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Cours de Sciences de Gestion (premire STMG)

Note : Les thmes sont rangs dans l'ordre dans lequel j'ai dcid de les traiter. Par exemple, la
TVA est vue en deux fois : dans le thme 4 (chapitre 5) et dans le thme 3 (dernire squence).
Le sigle "QG" se rapporte la question de gestion correspondante aux chapitres.

Thme 1: De l'individu l'acteur

QG : Comment un individu devient-il acteur dans une organisation ?
Chapitre 1 / Squence 1 : Les lments qui influencent le comportement individuel
Chapitre 1 / Squence 2 : Les interactions individu-groupe dans l'organisation
Chapitre 1 / Squence 3 : Les phnomnes relationnels dans l'organisation
Chapitre 1 / Squence 4 : La communication dans l'organisation
QG : L'activit humaine constitue-t-elle une charge ou une ressource pour l'organisation ?
Chapitre 2 / Squence 1: L'activit de travail
Chapitre 2 / Squence 2 : L'valuation et la rtribution de l'activit humaine dans les
organisations

Thme 2: Information et intelligence collective (travaux venir....)

QG : En quoi les technologies transforment-elles l'information en ressources ?
QG : Comment le partage de l'information contribue-t-il l'mergence d'une "intelligence
collective" ?
QG : Les systmes d'information faonnent-ils l'organisation du travail ou s'y adaptent-ils ?
Thme 4: La performance de l'organisation
QG : Qu'est-ce qu'une organisation performante ?
Chapitre 1 - Performance organisationnelle : efficacit et efficience
Chapitre 2 - La performance commerciale
Chapitre 3 - La performance Financire
Chapitre 4 - La performance sociale
QG : Les dcisions de gestion rendent-elles toujours une organisation plus performante ?
Chapitre 5 - Prix, cots et marges
Chapitre 6 - La qualit

Thme 3: Gestion et cration de Valeur.

QG : Une association, une organisation publique, une entreprise peuvent-elles tre gres de
faon identique ?
Chapitre 1 - La gestion des organisations
Comment la gestion dune organisation contribue-t-elle la cration de diffrentes formes de
valeur ?
Chapitre 2 / Squence 1 - La valeur financire
Chapitre 2 / Squence 2 - La valeur perue
Chapitre 2 / Squence 3 - La valeur sociale (le partage de la valeur ajoute)

Thme 5: Temps et risque (travaux venir....)

QG : La prise en compte du temps modifie-t-elle la dcision ?
QG : La recherche de l'amlioration de la performance comporte-t-elle des risques ?

: http://lms.cours.fr/#/classe/1t/arbo/23038

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

Le rle du management dans la gestion des organisations 11 fiches

Les critres de diffrenciation des organisations 8 fiches
Le management stratgique : choix des objectifs et contrle stratgique 8 fiches
Le management stratgique : organisation de la production 14 fiches
Le management stratgique : choix en matire d'animation et de mobilisation des
hommes 5 fiches
Le processus et le diagnostic stratgiques 5 fiches
La stratgie des organisations

Le rle du management dans la gestion des

organisations
Quest-ce quune organisation ?
LE CADRE DE L'ACTION COLLECTIVE
Objectif : Rpondre aux principales problmatiques que pose le concept d'action collective.

Pourquoi et comment un groupe d'individus se constitue-t-il ?

Pourquoi conduire une action collective ?
Qu'est-ce qu'une action collective organise ?
Qu'est-ce qu'une organisation ?

1. De l'action individuelle l'action collective

Lorsqu'une personne ralise une action de manire autonome, il s'agit d'une action individuelle.
Cette personne seule peut tre confronte trs rapidement des difficults financires, humaines,
matrielles, culturelles, manque de temps etc.
Afin d'y remdier, la solution est alors de former un groupe de personnes rassemblant leurs
ressources pour mener bien un objectif commun ; il s'agit d'une action collective.

2. De l'action collective l'organisation

Lorsque l'action collective est mise en place pour une certaine dure et qu'elle suppose la
constitution d'un groupe organis, on parle alors d'organisation.
Une organisation peut alors tre caractrise comme tant un groupe de personnes ayant la volont
de s'engager, autour d'un objectif commun, fonctionnant sur la base des rgles prcises suivantes :

la ncessit de diviser le travail accomplir (pour qu'elle existe et soit reconnue comme
telle, une organisation doit reposer notamment sur la division des tches),
la mise en place d'une hirarchie entre ses membres pour faire respecter les rgles et
permettre une bonne coordination des tches (pour que l'organisation fonctionne, il faut
coordonner l'ensemble de ces tches),
la mise en place d'un systme de communication pour favoriser les relations et l'change
d'informations entre ses membres.

L'essentiel
L'action collective repose sur la formation d'un groupe de personnes ayant un but commun et la
mme volont de l'atteindre. Lorsque ce groupe est organis, structur et que ses actions sont
coordonnes, on parle alors d'organisation.

Les ressources et gestion de l'action collective

Objectif : Rpondre aux problmatiques que posent les ressources et la gestion de l'action
collective.

Quelles contraintes s'imposent l'action collective par rapport l'action individuelle ?

Quels problmes / difficults naissent de l'action collective organise et comment les
rsoudre ?

1. Les contraintes lies la constitution du groupe

La cration d'un groupe organis engendre des contraintes auxquelles il doit se soumettre pour
parvenir la ralisation de ses objectifs. Ces contraintes vont tre de diffrents ordres :

Des contraintes de ressources humaines, matrielles et financires que le groupe doit

rechercher et collecter et qui lui permettra de vivre et de se dvelopper.
Des contraintes de temps : car un groupe doit respecter des dlais pour rpondre aux
attentes de son environnement.
Des contraintes de rsultats : un groupe doit pour survivre, raliser des rsultats (soit
financiers, soit lis la satisfaction des besoins pour laquelle le groupe est cr). Dans le
cas contraire, il est condamn disparatre.

2. La gestion des ressources de l'organisation

Face aux contraintes auxquelles elles sont confrontes, les organisations vont se structurer
diffremment. Cependant, si la structure des organisations peut tre diffrente, les
caractristiques qui la composent sont identiques.
Les caractristiques de la structure que l'organisation doit mettre en place reposent sur les
mcanismes de coordination des tches mis en vidence par Henry Mintzberg (conomiste).
Il distingue les 5 mcanismes de coordination suivants :

L'ajustement mutuel : la coordination des tches se fait grce la communication informelle

entre les membres de l'organisation (simple discussion en face face, par tlphone, par
courriel...) ;
La supervision directe : la coordination est assure par un suprieur hirarchique qui donne
des ordres et vrifie leur bonne excution ;
La standardisation des procds de travail : la coordination est assure par la mise en
place de procdure suivre. Chaque membre de l'organisation suit cette procdure et sait
parfaitement ce qu'il a faire ;
La standardisation des rsultats : la coordination repose sur la dfinition prcise des
objectifs professionnels et personnels atteindre (Ex. : volume des ventes raliser pour
un commercial) ;

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La standardisation des qualifications : la coordination est assure par le niveau de
comptences et de formation des individus dans l'organisation (niveau valu lors du
recrutement, ou acquis par la formation interne).
L'essentiel

L'organisation ds sa constitution est confront des contraintes humaines, financires,

matrielles, de temps et de rsultats. Elle est tenue de les prendre en compte pour survivre et
prosprer.
L'organisation peut avoir des structures diffrentes mais les caractristiques qui la composent
sont toujours identiques et reposent sur les 5 mcanismes de coordination de Mintzberg :
l'ajustement mutuel, la supervision directe, la standardisation des procds de travail, la
standardisation des rsultats, la standardisation des qualifications.

Critres de caractrisation des organisations

Objectif : Quels sont les principes communs et les diffrences entre les rponses
organisationnelles dans l'Histoire, selon les pays, les socits, les secteurs d'activit ?
Quelles sont les distinctions entre les organisations anciennes et les organisations
rcentes ?
Quels critres peut-on utiliser pour tablir une typologie des organisations ?

1. Historique
Les organisations ont bien volu au cours du temps.
Avant le XVIIIe sicle : les organisations sont artisanales et produisent des produits
l'unit sans aucune standardisation.
Au XVIIIe sicle : avec la rvolution industrielle, la mcanisation fait son apparition et
permet la fabrication de produits en srie.
La population augmente de plus en plus du fait de la baisse de la mortalit. La production en srie
permet de rpondre ses besoins ainsi que l'mergence des services publics.

Les changes mondiaux s'intensifient et leur dveloppement donne naissance l'industrialisation et

aux organisations de grande taille, nationales et multinationales.

2. Critres de classification
Les organisations peuvent tre classes en fonction de plusieurs critres.
a. Selon le secteur conomique d'appartenance
Les organisations peuvent appartenir au secteur primaire (ensemble des organisations qui exploitent
des ressources naturelles), au secteur secondaire (l'industrie : ensemble des organisations qui
transforment les ressource naturelles), ou au secteur tertiaire (ensemble des organisations qui
proposent de services et les associations).

b. Selon la nature de l'activit de l'organisation

L'activit d'une organisation peut tre :

artisanale
Ex. : ferronnier, boulanger, etc. ;
agricole = grer une exploitation agricole ;
industrielle = fabrication de biens dans le but de les vendre ;
commerciale =
l'organisation
peut
vendre
des
biens
Ex. : vente de bonbons, vente d'assurance...

ou

des

services.

c. Selon le statut juridique et l'objectif que l'organisation recherche

Le statut des organisations est diffrent en fonction de leur objectif :

Lorsque l'objectif de l'organisation est lucratif, c'est--dire que la recherche de profits

est au centre des intrts de l'organisation, les organisations concernes sont des
entreprises individuelles, commerciales (SA, SARL, EURL) ou civiles.
Lorsque l'objectif de l'organisation n'est pas lucratif, c'est--dire que le but de
l'organisation n'est pas la recherche de bnfices, il s'agit alors d'associations rgies par la
loi de 1901, des mutuelles, des coopratives, des syndicats ou des ONG (organisations non
gouvernementales).
Lorsque l'objectif de l'organisation est la satisfaction des besoins collectifs, socitaux et
de services publics des citoyens (usagers), l'organisation est alors publique finance par les
prlvements obligatoires (taxes et impts).

d. Selon la taille
Les organisations peuvent tre distingues en fonction de leur taille. Il existe :
des micro-organisations (composes d'aucun salari),
des trs petites organisations (entre 1 et 9 personnes),
des petites organisations (composes de 10 19 personnes),
des moyennes organisations (entre 20 et 499 personnes les composent),
des grandes organisations (composes de plus de 500 personnes).

