Instituto Tecnolgico Superior de Alvarado

Ing. En Gestin Empresarial

Profesor:
Ing.- Jos Manuel Barrios Carballo

Alumno(s):
Pez Hernndez Sergio

Asignatura:
Gestin de la produccin II.

Trabajo:
Trabajo de Investigacin unidad IV.

Semestre:
7.
Fecha de Entrega:
06 de Noviembre de 2014

ndice

Introduccin

Principios y comprensin de la teora de restricciones.

Mejora de los procesos mediante los principios de la teora de restricciones.

Impactos sobre la estrategia de operacin.

Tipos generales de factores restrictivos.

Logstica y la teora de restricciones.

Mltiples amortiguadores de tiempo.

Puntos de control y lotes.

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Principales pasos en el uso del mtodo tambor-amortiguador-cuerda

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Conclusin

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Bibliografa

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Introduccin

GESTIN DE LA PRODUCCIN II

La teora de restricciones (TOC) brinda perspectivas diferentes para interpretar conceptualmente una
operacin y, por lo tanto, puede ofrecernos diferentes enfoques para la planificacin y el control de
esas operaciones. La TOC no obliga a ver la organizacin como un sistema vinculado, lo que permite
identificar las restricciones totales del sistema. Este mtodo brinda a las personas la capacidad de
reconsiderar las tcnicas o procesos que utilizan dentro de las organizaciones para mejorarlos o
administraros de mejor manera.
En el presente documento se analizan los principios bsicos en los que se basa esta teora, las
mejoras que puede ocasionar al implementarla en los procesos de la empresa y su relacin que tiene
con el proceso de logstica, adems, se exponen los distintos tipos generales de factores restrictivos,
los mltiples amortiguadores de tiempo

y los principales pasos para el uso del mtodo tambor-

amortiguador-cuerda.

Fundamentos de la teora de restricciones

GESTIN DE LA PRODUCCIN II

4.1.- Principios y comprensin de la teora de restricciones.

El concepto fundamental en que descansa la teora de restricciones es que toda planificacin hacia la
generacin de un producto o servicio consiste, bsicamente, de una serie de procesos vinculados.
Cada proceso tiene una capacidad especfica para generar una produccin determinada por la
operacin, y en casi todos los casos existe un proceso que limita o restringe el rendimiento de la
operacin completa.
Una restriccin es, en trminos generales, cualquier factor que limita a la compaa para alcanzar su
objetivo. En el caso de casi todas las empresas, ese objetivo es hacer dinero, lo que se manifiesta en
un incremento del rendimiento, lo cual se logra a las ventas, no solo a la produccin.
La teora de restricciones (TDR o TOC, del ingls theory of constraints) es un mtodo sistemtico de
la administracin que se centra en administrar activamente las restricciones que impiden el progreso
de la empresa hacia su meta de maximizar su total de fondos o ventas con valor agregados menos los
descuentos y los costos variables. El proceso se centra no solo en la eficiencia de los procesos
individuales, sino tambin en los cuellos de botella que limitan al sistema en conjunto.
El principal concepto en que se basa la TOC, es que los cuellos de botella deben programarse para
maximizar su produccin de servicio o productos, sin dejar de cumplir con las fechas de terminacin
prometidas. Los siete principios de la TOC que giran en torno del uso y programacin eficiente de los
cuellos de botella y el mejoramiento del flujo y produccin se resumen a continuacin:
I.
II.

La atencin debe centrarse en equilibrar el flujo y no en equilibrar la capacidad.

La maximizacin de la produccin y la eficiencia de cada recurso no maximiza de todo el

III.

sistema.
Una hora perdida en un cuello de botella o un recurso restringido es una hora perdida para todo
el sistema. En contraste, una hora ahorrada en un recurso restringido que no constituye un

IV.

cuello de botella en un espejismo, por no contribuye a que todo el sistema sea ms productivo.
Se necesita inventario solo al frente de los cuellos de botella para impedir que queden ociosos
y frente a los puntos de ensamblaje y envi para proteger los programas de los clientes. Debe

V.

evitarse generar inventarios en cualquier otra parte.

El trabajo, trtese de materiales, informacin que se procesara, documentos o clientes, debe
introducirse en el sistema solo con la frecuencia que los cuellos de botella lo necesiten. Los
flujos del cuello de botella deben ser iguales a la demanda del mercado. Ajustar todo de
acuerdo con el recurso ms lento minimiza el inventario y los gastos de operacin.

