UNIVERSIDAD CSAR

VALLEJO
Carrera: INGENIERA INDUSTRIAL
Tema: ENSAYO
Curso: SISTEMAS DE INFORMACION
GERENCIAL
Integrantes:
QUIRS LEZAMA LEONARDO

Profesor: FARRO CARPIO EDILBERTO

ENSAYO DE SISTEMAS DE INFORMACION

SISTEMAS DE INFORMACIN, ORGANIZACIONES Y ESTRATEGIAS
Los sistemas de informacin abren oportunidades para las organizaciones,
para que esto suceda es necesario comprender la organizacin de negocios
con el fin de implementar y aprovechar al mximo el sistema de informacin
ms conveniente para la empresa.
Una organizacin es una estructura social formal y estable, que toma los
recursos del entorno y los procesa para producir salidas. Otra definicin del
comportamiento de la organizacin es la siguiente un conjunto de
derechos, privilegios, obligaciones y responsabilidades que se equilibran de
manera delicada sobre un periodo de tiempo a travs de los conflictos y la
resolucin de los mismos
Cmo se relacionan estas definiciones de las organizaciones con la
tecnologa de los sistemas de informacin? La definicin tcnica nos dice
cmo es que los miles de empresas en mercados competitivos combinan
capital, mano de obra y tecnologa de la informacin, mientras que el
modelo del comportamiento nos lleva al interior de cada empresa para ver
cmo es que la tecnologa afecta su funcionamiento interno.
Caractersticas de las organizaciones:
La estructura organizacional: es la estructura o forma que tienen las
empresas. Existen 5 tipos:
Estructura Empresarial: Empresa joven y pequea en un entorno
que cambia con rapidez. Tiene una estructura simple y es
administrada por un empresario que se desempea como su nico
director general.
Burocracia de Mquina: Gran burocracia existente en un entorno
que cambia con lentitud y, genera productos estndar. Est dominada
por un equipo de administracin centralizado y una toma de
decisiones centralizada.
Burocracia Divisionalizada: Combinacin de varias burocracias de
mquina, cada una de las cuales genera un producto o servicio
distinto, encabezadas por unas oficinas generales.
Burocracia Profesional: Organizacin basada en el conocimiento,
en donde los bienes, servicios dependen de la experiencia y el
conocimiento de los profesionales. Est dominada por jefes de
departamento con una autoridad centralizada dbil.
Adhocracia: Organizacin de fuerza de trabajo que debe responder a
los entornos que cambian con rapidez. Consiste en grupos extensos

de especialistas organizados en equipos multidisciplinarios de corta

duracin y tiene una administracin central dbil.
La forma de contratar y promover empleados en base a sus cualidades
tcnicas y profesionalismo.
Los objetivos de la organizacin.
El principio de eficiencia: maximizar las salidas mediante el uso limitado
de entradas.
La cultura: es las suposiciones fundamentales, invulnerables
incuestionables por los miembros que definen sus metas y productos.

Las polticas organizacionales.

Los procedimientos: hacen que las organizaciones se vuelven eficientes
con el tiempo, esto gracias a las rutinas conocidas algunas veces como
procedimientos estndar de operacin son reglas, procedimientos y
prcticas precisas que se han desarrollado para lidiar con casi todas las
situaciones esperadas. A medida que los empleados aprenden estas
rutinas, se vuelven muy productivos y eficientes, y la empresa puede
reducir sus costos con el tiempo, a medida que aumenta la eficiencia.
El entorno: la organizacin necesita de este material para realizar sus
productos; y a su vez la organizacin puede influir en el entorno
mediante alianzas de negocios con otras empresas. Algunas veces surge
una tecnologa con innovaciones que cambian de manera radical el
panorama de los negocios y su entorno. A estas tecnologas se les
conocen de manera informal como "perjudiciales".
En algunos casos, las tecnologas perjudiciales son productos sustitutos
que tienen el mismo desempeo o incluso mejor que cualquier artculo
que se produzca en la actualidad. Ejemplos el auto sustituy al carruaje
impulsado por caballos; el procesador de palabras a la mquina de
escribir, entre otros; esto provoc que quedarn en quiebra a algunas
industrias, ya que sus productos quedaron obsoletos.
Estilos de liderazgo
Impacto de los sistemas de informacin sobre las organizaciones y
empresas de negocios:
1.

Impacto Econmico: La tecnologa de los sistemas de informacin se puede

ver como un factor de produccin sustituible por capital y mano de obra
tradicionales. La tecnologa de la informacin debera producir una
reduccin en el nmero de gerentes de nivel medio y trabajadores de
oficina, a medida que sustituye su mano de obra. Tambin sustituye otras

formas de capital, como edificios y maquinaria, que siguen siendo

relativamente costosos. Adems ayuda a las empresas a contraer su
tamao, ya que puede reducir los costos de las transacciones: que son en
los que incurre una empresa al comprar en el mercado lo que no puede
fabricar por s misma. La tecnologa de la informacin, en especial el uso de
las redes, puede ayudar a las empresas a reducir el costo de participacin
en el mercado, lo cual hace que valga la pena para las empresas realizar
contratos con proveedores externos en vez de usar recursos internos. Como
resultado, las empresas pueden reducir su tamao (nmero de empleados)
debido a que es mucho menos costoso externalizar el trabajo hacia un
mercado competitivo en vez de contratar empleados. La tecnologa de la
informacin tambin puede reducir los costos administrativos internos.

2.

Impactos organizacionales y del comportamiento:

a. La tecnologa de Ia informacin aplana a las organizaciones: Los

investigadores del comportamiento han desarrollado la teora de que la
tecnologa de la informacin facilita el aplanamiento de las jerarquas, al
ampliar la distribucin de la informacin para facultar a los empleados de
menor nivel e incrementar la eficiencia gerencial La TI empuja los derechos
de tomar decisiones ms hacia abajo en la organizacin, ya que los
empleados de menor nivel reciben la informacin que necesitan para tomar
decisiones sin necesidad de supervisin. Puesto que ahora los gerentes
reciben informacin mucho ms precisa a tiempo, son ms rpidos para
tomar decisiones y, por ende, se requieren menos gerentes. Los costos de
administracin disminuyen como un porcentaje de los ingresos, y la
jerarqua se vuelve mucho ms eficiente.
b.

Organizaciones postindustriales: En las sociedades postindustriales, la

autoridad depende cada vez ms en el conocimiento y la competencia, y no
simplemente en las posiciones formales. Por ende, la forma de las
organizaciones se aplana debido a que los trabajadores profesionales
tienden a administrarse por su cuenta, y la toma de decisiones se debe
volver menos centralizada a medida que el conocimiento y la informacin se
esparcen ms por toda la empresa.

c.

Comprensin de la resistencia organizacional al cambio: Muchos de los

nuevos sistemas de informacin requieren cambios en las rutinas
personales e individuales que pueden ser dolorosos para aquellos que estn
involucrados, adems de que se debe volver a capacitar a los empleados y
se requiere un esfuerzo adicional que puede o no verse compensado. Puesto
que los sistemas de informacin cambian de manera potencial la estructura
de una organizacin, su cultura, sus procesos de negocios y su estrategia, a
menudo hay una resistencia considerable Por lo tanto, el gerente

involucrado en las futuras inversiones en TI, debe desarrollar habilidad de

trabajar con las personas y organizaciones al momento de introducirlos.
Internet y las organizaciones:
Internet incrementa la accesibilidad, el almacenamiento y la distribucin
tanto de la informacin como del conocimiento para las organizaciones.
Adems es capaz de reducir de manera dramtica los costos de transaccin
y de agencia a los que se enfrentan la mayora de las organizaciones.
Por ejemplo, las empresas de corredura y los bancos en Nueva York pueden
ahora ofrecer sus manuales de procedimientos de operacin internos a sus
empleados en ubicaciones distantes con slo publicarlos en el sitio Web
corporativo, lo que les ahorra millones de dlares en costos de distribucin.
Implicaciones para el diseo y la comprensin de los sistemas de
informacin
Los factores organizacionales centrales que se deben considerar al planear
un nuevo sistema son:

El entorno en el que debe funcionar la organizacin

La estructura de la organizacin: jerarqua, especializacin, rutinas y
procesos de negocios
La cultura y las polticas de la organizacin
El tipo de organizacin y su estilo de liderazgo
Los grupos de inters principales afectados por el sistema y las posturas
de los trabajadores
que utilizarn ese sistema
Los tipos de tareas, decisiones y procesos de negocios en los que el
sistema de informacin est diseado para ayudar
USO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN PARA LOGRAR UNA
VENTAJA COMPETITIVA:
Modelo de fuerzas competitivas de Porter. En este modelo hay cinco
fuerzas competitivas que dan forma al destino de la empresa:
1. Competidores tradicionales: Todas las empresas se enfrentan con otros
competidores que estn ideando nuevas maneras de ser ms eficientes, de
producir mediante la introduccin de nuevos productos y servicios, adems
de que intentan atraer a los clientes mediante el desarrollo de sus marcas y
al imponer a sus clientes costos por cambiar.
2. Nuevos participantes en el mercado: Segn dependiendo el tipo de industria
as ser fcil o no el acceso al entrar al mercado.

3. Productos y servicios sustitutos: En casi cualquier industria existen

sustitutos que sus clientes podran usar si sus precios aumentan demasiado.
Las recientes tecnologas crean nuevos sustitutos todo el tiempo. Ejemplo
un servicio de msica por Internet que le permita descargar pistas en un
iPod puede remplazar a las tiendas de msica basadas en CD.
4. Clientes: Es importante la habilidad para atraer y retener a los clientes (al
tiempo que se los niega a los competidores), y de cobrar precios altos.
5.

Proveedores: Pueden tener un impacto considerable para la empresa por lo

que entre ms abastecedores diferentes tenga una empresa, mayor ser el
control que pueda ejercer sobre ellos en trminos de precio, calidad e
itinerarios de entrega.
Estrategias de los sistemas de informacin para lidiar con las
fuerzas competitivas. Existen cuatro y son las siguientes:

1. Liderazgo de bajo costo: es obtener los costos operacionales ms bajos y los

menores precios. El ejemplo es Walmart al tener precios bajos y almacenes
surtidos.
2. Diferenciacin de productos: se pueden habilitar nuevos productos y
servicios o modificar a conveniencia del cliente los productos y servicios.
Ejemplo google con sus diferentes servicios de bsqueda como Google
Maps.
3. Enfoque en nichos de mercado: su finalidad es dar un enfoque en nichos de
mercado especfico al producir y analizar datos para ventas y tcnicas de
marketing ajustadas con precisin.
4.

Fortalecimiento de la intimidad con los clientes y proveedores.

IMPACTO DE INTERNET SOBRE LA VENTAJA COMPETITIVA
Internet ha tenido aspectos positivos y negativos tales como: ha destruido
algunas industrias y amenazado a otras de manera considerable. Por
ejemplo, la industria de las enciclopedias impresas y la de las agencias de
viajes. Adems del impacto importante sobre las industrias de ventas al
detalle, musical, de libros impresos, telecomunicaciones y peridicos. Sin
embargo, tambin ha creado mercados totalmente nuevos, ha formado la
base para nuevos productos, servicios y modelos de negocios, y ha
proporcionado nuevas oportunidades para crear marcas con bases de
clientes muy grandes y fieles. Como Amazon, YouTube, Facebook, entre
otros. Es por esto que Internet est transformando industrias enteras y
obliga a las empresas a cambiar la forma en que hacen negocios.

POR
DNDE
OPERACIONAL?

EMPEZAR

PARA

LOGRAR

LA

EXCELENCIA

Para esto existe el modelo de la cadena de valor que identifica los puntos de
influencia fundamentales especficos en donde una empresa puede utilizar
la tecnologa de la informacin con la mxima eficiencia para mejorar su
posicin competitiva. Se ve a la empresa como una serie o cadena de
actividades bsicas que aaden un margen de valor a los productos o
servicios de una firma, y a estas actividades se les pueden categorizar como
primarias o de apoyo.
Las actividades primarias se relacionan en su mayor parte con la produccin
y distribucin de los productos y servicios de la empresa, los cuales crean
valor para el cliente. Estas actividades incluyen: logstica de entrada,
operaciones, logstica de salida, ventas y marketing, y servicio. Las
actividades de apoyo hacen posible la entrega de las actividades primarias y
consisten en: infraestructura de la organizacin, recursos humanos,
tecnologa y abastecimiento.
Esto va a contribuir a examinar de manera crtica la forma en que
desempea las actividades que agregan valor en cada etapa, adems de la
forma en que podran mejorarse los procesos de negocios.
La cadena de valor de una empresa est vinculada a las cadenas de valor
de sus proveedores, distribuidores y clientes para lograr la ventaja
estratgica se necesario la habilidad para formar alianzas con los otros
socios
Adems de las estrategias anteriormente citadas existen las basadas en la
red, las cuales son: la primera es la economa de la red: es donde la
tecnologa de la informacin puede ser til de una forma estratgica. Las
empresas pueden usar los sitios de Internet para crear comunidades de
usuarios: clientes con ideas afines que desean compartir experiencias. Esto
genera lealtad en los clientes. La segunda estrategia es el modelo de
compaa virtual que utiliza las redes para enlazar personas, activos e
ideas, lo cual le permite aliarse con otras compaas para crear y distribuir
productos y servicios sin restringirse por los lmites organizacionales
tradicionales o las ubicaciones fsicas. Y la tercera es los ecosistemas de
negocios que buscan la cooperacin a travs de muchas industrias en vez
de muchas empresas de redes con acoplamiento dbil pero
interdependientes de proveedores, distribuidores, empresas de outsourcing,
empresas de servicios de transporte y fabricantes de tecnologa.
CMO HACER PARA MANTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA CON
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN?
Para lograr esto existen dos formas:
Alinear la TI con los objetivos de negocios.
Administrar las transiciones estratgicas.

Con base en todo lo anteriormente citado se puede concluir que es de suma

importancia analizar la composicin de la empresa y la forma de trabajar de
esta, para poder establecer que sistema de informacin ser el ms
adecuado para trabajar y realizar un anlisis para determinar cul es la
estrategia a implementar para lograr la excelencia operacional en este
medio cambiante.
COMERCIO ELECTRNICO GLOBAL Y COLABORACIN
Qu es necesario para que una empresa vaya camino al xito? Para llegar
a alcanzar esta meta, es importante el flujo de informacin, el trato que se
le d y la finalidad para que sea utilizada; es por esto que las empresas
requieren de sistemas de informacin para realizar los procesos
adecuadamente para que los lleven al xito.
Los procesos de negocios son el conjunto de actividades requeridas para
crear un producto o servicio. Estas actividades se contribuyen mediante
flujos de material, informacin y conocimiento entre los participantes.
Tambin se refieren a las formas en que las organizaciones coordinan el
trabajo, la informacin y el conocimiento, y cmo la gerencia elije coordinar
el trabajo. Si un proceso de negocios est bien desarrollado y cuenta con
innovacin y mejora del desempeo puede crear solidez competitiva, pero si
nos basamos en formas obsoletas de trabajar se vuelve en desventajas para
la organizacin.
La coordinacin y la comunicacin son necesarias en los procesos, ya que
sin estas no es posible pasar al siguiente paso en alguna tarea de una
institucin. Por ejemplo realizar un pedido, ste pasa por varios pasos entre
ellos recibir la llamada, luego pasa al departamento de crdito, despus al
de produccin, al de entrega y finalmente el servicio post venta; para que
un proceso como ste sea exitoso se necesitan la coordinacin y la
comunicacin.
Los sistemas de informacin ayudan a los procesos de negocios porque
pasan de procesos manuales a automatizados haciendo ms rpido el flujo
de informacin, la accesibilidad y la toma de decisiones.
Una organizacin tiene sistemas que dan soporte a los procesos de cada
una de las principales funciones de negocios: sistemas para ventas y
marketing, manufactura y produccin, finanzas y contabilidad, y recursos
humanos. Aunque hoy da se han reemplazado por sistemas
multifuncionales que integran las actividades de los procesos de negocios y
las unidades organizacionales relacionadas. Tambin una empresa tiene
distintos sistemas que dan soporte a las necesidades de toma de decisiones
de cada grupo administrativo los cuales son: la gerencia operacional, la
gerencia de nivel medio y la gerencia de nivel superior.

