las decisiones futuras. Consagraremos el captulo final al examen de
los procedimientos del anlisis de problemas en potencia.
ANTICIPAR PROBLEMAS
EN POTENCIA
+ Debiera
- Pudiera
Desviacin
en Potencia
SEPARAR Y ESTABLECER
PRIORIDAD
Probabilidad
Gravedad
.Invislbilldad
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
TOMAR ACCION
PREVENTIVA
Para eliminar Causas
ESTABLECER ACCIONES
CONTINGENTES
Para Reducir al Minimo
los Efectos del Problema
Iniciar Acciones Contingentes
Progreso frente al Plan
llEVAR A CABO EL PLAN

NUEVAS FORMAS DE OPERAR
FIGURA 28.
El proceso de anlisis de problemas en potenci~ resuelve por
adelantado los problemas, bien eliminando sus causas de mOdo que no se
presenten, o bien reduciendo al mnimo sus efectos si se presentan. La
direccin y control eficientes dependen, obViamente, de un buen anlisis
de los problemas en potencia que pone las bases para las acciones preven.
tivas y contingentes.
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CAPITULO
11.
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Anlisis de problemas
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en potencia
Las acciones que mayor beneficio reportan a cualquier

directivo son indudablemente aquellas que puede tomar
antes de que se desarrolle un problema en particular. Esta
clase de accin requiere la tcnica de analizar problemas
en potencia. La finalidad de tal anlisis es encontrar acciones factibles, econmicas, que se puedan tomar contra
las posibles causas de los problemas que todava no ocurren, como medio de evitar dificultades, lo que da al directivo la oportunidad de lograr una doble delantera: puede actuar para evitar que ocurran los posibles problemas, o
bien puede actuar para reducir al mnimo los efectos que
esos
tarse. posibles problemas produciran, en caso de presen!
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El anlisis sistemtico de problemas en potencia es

an poco comn. No obstante, no es difcil demostrar que
la habilidad para analizar, evitar o reducir al mnimo los
problemas en potencia, puede proporcionar el mximo
beneficio en relacin al esfuerzo y tiempo empleado por
un directivo. Esto es tan evidente que se ha convertido en
axioma: ms vale prevenir que curar. Son tan escasos, sin
16
241
242
1111'11"
EL DIRECTIVO
RACIONAL
embargo, los directivos que aplican este axioma, que resulta razonable suponer que existen obstculos de importancia que les impide hacerla. Uno de ellos es que generalmente. los directivos se preocupan mucho ms por
corregir los problemas de hoy; que por evitar o reducir al
mnimo los de maana. No es sorprendente tal actitud,
por supuesto, ya que la recompensa ms importante en
efectivo y en ascensos, se otorga muy a menudo a los que
demuestran habilidad para resolver los problemas del
momento, y rara vez hay una recompensa inmediata para
aquellos cuya previsin hace que los problemas no se
presenten.
Hay tambin otras razones por las cuales tan pocos
directivos analizan y abordan los problemas en potencia;
existe la tendencia, muy generalizada, de pasar por alto
las consecuencias crticas de una accin. Puede ser que
tales consecuencias se pasen por alto porque parecen ser
demasiado desagradables o poco apetecible el enfrentarse con ellas, o que las consecuencias sean, literalmente
imprevisibles. Consideremos primero el ejemplo de una
consecuencia a la que no se le hizo frente oportunamente.
Un directivo y su esposa inventaron una noche un juego
de nios basndose en lo que haban odo llamar a sus
hijos Yo veo, t ves. Entusiasmado con su invencin, el
directivo lo mencion ms tarde a sus amigos en la oficina,
donde no solamente se entusiasmaron con el juego, sino
que se ofrecieron ellos mismos y sus esposas a ayudarle a
desarrollarlo y ponerlo a la venta en el mercado. El grupo
de matrimonios trabaj unido perfeccionando modelos,
verificando costos de produccin y probando el juego con
otros nios en cuatro Estados diferentes. Su entusiasmo
creci y, finalmente, se organiz una empresa con un capital de 6.000 dlares aportado por seis de los interesa-
ANALISIS
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
243
dos. Decidieron fabricar 10.000 juegos, y emprendiendo

todos la tarea con ahinco, terminaron los primeros 1.000
y los enviaron a bazares, tiendas de regalos, jugueteras
y comercios similares que, segn decidieron, representaran los mejores mercados. Despus, con gran ilusin,
aguardaron los primeros resultados. Pero no recibieron
la menor seal de vida, y tampoco se vendi un solo
juego. Estupefactos, hicieron averiguaciones y descubrieron un hecho que no haban previsto: el juego simplemente no tena atractivo alguno para nadie en los met"cados que haban escogido. Fue un fracaso. Pero ninguno
de los directivos que intervino en la aventura se haba
detenido a preguntarse: Qu haremos si falla? Si se
hubieran planteado esta pregunta podran haber estado
preparados con una accin alternativa de mercado, por
ejemplo, consultar con una empresa dedicada a ventas por
correo, para averiguar si el juego podra venderse a travs
de sus canales de distribucin. En lugar de ello, los inversionistas simplemente aceptaron sus prdidas y abandonaron el negocio.
En otro caso, una consecuencia imprevisible casi arruin un plan para atraer mayor cantidad de jvenes de cierta
comunidad para que trabajaran en una planta procesadora
de aluminio. La compaa haba decidido invitar a los
muchachos y muchachas de la localidad a visitar la planta, esperando as atraer una mayor proporcin de esta
fuente de personal para la fbrica. Se tuvo mucho cuidado
de no pasar por alto los peligros fsicos; se protegieron
o cubrieron los elementos cortantes de la maquinaria, se
advirti de antemano a los conductores de montacargas, y
se tomaron otras medidas similares de seguridad. Todo
estaba saliendo a pedir de boca durante la visita de los
jvenes a la planta, cuando un capataz, que hablaba con
244
EL DIRECTIVO
ANALISIS
RACIONAL
un pequeo grupo, not que un chico levantaba el pie

y vea su zapato; la suela haba desaparecido por completo. El capataz inmediatamente se dio cuenta de lo sucedido: el muchacho haba pisado un lingote de aluminio,
sin darse cuenta de que estaba tan caliente que hubiera
convertido su pie en cenizas. El joven no haba notado el
peligro porque un lingote de aluminio a temperatura ambiente no difiere, en apariencia, de otro que est a 6500 C.
Afortunadamente, el muchacho no se lastim, y el capataz
en el momento justo y preciso evit que otro se sentara
sobre una pila de lingotes calientes. Ntese, sin embargo,
que este peligro haba permanecido invisible, no solamente
para el grupo visitante, sino para todos aquellos que haban tratado 'de prever los posibles riesgos de la visita. Las
personas que trabajan con el aluminio estn tan acostumbradas a humedecerse las puntas de los dedos para
probar si un lingote est o no caliente, como la abuelita
~ probar la plancha cuando no haba termostatos. Es tan
comn esta costumbre en la industria, que el peligro de
los lingotes calientes haba permanecido completamente
oculto hasta para el mismo ingeniero de seguridad que
haba verificado los peligros antes de la visita.
Consideremos ahora un nuevo obstculo en el anlisis
y prevencin de los problemas en potencia, basado en la
conviccin, comn entre los directivos y otras personas
que elaboran planes, de que cualquier plan suyo es eminentemente practicable, o no lo hubieran sugerido. Se les
hace muy cuesta arriba preguntarse: Qu podra resultar mal? Les es difcil acostumbrarse a la idea de buscar
problemas en potencia. La idea de que algo pudiera marchar mal escapa a su experiencia de elaboradores de planes y por lo tanto les parece algo' remoto o ridculo. Consideran innecesario buscar las dificultades. Sin embargo,
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
245
la evidencia indica lo contrario. Todos los ejemplos de

problemas a ser tratados, que hemos visto, nos demuestran que las cosas han marchado mal, contindn marchando mal, y podemos pensar que siempre seguirn marchan. do mal. La bsqueda de los posibles problemas y de sus
probables efectos es, por lo tanto, una funcin inevitable
de una direccin inteligente.
La necesidad de analizar problemas en potencia aparece por todos lados. Como ejemplo, tomemos uno de los
recientes intentos para contribuir a la alimentacin de una
nacin africana subdesarrollada. Se tom la decisin de
que parte de los pollos congelados almacenados por el gobierno de los Estados Unidos, podan enviarse, siempre
que se descongelaran y enlataran, pues no se dispona an
de refrigeracin en aquel pas africano. Algunas compaas empacadoras demostraron que podan realizar fcilmente el proyecto, se les concedieron los contratos respectivos, y en poco tiempo se embarcaron miles de cajas.
Pero en seguida los problemas en potencia se transformaron en problemas violentos: las latas de pollo se hincharon y explotaron al calor del sol, sembrando el suelo
africano de carne putrefacta. Eventualmente se encontr
la causa: nadie haba previsto la diferencia entre los
mtodos utilizados para enlatar y manipular unas cuantas
latas durante los procedimientos preliminares de ensayo, y
el enlatado y manejo de miles de cajas de latas. Debido a
la produccin en masa, parte de los pollos se enlataron
antes de descongelarse por completo, y el proceso de calefaccin con vapor result deficiente debido a que se
colocaron demasiadas latas en los autoclaves. El resultado
fue elevados recuentos bacterianos y carne de pollo putrefacta.
Pero este fue slo el primero de los problemas. Em-
246
EL DIRECTIVO
RACIONAL
pezaron a aparecer otros mucho ms serios. El pueblo

africano se sinti ofendido, por supuesto, y la propaganda
comunista acus al pueblo americano --cuyo equipo de
refrigeracin era excelente y no tolerara alimentos podridos- de pensar que todos los negros y otros pueblos,
fuera de los Estados Unidos, no eran .capaces de distinguir el alimento bueno del malo. Los efectos de estos'
problemas pueden perdurar durante aos. Sin embargo,
como en la mayor parte de los problemas, podan haberse
previsto y evitado si las personas que intervinieron se hubieran preguntado: Qu podr salir mal? y hubieran
adoptado las medidas necesarias para evitar cualquier posible fiasco.
Otro obstculo ms para el anlisis de problemas en
potencia es la tendencia de las personas a pensar, basndose en un examen superficial, que entienden perfectamente bien todas sus implicaciones. Pueden sentirse completamente de acuerdo con la intencin del plan, por
ejemplo, y no ver la necesidad de examinarlo ms ampliamente. Luego, cuando el plan se pone en marcha, ven por
primera vez que producir efectos con que especficamente no estaban de acuerdo. Pero ya para entonces ha
pasado la oportunidad de evitarlo y ha llegado en cambio
un problema por resolver. Cuanto ms se aleje la accin
de un plan, ya sea en tiempo, en distancia o en cultura, de
los que lo planearon, tanto ms fcil ser para cualquiera
de ~llos ver la operacin del mismo desde un punto de vista diferente al que tenan en mente cuando por primera
vez iniciaron el plan. Esta clase de problemas en potencia
permanece invisible hasta que surge un caso especfico
que da al prQblema su forma y contenido.
Un problema en potencia de esta clase, invisible, surgi no hace mucho en una fbrica de automviles donde
ANALlSIS
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
247
tanto los directivos como el personal haban adoptado un

flamante plan para el reparto de utilidades. El plan fue
aclamado por ambas partes y en resumen estableca que
los empleados compartiran los beneficios de cualquier
aumento en la productividad, y que las contribuciones de
cada empleado en las economas se le acreditaran como
acciones en un fondo central. El plan funcion muy bien
por algn tiempo; la productividad efectivamente aument y se obtuvieron muchas economas. Sin embargo,
un problema en potencia, del que no se haban dado cuenta ni los directivos ni los trabajadores, empez a desarrollarse: un trabajador que con gran empeo haba tratado
de aumentar su produccin y reducir los costos, de pronto
necesit dinero para una emergencia familiar y solicit de
la compaa su parte de ahorros acumulada en el fondo.
Pero los directivos se negaron a su peticin, citando lo
estipulado en el plan: no se poda retirar fondos durante
un cierto nmero de aos despus de que los ahorros de
.cada ao se le hubieran acreditado al empleado. El plan
no haba previsto el retiro de fondos en casos de emergenCIa.
Los directivos sostenan que no podan atender la
peticin del empleado, ya que se establecera as un precedente que podra iniciar un diluvio de solicitudes de
retirar fondos trastornando la base financiera del plan. El
Sindicato aleg que no haba razn para que una porcin
de los intereses del fondo de ahorros no pudiera retirarse
para las necesidades de emergencia de un empleado. Consecuentemente el plan provoc resentimientos porque a
nadie se le ocurri preguntar al principio: Cmo vern
el plan ms adelante los participantes cuando necesiten
dinero y no puedan retirado? Si se hubieran hecho esta
pregunta, sin duda se hubieran hecho visibles los proble-
248
EL DIRECTIVO
ANALlSIS
RACIONAL
mas en potencia que surgieron debido a emergencias personales.