GESTIN DE LA PRODUCCIN II

VI.

Activar un recurso que no constituye un cuello de botella no es lo mismo que utilizar el recurso
cuello de botella. La activacin de los recursos que no constituyen cuellos de botella no pueden

VII.

incrementar la produccin ni promover u mejor desempeo de las mediciones financieras.

Toda inversin de capital debe considerarse desde la perspectiva de su impacto global de
produccin, inventario y gastos de operacin.

4.2.- Mejora de los procesos mediante los principios de la teora de restricciones.

Si un mtodo de TOC se considera apropiado para ayudar a mejorar un sistema de negocios, se
recomienda seguir un procedimiento de cinco pasos para implementarlo. Los cinco pasos se resumen
a continuacin:
1. Identificar la restriccin.- Esto implica la necesidad de analizar el proceso completo para
determinar qu proceso limita el rendimiento.
2. Explotar la restriccin.- Esto se refiere a encontrar mtodos para maximizar la utilizacin de
la restriccin con el objetivo de obtener un rendimiento productivo. Por ejemplo, en muchas
operaciones los procesos se detienen por completo durante la hora del almuerzo o los
descansos. Si un proceso es restrictivo, la operacin debe considerar la rotacin de los
periodos de almuerzo, de manera que nunca se permita que la restriccin este inactiva.
3. Subordinar todo a la restriccin.- La utilizacin efectiva de la restriccin es lo ms
importante. Todo lo dems es secundario.
4. Elevar la restriccin.- Esto significa, esencialmente, encontrar formas de incrementar las
horas disponibles de la restriccin, incluyendo su propio aumento.
5. Una vez que la operacin deja de ser restrictiva, encontrar la nueva restriccin y repetir
los pasos.- Al incrementar la utilizacin eficaz de la operacin restrictiva, esta puede dejar de
ser una restriccin, pero, aparecer otra a lo largo de proceso. En este caso el inters debe
desplazarse hacia la nueva restriccin. Tambin es posible que un cambio relacionado con las
ventas en la mezcla de productos ocasione que un proceso diferente se convierta en una
restriccin.
En resumen, los primeros dos pasos constituyen, en realidad, un mtodo para vincular de manera
flexible los parmetros de medicin a la logstica del sistema. En el tercer, se lograr mediante la
liberacin de material en el centro de enlace, a una tasa que mantendra la restriccin ocupada o
mediante las asignaciones de prioridades a las tareas restrictivas, con base casi exclusivamente en las
necesidades de la restriccin.

GESTIN DE LA PRODUCCIN II

El concepto explotar en realidad implica obtener lo ms posible de las fuentes restrictivas existente. La
TOC sugiere que la explotacin debe maximizarse antes de gastar dinero adicional en adquirir una
mayor cantidad de recursos restrictivo. El quinto y ltimos paso en realidad es una advertencia para
realizar la verificacin continua que la restriccin no se ha desplazado. La explotacin efectiva de las
restricciones existentes y un desplazamiento en la mezcla de producto son ejemplos de eventos que
pueden provocar que la restriccin de desplace.

4.3.- Impactos sobre la estrategia de operacin.

El conocimiento de la teora de restricciones puede influir de varias maneras en la estrategia de
operacin de la empresa. Los siguientes podran ser algunos de los impactos sobre la estrategia:

Para un tipo y una mezcla de productos determinados, la administracin puede decidir

conscientemente en donde debera localizarse la restriccin, y proceder entonces al desarrollo

de la estrategia operativa en torno a la restriccin seleccionada.

Marketing y ventas pueden estar vinculados estrechamente a la restriccin. De manera
especfica, es posible realizar un anlisis para determinar la mezcla de productos que debe
venderse para maximiza la utilidad y tambin es posible vender ms productos que no utilicen

la restriccin.
La ingeniera y otras actividades de mejora de procesos pueden y deben enfocarse en logar

que el proceso restrictivo sea ms eficiente y efectivo.

La compaa debe considerar como pueden utilizarse los procesos no restrictivos para

complementar las restricciones o hacer ms efectivos los recursos restrictivos.

Si la compaa puede decidir en donde se ubica la restriccin en el proceso, la direccin podra
optar por colocarla en una etapa inicial del proceso. De esta manera minimizara el respaldo

requerido para proteger la restriccin contra el agotamiento de material.