Los sistemas que dan soporte a los niveles administrativos son: Sistema de
procesamiento de transacciones; es para que los gerentes operativos
puedan llevar un registro de las transacciones diarias de la empresa, como:
ventas, recibos, decisiones de crdito, historial de pago de salarios, entre
otros. Otro es el Sistema de informacin gerencial para el soporte de
decisiones; ayudan a los gerentes de nivel medio brindando apoyo a la toma
de decisiones que no es rutinaria. Se enfocan en problemas que son nicos
y cambian con rapidez, para los cuales el proceso para llegar a una solucin
tal vez no est por completo predefinido de antemano; el Sistema de apoyo
a ejecutivos se encarga de las decisiones que requieren juicio, evaluacin y
perspectiva debido a que no hay un proceso acordado para llegar a este
tipo de decisiones, se basan en grficos para rastrear la informacin y as
poder analizarla para presentarla a los niveles superiores
Ahora bien para hacer que estos sistemas funcionen correctamente y se
enlacen para compartir informacin existe la aplicacin empresarial que
ayuda a ser ms flexibles y productivos, al coordinar los procesos de
negocios ms de cerca e integrar grupos de procesos, de modo que se
enfoquen en la administracin eficiente de los recursos y en el servicio al
cliente. Existen cuatro aplicaciones empresariales: El primero es los
sistemas empresariales tambin conocidos como sistemas de planificacin
de recursos empresariales funcionan para integrar los procesos de negocios
en manufactura y produccin, finanzas y contabilidad, ventas y marketing, y
recursos humanos en un solo sistema de software. La informacin se puede
utilizar por diversas partes distintas de la empresa. El segundo son los
sistemas de administracin de la cadena de suministro estn diseados
para ayudar a administrar las relaciones con los proveedores. El objetivo
principal es llevar la cantidad correcta de sus productos desde el origen
hasta su punto de consumo en el menor tiempo posible y con el costo ms
bajo. Adems los sistemas aumentan la rentabilidad al reducir los costos de
transportacin y fabricacin de los productos, y al permitir a los gerentes
tomar mejores decisiones en cuanto a la forma de organizar y programar el
suministro, la produccin y la distribucin. Los sistemas de administracin
de la cadena de suministro son un tipo de sistema interorganizacional,
debido a que automatizan el flujo de informacin a travs de los lmites
organizacionales; El tercero es el sistema de administracin de las
relaciones con los clientes que provee informacin para coordinar todos los
procesos de negocios que tratan con los clientes en ventas, marketing y
servicio para optimizar los ingresos, la satisfaccin de los clientes y la
retencin de stos.
Esta informacin ayuda a las empresas a identificar, atraer y retener los
clientes ms rentables; a proveer un mejor servicio a los consumidores
existentes; y a incrementar las ventas. Y por ltimo se encuentran los
sistemas de administracin del conocimiento los cuales permiten que las
empresas capturen y apliquen el conocimiento junto con la experiencia para
administrar mejor los procesos; estos conocimientos se recolectan con la
finalidad de hacerlos disponibles para cualquier rea de la empresa que
requiera de ellos.

Otras aplicaciones que nos pueden ayudar a integrar informacin dentro y

fuera de la empresa son: el internet; que es una red pblica que conecta
organizaciones entre si y el intranet; que es una red interna donde solo los
empleados pueden ver la informacin.
Debido a que se han digitalizado muchas empresas mediante los sistemas
de informacin nacen los siguientes conceptos importantes: El negocio
electrnico, se refiere al uso de la tecnologa digital e Internet para ejecutar
procesos de negocios. El comercio electrnico, es la parte que trata sobre la
compra y venta de bienes y servicios a travs de Internet. Tambin abarca
las actividades que dan soporte a esas transacciones, como publicidad,
marketing, soporte al cliente, seguridad, entrega y pago. Y el gobierno
electrnico, se refiere a la aplicacin de tecnologas de Internet y de redes
para habilitar de manera digital las relaciones del gobierno y las agencias
del sector pblico con los ciudadanos, empresas y otras ramas del gobierno.
En una empresa para lograr la unidad de la informacin se necesita la
colaboracin; se define como el logro de objetivos compartidos por parte de
todos los miembros; esto es importante por varias razones:
Naturaleza cambiante del trabajo: se necesita contar con coordinacin e
interaccin entre las partes involucradas en la produccin del servicio o
producto.
Crecimiento del trabajo profesional: se requiere de una educacin
considerable, adems de compartir la informacin, la experiencia y las
opiniones para llevar a cabo el trabajo.
Organizacin cambiante de la empresa. El trabajo se organiza en grupos
y equipos, y se espera que stos desarrollen sus propios mtodos para
realizar las tareas.
mbito cambiante de la empresa: El trabajo de la empresa ha cambiado
de una sola ubicacin a varias: oficinas o fbricas a lo largo de una
regin, una nacin o incluso alrededor del mundo.
nfasis en la innovacin: Aunque se atribuye las innovaciones en los
negocios y las ciencias a individuos sensacionales, es ms probable que
estas personas laboren con un equipo de brillantes colegas, y a todos
ellos les antecede una extensa lnea de los primeros innovadores y las
primeras innovaciones.
Cultura cambiante del trabajo y la empresa: La mayor parte de la
investigacin sobre la colaboracin est a favor de la nocin de que
diversos equipos producen mejores salidas y con ms rapidez que los
individuos que trabajan por su cuenta.

Existen herramientas que hacen que la colaboracin sea efectiva, tales

como: El correo electrnico, redes sociales, los wikis que son un tipo de sitio
Web que facilita a los usuarios el proceso de contribuir y editar contenido de
texto y grficos sin necesidad de conocer sobre el desarrollo de pginas
Web o las tcnicas de programacin y por ltimo los mundos virtuales que
representan entornos 3-D en lnea que son habitados por residentes que
crearon representaciones grficas de ellos mismos, conocidas como
avatares.
Tambin existen otras herramientas disponibles en internet como: los
sistemas de reuniones virtuales, los cuales son muy utilizados en las
empresas para facilitar la comunicacin de sus empleados en distintas
partes del mundo. Otra herramienta es el google apps/google situe es un
servicio gratuito que permite crear con rapidez sitios Web en lnea, que
pueden ser editados por grupos de personas. Adems google dise otra
plataforma llamada Google Wave (olas) donde las olas son conversacin y
documento en partes iguales, donde un participante de una ola puede
responder en cualquier en parte del mensaje y a todo momento. Otra
es Microsoft SharePoint que Facilita la creacin y administracin de
documentos con la habilidad de controlar versiones, ver revisiones pasadas,
implementar la seguridad en cada uno y mantener bibliotecas de
documentos. Tambin se encuentra Lotus Notes para empresas grandes, es
una opcin de escritorio integrada para acceder al correo electrnico, los
calendarios y las aplicaciones de negocios. Estas herramientas ayudan a las
empresas a mejorar en tiempo y espacio.
Con todas estas herramientas le corresponde al departamento de sistemas
de informacin decidir cules son las ms tiles para implementarlas en la
empresa, esto ir de acuerdo a la necesidad y al tamao de la organizacin.
El departamento debe ser capaz de organizar el funcionamiento, este debe
ir acorde a las estrategias, objetivos y las polticas para usar la tecnologa
de la informacin con la finalidad que ayude a la toma de decisiones.
En base a la informacin anterior podemos concluir que el comercio
electrnico global nos ayuda a alcanzar el xito de una organizacin
mediante diversas formas como el adecuado flujo de la informacin, la
comunicacin, la coordinacin de todos los miembros, las herramienta
disponibles, ya sean gratuitas o no, entre otras; por ende las empresas
estn rodeadas de distintas formas de hacer ms eficiente y eficaz su
departamento de sistemas de informacin, solo es necesario que escojan los
aspectos que sean necesarios para implementarlos e ir tras de eso que
todos buscan, el xito empresarial.
LOS SISTEMAS DE INFORMACIN EN LOS NEGOCIOS GLOBALES
CONTEMPORNEOS
Hoy da vivimos en un mundo cambiante donde las organizaciones se
exponen a mercados muy exigentes, mucha competitividad, creatividad e
innovacin de productos y servicios; lo que obliga a las instituciones a
desarrollar nuevas formas de ser ms atrayentes para captar la atencin de

los consumidores; para esto es necesario realizar correctamente los

procesos gerenciales y organizacionales de una empresa, lo cual se puede
lograr mediante los sistemas de informacin.
En la actualidad existen herramientas que han cambiado a los negocios
tales como: el internet, los celulares, las redes sociales, las pginas web, el
correo electrnico, las conferencias en lnea, entre otras; estas nos ayudan a
buscar y detectar la demanda que tienen las empresas para responder con
rapidez, reducir el costo de los inventarios y lograr la eficiencia en las
operaciones.
Existen aspectos que hacen novedosos a un sistema de informacin
gerencial son: el cambio continuo de la tecnologa, el uso administrativo que
se le d y el impacto en el xito de los negocios. En cuanto al cambio de la
tecnologa existen tres:
1. La plataforma digital emergente: Es la nueva implementacin de
tecnologa inteligente como celulares, tabletas electrnicas y
porttiles diseadas para agilizar los procesos, mejorar la
comunicacin, descargar aplicaciones para ayudar a los trabajadores
a ser ms eficaces en sus trabajos.
2. El crecimiento del software en lnea como servicio: Hoy es comn que
las pginas se abran en lnea sin necesidad de instalar en el
computador un software.
3. El crecimiento de la computacin en nube, en donde se ejecuta
cada vez ms software de negocios a travs de Internet: Los
profesionales y los colaboradores las utilizamos para comunicarnos en
lnea y realizar trabajos por medio de servicios de la web donde ya no
es necesario tener varias computadoras corporativas para realizar
este trabajo.
Otro aspecto que afecta a los negocios es la globalizacin que consiste en
un proceso de transformacin integral de la humanidad que comprende
muchos mbitos tales como: social, cultural, tecnolgico, econmico,
poltico y hasta religioso. La globalizacin trae consigo consecuencias como
libre comercio entre los pases, empresas ms competitivas, mucha
creatividad y el surgimiento de Internet para convertirse en un sistema de
comunicaciones mundial y ayuda a reducir los costos de operacin y a
realizar transacciones a una escala global, buscar proveedores con precios
que mejor se ajusten a la situacin de cada entidad; y producto de esto se
ha obligado a las empresas a destacarse por crear valor y ofrecer productos
o servicios de calidad no solo a nivel nacional, sino traspasar las fronteras.
A raz de todos estos cambios se crea la empresa digital donde todos sus
procesos de negocios y sus relaciones cliente, proveedor y empleados se
realizan por medios digitales aportando como ventajas mayor rapidez,
flexibilidad, controles para los negocios, entre otros.

CUL ES LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN?

Ayudan a realizar las actividades comerciales diarias y lograr objetivos
estratgicos tales como:
Lograr mayores niveles de eficiencia y productividad.
Adaptabilidad al cambio del comportamiento gerencial y a las prcticas
de los negocios.
Creacin de nuevos productos y negocios, los cuales comprenden la
forma en que se produce, entrega y se vende un producto o servicio para
crear riqueza.
Mejora la relacin cliente-proveedor mediante sistemas de bases de
datos que contienen la informacin de las necesidades especficas de los
clientes, las cuales se pueden comunicar a los proveedores a travs de
los sistemas con el fin de tener los productos que los clientes desean
adquirir en el momento preciso.
Aportan informacin en tiempo real para facilitar la toma de decisiones,
ya sea para resolucin de problemas, analizar nuevos proyectos, entre
otras.
Lograr ventaja competitiva.
QU ES UN SISTEMA DE INFORMACIN?
Es un conjunto de componentes interrelacionados que recolectan o
recuperan, procesan, almacenan y distribuyen informacin para apoyar los
procesos de toma de decisiones y de control en una organizacin.
En los sistemas de informacin tenemos dos conceptos importantes, los
cuales son:
Informacin: que es el conjunto de datos ordenados para ser
utilizados en la organizacin
Datos: que son el grupo de elementos en crudo que no han sido
ordenados para ser utilizados en alguna funcin de la entidad.
Los sistemas comprenden tres actividades para producir los
requeridos, son las siguientes:

datos

La entrada: recolecta datos en crudo desde el interior de la organizacin

o a travs de su entorno externo.
El procesamiento: convierte estos datos en un formato significativo.

 La salida: transfiere la informacin procesada a las personas que harn

uso de ella.
Los sistemas de informacin tienen tres dimensiones la primera son las
organizaciones donde existen elementos clave como las personas, los
procedimientos de negocios y la cultura. La segunda es la administracin
donde los gerentes se ocupan de formular planes, resolver problemas y
crear nuevos productos. La tercera es la tecnologa de la administracin que
se compone de todas las herramienta tecnolgicas disponibles para realizar
un sistema de informacin adecuado para cada organizacin con la finalidad
de ayudar en la resolucin de problemas y aportar informacin til para la
toma de decisiones.
El propsito de invertir en un sistema de informacin es que genera valor
corporativo, aporta soluciones a problemas basados en la tecnologa
mediante transformar informacin til para los niveles gerenciales e
incrementar ingresos o disminuir costos. Para obtener estos beneficios no
solo basta con adquirir tecnologa de informacin, sino se debe acompaar
de activos complementarios, los cuales son requeridos para derivar valor a
partir de una inversin primaria, estos se dividen en tres; activos
organizacionales que buscan apoyo, descentralizacin de poder y procesos
de negocios eficientes; los activos gerenciales requieren de capacitacin,
innovacin y apoyo gerencial, entre otros y, los activos sociales como el
internet, regulaciones, servicios y tecnologa.
Existen metodologas contemporneas para los sistemas de informacin
dentro de estas se encuentran:
1. La metodologa tcnica enfatiza los modelos matemticos para
estudiar los sistemas, la tecnologa y las capacidades. Se compone de
tres disciplinas; la informtica que consiste en el tratamiento
automtico de la informacin, as como almacenamiento y fcil
acceso a sta; la ciencia de la administracin que busca desarrollar la
toma de decisiones y la investigacin de las operaciones que optimiza
parmetros como control de los inventarios.
2. La metodologa del comportamiento se centra en los cambio de
actitudes, comportamientos y en la poltica gerencial y
organizacional.
3. La metodologa de los sistemas socio-tcnicos se basa en lograr un
desempeo organizacional excelente al optimizar en conjunto los
sistemas sociales y tcnicos que se utilizan en produccin.
En base a la informacin anterior se puede concluir que los sistemas de
informacin buscan desarrollar nuevos negocios, alcanzar objetivos
organizaciones, ser ms eficientes y eficaces en los procesos, reducir
costos, aumentar ingresos, tener ventajas competitivas en cuanto a
nuestros productos y servicios, entre otras; por eso es importante adoptar
en una organizacin el sistema de informacin que ms se adecue a las

necesidades para generar informacin relevante para las diferentes reas

de la empresa. Adems para lograr el xito de un sistema de informacin se
necesita ver a la entidad como un todo y contar con el apoyo y colaboracin
de
todos
los
miembros
que
la
componen.

GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Fundamentacin terica sobre cadena de suministro

En el futuro, la competencia no se dar de empresa a empresa, sino ms

bien de cadena de suministros a cadena de suministros.
Con frecuencia nos encontramos comentarios de este tipo: El xito o
fracaso de un producto no basta la calidad, las campaas publicitarias o un
gran soporte manufacturero con una planta eficiente. La clave de ello es
tener cobertura en todos los puntos de venta, que el producto llegue
eficientemente al consumidor. Enviar el producto con tiempo, calidad,
cantidad y costo es el resultado del esfuerzo en conjunto de una serie de
procesos, compaas distintas y actores involucrados.
Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han
llevado a las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en
entornos ms agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus
funciones internas, sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras
de la empresa e iniciar relaciones de intercambio de informacin, materiales
y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho ms
integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a
todos los actores de la cadena de suministros.
El trmino Cadena de Suministro tambin conocido como Cadena de
Abasto (del ingls: Supply Chain) entr al dominio pblico cuando Keith
Oliver, un consultor en Booz Allen Hamilton, lo uso en una entrevista para el
Financial Times en 1982. Tom tiempo para afianzarse y quedarse en el
lxico de negocios, pero a mediados de los 1990s empezaron a aparecer
una gran cantidad de publicaciones sobre el tema y se convirti en un
trmino regular en los nombres de los puestos de algunos funcionarios.
La importancia y trascendencia que tienen las Cadenas de Suministro en el
entorno actual de negocios se ha vuelto fundamental, al grado en que la
competencia en el mundo moderno ya no es entre productos, sino de
Cadena de Suministro contra Cadena de Suministro. Se ha comprobado que
las empresas que destacan en ventas son las que le han apostado a mejorar
su cadena de suministro.
Por su gran importancia para las empresas de Cuba y el mundo, en el
presente trabajo se abordarn los temas de mayor relevancia relacionados
con este tema.
1. Definicin de Cadena de Suministro
Segn el PILOT, Manual Prctico de Logstica La Gestin de la Cadena de
Suministro es la planificacin, organizacin y control de las actividades de la
cadena de suministro. En estas actividades est implicada la gestin de
flujos monetarios, de productos o servicios de informacin, a travs de toda
la cadena de suministro, con el fin de maximizar, el valor del
producto/servicio entregado al consumidor final a la vez que disminuimos
los costes de la organizacin.
Una cadena de suministro (en ingls, Supply Chain) es una red de
instalaciones y medios de distribucin que tiene por funcin la obtencin de

materiales, transformacin de dichos materiales en productos intermedios y

productos terminados y distribucin de estos productos terminados a los
consumidores.
David Blanchard define a la cadena de suministro como: La secuencia de
eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde
que es concebido hasta que es consumido. La Cadena de Suministro no
est limitada a empresas manufactureras, sino que se ha ampliado para
incluir tanto productos tangibles como servicios intangibles que llegan
al consumidor, que requieren a su vez insumos de productos y servicios
El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define
Cadena de Suministro como:
1. La Cadena de Suministro eslabona a muchas compaas, iniciando
con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor
final utilizando los productos terminados.
2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes estn
eslabonados por la demanda de los consumidores de productos
terminados al igual que los intercambios materiales e informticos en
el proceso logstico, desde la adquisicin de materias primas hasta la
entrega de productos terminados al usuario final.
Es literalmente una cadena de eslabones (procesos y actores) que buscan
satisfacer las necesidades del cliente. Cada eslabn produce una parte del
producto final, llmese transportar, producir, almacenar, embarcar,
comprar, etc. Los eslabones tambin agregan costos a la cadena.
Si un eslabn falla, toda la cadena falla. El cliente no podr identificar cul
de los eslabones incumpli. Por lo tanto, si algn actor no logr satisfacer
algn requerimiento especfico de su cliente, la cadena completa fallar.
Eventualmente se podr buscar otra cadena que le provea de ese producto.
Sin embargo, en este caso todos perdern.
Otro autores la definen como: La integracin bajo un compromiso formal de
dos o ms eslabones en el conjunto de procesos entre la procuracin
inicial de materia prima hasta la disposicin final por parte del consumidor.
La cadena de suministro engloba los procesos de negocio, las personas, la
organizacin, la tecnologa y la infraestructura fsica que permite la
transformacin de materias primas en productos y servicios intermedios y
terminados que son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer su
demanda.
2. Objetivos de la Cadena de Suministro
1. Promover un adecuado servicio al consumidor final
2. La entrega de los productos en tiempo, forma y calidad

