INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE TLAXCO

INGENIERA QUMICA

TALLER DE ADMINISTRACIN GERENCIAL

INVESTIGACIN: RECURSOS HUMANOS

ELABORADO POR:
ARACELI ESCORCIA SNCHEZ.
QUINTO SEMESTRE.
DOCENTE:
IQ. JOS LUIS CABRERA PREZ

INDCE
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL................................................3
RECLUTAMIENTO.................................................................................................3
SELECCIN Y CONTRATACIN..........................................................................7
PREPARACIN DE RECURSOS HUMANOS........................................................12
ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO....................................13
ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIN DE OBREROS Y EMPLEADOS..........15
CAPACITACIN DE SUPERVISORES...............................................................17
PROGRAMA DE DESARROLLO PERSONAL....................................................22
REFERENCIAS.......................................................................................................23

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE PERSONAL

El reclutamiento y seleccin de personal es un proceso por el cual las empresas
contratan al personal adecuado para ocupar un puesto, el programa de
reclutamiento y seleccin de personal debe estar dentro de la planeacin
estratgica de la empresa para que se encamine a cumplir los objetivos de la
empresa. Este proceso cuenta con 4 pasos bsicos: anlisis de necesidades de la
empresa, reclutamiento, seleccin e incorporacin a la organizacin.
En este mundo que cada da se vuelve ms competitivo y ms demandante las
empresas buscan ser ms productivas, para esto se necesita de tecnologa,
calidad, eficiencia y para todo esto lo ms importante es tener al personal
adecuado es por esto que la planeacin de recursos humanos ha tomado gran
importancia dentro de la organizacin. A medida que el capital humano cobra ms
importancia en las organizaciones, stos se vuelven ms complejos, ms
exhaustivos y se tiende a una mayor profesionalizacin del departamento de
recursos humanos.
Llevar a cabo el reclutamiento y seleccin de personal conjunto a la planificacin
estratgica permite a la empresa tener el personal adecuado y necesario para
cumplir sus objetivos
El departamento de Recursos humanos o Capital Humano es el encargado de
llevar a cabo este proceso y por ende debe estar preparado para poder asumir el
reto de seleccionar candidatos que cumplan con las caractersticas requeridas por
el puesto.

RECLUTAMIENTO
Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos
capacitados para llenar las vacantes. El proceso de reclutamiento se inicia con la
bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as

un conjunto de solicitantes, del cual saldrn posteriormente los nuevos empleados.

El proceso de seleccin se considera independientemente del reclutamiento.
Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, proporcionan
la informacin bsica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada
vacante.
Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes
mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin. El plan
de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las
vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto como a las
caractersticas de la persona que lo desempee. Siempre que lo juzgue necesario,
el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en contacto con el
gerente que solicit el nuevo empleado.
Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese
entorno se originan en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos ms importantes son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.

Polticas de la compaa.
Planes de recursos humanos.
Prcticas de reclutamiento.
Requerimientos del puesto.

El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida por una secuencia de

tres fases:

Investigacin interna sobre las necesidades.

Investigacin externa del mercado.
Mtodos de reclutamiento por aplicar

Tipos de Reclutamiento
Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados que ya laboran
para la organizacin.
Medios de reclutamiento interno: Algunos medios de los que se auxilia son avisos
en el interior de la organizacin, concurso de ascenso, intranet, solicitud de
palabra a empleados actuales, publicaciones informativas, etc.
Ventajas del Reclutamiento Interno:

Es ms econmico para la organizacin, pues evita gastos de aviso de

prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de

candidatos, de admisin, de integracin de nuevos empleados, etc.

Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se

transfiera o se ascienda de inmediato.

Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce

al candidato, al cual se le evalu durante cierto perodo.

Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos

vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin.

Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo
presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente
demuestren condiciones para merecerlas. Desventajas del Reclutamiento

Interno
Si la organizacin realmente no ofrece oportunidades de progreso en el
momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su
potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como
apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de
aprovechar oportunidades fuera de ella.