Por otro lado, sin en las primeras etapas del proceso general hay operaciones que generan una
produccin de baja calidad, la restriccin deber colocarse ms adelante. Ciertos procesos, en
especial algunos de transformacin qumica, generan una produccin ms eficiente debido a su
propia naturaleza. La idea es colocar esos procesos antes de la restriccin. Si fueran ubicados
despus, algunos productos que ya hubieran atravesado la restriccin no seran desechados o
necesariamente reelaborarse usando la restriccin. Dado que la TOC se basa en la premisa de
que los artculos que atraviesan la restriccin sern transformados en ventas, resulta obvio que
no es buena idea desperdiciar el tiempo restrictivo en la fabricacin de un producto que ms
tarde ser rechazado.

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Existen otras consideraciones que tambin pueden impactar la estrategia de operacin, como
el tiempo de respuesta que demanda los clientes y la cantidad de inversin de capital necesaria
para distintas combinaciones de recursos.

4.4.- Tipos generales de factores restrictivos.

Las fuentes de restriccin se pueden clasificar de varias maneras. La ms comn es la que las divide
en restricciones polticas, restricciones de capacidad y restricciones de marketing.
Polticas

Las polticas de fijacin de precios, que pueden afectar la demanda.

El enfoque incorrecto en la comisin de ventas (vender el producto equivocado).
Medidas de produccin que inhiben el buen desempeo de la produccin.
Polticas de personal que promueven el conflicto entre las personas o reas de produccin.
Capacidad

Polticas de inversin, incluyendo mtodos de justificacin, horizonte de planificacin y

disponibilidad de fondos.
Polticas de recursos humanos.
Regulaciones gubernamentales.
Sistemas tradicionales de medicin.
Procesos de desarrollo de productos.
Restricciones de marketing

Polticas de nichos de producto.

Sistemas de distribucin
Capacidad percibida contra la demanda real.

4.5.- Logstica y la teora de restricciones.

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La logstica implica el movimiento fsico del material a lo largo del proceso de produccin. La teora de
restricciones dedica algunos puntos especficos a la logstica, e incluye ciertos mtodos para hacer
eficiente el desplazamiento. En general, el TOC resalta dos caractersticas esenciales de todo sistema
de logstica:

Casi todos los sistemas estn compuestos por una serie de eventos dependientes, una
sucesin de pasos especficos que deben seguirse en el orden apropiado para completar un
trabajo. Esto implica que cualquier demora en una etapa inicial del proceso podr afectar de

manera negativa sus ltimas etapas.

Casi todas las actividades presentan fluctuaciones estadsticas inherentes a su operacin. Esto
implica que los tiempos de actividad no son deterministas, y que existirn desviaciones de la
medida. El mtodo TOC sugiere que son estas fluctuaciones estadsticas las que hacen
imprcticos los mtodos tradicionales de balance de la lnea de ensamblaje.

Suelen citarse tres razones para justificar las disminuciones de rendimiento, mismas que se enfocan
en la restriccin del sistema. Las tres razones se explican a continuacin:
1.- La restriccin est rota.- Existen muchas razones por las que una restriccin pudiera ser
inoperante, pero stas no son tan importantes como el hecho de que la restriccin inactiva no se
puede utilizar para producir. Como no existen excesos de capacidad en una restriccin, la prdida de
capacidad producir directamente una perdida en el rendimiento de la empresa como un todo. Una
solucin importante para este problema potencial es la implementacin de un buen plan de
mantenimiento preventivo. Tal plan debe ser programado y administrado cuidadosamente, ya que
tambin l representa un uso de la capacidad de la restriccin. En general, esta situacin es
compatible con un principio bsico de mantenimiento: cuanto ms alto sea el costo de una avera no
programada en un proceso, mas importante ser implementar un programa de mantenimiento
preventivo bien diseado. Este es mismo problema bsico que se encuentran en los sistemas de
produccin esbelta. Si no hay suficiente inventario en el sistema, los procesos tienden a relacionarse
estrechamente y la perdida de alguna operacin suspende con rapidez el sistema completo. El
mantenimiento es importante para la TOC por prcticamente la misma razn que para los sistemas de
produccin esbelta: el alto costo potencial de una cada en el rendimiento del sistema integral.