3. Capacidad de entrega de la variedad de los productos

4. Balance adecuado.
3. Principales variables a coordinar a nivel de toda la cadena (red)
de suministro
A nivel de la cadena de suministro debe coordinarse la actividad de cada
proceso individual de forma tal que se logren resultados eficientes y
efectivos a nivel global en cuanto a las variables siguientes:
1. Capacidades
2. Demanda
3. Inventarios
4. Ciclos o plazos
5. Costos
6. Tecnologa
7. Diseo del producto
8. Volmenes de entrega
9. Calidad
10.Inversiones
11.Servicio al cliente
4. Tipos de cadenas de suministros

La cadena de suministros estratgica, que consiste en decidir acerca

de la tecnologa de la produccin, el tamao de la planta, la seleccin
del producto, la colaboracin del producto, la colocacin del producto
en la planta y la seleccin del proveedor para las materias primas

La cadena de suministros tctica, supone que la cadena de

suministros est dada y se encarga de decidir la utilizacin de los
recursos especficamente: los proveedores, los centros de depsitos y
ventas, a travs de un horizonte de planificacin.

5. Funciones de la cadena de Suministro

Las funciones que componen la Cadena de Suministro interna a una
empresa de manufactura, segn Gastn Cedillo y Cuauhtmoc Snchez,
son:
1. Administracin del Portafolio de Productos y Servicios (PPS), que es la
oferta que la compaa hace al mercado. Toda la Cadena de
Suministro se disea y ejecuta para soportar esta oferta.

2. Servicio a Clientes (SAC), que es responsable de conectar la

necesidad del cliente con la operacin interna de la compaa. Los
sistemas transaccionales permiten que la organizacin visualice los
compromisos derivados de las rdenes procesadas, pero en trminos
simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente,
SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribucin; si hay que
producir, pasa sus instrucciones a Control de Produccin.
3. Control de Produccin (CP), que, derivado de las polticas particulares
de servicio que tenga la compaa y de la Administracin de la
Demanda, se encarga de programar la produccin interna y, como
consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos.
4. Abastecimiento (Aba), que se encarga de proveer los insumos
necesarios para satisfacer las necesidades de Produccin (Materia
prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los
proveedores y los niveles de inventario de insumos.
5. Distribucin (Dis) que se encarga de custodiar insumos y producto
terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado),
hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribucin, que puede
incluir otros almacenes o Centros de Distribucin (CDs) o no. Estas 5
funciones deben operar coordinadamente para que la Cadena de
Suministro interna (o la Logstica interna) sea eficiente y efectiva.
Hay que tomar en cuenta que adems de los almacenes propiedad del
productor, (en la planta y regionales) se cuenta en ocasiones con almacenes
aduanales o almacenes de depsito La Cadena de Suministros engloba
aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el
suministro de materias primas hasta el consumidor final.
6. Principios para la gestin de la cadena de suministros
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin
de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de
mejora de la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales,
distribuidoras y detallistas. La implementacin de estos principios permite
balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los
requerimientos de rentabilidad y crecimiento. Al determinar qu es lo que
los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena
de suministros para satisfacer estas demandas ms rpidas, ms baratas y
mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los
diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos
mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los
clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el
mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus
necesidades de servicio, independiente de a qu industria pertenece y
entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2:
Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad
de los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados.
El enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa
gestin de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos
convencional acerca de la logstica emerge en ciertas industrias que
comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr
ahorros para todas las industrias.
Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda
en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin ptima de los recursos. La planeacin de ventas
y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnstico oportuno
de los cambios en la demanda, detectando los patrones de cambio en el
procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque
intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la
asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente. Ya no es
posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los
pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin
entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del
cliente final.

Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro. Al trabajar ms de cerca
con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y
servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como para
nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos
a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es ganarganar.
Principio No. 6:

Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.

Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de
suministros es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples
niveles de toma de decisiones as como proveer una clara visibilidad del
flujo de productos, servicios, informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se
apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es
que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino
que tambin nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la
rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio,
y en ltima instancia, por cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas
habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos
en los profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de
habilidades multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las
necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y
servicio y las mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se
tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin
de productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben
desarrollar un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte
adicional a la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio
por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de
corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de
rdenes, los embarques y los movimientos de almacn.
7. Caractersticas de la Cadena de suministro

Es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y

fondos entre las diferentes etapas.

El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El

propsito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las
necesidades del cliente.

Una cadena de suministro involucra flujos de informacin, fondos y

productos.

Una cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que

incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes,
proveedores de componentes y materias primas.

Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo

de productos, informacin y fondos

No es necesario que cada una de las etapas est presente en la

cadena de suministro

El diseo apropiado de la cadena de suministro depende de las

necesidades del cliente como de las funciones que desempean las
etapas que abarca.

8. Estrategia o diseo de la cadena de suministro

La compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro.

Se toman decisiones acerca de cmo se distribuirn los recursos y los

procesos.

Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo

sale caro.

Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones

previstas del mercado.

9. Planeacin de la cadena de suministro

Se consideran decisiones de un trimestre.

La configuracin de la cadena de suministro es fija.

Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la

planeacin.

La meta es maximizar el supervit manteniendo las restricciones.

Incluye tomar decisiones sobre cules mercados sern abastecidos y

desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin las polticas
de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las
promociones de marketing y precio.

Las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la

demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante
este horizonte de tiempo

10. Visiones de una cadena de suministro

Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen
lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la
necesidad que tiene el cliente de un producto.
Visin de empuje/tirn. Los procesos de dividen en dos categoras
dependiendo de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o
en anticipacin a ste.
Los procesos de empuje se llevan a cabo de manera anticipada a la
demanda del cliente. En el momento de ejecucin de un proceso de empuje
la demanda no se conoce y se debe pronosticar. Los procesos de empuje se
pueden llamar procesos especulativos pues responden a la demanda
especulada o pronosticada en lugar de la demanda real.
Los procesos de tirn se llevan a cabo cuando es visible la demanda real del
cliente. Los procesos de tirn se pueden llamar procesos reactivos pues
responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda
real.
Visin de ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno
realizado en la interface de dos etapas sucesivas. Cada ciclo ocurre entre
dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. No todas las cadenas de
suministro cuentan con los mismos ciclos (Por ejemplo, algunos fabricantes
que venden mediante comercio electrnico, no tienen el ciclo de
reabastecimiento de producto terminado en su cadena de suministro).
Algunos ejemplos de estos ciclos son:

Ciclo de pedido del cliente.

Ciclo de reabastecimiento.

Ciclo de fabricacin.

Ciclo de abasto.

11. Fases de la cadena de suministro

En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de una
manera integral, utilizando herramientas innovadoras y estableciendo
constantes relaciones de comunicacin, el producto o servicio podr llegar
al consumidor de forma ms eficaz y efectiva. A continuacin, detallamos
las fases de esta cadena:

Suministro. Consiste en cmo, cundo y dnde se obtienen las

materias primas, con el objeto de poder pasar a la fase de
transformacin.

Fabricacin. Convierte las materias primas en productos terminados.

Mientras ms bajos sean los costos de produccin, ms barato ser el
producto.

Distribucin. Traslada el producto final hasta los comercios, factoras y

lugares de venta para que pueda ser adquirido por el consumidor.

12. Procesos macro y funciones de la Cadena de Suministro en el

Interior de una Empresa
Segn Sunil Chopra and Peter Meindl, los procesos macro en el interior de
una empresa u organizacin manufacturera o de servicios y los subprocesos que incluyen son:
Administracin de las Relaciones con Proveedores (En ingls: Supplier
Relationship Management SRM)

Seleccin y evaluacin de proveedores

Negociacin de contratos

Compras

Colaboracin en el diseo

Colaboracin en el suministro

Administracin de la Cadena de Suministro Interna (En ingls: Internal

Supply Chain Management ISCM)

Planeacin estratgica

Planeacin de la demanda

Planeacin del abasto

Cumplimiento en el procesamiento de rdenes

Cumplimiento en el servicio

Administracin de las Relaciones con Clientes (En ingls: Customer

Relationship Management CRM)

Marketing

Fijacin de precios

Ventas

Atencin al cliente

Una exitosa cadena de suministros entrega al cliente final el producto

apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y
con el menor costo posible.

La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de mltiples

compaas, as como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra
empresa.
Una Cadena de suministro tpica comienza con el proceso de evaluacin
ecolgica y biolgica de los recursos naturales. Luego sigue con la
extraccin de la materia prima. Desde aqu hay varios enlaces de
produccin antes de pasar a las etapas de almacenamiento, distribucin y
consumo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es la
sincronizacin. Cualquier falla en algn punto de la cadena crear un efecto
en cadena tanto hacia atrs como hacia adelante, provocando atascos y
bloqueos.
De ah la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema.
Toda anormalidad o variacin en el ritmo de los flujos puede ser indicio de
algn quiebre. Ejemplo de esto es un paro de transporte: bloquea varias
cadenas de suministro en forma simultnea. Otro caso es el descenso en la
venta de viviendas: corta el suministro de compra y venta de materiales de
construccin, lo que tiene un impacto negativo en los flujos de crdito, y en
el empleo.
A diferencia de los conceptos clsicos de input/output, en las Cadenas de
suministro los flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada
eslabn, y tambin cada eslabn es tanto insumo como producto final para
otros. Es normal que en estos intercambios participen numerosas empresas
que buscan maximizar sus beneficios dentro de su esfera de inters. Cada
empresa suele tener un gran conocimiento sobre lo que compete a su
propio proceso o juego en el campo de su esfera productiva (su propio
eslabn dentro de la cadena). Pero la gran mayora desconoce
completamente lo que hacen los otros eslabones de la cadena.
Administrar la cadena implica tener una eficiente operacin en cada uno de
los pasos que permiten conseguir las materias primas, transformarlas en los
productos, anticipar y planear la demanda, una perfecta distribucin,
siempre satisfaciendo los requerimientos de los clientes en forma rpida,
flexible y econmica.
La primera recomendacin para un ejecutivo que busca mejorar el
desempeo de una cadena de suministro es simplificarla. Eliminando todos
los pasos no indispensables para satisfacer al cliente. Estos son los puntos
crticos a seguir:

Simplificar; limitar el anlisis a las operaciones bsicas de la cadena,

enfocndose a descubrir las reas de oportunidades mayores.

Colaboracin entre socios comerciales; promover la colaboracin

entre las empresas participantes de la cadena, por ejemplo,
desarrollar alianzas estratgicas para limitar al mximo los
inventarios en la cadena o para reducir tiempos de respuesta.

Servir al cliente; es importante enfocarse en entender y satisfacer las

necesidades del cliente, encontrar las causas que generan
insatisfaccin, ineficiencias y costos, trabajar en equipo para
erradicarlos. No conformarse con simplemente reducir los efectos.

Dominio de procesos; el primer reto es que todos los miembros de la

cadena dominen los procesos bsicos de la cadena, tales como;
cotizar, comprar, almacenar, producir, planear, distribuir, transportar,
entregar pedidos, etc.

Estrategia de la cadena; desarrollar estrategias integrales que

generen valor, incluir a los involucrados, enfocadas a satisfacer al
cliente con beneficios atractivos para todos los participantes.

Apoyos en la tecnologa, la cual puede ser un gran aliado para

facilitar la comunicacin y coordinacin entre los socios de la cadena.

Concluyendo se puede decir que invertir en desarrollar la cadena de

suministro es una buena decisin que genera ventajas competitivas difciles
de igualar, adems de que traer beneficios econmicos y estratgicos al
conservar satisfechos los clientes actuales, y por supuesto se ganar una
mayor participacin de mercado sin sacrificar la rentabilidad, considerando
que en la actualidad uno de los objetivos ms buscados por todas las
empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los
estndares de calidad y servicio al cliente.
Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija
ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de inters para
las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de
autodeclaraciones de funcionamiento eficiente.
Funciones de la Cadena de Suministro

Ejemplo de una Cadena de Suministro

LA CADENA DE SUMINISTRO EN LA GESTIN

LOGSTICA
En el presente trabajo se hace un estudio de los principales componentes de
la logstica, dentro de la gestin de operaciones. El cual tiene como ttulo:
La cadena de suministro elemento clave de la gestin logstica; con el
objetivo de analizar la cadena de suministro como elemento clave de la
gestin logstica.
El trmino gestin es amplio, y uno de sus componentes es la gestin de
operaciones, que a la vez tiene varios enfoques, dentro del que se
encuentra el logstico. La logstica es una ciencia que ha evolucionado a la
par de la humanidad, a esta evolucin y en el contexto de hoy, es a lo que
se dedica este modesto trabajo, a definir el concepto de cadena de
suministro (SCM), as se conoce en la contemporaneidad. Por lo que l
mismo es de vital importancia para el estudio y anlisis del tema.
Introduccin
La globalizacin de las economas ha generado una dinmica en las
empresas de tal forma que han tenido que redisear la manera tradicional
de hacer sus negocios. En este contexto, la logstica emerge como una
herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una
mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros.
Siempre desde la ptica de la gestin de operaciones, que dentro de ella
existen enfoques, los cuales son: enfoque por proceso, enfoque de calidad

total, enfoque estratgico, enfoque socio tcnico y el enfoque logstico, que

es el analizado en esta investigacin.
Por lo que gestin es la accin y efecto de realizar tareas con cuidado,
esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una finalidad (HEREDIA 1995). Y
quin realiza esta accin se denomina gestor, el cual utiliza los recursos,
asignados, con el fin de obtener la finalidad; el control en la gestin, se
utiliza para conseguir eficacia (HEREDIA 1995).
Los tericos sobre esta temtica esclarecen que la gestin de operaciones
se establece sobre el sistema fsico o de transformacin (EVEREST 1991)
que tiene como meta la utilizacin de unos medios necesarios para alcanzar
los objetivos previamente propuestos. (ARJONA 1979).
Dentro de lo anteriormente explicado est la logstica, que desde sus inicios
surgi como una estrategia militar, que con el desarrollo y evolucin
histrica de la sociedad pas al mbito empresarial. Comenz con la
concepcin del campo al mercado, funciones segmentadas, funciones
integradas, del enfoque al cliente, la logstica como factor diferenciador y
como la logstica del futuro, la expansin de las fronteras y la actividad.
La cual etimolgicamente, la palabra logstica proviene del griego
logistikos, que significa saber calcular y razonar. Los romanos usaban la
palabra logstica al referirse a sus administradores de ejrcitos y tambin se
denominaba as a un grupo de cientficos mdicos que basaban sus teoras
en la observacin. Su origen al ser netamente militar, el logista era el
encargado de tcticamente establecer los planes para mover y aprovisionar
los ejrcitos, eleccin de terrenos, plazas fuertes.
La Logstica es una ciencia muy nueva an en nuestro pas, a pesar de que
ya ha logrado un avance mayor en pases desarrollados de Europa, como
Francia, Alemania, Espaa y en Amrica del Norte, en los EE.UU.; es por eso
que el estado actual de la literatura cientfica sobre el tema es escasa, (en
cuanto a bibliografa), pero adems la informacin procedente de
publicaciones peridicas es dispersa y con tratamiento fragmentario.
El concepto moderno de logstica es la accin del colectivo laboral dirigida
a garantizar las actividades de diseo y direccin de los flujos material,
informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos
finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo
de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos
y lugar demandados, con elevada competitividad y garantizando la
preservacin del medio ambiente.(ASEVEDO.J.A ; GOMEZ 2001).
La Gestin de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada ms all
de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores
en el sentido vertical, incorporndose a ello, la aplicacin de los nuevos
aportes de la informtica, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos
sistemas de gestin logstica.
A fines de la dcada del 80 comenz a desarrollarse el concepto de Gestin
de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management: SCM). Existen
algunos profesionales que la consideran solo como un nombre nuevo, una

simple extensin del concepto de logstica integral; o sea, una aplicacin de

las actividades logsticas ms all de las fronteras organizacionales, en
direccin a los clientes y proveedores de la cadena de suministro.
Segn (PEREZ 2006) la Gestin de la Cadena de Suministro requiere la
integracin de los subsistemas, procesos y actividades relativas al flujo
material, as como del informativo necesario para dirigir ste y el financiero,
con el objetivo de lograr los niveles de satisfaccin de los clientes finales o
consumidores que garanticen la sostenibilidad de las Organizaciones y del
ecosistema.
La definicin de logstica, permite asociar el trmino logstica directamente
con el flujo de material, desde el proveedor a un cliente, e incluso debe
reconocerse que ste es el objeto sobre el cual recae la accin de la
logstica. Es necesario definir tres conceptos bsicos:
Flujo material: transcurre desde la entrada de materia prima hasta la
entrega del producto al cliente pasando por todos los procesos de
transformacin del mismo, se dirige en el sentido del suministrador al
cliente.
Flujo informativo: tiene dos direcciones (suministrador al cliente y del
cliente al suministrador).
Flujo financiero: es contrario al flujo material en el sentido del cliente al
suministrador.
Por lo que el objetivo general de esta investigacin es:
Analizar la cadena de suministro como elemento clave de la gestin
logstica.
Esta investigacin es de vital importancia, porque analiza y estudia las
definiciones del trmino logstica, su evolucin y como se contextualiza en
la actualidad.
Desarrollo
A continuacin se trataran todos los fundamentos tericos, desde la gestin,
gestin de operaciones, logstica hasta culminar en la cadena de suministro
como expresin optima de los aseguramientos.