Reclutamiento Externo

El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una

organizacin intenta llenarla con personas extraas, a la organizacin.
Medios de reclutamiento externo: Internet, correo electrnico, radio, revistas
especializadas, mantas o carteles colocados fuera de la empresa, prensa,
recomendaciones, entre otros, todos ellos van acorde al tamao y necesidades de
la compaa.
Ventajas del Reclutamiento Externo:

Trae nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de recursos

humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y diferentes
enfoques acerca de los problemas internos de la compaa. Con el
reclutamiento externo, la organizacin como sistema se mantiene
actualizado con respecto al ambiente externo y de lo que ocurre en otros

negocios.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo
cuando la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o

mayor que la existente en la empresa.

Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no
significa que la compaa deje de hacer esas inversiones de ah en
adelante

sin

embargo

muchas

organizaciones

prefieren

reclutar

externamente y pagar salarios ms elevados, precisamente para evitar

gastos adicionales de entrenamiento, capacitacin o desarrollo y obtener
resultados de desempeo a corto plazo.
Desventajas del Reclutamiento Externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno.

Es ms costoso y exige gastos inmediatos con anuncios de prensa,

honorarios de agencias de reclutamiento, etc.

Es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias
profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con

exactitud. A pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos

presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante
un contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener
garanta frente a la relativa inseguridad del proceso.

SELECCIN Y CONTRATACIN
La seleccin de recursos humanos es el proceso por el cual se descubre,
mediante una serie de tcnicas y pruebas, al candidato adecuado para ser
ubicado en un puesto determinado. Su importancia radica en el hecho de ser un
proceso que suministra los recursos humanos adecuados en tiempo oportuno,
asegurando su calidad, permanencia, desarrollo y favorecer as, la efectividad de
los procesos productivos de la organizacin.
Algunos aspectos que se revisan en esta etapa, y que ayudan a decidir cul es la
persona que se debe de seleccionar son:
Solicitud de empleo: Es un formulario, que tiene la finalidad de conocer o
presentar la experiencia del individuo que la llena. En las solicitudes de empleo se
debern establecer los datos personales, antecedentes de trabajo, escolaridad y
otros datos personales, para determinar las caractersticas, habilidades y
rendimiento del aspirante. En esta etapa, se debern seleccionar cuidadosamente
los datos de aprovechamiento de la persona en sus puestos anteriores: rapidez de
promocin, experiencia adquirida, frecuencia y razones por las que dejo otros
empleos as como su historial de salarios.
Currculum Vitae: El curriculum vitae es una recopilacin de todos los datos
acadmicos

experiencia

de

una

persona

lo

largo

de

su

vida

independientemente del puesto de trabajo al cual se opta en el proceso de

seleccin. Los profesionales dedicados a la contratacin esperan que el curriculum
vitae sea la expresin clara y concisa de informacin sobre los datos personales,
la formacin y la experiencia profesional de quien aspira a ocupar el empleo.

Entrevista de Personal: Es una forma de comunicacin interpersonal que tiene por

objeto proporcionar o recabar informacin, modificar actitudes, en virtud de las
cuales se toman determinadas decisiones.