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L'essentiel
Les organisations ont nettement volu depuis la rvolution industrielle du fait des nouvelles
techniques de production naissantes et des progrs considrables de la science et de la mdecine.
Aujourd'hui, ces organisations peuvent tre classes en fonction de diffrents critres :
le secteur conomique,
la nature de l'activit de l'organisation,
le statut juridique et l'objectif poursuivi,
les ressources financires,
la taille de l'organisation.

Typologie des organisations

Objectif : Quelles sont les raisons d'tre des organisations ? Quelles sont les caractristiques
spcifiques et distinctives des principales formes organisationnelles ? Comment s'effectue le
choix entre les formes d'organisation et quelles en sont les consquences ?
1. Les entreprises prives

Il existe diffrents types d'entreprises prives.

Les entreprises artisanales : (en gnral micro-entreprise ou trs petite entreprise) qui
produisent ou transforment des biens dans le but de les revendre ou qui fournissent des
services.
Les entreprises industrielles : dont l'activit principale est de produire et de transformer
des biens dans le but de les revendre.
Les entreprises de service : qui proposent des services (ou biens immatriels ) sur le
march. Leurs ressources financires reposent sur leur chiffre d'affaires et le but de ce
type d'organisations est la recherche de profits de manire durable dans le temps.

2. Les organisations publiques

Il existe diffrents types d'organisations publiques.

Les administrations publiques centrales : elles concernent l'tat, des organismes divers
d'administration centrale (ODAC) comme les universits ou les tablissements
d'enseignement suprieur et de recherche, des fonds de garantie ou d'intervention (aide au
logement...), le Trsor Public, des thtres nationaux...
Les administrations publiques locales : elles regroupent des collectivits locales comme les
communes, les dpartements, les rgions..., des organismes divers d'administration locale
(ODAL) comme les lyces, les collges, les bureaux d'aide sociale, la chambre des mtiers,
d'agriculture, du commerce et d'industrie...

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Les administrations de scurit sociale : ce sont les caisses nationales d'assurance maladie
(CNAM), les caisses rgionales (CRAM) et primaires (CPAM), les caisses nationales
d'allocations familiales (CNAF) et locales (CAF), les caisses nationales d'assurance vieillesse
(CNAVTS), l'Union de recouvrement des cotisations de scurit sociale et d'allocations
familiales (URSSAF), etc.

Ces organisations produisent des services publics non marchands qu'elles fournissent aux usagers
ou effectuent des oprations de redistribution des richesses nationales aux contribuables.
Leurs ressources financires reposent sur les impts et cotisations obligatoires (appeles
prlvements obligatoires ).
Le but de ces organisations est de mettre en uvre les politiques publiques (c'est--dire,
l'ensemble des mesures gouvernementales adoptes pour parvenir des objectifs dfinis prcis).
3. Les organisations but non lucratif
Il existe diffrents types d'organisation but non lucratif.
a. Les associations
Les associations sont des organisations rgies sous la loi de 1901 qui dfinit leur objectif non
lucratif. Une association est une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en
commun leurs connaissances, des moyens ou leur activit dans un but autre que la recherche de
profits.
On distingue :

Les petites associations locales comme les clubs de loisirs, les clubs sportifs...
Les associations nationales comme les associations de dfense des consommateurs Ex. :
UFC, 60 millions de consommateurs, etc...
Les
associations
particulires
Ex. : les ONG (organisations non gouvernementales, cres par la charte des Nations Unies
en 1946) sont des associations vocation internationale dans divers domaines comme
l'action humanitaire, la protection de l'environnement, la dfense des droits de l'homme.

b. Les syndicats

Les syndicats sont des groupements de personnes constitus dans le but de dfendre les intrts
individuels et collectifs de leurs membres dans les domaines professionnels, matriels et moraux.
On distingue :

Les syndicats de salaris pour la dfense des intrts des personnes employes
Ex. : CGT (confdration des travailleurs) ; FO (Force Ouvrire) ; CFDT (Confdration
franaise des travailleurs) ; CFTC (Confdration franaise des travailleurs catholiques) ;
CFE - CGC (Confdration franaise de l'encadrement - confdration gnrale des cadres).

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Les
syndicats
patronaux
pour
veiller
aux
intrts
du
patronat
Ex. : MEDEF (Mouvement des entreprises de France) ; CGPME (Confdration gnrale des
petites et moyennes entreprises) ; FNSEA (Fdration nationale des syndicats des
exploitants agricoles).

Les organisations but non lucratif proposent des services leurs adhrents.
Leurs ressources financires reposent sur les cotisations des membres et des subventions verses
par l'tat. Le but des associations est de rendre des services un cot minimum.

L'essentiel
Les organisations sont diverses. On trouve :
des entreprises prives (artisanales, industrielles et de service),
des organisations publiques (centrales, locales et de scurit sociale),
des organisations but non lucratif (les associations et les syndicats)

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Qu'apporte le management la gestion des organisations ?

Management stratgique et management oprationnel
Objectif
Diriger cest prendre des dcisions et donc faire des choix. Toutes les dcisions nont pas les mmes
consquences pour lorganisation. Certaines engagent la prennit de lorganisation alors que dautres
ont moins de consquences pour lorganisation. Comment reprer les dcisions relevant du
stratgique de celles relevant de loprationnel ?
1. Le management stratgique

a. Dfinition
Le management stratgique concerne le moyen et long terme (> 2 ans) et relve uniquement de la
direction gnrale. La direction doit avoir une vision pour assurer lavenir de lorganisation. La
direction dfinit :

les orientations et objectifs de lorganisation,

la structure la plus approprie pour lorganisation.

La direction gnrale fixe les objectifs et choisit les moyens de les atteindre en intgrant les
diverses contraintes auxquelles lorganisation se trouve confronte.

b. Les dcisions stratgiques

Une dcision stratgique engage lorganisation sur le long terme. Ce type de dcision assure ou non
lavenir de lorganisation. Cest une dcision unique, non rversible, non programmable car non
prvisible et complexe. Cest donc la direction gnrale qui prend ce type de dcision mais les
consquences de ces dcisions concernent tous les acteurs de lorganisation.

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2. Le management oprationnel

a. Dfinition
Le management oprationnel a deux fonctions principales :
-

mobiliser et allouer les ressources pour atteindre les objectifs fixs par le management
stratgique,
coordonner laction des diffrents membres de lorganisation.

Le management oprationnel agit dans 3 domaines : lorganisationnel, le technique et lhumain.

b. Les dcisions oprationnelles
Lhorizon temporel de la dcision oprationnelle est le court terme. Ce type de dcision nentraine
pas, a priori, de risque pour la survie de lorganisation. Cest une dcision frquente, peu complexe
donc programmable.
Une dcision oprationnelle peut tre prise par tout le personnel de lorganisation mme si souvent
le management oprationnel est confi au personnel dencadrement.
3. La pertinence de la sparation stratgique/oprationnel

a. La conception taylorienne de la sparation

Taylor, avec lorganisation scientifique du travail, cherche rationaliser le travail en sparant la
conception de lexcution. Pour lui, le management stratgique est le cerveau de lorganisation et
le management oprationnel correspond aux bras de lorganisation. Cette vision a t remise en
cause avec les organisations modernes.
b. La remise en cause la sparation
Le management stratgique fixe le cap du management oprationnel. Loprationnel doit sadapter
aux dcisions stratgiques mais il na pas toujours les comptences pour mettre en uvre
efficacement ces dcisions stratgiques. Cette contrainte de comptences passe souvent derrire
les contraintes financires, technologiques et commerciales.
La distinction entre le management stratgique et le management oprationnel nest pas toujours
vidente. Prenons lexemple de dtenus qui svadent dune prison. Cet incident relve-t-il de
loprationnel avec un manque de surveillance des gardiens de la prison ou relve-t-il du stratgique
avec une prison manquant de scurit du fait dun manque de financement. La conception
contemporaine de l'organisation attnue la sparation entre le stratgique et loprationnel.

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L'essentiel
Le management stratgique permet de guider l'organisation sur le long terme pour assurer son
avenir.
Le management oprationnel dcline en plan d'action court terme les objectifs fixs par le
management stratgique.
Dcisions stratgiques

Dcisions
oprationnelles

Direction gnrale

Personnel d'encadrement

Horizon temporel

Long terme (> 2 ans)

Court terme (< 2 ans)

Degr de rptitivit

Dcision
unique
non Dcisions frquentes, peu
programmable car non complexes
donc
prvisible et complexe programmables

Niveau hirarchique
est prise la dcision

La conception contemporaine de l'organisation attnue la sparation entre le stratgique et

loprationnel.

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Les facteurs de contingence

Objectif
Les pratiques de management se trouvent en permanence confrontes un environnement
turbulent : impact des nouvelles technologies, mutations conomiques, impratifs cologiques
Elles sont galement pratiques en fonction de contraintes internes : taille, technologie mise en
oeuvre, culture
Il est illusoire de dgager des principes de management universellement applicables, susceptibles de
sadapter toutes les situations.
1. Qu'entend-on par contingence ?
Un facteur de contingence est une variable propre chaque organisation. Ces facteurs de
contingence sont prendre en compte pour adapter le management de lorganisation.
Il nexiste pas de solution unique idale pour le management car le manager doit sadapter son
environnement et son organisation. De plus cette solution satisfaisante nest pas valable tout au
long de la vie de lorganisation car lenvironnement et lorganisation voluent.

2. Les facteurs de contingence internes

Les variables, propres chaque organisation, prendre en compte pour dfinir la structure de
l'organisation et son management sont :
- la taille de l'organisation. Plus l'organisation est grande moins elle est flexible et plus elle
gnre des besoins de coordination. L'accroissement de la taille des organisations
occasionne de nombreuses transformations au sein de l'organisation.
- La culture de l'organisation. Au sein des organisations, il existe une dimension culturelle
hrite de lhistoire de lorganisation. La culture dune organisation sinsre dans une culture
plus large que celle de la socit souvent spcifique un pays. Le manager doit tenir compte
de la culture de lorganisation pour prendre ses dcisions.
- La technologie de l'organisation. Plus la technologie utilise est complexe, plus la structure
de lorganisation devient complexe. Par exemple, lartisanat correspond une production
unitaire ou en petites sries avec une technologie peu pousse do un management plus
simple.
- L'ge de l'organisation Avec le temps et lexprience, les organisations ont tendance
mettre en place des routines que ce soient les rgles, comportements et procdures. Tant
que lenvironnement est stable, cette rigidit nest pas problmatique. Avec un
environnement instable, cette rigidit risque dtre un problme.