Siempre que los problemas en potencia afectan tanto
a la compaa como a los empleados, existe la posibilidad
de complicaciones, y al analizar tales problemas, un directivo debe distinguir entre los objetivos de la compaa
y los personales. Por ejemplo, un directivo contaba a un
grupo de directivos la forma en que haba descuidado las
posibles consecuencias que producira el nombramiento de
un nuevo supervisor regional. Su jefe, que haba estado
estudiando los conceptos de anlisis de problemas en potencia, le pregunt si haba tomado en cuenta de qu
manera podra afectar personalmente dicho nombramiento
al supervisor. El directivo se dio cuenta del hecho en seguida. Era como si hubiera abierto un grifo que jams
hubiera tocado antes. Sbitamente toda la informacin
que tenamos acerca de este compaero empez a salir a
la luz. Nos dimos cuenta de que el nombramiento exigira
su mudanza, sacar a sus hijos de la escuela y hacer multitud de otros cambios que podran trastornado. As que
decidimos recapacitar sobre nuestra decisin. Pero en
ese momento de su relato los otros directivos lo interrumpieron con fuertes objeciones. Opinaron que un directivo
no debera decidir en pro o en contra de un candidato a
un ascenso basndose sobre lo que pudieran ser las consecuencias para ese candidato en lo personal. Insistieron
en que un buen directivo desea valerse por s mismo como
individuo y que no le gustara que sus superiores dejaran
de considerado candidato para un ascenso simplemente
porque pensaran que las dificultades que resultaran podran sede desagradables. Tales consecuencias, en opinin
de los directivos, eran de la responsabilidad privada del
propio interesado; la compaa debera preocuparse sola-
I
1\
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
249
mente de aquellas consecuencias que le afectaran a ella

misma y que afectaran a sus objetivos.
De los ejemplos anteriores resulta evidente que el anlisis de problemas en potencia puede ser extremadamen te
til. Tal anlisis, no obstante, requiere un enfque dife~
rente en relacin a las causas, del que se utiliz en el anlisis de problemas. En el anlisis de problemas, la causa ya
ha ocurrido y el directivo busca slo una causa a fin de saber qu accin correctiva debe tomar. Pero en el anlisis
de problemas en potencia tanto las desviaciones como las
causas son nicamente posibilidades y el directivo debe
decidir cules acciones impedirn que se presenten estas
posibles causas. Cualquiera de estos problemas en potencia, producido por cualquier posible causa, puede comprometer la accin que un directivo haya decidido emprender. Por lo tanto, tiene que considerarlas todas y tiene
que disponer de alguna manera ordenada de hacerla.
Puede realizado as, si sistemticamente plantea y obtiene
las respuestas a siete preguntas. Estas siete preguntas
deben considerarse consecutivamente como sigue:
1. Qu podra marchar mal? Ya se ha indicado la
importancia de esta pregunta. El plan de accin que un
directivo elabora es, en realidad, una serie de debieras,
distintas etapas en las que deben suceder ciertas cosas.
El directivo debe, pues, repasar su plan y pensar en los
problemas que pudieran surgir. Puede encontrar bastantes
de estos problemas en potencia si observa cuidadosamente
aquellos elementos en donde a menudo se inician las dificultades. A continuacin se anotan seis fuentes de problemas eJ;1potencia:
Cuando se intenta algo nuevo, 'complejo o desconocido
ANALISIS
EL DIRECTIVO
250
Cuando los plazos o lmites de tiempo son muy

rgidos
Cuando un ordenamiento es crtico o tiene impacto sobre otros
Cuando falta una alternativa
Cuando afecta a ms de una persona, funcin o
departamento
Cuando la responsabilidad es difcil de asignar
o queda fuera del radio de accin del directivo
T al vez no se presente ninguno de los problemas en
potencia que prevea un directivo. Pero un directivo inteligente tiene en mente una vieja ley que dice: Si puede
salir mal, seguramente saldr mal. Consecuentemente,
hace una lista de todos los problemas en potencia y probablemente termine con una veintena de ellos o ms.
cada problema? Se ne2. Qu es especficamente
cesita una descripcin exacta de cada problema en potencia para indicar al directivo qu es, dnde ocurrir', cundo
y en qu grado. No necesita preocuparse por el NO ES
de cada problema, puesto que no est tratando de encontrar la causa de un problema que ya existe.
Un directivo no puede pretender hacer frente a cada uno de los

problemas en potencia que encuentra; tiene que eliminar
los riesgos pequeos y concentrarse en aquellos que presentan una mayor amenaza para su plan. Por consiguiente, debe establecer prioridades sobre los problemas en potencia de acuerdo con dos criterios:
1. Qu gravedad tendr si se presenta?
2. Qu probabilidad hay de que se presente?
Combina los dos juicios que se ha formado al contes3.
Qu
riesgo
DE PROBLEMAS
251
EN POTENCIA
RACIONAL
tar estas preguntas para determinar as el riesgo total de

un problema en potencia. Aquellos posibles problemas que
considere de mayor riesgo, a saber, los que son muy graves y muy probables, pueden ser fatales para su plan y
entonces se ve obligado a hacer algo al respecto. Aquellos
.otros que vea como menos graves y menos probables,
pueden causar dao y desear igualmente hacer algo al
respecto. El resto de los problemas en potencia que en-
Sera FATAL para ~I xito de la decisin
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PERJUDICARlA al xito de la decisin

pero no sera FATAL para ell"
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10 11 12 1314 15 16 17 18!19120
Se desea evitar
o reducir al mnimo
los efectos dentro
de lo posible
hay en cada problema?
Puede hacerse
caso omiso de l
como riesgo
calculado
Problernas en potencia que podran tener

efecto sobre el xito de una decisin
29. Esta grfica muestra el grado decreciente de amenazas que presentan tres clases de problemas en potencia para el xito de una decisin.
Leyendo de izquierda a derecha, algunos problemas en potencia podran
destruir la decisin, otros la estropearan y otros solamente la perjudicaran un poco. Casi todas las grandes fallas en la toma de decisiones en
el campo directivo provienen de que los directivos responsables no reconocieron o pasaron por alto un problema en potencia de consecuencias
fatales.
FIGURA
252
EL DIRECTIVO
RACIONAL
cierran riesgos pequeos, sern simplemente molestos y

podr hacer caso omiso de ellos como riesgos calculados
y aceptados. La Figura 29 muestra una grfica de lo que
podran ser los riesgos inherentes a veinte problemas en
potencia que se han previsto en un plan o decisin hipotticos.
4. Cules son las posibles causas de cada problema? Un directivo no puede analizar para descubrir causas como lo hizo en el anlisis de problemas, porque las
causas no han sucedido. Pero puede hacer una lista de
todas las posibles causas que vea en un problema dado,
apoyndose enrgicamente en su criterio y experiencia.
Muchas de estas posibles causas jams surgirn para pro-o
ducir un problema, pero el directivo no tiene forma de
sabedo puesto que est tratando solamente con posibilidades.
5. Qu probabilidad tiene cada posible causa? Una
vez ms, el directivo, en este caso, confa en su criterio
y experiencia para estimar la posibilidad de que ocurra
una causa en particular. Por lo general encontrar muchas
diferentes posibles causas para cada posible problema y
podr tasar cada una de ellas en relacin a su probabilidad. Por ejemplo, un problema de elevado riesgo potencial podra ser un retraso costoso en la entrega de equipo
esencial, y entre las posibles causas que un directivo pudiera encontrar pueden mencionarse: mal tiempo, huelga
del personal ferroviario o de transportes, trfico local,
errores de los oficinistas, mala coordinacin, averas en la
maquinaria, escasez de personal, incendio en la planta de
algn proveedor, accidente de transporte, fiesta nacional, etc. Al revisar cada posible causa y determinar la
probabilidad que hay de que ocurra si no se toma accin,
ANALlSIS
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
253
el
directivo descubre a qu causas deber prestar mayor
atencin.
6. Cmo puede evitarse una posible causa o reducirse al mnimo sus efectos? La mejor accin que puede
tomar un directivo es la preventiva, que elimina por completo la posible causa, o intenta reducir la probabilidad
de que ocurra. Puesto que cada problema en potencia
puede tener muchas posjbles causas, puede sede necesario
aplicar varias acciones a fin de impedir estas causas. Cada
posible causa que impida que ocurra reducir la probabilidad de que el problema se presente. Una vez tomada la
accin preventiva, cada causa tambin tiene una probabilidad residual: la posibilidad de que ocurra despus de
que hubieran fallado sus mejores esfuerzos por evitarla.
En el anlisis de problemas en potencia, as como en
el anlisis de problemas, el directivo tiene que utilizar el
proceso escalonado descrito en el Captulo 4. A menos que
lo haga as quiz no pueda pensar en una accin preventiva cuando observa un problema en potencia. Por ejemplo, el problema en potencia se puede presentar como una
futura incapacidad de producir lo suficiente para satisfacer las demandas que se esperan. Una posible causa de
esto podra ser escasez de mano de obra, y el directivo, en
consecuencia, tiene que preguntarse qu clase de accin
puede tomar para evitar tal escasez. No puede decir qu
accin preventiva podra utilizar hasta que haya examinado las posibles causas de la escasez: mal tiempo, huelga,
fiesta regional, etc. Tal vez tenga que considerar entonces
estas posibles causas como problemas y exploradas a su
vez para hallar posibles causas, continuando con este proceso hasta el punto en donde le se'a posible tomar una simple accin preventiva.
254
EL DIRECTIVO
RACIONAL
Las acciones preventivas diferirn, por supuesto, de

acuerdo con la gravedad o la complejidad de la causa que
ha de evitarse. Un ejemplo bastante tpico de una accin
preventiva se present cuando cierto directivo de una
. importante compaa de automviles empez a revisar sus
planes para hacer llegar un modelo especial de Detroit a
Europa. Revis los detalles de su plan de envo que requera un embarque por ferrocarril en vagn especial,
hasta la baha de Nueva York, transbordo al muelle del
Queen Mary en el North River, y otro transbordo a un
vagn de ferrocarril en el continente europeo. Todo pareca bien, excepto que nadie haba hecho lo adecuado
para que se trasladara el modelo, desde el vagn de ferrocarril en Nueva York, hasta el muelle del Queen Mary.
El directivo inmediatamente cancel su plan original para
volar a Europa y en lugar de eso se traslad a Nueva
York. All hizo los arreglos necesarios para que el modelo
fuera transportado al muelle del Queen Mary de acuerdo
con un horario al segundo, puesto que apenas haba tiempo para efectuar el transbordo antes de que el buque zarpara. Habiendo evitado que ocurriera un grave problema
en potencia por la eliminacin de su posible causa, vol
entonces a Europa a fin de asegurarse de que all todo
saliera conforme se haba planeado.
En otro caso se evit en una empresa un grave problema en potencia solamente mediante una decisin de
alto nivel, que implicaba un compromiso de veinte aos.
Una compaa minera internacional decidi explotar una
de sus concesiones, extremadamente rica, en el Canad.
El rea, en su mayor parte, era agreste, las carreteras malas, y la poblacin ms cercana, de 1.600 habitantes, careca de comodidades modernas: ni siquiera haba sistema
de desagies. La compaa proyectaba emplear unas 3.500
ANALISIS
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
255
personas en su proyecto, y cuando los directivos preguntaron si se poda proporcionar escuelas a las familias de
los nuevos empleados, la junta de gobierno local comprendi que esta intempestiva demanda estaba ms all
de lo que la modesta comunidad poda proporcionar. Pero
una vez que se identific este problema en potencia y su
causa, la compaa y la comunidad convinieron en una
accin preventiva: la compaa pagara por adelantado sus
impuestos municipales de veinte aos, proporcionando
as a la junta local fondos suficientes para construir las
nuevas escuelas. La compaa obtuvo una reduccin en
los impuestos pagndolos a tasa fija por anticipado, evitando as cualquier posible aumento futuro de impuestos,
y la comunidad obtuvo grandes ventajas con la ayuda financiera para la construccin de escuelas, lo que hizo posible
un proyecto notablemente beneficioso para el pueblo. Ambas partes salieron ganando con las buenas relaciones pblicas que resultaron de la accin preventiva de la compaa.
Un ejemplo ms ilustrar cmo una accin preventiva
puede incluir simplemente un cambio en el enfoque de
un problema en potencia. En este caso, un importante
fabricante de alimentos haba adquirido tres plantas de
una pequea compaa panificadora y presionaba para hacer que sus costos de operacin se nivelaran con las normas de costos de la casa matriz. Dos de las pequeas plantas no presentaron dificultades, pero los costos en la
tercera -que se haba manejado en forma un tanto paternalpermanecan demasiado elevados a pesar de los
decididos esfuerzos por disciplinara sus empleados. El
directivo de la compaa matriz, responsable de este programa de costos, estaba a punto de decidirse a nombrar
un ingeniero industrial para la planta de costos elevados,
256
151/1
EL DIRECTIVO
RACIONAL
que fijara cuotas de produccin y, en general, ajustara la

operacin. Pero antes de llevar a la prctica el plan, lo discuti con un grupo de directivos que estudiaban los conceptos y procedimientos que se describen en este texto.
Los otros directivos en seguida apuntaron un gran nmero
de problemas en potencia; sealaron que el ingeniero
industrial y sus mtodos constituiran una verdadera amenaza para el gerente de la planta que, en general, era considerado muy competente tcnicamente, y que sera igualmente una amenaza para otras personas en dicho lugar.
Sugirieron que se abordara al gerente de la planta de una
manera muy diferente, por medio de tres acciones preventivas: 1) hablando con l para subrayar que la compaa
matriz no criticaba su trabajo, sino que procuraba que
todas sus plantas trabajaran de acuerdo con normas semejantes; 2) investigar con l lo necesario a fin de averiguar qu haba de diferente en su planta que elevaba los
costos y permitirle as solucionar sus propios problemas;
3) tolerar los costos excesivos de esa planta durante un
par de meses, hasta que todos los empleados entendieran
por qu iba a hacerse necesario utilizar estudios cronomtricos en algunas tareas en particular. Estas tres acciones no modificaban los objetivos de la compaa, sino que
anticipaban lo que pudiera salir mal en una situacin engorrosa.
7. Cmo pueden manejarse los problemas en potencia ms graves? Cada vez que un directivo piense que
un problema en potencia es tan grave que no puede confiar ,en las acciones preventivas para eliminar la causa o
reducir notablemente su probabilidad, deber preparar
acciones contingentes que han de adoptarse de inmediato
en caso de que el problema se presente. Si es posible uti-
ANALISIS
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
257
lizar una accin preventiva econmica, la aplicar primero

