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C R ATI O N D ' E N T R E P R I S E
N O T E S E X P L I C AT I V E S
1. VOTRE PROJET
Nature du projet
Expliquez en quelques lignes, de faon trs simple et trs comprhensible, votre projet tel que vous
l'imaginez.
quel stade en tes-vous ? (Il est important de planifier la cration de votre entreprise.)
D'o vient l'ide ? Pourquoi celle-ci et pas une autre ? Cherchez-vous profiter d'une exprience, d'une
opportunit, d'une connaissance, etc. ?
Motivations
Nous vous suggrons d'expliquer comment vous en tes arriv envisager de monter, puis de dvelopper
votre projet de cration d'entreprise. Qu'est-ce qui vous pousse vouloir lancer cette affaire ?
Indiquez quelle importance vous chercherez donner votre entreprise. Vous pouvez, pour cela, utiliser
l'indicateur qui vous parat le plus reprsentatif (effectif, chiffre d'affaires, capitaux propres, part du march,
etc.). Y a-t-il, selon vous, une taille maximale atteindre ou, l'inverse, une dimension ne pas dpasser ?
Comment la voyez-vous ? Que fera-t-elle ? Comment se situera-t-elle sur le march ? Quelle sera sa
structure et qu'y ferez-vous ?
Description
Il s'agit de faire apparatre les diffrentes caractristiques de votre produit (ou de votre prestation), et de
faire en sorte que le lecteur du dossier saisisse la fois ce qu'il est et ce quoi il sert.
Indiquez donc sa description physique, ses caractristiques techniques, ses performances, et surtout son
utilisation ou utilit ( quel besoin rpond-il ?).
S'il y a plusieurs produits, il est bon d'utiliser des annexes.
Usage secondaire
En dehors du besoin primordial auquel rpond votre produit, a-t-il ou peut-il avoir d'autres utilisations
(diffrentes) qui accrotraient son intrt et son march ?
Le march
Il s'agit, dans cette partie, d'extraire les conclusions principales de l'tude de march que vous avez mene
de manire plus ou moins approfondie.
quels besoins comptez-vous rpondre et, en consquence, sur quel march vous situez-vous (par
exemple, le march du loisir) ? Prcisez obligatoirement si le march que vous visez est local, rgional,
national ou international et, par la suite, raisonnez uniquement par rapport au march choisi.
Type de clientle
Quelle est la clientle de ce march : consommateurs individuels, collectivits, grossistes, dtaillants,
industriels, etc. Prcisez ce que chaque type de clientle reprsente dans le march en % des ventes et, si
possible, en nombre de clients. Aurez-vous, dans la cible de clientle, beaucoup ou peu de clients, des gros
ou des petits ?
Autres points importants sur la consommation
Indiquez ici et dtaillez les points-cls de ce march sur le plan de la consommation.
Exemples : saisonnalit de la demande (prcisez), type de distribution obligatoire, chane de
consommation, motivations des acheteurs, etc.
Caractristiques de l'offre
Gnralits
Avant de dtailler vos plus gros concurrents, indiquez quelles sont les caractristiques gnrales de l'offre
sur ce march.
Exemples : concentration ou, au contraire, multitude de concurrents, intensit concurrentielle, type de
distribution gnralement choisi, volution technologique, etc.
Concurrents
Quels sont vos principaux concurrents ? Indiquer pour chacun lanciennet, la taille, le CA, la part de
march, les caractristiques de leurs produits, leur rputation, leur politique commerciale, etc.
Le chiffre d'affaires
Pour valuer le montant du chiffre d'affaires, il suffit de multiplier la quantit de marchandises vendues
(activit commerciale) ou la production vendue (activit industrielle) par leur prix de vente respectif.
Schmatiquement, on peut distinguer 3 types d'approche dans le calcul du chiffre d'affaires.
Le crateur base ses prvisions sur le CA moyen ralis habituellement par les entreprises qui travaillent
dans la mme branche d'activits, ou en utilisant les ratios commerciaux de la profession.
Le crateur dfinit comme CA prvisionnel le montant des ventes qu'il faut raliser pour couvrir les charges
d'exploitation (notion de seuil de rentabilit-point mort).
Le crateur a test ou a fait tester son produit auprs de la clientle potentielle en recueillant des promesses
d'achat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernires qui font l'objet du calcul du CA.
En conclusion, indiquez ici les chiffres d'affaires que vous prvoyez pour les 3 premires annes d'activit,
et dcomposez par mois le CA de la premire anne selon le critre qui vous parat le plus significatif
(exemple : par produit, par canal de distribution, par pays ou rgion).
