UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE

Faculdade de Economia
Disciplina: Gesto Geral

Tema V: O processo Organizacional

Docentes: Gulshan Cadir

Diognia Bambo

1 captulo:

Estrutura
Organizacional

Estrutura

organizacional

conjunto de relaes formais entre

os grupos e os indivduos que
constituem a organizao.

Define as funes de cada unidade

da organizao e os modos de
colaborao

entre

as

diversas

unidades e representada num

organigrama ou organograma.

As

estruturas

tendem

avaliadas conforme
complexidade
diferenciao),
centralizao.

ser

o grau de
(nvel

formalizao

de
e

A estrutura adoptada tem uma

influencia

muito

grande

no

comportamento e nas atitudes dos

trabalhadores.

Reduz a ambiguidade e clarifica

algumas dvidas definindo assim
suas atitudes perante a empresa e
o trabalho, motivando-os para
elevados nveis de desempenho.

o que esperam de mim?

De quem dependo?
Com quem vou ter se tiver um
problema?

A estrutura de uma organizao

pode ser classificada em:

Mecanicista;

Orgnica.

Estrutura mecanicista/mecanstica

elevado

grau

de

diferenciao

horizontal;

Relaes hierrquicas rgidas;

Estrutura mecanicista/mecanstica

Enfase nas regras e procedimentos;

Elevado grau de formalizao;

Elevada centralizao das decises.

Estrutura orgnica

Reduzida diferenciao horizontal;

Maior interaco das pessoas;

Menor formalizao;

Estrutura orgnica

Maior flexibilidade;

Elevado grau de descentralizao

da autoridade.

Determinantes da
Estrutura

Segundo Mintzberg,

no se

pode

escolher uma estrutura para uma

organizao

como

quem

escolhe

vegetais no supermercado ou uma

refeio de um menu.

E no existe uma NICA MANEIRA-THE

ONE BEST WAY de estruturar uma
organizao.
Deve-se analisar no caso concreto de cada
organizao, quais os factores que devem

intervir na concepo da sua estrutura.

So considerados fundamentalmente 5
factores: a estratgia da empresa, sua
idade e dimenso, tecnologia usada,
ambiente em que se movimenta e o
controlo do poder no seu seio.

Estrutura
Meio

para a gesto atingir os objectivos

proposto.
Ambiente

Ambiente

Estratgia

Estratgia

Estrutura (Chandeler)

Estrutura

Idade e dimenso
Quanto

mais

idosa

organizao,

mais

formalizado seu comportamento;

A

estrutura reflecte a idade do sector de

actividade;
Quanto

maior a organizao, mais formalizado

seu comportamento.

Idade e dimenso
Quanto

maior for a organizao, mais

elaborada sua estrutura;

Quanto

maior for a organizao, maior a

dimenso

mdia

departamento.

de

cada

unidade

ou

Tecnologia
Maneira como uma empresa transforma
seus inputs (factores de produo) em
outputs (produtos e servios).

A experincia mostra que a tecnologia

impe um certo modo de diviso de

trabalho

um

certo

modo

de

coordenao das diversas unidades

onde se realizam as diferentes tarefas.

Relao entre Estrutura e

Tecnologia

1)

Quanto mais regulamentado for o

sistema tecnolgica da empresa,

mais

formalizado

trabalho

operacional e mais burocrtica a

estrutura.

2) Quanto mais sofisticada for a

tecnologia usada, mais elaborada a

estrutura administrativa se uma
empresa usa mquinas complexas, tem
de recrutar especialistas funcionais.

3)

automatizao

do

centro

operacional transforma uma estrutura

administrativa

burocrtica

numa

estrutura orgnica (desaparecimento

das fontes de conflito).

Ambiente
Representado pelo conjunto de foras
variveis ou instituies que lhes so
externas e de que algum modo afectam o
se desempenho.

3 dimenses fundamentais no
ambiente das organizaes

1)

Em

Capacidade
que

medida

um

determinado

ambiente pode suportar crescimento

(escasso Vs. Abundante).

2) Volatilidade
Grau de instabilidade de um ambiente
(estvel Vs. Dinmico).

3) Complexidade
Grau de homogeneidade e concentrao
dos vrios elementos que o constituem
(simples Vs. complexo).