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3. Les facteurs de contingence externes

a. L'environnement
Linternationalisation des marchs, lvolution des techniques, les gots changeants du public, la
concurrence grandissante des organisations au sein dun secteur et un climat de crise conomique
font que lenvironnement des organisations est instable. Avec un environnement instable le manager
doit mettre en place une structure ractive c'est--dire une structure o linitiative, la
dcentralisation des dcisions et des communications transversales sont prsentes.
Lorganisation taylorienne est la plus adapte quand lenvironnement est stable. Cette organisation
taylorienne est base sur :
- une communication descendante c'est--dire une communication de la direction vers le
personnel,
- une centralisation des dcisions,
- une spcialisation des tches.

b. Les lments de l'environnement

Les organisations sont responsables en partie des problmes cologiques. Il est donc normal quelles
aient un rle actif dans la rsolution de ces problmes. Le manager doit tenir compte de cette
contrainte cologique dans sa prise de dcision. Les proccupations cologiques doivent tre prises
en compte par lorganisation. Des normes respecter peuvent tre imposes par les tats (exemple :
mission de Co2).
Les mutations conomiques influencent galement le management des organisations. Par exemple,
une hausse du chmage modifie lenvironnement de lorganisation. Cette modification doit tre prise
en compte par lensemble des organisations. Un nombre important ou non de chmeurs a de
linfluence sur la procdure et les conditions de recrutement du personnel.

L'essentiel
Il nexiste pas de solution unique idale pour le management car le manager doit sadapter son
environnement et son organisation. Les facteurs de contingence sont soit internes (taille, ge,
culture et technologie de l'organisation) soit externes (changements cologiques, mutations
conomiques...).

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Les rles de l'quipe dirigeante

Objectif : comment et quel niveau intervient l'quipe dirigeante dans les dcisions prendre ?
Sous quelle forme intervient-elle ?
L'quipe dirigeante intervient un double niveau ncessaire pour diriger l'organisation : au niveau
humain et au niveau technique.
1. La conduite de l'organisation au niveau humain
a. Animer les hommes
Le rle de l'quipe dirigeante est de motiver les ressources humaines au travers d'actions internes
(formation, communication, etc.) et externes afin de renforcer le sentiment d'appartenance des
salaris.
Les dirigeants sont chargs galement de coordonner l'ensemble des ressources humaines
pour assurer une cohrence des actions menes au sein de l'organisation.
Cette mission de l'quipe dirigeante est essentielle pour permettre aux salaris de comprendre leur
rle et leur importance dans l'organisation et d'optimiser la ralisation des objectifs.
b. Reprsenter l'organisation
L'quipe dirigeante a pour mission de donner une bonne image de marque de l'organisation tant au
niveau interne (auprs du personnel) qu'externe (au niveau des clients, fournisseurs et actionnaires).
Elle va permettre tous ces acteurs de comprendre les actions menes par l'organisation et
dmontrer la performance de la structure.
2. La conduite de l'organisation au niveau technique
a. Finalisation de l'activit
L'quipe dirigeante doit fixer des objectifs gnraux, stratgiques la fois quantitatifs
et qualitatifs qui seront mis en oeuvre par la fixation d'objectifs oprationnels. La fixation
de ces objectifs stratgiques doit tenir compte de contraintes techniques, conomiques,
environnementales, financires et humaines de l'organisation.
b. Contrler les rsultats
Le dernier rle de l'quipe dirigeante est de contrler les rsultats pour vrifier la bonne
ralisation des objectifs oprationnels et stratgiques afin de vrifier l'adquation entre les
objectifs prvus et les rsultats atteints (partiels puis finaux).

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L'essentiel
L'quipe dirigeante doit assurer un rle primordial au niveau humain qui se dcline en
deux catgories : l'animation des hommes et la reprsentation de l'organisation. Elle doit
galement assurer un rle au niveau technique, c'est--dire assurer la finalisation de l'activit
travers la fixation d'objectifs et le contrle de l'activit.

Les critres de diffrenciation des organisations

La finalit de l'entreprise se limite-t-elle la ralisation d'un profit ?

La finalit des organisations (les besoins)

Objectif : Quelles sont les finalits d'une organisation ?
Les organisations doivent satisfaire des besoins diffrents en fonction des produits mis sur le
march et des consommateurs qui ils sont proposs.
1. Les besoins solvables
Le besoin solvable est satisfait par la mise sur le march de biens et services marchands vendus
un prix donn.
L'organisation propose ces produits ses clients et clients potentiels dans le but de raliser des
profits et ainsi garantir sa prennit c'est--dire sa capacit poursuivre son activit.
2. Les besoins non solvables
Un besoin non solvable est satisfait par un produit ou un acte non marchand qui ne requiert pas le
paiement d'un prix ou simplement un prix couvrant son cot de production. Un besoin est dit non
solvable galement lorsqu'il existe mais que la personne qui souhaite le satisfaire n'en pas les
moyens financiers.
Les organisations publiques ou les organisations but non lucratif proposent respectivement de
satisfaire ces besoins non solvables leurs usagers ou leurs adhrents.

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3. Les besoins socitaux
Les besoins socitaux (ou collectifs) sont satisfaits par la mise sur le march de biens et services
qui doivent satisfaire un groupe, une collectivit, la socit.
Le but des organisations publiques est de satisfaire les citoyens appels clients quand les
organisations publiques proposent des biens ou services marchands (exemple : la SNCF), appels
usagers quand elles proposent des services non marchands (exemple : l'cole).
L'essentiel
La premire finalit des organisations est de satisfaire les besoins des consommateurs (clients,
usagers, adhrents...). On distingue les besoins solvables satisfaits par l'acquisition de produits
marchands, les besoins non solvables satisfaits par un acte ou un produit non marchand, les besoins
socitaux qui doivent satisfaire un groupe de personnes ou la socit elle-mme.

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L'entreprise : atteindre des objectifs conomiques en

produisant des biens et services marchands
Objectif : Quelles sont les finalits d'une entreprise ? Quelle est l'origine de la richesse cre ?
Quels en sont les lments et les bnficiaires ? Quels liens tablir entre profit et prennit ?
Comment rpartir le profit tout en maintenant la cohsion de l'entreprise et en garantissant sa
prennit ?
Une entreprise est une organisation qui dispose de moyens humains, matriels et financiers pour
produire des biens ou services qui seront vendus sur un march dans le but d'en retirer un profit. Le
but de l'entreprise, ici parait simple mais il s'avre que ses finalits sont en fait multiples.
1. La production de biens et services
L'entreprise cherche avant tout satisfaire un besoin solvable. Pour ce faire, elle peut produire :
-

des biens, c'est--dire une production tangible, palpable, que l'on peut stocker ;
des services, c'est--dire une production immatrielle, que l'on ne peut pas stocker.

La vente de cette production de biens ou services a pour but de satisfaire les besoins des
consommateurs.

2. Valeur ajoute, profit et prennit

Les finalits conomiques de l'entreprise sont de crer de la valeur ajoute afin de dgager un
profit et assurer sa prennit.
a. La valeur ajoute
La valeur ajoute est la richesse cre par l'entreprise. Pour produire des biens ou services,
l'entreprise va dans un premier temps, acheter des matires premires ou des biens semi finis et
les transformer. L'ensemble des matires premires ou biens semi finis ainsi que l'ensemble des
achats ncessaires la transformation du bien constituent les consommations intermdiaires.
Une fois les produits finis, ils sont mis en vente sur le march. L'ensemble des ventes ralises
reprsente la valeur de la production ou chiffre d'affaires.
La diffrence entre la valeur de la production (le chiffre d'affaires) et les consommations
intermdiaires reprsente la valeur ajoute c'est--dire la richesse que l'entreprise a cre :

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Valeur Ajoute = Chiffre d'Affaires - Consommations Intermdiaires
La valeur ajoute ainsi dgage sera rpartie entre :

Les salaires au personnel

Les charges sociales pour la scurit sociale
Les impts et les taxes pour l'tat et les collectivits locales
Les intrts pour les prteurs de fonds (ex : les banques)
Les dividendes pour les actionnaires
L'pargne de l'entreprise (c'est--dire les bnfices conservs par l'entreprise pour
investir)

b. Le profit
Le profit s'value en faisant la diffrence entre la valeur de la production ou le chiffre d'affaires
et le montant global des dpenses ou cots engendrs pour raliser la production et sa vente.
Profit ou bnfice = Chiffre d'Affaires - Cots (dpenses)
Remarque : Le partage de la valeur ajoute et du profit donne lieu un conflit perptuel, chacun
voulant accrotre ses revenus car certains estiment ne pas obtenir une juste reconnaissance de
leurs efforts et/ou de leur implication (les salaris au niveau de leur salaire ; les actionnaires au
niveau de leurs dividendes).
c. La prennit
L'objectif de l'entreprise est de se maintenir en vie, d'assurer sa survie le plus longtemps possible.
Pour assurer sa prennit, l'entreprise doit pour cela garantir de bons rsultats (des bnfices
consquents).
Cette ncessit passe par la prise en compte de critres incontournables :
L'entreprise doit s'adapter son environnement et l'intgrer pour faire face aux
constantes volutions et rester comptitive,
L'entreprise doit en permanence vrifier la bonne adquation de sa production avec les
besoins satisfaire afin de conqurir de nouveaux consommateurs ou de fidliser les
consommateurs dj acquis,
L'entreprise doit grer les conflits internes afin de maintenir une bonne cohsion au sein
de sa structure : c'est un des enjeux majeurs du management.
L'essentiel
L'entreprise a plusieurs objectifs conomiques : elle doit avant tout produire des biens et des
services dans le but de rpondre aux attentes et aux besoins des consommateurs. Elle va ensuite
commercialiser ces biens et ces services afin d'en dgager une valeur ajoute et un profit pour
garantir sa prennit.

22

23

Les objectifs des organisations en fonction des

ressources
Objectif : Quelles ressources peut mobiliser une organisation pour atteindre ses objectifs ?
Pourquoi une cohrence entre objectifs et ressources est-elle ncessaire ? Pour parvenir aux
objectifs qu'elles se sont fixes, les organisations doivent prendre en compte les diffrentes
ressources
dont
elles
disposent.
Ces ressources sont financires, humaines et de savoir-faire.
1. Les ressources financires
Les organisations doivent avoir des ressources financires suffisantes pour pouvoir dmarrer leur
activit et raliser les investissements ncessaires. Par la suite, ces ressources financires vont
crotre diffremment en fonction de la nature de l'organisation :

Pour une entreprise, ses ressources financires seront d'autant plus importantes que
l'autofinancement ou bien le capital seront augments ou bien encore qu'elle obtienne un
nouveau prt auprs de la banque ;
Pour une administration, l'augmentation des impts permettra l'accroissement des
ressources financires ;
Pour les associations et autres organisations but non lucratif, l'augmentation des
cotisations assurera l'accroissement des ressources financires.