Se utilizarn para eliminar a

solicitantes ineptos o sin inters que han pasado la fase preliminar de seleccin.
Esta entrevista, ser manejada por un especialista con el carcter de exploratoria.
Los exmenes de conocimientos (tericos y prcticos): El objetivo primordial de
estas pruebas se enfoca a descubrir las capacidades intelectuales, conocimientos
profesionales o especficos en un rea, as como la experiencia y prctica en la
aplicacin de los mismos. La calificacin de este tipo de pruebas requerir de
aplicar el criterio, que estar a cargo del seleccionador exclusivamente, ya que es
l, quien ha platicado y determinado, conjuntamente con el encargado del rea
que solicita cubrir una vacante, sobre la necesidad de poseer conocimientos
especficos para quien solicite el puesto.
Test psicomtrico: El test psicomtrico es un procedimiento estandarizado
compuesto por apartados seleccionados y organizados, concebidos para provocar
en el individuo ciertas reacciones registrables de toda naturaleza en cuanto a su
complejidad, duracin, forma, expresin y significado.
Examen mdico: Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un
examen mdico del solicitante. Existen razones para llevar a la empresa a verificar
la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo
que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus
constantes quebrantos de salud. Este examen se practicar despus de que el
candidato haya sido seleccionado, tambin ayudar a determinar si tiene la
capacidad fsica para desempear el puesto.
Investigacin de antecedentes laborales: En esta investigacin resulta til indagar
el desempeo del sujeto en su empleo anterior, sueldo, relaciones interpersonales,
motivacin, puntualidad, cumplimiento, aportes o iniciativa, conflictos, motivo de
salida y periodo laboral. De esta forma se cuenta con elementos para realizar
inferencias en torno de su capacidad, compromiso, actitud, inters, eficacia y

empeo que demostrar el candidato hacia el trabajo. Es recomendable que la

investigacin de referencias laborales, preferentemente por motivos de tiempo y
costo, deba realizarse por medio de la va telefnica.
La decisin final de seleccin: La toma de decisin, para incorporar al candidato
idneo, se basa en elegir al que mejor calific en las dimensiones de
caractersticas personales, intereses, conocimientos y experiencia. La decisin
final no le corresponde al seleccionador, sta deber tomarla quien fungir como
futuro jefe. El seleccionador slo propone y presenta al mejor o mejores de los
candidatos reclutados, y asesora, con base en las pruebas realizadas.
La contratacin es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para
garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la
empresa. Lo anterior, se har mediante un contrato de trabajo en el cual, se
establecen las obligaciones, responsabilidades y las condiciones bajo las cuales
se prestar la actividad a desempear; adems se especificarn las prestaciones
a las que tendr derecho el nuevo colaborador como son: sueldo, jornada laboral,
vacaciones, prima vacacional, aguinaldo, dems remuneraciones, beneficios, y
otros.
Una vez que se ha decidido la aceptacin de un candidato, es necesario completar
sus datos, para integrar su expediente de trabajo; entre estos se encuentran:
fotografas (muchas empresas solicitan este requisito desde el reclutamiento del
candidato), llenado de las formas, filiacin dactilogrfica, etc.

PASOS:
A) Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no fueron
aprobados.
B) Entrevista de contratacin: Se debe proporcionar informacin sobre:

Fecha de inicio de labores

Horario
Sueldo

Prestaciones, etc.

C) Firma del contrato de trabajo

D) Efectuar trmites legales de incorporacin
Afiliacin al IMSS: El aviso de inscripcin del derechohabiente debe contener los
siguientes datos:
Datos del trabajador
Apellido paterno, materno y nombre
Sexo
Fecha de nacimiento y lugar
Domicilio
Datos del patrn anterior y No. de afiliacin anterior
Datos de sus beneficiarios (nombre, sexo, parentesco y fecha de
nacimiento, puede ser esposa e hijos o sus padres si es soltero)
Firma o huella digital si no sabe firmar
Datos del patrn
Nombre y actividad de la empresa
Ubicacin del centro de trabajo
Nmero de registro del trabajador en el IMSS, si hubiese sido inscrito

previamente.
Fecha de ingreso al trabajo con el patrn actual
Salario diario que devengar
Firma del patrn o su representante
Nmero de registro ante el IMSS del patrn

E) Registros: Es necesario efectuar los siguientes registros que se abren al

ingreso del nuevo trabajador.
PROCESO DE INDUCCIN AL PERSONAL
La induccin implica la incorporacin de nuevas personas a la organizacin y su
adaptacin al puesto de trabajo en el menor tiempo posible. Aspectos como
normas, polticas, valores, costumbres, procedimientos, plan de beneficios, entre
otros, son factores que debern de informarse al trabajador en esta etapa con el
propsito de volver productivo a ste en un tiempo mnimo.