Poder e Controlo

Os factores condicionantes da escolha da

estrutura mais adequada (4 anteriores)
so situacionais/contingncia, explicam
uma parte da questo mas no tudo.

influncia

das

determinantes

contingenciais estabelece parmetros de

actuao relativa a escolha/alterao da
estrutura, mas deixa campo de manobra
para os tomadores de deciso.

Quem est no poder escolher a

estrutura que melhor sirva os seus
interesses,

no

que

se

refere

manuteno do poder e do controlo.

Os gestores tm tendncia a escolher

uma estrutura pouco complexa, de
elevado

grau

de

formalizao

centralizada tende a maximizar o

controlo nas mos dos gestores de nveis

mais elevados.

Organizao
informal

Conjunto de relaes e padres de

comportamento dos membros de
uma organizao que no esto
formalmente definidos.

A organizao informal em qualquer

empresa tem vantagens e inconvenientes
e como o gestor no tem poder para

impedir a sua existncia, deve tentar

conhec-la para tirar o mximo de
benefcios.

Vantagens da organizao
informal

Pode

auxiliar

execuo

no

cumprimento,

desenvolvimento

dos

trabalhos.

Ajuda a ultrapassar as fraquezas da

estrutura formal;

Possibilita

alargamento

da

amplitude de controlo;

Compensa a eventual violao dos

princpios da organizao;

Traduz-se cum canal de comunicao

adicional;

Pode resultar em apoio emocional aos

(novos) empregados;

Estimula o aperfeioamento da gesto.

Inconvenientes da
organizao informal

Pode contrariar os objectivos da

organizao formal;

Reduz o grau de fiscalizao e

controlo;

Reduz

de

alternativas

prticas;

Dilata o tempo necessrio para

executar as tarefas.

Tipos de
Estrutura

Simples

Matricial

Funcional

Em rede

Divisional

Por projectos

Estrutura
Simples

Estrutura

organizacional

mais

simples, constituda por 2 nveis

hierrquicos. Comum em grande
parte das empresas familiares e de
pequena dimenso.

Estrutura Simples

Gestor
Empregados

A maior parte das responsabilidades

de gesto detida pelo gestor e no
existe uma clara definio das
tarefas de cada um dos elementos
que a constitui.

Funciona sob o controlo pessoal e

contacto individual dos gestores com os
empregados. Funciona com eficincia
apenas enquanto a empresa se mantm

numa determinada dimenso.

A medida que a empresa cresce,

torna-se cada vez mais difcil para
uma s pessoa exercer o controlo
sobre toda a empresa.

Estrutura
Funcional

Estrutura baseada na diviso do

trabalho, delegao da autoridade e
responsabilidade

partir

funes clssicas da gesto.

das

Estrutura Funcional

Administrao
Operaes

Marketing

Financeira

Cada um dos departamentos chefiado

por

um

especialista

funcional

na

respectiva rea e a coordenao dos

diferentes departamentos tarefa mais
importantes dos gestores do topo.

EF encontram-se fundamentalmente em

empresas de dimenso relativamente

reduzida ou com reduzida gama de
produtos/actividade e sobretudo em
ambientes estveis.

Vantagens

Eficiente aproveitamento das capacidades

tcnicas

de

gesto

do

pessoal

qualificado;

Clara definio das responsabilidades;

Vantagens

Possibilidade do gestor principal tirar partido

do contacto pessoal com todas as operaes
fundamentais e da centralizao das decises e
melhor actuar numa perspectiva global da

organizao.

Desvantagens

Excesso de trabalho de rotina nos

gestores do topo em prejuzo da reflexo e
das decises estratgicas;

Desvantagens

Tendncia dos responsveis das reas

funcionais para se posicionarem numa
perspectiva de CP e sobreavaliarem as
orientaes funcionais;

Desvantagens

As diferenas de orientao e os eventuais

conflitos entre as reas funcionais podem

traduzir-se

em

dificuldades

coordenao e controlo;

de

Desvantagens

Dificuldades de adaptao s mudanas, o

que torna desaconselhvel em ambientes
instveis.

Estrutura
Divisional

Forma de organizao assente na

diviso das tarefas com base na
diversidade de produtos, servios,
mercados ou processos da empresa.