2.- La restriccin esta hambrienta.- Se dice que la restriccin esta hambrienta cuando el proceso
anterior no dejo inventario disponible para que la restriccin trabaje con l. La restriccin es capaz de
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generar produccin, pero, no puede hacerlo sin material con que trabajar. La solucin a este problema
consiste en usar un respaldo al frente de la restriccin. El respaldo consistir en el inventario liberado
en las primeras etapas en el sistema, pero en realidad puede considerrsele un respaldo de tiempo.
3.- La restriccin est bloqueada.- En esta condicin, la restriccin est disponible y existe material
para trabajar, pero no hay espacio fsico en donde colocar las unidades terminadas. La solucin a este
problema potencial radica en tener un espacio de respaldo disponible despus de la restriccin, en el
cual se pueda colocar la produccin generada por la operacin restrictiva.

4.6.- Mltiples amortiguadores de tiempo.

Los amortiguadores de tiempo se utilizan para garantizar que la restriccin no este hambrienta, pero
tambin son necesarios para otros propsitos. A continuacin se mencionan algunos ejemplos:
Suponga que tenemos un producto elaborado a partir de tres componentes. El componente 1 se
procesa a partir de cierta materia prima y se ensambla con el componente 2 cuando este ha
completado tambin su manufactura. El subensamblaje resultante se ensambla a su vez con el
componente 3 cuando este ha sido procesado a partir de materia prima. Entonces, el producto final se
enva al cliente. La restriccin del sistema se ubica a la mitad del procesamiento.

Una vez que el componente 1 ha sido procesado en la restriccin, su valor para el sistema se ha
elevado significativamente debido al tiempo de restriccin que se invirti en su manufactura; por lo
tanto, nada debe impedir que termine su participacin en el proceso. Sin embargo, si el componente 1
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llegara al rea de ensamblado 1 antes que el componente 2, podra surgir un problema. Como nunca
es recomendable que el material en cuya manufactura se ha invertido tiempo de restriccin espere
material sin restriccin, debemos colocar un amortiguador de tiempo del material para el componente 2
antes del rea de ensamblado 1. Esto se realiza al liberarlo con anticipacin; con que tanta
anticipacin debe hacerse la liberacin dependen del amortiguador de tiempo, que a su vez se basa en
el tiempo estimado necesario para hacer frente a cualquier impacto anticipado en el sistema. En este
caso, el amortiguador de tiempo que se coloca antes de la restriccin, al que por lo general se le
denomina amortiguador de tiempo de restriccin.
El mismo argumento es vlido respecto del rea de ensamblaje 2. En el subensamblaje de los
componentes 1 y 2 se ha invertido tiempo de restriccin, por lo que no es aconsejable que espere por
el componente 3. Esto exige que se genere otro amortiguador de tiempo de ensamblaje en el rea 2.
Por desgracia, la necesidad de amortiguadores no ha sido satisfecha. Es posible que el envi del
producto final, en cuya manufactura participo material con inversin de restriccin, pueda detenerse,
dado que los procesos que se llevan a cabo entre el ensamblaje y el envi no se tomaron en cuenta en
la proteccin. Esto implica la necesidad de generar un amortiguador adicional de tiempo antes del rea
de envi, denominado amortiguador de tiempo de envi.
De acuerdo con lo anterior, en general estos amortiguadores tienen como propsito fundamental
proteger al sistema; ayudan a garantizar el buen rendimiento y a mantener un buen desempeo en
cuanto a la fechas de vencimiento. Sin embargo, tambin pueden ser fuente de informacin para
cualesquiera mtodos de mejora continua que lleva a cabo la operacin. Esta informacin puede
contribuir a establecer prioridades para procesos seleccionados como blanco de los procesos de
administracin total de la calidad, y para los mtodos de produccin esbelta. En general, uno siempre
tiene que formular la pregunta A dnde debo dirigir los esfuerzos de la tcnica de produccin
seleccionada para maximizar la utilidad de la compaa?

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4.7.- Puntos de control y lotes.

Todo el anlisis concerniente a los amortiguadores y la programacin pueden hacer que uno piense
que la programacin con base en mtodos de TOC es ms fcil y compleja que con los mtodos
estndar. Esto no es necesariamente cierto. Segn el flujo de material y el tipo de operacin, existen
tipos de puntos de control definidos especficamente que pueden ser importantes para la
programacin, la medicin y el control de TOC. Un punto de control es el momento del proceso en
que se hacen mediciones y se toman decisiones con base en ellas. Los puntos tpicos de control para
la TOC incluyen:

La restriccin.- Evidentemente este el punto de control ms importante, y necesita ser

programado cuidadosamente con base en las ventas.

La primera operacin (o compuerta).- Es muy importante liberar al sistema el material
apropiado en el tiempo propicio, de manera que llegue a la restriccin. Esta es, en efecto la

cuerda del sistema tambor-amortiguador-cuerda.