2. Les ressources humaines

L'organisation doit s'tre dote de personnes en quantit suffisante. Ces personnes devront tre
formes et suffisamment motives pour tre comptentes, productives et permettre
l'organisation de devenir comptitive et par l mme parvenir ses objectifs.
3. Le savoir-faire
Il s'agit de la matrise du mtier qui garantit une comptence certaine l'organisation et qui la
distingue de ses concurrents. Le savoir-faire va permettre de satisfaire et de fidliser les clients,
usagers ou adhrents.
L'essentiel
Pour parvenir aux objectifs qu'elles se sont fixes, les organisations doivent prendre en compte les
diffrentes ressources dont elles disposent. Ces ressources sont financires, humaines et de
savoir-faire.

24

La production des biens et services

Objectifs : comment le produit doit-il tre fabriqu ? Combien doit-on produire ? La production est
un processus de transformation de ressources dans le but de crer des biens et des services.
1. La production de biens
Lentreprise peut choisir de produire ses biens selon diffrents modes de production, et cela en
fonction du type de bien fabriqu. Le mode de production choisi va donc dpendre de diffrents
critres.
a. La quantit produire
Certaines entreprises fabriquent des biens uniques ou en trs petite quantit. Il sagit alors
dune production lunit. Au contraire, dautres se destinent la fabrication de biens en grande
quantit. Il sagit ici dune production en srie. Si la srie concerne dpasse les 100 000 units, on
parle alors de production de masse.
b. Le procd de production
Il peut tre continu et dans ce cas toutes les machines concernes sont destines la fabrication
dun seul et mme produit et sont disposes en ligne. Il peut tre discontinu et les machines sont
regroupes par nature (tournage, fraisage, perage...) et non places en ligne. Elles sont destines
fabriquer plusieurs sortes de production. Chaque atelier est donc trs flexible.

c. Les relations de lentreprise avec ses clients

Les relations dterminent le mode de production qui est de deux ordres :
une production sur commande o la fabrication du bien nest mise en uvre que lorsque la
commande est passe par un client ;
une production sur stock o les biens sont fabriqus par lentreprise et proposs aux clients
en magasin, sur catalogue, etc.
2. La production des services
La production de services (dite parfois servuction ) repose sur des critres prcis :

un service est immatriel, intangible et par consquent ne peut pas tre stock ;
les services sont consomms en mme temps quils sont produits ;
le client participe la production du service (il donne linformation ncessaire la
production du service et ralise certains actes de la production).

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Lessentiel
La production est le processus de transformation des matires afin de crer des biens et des
services.
La fabrication des biens repose sur des processus de production varis :
la production lunit ou en srie selon les quantits fabriques ;
la production en continu ou en discontinu selon la flexibilit des ateliers de production ;
la production sur commande ou sur stock selon les relations entretenues avec les clients.
La production des services repose quant elle sur des critres prcis :
le service est immatriel et non stockable ;
il est consomm en mme temps quil est produit ;
le client participe sa production.

26

Les intrts des parties prenantes

Objectif
Un des enjeux majeurs du management consiste grer les intrts divergents des parties
prenantes tout en maintenant la cohsion de lorganisation. Que doit faire le manager en cas de
divergences d'intrts des parties prenantes ? Comment est rpartie la valeur ajoute entre les
diffrentes parties prenantes ?
1. Qu'est-ce qu'une partie prenante ?
a. Dfinition et enjeux
Les parties prenantes (stakeholders en anglais) sont des individus ou groupements qui contribuent,
volontairement ou non, la capacit de crer de la valeur et de lactivit et qui en sont ses
bnficiaires potentiels. Plus simplement on peut dfinir une partie prenante comme tout acteur
concern
par
la
prise
de
dcision
dune
organisation
et
ses
consquences.
Les intrts diffrents des parties prenantes gnrent des tensions, voire des conflits. La mise en
place de procdures de contrle du pouvoir savre ncessaire pour obtenir la coopration des
acteurs. Les contre-pouvoirs sont indispensables pour limiter les zones de pouvoir qui peuvent
stendre de manire excessive et constituer un obstacle lefficacit du fonctionnement de
lorganisation.
b. Deux catgories de partie prenante
On distingue :
- les parties prenantes de premier niveau qui concernent lensemble des groupes essentiels
la survie de lorganisation : les fournisseurs, les clients, les actionnaires et les salaris ;
- les parties prenantes de second niveau qui ne sont pas ncessaires la survie de
lorganisation : les syndicats, les associations, les collectivits locales ou territoriales, les
ONG
Cette distinction est valable pour les entreprises et peut varier en fonction du type d'organisation.

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2. Des intrts divergents
a. Parties prenantes et intrts
Partie prenante

1er
niveau

2nd
niveau

Description

Clients

Qualit, SAV, prix, dlai de livraison

Fournisseurs

Prix, volume d'achat, dure des relations

Actionnaires

Ralisation du profit, maximisation du cours de bourse

Salaris

Rmunrations, conditions de travail

Syndicats

Rmunrations, conditions de travail

ONG

Impacts environnementaux et socitaux

Consommateurs
Prix, qualit, thique, respect de la concurrence
et associations
tat
collectivits
locales

et

Impacts environnementaux et socitaux, montant des

taxes et impts verss

b. L'exemple des actionnaires et des dirigeants

Le dirigeant non actionnaire peut avoir dautres objectifs que les actionnaires : recherche du
prestige et du pouvoir, obtention dune rmunration leve, recherche de scurit. Ces objectifs
peuvent tre en contradiction avec les intrts des actionnaires c'est--dire la maximisation du
profit. Il est impratif, dans les entreprises, de mettre en place un mcanisme de contrle pour
vrifier que les dcisions prises par les dirigeants concident bien avec les intrts des
propritaires de lentreprise.
Lensemble de ces mcanismes de contrle porte le nom de gouvernance dentreprise.
Au-del de ces mcanismes de contrle, les actionnaires peuvent inciter les dirigeants adopter les
mmes objectifs.

3. La rpartition de la valeur ajoute : une lutte d'influence des parties prenantes

Une fois cre, la valeur ajoute est partage entre diffrents bnficiaires. Quelques parties
prenantes peroivent une part de la richesse cre. Cette rpartition est lgitime car ces mmes
parties prenantes ont contribu la cration de la richesse.
Chaque partie prenante va tenter daugmenter sa part dans la rpartition de la valeur ajoute. Le
choix de cette rpartition est un choix dlicat. Les prteurs, les organismes sociaux et ltat ont
des parts de valeur ajoute qui ne relvent pas de dcisions de gestion de lentreprise.
Les dcisions de gestion concernent donc le partage de la valeur ajoute entre les salaires et le
bnfice.

28

29
L'essentiel
Une partie prenante est un acteur concern par la prise de dcision et ses consquences. On
distingue les parties prenantes de premier niveau indispensables la survie de l'organisation et les
parties prenantes de second niveau. Les intrts diffrents des parties prenantes gnrent des
tensions, voire des conflits. L'objet du management est de grer ces conflits pour assurer la
cohsion de l'organisation. On retrouve cette lutte d'influence dans la rpartition de la valeur
ajoute.

30

Les ressources des entreprises

Objectif
Le management consiste diriger une organisation. Le manager prend des dcisions sous
contraintes. Une des contraintes est relative aux ressources disponibles. Une entreprise ne peut
fonctionner sans ressources. Quels sont les diffrents types de ressources disposition des
entreprises ?
1. Les ressources financires
a. Le bnfice
Lentreprise calcule chaque anne un rsultat. Ce rsultat peut tre un bnfice (on peut aussi
utiliser le mot profit) ou une perte. Si le rsultat est un bnfice, celui-ci est distribu aux
propritaires de lentreprise et/ou mis en rserves. Ces rserves constituent une ressource
financire qui permet dautofinancer les investissements dcoulant des dcisions de la direction. Ce
type de ressource correspond un financement interne.
b. Le capital
Le capital reprsente les apports des propritaires de lentreprise. Ces apports peuvent tre
financiers, immatriels (exemple : savoir-faire) ou en nature (exemple : apport dun vhicule).
Pour attirer de nouveaux propritaires et donc augmenter le capital, lentreprise doit avoir de
bonnes perspectives. En fait, les personnes dtenant des fonds choisissent les entreprises qui leur
procurent la meilleure rmunration. Ce type de ressource correspond un financement interne.
c. L'emprunt
Les entreprises peuvent faire appel aux tablissements de crdit (= banques) pour obtenir un
financement. Pour faire un emprunt bancaire, lentreprise doit disposer de garanties et tre en
capacit de rembourser la somme emprunte. Dans une situation conomique difficile, les banques
sont frileuses pour prter de largent aux entreprises.
Une autre possibilit est lemprunt obligataire. Lentreprise met des titres, appels obligations,
sur les marchs financiers en contrepartie dune somme dargent. Lentreprise sengage
rembourser le montant emprunt et verser des intrts rmunrant le service rendu par les
personnes dtenant des obligations. Ces types de ressource correspondent des financements
externes.
2. Les ressources humaines

Pour fonctionner une entreprise a besoin de ressources humaines. Ces ressources humaines ne sont
pas homognes. Elles peuvent tre classes en fonction :
-

du statut : on distingue les oprateurs du personnel dencadrement et du personnel de

direction ;

31
-

du nombre de salaris : les trs petites entreprises (TPE) ont moins de 10 salaris ; les
petites entreprises (PE) ont entre 10 et 50 salaris ; les PME ont entre 50 et 500 salaris
et les grandes entreprises ont plus de 500 salaris.

Au-del du nombre de salaris, lentreprise doit connatre la qualit de son personnel travers
les comptences possdes. Les comptences comprennent les savoirs, savoir-faire et savoirtre.

3. Les ressources matrielles et immatrielles

Une ressource matrielle est un bien qui a une existence physique. Les principales ressources
matrielles pour une entreprise sont les locaux, les machines, les matires premires
Une ressource immatrielle est un bien qui na pas dexistence physique. Les principales ressources
immatrielles dune entreprise sont les brevets, limage de marque, les concessions, les licences
dutilisation, les logiciels
L'essentiel
Une entreprise ne peut fonctionner sans ressources. Il existe diffrents types de ressources :
- les ressources financires classes en 2 catgories :
les ressources internes composes du capital et de lautofinancement,
les ressources externes composes de lemprunt bancaire et de lemprunt
obligataire,
- les ressources humaines,
- les ressources matrielles et immatrielles.

