INTEGRANTES:

Baca Escurra Nasser Nicols

Bazn Cceres Alberto

CASOS DE XITOS DE LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN EL

MUNDO Y EN EL PER.
Las empresas que mejor han gestionado el conocimiento
Aunque la Gestin del Conocimiento es una disciplina a la que cualquier empresa debera
prestar la suficiente atencin, existen tres grandes grupos de organizaciones para las que
constituye un objetivo estratgico:
Empresas cuyo principal activo es el Capital Humano (servicios profesionales, consultoras,
algunas ingenieras, empresas especializadas en recursos humanos, etc): aqu es
fundamental una correcta gestin de las competencias que permita localizar rpidamente los
mejores recursos para incorporarlos a los nuevos proyectos y servicios. Tambin la creacin
de Redes de Expertos se muestra vital para poder ofrecer un correcto soporte a los clientes y
grupos de trabajos internos. La gestin de las Lecciones Aprendidas, las Buenas Prcticas y el
establecimiento de mecanismos para facilitar la transferencia de conocimiento entre los
diferentes sectores donde opera la compaa son tambin aspectos crticos.
Empresas cuyo principal activo es el Capital Intelectual (empresas centradas en la innovacin,
principalmente, tecnolgica): son organizaciones cuya supervivencia parte de un profundo
conocimiento de las tendencias tecnolgicas (Vigilancia Tecnolgica) y de la evolucin del
mercado (Anlisis de la Competencia). Conocer las necesidades de los clientes es otro
aspecto fundamental cuando se plantea la definicin de un modelo de gestin del
conocimiento en este sector aunque con ciertas salvedades. Basta recordar lo que deca
Henry Ford: "Si hubiera preguntado a mis clientes me habran pedido caballos ms rpidos" o
Steve Jobbs: "Escuchar a los clientes es aceptable para impulsar la innovacin gradual, pero
difcilmente genera adelantos sin precedentes"
Es, por tanto, una lista sesgada, de sas en las que "son todos los que estn pero no estn
todos los que son"

GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN PERU

AFP PROFUTURO
En los ltimos 5 aos se ha venido diferenciando de las dems AFP por su poltica de
mejoramiento continuo en 2001, obtuvo el Premio a la Calidad del Per en la categora
"Modelos de Excelencia en la Gestin para Empresas de Servicio"; en 2002 logr la
certificacin ISO-9001:2000 para todos los procesos del negocio, convirtindose en la
primera AFP en el mundo y la primera empresa financiera en el Per en lograr esta
certificacin con dicho alcance; y, en 2003 continuando con su camino hacia la excelencia

y su compromiso con ella logr ser la primera empresa en obtener el Premio Nacional a la
Calidad. Este ao se convierte en la primera empresa peruana en ganar el Premio
Iberoamericano de la Calidad, al obtenerlo en la categora Empresa Privada Grande. Para
ProFuturo AFP, dicho reconocimiento confirma que el camino elegido es el correcto hacia
el logro de su visin de ser "un ejemplo empresarial, liderando en el conocimiento y la
satisfaccin del cliente". Obteniendo as el como fuente principal del progreso al capital
intelectual que lo acompaa.

CORPORACIN WONG
Es un empresa lder del pas la cual fue una de las primeras en implementar este modelo
originado para aprovechar el valor agrado que representa cada uno de sus trabajadores
que precisamente apostado por este modelo de gestin del conocimiento, invierte fuertes
sumas en capacitacin de los empleados y en integrar tanto los conocimientos que cada
trabajador puede aportar para el provecho de la empresa, si bien este modelo de gestin
incrementa los resultados de la empresa no es posible individualizar dichos benficos por
trabajador pero la suma de todos se obtiene el resultado que la empresa necesita para
lograr sus objetivos y ser una de las empresas lderes del Per.

BANCO DE CREDITO DEL PER

Otra caso empresarial que ha apostado por adoptar el modelo de la gestin de
conocimientos, lo encontramos en el rubro de la Banca y Finanzas Corporativas, en
concreto nos referimos al BCP, empresa lder que optado por integrar el valor que puede
aportar cada uno de los miembros que constituyen su fuerza laboral, con el xito de la
empresa. De este modo, el BCP se destaca sobre sus competidores, desplazando al resto
al invertir en la implementacin de este modelo, logrando una constante mejora en el
desarrollo de sus objetivos, fomenta la cultura de rendicin de cuentas y la transparencia
de la gestin pblica, as como el desarrollo profesional de nuestro personal.

GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN EL MUNDO

SKANDIA
Es una empresa de seguros e inversiones a largo plazo de origen sueco que comenz su
actividad en 1885. Es tambin una de las pioneras en cuanto a Gestin del Conocimiento y,en
particular , en la gestin del capital intelectual.
A principios de los 90 nombr a Leif Edvinsson como CKO (Chief Knowledge Officer) bajo
cuya direccin se public el primer Informe de Capital Intelectual del que se tiene noticia. En
su libro, publicado en 1997, "Intellectual Capital: Realising Your Company's True Value by
Finding its Hidden Brainpower" fij las bases para determinar el verdadero valor del Capital
Intelectual en el seno de una organizacin.
Los principios fundamentales del modelo diseado por Edvinsson (ms informacin...) pueden
resumirse en:
Identificar y optimizar la visibilidad de los activos intangibles y no materiales de la
organizacin
Capturar y empaquetar estos activos y transferirlos a los usuarios
Cultivar y desarrollar los activos identificados a travs de la formacin y el
establecimiento de redes de conocimiento
Capitalizar y dar valor de negocio a los activos a travs del reciclado rpido del
conocimiento y el aumento en la comercializacin
Quizs el aspecto en el que ms destaca Skandia est relacionado con la medida del valor de
los activos de Capital Intelectual, una de las disciplinas ms complejas en la Gestin del
Conocimiento. Su modelo conocido como "Skandia Value Schema" y las herramienta que lo
soportan: "Skandia Navigator" (para ofrecer de forma estructurada informacin sobre los
activos), "Dolphin" (un cuadro de mando de indicadores basado en la herramienta anterior) e
"IC Index" (mediciones del valor de los activos a lo largo del tiempo) estn completamente
integradas en el negocio, un logro del que pocas organizaciones pueden presumir.

XEROX
Si hay una empresa mtica en cuanto a gestin del conocimiento, sta es, sin duda, Xerox. A
principios de los 90, Jonh Seely Brown, director del PARC (el Centro de Investigacin de
Xerox en Palo Alto), cre un grupo de especialistas (con antroplogos entre ellos) para
intentar mejorar el servicio de reparaciones de impresora que ofreca a sus clientes. El grupo
descubri que los tcnicos lograban una gran efectividad gracias a la informacin que
compartan mientras conversaban junto a la mquina de caf.

Este hecho anecdtico ha pasado a la historia como el impulsor del desarrollo de la Gestin
del Conocimiento en Xerox. Cierto o no, ya en 2001 esta empresa tena implantado un
sistema (Eureka!) capaz de acreditar y compensar a los empleados (reconocidos ya por aquel
entonces como "Knowledge Workers") que compartieran su conocimiento, un modelo ahora
bastante de moda al estar ligado con la gamificacion.
El esfuerzo se centr en desarrollar una plataforma en donde los tcnicos pudieran registrar
los problemas detectados y las soluciones aplicadas (se enorgullecen de disponer de ms de
50.000 de estas soluciones documentadas) as como en desarrollar sistemas expertos para
la Resolucin de Problemas capaces de sacar partido a la ingente cantidad de informacin
disponible. La consecuencia: una mejora del 10% en la productividad en los primeros dos
aos que se ha mantenido en el tiempo (en 2010 se estimaba en torno al 5-10%, cerca de 10
millones de dlares).
Las Comunidades de Prctica han sido siempre otro de los puntos fuertes de Xerox junto con
los mecanismos para asegurar la motivacin de los empleados. Este aspecto es crtico en una
organizacin que reconoce la interaccin entre las personas como la principal fuente de
conocimiento y otorga a la mquina de caf poderes casi divinos. Para conseguirla han
implantado sistemas de retribucineconmica y de reconocimiento y se ha puesto especial
atencin en el compromiso de los responsables, siempre reacios a que sus equipos dediquen
demasiado tiempo en tareas alejadas de su trabajo diario.
Aqu algunos de los objetivos que Xerox persigue con su modelo:
Hacer que el conocimiento de los empleados emerja para poder codificarlo
Localizar los medios ms adecuados para decodificar el conocimiento que es
compartido por toda la organizacin
Permitir un acceso sencillo y rpido al conocimiento
Motivar a los empleados para que consideren al conocimiento como una ventaja
exclusiva para su desarrollo personal, lo compartan y promuevan la creacin de
nuevas soluciones y estrategias para mejorar el negocio
Un ltimo apunte, Eureka hace ya tiempo que se ha subido a la nube apoyada en los Xerox
Cloud Services, un producto comercial de Xerox desarrollado por CISCO