La induccin es la etapa en la cual se busca adaptar, socializar, integrar y orientar

al empleado que se ha resuelto incorporar. Es el primer acercamiento, en trminos
de trabajo, que tiene el recin ingresado a la empresa.
Es comn que la induccin incluya: los valores de la organizacin, misin, visin y
objetivos, polticas, horarios laborales, das de descanso, das de pago,
prestaciones, historia de la empresa, servicios al personal, calidad, servicio al
cliente y trabajo en equipo, visita a instalaciones, programas especiales, servicio
de medicina preventiva, entre otros puntos. Este proceso de adaptacin se da
tanto en el puesto de trabajo como en la organizacin.
La induccin y la reinduccin deben reorientarse hacia procesos de formacin que
estimulen el aprendizaje y el desarrollo individual y organizacional, en un contexto
metodolgico flexible, integral, prctico y participativo.
El manual de induccin es el documento que contiene la informacin necesaria
para el reconocimiento de la estructura orgnica y funcional de la entidad, precisa
para el desarrollo de actividades y funciones por parte de los trabajadores.
Con el proceso de induccin se busca: Ayudar a los nuevos empleados de la
institucin, a conocerse y auxiliarlos para tener un comienzo productivo.
Establecer actitudes favorables de los nuevos empleados hacia la institucin, sus
polticas y su personal. Ayudar a los nuevos empleados a introducir un sentimiento
de pertenencia y aceptacin para generar entusiasmo y una alta moral.
Para que un programa de induccin y entrenamiento sea efectivo, debe permitir
encausar el potencial de la nueva persona en la misma direccin de los objetivos
de la empresa, por lo tanto, se considera que todo proceso de induccin deber
contener bsicamente tres etapas que van en concordancia con la adecuada
promulgacin y conocimiento de stos:
Induccin integral o general: Proceso productivo y polticas generales de la
organizacin.
Induccin especfica: Orientacin al trabajador sobre aspectos del oficio a
desempear.

 Evaluacin: Evaluacin del proceso y toma de decisiones.

PREPARACIN DE RECURSOS HUMANOS

La capacitacin como el adiestramiento en Recursos Humanos son factores
determinantes para el cumplimiento de los objetivos de toda organizacin.
Desarrollar tanto actitudes como destrezas, crecimiento personal y profesional, en
los trabajadores y empleados permite que stos desempeen su trabajo con
mayor eficiencia y calidad.
La capacitacin es, por tanto, una inversin para la organizacin. Pues los
resultados que se obtienen de ella no slo benefician al empleado, sino que
contribuye al logro de los objetivos empresariales.
La utilizacin efectiva de los recursos humanos de una organizacin depende de
la correcta aplicacin de las fases de capacitacin y adiestramiento, que se han
descrito anteriormente, tales como: Detectar necesidades de capacitacin;
identificar los recursos para la capacitacin y adiestramiento, diseo del plan de
capacitacin; ejecucin del programa de capacitacin, y la evaluacin, control y
seguimiento del mismo.
Esta labor tambin permite establecer y reconocer requerimientos futuros,
asegurar a la empresa el suministro de empleados calificados y el desarrollo de
los recursos humanos disponibles.
La evaluacin del desempeo juega un papel muy importante en el desarrollo de
los recursos humanos de una organizacin, pues su correcta aplicacin se
convierte en un medio de motivacin y estmulo en los empleados, que finalmente
termina beneficiando a la organizacin.

ADIESTRAMIENTO, CAPACITACIN Y DESARROLLO

El adiestramiento es un mtodo sistemtico y prctico para orientar a una persona
sobre cmo hacer su trabajo correctamente, con seguridad y eficiencia desde la

primera vez. El propsito es brindar toda la informacin necesaria para que la

persona pueda desarrollar las habilidades y destrezas que le permitan
desempear su trabajo con estndares de calidad, productividad, control de costos
y seguridad, que la entidad ha definido desde el momento que inicie sus labores.
El ser humano necesita recibir instruccin sencilla e inteligente sobre lo que se
espera que haga, como lo puede hacer y que constituye un trabajo bien hecho.
El adiestramiento llena el vaco entre lo que alguien est capacitado para hacer y
lo que puede llegar a ser capaz de hacer. Su primer propsito es asegurar, lo ms
pronto posible que la gente pueda alcanzar un nivel aceptable en su trabajo.