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La responsabilit sociale et socitale de l'entreprise

Objectif
Les entreprises poursuivent un but lucratif en produisant des biens et des services destins
satisfaire des besoins. Outre leur finalit lucrative, les entreprises doivent prendre en compte leur
responsabilit sociale et socitale.
1. La responsabilit sociale : la prise en comptes des intrts des salaris et des syndicats
Les intrts des salaris et de leurs reprsentants (dont les syndicats) divergent parfois des
intrts des dirigeants. Le salari souhaite la survie et la bonne sant de lentreprise pour lui
permettre dtre rmunr du travail ralis et aussi garder son emploi. Le salari va chercher
amliorer sa rmunration et ses conditions de travail.
Le comit dentreprise, obligatoire dans les entreprises de plus de 50 salaris, est une des
institutions reprsentatives du personnel au sein de lentreprise. Le comit dentreprise a des
attributions conomiques et sociales. Cet organe est un facteur important de linformation des
salaris sur la vie de lentreprise.
Pour faire valoir leurs intrts, les salaris disposent de moyens dactions : entrer dans le capital de
lentreprise, dclencher une grve, intenter une action en justice
Hormis les syndicats de salaris, il existe des syndicats patronaux. Au-del de la ngociation de
conventions et daccords collectifs, ce groupement professionnel va reprsenter les organisations
membres, par exemple, auprs des pouvoirs publics et effectuer du lobbying.
Ex : Syntec dans le domaine informatique.
2. La responsabilit socitale : la prise en compte des autres parties prenantes
a. La prservation de l'environnement
Lhomme, travers ses modes de consommation, est, en partie, responsable des problmes
environnementaux. Les principaux problmes sont :
- lpuisement des ressources naturelles,
- la pollution de lair et de leau,
- le rchauffement climatique.
Les organisations font partie de la socit. Elles doivent assumer la responsabilit des impacts de
leurs dcisions sur la socit et lenvironnement.
Le dveloppement durable rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des
gnrations futures rpondre aux leurs. Les organisations, en particulier les entreprises avec la
recherche du profit par la minimisation des cots, ont tendance ngliger les consquences sur
lenvironnement de leur production. Cette ngligence est due la non intgration dans leurs cots
des problmes environnementaux car ces problmes se rvlent moyen et long terme.

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La responsabilit sociale (ou socitale) des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les
organisations intgrent les proccupations sociales et environnementales dans leurs dcisions.
Les entreprises peuvent utiliser largument cologique pour augmenter leurs ventes et se
diffrencier de la concurrence. Les arguments pouvant tre mis en avant sont :
- la baisse de la consommation dnergie,
- les produits du commerce quitable,
- les produits issus de lagriculture biologique.
Les organisations peuvent faire certifier la prise en compte de ces proccupations grce la norme
ISO 26000.
b. Le financement de l'Etat et de la protection sociale
Les organisations et en particulier les entreprises crent indirectement de la valeur sociale grce
aux impts et taxes verss ltat. Ces impts et taxes constituent une partie des recettes du
budget de ltat. Ltat utilise ces recettes pour servir lintrt gnral. Cet argent permet entre
autres la construction dinfrastructures (hpitaux, coles, routes), le paiement des salaires des
fonctionnaires
Limpt principal des entreprises est limpt sur les socits. Cet impt se calcule sur le bnfice
ralis par les entreprises. Ltat rcupre un tiers de ce bnfice. Malheureusement, une partie
des grandes entreprises, pratiquent l'optimisation fiscale et s'arrangent pour payer le moins
d'impts
possibles.
Il existe dautres impts et taxes :
- la taxe dapprentissage,
- la contribution conomique territoriale (CET),
- la taxe intrieure sur les produits ptroliers (TIPP).
Les organisations crent galement de la valeur sociale grce leur participation au financement de
la protection sociale. Les salaris et employeurs assurent le financement de la protection sociale.
La part finance par les employeurs se nomme charges sociales patronales.
Les organismes sociaux, comme la Scurit Sociale, collectent ces charges sociales auprs des
organisations. Cet argent est redistribu pour couvrir les risques sociaux tels les salaris :
- momentanment privs demploi (chmage),
- malades,
- en retraite.
L'essentiel
Une entreprise ne peut pas russir dans la dure si elle tourne le dos la socit qui lentoure, si
elle ne regarde que son intrt conomique court terme . Ces propos du fondateur de Danone
soulignent que la cration de valeur financire doit tre associe la responsabilit socitale de
l'entreprise.

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Les intrts des parties prenantes telles les salaris, les associations, les ONG... doivent tre pris
en compte.
La responsabilit sociale (ou socitale) des entreprises (RSE) est un concept dans lequel les
organisations intgrent les proccupations sociales et environnementales dans leurs dcisions.

Quelles finalits pour les organisations publiques ?

Les organisations publiques : mettre en oeuvre des

politiques publiques
Objectif : Comment dfinir le service public ? Comment sont finances les organisations publiques ?
Le citoyen : usager ou client des services publics ? Tous les usagers doivent ils tre satisfaits de la
mme faon par les services publics ? Le bien public appartient-il tout le monde ou au contraire
personne ? Comment est gr le domaine public ?

On distingue diffrentes organisations publiques :

les administrations de l'tat (Administrations centrales),

les administrations publiques locales ou collectivits territoriales,
les administrations de scurit sociale, des tablissements publics administratifs
(qui fournissent des services non marchands pour la plupart),
les tablissements publics caractre industriel et commercial (qui fournissent
des services marchands en majorit).

Ces organisations emploient 1 salari sur 4. Elles ont par consquent une place importante dans la
socit franaise.
1. La production des organisations publiques
Les organisations publiques ont deux productions diffrentes.

Des biens publics : ils sont collectifs, indivisibles (produit pour tous les citoyens), et
extensibles (la consommation des uns ne diminue pas la consommation des autres).
Exemple : l'clairage public.
Remarque : Un bien collectif peut tre marchand comme le thtre municipal par exemple.

Des services publics : ce sont des services non marchands. Il s'agit de toute activit
d'intrt gnral assure par un organisme public ou priv sous le contrle de la puissance
publique.

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2. Les principes des services publics
Les services publics reposent sur plusieurs principes.

Le principe d'galit : l'accs au service public doit tre possible pour tous de manire
neutre et laque.
Le principe de continuit : le service public doit permettre de satisfaire les usagers de
faon continue, sans retard et sans interruption (sauf celle prvue par la rglementation par
exemple, la grve).
Le principe d'adaptabilit : les services publics ont l'obligation de s'adapter aux volutions
de l'environnement global.

3. Le financement du service public

Les services publics trouvent leur financement dans l'impt (87% des recettes de l'tat et 83% des
recettes des collectivits locales), et dans la contribution de l'usager qui en bnficie.
4. Usagers ou clients

L'usager va bnficier d'un service public qui va tre soit gratuit, soit propos un prix
couvrant son cot de revient uniquement. Dans ce cas, l'usager est dans une situation lgale
et rglementaire de droit public.
Le client va payer un service et se met alors dans une situation contractuelle relevant du
droit priv.

L'essentiel
Les organisations publiques vont produire des biens publics qui sont collectifs, indivisibles et
extensibles, ou des services publics.
Ces services publics proposs reposent sur 3 grands principes : le principe d'galit, le principe de
continuit et le principe d'adaptabilit.
Ils sont financs la fois par les impts des contribuables et des contributions des usagers qui en
bnficient.
Les personnes ayant recours aux services publics sont des usagers qui sont soumis la
rglementation et un cadre lgal de droit public. Le client est une personne qui bnficie d'un bien
ou service dont il a pay le prix, il est alors soumis un cadre lgal de droit priv.

36

Les diffrents types d'organisations publiques

Objectif
Au-del de leur finalit non lucrative commune, on distingue plusieurs types dorganisations publiques
en fonction de ltendue de leurs prrogatives. Les entreprises publiques ont une finalit lucrative
et n'appartiennent donc pas aux organisations publiques.
1. Les administrations centrales
Ladministration centrale est la partie des organisations publiques qui dpend de ltat et du
gouvernement. Les dcisions de ces administrations centrales sappliquent sur lensemble du
territoire
national.
Cette catgorie comprend des organismes divers dadministration centrale (ODAC). Cette catgorie
regroupe des organismes auxquels ltat a donn une comptence fonctionnelle au niveau national.
Le muse du Louvre a une comptence dans la culture. Dautres ODAC : CEA (Commission lnergie
atomique), INPI, CNED
2. Les administrations de scurit sociale
Ce sont les caisses nationales d'assurance maladie (CNAM), les caisses rgionales (CRAM) et
primaires (CPAM), les caisses nationales d'allocations familiales (CNAF) et locales (CAF), les caisses
nationales d'assurance vieillesse (CNAVTS), l'Union de recouvrement des cotisations de scurit
sociale et d'allocations familiales (URSSAF) etc...
3. Les administrations locales : les collectivits territoriales
Une collectivit territoriale (ou locale) est une structure administrative, distincte de
ladministration de ltat, qui doit prendre en charges les intrts de la population dun territoire
prcis.
Une collectivit territoriale possde :
- la personnalit juridique,
- des comptences propres,
- une libert d'administration.
La collectivit locale a une personne morale de droit public distincte de l'tat.
4. Les tablissements publics caractre administratif (EPA)
Un EPA est une personne morale de droit public disposant dune autonomie administrative et
financire afin de remplir une mission dintrt gnral, autre qu'industrielle et commerciale, sous le
contrle de l'organe public dont il dpend (tat, rgion, dpartement ou commune).

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5. Les tablissements publics caractre industriel et commercial (EPIC)

Les EPIC ont t crs pour combler les besoins que les entreprises prives ne peuvent pas
correctement raliser. Dans le secteur des transports ferroviaires, une entreprise prive, soumise
la concurrence, aurait tendance supprimer les lignes non rentables ce qui est contraire la mission
de service public.
Les EPIC fournissent essentiellement des services marchands. Exemple : SNCF, RATP.

L'essentiel
Les organisations publiques ont une finalit non lucrative. On distingue :
- les administrations centrales,
- les administrations de scurit sociale,
- les collectivits territoriales,
- les tablissements publics caractre administratif (EPA),
- les tablissements publics caractre industriel et commercial (EPIC).
Quel rle pour les associations ?

Les organismes but non lucratif : produire des biens ou des

services sans rechercher le profit
Objectif : Quels sont les objectifs spcifiques des associations, des syndicats, des partis
politiques ? Quel est leur statut juridique ? Quelle position et quel rle en tant qu'acteur
conomique et social : utilisateurs, prescripteurs, fournisseurs ? Les adhrents sont-ils toujours les
bnficiaires ? De quelles ressources (moyens) disposent-elles ?
1. La diversit des organisations but non lucratif
Les associations
Elles sont rglementes par la loi de 1901 qui permet cette libre cration sans but lucratif. Leur
statut juridique peut tre diffrent : elles peuvent tre non dclares, dite alors association de
fait ; dclare ou encore reconnue d'utilit publique.

Les syndicats Leur but est de dfendre les intrts gnraux et de leurs adhrents en
particulier.
Les mutuelles Leur but est de proposer des moyens de protection leurs adhrents.
Les coopratives Leur but est de proposer des moyens de production et de vente moindre
cot.
Les partis politiques Leur but est de diffuser et de promouvoir des ides.