Definiciones del trmino gestin

Gestin, proviene de la acepcin latina gesti-onis, accin del verbo gnere
que quiere decir o significa accin y efecto de gestionar. En este mismo
contexto es cada vez ms frecuente encontrar tambin el vocablo gerencia
y derivados de este: gerente y gerencial.
Segn el Diccionario, gestin es la accin y efecto de gestionar. A su vez
gestionar es hacer las diligencias que conduzcan al logro de un negocio o un

deseo cualquiera. Y diligencia significa cuidado, esfuerzo y eficacia que se

pone en la ejecucin de algo.
La gestin se define como dirigir las acciones que constituyen la puesta en
marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos marcados. (JORDN 1996).
Al referirse a este aspecto, (HERNNDEZ TORRES 1998), plantea que la
gestin es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se
miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la accin hacia la
mejora permanente de los resultados.
As pues, la gestin no es ms que la realizacin de acciones que permiten
adoptar decisiones encaminadas al logro de los objetivos trazados, medir los
resultados obtenidos y definir acciones encaminadas al mejoramiento de los
resultados alcanzados.
La gestin evoluciona desde mediados del siglo XVIII (Era manual),
transitando por cambios en su esencia a consecuencia de la Revolucin
Industrial y la Revolucin Cientfico Tcnica hasta llegar a mediados del siglo
XX donde aparecen los sistemas flexibles y la robtica y es introducido el
trmino de gestin de operaciones.
Dentro de la gestin existen cuatro subsistemas fundamentales los cuales
son: gestin de operaciones, gestin comercial, gestin financiera y gestin
de recursos humanos. (VZQUEZ. 2004).
En esta investigacin se estudiar la gestin de operaciones por la finalidad
de la misma, el prximo epgrafe se dedica a conceptualizarlo.
Conceptos de gestin de operaciones
En los aos 70 se enlaza la gestin con la manufactura o produccin y dicha
rea funcional fue definida como Gestin de la produccin. Durante muchos
aos, la actividad principal eran las operaciones de manufactura, la
administracin de operaciones era conocida como administracin de la
produccin. Ms tarde, este trmino se ampli a administracin de la
produccin y de las operaciones o, ms abreviadamente, administracin
de operaciones, de tal forma que quedasen comprendidas tambin las
industrias de servicios.
El trmino en ingls es operations management; operation ajustada al tema
puede ser considerada como operacin o produccin, management se
traduce al espaol como gestin, administracin o direccin. Se considera
este trmino, entonces, como gestin de operaciones que contemplar
produccin y servicios.
Segn (VOLLMAN 1992): est destinada para cubrir todo el sistema de
hombres, materiales, capital, equipos, informacin, dinero, para lograr
establecer algn objetivo.
Y ms resumidamente dada por la Hill, (1991). , producir productos o
suministrar servicios.

Slack, (1993) sugiri que la Gestin de operaciones es:

1. La funcin central de muchas organizaciones.
2. Generalmente la que tiene responsabilidad sobre la inmensa mayora
de los recursos de la organizacin, particularmente de los recursos
humanos.
3. Es una actividad penetrante.
4. Es el rea dentro de la organizacin donde existen muchas reuniones
sociales y los cambios tecnolgicos pueden tomar lugar.
La Gestin de operaciones es el manejo de un sistema que suministra
bienes o servicios, por un cliente y envuelve el proyecto de planificacin y
control del sistema. En algunas ocasiones ha ocurrido que algunas
organizaciones han solventado un problema en partes o cada cual trabaja
en los problemas que consideran ms importantes, sin tener en cuenta que
los problemas son de la organizacin y no individuales, todo ello es
necesario evitarlo y por tanto trabajar en sistema se hace imprescindible:
Segn Harrington, (1997).
La gestin de operaciones tiene como objeto principal la obtencin de
bienes y/o servicios. Est enfocada a la toma de decisiones en la
organizacin, no solo en el proceso de transformacin, sino tambin en una
base poderosa para el diseo y anlisis de las operaciones y abarca las
reas de producto, proceso, capacidad, inventario, recursos humanos y
calidad, las que proporcionan la estructura necesaria para funcionar los
gestores de operaciones.
Sus principales en foques son los siguientes. La gestin de operaciones est
dada por varios tipos de enfoques dentro de ellos se destacan:

Enfoque
Enfoque
Enfoque
Enfoque
Enfoque

por proceso.
de calidad total.
estratgico.
socio tcnico.
logstico.

Dentro de todos estos enfoques y por su importancia en la investigacin en

curso se profundizar en el enfoque logstico.
Conceptos de la logstica
La logstica es definida a continuacin por varios autores:
Jhon F. Magee (1968) en un libro Industrial Logstica defini la logstica
como el movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un
destino o usuario. Aunque no incluy el flujo de informacin en su
definicin lo analiza en el libro como contra flujo. La Londe y Grabner (1971)
y Christopher (1972) en sendos artculos publicados respectivamente,

definen la logstica como la unin de la Gestin de los Materiales con la

Distribucin Fsica. (TORRES 2004).
Segn (BALLOU 1991) la logstica empresarial abarca todas las actividades
relacionadas con el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar
entre los puntos de adquisicin y de consumo.
Es el conjunto de actividades interrelacionadas que a partir de los
materiales entregados por el proveedor crean una utilidad en forma, tiempo
y lugar para el comprador. [Prida & Gutirrez (1996)].
Para Bautista & Companys (2000) la logstica se ocupa de la gestin global,
eficacia y eficiencia de las actividades requeridas para crear, mantener y
controlar los flujos de materiales desde el proveedor hasta el punto de
consumo o utilizacin.
Otras definiciones aceptadas son las que proporcionan tres instituciones
reconocidas: (GARCA SNCHEZ 2004).
Es el proceso de planeamiento, implantacin y control del flujo y
almacenamiento eficiente de materias primas, productos en proceso, bienes
terminados y la informacin relacionada desde el punto de origen hasta el
punto de consumo con el propsito de satisfacer las necesidades de los
consumidores. [Council of Logstica Management (CLM), de EE.UU.]
De acuerdo al CEL (Centro Espaol de Logstica), define que la logstica
es percibida como una herramienta de obtencin de competitividad, que
realiza actividades de valor agregado o valor aadido que redundan en el
incremento de la rentabilidad de las empresas.
Es la organizacin, planificacin, control y ejecucin del flujo de
materiales, desde el desarrollo y aprovisionamiento, pasando a travs de la
produccin y hasta la distribucin al cliente final, persiguiendo el objetivo de
satisfacer los requerimientos del mercado al mnimo costo y con la mnima
inversin de capital. [European Logistics Association EAL)].
La autora define la logstica como la gestin de los flujos fsicos, de
informacin y financieros que se dan a lo largo de una cadena de valor, es
decir, es la encargada de gestionar estratgicamente la obtencin,
almacenamiento y distribucin de productos en la cantidad, calidad, precio,
plazo y lugar demandado con elevada competitividad al menor costo
posible. (SNCHEZ. 2004).
Se puede decir que la logstica es el proceso de planificar y controlar las
actividades de almacenamiento y distribucin relativas al flujo material con
eficiencia y eficacia acorde a los requerimientos de los clientes a la
empresa. (PEREZ 2006).
Su objetivo fundamental es: entregar los surtidos requeridos, con la calidad
deseada, en las cantidades necesarias, en el momento preciso, en el lugar
adecuado y con el menor costo posible. Se analiza partiendo de la misin de
cada entidad y se tendr por ejemplo la existencia de una logstica

industrial, una logstica de los servicios o una logstica del comercio o

comercial.
Los autores la definen como un sistema que garantiza el flujo eficiente de
materiales o personas y de su informacin asociada desde un origen o
fuente hasta un cliente o destino, incluyendo un flujo financiero.
La definicin de logstica, permite asociar el trmino logstica directamente
con el flujo de material, desde el proveedor a un cliente, e incluso debe
reconocerse que ste es el objeto sobre el cual recae la accin de la
logstica. Como se aprecia existe consenso entre los autores consultados en
considerar que la logstica se ocupa de la gestin del flujo fsico que
comienza en la fuente de suministro y termina en el punto de consumo.
Desarrollo histrico
Etimolgicamente, la palabra logstica proviene del griego logistikos, que
significa saber calcular y razonar. Los romanos usaban la palabra logstica al
referirse a sus administradores de ejrcitos y tambin se denominaba as a
un grupo de cientficos mdicos que basaban sus teoras en la observacin.
Su origen al ser netamente militar, el logista era el encargado de
tcticamente establecer los planes para mover y aprovisionar los ejrcitos,
eleccin de terrenos, plazas fuertes.
Fue Leo VI, Kiser bizantino, el que introdujo este concepto de la logstica en
la elaboracin de las campaas militares. Durante las Guerras mundiales,
tuvo su auge la logstica, pero fundamentalmente en la II Guerra, y en
particular despus de sta, donde se llegaron a establecer reglamentos al
respecto. Como ocurri en otras ocasiones, estas experiencias obtenidas en
la esfera militar fueron asimiladas por la esfera productiva. Fue as que en
1962 por primera vez se utiliz el concepto de logstica por Jhon F. Magee.
Aunque el trmino logstica ha acompaado al hombre a lo largo de varios
siglos, no es hasta el siglo XX que el mismo adquiri importancia en la vida
civil, por ello se centrar el anlisis de la evolucin histrica en este ltimo
siglo y en el presente siglo XXI, en el Anexo 1 pueden observarse las
principales caractersticas por cada una de las eras por las que ha
atravesado la logstica.
La Logstica es una ciencia muy nueva an en nuestro pas, a pesar de que
ya ha logrado un avance mayor en pases desarrollados de Europa, como
Francia, Alemania, Espaa y en Amrica del Norte, en los EE.UU.; es por eso
que el estado actual de la literatura cientfica sobre el tema es escasa, (en
cuanto a bibliografa), pero adems la informacin procedente de
publicaciones peridicas es dispersa y con tratamiento fragmentario.
Elementos principales
Segn (ASEVEDO J. A.; GOMEZ 2001) El sistema logstico tiene la misin de
llegar al cliente en el momento demandado con el producto necesitado y a
un costo ventajoso para el cliente. Los recursos bsicos que conforman un
sistema logstico son el hombre, medios de trabajo y objetos de trabajo.

La misin de un sistema logstico est dirigida a llegar al cliente en el

momento demandado con el producto solicitado y a un costo beneficioso
para el cliente. Es precisamente el producto el punto central de la logstica
al constituir el mismo el conjunto de percepciones y caractersticas que dan
satisfaccin al cliente, que se mueve a travs de todo el canal logstico.
A continuacin se establecen las premisas de la concepcin del sistema
logstico, ellas son:
La proporcin cada vez ms elevada de los costos de suministros,
transportes, almacenamiento y distribucin en los costos totales de
las empresas.
La orientacin hacia el cliente, o sea, producir para satisfacer las
necesidades y los requerimientos de los clientes surgida por el
incremento de la competencia.
La integracin de funciones dentro de las organizaciones originadas
por los problemas de interfases entre los departamentos y facilitada
por el desarrollo de las comunicaciones y los modernos sistemas
informticos de direccin.
La concepcin de la produccin como un sistema socio-tcnico que integra
ciencias y personas, tecnologa y sociedad, originando relaciones
extremadamente complejas.
El desarrollo del sistema logstico debe ser sistemtico e implica:
Concebir a la empresa funcionando en integracin con su entorno.
Concebir a la empresa como una cadena armnica de eslabones, que
se inicia en el cliente, transcurre por la empresa, concluye y reinicia
en el cliente.
La empresa ms que un proceso de produccin, lo que realiza es un
ciclo de reproduccin que va del aseguramiento a la produccin y de
ah a la venta.
Partiendo del enfoque tradicional de los sistemas productivos, las distintas
funciones relacionadas con el flujo de materiales de la empresa se hallan
divididas en diferentes responsabilidades funcionales, poco a poco se va
imprimiendo una necesidad de integrar todas estas actividades,
desarrollndose el nuevo concepto de logstica.
La mayora de los autores consideran a la logstica o al sistema logstico con
tres subsistemas fundamentales: aprovisionamiento, produccin y
distribucin, concebidos de forma integral y enfocada hacia la satisfaccin
del cliente. A continuacin se detallan algunos aspectos del sistema
logstico.
Subsistema de aprovisionamiento: Comprende todas las actividades que
permiten que se muevan desde los puntos proveedores hasta la empresa.
Subsistema de produccin: La produccin asume la responsabilidad de la
transformacin de los materiales adquiridos mediante el proceso de
aprovisionamiento en productos para su posterior distribucin.

Subsistema de distribucin: Mediante la distribucin el cliente recibe los

productos que se han obtenido en la produccin.
Existe otro subsistema de vital importancia denominado reutilizacin que
establece la nueva utilizacin que se le dar a los productos finales, una vez
concluida el ciclo de vida, todo lo relacionado con el retorno, cuando sea
necesario.
Estos subsistemas conforman la logstica integral ver figura siguiente. La
misma gestiona el flujo de materiales y productos de la empresa desde los
proveedores hasta los clientes de forma que se consiga llegar al cliente
cuando se necesita con el menor costo integral. Antes de llegar al concepto
de logstica integral, la logstica de las empresas sola diferenciar entre
logstica industrial o direccin de materiales y logstica de distribucin o
distribucin fsica.