Funciones del adiestramiento

Transmisin de informacin: distribuir informacin entre los entrenados
Desarrollo de habilidades: destrezas y conocimientos relacionados con el
desempeo del cargo a realizar.
Desarrollo o modificacin de actitudes: cambio de actitudes negativas por
actitudes favorables entre los trabajadores.
Desarrollo de conceptos: elevar el conocimiento de ideas y pensamientos.

En la capacitacin se proporciona el conocimiento y se desarrollan habilidades del

personal para cubrir exitosamente el puesto. La capacitacin constituye una de las
mejores inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de
satisfaccin para los miembros de toda organizacin.

Beneficios de la Capacitacin:

Provoca mejores resultados econmicos aumentando el valor de las

empresas

Auxilia en el conocimiento de tareas, procesos y funciones en todos los

niveles
Mejora el clima organizacional y aumenta la satisfaccin de las personas
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
Mejora la relacin jefe-subordinados
Proporciona informacin respecto a necesidades futuras a todo nivel
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas
Se promueve la comunicacin a toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto

Pasos del proceso de capacitacin

1. Determinacin de necesidades de capacitacin: Detectar las necesidades de
capacitacin permite que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer
una capacitacin inadecuada, lo cual redundara en gastos innecesarios. La
actividad de capacitacin debe estar fuertemente alineada con los intereses del
negocio para ser justificada.
2. Programacin de la capacitacin: Consiste en la eleccin y prescripcin de los
medios de capacitacin para sanar las necesidades percibidas. En esta etapa se
toman en cuenta los siguientes aspectos: Plantacin de la capacitacin y Tcnicas
de capacitacin.
3. Ejecucin del Programa de capacitacin: La capacitacin presupone el binomio
instructor/aprendiz. Los aprendices son las personas situadas en cualquier nivel
jerrquico de la empresa y que necesita aprender o mejorar los conocimientos que
tienen sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son las personas situadas
en cualquier nivel jerrquico, expertos o especialistas en determinada actividad o
trabajo y que transmiten sus conocimientos de manera organizada a los
aprendices.

4. Evaluacin de los resultados de la capacitacin: La Evaluacin es un proceso

que debe realizarse en distintos momentos, desde el inicio de un Programa de
Capacitacin, durante y al finalizar dicho programa. Es un proceso sistemtico
para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos de la capacitacin. Los
datos que se obtienen son tiles para la toma de decisiones.

ADIESTRAMIENTO Y CAPACITACIN DE OBREROS Y EMPLEADOS

Los planes de capacitacin y adiestramiento del personal en las organizaciones
surgieron como respuesta inmediata al equilibrio que se debe lograr y mantener
entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y futuras de las
personas, y las necesidades presentes (representadas por el cargo) y futuras de la
organizacin en funcin de su entorno, su misin y su estrategia.
Las organizaciones que deseen ser competitivas y perdurar en el tiempo deben
contar con individuos adiestrados, capacitados y competentes que unan sus
esfuerzos y contribuyan positivamente al logro de las metas y objetivos propuestos
en sus diferentes reas de trabajo. De all que las empresas e instituciones deban
propender a la consecucin de individuos capacitados, y nada ms indicado que
conocer sus fortalezas y debilidades a fin de crear los planes y programas de
adiestramiento capaces de mejorar y potenciar el desempeo de los empleados.
El adiestramiento es el proceso de desarrollo de cualidades en los recursos
humanos para habilitarlos, con el fin de que sean ms productivos y contribuyan
mejor a la consecucin de los objetivos organizacionales. El propsito del
entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos,
influyendo en sus comportamientos.
Desde esta perspectiva el adiestramiento ha sido concebido por muchos gestores
de recursos humanos, como un medio por excelencia para el desarrollo integral de
la fuerza laboral, mientras que para otros especialistas se trata de un conjunto de
acciones para lograr un desempeo adecuado en el cargo, y extienden el
concepto a una nivelacin intelectual lograda a travs de la educacin general.