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Les organisations non gouvernementales Leur but est humanitaire ou culturel.

2. Les moyens de financement des organisations but non lucratif

Les ressources des organisations but non lucratif peuvent avoir diffrentes provenances.

Des droits d'entre c'est--dire le montant de l'adhsion vers par le futur adhrent.
Des cotisations : argent verse par l'adhrent lui donnant droit une contrepartie.
Des subventions verses par les organisations publiques : ce sont des aides financires ou en
nature (mise disposition de local, de matriel...).
Des dons qui doivent cependant rester manuels sauf pour les associations reconnues d'utilit
publique car elles seules peuvent recevoir des dons ou des legs.

3. les finalits des organisations but non lucratif

Le but premier des organisations but non
faible possible ses adhrents. D'autre
collectivits locales par exemple, confient la
non lucratif : par cette action, ces dernires
entreprises.

lucratif est de proposer des services au cot le plus

part, certaines organisations publiques comme les
gestion de certaines activits aux organisations but
compltent l'action des organisations publiques et des

L'essentiel
Il existe diffrentes formes d'organisations but non lucratif : les associations, les syndicats, les
mutuelles, les coopratives, les partis politiques, les organisations non gouvernementales...
Elles sont finances par des droits d'entre, des cotisations, des subventions et/ou par des dons.
Les organisations but non lucratif ont comme finalit la satisfaction de leurs adhrents en
proposant des services prix minimal. Elles peuvent galement grer des activits qui d'ordinaire
devraient tre gres par les organisations publiques mais que ces dernires dlguent aux
organisations but non lucrative.

Les diffrents types d'associations

Objectif
Il existe environ 1,3 million dassociations en France. 23 millions de franais adhrent une
association. Cest un secteur en croissance qui emploie prs de 2 millions de salaris. Comment
classer ces organisations ? Quels sont leurs rles ?
1. Les vritables associations, au sens juridique
a. Les associations loi 1901
Une association est une convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun
dune faon permanente leurs connaissances ou leur activit dans un but autre que de partager des
bnfices. Lassociation peut donc raliser des bnfices mais ceux-ci doivent tre utiliss par

39
lassociation.

Toute association a linterdiction de partager les bnfices entre ses membres. La dclaration de
lassociation permet :
de possder la personnalit juridique,
de plaider devant les tribunaux,
de possder et administrer des biens,
de recevoir des subventions, des dons et les cotisations de ses membres,
douvrir un compte bancaire.
Les mentions obligatoires des statuts dune association sont :
- le nom de lassociation,
- lobjet social ou les buts de lassociation,
- le sige de lassociation,
- des responsables identifis.
b. Les associations reconnues d'utilit publique
Une association reconnue dutilit publique lest par dcret. Ce type dassociation permet :
-

de percevoir des dons et legs exonrs de droits de mutation (= impts),

davoir un label confrant lassociation une lgitimit dans son domaine daction.

La dduction fiscale, pour le donateur, nest pas rserve aux associations reconnues dutilit
publique. Cette dduction fiscale est possible galement pour les associations dintrt gnral.
c. Les associations d'intrt gnral
Le caractre d'intrt gnral pour une association permet d'mettre des reus fiscaux pour les
donateurs. Celui-ci peut dduire une partie de ses dons de ses impts. L'intrt gnral s'applique
des associations qui prsentent un caractre philanthropique, ducatif, scientifique, social,
humanitaire, sportif ou culturel.
2. Les formes particulires d'associations
a. Les syndicats
Les syndicats sont des groupements de personnes constitus dans le but de dfendre les intrts
individuels et collectifs de leurs membres dans les domaines professionnels, matriels et moraux.
On distingue :
-

les syndicats de salaris pour la dfense des intrts des personnes employes ; Ex. : CGT
(confdration des travailleurs) ; FO (Force Ouvrire) ; CFDT (Confdration franaise des
travailleurs) ; CFTC (Confdration franaise des travailleurs catholiques) ; CFE, CGC
(Confdration franaise de l'encadrement - confdration gnrale des cadres) ;

40

les syndicats patronaux pour veiller aux intrts du patronat. Ex. : MEDEF (Mouvement des
entreprises de France) ; CGPME (Confdration gnrale des petites et moyennes
entreprises) ; FNSEA (Fdration nationale des syndicats des exploitants agricoles).

b. Les ONG
Les ONG (Organisations Non Gouvernementales) sont une forme particulire dassociation. La
vocation dune ONG est internationale. Les ONG assurent des missions dans les domaines
cologiques, humanitaires et scientifiques. Ex. : Amnesty international, Greenpeace.
c. Les partis politiques
Un parti politique est une association rassemblant des citoyens unis par une philosophie ou
idologie commune. Lobjectif dun parti politique est la conqute et lexercice du pouvoir. Les
principaux partis politiques en France sont le PS, lUMP, le FG, le FN, lEELV
L'essentiel
Le secteur associatif est en pleine croissance. Une association est une convention par laquelle deux
ou plusieurs personnes mettent en commun dune faon permanente leurs connaissances ou leur
activit dans un but autre que de partager des bnfices. Les vritables associations sont :
- les associations loi 1901,
- les associations reconnues d'utilit publique,
- les associations d'intrt gnral.
Les formes particulires d'associations sont :
- les syndicats,
- les organisations non gouvernementales (ONG),
- les partis politiques.

Le management stratgique : choix des objectifs et contrle stratgique

Quels objectifs stratgiques ?

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Les objectifs en fonction de l'environnement des

organisations
Objectif : En quoi l'environnement est-il facteur de contraintes et/ou porteur d'opportunits ?
L'environnement exerce-t-il une influence dterminante sur les objectifs ? L'environnement
exerce-t-il une influence sur le choix des ressources ?
1. Les composantes de l'environnement
L'environnement peut tre diffrent en fonction de sa proximit avec l'organisation :
a. Le microenvironnement
C'est l'environnement proche de l'organisation avec qui elle a des relations constantes et directes.
Il s'agit des clients, usagers ou adhrents de l'organisation, de ses fournisseurs, de ses
concurrents, des groupes de pression (syndicats, association de consommateurs...), des pouvoirs
publics, des banques, etc.
b. Le macro environnement
C'est l'environnement au sens large qui suppose une dimension non seulement nationale mais
galement internationale. Contrairement au microenvironnement, il n'est pratiquement pas possible
d'influencer le macro environnement. Il est constitu des domaines suivants :

conomiques : mondialisation des changes, inflation, chmage...

politiques : actions menes par le gouvernement en place ;
technologiques : innovation lie au dveloppement technologique comme par exemple le Ecommerce ;
cologiques : actions menes pour lutter contre la pollution, l'effet de serre ;
juridiques : ensemble des lois, rglementations, normes, jurisprudence applicables ...
socioculturels : prise en compte de la dmographie, changement ou volution de la socit
comme l'augmentation des familles recomposes ou monoparentales...

Pour faire face leurs environnements, les organisations doivent s'y conformer et s'y adapter. Pour
cela, l'organisation doit tre en veille permanente afin d'tre ractive et donc efficace l'volution
de son environnement.

42
2. L'environnement, facteur de contraintes et porteur d'opportunits
a. L'environnement, facteur de contraintes
L'organisation doit tenir compte de son environnement qui, si elle ne s'y adapte pas, reprsente
une menace et peut mettre sa survie en pril.
Exemple : Les organisations doivent s'adapter aux volutions technologiques et pour tre et rester
comptitives, doivent s'implanter sur Internet.
b. L'environnement, porteur d'opportunit
L'environnement permet souvent aux organisations de prosprer et de se dvelopper.
Exemple : Si les volutions technologiques ont t une contrainte au dpart pour les organisations
qui ont d constituer, dvelopper et entretenir un site Internet permettant d'accueillir les clients,
usagers ou adhrents, il n'en reste pas moins que cette nouvelle forme de commerce a permis
d'augmenter de manire importante les ventes, le nombre de cotisations... Cette volution
technologique a vritablement t une opportunit pour bon nombre d'organisations.
3. L'environnement peut influencer le choix des ressources
Toujours dans une optique de satisfaire des clients, usagers ou adhrents, et donc de prennit, les
organisations ont tout intrt s'adapter leurs environnements. Ceci suppose qu'elles doivent se
soumettre des contraintes des choix de ressources.
Exemple : Les entreprises dont les activits polluent trop, doivent investir dans des structures
limitant la pollution ou payer des taxes au profit de la lutte contre la pollution.
L'essentiel
L'environnement des organisations est compos d'un environnement de proximit appel
microenvironnement constitu des clients, usagers, adhrents de l'organisation, des fournisseurs,
concurrents, groupes de pression, pouvoirs publics, banques...
Il est galement compos d'un environnement plus large, le macro environnement, difficilement
influenable comprenant l'environnement conomique, politique, technologique, cologique, juridique
et socioculturel.
L'environnement est un facteur de contraintes car l'organisation doit s'y adapter sous risque de
disparatre. Mais il reprsente aussi une source d'opportunits qui permet l'organisation, si elle
sait ragir positivement, de prosprer et prenniser.
Afin de retirer tout le bnfice de l'environnement, l'organisation doit s'y adapter et cela passe
parfois par un choix des ressources dict par l'environnement.

43

Les objectifs stratgiques

Objectif
Manager une organisation dbute par la formulation des objectifs stratgiques en relation avec la
finalit de l'organisation. Comment identifier les objectifs stratgiques et reprer les facteurs
environnementaux influenant la fixation de ces objectifs ?
1. Des objectifs fixs en fonction des ressources et de la finalit de l'organisation
Un objectif stratgique est fix en fonction :
-

de la finalit de lorganisation. Toutes les organisations nont pas la mme finalit. Par
exemple les entreprises ont une finalit lucrative alors que les organisations publiques ont
une finalit non lucrative.
des ressources de lorganisation. Le manager doit connaitre les ressources disponibles et le
cas chant les ressources dvelopper pour atteindre les objectifs stratgiques.
de lenvironnement dans lequel volue lorganisation.

Les objectifs stratgiques sont de plus en plus chiffrs et une comparaison rgulire des carts
entre prvisions (=objectifs) et ralisations est effectue. Les objectifs chiffrs ne sont pas
rservs un type dorganisation. Par exemple, pour un lyce, organisation but non lucratif, un des
indicateurs observs est le taux de russite au baccalaurat.
2. Des objectifs fixs en fonction de l'environnement de l'organisation
a. Le macro-environnement
Le macro-environnement concerne les facteurs globaux influenant les organisations quel que soit le
secteur d'activit. L'organisation ne peut pas influer significativement sur ces facteurs globaux.
L'analyse de ces facteurs globaux dtermine des menaces et des opportunits pour l'organisation.
L'organisation doit avoir une activit de veille sur ce macro-environnement pour anticiper les
menaces et opportunits.
La mthode PESTEL est un outil pour analyser les facteurs du macro-environnement. Les facteurs
sont : politiques, conomiques, sociologiques, technologiques, cologiques et lgaux.
b. Le micro-environnement
Le micro-environnement est lenvironnement spcifique dune organisation c'est--dire les
principales parties prenantes de lorganisation (clients, fournisseurs). Cinq forces ont des
incidences dans le micro-environnement. Plus ces forces sont leves, plus lorganisation est
menace. Les cinq forces sont :
- le pouvoir de ngociation des clients,
- le pouvoir de ngociation des fournisseurs,
- les produits de substitution,
- les nouveaux entrants,
- lintensit concurrentielle.