Puntos divergentes.- Estos puntos se ubican donde una parte comn puede procesarse en
diversas opciones diferentes. Deben ser mejoraos para garantizar que le material,
especialmente el material restrictivo, se utilice de manera apropiada para la manufactura del

ensamblaje correcto.
Puntos convergentes.- En realidad se trata de operaciones de ensamblaje en las que el
material proveniente de operacin no restrictiva se combina con el material restrictivo para
producir un ensamblaje o subensamblaje. Es importante administrar estos puntos para

garantizar que no impida el procesamiento del material restrictivo.

Los amortiguadores.- Incluyen amortiguadores de restriccin, amortiguadores de ensamblaje
y amortiguadores de envo.

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La TOC tambin reconoce que pueden existir diferencias fundamentales entre los lotes de procesos
(la cantidad de material producido por una operacin con base en una configuracin determinada) y lo
lotes de transferencia (la cantidad de material desplazado de una operacin a la siguiente). En
general, los lotes de proceso deben ser muy grandes en el caso de las operaciones de restriccin, con
el propsito de minimizar el tiempo perdido en las configuraciones. Los lotes de procesos para
operaciones no restrictivas son, en gran medida, irrelevantes dado que estas ltimas tendrn un
exceso de capacidad. Por otro lado, los lotes de transferencia deben ser muy pequeos para minimizar
los niveles de inventario del trabajo en proceso.

4.8.- Principales pasos en el uso del mtodo tambor-amortiguador-cuerda.

Los siguientes pasos generalmente se presentan como un resumen de la utilizacin del mtodo
tambor-amortiguados-cuerda para planificar y controlar una operacin bajo los principios TOC:
1.
2.
3.
4.

Identificar la restriccin en la operacin.

Analizar las operaciones y seleccionar el mtodo preferible para explotar la restriccin.
Desarrollar un diagrama de Gantt para la operacin de restriccin.
Calcular el tamao apropiado de los amortiguadores (de envidos, de ensamblaje y de
restriccin) con base en el tiempo necesario para trasladar el material de la operacin a esas

reas de respaldo.
5. Desarrollar un programa de liberacin de materia prima para apoyar el plan de restricciones, y
tambin la liberacin de ensamblaje de otras partes no restrictivas, en especial para la
manufactura de partes restrictivas.
6. Determinar la fecha de envi de producto. En el caso de los productos que no utilizan la
restriccin, las fechas de envi suelen basarse nicamente en la solicitud del cliente. El
principal problema en este sentido es no cargar las reas no restrictivas hasta el punto en que
puedan convertirse en restricciones temporales.
7. En cuanto a los centros de trabajo que no han sido identificados como punto de control, el
trabajo se puede volver a realizar tan pronto como haya disponibilidad.

Conclusin
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Las restricciones pueden presentarse en cualquier punto de la empresa, con los proveedores, los
clientes o en los departamentos de la empresa. La teora de restricciones es un mtodo ideal para
controlar los impedimentos a los que estn sometidos los procesos de la compaa, proceso como la
logstica, la programacin o el control de la cadena de suministros.
Para garantizar el xito de la aplicacin de este mtodo debe centrarse en los siete principios bsicos
que enuncia, adems, deben tenerse en mente los siguientes factores: las restricciones, las
operaciones y los amortiguadores de tiempo.
Entenderemos por restriccin como todo aquello que limite a las compaas a cumplir con su principal
propsito, el cual es maximizar sus utilidades. Por amortiguadores de tiempo, se entender, como
aquel colchn que permite tener un respaldo en unidades de tiempo en los procesos de la
organizacin en los que intervengan ciertos tipos de restricciones.
Para terminar, debe tenerse en cuenta que esta teora ve los procesos de cualquier organizacin como
vnculos entre las diferentes tareas o deberes que desempean y que estos pueden estar o estn
sometidos a ciertos impedimentos, por lo tanto es de vital importancia analizar y estudiar dichos
impedimento ya que estos pueden ocasionar problemas secuencias en los procesos de la compaa.

Bibliografa
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Krajewski, Lee. Ritzman, Larry. Malhotra, Manoj. Administracin de operaciones. Octava Edicin.
(2008). Pearson Educacin. Mxico D.F.
Chapman, Stephen. Planificacin y control de la produccin. Primera Edicin (2006). Pearson
Educacin, Mxico D.F.

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