4. VOTRE EMPLACEMENT
(Cas particulier du commerce de proximit)
Si votre activit relve du commerce de dtail, l'tude de la qualit de l'emplacement est primordiale. Les
lments fournir sont adapter en fonction de votre cas (ce qui suit ne constitue pas une liste exhaustive).
Description
Dcrivez, en la justifiant, la zone de chalandise que vous avez dtermine par rapport l'emplacement
choisi avec ses caractristiques dominantes : historique, types d'habitats, activit et situation conomique,
types de populations (grands traits de ceux qui la composent, cest--dire qui y vivent, qui y passent ou qui
viennent y travailler), infrastructures et quipements, etc.
Exemple : zone priurbaine englobant les quartiers nord de ..., compose essentiellement d'un
habitat social , reprsentant environ . maisons et entreprises , zone en pleine expansion du
fait de ..., etc.
Ensuite, aprs cette prsentation du plan de masse , venez-en la description prcise de la zone de
chalandise dlimite par rapport l'adresse du local vis, un certain nombre de pts de maisons,
certaines rues ou avenues, etc.
Dcrivez l'environnement immdiat de votre futur local (autres commerces, commodits et ples
d'attraction : parcs de stationnement, transports en commun, proximit d'une grande enseigne
commerciale), la frquentation des chalands (flux des passants devant le local), etc.
5. VOTRE STRATGIE
Les lments recueillis tant sur le besoin des clients (la demande) que sur la concurrence (l'offre) et sur
l'environnement doivent vous permettre de dfinir votre stratgie, cest--dire de viser telle(s) cible(s) plutt
que telle(s) autre(s), et de dterminer l'habillage de votre offre afin de conqurir ces clients-l.
Prsentez la segmentation de votre clientle potentielle (les critres que vous avez retenus pour
dterminer les diffrents types de clients possibles).
Expliquez le ciblage des clients que vous avez retenus : couple(s) produit/march dont vous allez vous
occuper en priorit pour le commencement de votre activit.
Prcisez quel positionnement vous avez choisi pour vous dmarquer sensiblement des concurrents (tre
mieux peru par les acheteurs potentiels que les concurrents dj installs ne veut pas forcment dire tre
moins cher !).
Politique de produit
Quelles sont les caractristiques de votre produit ou prestation par rapport ceux de vos concurrents ?
Quels en sont les aspects positifs et ngatifs au regard des distributeurs, consommateurs,
etc. (prsentation, performances, garantie, simplicit) ? Aurez-vous un produit ou une gamme, plusieurs
produits ou plusieurs gammes ? Si vous ouvrez un magasin, expliquez le choix de votre assortiment.
Politique de prix
Quel est le niveau de prix de vos produits ou prestations ? Comment vous situez-vous par rapport la
concurrence ? Pourquoi ?
Politique de distribution
Indiquez quel type de canal (aux) de distribution vous comptez utiliser pour vos produits. O en sont vos
contacts avec ces canaux ? Quels sont leurs dlais et modes de rglement ? Envisagez-vous de vendre
directement ? Si oui, par quels moyens ? Si une force de vente est prvue, indiquez son nombre, sa
structure, son type de rmunration.
Politique de communication
Allez-vous raliser des actions promotionnelles ou publicitaires ? Si oui, quel message voulez-vous
transmettre et par quels moyens ? Quel budget avez-vous prvu ?
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Les fournisseurs
Ne traitez dans ce paragraphe que des fournisseurs rels (matires premires, produits finis ou semi-finis),
pour lesquels vous ne jouez pas le rle d'un donneur d'ordres.
Que reprsenteront vos achats hors taxes par rapport votre chiffre daffaires HT ?
Avez-vous dj pris des contacts avec ces fournisseurs ?
Prcisez le nombre de vos fournisseurs, le nom et le poids (en % de vos achats) des plus importants.
Indiquez pour chacun d'eux les conditions de rglement usuelles ou ngocies.
Les sous-traitants
Si vous sous-traitez, prcisez la part de la sous-traitance dans votre activit (nombre d'heures sous-traites
par rapport au nombre d'heures en propre, par exemple) et l'volution de cette part sur les 3 premires
annes.
Quel type de travaux sous-traitez-vous et pourquoi ?
Avec combien de sous-traitants envisagez-vous de travailler ?
Les connaissez-vous (anciennet, rputation, etc.) ?
Que reprsentera votre plus gros sous-traitant ?
Quelles conditions de paiement obtiendrez-vous ?
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Vous pouvez, par la suite, vous pencher sur certains lments-cls de votre exploitation : rentabilit, calcul
du point mort, prix de revient de votre (vos) produit(s).