44
c. La veille environnementale
Pour certaines organisations, sadapter lenvironnement est vital pour la survie de lorganisation. Un
environnement instable induit quune analyse de lenvironnement un instant T nest plus valable
linstant T+1. Pour solutionner linstabilit de lenvironnement, lorganisation doit mettre en place une
veille pour reprer toute modification substantielle de lenvironnement. Un environnement instable
ncessite donc des analyses plus frquentes.
L'essentiel
Les objectifs stratgiques sont dtermins par la finalit de lorganisation. Ils dpendent la fois
des ressources dont elle dispose et de son environnement (macro et micro environnement).
Si ce dernier peut tre source dopportunits, il peut tre aussi facteur de contraintes.
Lapprhension de lenvironnement est dautant plus complexe quil est instable.
Sur quoi portent les dcisions et comment sont-elles prises ?

Le produit et son march (demande et offre)

Objectif : Quels biens et/ou services produire par rapport au savoir-faire de l'organisation ? Le
produit doit-il ncessairement et dans tous les cas rpondre et s'adapter aux attentes de la
demande
(clients
ou
usagers) ?
Quelles
cibles
viser ?
La finalit des organisations est de satisfaire ses clients, usagers, adhrents en proposant des
produits (biens ou services).
1. La notion de produit
Un produit peut tre :
Un bien, c'est--dire un objet matriel que l'on peut stocker. Exemple : un livre ;
Un service, c'est--dire un acte immatriel que l'on ne peut pas stocker. Par l mme, il est
souvent consomm en mme temps qu'il est produit. Exemple : un forfait de tlphonie
mobile.
Les organisations offrent souvent un service associ un bien (exemple : service aprs vente).
2. Le march du produit
a. Notion de march
Le march est le lieu de rencontre entre l'offre d'un produit (l'organisation et ses concurrents) et
la demande de ce produit (les clients, usagers ou adhrents).
La demande d'une entreprise est trs varie et se scinde de la faon suivante :
Les consommateurs de l'organisation : qui consomment actuellement le produit de
l'organisation ;
Les consommateurs des concurrents ou consommateurs potentiels de l'organisation : qui
consomment actuellement le produit de l'organisation concurrente et qui sont susceptibles
de devenir consommateur de l'organisation ;

45

Les non-consommateurs relatifs : qui ne consomment pas actuellement le produit mais qui
sont susceptibles de le consommer plus tard ;
Les non-consommateurs absolus : qui ne consommeront jamais le produit pour des raisons
physiques, culturelles ou religieuses, matrielles...

b. La segmentation
La population qui l'organisation propose ses produits est vaste. Par consquent, l'organisation va
chercher les personnes susceptibles de correspondre au mieux avec son offre.
Pour ce faire, elle va dcouper la population en groupe et sous-groupe d'individus aux
comportements et attitudes homognes l'gard d'un produit. Elle va rechercher l'ensemble des
personnes ayant des besoins identiques. Ce processus s'appelle la segmentation.
L'organisation va utiliser divers critres de segmentation pour constituer ces groupes, tels que :
Des critres gographiques. Exemple : les personnes habitant la ville de Lyon ;
Des critres de personnalit, style de vie. Exemple : les personnes mfiantes, timides,
bien dans leur peau...
Des critres de comportement d'achat. Exemple : les personnes achetant le savon en
pharmacie ou parapharmacie ;
Des critres de gnration. Exemple : les personnes composant les seniors ;
Des critres socio-conomiques. Exemple : l'ge, le sexe, la taille du foyer, le niveau
d'tudes, la catgorie socio professionnelle, le statut familial...
L'essentiel
Les organisations proposent des produits dans le but de satisfaire les besoins de leurs clients,
usagers ou adhrents. Ces produits se dclinent sous forme de biens et de services. Ces produits
sont proposs une population qui reprsente la demande du march. Cette demande est compose
des consommateurs de l'organisation, des consommateurs potentiels de l'organisation savoir les
consommateurs des organisations concurrentes, et des non-consommateurs (relatifs et absolus).
Pour mieux cibler la population qui l'organisation va proposer ses produits, celle-ci va segmenter
de faon rendre l'offre et la demande du produit la plus adquate possible. Ainsi, elle va dcouper
la population en groupe d'individus aux comportements et besoins homognes par rapport au produit.
Diffrents critres de segmentation sont utiliss comme des critres gographiques, de
personnalit, de comportement d'achat, de gnration...

46

Les dcisions stratgiques et l'offre des organisations

Objectif
Pour atteindre ses objectifs stratgiques, une organisation prend des dcisions stratgiques. Quelle
est l'incidence de ces dcisions stratgiques sur l'offre de biens et services des diffrents types
d'organisation ?
1. Dcisions stratgiques et processus stratgique
a. Caractristiques des dcisions stratgiques
Une dcision stratgique engage lorganisation sur le long terme. Ce type de dcision assure ou non
lavenir de lorganisation. Cest une dcision unique, non rversible, non programmable car non
prvisible et complexe. Cest donc la direction gnrale qui prend ce type de dcision mais les
consquences de ces dcisions concernent tous les acteurs de lorganisation. Une dcision
stratgique ncessite des ressources importantes.
b. Les dcisions stratgiques dans le processus stratgique
Le processus stratgique se dcline en plusieurs points :
- ce que sait faire lorganisation. Cest lobjet du diagnostic stratgique ;
- ce que veut faire lorganisation. Cest lobjet des objectifs stratgiques ;
- comment elle veut le faire. Cest lobjet des dcisions stratgiques.
2. L'incidence des dcisions stratgiques sur l'offre des organisations
a. Le cas des entreprises
Les entreprises offrent uniquement des biens et des services marchands. Aucune dcision
stratgique ne changera cet tat de fait. Une dcision stratgique a souvent des incidences sur
l'offre des produits et services fournis par l'entreprise.
Quelques exemples de dcisions stratgiques ayant des incidences sur l'offre de l'entreprise :
le lancement d'un nouveau produit et donc un largissement de la gamme de produits. Une
gamme est lensemble des produits dune mme catgorie. Une gamme est large lorsqu'elle
comporte un grand nombre de produits diffrents. Une gamme est profonde lorsque, pour
un mme produit, il est offert de multiples variantes (tailles, coloris...) ;
mettre en place un service associ. Un service associ est un service complmentaire au
produit principal, qui apporte des bnfices complmentaires aux clients et qui permet de
se dmarquer de la concurrence ;
- changer de segment de clientle ;
- se lancer dans un nouveau march ;
- se recentrer sur son cur de mtier

47
Une dcision stratgique :
- peut tre dfinie et applique pour l'ensemble de l'organisation, on parle alors de dcision
stratgique au niveau global ;
- peut tre dfinie et applique pour un domaine d'activit de l'organisation, on parle alors de
dcision stratgique par domaine d'activit.
b. Le cas des autres organisations

Les organisations publiques et les associations fournissent essentiellement des biens et services
non marchands. Les organisations publiques comme les associations prennent galement des
dcisions stratgiques en fonction des objectifs stratgiques.
Exemple : Une commune peut avoir comme objectif stratgique dattirer plus de touristes pendant
lt. Une des dcisions possibles, pour atteindre cet objectif, est la construction dune piscine.
Cette dcision est stratgique.
L'essentiel
Le processus stratgique se dcline en plusieurs axes :
- ce que sait faire lorganisation. Cest lobjet du diagnostic stratgique ;
- ce que veut faire lorganisation. Cest lobjet des objectifs stratgiques ;
- comment elle veut le faire. Cest lobjet des dcisions stratgiques.
Une dcision stratgique a souvent des incidences sur l'offre des produits et services fournis par
les organisations. Une dcision stratgique peut tre dfinie et applique au niveau global ou par
domaine d'activit.

48

La prise de dcision stratgique et mergente

Objectif
Prendre une dcision, c'est faire des choix en fonction des informations disponibles. Ces
informations sont souvent imparfaites. Comment tenir compte de ces informations imparfaites dans
la prise de dcision et son processus ? Comment le management stratgique doit-il intgrer les
informations en provenance de l'environnement ?
1. Les informations dans la prise de dcision
a. Dfinition et rles de l'information

Linformation peut se dfinir comme un ensemble de faits (de donnes) ou de connaissances

propres un sujet dtermin. Pour tre qualifis dinformations, ces faits doivent avoir un sens pour
un acteur, dans un certain contexte. Linformation devient connaissance lorsquelle est comprise et
mmorise.
Les informations sont indispensables lorganisation pour comprendre et analyser son environnement
(informations sur les concurrents, volutions technologiques). Cest pourquoi chaque entreprise se
doit de disposer dun maximum dinformations afin dtre informe et donc dtre en capacit de
prendre de bonnes dcisions. Elles lui permettent de prendre les bonnes dcisions au bon moment.
b. Les qualits de l'information

Linformation doit avoir un certain nombre de qualits. Elle doit tre :

-

fiable : l'information ne doit pas tre errone. Elle doit tre exacte et jour (ex. :
pour les entreprises, il est indispensable davoir un fichier clients jour) ;
pertinente : elle doit correspondre parfaitement aux besoins de lorganisation ;
rentable : elle doit permettre lorganisation dobtenir plus que le cot dobtention de
linformation ;
rapide daccs : les informations doivent pourvoir tre retrouves rapidement et tre
facilement exploitables. Loutil informatique facilite grandement cet accs ;
objective : elle doit tre partiale, elle ne doit pas avoir de parti pris.

Il faut tre attentif ces qualits. En effet, prendre une dcision partir dinformations errones
peut entraner des consquences dsastreuses et faire perdre de largent lorganisation.

49
2. Le processus de dcision
a. Le modle IMC

Selon l'conomiste H. Simon, le processus dcisionnel repose sur le modle IMC qui englobe trois
tapes :
-

I pour Intelligence, c'est--dire que l'on cherche constater le problme, le dlimiter,

dfinir les objectifs et rechercher les informations ;
M pour Modlisation, c'est--dire que l'on va dlimiter les solutions alternatives, mesurer
les solutions alternatives (cots et consquences) et dfinir les critres pour choisir la
solution ;
C pour Choix de la solution, c'est--dire que l'on va prparer la mise en uvre de la solution
pour ensuite l'appliquer.