con la esperanza de que haga innecesaria la accin contingente. Pero si sta llega a ser necesaria, debe estar preparado con una accin suficientemente completa para contrarrestar o reducir al mnimo los efectos que en su opinin
producira el problema en potencia. Esta clase de accin
de reserva a prueba de fallas, corresponde a la de los
botes salvavidas en un barco insumergible.
Las acciones contingentes se necesitan cuando hay
mucho en juego y cuando se corre gran riesgo de que una
falla, en un punto de un plan, haga que toda la operacin
se desmorone. Un gerente de mercadotecnia en la oficina
central de una importante fbrica de equipo, se encontr
con esto un viernes por la tarde cuando revisaba un importante programa de promocin que afectaba a tres diferentes distritos de ventas entre Filadelfia y Washington.
Aun cuando muchas personas haban intervenido en la
elaboracin del plan --que deba ponerse en marcha el
lunes siguientedescubri que el personal de la oficina
central, la agencia de publicidad y cada gerente de distrito, as como los distribuidores, slo conocan parte del
plan. El nico que saba todo lo correspondiente al plan
era el gerente de la seccin Este, en Filadelfia, encargado
de la coordinacin del mismo. El gerente de mercadotecnia se dio cuenta de inmediato de que si este gerente
regional enfermaba, todo se volvera un caos al ponerse
en marcha el plan, el lunes por la maana. Consecuentemente tom una accin contingente: telefone al gerente
de Filadelfia y le pidi que instruyera a un ayudante acerca de todo el plan, como simple precaudn. Fue una medida acertadsima que dio resultados; ya que aquella tarde
el directivo de Filadelfia sufri un ataque cardaco y efec17
258
EL DIRECTIVO
RACIONAL
tivamente todo el programa hubiera fracasado de no haberse instruido al ayudante con anterioridad.
En otro caso similar, el director de una oficina del
Gobierno haba hecho los arreglos necesarios para que
un destacado senador pronunciara el discurso principal
en las ceremonias de inauguracin de un centro de investigacin en el que se haban invertido 10 millones de dlares. Despus de estudiar el anlisis de problemas en
potencia, el director decidi examinar la situacin para
averiguar los posibles problemas. El ms serio era la posibilidad de que el senador se viera imposibilitado de
asistir. En consecuencia, estableci un plan para una accin contingente: consigui un orador suplente y encarg a un ayudante que mandara imprimir otros programas
en caso de que el senador cancelara su discurso. La noche
anterior a la inauguracin el director recibi una llamada telefnica informndole que el senador estaba enfermo y que se internaba en un hospital. Inmediatamente
llam al orador suplente, orden a su ayudante que pusiera en prctica el plan de imprimir nuevos programas
y notific a las dems personas que intervenan en el programa. Las ceremonias as dispuestas se desarrollaron
sin el menor contratiempo.
Deber notarse, sin embargo, que existe la tendencia
entre los directivos a proceder inmediatamente a acciones contingentes pasando por alto las acciones preventivas. Esto es un error, ya que por lo general las acciones
preventivas son las menos costosas, y evitar un problema
es obviamente mejor que tener que tomar acciones contingentes. El directivo debe elegir la accin que le ofrezca los mejores resultados por el menor costo y esfuerzo,
que es lo que queremos decir con accin eficiente.,
Para las acciones contingentes deber establecer hi-
11... n.' 1m
ANALISIS
DE PROBLEMAS
259
EN POTENCIA
toS o seales de advertencia oportuna en su plan que

lo pongan sobre aviso y le digan que tiene un problema
ahora y que cualquier accin a partir de ese punto ir dirigida a contrarrestar los efectos de este problema. Tales
. seales de alarma se pueden establecer para iniciar o
disparar la accin contingente que haya planeado. Esto
le indicar qu informacin necesita, en dnde se origin
en realidad el problema, hacia dnde se dirige y quin
es el responsable de aplicar las partes especficas de la
accin contingente.
Resulta til disponer los elementos de un problema
en potencia en forma de grfica. Una versin de una grfica de este tipo podra parecerse al que se observa a continuacin.
Problema
Posibles
en potencia:
PERDIDA
Probabilidad
causas
--_ .._
1.
Competencia
b)
CJ
/0)
EL
PRODUCTO
Acciones
------------Contingente
'
50 % la)
20
PARA
-.--------.
Preventiva
e)
blico est camEl biando

gusto del p-I
MERCADO
__
b)
2.
DEL
Mejorar
el es-la)
tilo
Disminuir el
precio
Vender ms
agresivamente
Dejar
el producto
Cambiar el esMs tilo

publicidad la)
nuevo producto
Sustituido
con
Sin embargo, el anlisis total de un problema en potencia de importancia primordial, requiere una informacin de apoyo y de ms detalle que la que se pone en un
simple esquema. A fin de mostrar lo completo y remune'rador que puede ser un anlisis total, tomemos el caso
260
EL DIRECTIVO
RACIONAL
de un directivo que se enfrent a una tarea de fin de

semana, sumamente dura. Tena que hacer todos los arreglos necesarios para mudar los muebles de oficina de su
compaa del tercer piso de un edificio, al cuarto piso de
un nuevo edificio en la acera de enfrente, en el centro
de la ciudad. Tena que hacer esto en domingo, empezando a las 9 horas y tena que terminar la tarea a las
3 horas, hora en que el presidente de la empresa recorrcra, al frente de un equipo de inspeccin, las nuevas oficinas. Se dio a entender al directivo que todo dependa
de l y que el presidente se disgustara si la mudanza no
se realizaba sin tropiezos y dentro del horario dispuesto.
El primer paso que dio el gerente fue elaborar un
plan para la mudanza, estableciendo un programa y horario para cada paso; dispuso que la hiciera una compaa comercial de mudanzas utilizando carretillas de mano
debido a la corta distancia del acarreo. A continuacin
efectu sistemticamente un anlisis de problemas en potencia de su plan. Anot el QUE, DONDE, CUANDO Y
ALCANCE del mismo, y estudi lo que podra marchar
mal, encontrndose con cuatro problemas principales. En
seguida hizo una lista de todas las posibles causas que se le
.ocurrieron bajo cada problema en potencia y les asign un
porcentaje de probabilidad a cada una de las diecinueve
que descubri. Luego resolvi cuales eran las acciones
preventivas que pudieran aplicarse a cada posible causa,
y asign una probabilidad residual que en su opinin pudiera tener cada una despus de que se hubieran tomado
las acciones preventivas. Anot despus las acciones contingentes de que podra disponer, a fin de suplementar
cada una de las acciones preventivas. A continuacin se
presenta la tabla final que obtuvo cuando termin' su
anlisis:
ANALISIS
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
261
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA

Qu:
La mudanza de los muebles y equipo de oficina es probable: que

se convierta en un verdadero enredo.
Dnde:
Desde el tercer piso del edificio A al cuarto piso del nuevo edificio B de la cera de enfrente.
Cundo:
El domingo, empezando a las 9 horas para estar a las 15 :horas

listo para la inspeccin.
Alcance:
Veinte escritorios y mesas, cuarenta archivadores,

escribir, sillas, etc.
Posibles causas
A.
ProbabiJidad
Probabilidad
residual
Acciones
preventivas
mquinas
de
Acciones
contingentes
La mudanza puede prolongarse

demasiado:
I.
Las cosas no
se han embalado, no estn Jistas
70 IDar instrucciones;
establecer lmite
de tiempo, inspeccionar el viernes por la tarde
2.
No se presentan suficientes cargadores
20 IVerificar compromiso por escrito

de empresa de
mudanzas
3.
El elevador
de carga no
tiene quien
lo maneje o
no funciona
50 IVerificar, arreglar
de modo que tenga ascensorista
4.
No se dispone de carretillas
20 IVerificar y tomar
disposiciones
O ISaber dnde pedirlas prestadas
5.
Surgen disputas con el

sindicato o
sobre las horas
10 IVerificar convenio
con empresa de I
Las cafeteras
de los alrededores no
abren, no
hay aJimentos
70 IVerificar horario,
localizar la ms
cercana que est
abierta
I~
6.
mudanzas
ITener a mano dos

embaladores
10 IContacto con otra

empresa de mudanzas
ITener un ascensorista de emergencia
IAclarar la au toridad para resolver ah mismo
10 IContacto con servicio de alimentos a domicilio
262
EL DIRECTIVO
Posibles causas
7.
8.
B.
Un trnsito
ano'rmalmente
elevado en la
calle de enfren te
15 I Verificar el trfico del domingo,

permiso de polica para desviar-
Las puertas
cerradas, nadie tiene llaves
50 Conseguir llave
maestra
Probabilidad
residual
inspeccionar
el
viernes por la
tarde
2.
No se marcan
los lugares de
destino
90 IVerificar: elaborar
un sistema de
marcado, poner
seales
Los de la mudanza no saben dnde

poner las
cosas
100 IMarcar cada cuarto con tiza, utilizar seales y

etiquetas
Indicaciones
equivocadas,
los de ]a mudanza se confunden
50 IDar instrucciones
preliminares,
nombrar un jefe
de trfico
Otros se estn mundando al mismo

tiempo
10 IVerificar con el en
cargado del edificio
4.
5.
Las cosas frgiles mal embaladas
suministrar
material de empaque, inspcccionar
263
EN POTENCIA
Posibles causas
Tener a mano un
polica o agente
de trfico
10
Tener un ayudante que pueda etiquetar los paquetes
D.
Acciones
preventivas
Probabilidad
residual
Acciones
contingentes
Las puertas,
las esquinas
y el elevador
no se han
protegido
100 IComprobar los lugares crticos, poner acojinado
10
Tener material disponible para el

acojinado
3.
No se emplean cajas para las mquinas de escribir, etc.
proporcionar cajas, inspeccionar
Tener cajas extras

disponibles
Personas no
autorizadas
llegan y se
llevan las cosas
50 IDisponer de guardias uniformados en las puertas, que la empresa de mudanza se responsabilice de sus cargadores
Confrontar bultos
con la lista maestra
Se roban o se pierden las cosas

1.
5 Tener un ayudante que conozca

el lugar
5
Probabilidad
(continuacin)
2.
Tener un ayudante que conozca

la distribucin
2.
Los escri torios

y los archivadores no estn cerrados
con llave
40 lDar instrucciones,
verificar que estn cerrados con
llave
10 IHacer que alguien

los cierre con
llave
10 IEstar atento a las

seales que indiquen confusin
3.
No hay ser
vicio de po.
licias, amo
biente de
desorden
80 ITener guardia uni.

formado rondando el edificio,
colocar letreros
indicando que
hay vigilancia
Cambiar el itinerario, disponer

zonas de descarga separadas
Las cosas se puedell maltratar:

1.
DE PROBLEMAS
Acciones
continentcs
]0
1. Los paquetes
no se han etiquetado debidamente
ANALISIS
(continuacin)
Las cosas pueden

resolverse, todo
se enreda
3.
C.
Acciones
preventivas
Probabilidad
RACIONAL
10 ITener a dos embaladores disponibles
!Estar alerta pma

reconocer indicios de desord en,
de hurto
264
EL DIRECTIVO
RACIONAL
ANALISIS
Durante la semana anterior a la mudanza, el gerente

empez a tomar las acciones preventivas y vio la ventaja
de haber efectuado el anlisis de problemas en potencia.
De las diecinueve posibles causas que haba anotado en
la lista, ocho hubieran ocurrido. Se ocup de cada una a
su debido tiempo:
-Cuando
verific el embalaje, encontr que varios
empleados iban a estar fuera de la oficina y llam
a otros para que empacaran sus cosas.
-Cuando
investig el elevador de carga en el nuevo
edificio, encontr que se haba destinado aquel fin
de semana para su revisin y ajuste, y logr que
se aplazara la revisin.
-Cuando
investig las cafeteras, se enter de que
nadie haba pensado en alimentos y que no haba
alimentos disponibles en toda la zona, as que los
encarg a un servicio de alimentos a domicilio.
-Al informarse sobre el trfico, supo que entre las
10: 30 y las 12 del medioda haba bastante trfico debido a los asistentes a una iglesia cercana.
Consigui que la polica desviara dicho trfico en
el domingo crtico.
-Cuando
investig las reas de destino, se encontr
que nadie haba pensado en marcadas. Hizo que
un empleado sealara las reas con tiza y colocara
letreros.
-Cuando
pregunt si habra otra mudanza el mismo da descubri que s la haba, pero logr que
utilizaran la entrada lateral.
-Cuando
revis el recorrido que iba a seguirse, encontr que haba tres recodos que ofreceran difi-
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
265
cultades al paso de las carretillas y puso almohadillas en los mismos.