Explication de la dmarche
Pour savoir si votre entreprise rapporte plus que ce que vous y avez investi , comparez d'abord les
charges et les produits des 3 premiers exercices en tablissant le compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans
(1).
Faute d'informations prcises sur les crdits court, moyen et long termes que vous demanderez en
fonction du plan de financement de dpart et du plan de trsorerie (voir pages suivantes), laissez-les, pour
le moment, part.
Pour comparer les ressources dont vous disposez vos besoins, calculez votre besoin en fonds de
roulement (2), puis tablissez votre plan de financement de dpart (3), afin de dterminer les capitaux
d'emprunt dont vous aurez besoin (emprunt moyen ou long terme).
Les charges induites par le crdit d'investissement sont reporter dans le compte de rsultat.
L'tablissement du plan de trsorerie pour la premire anne (4) vous permettra de confronter les
dcaissements (acquisition des immobilisations, charges dcoulant de l'activit et remboursements du crdit
d'investissement...) avec les encaissements (apports, versements en primes ou en subventions, dblocage
du crdit et perception du chiffre d'affaires). Si certains mois, la trsorerie ressort ngative, il faudra alors
prvoir de ngocier des crdits court terme.
Si vous devez avoir recours aux crdits bancaires court terme, les agios correspondants seront imputer
dans les charges financires du compte de rsultat.
Pour avoir une bonne ide de la solidit financire de votre entreprise pendant la priode du premier
dveloppement, vous devrez reprendre, dans un plan de financement 3 ans, les ressources durables
nouvelles et les besoins durables nouveaux apparaissant pour chacune de ces premires annes d'activit
(5).
Un deuxime passage des diffrentes tapes permet les ajustements ncessaires et le contrle de vos
calculs pour optimiser le financement de votre entreprise.
Des vrifications ainsi que des calculs de rentabilit fournissent des informations importantes et servent
comparer vos objectifs au rsultat atteint.
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Besoins durables
Frais dtablissements
Investissements HT
Besoin en fonds de roulement
Charges
Ressources durables
Capital
Comptes courants dassocis
Subvention ou prime
Emprunts terme
Charges
dexploitation
Amortissements
Charges
financires
(non chiffrables au 1er
passage)
Chiffre daffaires
Produits
financiers
BENEFICE
N+
1
N+2
Calcul
des charges
financires
PERTE
Encaissements TTC
Dcaissements TTC
cart
Cumul
Mois 2
Mois 3
+
+
Besoins
Mois 1
Frais dtablissement
Investissements HT
Besoin en fonds de
roulement
Remboursements
annuels des emprunts MLT
Dividendes (sil y a lieu)
Rmunrations de
lexploitant individuel (sil y a lieu)
Capital
Comptes courants
dassocis
Subvention ou prime
Capacit
dautofinancement
Emprunts MLT
Jusqu
mois 12
N+1 N+2
(1)
(1)
EXCDENT
1er passage
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2e passage
(1) Pour les tranches demprunt des annes 2 et 3.
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Vente de marchandises : si vous vendez des produits sans les avoir modifis, marquez le
chiffre correspondant.
Variation de stocks (mme analyse pour les matires premires et marchandises): diffrence
entre le stock initial de marchandises et le stock final. Un rsultat ngatif (stock final > stock
initial) signifie que toutes les marchandises achetes au cours de l'exercice n'ont pas t
revendues, et sont donc venues gonfler les stocks. En revanche, une variation positive (stock
final < stock initial) indique que l'entreprise a vendu plus de marchandises qu'elle n'en a acquis
au cours de l'exercice ; elle a donc puis dans son stock.
VALEUR AJOUTE : elle exprime la diffrence entre ce que l'entreprise produit et ce qu'elle consomme
comme biens et services acquis l'extrieur.
Impts et taxes : impts locaux, droits d'enregistrement et de timbres (exclut l'impt sur le
bnfice).
EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE) : il s'obtient en ajoutant la valeur ajoute les subventions
ventuellement reues, et en retranchant du total les salaires et charges sociales d'une part, et les impts et
taxes d'autre part.
Dotations aux amortissements : si vous avez achet un immeuble, du matriel, etc., vous
devez les amortir car leur dprciation avec le temps est une charge pour votre entreprise.
Charges financires : elles proviennent d'emprunts long et/ou moyen termes, et de crdits
court terme.
AUTOFINANCEMENT : c'est le rsultat net aprs impts et distributions + les dotations aux
amortissements.
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La diffrence entre les besoins de financement du cycle de production et de commercialisation d'une part,
et les ressources apportes par le crdit-fournisseurs d'autre part, constitue le besoin en fonds de roulement.
Il rsulte donc de l'activit de l'entreprise et est spcifique chaque type de cycle d'exploitation.