La capacitacin es el conjunto de conocimientos y habilidades para que se

desarrolle un puesto de trabajo, en las reas operativas o administrativas.
Principales mtodos:

Capacitacin en el puesto de trabajo.- se desarrollan los manuales de

funciones propios de cada puesto de trabajo y paralelamente se capacita al
trabajador en estas funciones.

Vestibular.- se asigna un espacio dentro o fuera de la empresa para que los

trabajadores reciban un programa completo sobre las diversas reas de
trabajo y apliquen las funciones que se pretenden desarrollar con estos
programas.

Talleres, seminarios y conferencias.- segn la duracin y las caractersticas

del puesto de trabajo en virtud de su actualizacin se contratar
especialistas que los preparen en temas de vanguardia dentro de su rea
de trabajo.

Estudio de casos.- son situaciones que se analizan con lecturas en las que
se comprende una problemtica situacional para ser resuelta por los
especialistas.

Role Playing.- es el conjunto de roles y papeles que debe representar el

trabajador en diversas situaciones laborales, por ejemplo en huelgas,
accidentes, desastres naturales, enriquecimiento, entre otras.

CAPACITACIN DE SUPERVISORES
En la actualidad la capacitacin del Supervisor es la respuesta a la necesidad que
tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y
productivo. La obsolencia, tambin es una de las razones por la cual, las
instituciones se preocupan por capacitar a sus Supervisores, pues sta procura

actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que
garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de
Supervisores debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo
personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la
empresa.
Para determinar la cantidad y el tipo de capacitacin del supervisor, debe
evaluarse la situacin actual, decidir las habilidades que se requieren y establecer
los conocimientos que le hacen falta al personal.
Hay dos tipos de necesidades de capacitacin:
Capacitacin bsica del nuevo equipo: Se debe utilizar la descripcin del cargo o
analizar las tareas para determinar los contenidos educativos correctos en la
capacitacin inicial.
Fortalecer las habilidades de los empleados existentes: Hay que entrevistar a los
trabajadores y si es posible, realizar encuestas a clientes para identificar las reas
que requieren incluirse en la capacitacin.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS
El desarrollo ejecutivo es uno de los componentes crticos para la supervivencia y
el crecimiento sustentable a largo plazo de las organizaciones. Es un proceso
sistemtico y permanente que evala, desarrolla y realza la capacidad de un
individuo para llevar a cabo las funciones de nivel superior en la organizacin.
Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y
rotacin de asignaciones, programas profesionales como seminarios y programas
universitarios.

Propsito: El proceso de desarrollo ejecutivo.

Consiste en dos series bsicas de tareas:
1. Planificacin y prediccin de necesidades de personal
2. Anlisis y desarrollo de las necesidades administrativas por las cuales las
vacantes de nivel superior son planeadas y finalmente cubiertas

Capacitacin gerencial en el puesto

a) Rotacin de puestos: Es la tcnica de capacitacin gerencial que incluye el
movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su
comprensin y experiencia.
b) Mtodo de asesora y reemplazo: En el mtodo de asesora y reemplazo, el
empleado en capacitacin trabaja directamente con la persona a la que va a
reemplazar.
c) Paneles de ejecutivos en entrenamiento: Es el mtodo que busca proporcionar
al personal de nivel gerencial medio, la experiencia para analizar los problemas de
la compaa invitndolos a participar en un panel junior de directores.

Tcnicas bsicas del desarrollo fuera del puesto

a) Mtodo de estudio de casos: Es un mtodo de desarrollo en el que al gerente
se le presenta una descripcin escrita de un problema organizacional para su
diagnstico y solucin.
b) Juegos gerenciales: Es la tcnica de desarrollo en la que grupos de gerentes
compiten entre ellos mediante la toma de decisiones computarizadas en relacin
con compaas reales pero en simulacros.

c) Seminarios externos: Muchas organizaciones ofrecen seminarios y conferencias

especiales dirigidas a proporcionar capacitacin para desarrollar capacidades en
sus gerentes.
d) Interpretacin de papeles: Es la tcnica de capacitacin en la que los
empleados representan un papel de personas en una situacin gerencial real.