Segn el criterio de (Vila Herrera; 2003) no quedan bien delimitadas las

funciones de cada uno de estos subsistemas por lo que se propuso adoptar
un sistema de tres categoras.
Logstica de entrada: Dentro de sus funciones principales se encuentran;
Procesamiento de pedidos, aprovisionamiento, recepcin de mercancas y
gestin de la informacin.
Operaciones: incluye las actividades siguientes; Manejo de mercancas,
almacenamiento, empaquetamiento, gestin de inventarios, gestin de la
informacin.
Logstica de Salida: Servicio al cliente, transporte, gestin de la informacin.
Otra parte que compone la logstica es el ciclo logstico que es la duracin
de la secuencia de actividades que se desarrollan en el marco del sistema
logstico desde l o los proveedores hasta el cliente final; y lo conforman los
elementos siguientes:

Estructura del ciclo de proceso

Ciclo tecnolgico
Tiempo de demora y espera
Tiempo de almacenaje
Tiempo de control
Tiempo de procesos naturales

La variable tiempo siempre se consume por lo que es un elemento clave en

los sistemas logsticos. Para poder garantizar una elevada capacidad de
reaccin del sistema debe satisfacer determinados niveles de flexibilidad, de
fiabilidad, de estabilidad y una elevada dinmica de sus rendimientos.
Por lo que la logstica es un sistema encargado de aprovisionar, producir,
distribuir y reutilizar los recursos, mediante la coordinacin de los flujos de
materiales, informativos y financiero, en el menor tiempo posible, con la
cantidad, la calidad, lugar y momento en que se necesite al menor costo
posible.
De la logstica a la cadena de suministros
La globalizacin de las economas ha generado una dinmica en las
empresas de tal forma que han tenido que redisear la manera tradicional
de hacer sus negocios. En este contexto, la logstica emerge como una
herramienta de apoyo fundamental, desarrollando la necesidad de crear una
mentalidad empresarial, enfocada hacia toda la Cadena de Suministros.
La actual exigencia de competir satisfactoriamente en los diferentes
mercados de bienes y servicios, acrecienta cada vez ms la necesidad de
conocer y aplicar los diferentes conceptos relativos a la Logstica
Empresarial y su incidencia en la bsqueda de elementos novedosos para la
obtencin de diferenciacin en productos y servicios superiores. Hoy en da,
la logstica se perfila como un importante factor generador de beneficios.
La Gestin de la Cadena de Suministros requiere ser consolidada ms all
de las fronteras de la empresa, abarcando toda la cadena de proveedores
en el sentido vertical, incorporndose a ello, la aplicacin de los nuevos
aportes de la informtica, las comunicaciones y el surgimiento de nuevos
sistemas de gestin logstica.
El desplazamiento del apoyo de la economa del sector industrial al resto de
los servicios donde se producen y distribuyen cada vez ms productos
intangibles que tangibles, ha hecho necesario adaptar el concepto de
logstica como actividad empresarial, logrando darle la misma importancia a
los sistemas de almacenamiento, inventarios, transporte e informacin.
La globalizacin del sistema poltico y econmico a nivel mundial mantiene
una mayor implicacin de los responsables logsticos en la gestin y
distribucin de suministros a escala internacional, ampliando el mbito de
aplicacin de la logstica y enriqueciendo sus conceptos bases,
obtenindose la definicin de Logstica Global, que concierne tanto al
servicio interno como externo, la informacin, el flujo de materiales, los
mtodos de utilizacin y todos los eslabones que componen la cadena
logstica, imprescindibles para elevar la competitividad y afrontar el reto del
mercado nico mundial.
A fines de la dcada del 80 comenz a desarrollarse el concepto de Gestin
de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management: SCM). Existen
algunos profesionales que la consideran solo como un nombre nuevo, una
simple extensin del concepto de logstica integral; o sea, una aplicacin de

las actividades logsticas ms all de las fronteras organizacionales, en

direccin a los clientes y proveedores de la cadena de suministro.
En contraposicin a esta visin restringida, existe una creciente percepcin
de que el concepto de SCM es mucho ms, pues incluye un conjunto de
procesos de negocios que trascienden a las actividades directamente
relacionadas con la logstica. Adems existe una clara y definitiva necesidad
de integracin de las operaciones de la cadena de suministros.
La Gestin de la Cadena de Suministro es el esfuerzo coordinado en los
canales de distribucin, a travs de la integracin de procesos de negocios
que interrelacionan a sus diversos participantes; en otra palabras,
representa el esfuerzo de integracin de los diversos participantes del canal
de distribucin a travs de la administracin compartida de procesos claves
de negocios que interrelacionan las diversas unidades organizacionales y
miembros del canal, desde el consumidor final hasta el proveedor inicial.
El enfoque logstico al nivel de la empresa incluye todas las actividades que
permiten el flujo fsico de entrada y salida de mercancas, y servicios
asociados que vinculan a la empresa con el mundo exterior y posibilitan el
desenvolvimiento adecuado del flujo productivo.
Actualmente est destinado a lograr el adecuado funcionamiento de todos
los procesos de la organizacin. Numerosos autores han definido la logstica
como un proceso de soporte de toda la organizacin, aunque con diversos
nombres (gestin logstica, gestin de compras e inventarios, gestin de
economato o gestin de compras, inventarios y logstica).
El alcance de la cadena de suministro define el sistema logstico,
considerado como el conjunto de elementos fsicos e informativos,
necesarios para la realizacin de cierto flujo material, a lo largo de mltiples
filas de proveedores y clientes (CESPN CASTRO 2003).
La cadena de suministro es la coordinacin e integracin de todas las
actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la materia prima
hasta el usuario final, para crear una ventaja competitiva sustentable. Esto
incluye la administracin de sistemas, fuentes, programacin de la
produccin, procesamiento de pedidos, direccin del inventario, transporte,
almacenaje y servicio del cliente Cuando se habla de la Cadena de
Suministro, se refiriere a la unin de todas las empresas que participan en la
produccin, distribucin, manipulacin, almacenamiento y comercializacin
de un producto y sus componentes; es decir, integra todas las empresas
que hacen posible que un producto salga al mercado en un momento
determinado. Esto incluye proveedores de materias primas, fabricantes,
distribuidores, transportistas y detallistas.

CONCLUSIONES
1. Gestin es planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar.
2. La gestin de operaciones tiene como objeto principal la obtencin de
bienes y/o servicios, enfocada a la toma de decisiones en la
organizacin, no solo en el proceso de transformacin, sino tambin

en una base poderosa para el diseo y anlisis de las operaciones y

abarca las reas de producto, proceso, capacidad, inventario,
recursos humanos y calidad, las que proporcionan la estructura
necesaria para funcionar los gestores de operaciones.
3. La gestin de operaciones est formada por cinco enfoques
principales, y dentro de ellos el enfoque logstico.
4. La logstica es la estrategia que emplea la empresa a travs de varias
actividades encausadas hacia la gestin del flujo de bienes y
servicios, empieza con la fuente de suministro y termina con la
entrega del producto siempre teniendo en cuenta que su objetivo
principal es la satisfaccin de los clientes.
5. La Cadena de Suministro, se refiriere a la unin de todas las
empresas que participan en la produccin, distribucin, manipulacin,
almacenamiento y comercializacin de un producto y sus
componentes; es decir, integra todas las empresas que hacen posible
que un producto salga al mercado en un momento determinado. Esto
incluye proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores,
transportistas y detallistas.

GESTIN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES

(CRM)
INTRODUCCIN AL CRM
El mundo actual es sumamente complejo y exigente; por esto, enmarcadas
en los mrgenes de exigencia, calidad y atencin, que impone la
denominada nueva economa, las empresas competitivas de hoy en da
han comprendido y aprendido que el xito hay que buscarlo en el manejo de
una exitosa Relacin con los Clientes, ms all de la rentabilidad por
producto o lneas de producto del pasado. El xito, y por ende la rentabilidad
empresarial, vienen entonces de la mano con la interaccin con el cliente,
del conocimiento del cliente, de reconocer su valor actual y potencial, de
saber qu productos le gustan, de escuchar sus quejas y sugerencias y

saber cmo utilizarlas en beneficio de la compaa, en definitiva se trata de

poder conocer y predecir el comportamiento actual y futuro de los clientes
para garantizar su completa y plena satisfaccin, para finalmente conseguir
su lealtad hacia la empresa.
En este contexto, las nuevas tecnologas son el vehculo que le permite a
una empresa competir ms eficazmente. Tener la informacin disponible, all
en donde se la necesite y en el momento en el que se la necesite, se ha
convertido en una variable estratgica para la competitividad. Esta variable
afecta, entre otros parmetros, a la optimizacin de recursos, la satisfaccin
de los clientes, la optimizacin del tiempo, y la capacidad de adaptacin al
cambio.
En un corto plazo, las compaas tendrn que aprender a medir la
rentabilidad de cada cliente y debern asignar a sus gerentes la
administracin de grupos de clientes, de modo que ser cada vez ms
frecuente que sea la empresa quien lleve los productos al cliente y no el
cliente el que se acerque directamente a adquirirlos.
DEFINICIN DE GESTIN DE LAS RELACIONES CON CLIENTES
Antes de expresar una definicin del CRM como tal, se deben tener claros
los conceptos involucrados con ste trmino, los mismos que son:
Customer (Clientes)
Relationship (Relaciones / Interacciones)
Management (Administracin / Manejo / Gestin / Gerencia)

DEFINICIN DE CLIENTE PARA EL CRM

Puede pensarse en un cliente, como un ente que se involucra con
una empresa por medio de la regular y peridica adquisicin de bienes y/o
servicios que sta le proporciona. De este modo a la organizacin le interesa
los ingresos que puede generarle su interaccin con el cliente, y al cliente le
interesa los servicios y la atencin que recibe de parte de la empresa donde

habitualmente los adquiere. De acuerdo con sta definicin el cliente de

una organizacin puede ser un individuo, o una organizacin, o ambos.
TIPOS DE CLIENTES
En general el concepto de cliente puede tener ms de un significado y es
por esto que muchas empresas y organizaciones incluyen varios conceptos
de cliente dentro de sus definiciones de negocio. Las siguientes definiciones
corresponden a algunos tipos de clientes que suelen incluirse en
iniciativas y estrategias empresariales enfocadas en el CRM:
Agente.- Aunque los agentes no compran productos y servicios, sin
embargo, controlan las relaciones de las organizaciones y los
consumidores finales que compran sus productos. En la industria de
los seguros, a menudo se considera al agente como un tipo
interesante

importante

de

cliente.

Porque

los

agentes

independientes son libres de vender los productos de cualquier

compaa de seguros, cada compaa debe convencer a los agentes
del valor de su producto en particular. Estas compaas deben poseer
el atractivo suficiente para convencer a los agentes independientes
de hacer negocios con ellas. En el caso de los agentes cautivos
estos venden slo un producto o grupo de productos pertenecientes a
una compaa en particular, pero el mismo concepto tambin se
aplica.
Beneficiarios.- Los

beneficiarios

se

encuentran

en

muchas

industrias, tales como seguros, banca, e inversin por nombrar

algunos. Aunque no todas las compaas pueden colectar toda la
informacin, que les gustara tener, acerca de los beneficiarios, para
guardarla en sus bases de datos de clientes, todos reconocen que
cuando

un

beneficiario

obtiene

beneficios

en

un

producto

determinado, l tiene un potencial verdaderamente alto para volverse

un cliente aprovechable para la empresa, de modo que a la mayora
de las organizaciones que tratan con beneficiarios les gustara llevar
hasta el mximo el valor de estas relaciones.

 Competidor / Asociado.- Las organizaciones estn tomando un

inters creciente en la competencia que tienen en su sector al punto
que pueden llegar a incluir a sus competidores en sus propias
definiciones de clientes debido a que bajo ciertas condiciones un
competidor puede llegar a convertirse en un cliente o en un
asociado de negocios. Por ejemplo, en la industria de las
comunicaciones inalmbricas, las compaas con cobertura de
satlite de banda ancha venden el uso de estos medios a sus
competidores. As, una compaa pequea que no dispone de las
comunicaciones reales se conecta con una compaa ms grande y
luego vende este servicio directamente a sus propios clientes.
Empleado.- Un empleado es un cliente algo similar a un agente. La
mayora de compaas que desarrollan una definicin de cliente
incluyen a sus propios empleados en esta definicin. Se incluye a los
empleados por varias razones. Primero, los empleados a menudo
tienen la facilidad para comprar productos y servicios de la
compaa,

con un descuento preferencial. La mayora de las

compaas tienen inters en rastrear la rentabilidad que les

proporcionan estos empleados. Estn tambin interesadas en obtener
la comprensin de las caractersticas (conocimiento del cliente) de
los empleados que aprovechan los paquetes que les facilita la
empresa, as como tambin conocer las caractersticas de aquellos
empleados que no lo hacen. Adems, los empleados pueden ser una
fuente tremenda de informacin para generacin y regeneracin de
campaas

para

desarrollo

de

productos,

ventas

mercadeo.

Segundo, e igualmente importante, las compaas tienen inters en

rastrear las relaciones que los empleados tienen con el cliente
externo. La habilidad que tienen los empleados para involucrarse con
los clientes y obtener la reciprocidad de los mismos, debe estar
directamente ligada a las estrategias de ventas y a las campaas de
satisfaccin de clientes.
Garante. Un garante es un individuo u organizacin que somete u
otorga una garanta para el reembolso de un crdito, por ejemplo en
el caso en que un banco presta dinero a una persona, el garante es

quien se compromete a ayudar al deudor a responder por el dinero

recibido. Las compaas suelen incluir un garante cuando el negocio
que han emprendido con un determinado cliente involucra riesgos de
tipo financiero. Aunque los garantes posean o no, productos y
servicios de la organizacin, siempre se consideran como buenos
prospectos para la misma. En el proceso de aceptar una garanta, una
organizacin colecciona datos e informacin relevante sobre el
garante. Se puede, entonces, usar esta informacin para perfilar a
ese garante e identificar potenciales oportunidades de ventas.
Prospecto. Un prospecto es un tipo de cliente que surge cuando
una organizacin rastrea y usa con eficacia los nombres que obtuvo o
compr de listas o de su propia informacin cruzada.

Algunas

tcticas de mercadeo incluyen el envo de cartas o correos

electrnicos masivos hacia listas de potenciales consumidores de sus
productos, para luego tratar de medir el grado de aceptacin de sus
productos y servicios entre estos posibles clientes, de modo que
resulta bastante comn el que una compaa maneje los conceptos
de clientes y prospectos.
Proveedor. Un proveedor es un tipo de cliente que aumenta en
importancia a medida que la tecnologa habilita a las compaas a
proporcionar acceso electrnico a ms informacin por medio de
aparatos porttiles y por el Internet. La habilidad de un proveedor
para encontrar y satisfacer, rpidamente, demandas cambiantes de
las organizaciones y su propia capacidad de innovacin pueden jugar
un papel muy importante dentro del xito de esas organizaciones y
en la satisfaccin de los clientes de las mismas. Muchas compaas
reconocen la importancia de un afinamiento y puesta a punto de la
cadena

de

suministros

por

esto

manejan

muchos

ms

estrechamente sus relaciones con sus proveedores importantes.

EL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE (CVC)
El propsito del Ciclo de Vida del Cliente (CVC) consiste en Definir las
fases por las que un cliente atraviesa cuando evala, compra (o alquila), y
usa los productos que ofrece una compaa o empresa. Su propsito es,

tambin, definir el proceso de negocio apropiado que utiliza una compaa

para mover a sus clientes a travs del CVC. Los gerentes del negocio
requieren una comprensin detallada de cada fase del CVC para poder
organizar, identificar y manejar las interacciones con el cliente. Una mejor
comprensin de esta posicin del CVC puede, por ejemplo, habilitar al
gerente de la cuenta a planear una interaccin ms apropiada con el cliente
de forma que se preserven las posibles ventas y en consecuencia se forjen
las bases para consolidar una relacin con el cliente.
Las fases que se muestran representan procesos tpicos para clientes y
compaas. Aunque estas fases pueden o no cambiar, es probable que el
proceso de negocio difiera de compaa a compaa.
Se grafica al Ciclo de Vida del Cliente como un crculo (o elipse) para
representar el hecho de que ste es, efectivamente, un ciclo, e idealmente
las empresas quieren mover a sus clientes a travs del mismo, una y otra
vez, con el fin de obtener los mejores rditos de estos.
Cuando un cliente est considerando la compra de un producto o servicio,
atraviesa por una serie de procesos o fases:
Identifica todo lo que tiene que llenar (formas, garantas, solicitudes,
etc.) por un producto o servicio disponible para la compra.
Intenta desarrollar un conocimiento acerca de la organizacin, que le
ofrece el producto o servicio, y que podra satisfacer su necesidad.
Considera

cmo

los

productos

servicios

ofrecidos

por

la

organizacin satisfacen o no sus requerimientos.

Evala los productos y servicios de la compaa contra otros (la
competencia) para identificar el que mejor satisface sus necesidades.
Decide comprar el producto o servicio de la compaa, o en su
defecto las adquiere a un competidor. A esta fase se la conoce como
el Momento del Cliente.
Una vez que el cliente ha sobrepasado sta fase y decide comprar el
producto o servicio ofertado por la compaa, pasa a convertirse en
un cliente real. En ese momento las fases en el CVC sufren una transicin
desde un enfoque basado en las decisiones de compra de los clientes, hacia

un enfoque establecido en funcin de la satisfaccin del cliente con los

productos o servicios que ha adquirido.
Toda organizacin cuenta con la habilidad para influenciar en el grado de
satisfaccin del cliente. Sin embargo, sta influencia puede ser negativa o
positiva, por ejemplo el cumplimiento inexacto o a destiempo de los pedidos
sumado a un servicio pobre, puede dar por resultado la decisin del cliente
de no comprarle ms productos o servicios adicionales a la compaa. En
cambio, los clientes satisfechos pueden volverse clientes de por vida,
seguirn adquiriendo muchos productos y servicios, y al mismo tiempo sus
comentarios y recomendaciones los convertirn en excelentes generadores
de ganancias para la organizacin. Despus del momento del cliente en el
CVC se incluyen los siguientes eventos:
Adquisicin del producto o servicio: Representa la entrega fsica
del producto o servicio, y se constituye en la primera interaccin que
el cliente tiene con la organizacin despus de decidirse por la
compra del bien ofertado.
Uso de los productos y/o servicios: Se produce durante el ciclo de
vida del producto, y a veces ms all de ste. Por ejemplo, muchos
productos requieren de la venta posterior de repuestos o suministros
para continuar funcionando.
Reentrada en el CVC: Representa la decisin positiva, por parte del
cliente, de realizar negocios adicionales con la organizacin. Los
clientes satisfechos son quienes reeditan su experiencia con la
compaa una y otra vez.