Le besoin en fonds de roulement doit donc tre considr comme un investissement ncessaire au
fonctionnement de l'entreprise. Il doit tre financ par des capitaux permanents (fonds propres, subventions et
aides, dettes long et moyen termes).
Prenons l'exemple d'une entreprise de production qui prsente les caractristiques suivantes :
CA HT 500 KDH ; TVA 19,6 % ; CA TTC 598 KDH.
Les achats reprsentent 40 % du CA HT.
Les conditions de rglements sont les suivantes :
Clients : 40 % 30 jours ; 60 % 60 jours.
Fournisseurs : 30 % 60 jours ; 70 % 30 jours.
Stocks des matires premires : 1,5 mois.
Stocks des produits finis : 8 jours de chiffre d'affaires.
Calcul du
BFR
1) Crances clients
40 % x 30 j =
60 % x 60 j =
12 j
36 j
48 j de CA TTC (les factures sont TTC)
598 x 48/365 j = 78,64 KDH
4) Dettes fournisseurs
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2)
Confrontation des dpenses et des recettes pour la construction d'un plan mensuel
Il est important, ce niveau-l, de ne pas ngliger l'incidence de la TVA sur la trsorerie (en
particulier, pour les entreprises au rel), et de bien distinguer le calcul de la TVA due ou rcuprer et
le paiement de cette TVA.
Le problme pos est de savoir comment se paye ou se rcupre la TVA : mois de livraison ? Mois de
paiement ? Quels sont les dlais pour oprer cette rcupration ou ce paiement selon la nature de
l'achat ou de la vente ?
Le fait gnrateur de la TVA est le moment o est effectue la livraison, l'achat du bien ou la
prestation de service. Cest lorsque la taxe applicable aux biens acquis devient exigible que le droit
dduction prend naissance chez le client.
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les ressources financires nouvelles dont a dispos l'entreprise : capacit d'autofinancement, nouvel
emprunt, apport de capitaux propres, apport en compte courant d'associs ;
les besoins ou les emplois nouveaux qui ont t financs par ces ressources : investissements
nouveaux, remboursement d'emprunt, augmentation du besoin en fonds de roulement, perte de
l'exercice (qui revient un mauvais emploi de ressources), etc.
Ainsi, le plan de financement 3 ans permet de connatre les mouvements de capitaux et de savoir
comment ont t employs les fonds mis la disposition de l'entreprise durant chaque exercice.
Il vous est donc propos sur la page en regard d'laborer le plan de financement 3 ans de votre entreprise,
c'est--dire de dterminer la structure financire des 3 exercices venir.
Il s'agit, bien entendu, d'un plan de financement avant utilisation de financements bancaires court terme
(dcouvert, escompte, etc.). C'est pour cette raison qu'il faut indiquer, la suite du tableau, les conditions
bancaires que vous souhaitez obtenir : autorisation de dcouvert, crdit de campagne, plafond d'escompte,
etc.
Il est ncessaire de prciser, pour chaque moyen de financement :
le montant envisag ;
l'organisme bancaire.
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Indiquez ensuite l'volution sur 3 ans. Il serait intressant de comparer les rsultats obtenus ceux des
entreprises du mme secteur.
Le point mort
Le point mort reprsente le volume des ventes gal l'ensemble des frais (variables et fixes). Si le volume
des ventes est infrieur ce point, votre activit gnre des pertes ; si le volume des ventes est suprieur
ce point, elle ralise des bnfices.
Les frais fixes comprennent les salaires et les frais gnraux (loyer, chauffage, primes d'assurance). Les
frais variables sont composs du prix d'achat des matires premires utilises, des salaires et charges
sociales du personnel de production, des frais de transport sur les achats et sur les ventes, des
commissions sur ventes.
Le prix de chaque unit vendue moins les frais variables constitue la marge brute. En divisant l'ensemble
des frais fixes par cette marge, vous obtenez le volume des ventes ncessaires pour couvrir tous les frais
(en nombre d'units vendre). Le point mort se calcule de la faon suivante :
q=
F
p-V
V:
Le CA correspondant (CA critique ) se calcule par la multiplication de la quantit vendue au point mort
avec le prix de vente l'unit.
CA critique = q x p
Attention ! Si votre CA critique est suprieur au CA prvu, votre rentabilit n'est pas assure.
** CAF : capacit d'autofinancement (bnfice net aprs impts + dotations aux amortissements).
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L'arrt dfinitif du compte de rsultat tiendra compte notamment des frais financiers sur les crdits tant
moyen et long termes qu' court terme. La prise en compte de ces charges financires va modifier votre
rsultat d'exploitation.
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