-Sus guardias uniformados detuvieron y retiraron a
cinco. personas no autorizadas en el edificio. Ms
tarde supo que otras compaas en mudanzas similares haban perdido mucho equipo debido a esa
ayuda gratuita.
I,
Como resultado de su previsin, la mudanza se realiz sin tropiezos. Qued firmemente convencido de que
hubiera ardido Troya si no hubiera estudiado en frma
sistemtica los problemas en potencia, y si no hubiera
insistido en las preguntas que pusieran en claro las posibles causas y sugirieran las acciones que pudiera tornar
para evitar que las cosas marcharan de cabeza. Comprendi que poda evitar o reducir al mnimo los riesgos a
que podra estar expuesto cualquier plan.
El anlisis sistemtico de problemas en potencia consiste bsicamente en el proceso de aplicar la previsin
sistemtica al logro de los objetivos. Sin tal previsin,
los directivos quedan reducidos a los procesos de una
tarda reflexin sistemtica que implica precisamente el
anlisis de los problemas existentes. Aun cuando esto
es extremadamente valioso, siempre va' retrasado frente
a la marcha de los sucesos. Pero un directivo que ha desarrollado las capacidades para reconocer las consecuencias y para efectuar el anlisis de problemas en potencia,
se ha incorporado al grupo selecto de aquellos que son
capaces de tomar y poner en ejecucin decisiones fundamentales sobre operaciones futuras. En pocas palabras,
ha adquirido la talla de un verdadero directivo racional.
APENDICE
Notas acerca de los cursos de capacitacin de

Kepner-Tregoe
and Associates, lnco, Princeton,
New Jersey
r
l'
Los conceptos y procedimientos que se describen en

este libro han sido desarrollados por los autores y sus
asociados a travs de aos de experiencia prctica en
cursos de formacin dirigidos a ejecutivos, directivos y
supervisores. Se han formulado programas de capacitacin para directivos de medio y alto nivel (seminario
APEX), para directivos de nivel medio y supervisores
(seminario GENCO), para directivos y supervisores de
ventas (seminario VERTEX) y para los directivos de organismos de gobierno y otras organizaciones no lucrativas (seminario FBA). Se encuentra en las etapas finales
de desarrollo un curso para resolver dificultades y analizar problemas tcnicos. Hemos tambin preparado y autorizado oficialmente a algunos directivos para actuar como
directores de seminarios y llevar a cabo la capacitacin
Kepner-Tregoe dentro de sus propias compaas, directivos que sometemos a un control que permite mantener las
normas y nivel que hemos fijado. A continuacin se explica por qu se desarrol1aron estos cursos y cmo se llevan
a cabo.
267
268
EL DIRECTIVO
RACIONAL
Aparentemente la experiencia sigue siendo la mejor

forma de aprender y adquirir pericia en el anlisis de problemas y la toma de decisiones. Pero la experiencia en
el trabajo se adquiere demasiado lentamente, no puede
.satisfacer las demandas del vasto nmero de directivos
competentes que la industria requiere hoy en da. Ms
an, los directivos no aprenden a resolver bien los problemas naturalmente, como simple resultado de la experiencia. A diferencia de los cientficos, mdicos, ingenieros, abogados y otros profesionales capacitados, los
directivos casi siempre aprenden a la ventura, y con gran
frecuencia no tienen idea de qu, por qu, dnde o cmo
se equivocan en la resolucin de sus problemas.
La razn bsica de sus dificultades es que los procesos
de anlisis de problemas y toma de decisiones son invisibles. Los procesos se efectan en la mente de la persona y la mente no est abierta al escrutinio de los dems.
Nadie puede ayudar, nadie puede sealar los descuidos
o errores o la inclusin de suposiciones falsas., Cuando se
ha analizado el problema y la decisin est hecha, nadie
tampoco puede estar seguro de que no haya grandes fallas en el razonamiento y, por lo tanto, tambin en las
conclusiones. Y lo que es todava ms serio, los directivos generalmente no tienen forma de repasar la manera
en que resolvieron sus problemas y por lo tanto no pueden sacar beneficio de sus errores. Por lo general estn
demasiado ocupados tratando de encontrar las respuestas al prximo problema que est en espera de ser resuelto; no pueden retroceder mentalmente y exammar los
procesos por medio de los cuales reflexionaron en un
problema y llegaron a una decisin. Cuanto ms alto sea
el nivel directivo tanto ms intangib1es sern los asuntos
APENDICE
269
que se manejen y ms difcil ser para el directivo saber

el grado de eficiencia con que est actuando.
As es que el propsito primario de los seminarios de
capacitacit:1 Kepner-Tregoe es mostrar a los directivos,
en corto tiempo, cmo hacer visibles a s mismos los procesos de anlisis de problemas y toma de decisiones. Hasta que estos procesos se le hagan visibles, el directivo no
podr esperar mejorarlos en s mismo. Pero una vez que
se d cuenta de lo que hace conforme reflexiona en un
problema, le ser posible mejorar definitivamente. Tanto
la investigacin como la experiencia han demostrado que
la pericia en el anlisis de problemas y en la toma de decisiones depende ms de lo que la persona hace con la
informacin que de sus habilidades innatas. Finalmente,
debe hacerse hincapie en que el directivo que es hbil en
el anlisis de problemas y en la toma de decisiones puede mejorar estas capacidades en sus subordinados y en
otras personas de su compaa.
Qu es entonces lo que permite al directivo aprender con la mayor rapidez? En cualquier situacin de
aprendizaje deben estar presentes tres elementos:
1. Nuevas ideas y habilidades, o nuevas formas de
enfocar sus viejas ideas y habilidades.
2. La oportunidad de poner en prctica estas innovaCIOnes.
3. Retroalimen tacin sobre: a) los resultados de las
acciones tomadas, y b) la relacin entre lo que se hizo en
cada etapa y el resultado final.
En resumen, el directivo necesita conocimientos de
[os nuevos conceptos, prctica en su aplicacin y retroalimentacin sobre los resultados de su desempeo. Es
crtica la clase de retroa1inientacin que recibe porque
determinar la clase de aprendizaje que se obtiene. No
270
EL DIRECTIVO
RACIONAL
basta saber que los resultados finales fueron deficientes.

La retroalimentacin tambin debe permitir a la persona
que aprende ver cmo las ideas, los procedimientos espe- .
cficos y las acciones que utiliz contribuyeron al resultado
final. Se aprende cuando se toma una idea, se la ensaya y
se ve cmo y por qu da resultados o no los da.
Generalmente, los cursos de capacitacin para directivos no proporcionan tal retroalimentacin. Presentan las
ideas pero no ofrecen al participante la oportunidad de
ensayadas. Un directivo, por lo general, tiene que regresar a su trabajo con las ideas que ha aprendido y abrigar
la esperanza de que se le presente una oportunidad para
poner en prctica sus nuevos conocimientos. Si la oportunidad se presenta, entonces tiene que abrigar la esperanza de que aparezca una seal indicando que su aplicacin
de las ideas realmente dio resultado. Sin retroalimentacin jams podr estar completamente seguro de que entendi plenamente las ideas en primer lugar o de que las
haya aplicado correctamente, o de que fueran realmente
vlidas y tiles. Estas incertidumbres dejan al directivo
sumido en una oscuridad innecesaria.
A fin de poner un remedio a lo anterior, los programas de Kepner-Tregoe intentan proporcionar no solamente ideas, sino tambin la prctica en su utilizacin y
la retroalimentacin sobre los resultados de dicha prctica. Todo esto se incluye en el mismo tipo de seminario que
parece producir un grado de aprendizaje significativamente mayor por parte del directivo. La efectividad de
estos programas se ha comprobado en una amplia variedad de situaciones directivas, y para fines de 1964 unos
15.000 directivos haban experimentado personalmente
esta clase de aprendizaje intensivo. 1
A fines de 1967 la cifra pasaba de' 50.000.
APENDICE
. 271
Para ser tan especficos como sea posible, describiremos aqu el programa de capacitacin APEX en el cual
un grupo de quiz quince directivos lucha con los problemas y decisiones de la Compaa APEX. Trtase
de una organizacin simulada constituida por dos secciones que fabrican productos comerciales y militares. La
compaa es lo sufiCientemente pequea para ser rpidamente captada por los directivos que se asignan a ella y
lo suficientemente grande para incluir la clase de problemas empresariales a los que se enfrentan otras organizaciones mucho ms grandes. Su plan de organizacin es
relativamente sencillo y suministra tanto funciones de lnea como de asesora o staff. Presenta un ambiente de
empresa dentro del cual se han de resolver problemas,
pero no es una empresa modelo. Porque en el caso de
APEX, a diferencia de los juegos de empresa con computadoras, no es la empresa en s la que tiene inters, sino
la forma en que los directivos utilizan la informacin que
se les suministra al hacer sus anlisis de problemas y al
tomar decisiones. APEX constituye un marco dentro del
cual los directivos pueden estudiar y aprender los procesos
del pensamiento empresarial.
Los directivos reciben, por adelantado, material de
estudio que han de asimilar durante su tiempo libre antes de tomar parte en las sesiones diarias de problemas.
Este material les suministra los conceptos y procedimi~ntos que se utilizarn durante las experiencias de anlisis
de problemas y toma de decisiones. Cada persona recibe
tambin informacin que lo ambienta acerca de la Compaa APEX y las reglas bsicas que cubren cada sesin.
Los directivos se renen en un solo grupo, o bien en pequeos grupos de tres, cuatro o cinco personas, durante
los cinco das que abarca el programa.
272
RACIONAL
En general, las sesiones de capacitacin se efectan

en un hotel donde los directivos viven, comen y trabajan
juntos, desde el lunes por la maana hasta el siguiente
viernes por la tarde. Cada directivo utiliza su propia habitacin como oficina desde la que se comunica telefnicamente con otros compaeros de su equipo. Cuando su
equipo se rene en conferencia utiliza una de las habitaciones de los directivos que ha sido equipada con un
gran bloc de papel y una grabadora. El directivo que dirige cada conferencia o reunin, utiliza las hojas de papel
para registrar los datos acerca de cada problema, la grabadora registra la conversacin real de los directivos durante sus reuniones, lo que suministra material para una
retroalimentacin directa que ms tarde utilizan para estudiar las formas en que trabajaron juntos sobre un problema. Pero esta retroalimentacin principalmente se presenta
en las sesiones de conjunto que siguen a cada ejercicio,
cuando el director explora con cada equipo los procedimientos y razonamientos que necesitan para resolver cada
asignacin de trabajo.
Las sesiones empiezan diariamente' a las 8: 30 horas y
prosiguen hasta las 17 horas o ms tarde, con un intervalo
de una hora para el almuerzo. Despus de las sesiones,
los directivos estudian las sesiones registradas en la grabadora, o el material que trata de los conceptos y procedimientos, y trabajan en aquellas tareas de problemas
que han de resolver individualmente y que se presentarn al da siguiente. Muy a menudo los equipos se identifican tanto con la resolucin de un problema o en la
toma de una decisin, que permanecen trabajando hasta
altas horas de la noche. Pero no se permite que se formen camarillas o grupito's especiales;- los directivos son
asignados a distintas funciones y se les coloca en un equi-
l
1;0011
EL DIRECTIVO
APENDlCE
po diferente en cada una de las tareas que se les asignan

durante el programa de capacitacin. Cada directivo tiene que aprender a trabajar con cada uno de los dems
directivos durante estas tareas por equipo, y su funci6n
directiva en APEX vara tambin con cada tarea.
Antes de cada sesin, los directivos y el director del
seminario discuten los conceptos y las tcnicas respectivas, y los directivos reciben material de ejercicio sealando lo que ha ocurrido recientemente en la Compaa
APEX en relacin con algn problema. El material in.cluye memorndums procedentes de sus propios departamentos, de otros departamentos o de fuentes ajenas a
la compaa. Tambin se les proporciona normas directivas, solicitudes de informacin, estados financieros, registros de produccin y ventas, etc., y otra informacin.
semejante. En esta forma, el gerente de ventas puede tener el ltimo pronstico de ventas, el informe de la semana anterior proporcionado por distribucin sobre el
inventario de producto terminado y los costos estimativos sobre una nueva lnea de productos, con el fin de
calcular sus precios. Un directivo de produccin puede
no ser informadp sobre pronsticos de ventas, pero se le
dar informacin sobre la programacin de la produccin, sobre los ltimos informes de control de calidad,
desglose de los costos de fabricacin, etc. El material vara de acuerdo con cada uno de los puestos que ocupan
los participantes durante la semana. Diariamente se asigna un puesto funcional diferente a cada uno de los cuatro o
cinco miembros de cada equipo. Estos puestos incluyen:
gerente de produccin, gerente de ventas,- gerente de distribucin, gerente de finanzas y gerente de relaciones industriales. Siempre se nombra tambin un gerente general
18
273
274
EL DIREC:rIVO
RACIONAL
y normalmente se asigna el puesto de vicepresidente ejecutivo.