La lnea punteada de la Figura 1.1 ilustra los procesos de la organizacin

para mover un cliente a travs del CVC. Una vez que se determinan las
conductas posibles del cliente cuando se mueve por el CVC, se pueden
identificar las interacciones que la organizacin tiene con estos clientes. Si
se trazan apropiadamente estas interacciones en el CVC, ser ms probable
leer o interpretar adecuadamente una determinada situacin y ser ms
seguro que la accin que se toma se adelantar a las expectativas del
cliente en la prxima fase del CVC [1]. El proceso del CVC cae en las
siguientes categoras generales:
Fase de Compromiso: Incluye los esfuerzos de la organizacin para
garantizar la atencin de un prospecto, a ste se le proporciona
informacin de la compaa y sus productos y /o servicios, y
finalmente se lo compromete en un dilogo diseado para moverlo
dentro de las fases del CVC.

 Fase de Adquisicin: El simple hecho de que los prospectos estn

informados acerca de la organizacin no garantiza que comprarn los
productos o servicios. Se debe trabajar para educar a los prospectos
sobre la compaa, y se debe mantener la atencin de los prospectos
para alimentar el inters en los productos e influenciar positivamente
en su decisin de compra.
Fase de Retencin y Expansin: Despus de que un prospecto
compra sus productos o servicios y se convierte en un cliente real, el
verdadero trabajo apenas empieza. Muchas de las estrategias del
negocio se disean para aumentar la satisfaccin del cliente y se
busca conducir al cliente en esta fase del CVC para ganar la lealtad
del cliente.
Fase de Conocimiento: El seguimiento constante de la conducta del
cliente a travs de todas las fases del CVC le da a la organizacin
informacin suficiente de los hbitos de consumo y datos personales
del mismo, el procesamiento, refinamiento, estudio y anlisis de sta
informacin generar lo que se conoce como Conocimiento del
Cliente.
DEFINICIN DE RELACIN PARA CRM
El trmino Relacin, se puede definir como sigue:
Una relacin es la conexin, interaccin o correspondencia entre una cosa
y otra.
Una relacin entre una organizacin y sus clientes se establece cuando
stos empiezan a adquirir peridicamente los productos y/o servicios
suministrados por la compaa. Desde este punto de vista una relacin se
construye y se sustenta a largo plazo, y el objetivo de la organizacin es
fidelizar a sus clientes y el de los clientes obtener los mayores beneficios
y servicios posibles de parte de la organizacin.
Desde el punto de vista del CRM, enfocar las estrategias de una
organizacin en el Cliente, requiere considerar diferentes tipos de
relaciones. El tipo de relacin ms obvio es el que considera la interaccin
entre una organizacin y sus clientes. Esta relacin existe cuando:
Un cliente compra un producto o servicio de la organizacin.
La relacin ms bsica es aquella en el que un cliente posee o usa

productos y servicios de la compaa. Algunas organizaciones

encuentran difcil identificar exactamente quienes son los dueos de
los productos que proveen, mientras que otras no pueden determinar
el nmero de productos que posee un cliente en particular.
Las organizaciones asignan a un empleado o agente para que
administre la relacin con el cliente. sta es una verdadera llave
o conducto entre una organizacin y sus clientes. En este tipo de
relacin, la organizacin asigna a un empleado especfico para
manejar (administrar) a un cliente o grupo de clientes. Esta situacin
no limita, de ningn modo, al cliente para interactuar con otro
empleado cuando se lo considere necesario o conveniente, y
adicionalmente proporciona la disponibilidad de contar con un
gerente de la relacin dentro de la organizacin para que sea el quien
coordine la mayor parte de las interacciones con el cliente.
DEFINICIN DE ADMINISTRACIN (MANAGEMENT) PARA CRM
La idea de Administracin indica de algn modo, la organizacin, la
planificacin, la direccin y el control de los procesos para cumplir con los
objetivos y alcanzar las metas de la organizacin.
Para el CRM la Administracin es el pegamento que consolida los
conceptos de Relacin, Interaccin y Colaboracin y que en su conjunto
proporciona una visin congruente y unificada del negocio, y a su vez
implica la generacin de valor tanto para los clientes como para la
organizacin.
Aunque, para las organizaciones, empresas o negocios, la mayora de las
interacciones involucran el trato con los clientes y stas merecen un justo
manejo,

no

todas

las

interacciones,

con

el

cliente,

requieren

ser

administradas o manejadas. La misin crtica es identificar aquellas

interacciones, dentro de la organizacin, que deben ser administradas y
enfocadas en el cliente, para luego priorizarlas en funcin de la satisfaccin
del cliente y con el nivel de cambio requerido hacia la estrategia CRM de la
empresa.
EL CONCEPTO DE CRM
De acuerdo a la definicin de Microsoft Corporation, la misin de los
sistemas destinados al Manejo, administracin o gestin de la relacin con
los clientes, (Customer Relationship Management (CRM por sus siglas

en ingls)) es la de habilitar a las empresas con la tecnologa necesaria para

obtener las ventajas competitivas necesarias para la optimizacin de los
recursos de ventas y marketing, y que a la vez permitan una relacin
especializada, efectiva y satisfactoria con los clientes en referencia a los
productos y servicios proporcionados, incrementando los ingresos y
mejorando rentabilidad de los negocios.
Se puede pensar en un CRM como la conjuncin de un ecosistema
tecnolgico, procedimientos internos y cobertura de los aspectos del ciclo
de venta y de relacin con el cliente.
El ecosistema tecnolgico debe contar con la integracin y seguridad
necesarias de tal manera de constituirse en una parte del Sistema Nervioso
Digital;

desde

donde

se

puedan

transformar

los

tres

elementos

fundamentales de una empresa:

Relaciones con clientes y socios de negocio.
Flujo de informacin y relaciones entre los empleados o personal
interno de una empresa o manejo del conocimiento.
Procesos internos de negocios. Las aplicaciones CRM deben contar
con integracin o conexin con los sistemas de planificacin, anlisis
de datos y toma de decisiones de la empresa; as como con
herramientas de flujo de trabajo, trabajo colaborativo y de gestin
operativa.
Los aspectos del ciclo de venta o de relacin se ven reflejados en las etapas
de preventa, la transaccin propiamente dicha, el despacho o entrega y los
servicios

relacionados.

Cada

una

de

estas

etapas

es

mensurable,

cuantificable, predecible, repetible y debe ser definida claramente para que

la tecnologa pueda replicarla y soportarla, reforzando y haciendo posible su
ejecucin. Estos sistemas deben pues soportar browsers (navegadores) de
capacidad flexible as como soportar dispositivos mviles tales como handhelds y laptops, Palm pilots etc.
Pero en realidad, un CRM es mucho ms que un maravilloso conjunto de
herramientas tecnolgicas o inmensas bases de datos con informacin de
nuestros clientes, sino que a ms de todo aquello, el CRM debe encaminarse
fundamentalmente hacia un cambio en la estructura empresarial y en el
modo de pensar de los vendedores, de modo que los procesos y estrategias

del negocio empiecen a centrarse en el cliente y no slo en los valores

del mercado, recordando siempre que la construccin de relaciones con los
clientes es un proceso continuo y sostenido cuya finalidad es la de
conseguir la lealtad de los clientes hacia la empresa para obtener mejores
rditos de los mismos.

Como lo expresa la figura el CRM debe arrancar como una estrategia del
negocio, con cambios en la organizacin y en los procesos de trabajo, para
finalmente poder hacer uso de la tecnologa de la informacin. Lo contrario
no se aplica, una compaa no puede automatizarse si antes no ha
emprendido una nueva estrategia de negocios.
Idealmente, el CRM obtiene informacin de los clientes desde todos los
canales1 posibles (puntos de ventas, internet, correo electrnico, llamadas
telefnicas, bases de datos, etc.) y usa el conocimiento generado a partir de
esos datos para administrar la relacin con el cliente, tal como lo expresa la
siguiente figura.

La figura describe la interaccin del CRM con cada uno de los puntos de
contacto de clientes con los clientes, su objetivo primordial es tener la
certeza de que cada cliente reciba el nivel de atencin apropiado para que
ninguna oportunidad potencial de ventas se pierda. Por otro lado el CRM
debe proporcionar a cada departamento de la empresa, la informacin que
requiera para poder cubrir sus necesidades particulares. El objetivo
primordial es lograr la fidelizacin del comportamiento de los clientes y
fortalecer los lazos de relacin con la compaa.
CRM constituye un esfuerzo para modificar el comportamiento del cliente a
largo plazo y para fortalecer el lazo entre el cliente y la compaa. Siendo el
CRM un verdadero proceso persona a persona, nos lleva del objetivo
tradicional de adquirir clientes nuevos a cualquier costo a la retencin de
clientes, de la comparticin del mercado a la comparticin de una cartera, y
del desarrollo de transacciones a corto plazo a la obtencin de un valor de
por vida a favor del cliente. Finalmente el objetivo del CRM es maximizar el
valor de la relacin con el consumidor para su propio beneficio y el de la
empresa. En general, las aplicaciones CRM se emplean para dar apoyo en
tareas de mercadeo, ventas, comercio, procesos de servicio, como se
muestra en el mapa de soluciones CRM en la figura:

La figura nos muestra, el universo de soluciones CRM y su integracin con

cada una de las reas de la empresa, en todas las reas se busca la mayor
interaccin posible con todos los tipos de usuarios que pueda tener la
organizacin, as como la automatizacin de los procesos corporativos.
Los empleados de las empresas deben ser los primeros usuarios de las
aplicaciones CRM. Las aplicaciones de negocio electrnico o CRM electrnico
fueron introducidas para permitir a las empresas a operar con sus clientes
por medio de aplicaciones de sitios web, tiendas de comercio electrnico, y
autoservicio. Finalmente, empezando desde 1999, las aplicaciones PRM
(Partner Relationship Manager) dieron en el blanco, diseando un canal
asociado de soporte y otros intermediarios entre unas empresas y sus
clientes finales.
Estas aplicaciones de soporte siguiendo el complicado proceso de negocios
en el ciclo de vida de las relaciones entre clientes, se resumen en lo
siguiente:

 Mercadeo: Bsqueda

de

prospectos

adquisicin

de

nuevos

clientes, empleando tcnicas de minera de datos, direccin de

campaa, y direccin de distribucin.
Ventas: Cierre de negocios con un efectivo proceso de ventas,
usando generacin de propuestas, herramientas de direccin de
conocimiento, directores de contacto, adems de la definicin de
estrategias para el soporte al equipo de ventas.
Comercio electrnico: En la era de Internet, el proceso de ventas
puede realizarse de una manera ms rpida, conveniente, y a un bajo
costo.
Servicio: Manejando un servicio de ventas por correo y emitiendo
soporte con llamadas sofisticadas al centro de aplicaciones o clientes
basados en la web con productos de auto servicio.
Como puede apreciarse, CRM es un concepto bastante complejo de definir y
su significado puede variar para cada empresa, organizacin y / o persona.
Sin embargo la mayor parte de empresas y consultoras coinciden en sealar
que: CRM es una estrategia de negocio que pretende asegurar que cada
interaccin con el cliente sea manejada de una manera apropiada,
generando ventas de productos en todos los casos posibles, buscando
obtener

datos

relevantes

consistentes

sin

importar

el

canal

de

comunicacin que se haya utilizado.

Por todo esto, se debe tomar en cuenta que:
CRM es una estrategia enfocada en lograr una mayor diferenciacin
en el negocio de compra y venta de productos y servicios.
Implementar una estrategia CRM requiere cambios en la forma de
pensar de la organizacin, esto es: cultura, procesos del negocio,
tecnologa, estrategias de marketing, etc.
La informacin generada por el CRM debe emplearse para desarrollar
estrategias de ventas y servicios, de tal modo, que sean nicas y
apropiadas para cada cliente.
Las

estrategias

de

CRM

deben

ser

ejecutadas

evaluadas

consistentemente en todos los puntos de contacto con los clientes.

 El CRM es una estrategia de negocio, no es una tecnologa o un

producto en s mismo.
En resumen, CRM es una estrategia disciplinada de negocios para crear y
sustentar provechosas y duraderas relaciones con clientes. Las iniciativas
CRM, exitosas, comienzan con estrategias de negocios y se mantienen
gracias a la filosofa de alinear las actividades de las compaas alrededor
de las necesidades de sus clientes.
OBJETIVOS DE UN CRM
El objetivo primordial de un CRM es identificar aquello que genera valor
para el cliente, para luego proporcionrselo en el momento y lugar
oportuno, y aunque cada cliente puede poseer un punto de vista diferente
con respecto al valor, siempre existirn conceptos y apreciaciones comunes.
En este contexto, las empresas deben satisfacer los conceptos de valor
comunes para cada grupo de clientes y brindarles los servicios que
verdaderamente requieran.
El empleo de las nuevas tecnologas de la informacin acopladas a un CRM
permite, entre otras cosas:
Conocer a nuestros clientes actuales y potenciales y sus posibles
comportamientos dndoles los servicios que valoran y ofrecindoles
los productos que desean comprar.
Tener una nica visin del cliente en la organizacin, un nico
lenguaje, incrementando la eficacia de la empresa, mejorando la
atencin al cliente y el ahorro de tiempo.
Ahorrar dinero, diferenciando acciones de marketing para cada
segmento de mercado.
Conocer, a priori las probabilidades de xito de una campaa en cada
segmento, anticipando comportamientos.
Conocer el valor actual y potencial del cliente, lo que permite
desarrollar planes de fidelizacin personalizados y desarrollar ventas
cruzadas.
Gestionar y desarrollar campaas proactivas eficientes de marketing.

Adicionalmente, el hecho de llegar a conocer a los clientes en profundidad,

debe usarse para:
Usar las relaciones actuales para incrementar las ventas. Es
bien sabido que las probabilidades de vender a clientes ya existentes
son mucho mayores que las de vender a un cliente nuevo, con lo que
el costo comercial es mucho menor. La llamada venta cruzada
consiste en aprovechar la relacin con el cliente para ofrecerle un
producto o servicio complementario al que ha comprado.
Usar

la

informacin

para

dar

un

servicio

excelente. Si conocemos bien las necesidades de nuestros clientes

tenemos oportunidades de ofrecerles un mejor servicio o un producto
+ servicio (concepto de producto ampliado). La gestin

de los

reclamos es otro aspecto muy importante a controlar para mantener

un proceso de mejora continua.
Introducir

procesos

relaciones

entre

los

reproducibles
clientes

nos

de

ventas. Encontrar

permite

realizar

ofertas

estandarizadas y lanzar campaas a segmentos determinados, con

un costo comercial menor y una mayor probabilidad de xito.
Crear valor y fomentar la fidelizacin. Ofrecer al cliente algo
que

valore

una

ventaja

que

no

competitiva

tenga
muy

la

competencia

importante.

Un

es

obtener

ejemplo

muy

importante est en el canal de interaccin Web, en el cual cada

vez

ms

las

tiendas

electrnicas

se

estn

convirtiendo

en

proveedores de utilidades para los clientes.

Implementar soluciones proactivas. Si se detecta un problema en
un producto a travs de la informacin que han proporcionado los
clientes, es posible entonces resolver el problema en el resto antes de
que se reproduzca, causando una impresin excelente.
Sin embargo hay que recordar que no todos los conceptos de valor
producirn un cambio en el comportamiento del cliente o fortalecern su
lealtad hacia la compaa, y adicionalmente no todos los valores sern
prcticos o dignos de difundirse. Para citar un ejemplo, un cliente podra
adquirir sus herramientas de trabajo en el FERRISARIATO, pero no su ropa
de fiesta, ya que vender la ropa de fiesta de ste cliente puede impactar

negativamente la imagen de FERRISARIATO ante otro sector ms

numeroso o importante de clientes.
EL BENEFICIO DE UN CRM
Inicialmente las empresas se ven obligadas a realizar inversiones para
obtener clientes, a esto se lo conoce como el Costo de Adquisicin, pero una
vez que se han realizado ventas de los primeros productos empiezan a
contar con cierta rentabilidad. A medida que transcurre el tiempo y la
compaa gana experiencia con sus clientes, empieza a ser capaz de
servirles con ms eficiencia. Los clientes, al sentirse satisfechos darn
buenas referencias de la institucin a otros potenciales clientes y finalmente
estarn dispuestos a pagar ms por los servicios que estn recibiendo,
puesto que tienen la confianza de que sern bien atendidos.

Tal como lo expresa la figura, a medida que transcurre el tiempo, en la

evolucin de la relacin con un cliente, las ganancias que ste retribuye
hacia la compaa empiezan a crecer, un cliente satisfecho generalmente se
convierte en un vendedor o promotor ms de la compaa al transmitir su

satisfaccin dentro de su crculo de influencia y siempre estar dispuesto a

pagar un poco ms a cambio del servicio que recibe.

La figura nos muestra los beneficios del CRM en todas las reas de la
empresa, demostrando cmo el CRM es la solucin idnea para establecer
estrategias encaminadas a obtener un mejor conocimiento del cliente.
El estrecho conocimiento del cliente permite rentabilizar de mejor manera
las acciones de ventas y marketing:
Se conocen las caractersticas individuales de los clientes, con una
visin holstica o de 360 grados.
Se completa y actualiza la informacin sobre el cliente en cada
contacto.