TOYOTA
Toyota es lder del sector del automvil (adelant a General Motors en 2007) siendo referente
desde hace dcadas en aspectos como la Calidad Total, la Innovacin, el lanzamiento al
mercado de nuevos productos y, especialmente, en Productividad (se piensa que utilizan
cuatro veces menos ingenieros en el desarrollo de un producto que sus competidores
americanos y europeos).
En 1984, General Motors cre una empresa junto a Toyota (NUMMI, New United Motor
Manufacturing Inc.) con el fin de aprender las tcnicas de produccin de su alterego,

transfiriendo a las nuevas instalaciones una buena parte del personal de la planta de Fremont,
quizs la de peores resultados de toda la organizacin. Dos aos despus, la nueva planta
era ya la ms productiva y lleg a alcanzar niveles de calidad comparables con los obtenidos
en Japn. Este experimento nico demostr la importancia de gestionar equipos de alto
rendimiento y fomentar la cooperacin entre ellos.

HP
Hewelt Packard es otra de las empresas habituales en MAKE. Ya en 1997 mostr un gran
preocupacin por la Gestin del Conocimiento a pesar de ser un compaa muy
descentralizada lo que dificultaba este proceso.
Las primeras iniciativas, un tanto titubeantes, se centraron en la localizacin de formadores
internos y en la puesta a disposicin de los contenidos educativos generados
convenientemente valorados. En el mismo sentido se establecieron Redes de
Expertos apoyadas en una potente Intranet accesible a todos los empleados. Las Lecciones
Aprendidas, como base para la Resolucin de Problemas, fueron tambin parte fundamental
en este primer modelo al incidir directamente en la mejora de la productividad.
La fusin con Compaq en 2001 hizo necesario revisar estos modelos potenciado la creacin
de Comunidades de Prctica, las Comunidades de Inters, la Colaboracin y el Trabajo en
Grupo. HP tambin ha destacado en la implantacin de sistemas para facilitar la colaboracin
o el consenso en la toma de decisiones ("Collaborative / Consensus Decision Making"), la
creacin de repositorios de contenidos y los sistemas de localizacin de expertos.
En 2010, se redefinieron los objetivos de la Gestin del Conocimiento en HP (consecuencia de
unas polticas previas no del todo exitosas):
Aportar mayor valor a los clientes incrementando el capital intelectual en los productos
y servicios entregados
Crear un entorno en el que cada empleado comparta el conocimiento de forma
entusiasta
Consolidar y fomentar la reutilizacin del conocimiento adquirido
En definitiva, foco en las personas, en la necesidad de un cambio cultural que facilite la
difusin del conocimiento adquirido como principal mecanismo para ofrecer a los clientes
productos con un valor aadido. Y, como casi siempre, especial nfasis en la Formacin,
la Gestin de Competencias, las Lecciones Aprendidas y las herramientas para la Resolucin
de Problemas y Toma de Decisiones.

Apple
Apple es una empresa disruptiva tambin en cuanto a su enfoque de la Gestin del
Conocimiento, ms centrada en entender su negocio para favorecer la creatividad y
la innovacin (la verdadera misin de Apple) que en establecer procesos y metodologas
sistemticas.
En su modelo, la filosofa de Steve Jobbs aparece por doquier: huir de las normas, dejar fluir
la creatividad, hacer las cosas con pasin, simplicidad, sentido comn, buscar la diferencia,
trabajar con personas excelentes.
Hay cuatro preguntas que resumen bastante bien los objetivos de la gestin del conocimiento
en esta organizacin:
Qu es lo que mejor sabe hacer cada persona?
Con qu personas lo hacen mejor?
Qu pueden hacer mejor maana?
Qu pueden usar del exterior para cumplir sus objetivos?
Es, como vemos, un modelo centrado en las personas, en aprovechar sus capacidades, en
fomentar la colaboracin entre los diferentes equipos, en potenciar su evolucin profesional.
Hace, tambin, una concesin al entorno reconociendo la necesidad establecer una fuerte
conexin con el mundo real y, especialmente con los clientes.
El objetivo de la Gestin del Conocimiento en Apple es, en definitiva, crear un clima (una
cultura) que permita que el conocimiento se socialice y comparta en aras de fomentar la
innovacin en todos los niveles.