Cada directivo, en primer lugar, lleva hasta su propia
oficina el material que se le suministra acerca de las
operaciones de APEX y de su propio papel funcional.
Lee la informacin, la organiza, toma notas o hace lo que
normalmente hara en una situacin similar de la vida
real. No ha de esperar encontrar una nota que le indique: Este es un problema, empiece a resolverlo aqu.
Los problemas no se presentan as en la vida real, ni
tampoco en la Compaa APEX. La mayora de ellos, en
la vida real, aparecen primero como pequeos trozos de
informacin aparentemente no relacionados entre s, que
cobran significado segn se van juntando. Y esta es la
forma en que los problemas se presentan a los miembros
del equipo directivo APEX. Conforme revisan el material los directivos, empiezan a ver la parte que les corresponde en las varias crisis con que se enfrenta APEX
y se dan cuenta de las acciones que esas situaciones reqUIeren.
Cuando los directivos de un equipo han asimilado la
informacin, empiezan la tarea de dirigir a APEX, ponindose de acuerdo por va telefnica o bien reunindose en junta. Piden o dan informacin, establecen procedimientos, coordinan actividades, dan rdenes, toman
decisiones y hacen todo aquello que les parece apropiado
de acuerdo con la situacin. Por lo general se renen rpidamente en una junta durante la cual cada miembro
del equipo contribuye con su informacin particular a
cada problema en particular. Debido a que slo tienen
aproximadamente una hora y media para llegar a un anlisis y solucin de estos problemas, trabajan bajo una
verdadera presin de tiempo, lo que significa que deben
APENDICE
275
coordinar sus acciones y comunicarse de manera efectiva. Si celebran una reunin, deben utilizarla bien, de otro
modo malgastan un tiempo precioso. Deben aprovechar
al mximo la informacin que tienen, dentro de las limitaciones de tiempo de que disponen, si han de tomar las
mejores decisiones. No tendrn acceso a mayor informacin que la que inicialmente se les dio.
Estas situaciones de experiencias controladas estn
dispuestas de tal manera que las causas de los principales
problemas con que se enfrenta la Compaa APEX puedan determinarse siempre que la informacin de que disponen sea utilizada en forma exacta y objetiva. Al igual
que en la vida real, si la decisin se basa en un anlisis
inadecuado de un problema y de su causa, la decisin podr ser eficaz nicamente por casualidad. Si la decisin
se basa en un anlisis correcto, los -directivos han hecho
todo lo que se les peda.
Cuando los grupos de directivos han agotado el tiempo que se les otorg para trabajar con el ejercicio, hayan
o no solucionado el problema y tomado sus decisiones,
regresan a la sala de conferencias para una evaluacin
crtica de su actuacin. En la sesin de crtica, que es
conducida por el director del curso, los directivos profundizan en su propio desempeo y en el del equipo del
cual formaban parte. Examinan las suposiciones que han
hecho y la forma en que interpretaron y utilizaron la informacin que se les haba proporcionado. Algunos equipos
podrn encontrar la causa de un problema y resolverlo
correctamente, pero el obtener la respuesta correcta
para un problema en particular, no es en absoluto la finalidad que se persigue. Siempre se hace nfasis en el
,grado de eciencl con que utilizaron la informacin qUI:'
se les dio para llegar a la causa del problema y tomar una
276
EL DIRECTIVO
RACIONAL
decisin adecuada. La sesin de retroalimentacin tiene

como propsito poner de manifiesto sus hbitos inadecuados de pensar acerca de problemas y decisiones, y mostrarles en qu aspectos hubieran podido hacerlo mucho
mejor si hubieran seguido los procedimientos sistemticos sealados por el director del curso.
Es probable que los directivos encuentren que su
primera. experiencia con el ejercicio APEX les lleve a la
frustracin. Habiendo puesto todo de su parte frente a
una situacin difcil, echando mano de todos los recursos que les dicta su pericia y habilidad, quedan consternados por la clase de preguntas tan generales que hacen,
por su tendencia a adelantarse a conclusiones sin examinar toda la informacin, y por tomar accin sobre un problema antes de conocer su causa. Se encuentran con que
sus mejores y ms denodados esfuerzos terminan generalmente en un atolladero cuando su enfoque hacia la informacin no ha sido racional. Por 10 general ven claramente
que no actuaron en la mejor forma posible y que necesitan mejorar la manera en que han estado dirigiendo.
De ah en adelante tienden a ser ms juiciosos en su
enfoque hacia la direccin de APEX. Adquieren una mayor sensibilidad hacia las suposiciones que hacen, hacia
los procedimientos que utilizan para llegar a la causa de
un problema, y a las decisiones que toman al respecto.
Empiezan, en resumen, a observar de una manera ms
crtica sus propios mtodos. Es comn or que un directivo declare un tanto cabizbajo: Ahora s por qu haba
tenido dificultades en mi trabajo, o Esto es 10 que hago
siempre, pero jams me haba dado cuenta. La percepcin que adquieren los directivos en estas sesiones de
crtica puede considerarse como uno de los resultados
ms valiosos del programa de capacitacin. Con cada nue-
APENDICE
277
vo ejercicio pueden aplicar esta percepcin a sus propios

procedimientos. Debido a que tienen la oportunidad de
continuar practicando 10 que aprenden, estn mejor capacitados para aplicar 10 que han aprendido cuando vuelven a sus propios trabajos.
El director del seminario ayuda a reconstruir el anlisis de problemas y la toma de decisiones. Puede suministrar una retroalimentacin sobre la informacin disponible, pero que no se utiliz o se utiliz inadecuadamente, ya que l conoce todos los hechos de cada caso.
Tiene tambin la ventaja de haber escuchado intermitentemente las conversaciones telefnicas y las juntas, mientras los equipos trabajaban sobre el problema. Puede,
por lo tanto, puntualizar los comportamientos que
podran haber impedido la obtencin y utilizacin efectivas de la informacin. Cuando en una sesin de crtica
se reconstruyen los problemas y los mtodos ms efectivos, los directivos cuentan con un patrn o modelo para
poder comparar su propia utilizacin de la informacin
y los enfoques que utilizaron. Pueden valorar lo que en
realidad se hizo, frente a lo que pudieran haber hecho y
lo que debera haberse echo.
Esta clase de programa de capacitacin exige muchsimo del director del seminario. En efecto, tiene que familiarizarse muy rpidamente con las diferencias que
existen entre los participantes, y de acuerdo con ellas,
asignarlos a diversas funciones y a varios equipos. La
rotacin de puestos y la composicin de los equipos no
tiene nada de mecnico, si ha de desarrollarse totalmente
el potencial de la asimilacin reflexiva. Por lo tanto, hemos tenido que poner gran cuidado en la selecci~, no
solamente de los directores de seminarios que forman
278
EL DIRECTIVO
RACIONAL
APENDICE
parte de nuestro personal, sino tambin de aquellos dirigentes a los que adiestramos en las compaas y que
han sido autorizados a dirigir los programas de capacitacin Kepner-Tregoe.
279
tamos el seminario APEX de una semana como parte

inicial de un programa de desarrollo directivo de seis
meses. Nuestra experiencia durante los ltimos aos nos
ha demostrado que es sta la mejor forma de asegurar
resultados tangibles y concretos en el trabajo.
El programa de seis meses se inicia con el establec - .
miento de objetivos. Qu desea realizar la organizacin
en su capacitacin de directivos? En esta etapa trabajamos con el cliente a fin de formalizar los criterios que
guiarn el programa y frente a los cuales se estimarn sus
resultados. Podemos, si el cliente lo desea, ayudar a seleccionar los participantes para un programa y tambin
preparar a estos directivos para tomar parte en el programa, envindoles material de orientacin y estudio con
bastante anticipacin. Se informa a sus superiores sobre
el propsito y contenido del programa, y especialmente
10 que pueden esperar en trminos de aplicacin en el
trabajo y lo que pueden hacer para lograr la mxima
aplicacin.
Durante la semana del seminario APEX, el director
del seminario constantemente buscar oportunidades para
mostrar a los directivos que participan, cmo aplicar los
concptos y procedimientos a la clase de problemas con
los que en realidad se enfrentan en su trabajo. Mediante
un manual de trabajo que contiene material de estudio
para aplicacin especial, se ayuda al directivo a repasar su
rea de responsabilidad buscando dnde puede aplicar 10
que est aprendiendo. Como parte de sus tareas vespertinas, cada tarde explora una nueva faceta del anlisis de
problemas o de la toma de decisiones que tenga alguna
conexin con su trabajo. Al final de los cinco das de capacitacin cuenta con un plan metdico de trabajo para
obtener resultados con lo que ha aprendido.
Aplicacin y continuidad: Por interesante que sea

un programa de desarrollo de directivos, su valor bien
puede ponerse en duda si no ofrece medios de aplicacin
que produzcan resultados en el trabajo. El programa
APEX, por consiguiente, de ninguna manera se limita a
la presentacin de nuevas ideas y tcnicas para el anlisis de problemas y toma de decisiones. Debido a que
ofrece la oportunidad de hacer prctieas, va dirigido a
reeducar los procesos mentales de los directivos que toman parte en l, de tal modo que cuando vuelvan a sus
puestos trabajen de una manera ms eficiente con la informacin de que dispongan. Debido tambin a que este
programa de capacitacin hace visible al directivo los
procesos de anlisis de problemas y toma de decisiones,
su propsito es hacer que el directivo piense constantemente en su trabajo a la luz de lo que aprendi. Deseamos que cuando un problema se le presente reflexione:
Un momento, en un asunto as, desbarr en APEX;
ser mejor que de veras someta a prueba la causa en este
problema. Si ha de evitar hacer suposiciones sin espritu crtico y adelantarse a acciones equivocadas, tendr
que decirse conscientemente cuando se enfrente a problemas: Reconoce - separa - especifica - encuentra
distingos y cambios - prueba las causas.
La aplicacin de las ideas que ha aprendido no se
volver automtica cuando vuelva a su trabajo. Tendr
que, ejercer una autodisciplina consciente para no caer
de nuevo en sus antiguos hbitos. Por esta razn presen-
[;J
280
EL DIRECTIVO
RACIONAL
Nuevamente en su trabajo, el directivo participante

puede o no incluir a su superior dentro de sus planes de
aplicacin. Esto depender del inters que muestre dicho
. superior. Pero ambos dispondrn de una serie de medidas por medio de las cuales podrn valorar el progreso
directivo, de tal manera que puedan hacerse visibles los
resultados conforme se presenten. Poco despus de terminar el seminario APEX, cada participante recibe por
correo, de parte de Kepner-Tregoe, ayudas y sugerencias
adicionales en relacin a las aplicaciones. Este material
se basa en nuestra experiencia respecto a los problemas
con que se enfrentar el participante en esta etapa de su
aprendizaje. Un poco ms adelante, su compaa puede
llevar a cabo una sesin de prosecucin de un da o da
y medio, utilizando el formato, materiales y gua del instructor que le proporcionamos. Esta sesin se ocupa de
los problemas que se encontraron al hacer las aplicaciones,
analiza tanto los xitos como los fracasos y revisa y afina
la comprensin de los conceptos bsicos por parte del directivo. A continuacin recibe envos sucesivos con intervalos de un mes. El envo final trata principalmente de la
medicin de los resultados logrados por cada directivo en
particular. Tambin en esta ocasin. se suministran a la
compaa, al participante y a su superior, los criterios
por medio de los cuales evalen lo que se ha logrado.
Evaluacin general: Ningn mtodo de capacitacin, ni conjunto alguno de conceptos y procedimientos
pueden garantizar resultados. No hay un curalatodo en
el desarrollo de directivos y los directivos antiguos no se
transforman en dechados de virtud directiva de la noche
a la maana. Es tarea ardua aprender a hacer una' tarea
difcil con mayor eficiencia. Ms an, no obstante los es-
APENDICE
281
fuerzas que se desplieguen en aprender, los directivos no

pueden llevarse conocimientos tiles ni aumento en su
destreza como resultado de ninguna experiencia, a menos
que sta les brinde los tres elementos esenciales de la enseanza: ideas nuevas, prctica en su uso y retroalimentacin sobre los resultados. El enfoque que hemos descrito
fue proyectado con el fin de combinar estos tres elementos esenciales dentro de una experiencia controlada para
mejorar el anlisis de problemas y la toma de decisiones.
Este enfoque ha producido resultados efectivos muy
superiores a lo que normalmente pudiera esperarse. No
todos los directivos obtienen resultados, y algunos muy
hbiles simplemente no utilizan las ideas que han aprendido en el seminario. O si las utilizan, no se percatan
conscientemente de ello y, por lo tanto, es improbable
que apliquen sistemticamente los conceptos y procedimientos. Pero, tal como lo demuestran las aplicaciones
que se describen en el Captulo 9, muchos directivos s
obtienen resultados, sea cual fuere la clase de actividad
que. dirijan.
Las ideas que se presentan en este libro y en los programas de capacitacin Kepner-Tregoe, son herramientas
conceptuales. Al igual que cualquier herramienta, han sido
creadas para ser utilizadas y esto requiere esfuerzo, autodisciplina y concentracin. Adems, ha de adquirirse
cierto grado de destreza antes de sentirse a gusto al usarla. Pero una vez dominado su uso, las ideas jams podrn
olvidarse. Se convierten en una forma de dirigir que produce recompensas sustanciales y continuas. Tanto para
el individuo como para la empresa, la aplicacin de estas
ideas significa un mejor uso de los recursos y de la informacin que se tiene a mano, y esto, a su vez, significa
282
EL DIRECTIVO
RACIONAL
que el costo de adquirir y dominar estas herramientas se

recupera con creces.
Finalmente, para obtener resultados por medio de la
aplicacin de los conceptos aprendidos, resulta fundamental planear adecuadamente tal aplicacin y prepararse para ella. No debe suponerse que sta ser una cosa
automtica slo porque los conceptos y procedimientos hayan sido estudiados y practicados en el programa de capacitacin. Pues sin una planificacin y una preparacin
para aplicarla la buena enseanza no .tiene efectos duraderos y los resultados surgirn ms bien por casualidad.
INDICE
Accidentes, como posible causa, 252

Accin grfica de la secuencia de,
70-71
Acciones, al tratar problemas, 63
como nuevo cambio, 222
como objetivo de la toma de decisiones, 66
contingentes, comparadas con las
preventivas, 258
definicin de, 159
en el anlisis de problemas en
potencia, 256
frente a posibles causas, 227
correctiva, definicin de, 159, 207
de adaptacin, definicin, de, 158,
206
de escapatoria, 83, 205

de reserva a prueba de fallos, 257
descartar el mejor plan de, 226
dos clases de, tomadas, 43
drsticas, 80
ejecucin de, segn concepro de
la toma de decisiones, 65
en la toma de decisiones, 65
errores debidos a precipitacin en
las, 51
mejores, en el problema, 38
ocasiones en que no es posible tomar, 209
para reducir al mnimo las consecuencias en la toma de decisiones, 65
preventivas, como las mejores, 253
definicin de, 159
para eliminar posibles causas,
227
Acciones, preventivas,
tos de la toma de
tendencia a pasar
interinas, definicin
para gana~ tiempo
sis, 83
segn concepdecisiones, 65
por alto, 258
de, q8, 205
en el anli-
se confunden con las correctivas,