 La integracin de las bases de datos permite ofrecer un servicio ms

personalizado al dotar a toda la organizacin de acceso a informacin
actualizada sobre los clientes.

El cliente accede con mayor facilidad a la informacin:

Existen diferentes canales de acceso (mail, web, telefona, contacto
personal), todos ellos integrados. El cliente elige el canal ms
conveniente en un momento determinado.
El cliente dispone de servicio y atencin las 24 horas.
Se realizan ofertas personalizadas:
La existencia de una base de datos actualizada e integrada, permite
conocer mejor el mercado y ofertar productos que se ajusten
exactamente a los diferentes segmentos.
Ayuda

detectar

nuevas

necesidades,

generando

nuevas

oportunidades de negocios.
Se rentabiliza la inversin:
Permite la diferenciacin de los servicios y por tanto el aumento de
ingresos y mrgenes.
Generalmente, la tecnologa CRM, es de rpida implantacin y fcil
actualizacin.
EL CRM Y LA ADMINISTRACIN DEL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE
La figura, muestra claramente las fases del CRM: adquisicin, mejoramiento
y retencin [59]. Cada fase tiene un impacto diferente en la relacin con el
cliente y cada una puede vincular ms de cerca de la compaa con la vida
de sus clientes.

Como lo indica la figura, todas las fases de CRM estn interrelacionadas.

Pero llevar a cabo, con xito, las tres fases es una propuesta por dems
difcil. Las compaas con frecuencia tienen que decidir cul de las tres
dimensiones ser su principal centro de atencin. Sin olvidar que elegir una
dimensin

para

dominarla

no

significa

abandonar

las

otras

dos.

Simplemente quiere decir que la compaa est determinando una

dimensin de valor en la cual basar su reputacin y estrategias de
mercadeo. sta decisin es importante ya que dicta la estrategia de la
infraestructura tecnolgica.
La adquisicin de nuevas relaciones. Una compaa puede
adquirir nuevos clientes promoviendo un liderazgo de producto /
servicio

que empuje las fronteras del desempeo respecto a la

conveniencia y la innovacin. La propuesta de valor para el cliente es

la oferta de un producto superior, respaldado por un excelente
servicio.
Mejorar las perspectivas de obtencin de ganancias con los
clientes existentes (Incrementar). Para mejorar la relacin es
necesario fomentar la excelencia en las promociones y en los
programas de ventas cruzadas. Al hacer esto, la relacin con el

cliente se vuelve ms profunda. La propuesta de valor para el cliente

es una oferta de mayor conveniencia a bajo costo.
Retener a los buenos clientes por siempre: La retencin se
enfoca en lo adaptable que puede ser el servicio, dar no lo que el
mercado quiere, sino proporcionar lo que los clientes quieran. La
propuesta de valor para el cliente es una oferta de relacin proactiva
que debe trabajar de acuerdo a los intereses de los clientes, pero en
funcin de obtener mejores rditos para la compaa. En la
actualidad, las compaas lderes se enfocan mucho ms en retener a
sus mejores clientes que en atraer clientes nuevos. El razonamiento
es simple, si la compaa quiere ganar ms dinero lo ms saludable
es que se aferre a sus mejores clientes.
EVOLUCIN HISTRICA DE LAS SOLUCIONES CRM
Podemos considerar que el origen de los CRM puede: Remontarse a los
sistemas de automatizacin de la fuerza de ventas (o SFA en ingls Sales
Force Automation) que en su camino de crecimiento fueron agregando
nuevas herramientas y metodologas para acercarse a un entorno de
cuidado del cliente que pudiera ser accedido y utilizado por varios sectores
de una organizacin. En su crecimiento ha recibido funcionalidades de
seguimiento despachos, status de pedidos y archivos histricos de
comportamiento de compras, relacionados directamente con transacciones
comerciales. Con el advenimiento de Internet como medio y como
tecnologa, stos se van integrando directamente con comercio electrnico.
El concepto de CRM se est as acoplando con la realidad de Internet para
producir CRM con tecnologa Web habilitada. Esta interaccin con los
sistemas CRM tradicionales est dando paso a nuevas alternativas,
conocidas como eCRM o eBRM o e- Business Relationship Management.
Los CRMs han ido evolucionando desde sistemas de ventas con foco
exclusivamente interno hacia sistemas con centro en la integracin de
socios, canales y clientes, al resto de la organizacin interna. Cuando esta
integracin entre las distintas entidades se realiza a travs de WEBs y de
Internet, se ingresa al mundo del negocio electrnico.
La figura siguiente muestra la evolucin de los sistemas CRM desde otra
perspectiva. Luego de la segunda guerra mundial las naciones volcaron sus
esfuerzos e iniciativas hacia el desarrollo del sector productivo e industrial,

las empresas consideradas grandes y las transnacionales empezaron a

buscar un posicionamiento efectivo en el mercado mundial, durante esa
poca, el objetivo central era captar el mayor nmero posible de clientes,
esto sent las bases para una gran competencia entre los vendedores
estrellas de las grandes compaas, quienes poco a poco empezaron a
percatarse acerca de las grandes ventajas que les proporcionaba la
compilacin de los datos de sus clientes, fue as como las empresas
empezaron a acumular grandes bases de datos de clientes y a la vez en los
albores de la dcada de los aos 60 70 aparecen en el horizonte costosos
esquemas de programas de membresa y descuentos que estaban
ntimamente ligados con el rea de ventas de las empresas.

Estos programas adems de ser los primeros intentos por automatizar los
procesos de ventas, buscaban generar la lealtad de los clientes hacia la
compaa, pero la experiencia termin demostrando que resulta imposible
comprar la lealtad de un cliente, los indicadores mostraron que los
consumidores cambiaban con mucha frecuencia los lugares donde adquiran
los productos que regularmente consuman o utilizaban. Es por esto que a
mediados de los aos 70 y 80 la aparicin de los grandes centros
comerciales y centros de consumo masivo marc una verdadera revolucin
en los conceptos de marketing y nace lo que se conoce como marketing
con bases de datos centrado en la compaa el mismo que engloba un
conjunto de estrategias que buscan explotar y segmentar las grandes bases
de datos de clientes, para obtener segmentos especficos hacia los cuales
se pueda dirigir las campaas de mercadeo, as fue como surgieron
trminos como segmentacin de mercados, marketing uno a uno, etc.
Estas estrategias gozaron de un importante xito inicial, sin embargo se
mantena el mismo problema de las estrategias que les antecedieron,
segua resultando muy difcil mantener una base fiable de clientes, adems
la mayor parte de las empresas no guardaba ninguna confidencialidad con
respecto a la informacin de sus clientes y en muchos casos vendan o
intercambiaban sta informacin con otras compaas. Como resultado de lo
anterior muchas empresas perdieron importantes porcentajes de clientes,
quienes cada vez ms conscientes de lo importante que eran las compaas
empezaron a demandar una mejor y mayor oferta de productos y servicios,
esto

provoc

un

cambio

en

el

enfoque

visin

empresarial,

las

organizaciones notaron que, para sobrevivir ante una competencia tan

exigente, tenan que enfocar su atencin en los clientes y en las relaciones
que mantenan con ellos, antes que en los propios procesos del negocio, de
esto modo podran generar los productos y servicios efectivos que
realmente satisficieran a sus clientes esto en resumen marc el nacimiento
del concepto de CRM y motivo el desarrollo de mucha tecnologa y
estrategias alrededor de esta idea, el mismo que ha tenido un importante
despegue desde mediados de los aos 90 hasta la fecha. La tendencia
actual en este tipo de sistema est marcada por la influencia de Internet y
la integracin con todos los procesos empresariales. Es mucha la
expectativa generada alrededor de CRM y todo lo que involucra, sin
embargo an es muy pronto como para predecir todo lo que el CRM pueda

producir en un futuro cercano, aunque las tendencias se inclinan hacia el

nacimiento de sistemas que se orientarn hacia la gestin y soporte de
todas las posibles Relaciones que una empresa pueda tener, esto es con
clientes CRM,

con

visitantes VRM,

con

proveedores PRM,

con

otros

negocios BRM, con los empleados ERM, etc.; estos sistemas se conocen
simplemente como RM (Relationship Management), se espera que sistemas
con

estas

caractersticas,

capaces

de

englobar

por

completo

el

funcionamiento de una empresa y sus distintas formas de relacionamiento

con su entorno, empiecen a ver la luz desde la segunda dcada del presente
siglo.
ASPECTOS DE LA TECNOLOGA CRM
TIPOS DE TECNOLOGA CRM
Bsicamente,

la

tecnologa

inherente

la

implantacin

de

una

estrategia CRM se centra en tres aspectos:

Interaccin con el cliente (CRM Operacional)
Conocimiento del cliente (CRM Analtico)
Difusin del conocimiento en la compaa (CRM Colaborativo)
Los aspectos, antes mencionados denotan los principales campos de accin
de las soluciones CRM, las mismas que tratan de abarcar y aprovechar estos
aspectos, en la mejor manera posible.
Lo ideal es que una empresa trate de utilizar, en su conjunto, los 3 tipos de
tecnologas CRM que existen, pero es posible que se presenten casos, en
donde no sea posible hacerlo en donde ciertos aspectos tecnolgicos
simplemente no resultan aplicables, en estos casos es preferible limitar el
alcance tecnolgico y reforzar en la iniciativa CRM la parte administrativa y
la colaboracin organizacional para solventar dichas limitaciones.
La arquitectura tecnolgica, involucra un gran intercambio de informacin
entre cada uno de los componentes involucrados en la tecnologa de CRM.
El CRM Operacional se constituye en el rostro que la compaa
muestra a sus clientes, generalmente requiere de la automatizacin de la
fuerza de ventas, la automatizacin del mercadeo empresarial, y de sitios
front-office que cercan todo el entorno empresarial de forma simultnea.

El segmento del CRM Analtico incluye data marts o depsitos de datos

tales como almacenes de clientes que son usados por aplicaciones para
aplicar algoritmos para seccionar los datos y presentar estos en forma usual
para

los

usuarios.

Finalmente

tenemos,

el

segmento

del

CRM

Colaborativo, el mismo que funciona a manera de arteria, buscando

simplificar los canales de comunicaciones para que la informacin del
cliente fluya adecuadamente a travs de todos los estamentos de la
institucin.
CRM OPERACIONAL
Este segmento de un CRM debe centrar su atencin en todos los posibles
puntos de contactos con el cliente.
Las funciones tpicas que los negocios buscan automatizar y que les
permiten obtener datos valiosos y contactos con sus clientes son las
siguientes: servicio automtico a los clientes, rdenes de factura / anuncio,
o automatizacin y direccin de ventas y mercadeo, etc.; constituyen un
espectro muy amplio de un portafolio de servicios moderno y actual. Este es
tal vez el uso primario, que actualmente, las empresas buscan para el CRM.
Una faceta importante del CRM Operacional es la posibilidad de su
integracin con las funciones de los recursos financieros y humanos de las
aplicaciones de la planeacin de recursos de la empresa (ERP) como lo
hacen las soluciones de PeopleSoft, Oracle y SAP.
Cuando se emprende una estrategia CRM, el primer objetivo es crear un
conjunto de productos y servicios que deben ser apropiados y relevantes
para

cada

cliente

individual

la

vez

puedan

ser

ejecutados

consistentemente en todos los puntos de contacto que utiliza el cliente para

interactuar con la compaa, esto constituye la esencia del componente
operacional de un CRM.
Los puntos de contacto (canales), utilizados por las estrategias para CRM.
Estos canales son tradicionales y no tradicionales, y pueden usarse por
separado o en conjunto indistintamente, sin embargo, independientemente
de cmo se empleen, el impacto del CRM debe producirse por igual en cada
uno de ellos.

Entre los canales tradicionales se puede mencionar: Call Centers, Agencias,

Telfono, Publicidad Tradicional (Televisin, Radio, Vallas publicitarios,
Anuncios en los medios escritos).
Del lado de los canales no tradicionales, se encuentra presente una gran
influencia de Internet y de dispositivos de comunicaciones sin hilos y estn
generando una gran demanda de parte de los consumidores finales. Estos
canales y dispositivos pueden ser computadores personales accesados va
Internet, beepers, e-mails, fax, telfonos celulares, etc.
Cuando se aplica la estrategia de CRM al manejo de puntos de contacto con
el cliente surge el concepto de Personalizacin Dinmica.
PERSONALIZACIN DINMICA
Es la capacidad de customizar (personalizar) la presentacin y el contenido
de los productos y servicios ofrecidos por la organizacin a un segmento o
persona individual basado en sus preferencias e intereses. Esto se aplica a
los diferentes programas o dispositivos (canales) que interactan con el
cliente, por ejemplo: Internet. Incluso se aplica en los canales tradicionales
donde el cliente no interacta con el dispositivo sino que se encuentra
fsicamente con un funcionario de la organizacin como podra suceder en
un centro de reclamos. Las aplicaciones destinadas a lograr este tipo de
personalizacin de servicio, pueden ser orientadas a un determinado canal
como Internet o pueden ser diseadas de modo que su orientacin abarque
todos los canales de contacto con los clientes.
La personalizacin es un tema muy importante, en particular cuando el
cliente utiliza canales electrnicos para acceder a los recursos de la
institucin, donde no hay un contacto personal y el reto que se enfrenta es
cmo ofrecerle una interaccin especial,

para capturar su atencin,

garantizar su satisfaccin y finalmente lograr construir una relacin

persistente.
La tendencia en Personalizacin va hacia la Toma de Decisiones en Tiempo
Real.

Se

trata

de

utilizar

programas

que

puedan

crear

ofertas

personalizadas de productos, a nivel individual, y en tiempo real, es decir

programas que puedan tomar la decisin sobre qu producto ofrecer al
cliente en tiempos menores a un segundo y que presenten estos resultados
en los puntos de contacto. Estas aplicaciones harn uso en gran medida del
CRM Analtico y se basarn en la exploracin y explotacin eficiente de

bodegas de datos, mineo de datos, y en el empleo de programas

especializados de toma de decisiones.
Cuando el cliente establece un contacto con la institucin y solicita un
producto o servicio, ya sea por propio inters o por una sugerencia realizada
por la institucin, inmediatamente se inicia un proceso para atender y servir
su requerimiento. Si bien resulta muy importante atender eficiente y
personalizadamente este requerimiento, es en la ejecucin del mismo y en
la capacidad de darle seguimiento y de informar al cliente, donde las
empresas deben buscar diferenciarse definitivamente de su competencia.
Esto introduce el concepto de: Automatizacin del Flujo de Trabajo.
AUTOMATIZACIN DEL FLUJO DE TRABAJO
Los procesos son un conjunto de actividades que generan valor para el
cliente. Es muy importante que si un cliente realiza un requerimiento a una
agencia de la organizacin, pueda ver en Internet por ejemplo, cul es el
estado del mismo en un momento dado. Lo ideal es que, en cualquier
momento, el cliente pueda llamar al Call Center, revisar en el sitio web de la
compaa o acercarse hasta cualesquiera de las agencias y recibir
informacin sobre la situacin actual de su solicitud. As mismo el cliente
debe tener la posibilidad de ser notificado por mltiples medios de la
ocurrencia de uno o varios eventos que puedan suscitarse durante el
proceso, como por ejemplo la aprobacin final del mismo, la fecha de un
pago cuando la organizacin requiera de documentacin adicional para
continuar con el trmite. Y por supuesto se debe poder capturar
requerimientos en cualquier canal y completar los mismos y notificar al
cliente utilizando cualquier medio de entrega.
CRM ANALTICO
EL CRM Analtico puede definirse como una suite completa de aplicaciones
analticas

que

permiten

conocer

ms

sobre

nuestros

clientes,

sus

necesidades, y como servirlos mejor sin sacrificar nuestra rentabilidad. El

CRM Analtico debe ofrecer una visin integral sobre el cliente, la misma que
sirve de base a los mtodos analticos consistentes que permiten medir,
predecir y optimizar las relaciones con los clientes.
El objetivo principal del CRM Analtico se puede separar en 2 partes:

 Aplicar la informacin eficientemente para mejorar los procesos de

planeamiento y los operacionales y as incentivar la retencin y
adquisicin de clientes.
Mejorar el entendimiento de las necesidades del cliente durante la
interaccin diaria a travs de los diferentes puntos de contacto.
El CRM

Analtico se basa en

la captura,

depsito,

procesamiento,

interpretacin, y reporte de datos de clientes a los usuarios. Algunas

compaas proveedoras de soluciones de CRM, tienen desarrolladas
aplicaciones que pueden capturar estos datos de clientes desde mltiples
fuentes, los mismos que son almacenados en depsitos de datos de clientes
(generalmente data marts o datawarehouse empresariales), y luego usan
cientos de algoritmos para analizar e interpretar los datos necesitados. El
valor de estas aplicaciones no reside slo en los algoritmos y depsitos de
datos, sino que realmente se centra en la habilidad para personalizar
individualmente la respuesta de los datos usados.
EL CRM ANALTICO NOS DEBE PERMITIR:
Conocer cun rentable es nuestro cliente en este momento?
Conocer cun rentable puede ser en el futuro?
Cmo segmentar a nuestros clientes?
En base a las transacciones que realicen los clientes debemos:
Identificar dnde las realiza, con qu frecuencia, que tipo de
transacciones
Detectar patrones de uso para proveer un servicio ms eficiente y
definir mejores estrategias de servicio
El CRM Analtico hace uso de un repositorio de datos, el mismo que se
alimenta de informacin general sobre los clientes y las transacciones que
realizan. El CRM Operacional colabora con el CRM Analtico en la captura de
informacin adicional que se requiere, en especial en cuanto a conocer
mejor al cliente. Igualmente se utilizan herramientas de mineo de datos que
permiten identificar patrones ocultos en la relacin entre los clientes y los
productos y /o servicios que adquieren a la organizacin.