Pasos de un programa tradicional de desarrollo ejecutivo

1. Proyeccin organizacional, se proyectan las necesidades organizacionales de
puestos con base en factores como la expansin o contratacin planeada. Mejorar
el desempeo actual o futuro de los gerentes mediante la imparticin del
conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades.
2. Inventario de capacidades ejecutivas, para determinar el talento gerencial con
que se cuenta actualmente (nivel educativo, experiencia de trabajo, preferencias
de carrera, evaluaciones de desempeo).
3. Diagramas de reemplazo, que incluyen a los candidatos potenciales para las
posiciones ejecutivas as como las necesidades de desarrollo de cada persona.
4. Rotacin de puestos, para obtener experiencia en otros puestos de la
organizacin.
5. Programas de desarrollo ejecutivo, que proporcionan capacitacin en la
planeacin estratgica durante un periodo de tiempo en el centro interno de
desarrollo gerencial de la organizacin.

Tcnicas especiales de desarrollo ejecutivo.

a) Capacitacin para la adecuacin del lder: Programa que identifica los tipos de
lderes y les ensea cmo adaptar su estilo de liderazgo a su situacin.

b) Capacitacin Vroom-Yetton para el liderazgo: Programa de desarrollo para las

personas en capacitacin gerencial, que se centra en la toma de decisiones con
diversos grados de informacin por parte de los subordinados.
c) Desarrollo de gerentes de xito: Anlisis transaccional: Anlisis transaccional
(AT) es el mtodo para ayudar a dos personas a comunicarse y comportarse en el
trabajo como adultos, al comprender los motivos de cada uno.
d) Desarrollo organizacional. (DO): Programa dirigido a cambiar las actitudes,
valores y creencias de los empleados, para que puedan mejorar la organizacin.

Cules son los mtodos que resultan ms efectivos?

Aprendizaje en el aula: El participante asiste a la formacin dirigida por un
instructor basada en las necesidades, prioridades y funciones especficas de su
nivel.
Asignaciones stretch: El participante se involucra en tareas que estn ms all de
su nivel actual de competencia, para aprender nuevas habilidades, siendo en
general asistido por un coach.
Coaching: El participante trabaja con un entrenador interno o externo que ayuda a
establecer y supervisar los progresos hacia los objetivos.
Aprendizaje por accin: Los participantes trabajan solos o con colegas en un reto
empresarial real mientras que reflexionan y evalan los avances y lecciones
aprendidas.
Feedback 360: El participante recibe retroalimentacin (con evaluaciones
recogidas por un tercero para mantener confidencialidad) de sus subordinados,
pares, jefes y clientes
Aprendizaje experiencial: Se invita al participante a tener una experiencia (ya sea
en una situacin real, simulada, juegos de rol, etc.) y luego se le invita a

reflexionar sobre lo que hizo, la forma en la que lo hizo y los resultados que logr
para rescatar aprendizajes. Se reflexiona de la experiencia.
Retiros: El participante viaja a un sitio distante del lugar de trabajo con sus colegas
de trabajo o su equipo, y realiza un proceso facilitado de auto-descubrimiento y
aprendizaje, con dinmicas variadas.
Tutora: El participante trabaja con un mentor con ms experiencia, que
proporciona consejos y experiencias frente a situaciones o problemas concretos.
Estudio autogestionado o programas de e-learning: El participante emplea
tecnologa para adquirir informacin y conocimientos en forma autodidacta.
Simulaciones: El participante se involucra en situaciones reales pero armadas
como juegos de aprendizaje.
Rotaciones: El participante trabaja durante un tiempo en otra funcin o rea para
desarrollar nuevas perspectiva, habilidades y responsabilidades.
Comunidades de prctica: Varios participantes con intereses comunes sobre cierto
tema, se renen durante un perodo de tiempo, colaboran, dialogan, comparten
ideas, buscan soluciones, y generan innovaciones.
Centro de evaluacin: El ejecutivo participa en una evaluacin estandarizada de
su comportamiento con el empleo de mtodos mltiples (por ejemplo,
simulaciones de tareas, entrevistas, testeos psicolgicos) y as observar sus
respuestas de importancia crtica para realizar en forma efectiva determinada
tarea.
Shadowing o entrenamiento por imitacin en el puesto de trabajo: Los
participantes aprenden imitando a personas que tienen un alto desempeo en la
tarea que debern realizar en el futuro.

Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre

una base slida. Con esta meta tiene que establecerse una filosofa, en un sentido
estricto. Esta filosofa, no puede sencillamente "crearse" hay que descubrirla.

PROGRAMA DE DESARROLLO PERSONAL

El programa de Desarrollo personal y profesional persigue diferentes objetivos,
muchos de ellos de carcter personal pero siempre con implicaciones en el
desarrollo de la carrera profesional del participante:

Mejorar el conocimiento de uno mismo identificando puntos fuertes o

palancas de desarrollo y puntos de mejora personal.

Profundizar en temas de gran impacto profesional como las relaciones
humanas, el conocimiento organizacional, el conocimiento y uso de las

diferentes competencias personales, etc.

Desarrollar tcnicas de mejora en aspectos como las relaciones

interpersonales, gestin del tiempo, aplicacin del marketing personal, etc.

Establecer un plan de mejora en las reas de potencial desarrollo con la
ayuda del facilitador, de cara a aplicar nuevos comportamientos en el
mundo profesional.

El programa es susceptible de adaptacin a las necesidades en funcin del

objetivo personal dndole una aplicacin prctica a casos especficos.

Elaboracin de un Plan de Desarrollo Personal continuo (PDP)

1) Auto-Evaluacin de tus conocimientos, habilidades y capacidades: Deteccin de
lagunas.
2) Plan de desarrollo de tus conocimientos, habilidades y herramientas.

Lista simple de chequeo de tareas/actividades de aprendizaje y desarrollo,

con fechas/objetivos temporales

Revisin regular del progreso.

3) Actualizar el PDP centrado en las competencias clave genricas, as como en la

formacin especializada.
4) Incluir los recursos necesarios de aprendizaje: actividades, cursos, siguiendo
secuencia programada.

REFERENCIAS
(s.f.). Recuperado el 29 de Octubre de 2016, de
http://www.ehu.eus/documents/3049902/3124040/Programa+de+Desarrollo+Perso
nal.pdf
(s.f.). Recuperado el 29 de Octubre de 2016, de
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/206008/AVA_20141/Procesos_de_induccion_y_entrenamiento_3_.pdf
Genesis. (s.f.). Recuperado el 29 de Octubre de 2016, de
http://genesis.uag.mx/edmedia/material/RH/selpersonal.pdf
Gestiopolis. (s.f.). Recuperado el 29 de Octubre de 2016, de
http://www.gestiopolis.com/manual-de-reclutamiento-y-seleccion-de-personal/
Bohlander G. Snell S. Sherman A. (2001) Administracin de Recursos Humanos. Ciudad
de Mxico: Thompson learning
Gmez M. Balkin L. Cardy M. (1999) Administracin de Recursos Humanos. Bogot:
Prentice hall.
Monografias.com. (s.f.). Recuperado el 29 de Octubre de 2016, de
http://www.monografias.com/trabajos55/capacitacion-del-supervisor/capacitaciondel-supervisor.shtml
Prezi. (26 de Marzo de 2015). Recuperado el 29 de Octubre de 2016, de
https://prezi.com/lbholi_5dtm4/35-desarrollo-de-ejecutivos/
Wherther, W., y Davis, K. (2000). Administracin de Personal y Recursos Humanos. (5ta.
ed.). Mxico: McGraw Hill.