205
sumamente eficientes en el anlisis,
de problemas en potencia, 258
tipos de, 158-159
tres clases empleadas, 205
Actividad planeada, _su relacin con
el debiera
Adelantarse a conclusiones (vase
Conclusiones)
Adivinacin, confiar en, 33
distingos diferenciadores, 122
en especulaciones, 138
(vase tambin Especulaciones)
Aglomera miento, de problemas, 78
Alimentos, descomposicin de, 245
Alternativas, bsqueda de, limitada
por objetivos, 211
combinacin de, ejemplo, 64
cotejo ordenado de, 227
cuando falten en el anlisis de
problemas en potencia, 250
dcsarollo de, en la toma de deci.
siones, 210, 217
descarte de las imposibJes, 216
eleccin de la mejor, 64, 210, 221
escala de calificacin de, 220
evaluacin de, en la toma de deci.
siones, 210
frente a objetivos, 64
28.5
286
Alternativas, existentes, 218
generadas en la resolucin creativa de problemas, 67
de la nada, 218
mejor valoracin de, 219, 223
peligros. de la bsqueda de, 211
ponderar amenazas en las, 226
segunda mejor por ms segura, 226
transaccin entre, 222
Amenazas, en posibles consecuencias, 64 .
planteadas por una alternativa, 226
Anlisis, de problemas, aplicacin parcial de!, 157
cundo prescindir de!, 88
es diferente de la toma de decisiones, 61
de! anlisis de problemas en potencia, 249
dos etapas del, 107
orden de! proceso de!, 58-59
se confunde con la resolucin
creativa de problemas, 68
se convierte en parte de! pensamiento directivo, 178
tcnica para ace!erar e!, 195
valor de!, 160
de problemas en potencia, acciones preventivas de!, 253
definicin en, 241, 265
diferente de! anlisis de problemas, 249
en e! control de decisiones, 227
grfico de amenazas decrecientes,
251
obstculos para e!, 241-249
en implicaciones, 246
problemas invisibles en e!, 246
secuencia de la accin segn grfico, 239
de problemas tcnicos, curso sobre, 267
divisin de tareas, 172
justificada confianza en el, 153
EL DIRECTIVO
INDICE
RACIONAL
Aplicaciones, de! anlisis de estudio

para, 280
en e! trabajo, 157-201
material de estudio para, 279
que pueden esperarse, 279
Aprendizaje,. tres elementos esenciales del, 281
situacin de, 269
Areas de problemas reconocidas en
primera accin, 59
Asegurarse de tomar una buena decisin, medidas para, 223-245
Retroalimentacin
en procesos de
aprendizaje, 269
Autodisciplina, en el uso de ideas y
conceptos, 278-280
287
Cambio, escoger la clase del nuevo,

222
especular sobre, 125, 135, 138
indicios que llevan a un, 110
minsculo, 195
. registro p:ra anotar, 194
riesgo potencial al tra tar de localizar un, 117
sutil o gradual, 125
tcnicas para localizar un, 193
u tilizar los conocidos con los especulativos, 138
Capital o activo fijo como motivo
de dificultades, 224
Casa, decisin de compra de una,
228-235
Casos, alimentos para animales, 117118
Bloc gigante de pape! en las sesiones de capacitacin, 272

Bsqueda, de alternativas, 219
de la causa, 125
de distingos, 104
dos clases de, en el anlisis, 107
Cadena de causa y efecto, 81

Calificacin, de alternativas, 220
de consecuencias, 234
Calificaciones ponderadas, 221
Calificativo, ajustado a las explicaciones, 143
Cambio, bsqueda de, 121, 125, 126
causa de, 29
combinado con otro distingo, 121
como concepto del anlisis de problemas crticos, 126
complejo y simple, 109
crtico, como causa, 111
de actitud sobre e! problema, 85
definicin de un~ 110
en e! enfoque de un problema, 255
en la mejora de productos, 125
encontrar la causa crtica del, 226
bajan las ventas, 162-163

clientes inhibidos, 189-193
dificultades con las herramientas,
136
directivos sorprendidos, 199-201
filamento ennegrecido, 38-52, 9297, 111
:t
geren te de sucursal bancaria, 161162

gerente regional de ventas, 162-163
harina que desapareca, 187
mantequilla descompuesta, 129-139,
144-156
motor estropeado, 176-177
papel agujereado, 170-176
pistolas de aire obturadas,
167
165-
proyectiles desviados, 167-170

reuniones atolondradas, 178
rostros desfigurados, 182
transistores inservibles, 163-165
unidad mvil de radar, 113-114
Causa, buscaron demasiado pronto
la, 49
bsqueda de, 95, 109-122
Causa, bsqueda de inventando un

alud de ideas sobre, 126.
clave real para encontrar la, 142
como objetivo del anlisis de problemas, 65
comprobacin de la, 141-155
diagrama, 154
punto por punto, 144
confusin sobre la, 23
conocida y desconocida, 88
definicin de, 28-29
como concepto del anlisis de
problemas, 60
derribar la, 128
desear encontrar la, 76
determinada en reuniOl~es, 179
diagrama de la secuencia de accin, 123
ejemplo de causa conocida, 227228
enunciados positivos de la, 127
especulacin desordenada acerca de
la, 106
localizar la, 24
ms probable, como calificativo,
143
como la mejor, 142
definicin de, 29
en e! concepto de anlisis de
problemas, 61
no comprobable, 121
obtener enunciados de, 128
posible (vase Posible causa)
probar la, 106
real, no encontrada, 121
relacionada lgicamente con el efecto,57
se convierte en un nuevo problema, 79, 168
sealaban causas equivocadas, 190
solo una por problemas, 28
sospechada (vase Causa)
supuesta, 44
tiempo malgastado buscando, 1B7
288
EL DIRECTIVO
INDICE
RACIONAL
289
Causa, toma de decisiones sobre Conceptos, y mtodos, 53-69
aplicables en el trabajo, 68
causa equivocada, 88
beneficios de su aplicacin, 68
verdadera eliminada, 30
caminos bosquejados, 55
verdadera eliminada por otros faccatorce conceptos bsicos de antores, 33
lisis de problemas y de la
verificacin de la, 151
toma de decisiones, 56
Y efecto, cadena de, 81
de debieras y realidades, 29
enunciados comprobables de, 127
de decisin como proceso de elecCausas, equivocadas (vase Causa)
cin, 29
falsas, decisiones basadas en, 28
del cambio, 29
posibles (vase Posible causa)
del problema como desviacin,
Ceguera debida a experiencia tcni29
ca, 102
diferencias entre el anlisis de
Centro de Investigacin de la Universidad de Comell, 186
problemas y la toma de decisiones, 61, 63
Cientficos, capacitados para usar informacin, 54
lista de, 59-65
como analistas, 268
Conclusiones, adelantarse a, 20, 26
Clasificacin (vase Objetivos)
como error principal, 141
Combinacin de sucesos como caucorreccin de, 141
sa, 28-29
exentas de las especificaciones, 184
Compaa, elctrica, registro usado
Condiciones necesarias, para localipor, 194
zar rasgos diferenciadores, 112
de seguros, formulario usado para
para un cambio, 122
el anlisis de problemas, 197
Conferencias, en APEX, 275
Comparaciones de debieras frente
escuchadas, 277
a realidades, 59
uso de la rueda en, 195
diagrama de anlisis de problemas,
Conjunto especfico de sucesos, 126
62
Consecuencias, como responsabilidad
establecer normas para, 217
del directivo, 248
Complicaciones, en el anlisis de prode no captar el proceso, 33
blemas en potencia, 248
de mayor prioridad, 83
en especificaciones, 174
error de pasar por alto, 52
Comprobacin, de alternativas, 219
estimacin de las, 233-235
de la causa, 141-156
evaluacin de consecuencias adveruso de la especificacin de la,
sas, toma de decisiones, 210,
142-143
223, 234-235
(vase tambin Causa)
fatales para el plan de accin, 225
Comunicaciones, pueden ser motivos
perjudiciales para el plan de acde dificultades, 223
cin, 225
Concentracin, en aplicaciones, 281
posibles
consecuencias advers:s en
falta de, 22
los conceptos de la toma de deConceptos, bsicos (vase Concepcisiones, 64
tos y Mtodos)
Consecuencias, prevencin de consecuencias adversas, 227

probabilidad de, 225
sopesar consecuencias por su gravedad e impacto, 225
Contraccin, coeficiente de, 169
Contrastes,
115 . beneficios de marcados,
conducen a distingos, 111
entre el ES y e! NO ES, 97
no encontrar, 116
propsito de los, 110
se observ un marcado, 165
Control, de efectos, de la decisin
final, 227
de ejecucin de las decisiones, 227
de la decisin final en los conceptos de la toma de decisiones, 65
Conversaciones
das, 277
Coordinacin,
252
telefnicas
como posible
escuchacausa,
Corazonadas,
capitalizar o confiar en,
129
cmo manejadas, 106
Cosas desconocidas como fuentes de
Creacin de una explicacin razonada, 143
Creatividad
(vase
Resolucin
creativa de problemas)
Criterio o juicios, acumular, en reuniones, 237
al establecer prioridades, 87
al hacer una lista de posibles causas, 252
al 218
ponderar
los DESEADOS,
217-
cabal de alternativas, 221

en 84el uso de tiempo y energas,
19
Criterio o juicio, mejorando la torna

de decisiones, 211
para valorar riesgos, 251
perder de vista, en la toma de
decisiones, 203-204
Criterio sobre riesgos, 250
Cundo en la ~specificacin, 95
Cuota como norma e~tablecida, 74
Cursos de capacitacin para directi_
vos, 270
seminario APEX
de, 278
Qu95magnitud,
como iniciaci6n
en especificacin,
Debiera, como medida de! funcionamiento real, 74

definicin del, 74
frente a la realidad, 75
norma establecida por el, 73
por e! que se va a guiar, 76
previsto por el plan, 125
segn los conceptos del anlisis de
problemas, 59
su relacin con los objetivos, 74
valoracin del, debiera frente al
de los superiores, 87
Decisin, amenazada por consecuencias, 225
anlisis de, 203-238
confusiones sobre una, 23
control de los efectos de una, 65
definicin de, 65
efectiva por casualidad, 275
ejecucin de una, 227-228
informacin general, 187
instantnea, 37
no203
est conectada con problemas,
por el proceso de elegir, 30
recapacitar sobre una, 248
sugerir una decisin despus
llegar a conclusiones, 26
de
290
Decisin, tentativa, de ensayo, descubrir peligros en una, 225-226
toma de, 233
cuatro grandes errores de la, 51
definicin del proceso de, 211
diagrama de la secuencia de, 202
diferencias con el anlisis' de
problemas, 65
dificultades de, 204
ejemplo de una errnea, 50-51
errores comunes en las, 211
necesidad de tener cuidado en
la, 257
pasos para una comparacin de
la, 55
se confunde, con la resolucin
creativa de problemas, 67
con el anlisis de problemas,
56
~iete aspectos de la, 66, 210
Delimitacin alrededor de la desviacin, 95
Departamento de asuntos fiscales de
una compaa, .187
Derribar, la causa, 128
Descartar alternativas, 219
Descompostura de una mquina, como problema inconfundible, 78
DESEADOS, como objetos, 215
distinguirlos de los OBLIGATORIOS, 215-216
en los conceptos de toma de decisiones, 61
expresan conveniencia relativa, 215
.peso de los, 217
Desequilibrio entre el debiera y la
realidad, 29
Desigualdades,
pensar en trminos
de, 110
Desventajas, establecidas por Deseados, 215
forma segura de enfrentarse.. con
las, 235
Desviaciones, aglomeracin de, 80
EL DIRECTIVO
RACIONAL
INDICE
291
Desviaciones casi invisibles, 78.
cuando se clasifican como problemas, 75
definidas como concepto bsico, 59
delimitacin ajustada alrededor de,
95
negativas, por debajo de la norma
establecida, 75
permisibles, 77
positivas, por encima de la norma
establecida, 75
seleccin de, 83
Detalles aparentemente insignificantes, 118
Diagrama colocado en la pared para
el anlisis de problemas, 179
Diagramas (vase Ilustraciones)
Distingos, caractersticas singulares
de, 110
caracterizan los efectos del cambio,
113
combinados con otros, 112
con el cambio, 113
como condicin necesaria, 112
como parte del concepto de anlisis de problemas, 60
concepto de, 110
contra la experiencia, 174
crticos, debido al elemento tiempo, 117
diagrama de, en la secuencia de
la accin, 108
especulativos, 135, 138
marcada lnea divisoria de, entre
el ES y el NO ES, 98
necesidad de, 116
ahondar buscando, 119
confirmar, 116
enunciarlos en forma precisa,
116
distingos, peculiaridades, ausencia
de, 116
reconocimiento del distingo crItico, 105
Distingos, revelacin de, 110

sondear para encontrar, 97, 164
Diferente en ]a bsqueda del cambio, 110
Dificultades, . reas en las que buscar, 223-225
buscando, 223
consideran intil buscar, 224
evitadas por el anlisis de problemas en potencia, 241
imposibilidad de evitar, 224
invita la aparicin de graves, 227
no d~scubiertas por el cliente, 150
Dinero, malgastado en la resolucin
de problemas, 27, 52
Directivo racional, talla de un, 265
Directivos, capacitados y autorizados
para dirigir seminarios, 267
desempeo de, 200
eficiencia de, 84
frente a profesionales, 268
juzgados por sus resoluciones, 88
Disciplina en las aplicaciones, 278
Discriminacin, al ponderar los DESEADOS, 217
necesidad de la, 122
Discusin, curso de la, diagrama, 25
Distritos de ventas en el anlisis de
Doctor, capacitado para usar informacin, 54
corno analista, 268
comparada con el directivo, 34
Dnde, en la especificacin, 95
Efectos de la decisin,
los, 65
control
de
Eficiencia, necesidad de, para procesar la informacin, 30