Estrutura Divisional

Administrao

Gestor
1 diviso

Gestor
2 diviso

Cada diviso tem os seus prprios

especialistas

funcionais,

que

geralmente esto organizados em

departamentos.

As divises, cada uma delas com

seus prprios produtos, servios
ou mercados so relativamente
independentes.

Esta

estrutura aconselhvel em

empresas com uma estratgia de

diversificao negcios, produtos,
servios diferenciados.

Vantagens

Descentralizao lgica e operacional da

responsabilidade

autoridade

em

empresas diversificadas;

Enfatiza o controlo do desempenho de

cada diviso;

Vantagens

Responsabilidade
implementao

pela
das

definio
estratgias

e
de

negcios mais prxima de seu ambiente

prprio;

Vantagens

Liberta a gesto de topo para as tarefas

relativas

organizao.

estratgia

global

da

Desvantagens

Problemas de controlo com o aumento da

autoridade dos gestores das divises ou
com o crescimento das divises ou do seu
n;

Desvantagens

Pode

potenciar

aparecimento

de

polticas inconscientes entre as divises;

Pode contribuir para aumento dos custos,

pela eventual duplicao de especialistas
funcionais;

Desvantagens

Sobrevalorizao dos resultados no CP,

em virtude da presso posta nos gestores
das divises e no seu desempenho.

Estrutura Por
Projectos e
Matricial

Forma

de

organizao

que

combina as vantagens das duas

estruturas

fundamentais

funcional e divisionria.

Aumenta a capacidade da organizao para

recolha e circulao das informaes e

tomada

de

decises,

estabelecendo

formalmente canais de comunicao laterais

que complementam os canais hierrquicos,
verticais.

Estrutura Matricial
Administrao

Direco
Marketing

Actividade
A
Actividade
B

Direco
Pessoal

Direco
I&D

Direco
Financeira

Combina

linhas

vertical

(relativa

de
aos

autoridade:
gestores

funcionais), horizontal (gestores de

projectos, programas, reas geogrficas
ou linhas de produtos).

A estrutura por projectos, um caso

particular da estrutura matricial: refere-se

a um ou vrios projectos em vez de
produtos e mercados. Tem existncia
temporria, acabado o projecto a equipa
dissolve-se.

Esta estrutura + aconselhvel para

organizaes complexas e/ou orientadas
para projectos. Sendo contudo, tambm
aplicada em algumas empresas pequenas
de servios pblicos ou privados com
elevado grau de eficincia.

Vantagens

Elevado

grau

de

flexibilidade,

coordenao e comunicao;

Substituio

da

contacto pessoal;

burocracia

pelo

Vantagens

Permite

elevar

motivao

desenvolvimento dos gestores atravs

da maior participao e conjugao
das responsabilidades.

Desvantagens

Definio pouco clara das tarefas e da

responsabilidade;

Maior possibilidade de conflitos;

Maior lentido na tomada de decises

devido ao trabalho em equipa.

Estrutura
Em rede

 a mais recente e tambm a mais radical

das estruturas organizacionais. Consta de

um
como

departamento
um

broker

central

actuando

electronicamente

conectado com as outras divises e

outras empresas independentes.

Estrutura em Rede (interna)

Estrutura em Rede (externa)

ER proporcionam s empresas que as

adoptam

uma

maior

flexibilidade

capacidade de adaptao s mudanas

rpidas

no

domnio

tecnolgico

alteraes de padres de competitividade

no Comrcio Internacional.

Referncia Bibliogrfica
CHIAVENATO, I. (2007). Administrao Teoria, Processo e Prtica. 4 Edio.
Editora Elsevier: So Paulo.
COSTA, Nelson P. (2003). Marketing para empreendedores um guia para montar e
manter um negcio. Editora Qualitymark: Brasil.

PEREIRA, Anna Maris (2004). Introduo Administrao. 3 Edio. Editora

Pearson: So Paulo.
SANTOS, Antnio J. R. (2008). Gesto Estratgica Conceitos, modelos e
instrumentos. Editora Escolar: Portugal.
TEIXEIRA, Sebastio (2013). Gesto das Organizaes. 3 Edio. Lisboa: Editora

Escolar.