CRM COLABORATIVO
Podra definirse como el centro de comunicacin, la red de comunicacin
que provee el sendero neural al cliente y los dependientes de la compaa.
Puede significar un portal, aplicaciones de direccin de relaciones asociadas
(PRM), o un centro de interaccin de clientes (CIC). Su meta es simplificar
los canales de comunicacin tales como la web o el correo electrnico,
aplicaciones de voz, el centro de llamadas, etc. buscando definir estrategias
que se difundan y practiquen dentro del entorno de la empresa. En otras
palabras, esto es alguna funcin CRM que provee un punto de interaccin
entre el cliente y el canal en s mismo.
ARQUITECTURA DE LOS SISTEMAS CRM
Adicionalmente a los Tipos de Tecnologa CRM que fueron analizados,
existen los componentes que hacen esto posible. En qu se diferencian?
Para entenderlo, se debe visualizar al CRM Operacional, Analtico, y
Colaborativo como modelos de autos, de manera que los componentes de
CRM se vern como las cosas que se encuentran colocadas bajo la
carrocera, como pueden ser el motor, el sistema de frenos y engranajes,
etc. La unin de los componentes conforma la Arquitectura de los Sistemas
CRM
Entre los componentes deben constar:
Un motor de base de datos eficiente que pueda manejar y procesar
grandes volmenes de informacin. La base de datos del CRM debe
centralizar la informacin de los clientes y proporcionar una visin
nica del cliente para cada uno de los departamentos de la empresa.
Un conjunto de herramientas y procesos que permitan explotar
adecuadamente stos datos as como su distribucin e integracin
con todos los procesos del negocio.
Un conjunto de aplicativos que permitan entregar, visualizar y
analizar la informacin que necesita el usuario del CRM.
SOLUCIONES FRONT OFFICE
Se denomina as a la unificacin de las aplicaciones que corren encima de
los depsitos de datos de los clientes. Pueden ser la fuerza automtica de
ventas, el mercadeo automtico, adems del servicio, soporte y aplicacin

de interaccin de los clientes. La ventaja que tienen estas aplicaciones es

que pueden analizar, y reportar de manera casi instantnea todo cuanto
sucede en la interaccin con el cliente, y el hecho de que proporcionan un
fcil acceso a la informacin que generan se convierte en el valor
agregado de las mismas. En ambientes tipo cliente/servidor, estos
sistemas proveen a los empleados la informacin que necesitan para hacer
una eleccin en base a un cliente determinado en todo caso esto puede
convertirse en una oportunidad de ventas cerrando o disolviendo una queja
del cliente.
La mayor aplicacin especfica, para este tipo de soluciones, provee un
elemento de autoservicio para los clientes. Por ejemplo, cuando una
persona ingresa a amazon.com con su nmero de identificacin personal y
contrasea, obtiene recomendaciones especficas que estn basadas en
algoritmos analticos complejos que son capaces de interpretar sus
preferencias, por lo que hacen que los clientes se sientan especiales y
generalmente terminan adquiriendo algo de la lista de sugerencias, por lo
cual este es sin duda un componente esencial para complementar un
sistema CRM.
APLICACIONES DE INTEGRACIN EMPRESARIAL (EAIS) PARA CRM
Esta es el componente de aplicaciones CRM que se ubican entre el back
office y front office, adicionalmente permiten comunicaciones CRM toCRM. Una aplicacin EAIs debe proveer el servicio de mensajera y mapeo
de datos que permitan disparar comunicaciones hacia otros sistemas
considerando el menor formateo posible de los datos que se intercambian.
La potencialidad futura de estas aplicaciones es promisoria y algunas
compaas como Scribe System estn empezando a desarrollarlas a
precios razonables, lo que a futuro permitir la existencia de conectadores
muy efectivos para la interaccin multisistema como por ejemplo enlazar
soluciones Siebel a SAP o a Oracle, con lo cual las posibilidades de
adaptacin y configuracin se multiplicaran notoriamente.
CRM EN EL BACK OFFICE
Las herramientas analticas son las aplicaciones de back-office para CRM.
Sencillamente son back office porque operan detrs de la escena y son
utilidades completamente transparentes al cliente y el usuario. Sin

embargo, son usadas para la personalizacin de la aplicacin. Pueden

emplearse para producir informacin basada en anlisis de demografa,
geografa, o para el anlisis financiero del negocio. Generalmente estn
compuestas por un conjunto de herramientas OLAP y procesos basados en
rutinas y algoritmos inteligentes que pueden automatizar un nmero
importante de acciones por lo cual se constituyen en un elemento muy
importante para el apoyo a la toma de decisiones.
DESCRIPCIN DE ALGUNAS SOLUCIONES CRM EXISTENTES EN EL
MERCADO
Sin duda alguna, el CRM, se ha convertido en una de las herramientas
tecnolgicas que ms importancia ha cobrado en los ltimos tiempos, ya
que las empresas estn empeadas en que la frase El cliente es lo
primero se convierta en uno los paradigmas ms fuertes y sustentados
del entorno empresarial; ste convencimiento por parte de las empresas ha
motivado el surgimiento de muchos sistemas que pretenden cumplir con
este objetivo, tanto es as que la consultora internacional Gartner Group
tiene registradas ms de 500 empresas que ofrecen software para CRM,
todas ellas enfocadas a satisfacer ciertas necesidades o conjuntos de
requerimientos especficos relativos al servicio al cliente.
Entre las soluciones CRM ms destacadas se puede mencionar a QAD,
Atento, PeopleSoft, SAP, Epicor , Oracle y Nortel Networks, entre otras.
Las

siguientes

secciones

tienen

por

objetivo

presentar

una

breve

descripcin de lo que ofrecen las principales empresas proveedoras de

sistemas CRM en sus soluciones para ste tipo de demanda, no se establece
ningn criterio de comparacin entre las mismas, el objeto de colocarlas en
ste documento es de carcter informativo.
La informacin que se presentar a continuacin est basada en el artculo
Soluciones CRM publicado en la revista PCMagazine [37] en Julio del
2001.
EL CRM DE QAD
Para esta empresa un CRM es una estrategia de negocios encaminada a
incrementar el nivel de servicio a clientes a travs de un conocimiento
profundo de los mismos y es importante adems que el CRM vaya ligado a
la estrategia de negocios de la empresa ya que es una herramienta
orientada hacia obtener informacin de ventas y tendencias y a la definicin

de las estrategias de mercado y por otro lado tambin es importante que la

solucin CRM se encuentre ligada a toda la infraestructura de tecnolgica
con la que cuenta la empresa.
Las soluciones CRM de QAD se encuentran estrechamente ligadas a su
sistema ERP MFG / PRO lo que garantiza la integracin de la informacin en
todo el proceso de las misma. Estas soluciones brindan su apoyo en las
siguientes reas:
Ventas: Permite informacin que sirve de base para conocer mejor al
cliente, por ejemplo cuan rentable es, los productos que suele
comprar y cules no compra. Adicionalmente, tiene un componente
inteligente que permite detectar oportunidades de ventas y tener
conocimientos de prospectos y de clientes, permitiendo realizar
mejores

segmentaciones

de

mercado

por

ende

un

mejor

posicionamiento de la empresa a lo largo del ciclo de ventas.

Configuradores de producto: Si la empresa lo requiere existe un
mdulo que permite a los vendedores garantizar una correcta
cotizacin y un tiempo de entrega adecuados a sus prospectos.
Mercadotecnia: Otorga informacin de los clientes de la empresa, la
cual es valiosa para generar campaas de mercadotecnia, como por
ejemplo telemarketing o correo directo, convirtindose en un
inteligente generador de oportunidades.
rea

de

servicio

al

cliente: Componente

que

se

integra

perfectamente con los servicios de post - venta, conocidos tambin

como Centros de Atencin al cliente, y permite agilitar todos los
procesos, minimizando las posibilidades de descontentos de los
clientes por llamadas o pedidos mal atendidos o atendidos a
destiempo.
PEOPLESOFT CRM
PeopleSoft es una empresa que se caracteriza por proveer soluciones de
aplicaciones e-Business para la optimizacin de la relacin con el cliente
(CRM), optimizacin de recursos humanos, finanzas y la cadena de
suministros, adems de una amplia gama de soluciones para la industria.
PeopleSoft CRM

es una solucin

completa e

integrada

para

CRM,

optimizacin empresarial, inteligencia empresarial y comercio electrnico.

La incursin de PeopleSoft en el mercado CRM empieza desde finales de

1999 y culmina a mediados del 2000 con la adquisicin de Vantive
empresa proveedora de soluciones CRM. PeopleSoft CRM est basado en
Internet para las empresas que tienen el objetivo de aumentar las ventas,
mejorar las relaciones con los clientes, y generar mayores ingresos y al
mismo tiempo una mayor retencin de los mismos. Aprovecha Internet para
aumentar la efectividad de las ventas, la mercadotecnia, el centro
telefnico, el servicio de campo, la ayuda de escritorio y la atencin va
Internet.
Esta solucin permite el uso de portales personalizados y basados en roles,
con escalabilidad y desempeo para clientes y empleados. A travs de un
navegador estndar y teniendo acceso a Internet, los usuarios internos
(empleados) o externos (empleados o clientes) pueden acceder, manejar y
administrar informacin empresarial crtica a cualquier hora y en cualquier
lugar.
Los mdulos que integran la solucin CRM de PeopleSoft son los siguientes:
Vantive eSales: Ofrece a los representantes y gerentes de ventas,
as como a los diversos canales y/o socios de negocio, herramientas
para la administracin y manejo de las ventas, esto mediante el
empleo de un navegador Web que se conecta en forma directa al
mdulo Vantive Sales.
Vantive eService: Permite a los usuarios sean empleados o
clientes acceder a PeopleSoft CRM desde cualquier lugar a travs
del Internet para resolver problemas, obtener informacin de
productos, presentar casos y revisar el estado de los mismos.
Vantive eFieldService: Permite a los tcnicos de servicio de campo
recibir y revisar sus tareas y asignaciones, verificar los contratos de
nivel de servicio y actualizar las rdenes de servicio desde cualquier
lugar donde tengan acceso a Internet.
Vantive eHelpDesk: Permite a los empleados a travs de Internet
revisar el estado de los problemas y la informacin sobre activos,
realizar bsquedas de informacin sobre productos y llevar a cabo
consultas bajo parmetros existentes para resolver problemas.

SOLUCIN CRM DE SAP CORPORATION

SAP ofrece una solucin a la cual ha denominado mySAP Customer
Relationship Management (mySAP CRM) y de acuerdo con ellos, sta
solucin elimina las barreras existentes entre las compaas y sus clientes a
lo largo de todas las fases de la relacin, desde la contratacin del cliente y
la negociacin de transacciones a travs del cumplimiento de rdenes y
aseguramiento de la satisfaccin del cliente.
MySAP CRM permite a las compaas establecer centros de interaccin con
el cliente, ofrecer funciones interactivas de autoservicio en la red (Internet),
servicios administrativos, rango completo de los procesos de demanda,
rastreo de informacin y solicitudes del cliente, as como una amplia
variedad de aplicaciones y servicios hospedados a las empresas que buscan
escenarios de colaboracin para dar un valor agregado a sus clientes.
EL CRM DE ATENTO
La empresa espaola Atento provee soluciones de subcontratacin segn
las necesidades de los clientes en las reas de Atencin a Clientes a travs
de todos sus canales de contacto (telefnico, Internet, correo electrnico,
fax, contacto directo y ms)
Instalar la solucin completa CRM de Atento toma entre 2 a 12 semanas,
lgicamente esto depende de qu mdulos se va a instalar y al igual que
otras soluciones CRM, los mdulos se instalan de acuerdo a las necesidades
de la empresa, y por ende el retorno de la inversin realizada tambin
depende de la empresa y la implementacin realizada.
Los mdulos que integran la solucin CRM de Atento son los siguientes:
Investigacin de Mercado: Que permite entre otras cosas:
Diseo de Guiones
Estudios de satisfaccin
Anlisis de mercados
Estudios de opinin
Orientacin de publicidad
Ventas y Promocin
Diseo de Guiones
Concertacin de visitas

 Tele ventas
Marketing promocional
Apoyo logstico
Servicio al Cliente / Atencin de Reclamos: A travs de ste
componente se pueden atender:
Atencin de consultas
Entrega de informacin
Atencin / Seguimiento de reclamos
Help Desk
Soporte Postventa
Mesa Central
Internet Contact Center: Componente que integra la aplicacin con el
mundo del Web
Apoyo e-commerce
Help Desk
Asistencia a navegantes ( Chat / Voice IP)
Respuesta a correos electrnicos

Facturacin y Cobranza: Mdulo que permite realizar:

Anlisis de cartera
Telecobranza
Facturacin Inteligente
FulFillment: Permite efectuar los procesos de:
Trmite de pedidos
Tracking
Almacenamiento
Logstica / Distribucin
Fidelizacin: Mdulo que basado en el anlisis del comportamiento de
los clientes, permite entre otras cosas:
Diseo y administracin de programas de lealtad
Anlisis de resultados

 Tracking de Comportamiento de clientes

Data

Base

Marketing

Data

Mining: Mdulo

encargado

de

administrar toda la informacin de las bases de datos de la aplicacin

Creacin de bases de datos (Data Entry)
Administracin de bases de datos
Actualizacin de bases de datos
Anlisis y Depuracin de bases de datos
Segmentacin de listas para campaas
CRM DE NORTEL NETWORKS
Esta empresa ofrece una solucin integrada que cuenta con la capacidad de
automatizar el proceso de captura, configuracin y procesamiento de
pedidos de servicio complejo.
La solucin CRM de Nortel Networks permite desplegar, soportar y analizar
rpidamente

Redes Privadas

Virtuales (VPN),

pticas y de

Internet

Inalmbrica de prxima generacin, as como otros servicios avanzados de

red y permite a los proveedores de servicio correlacionar la mtrica de red y
las estadsticas CRM con el servicio de un cliente, proporcionando una sola
vista de definiciones, compromisos y disponibilidad de servicios. Tambin
permite administrar todo el proceso de convenios de nivel de servicio (SLA)
desde la definicin de nivel de servicio, negociacin, evaluacin y anlisis,
hasta los reportes al cliente.
Los beneficios del conjunto CRM incluyen menores costos de operacin
mediante automatizacin de pedidos y disminucin en cada de pedidos,
mejor generacin de ingresos y retencin de clientes rentables, con
servicios diferenciados va herramientas de Anlisis Lgico de Servicio,
mayor lealtad de clientes mediante monitorizacin y evaluacin de servicio
de atencin al cliente, para asegurar la entrega de servicios comprometidos
y la resolucin de problemas, as como menores costos de integracin y
tiempo ms corto hasta la entrega de servicio, por medio de la integracin
de funciones de ventas administracin y produccin.
SOLUCIN CRM DE EPICOR
La empresa Epicor Software Corporation cuenta con una solucin CRM
denominada Clientele 7.0 la misma que permite a las empresas del

mercado medio recolectar, efectuar seguimiento y compartir la informacin

asociada a los clientes, adems de administrar las actividades de marketing,
ventas y servicio al cliente. Ello con la finalidad de incrementar la
satisfaccin del cliente, y al mismo tiempo, reducir los costos de ventas.
Entre las aplicaciones ms importantes con las que cuenta Clientele 7.0 se
destacan las siguientes:
Ventas y Marketing: Ayuda a localizar objetivos, capturar contactos
altamente calificados y medir la eficacia de las campaas de
marketing en ventas.
Asistencia al cliente: El conjunto de aplicaciones de asistencia al
cliente ofrece una solucin de servicio y soporte al cliente que le
ayuda a registrar, resolver y responder rpidamente a problemas y
consultas del cliente.
Conductor: Proporciona un modo de administrar toda la actividad de
Clientele 7.0 de manera inmediata, eficaz y precisa.
Mesa de Ayuda: Permite efectuar un servicio de Mesa de Ayuda
(Help Desk) oportuno y experto.
Conector: Diseado para conectar sitios y usuarios remotos con
facilidad, lo que resulta en acceso instantneo y completamente
integrado a los mismos datos que se presentan en el sitio.

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