Ejecucin de decisiones, cinco pasos
de la, 228
Eleccin, al buscar una causa, 127

senciJJa, al tornar una decisin,
204
Enfoque, al azar, 126

cambio de, 255
de reserva a prueba de faHas en
la torna de decisiones, 237
desarticulado, 87
sistemtico, en el anlisis de problemas, 54-55
para evitar ineficiencias, 87
para procesar la informacin, 30
renuncia a emplear un, 37
ventajas del, 55
Enjambre de problemas (vase Aglomeramiento de problemas)
(segn grfico), 80
Inunciado de la causa,
de probar, 61
Equilibrio, de fuerzas
por cambio, 111
de la decisin tentativa,
Errores, de subordinados,
dos
56 por un mtodo
susceptible
perturbadas
222
identificasistemtico,
en la resolucin de problemas, 4849
en la toma de 'decisiones, 51
por adelantarse a conclusiones, 141
ES, descripcin del, 95
Escala de valores de alternativas, 220
Escalas, de calificacin, 220
de orden numrico, 217
Escuelas, demanda de, en el anlisis
Especificacin, afinar la, 143, 173
como prueba de la causa, 142
complicaciones en la, 174
costo por la falta de precisin er.
la, 115
del problema, definicin de la, 91
diagrama de la, 90
en los conceptos del anlisis de
problemas, 60
explicar ambos lados de la, 143
,'~~-:,
..
292
EL DIRECTIVO
Especificacin, hoja de trabajo, para,

93
ilustracin, 134'
ilustracin de la, 96
importancia de exactitud en la, 98
poner de manifiesto e! cambio de
la, 91
por medio de ocho preguntas, 95
preguntas 'que deben hacerse, 106107
propsito de ]a, 98
razn de la, 95
suministra patrn o modelo de
comparacin, 91-92
tiempo preciso en una, 103
trabajo de anlisis de, 109
vaga, 173
valor de la, 92
Especu]acin, sobre cambios, 120121, 138
sobre distingos, 135-136, 138
Esquema conceptual, uso de un, en
]a direccin de subordinados, 33
Etiqueta para diferentes problemas, 79
Eva]uacin, de alternativas frente a
,objetivos, 219
o valoracin de alternativas, 219,
222-223,
Evidencia contradictoria, 119
Examen de ]a situacin, 59
Excepciones, bsqueda de, 142
Experiencia, a] ponderar los DESEADOS, 217-218
cada vez ms anticuada, 35
confiar en ]a, 35
directivos con diferente, 176
efectos cegadores de ]a, 102
en e! trabajo, 33
induce a error en e! anlisis de
problemas, 126
Explicaciones, aceptar falsas, 143
bsqueda de explicaciones parciales, 143
RACIONAL
Explicaciones, comprobacin de las

142
cuando uno ha creado una explicacin bien razonada, 143
defensa de una explicacin completa, 141
fallos o 'puntos dbiles de las, 142
proteger las, contra crticas, 141
Fabricante, de alimentos, problema
de un, 255
de papel, registro usado, 194
Factor crtico, comprobacin
de!,
147-148
Factores complejos en e! anlisis de
Fallas, bsqueda de, 143
en decisiones tentativas o de ensayo, 225
potenciales, encontrar las, 223
serie comn de, 26
Fechas para informar sobre secciones, 228
Formulario de registro, 197
ilustracin, 198
Franja a margen de lmites, 76
Fuerzas que actan sobre los hechos,
125
Funcionamiento (o logro), aceptar logros parciales, 238
anlisis de!, 197-201
buscando en objetivos, 219
de alternativas juzgadas, 220
deseado, alejamiento de, 67
establecido por decisiones, 203
establecimiento de normas de, 73
evaluacin y mejora de!, 32
problema de, 118
normah), 74
normas de, 58
establecidas por e! debiera, 75
superior e inferior al debiera, 75
usuah" 74
Funciones al establecer objetivos, 218
..
INDICE
293
Futuro, preguntas sobre el, 83
Grfico, de problemas en potencia,
259
para hacer una lista de problemas,
181
Gravedad, como criterio de, prioridades, 83
de las consecuencias, al calificarlas;
235-236
ponderadas, 225, 226
de los conceptos de la toma de
decisiones, 61
Gua para hacer recomendaciones,
196
Herramientas conceptuales, 281

Hiptesis, reforzar las inseguras, 143
verificacin en e! lugar de los hechos, 177
Hojas de trabajo, de especificaciones, 93, 134
de posibles consecuencias adversas
(figura 27), 236
de registro de problemas comunicados por telfono (figura 22),
198
Ilustraciones, comprobacin d e 1a causa frente a la especificaci6

154
cubo del filamento, 39,)'
n,
curso de la discusin, informacin
sobre, 25, 26
"
tema, 27
rueda o secuencia de Ja accin
70-71
,"
,
enjambre de problemas, 80
especificacin ideal, 152 '.
formulario de registro para -~I an.
lisis de problemas, 198,
'
gua
planificadora
de
problema,
181
"
hoja de trabajo, de POsibles consecuencias adversas, 236
de! anlisis de decisiones, 2,33
para especificaciones, 93
para establecer objetivos, 216
importancia decreciente de objetivos, 216
naturaleza de! problema, 32

objetivos comparados con alternativas, 66
primeros pasos en el anlisis de
problemas, 72
de! anlisis de decisiones (figura
proceso,
canalizador de la informa26), 233
cin, 31
para establecer objetivos (figura
de escalonamiento, 82
25), 231
potencia, 239
Ideal segn la norma establecida, 74
distingos en e! problema de las
Ideas, en procesos de aprendizaje,
puertas de garaje, 101
270
secuencia de la, accin, 70-71
Ilustraciones, acciones correspondientoma de decisiones, 202
tes al anlisis de problemas, 72
siete pasos de! anlisis de probleamenazas decrecientes en la toma
mas, 62
de decisiones, 251
Impacto, al sopesar las consecuencambio en e! anlisis de problecias, 225
mas, 123
de los efectos de! problema, 83
clase de preguntas hechas, 50 '
Implicaciones, mal entendimiento de
comprobacin de la causa en e!
las, 246-247
anlisis de problemas, 140
Importancia, peso de la, 217
294
EL DIRECTIVO
Incertidumbre, reducida por un enfoque sistemtico, 238

Inercia de los sucesos, 125
Informacin, almacenar, para reuniones, 237
beneficios del uso eficiente de la,
68
complicada en decisiones de importancia, 204
critica en la especificacin, 104
desen traar, 120
diferenciadora, 94
en reuniones de directivos, 178
equivocada o imprecisa, 172
grfica del proceso de canalizacin
de la, 31
ignorancia del manejo consciente
de la, 52
importante, bosquejo de la, 91
para iniciar el anlisis de problemas, 77
reconocimiento de, 53
mal uso de la, 51
manejo de la, 211
materia prima de la direccin, 53
obtener ms, 43, 130
organizacin de la, en la toma de
decisiones, 211
pasar por alto informacin vital,
52
procesamiento, mtodo sistemtico

de, 237
sistema ordenado de, 54
recuperacin de, 237
reunir la, 184
sobre recursos, 213-214
sistemas para recog<:r, 176
suposicin sobre la eficiencia para
utilizar, 53-54
tcnica, imposibilidad de mantenerse al da, con la, 33
trabajo ineficaz al obtener, 48
Informes, gua general para obtener,
196
RACIONAL
INDICE
295
Ingenieros como analistas, 268
Iniciar o disparar la accin contingente, 259
Inteligencia para ver los distingos,
110
Interrogatorios racionales, necesidad
de confiar en, 35
Intuicin, fiarse de la, 37
Investigacin "documento, 176
Invisibilidad de los procesos, 268
Junta de Concejales, informes a, 196
Kepner-Tregoe and Associates, Inc.

(KTA), seminarios de capacitacin, 267-282
Laboratorios, uso de registros en, 195

Ley, vieja, 250
Lfmite como establecida, 74
Lfmite, de tiempo, fuente de problemas en potencia, 244-250
determinado por los OBLIGATO
RIOS, 215
Lfneas de contacto para valo"rar consecuencias, 223
Localizador direccionai, anlisis de
problemas usado como, 186
Lgica, de la secuencia de la toma
de decisiones, 210
del trabajo del directivo, 38
Mal, cosas que marchan, 245

tiempo como posible causa, 252
Manera de pensar, cuando surgen los
problemas, 280
disciplina de la, 92
invertir la, 142
las reuniones sistemticas ayudan
a la, 180-182
Manera de pensar poner de manifies.

to los hbitos de la, 276
reeducacin de los procesos mentales, 278
Mapa del anlisis de problemas, 195
Medidas de seguridad en el anlisis
Mejor accin para un problema,
38
Mercado, de potencial humano, 243
verificacin del, 242
Metas,
203
establecidas
por
decisiones,
Mtodo cientfico comparado con es.

pecificacin, 88
Mtodos, del anlisis de problemas
y de la toma de decisiones, 55
rutinarios empleados por cientfi.
cos y doctor, 54
tcnicos, resolucin de problemas
sin conocer los, 33
Miembro del personal que a todo
le pone peros, 225
Movimiento, primera ley de Newton
del, 125
Newton, primera ley de, 125
Nivel de calidad como, norma establecida, 74
NO
ES, como parte del concepto

del anlisis de problemas, 95
descripcin del, 95
Norma, de funcionamiento definida
como concepto bsico, 59
segn patrn establecido, 73
Normas en el establecimiento de objetivos, 213
Nuevo al buscar un cambio, 110
Nuevos, elementos en el anlisis de
problema en potencia, 249
rumbos establecidos por decisio.
nes, 221
Nmeros usados en ia toma de deci.
siones, 221
Objetivos, de la compaa frente

personal, 248
al
descubrimiento de nuevos, 225

en la toma de decisiones, clasificados, 63
clasificacin, 210, 214
equilibrio del desempeo frente a
consec1lencias, 226
especificacin de, 213
establecidos por alternativas, 211
establecidos
por especificaciones,
217
establecimiento de, 63
en l tom~ de decisiones, 210.
211
exam~n de, 229
hoja de trabajo para establecimien_
to de, 231
implcitos en las ideas de ]a direc.
cin, 212
importancia decreciente
grfico, 216
segn
el
reduccin de posibilidades, 219

sopesado de, 225
trueque de, 238
OBLIGATORIOS,
como objetivos
215
.
distinguidos de los DESEADOS,
215216
.
usados como DESEADOS, 220
Observacin, exacta y completa, 106
necesidad de, 122
Observar retrospectivamente para localizar el cambio, 193
Oficina de gobierno en el anlisis de
problemas en potencia, 258-259
Ojo de un experto para localizar pistas, 119
Organismos
197
federales,
informes
de,
Orgullo del autor al buscar la causa, 141
297
INDICE
296
EL DIRECTIVO
RACIONAL
Polticas, decisiones sobre, compePASA NO PASA, bases de, 219

tencias para tomar, 265
Pasos lgicos en los conceptos de
anlisis de problemas y toma de Por qu? nunca se plantea, 106
Posible causa, comprobacin de, 128
decisiones, 5.6
deduccin de, en el anlisis de
Peligros, de una decisin tentativa,
problemas, 61
225
disposicin a refutar, 142
pasados por alto, 243-244
eliminacin de la, por una accin
Peligros en los negocios (ilustrapreventiva; 227
cin), 198
encontr.ada combinando, 122
Pericia y habilidad, en el proceso de
especular sobre, 94
aprendizaje, 269
necesarias al hacer preguntas, 34probable, como la ms, 30
35
que no ajusta del todo, 143
tasar, en el anlisis de problemas
Personal, criterio para seleccionar,
248
en potencia, 252
Prctica comn segn norma fijada,
especificacin de, 105-106
74
problemas de, 80-82, 105-106, 116,
246-247
Precisin en la especificacin, 92
valoracin del, 161-162
Preguntas, agudizar las, 47
al establecer alternativas, 217
Pesimista profesional, especialista en
sealar fallas, 225
objetivos, 213-214
Pistas, anlisis de la especificacin
al valorar, consecuencias, 223
buscando, 107
riesgos, 251
bsqueda de, 38
bastaron quince, 49
difciles de localizar, 119
correctas, 34, 160
Plan de trabajo para aplicaciones, 279
cul es la desviacin?, 80
Planes, anlisis sistemtico de, 260
dejar de plantear, 243
cambiados por alguna fuerza, 125,
difciles de hacer, 244
126
habilidad necesaria para hacer, 34
como fuentes de problemas en pohacer preguntas bsicas, 49, 106
tencia, 249
correctas y apropiadas, 34, 160,
como obstculos al anlisis de progran nmero de, 45
blemas en potencia, 244
ms especficas, 47
de envo, 254
insistencia en las, 166
fracaso de parte de los, 257
necesidad de ser incisivo al hacer,
informacin sobre progreso de los,
33
228
orden sistemtico de, 196
para aplicaciones en el trabajo,
por qu? nunca se plantea, 106
279
qu, dnde, cundo, al~ance, 95
seales o hitos de advertencia,
que revelan informacin, 46
258-259
reveladoras, 112
Planificacin, gua de problemas, 181
sobre causas conocidas, 180
necesaria para aplicaciones, 281sobre posibles cambios, 165
282
Prejuicios acerca de ciertas posibles

causas, 126
Preocupacin por el problema, 75
Preparacin para aplicaciones, 282
Presin resolucin, de problemas bajO,37
Previsin, para anticipar problemas,

243
sistemtica, 265
Prioridades, como parte de un plan
inicial, 85
cules deben aceptarse o reconocerse, 87
establecer inmediatamente, 182
establecidas por tres preguntas, 83
sistema de, 77
Probabilidad, al calificar consecuencias, 261-263
al sopesar consecuencias, 225
de causas en el anlisis de problemas en potencia, 252
de la relacin causa-efecto, 29
reduccin de, anlisis de problemas en potencia, 253
residual, 253
potencia, 253
Problema clave, 84
Problema de mora!, como causa
falsa, 82
como ejemplo de aglomeramiento, 78
Problema de ventas, ocultado por
tcticas, 191
Problema(s),
aglomeramiento
de,
78
, amenaza, 129, 256

anlisis de problemas en potencia,
241
como clave de otros, 84

como especificar, 91-107
condiciones esenciales para, 65-67
necesarias para, 75
Problema(s), confusin sobre, 23,

cortar de raz el, 84
de lento desarrollo, 85
de personal, 80-82, 105-106, 116,
247-248
decidir sobre la importancia de, 87
definido como conceptos bsicos,
58,65
descripcin de, en el anlisis de
desdoble de conglomerado de, 79
dimensiones de, 59-60
el factor tiempo en, 117
eleccin del ms fcil, 87
escoger los problemas debidos, 73
especficamente descrito, 46
expresar al problema en forma de
pregunta, 46
falta de declaraciones especficas,
49
identificacin de, 77
impacto del, 83
lnea de demarcacin alrededor del,
91
listas en grfico, 181
",'ms difciles de analizar, 167
, naturaleza de, segn grfico, 32
potencial (vase Problemas en potencia)
precipitacin del, 113
preocupacin del directivo por corregir el, 242
prever efectos del, 245
que causan otros problemas, 84
que surgen en el plan, 249
rpida solucin por la tcnica, 194
reconocimiento de, 73, 76
referencia a diferentes cosas al ha
blar de un, 21
revisin de, 85
saltar de uno a otro, 86
seleccin de, 73, 77, 85
sumamente complicado, 170-176
EL DIRECTIVO
298
Problema(s},
82
tendencia
supuesta
a juntar,
interconexin,
78
Problemas
en potencia,
anlisis completo de, 259-265
de consecuencias
adversas, 227
elevado riesgo, 252
enfrentarse
a los ms
fuente de, 249
grfico de, 259
invisibles, 246
Procedimiento
111
analtico,
Procedimientos,
nos, 183
graves,
ejemplos
aplicacin
(vase tambin
de
Conceptos
256
de,
algu-
y M-
todos)
de informacin
al ejecutar
decisio-
nes, 217
de
paso
a paso.
limitaciones
de
los, 55
Proceso,
de
escalonamiento,
82-83
grfico del, 82
necesidad
del, en el anlisis
de
problemas
en potencia,
253
de la resolucin
de problemas,
al
juzgar recomendaciones
de subordinados,
33
estar conscientemente
enterados
del, 33
'"
secuencia lgica del, 29
de ponderacin
de objetivos,
217
Programa,
reimpreso
en el caso de
258
un problema
en potencia,
Programas
de capacitacin
(vase
Kepner-Tregoe
and
Associates,
Inc.)
Proveedores,
establecimiento
de
jeti vos para, 231
Qu
en la especificacin,
95
ob-
RACIONAL
Razonamiento;
ejemplo
de razonamiento errneo, 44
experimento
para comprobar
un,
151 " '
necesidad
de probar un, 142
Realidad,
definicin
de, 75
, en anlisis de problemas,
58
Recompensas
por la aplicacin
de
conceptos, 68
Reconocimiento
de desventajas
en la
toma de decisiones, 235
Recursos como fuentes de objetivos,
213
Reflexin,
sistemtica,
necesidad
de
una, en el anlisis
de problemas y en la toma de deCisiones, 68
Reflexiones
tardas en el anlisis de
problemas, 265
Registro para anotar cambios, 194
Regla como norma establecida,
75
Relaciones,
exploracin
de, 191
informales,
exploracin
de, 191
personales,
exploracin
de, 191
"Resolucin
creativa
de problema,
crtica de, 67
diferencias
con el anlisis de problemas, 68
Resolucin,
de problemas,
bajo presin, 37-38
causa de fallos en la, 28
durante reuniones,
18-27
enfoque
flexible hacia la, 86-87
mtodos usuales de la, 17
punto crucial de la, 109
Resolver dificultades,
curso para, 267
Responsabilidad,
de las consecuencias, 248
determinacin
de la, 228
Respuesta,
correcta, 275
incapacidad
para reconocerla,
118
.Resultados,
como fuente
de objetivos, 213
diferencias en, 281
-:."
-',?-""'!'I
.,.
INDICE
299
Resultados,
evaluacin
de, 280
Reuniones,
,de directivos,
funciones
de las, 178
Separacin, de los hechos

cificacin, 95
problemas
de las, 178
procedimiento
de las, 180
uso del
237
anlisis
ventajas
182
de
de
de decisiones
la sistematizacin
,
Riesgos, calculados,
dainos, 251
OBLIGATORIOS
DOS, 216
de,
Separacin
entre ES y NO ES, 95
Sesiones crticas en APEX,
275-276
Singularidad
de ]a desviacin,
106
Sistema, de alarma al 'ejecutar'
una
decisin, 228
.
electrnico de control intil al tra-
molestos en e! anlisis de problemas en potencia, 251-252

Rueda de conceptos,
195
tar de resolver
Situacin,
21
un problema,
diferentes
examen
aspectos
Saltar de un problema
a otro, 86,
Secuencia,
crtica,
en e! anlisis de
problemas
en potencia, 250
de la bsqueda
de ]a causa, 97
lgica de! proceso de la resolucin
de problemas,
29
,
Seguimiento
y vigilancia, en el control de decisiones,
227
KTA,
Seguridad
industria],
Semejanzas
109
pensar
Seminario, APEX,
GENCO,
267
280
jefe
en
de,
de la, 77
Sentido comn al valorar

cuencias, 226
Seales
o hitos
de,
267
Seminarios
(vase Kepner-Tregoe
Associates,
Inc.)
frente
Subordinados,
196
costo
una causa
a las
fal-
sistemti-
aleccionamiel1to
establecer objetivos
mejorar capacidades
de,
para, 231
de, 269
registro de problemas
para, 197
Supervisin
como posible causa
de
un problema, 200
Suposiciones,
al juntar problemas,
cmo deben manejarse,
92
e!
235
enfoque
de
79
contrapeso,
en pruebas, 142
,
..
falsas, en recomendciones,
33
mayor sensibilidad
hacia, 276
and
las conse-
de advertencia
el anlisis de problemas
tencia, 258-259
variables
cas, 33
en
183
trminos
28
de una,
Solucionado res de problemas,

de los ineficientes, 27
Soluciones, que atacan
sa,' 33
sesin de;
DESEA-
de! directivo de' los conocimientos

y habilidades,
34
252 ,
de sus rdenes,
en,
determinacin
del total de, 251
eliminar, en el anlisis de problemas en potencia, 250
fa tales de, 251
grfico de, 251
para la ejecucin
228
en ]a espe-
en
en po-
Tarjeta
para registrar
Tcnicas,
formulario
problemas,
197
gua para
196
registro
hacer
para
cambi05,
194
para
registrar
recomendaciones,
anotar
cambios,
194
,.
....
t'"
~~ ,..-:;- ~.
I._
--
-::
-~,.f.J--.
+-~~~:..:z">''"'-t;.'" ..:''' '.
'-T"'"
300
EL DIRECTIVO
Tema, cambio de uno a otro, 21

Temas discutidos, grficos de, 27
Tendencia a crecimiento como criterio de prioridad, 83
Tendencias, a adelantarse a conclusiones, 20, 131, 143
a asociar elementos similares, 79
a ignorar acciones preventivas, 258
a juntar problemas bajo un mismo nombre, 78
Teora, defensa de, baja moral, 82
rehusarse a reforZ3r con argumentos de abogado defensor, 153
favorita frente a comprobacin de
la causa, 141
Trminos, confusin de, 20
Tiempo, ahorrado, en reuniones, 182
por establecimiento de objetivos,
RACIONAL
Torbellino niental (vase tambin

Resolucin creativa de problemas)
Trabajo, alternativa para cumplir con
todo el, 222
Tradicin,
74
como norma
establecida,
Trfico, como consecuencia, 234

Transaccin, en la toma de decisiones,.204,238
entre alternativas, 222
Tropiezos en el anlisis de problemas y en la toma de decesines
bajo presin, 37
Urgencia como criterio de prioridad,

83
i31
comprese
117
con lapso
de tiempo,
en tercer distingo, 112

ganado con acciones provisionales,
207
.
malgastado, en la resolucin de
problemas, 27
hablando acerca de causas, 179
persiguiendo una causa supuesta, 44
preciso en especificacin, 103
presin, de, 83
Torbellino mental, inventar un alud
de ideas para tropezar con la
causa, 126
Variacin entre el debiera y la

realidad, 75
Ventajas, equilibradas frente a desventajas, 238
establecidas por deseados, 215
Verificacin, de la causa ms probable, 153
VERTEX, seminario, 267
Visibilidad, de las evaluaciones en
la toma de decisiones, 2j5
de los anlisis despus de la accin, 68
falta de, en el anlisis de problemas y en la toma de decisiones, 268
-----_.~
0:.-
r ~;..~'J.,.
SE ACABO DE IMPRIMIR ESTE .L1.

BRO, EL DIA 14 DE AGOSTO DE 1970,
EN LOS TALLERES DE OFFSET UNI_
VERSAL, S. A., AV. DIVISION DEL
NORTE,
\52)-B,
MEXICO, 13, D. F.
LA EDICION
CONSTA DE 6,000
EJEMPLARES,
MAS SOBRANTES
PARA REPOSICION.
,
j
REALIZAR EL PLAN
NUEVAS FORMA DE OPERAR
STABLECER ACCIONE
CONTINGENTES
.Reduclr al mlnlmo
TOMAR
ACCION
Iniciar Acciones Contingentes
Progreso frente al folan
RECONOCER
PROBLEMAS
Debiera
Realidad
Desviacin
SEPARAR Y
ESTABLECER
PRIORIDAD
ESPECIFICAR
LA DESVIACION
Urgencia
Gravedad
Crecimiento
PREVENTIVA
Eliminar Causa
ANTICIPAR POSIBLES
CAUSAS
DESARROLLAR
CAUSAS
CAMBIO:
POSIBLES
EN un Distingo
MAS
un Distingo
SEPARAR, ESTABLECER
PRIORIDAD
Probabilidad
Gravedad
Invlslbllldad
PROBAR PARA
HALLAR CAUSA
Explica el ES y el
NO ES
NTICIPAR PROBLEMAS'
EN POTENCIA
Mnimo de Suposlciona
Verificar
Debiera
: Pudler3
Desviacin en Potencia
DETERMINADA
DECISION
TOMADA
EVALUAR
CONSECUENCIAS
ADVERSAS
Reducir al mlnimo
la Amenaza
COMPARAR
Y ELEGIR
OBLIGATORIOS: PASA / NO PASA.I

DESEADOS: Ajuste relatIvo .
CLASIFICAR
CREAR
ACCIONES
ALTERNATIVAS
OBJETIVOS
OBLIGATORIOS: limites
DESEADOS:
Pesos
ESTABLECER
OBJETIVOS
Recursos a Utilizar

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REALlZAJfEL

NUEVAS FOR~1 DE OPERAR

OBLIGATORIOS: PASA / NO PAS

por la ley en Espaa

de los autores a sus

Al desarrollar los conceptos y procedimientos que se

mos sumamente agradecidos, por su inapreciable ayuda, a

de los autores a sus colabora.

Introduccin, por Perrin Stryker

Cmo especificar un problema

de la causa que se ha encon.

Apndice: Notas acerca de los cursos de capacitacin de Kepner-Tregoe

Para unos cincuenta mil directivos experimentados

10.000 dlares que se cometen a diario en esta compaa,

sistemticamente en los problemas y decisiones. Por lo

principios bsicos que mejoraran esta actuacin directiva.

de puerta de malla de alambre de la compaa APEX.

en su investigacin sobre la teora de resolucin de problemas mediante el uso de la computadora electrnica.

para con la clase de experiencia directiva vicaria que se

lucionaria; pero el hecho es que tal actividad directiva

rente a los problemas

Cmo resuelven sus problemas los directivos? Si se

del lmite de tiempo, que fue ms o menos de una hora

EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS

rechazaron algunas unidades, otras nos fueron devueltas y creo ...

general trata de tranquilizar al gerente de

sas muy diversas. El gerente de distribucin, por un lado,

Aun cuando la discusin empieza a centrarse en una

Les tengo que dar una

respuesta a esa gente!

Ntese que ahora e! gerente de distribucin llama

Aqu se agrava la confusin sobre problemas, causas

cia en el Este podra transformarse en problema, pera

ronces, por qu no la manejaron de una manera ms eficiente?

l. Grfica del curso de la discusin entre cuatro directivo~, tal

tiempo cambiando de un punto a otro tan rpidamente

EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS

2. Grfica del curso de la discusin entre cuatro directivos, tal

clusin ni su decisin. Simplemente actuaba sobre una

rectamente, privando a la organizacin de los beneficios

de sucesos y condiciones que operan como si

te conjetura. Pero una vez que se ha encontrado la causa

3. El anlisis de problemas es el proceso lgico de ir canalizando

problemas, no podr estar cierto de si sus subordinados

rdenes. Cuanto ms ascienda en los niveles directivos

rectivo actual no le queda otra alternativa. Las funciones

A ningn directivo se le necesita convencer de que

precisamente entonces, cuando se le exige accin, cuando

BAJO PRES ION

Filamento devanado contra

.....---Plato giratorio para hacer

FtGURA 5. Vista de la seccin transversal

bien dirigida, que haca filamento plstico para textiles.

cada uno de los 480 sutiles hilos de filamento producidos

Ya para entonces el encargado de la descarga estaba

der. Decidi verificar rpidamente

Se fue al telfono y llam al gerente que inmediatamente

V'ante al problema. La causa no poda ser una polea o una

tena que ser algo comn a las mquinas como un todo,

el filamento. Se llev a analizar al laboratorio y en unos

de maniobras que quemaba carbn haba entrado al patio

informacin acerca de la situacin. La informacin, vital

Cundo ocurre? Qu magnitud tiene? Las respuestas