Le modle IMC de Simon ne retient que les tapes jusqu' la prise de dcision. Cependant,
intervient l'issue de la troisime tape une ultime phase : l'valuation, c'est--dire que l'on va
valuer et analyser les rsultats de l'action.
b. Les difficults de la prise de dcision
La personnalit du dcideur. Le dcideur prend des dcisions en fonction :
-

de son caractre (prudent, fonceur),

de son pass et de sa culture,
du moment de la prise de la dcision avec linfluence de la sphre prive.

La rationalit limite. Daprs H. Simon, le dcideur dispose parfois dinformations partielles

et/ou errones. Il est impossible davoir la totalit des informations du fait du temps ncessaire
pour les obtenir, du cot, de la capacit limite du dirigeant traiter cette masse dinformations et
de la personnalit du dirigeant. Daprs cette thorie, la solution retenue nest jamais optimale du
fait de ces limites. Lobjectif pour le dirigeant nest plus de choisir la solution optimale mais la
solution la plus satisfaisante.
3. Planification stratgique et stratgie mergente
La dfinition de la stratgie ne peut se rduire un processus de planification. En effet, les
modifications de lenvironnement entrainent des inflexions de la stratgie planifie conduisant
lapparition de stratgies mergentes. La stratgie doit tre adapte aux modifications de
lenvironnement. Les modifications de lenvironnement sont perues plus aisment par le management
oprationnel. Le management stratgique doit prendre en compte loprationnel pour la prise de
dcision stratgique.

50

L'essentiel
Prendre une dcision, c'est faire des choix en fonction des informations disponibles. Ces
informations sont souvent imparfaites. Pour tre de qualit, une information doit tre fiable,
pertinente, rentable, rapide d'accs et objective.
Le processus de dcision est rsum par le modle IMC. La prise de dcision est influence par la
personnalit
du
dcideur
et
la
thorie
de
la
rationalit
limite.
La stratgie mergente consiste tenir compte des volutions de lenvironnement pour adapter la
stratgie planifie.

51
Un contrle stratgique s'impose-t-il ?

Processus d'alerte et de rgulation

Objectif : comment progresser de faon continue vers la ralisation des objectifs ? Qui dcide des
adaptions ncessaires et comment se ralise leur mise en uvre ?

L'tude de la performance de l'organisation au travers des indicateurs et la diffusion de ces

informations traites grce au systme d'information mis en place, permettent aux dirigeants de
l'organisation de prendre des actions correctrices dans une recherche permanente de rsultats
toujours meilleurs.
1. Le processus d'alerte
C'est la mise en place d'un processus de contrle qui va vrifier la ralisation de la production lors
de certaines tapes intermdiaires et son rsultat final, pour permettre par la suite de corriger
d'ventuels
carts
entre
les
objectifs
fixs
et
la
ralit.
Le processus d'alerte met en place diffrents moyens :
le service d'achat de l'organisation : lorsqu'un niveau de stock d'alerte est atteint, une
commande est alors aussitt dclenche ;
les audits qui sont des contrles de l'activit et des rsultats pour dceler si ceux-ci sont
susceptibles d'atteindre les objectifs prtablis ;
le service consommateur ou les associations de consommateurs reoivent et traitent les
rclamations des clients/usagers.
2. Le processus de rgulation ou mise en place d'actions correctrices

C'est l'ensemble des actions qui vont tre prises pour corriger des carts entre les objectifs qui
ont t fixs en amont de la production et la ralisation intermdiaire ou finale. La finalit est
vidente : il s'agit d'amliorer les performances globales de l'organisation.
L'essentiel
L'organisation va mettre en uvre un processus d'alerte tout au long du cycle de production (en
amont, pendant et en aval de la production).
Ce processus d'alerte suppose la mise en place de contrles qui doivent permettre de dceler les
dysfonctionnements ou les carts entre les objectifs pris au pralable et la ralisation
(intermdiaire ou finale) de la production.
Une fois ces carts ou dysfonctionnements mis en vidence, l'organisation va prendre des mesures
de correction au travers d'un processus de rgulation dans le but d'atteindre les objectifs fixs.

52

Le contrle stratgique et les critres d'valuation

Objectif
Aprs avoir dfini les objectifs stratgiques et la mise en uvre des dcisions stratgiques, les
organisations doivent mesurer les rsultats de ces dcisions. Existe-t-il des carts entre les
objectifs et les ralisations ? Que faire en prsence d'carts ?
1. Pourquoi contrler ?
a. Mesurer l'efficacit d'une organisation
Une organisation performante doit tre la fois efficace et efficiente. Lefficacit est la capacit
pour une organisation datteindre les objectifs fixs. Lefficience est loptimisation des ressources
consacres latteinte des objectifs.
Le contrle stratgique consiste dterminer les ventuels carts entre les objectifs et les
ralisations et entreprendre, si ncessaire, des actions correctrices.
b. La place du contrle dans la dmarche stratgique
Pour mettre en uvre une stratgie, il faut la dcliner au niveau oprationnel. Des plans d'actions
dfinissent ce qui doit tre fait au niveau oprationnel. Les budgets traduisent les plans d'actions
en terme financier.
2. Les critres d'valuation et les actions correctrices
a. les critres d'valuation
La dmarche stratgique ncessite un contrle qui sappuie sur des critres dvaluation quantitatifs
et qualitatifs. Ces critres varient avec le type dorganisation.
Des exemples de critres dvaluation :
Pour les entreprises :
- critre quantitatif : part de march, chiffre daffaires, rsultat
- critre qualitatif : satisfaction des clients, notorit de lentreprise.
Pour les organisations publiques :
- critre quantitatif : volution du nombre dhabitants ou de touristes pour un dpartement,
- critre qualitatif : satisfaction des usagers.
Pour les associations :
- critre quantitatif : volution du nombre de licencis pour une association sportive,
- critre qualitatif : satisfaction des adhrents.

53
b. Les actions correctrices

Les actions correctrices sont lensemble des actions entreprises pour remdier aux carts entre les
objectifs et les rsultats. Lanalyse des rsultats obtenus conduit engager les adaptations
ncessaires en termes dobjectifs et de moyens mettre en uvre. Le contrle stratgique peut
aboutir un maintien ou une redfinition de la stratgie de lorganisation.
Les actions correctrices peuvent porter sur plusieurs niveaux :
-

au niveau stratgique. Les objectifs stratgiques ont peut-tre t mal dfinis ou les
dcisions mal conues.
au niveau oprationnel. Lcart peut provenir dune mauvaise traduction des objectifs
stratgiques en objectifs oprationnels ou dune mauvaise conception des plans daction.

3. La veille stratgique

La veille stratgique consiste collecter puis analyser des informations rcentes influenant
lenvironnement dune organisation. Ces informations concernent plusieurs domaines : technologique,
commercial, juridique, concurrentiel
Le contrle stratgique est dynamique : il est ncessaire de vrifier rgulirement que les
hypothses de base sur lesquelles reposaient les orientations stratgiques restent vrifies. Cest
le rle de la veille stratgique.
Les organisations peuvent collecter des informations :
-

sur le web avec des logiciels de veille tels que les lecteurs de flux dinformations au format
RSS, les agrgateurs dinformations (ex. : Netvibes)
sur les salons professionnels,
en suivant lactualit,
en suivant les dernires recherches dans un domaine spcialis

L'essentiel
Le contrle a pour vocation de vrifier que les efforts dploys concourent la ralisation des
objectifs fixs. La stratgie rclame un contrle qui sappuie sur des critres dvaluation
quantitatifs et qualitatifs.
Pour mettre en uvre une stratgie, il faut la dcliner au niveau oprationnel sous forme de plans
d'actions et de budgets.
Le contrle stratgique est dynamique : il est ncessaire de vrifier rgulirement que les
hypothses de base sur lesquelles reposaient les orientations stratgiques restent vrifies. Cest
le rle de la veille stratgique.

54

Le systme d'information contribue-t-il l'efficacit de la prise de dcision ?

Le systme d'information
Objectifs : quels rles jouent les systmes dinformation et de dcision concernant le suivi
des rsultats ? Quels systmes dinformation et de dcision mettre en uvre ?
Lorganisation peut mesurer ses performances grce aux diffrents indicateurs sa
disposition.
Afin de piloter lorganisation, tenter datteindre la performance globale et prendre des
mesures de correction de certaines actions, lorganisation doit mettre en place un systme
dinformation qui rassemble lensemble des indicateurs de performance et leurs
rsultats.
1. Le rle du systme dinformation et de dcision
Le systme d'information et de dcision permet de stocker, traiter, restituer ou diffuser les
informations ncessaires au fonctionnement de lorganisation au moyen de linformatique et
des nouvelles technologies de lintelligence collective (NTIC) comme les rseaux intranet,
Internet
2. Les productions du systme dinformation et de dcision
Grce aux informations transmises et traites, le systme dinformation et de dcision va
restituer des informations essentielles la prise de dcision.
a. Les documents comptables
Les documents comptables permettent dvaluer la sant de lorganisation et de prendre
des dcisions en consquence (bilan, compte de rsultat, calcul du seuil de rentabilit,
chiffre daffaires, niveau de trsorerie).
b. Les tableaux de bord
Les tableaux de bord regroupent toutes les informations issues des indicateurs de
performance et vont permettre de mettre jour les dysfonctionnements et donc de les
corriger
(dlais,
cots,
prise
de
risque).
Ils reposent sur la dfinition dobjectifs atteindre, sur la ralisation et sur les carts
recenss entre les objectifs et la ralisation.
c. Le bilan social
Le bilan social est mis en place dans les structures qui comptent au moins 300 salaris.
Cest
un
document
qui
prsente
lorganisation
en
sept
catgories
:
lemploi,
les
salaires,
les
conditions
dhygine
et
de
scurit,
les
conditions
de
travail,
la
formation,
les
relations
professionnelles,
et
autres
conditions
de
vie
lies

lorganisation.
Le systme dinformation et de dcision doit permettre un pilotage efficace de lorganisation
en amenant des mesures de correction des actions dj menes.
Lessentiel
Le systme dinformation et de dcision est un procd permettant de rcuprer, stocker,

55
traiter

puis

restituer

et

diffuser

les

informations.

Il permet ainsi de connatre les performances de lorganisation et de la piloter de

manire efficace en prenant des mesures de correction ncessaires la prennit de
lorganisation.
Les informations restitues par le systme dinformation et de dcision se prsentent sous
diffrentes formes comme des documents comptables, des tableaux de bord et encore du
bilan social.
Le management stratgique : organisation de la production
Quel mode de production choisir ?
Les modes de production
Objectif
Le mode de production dans une organisation est en partie contraint par la nature du produit
et de ce point de vue les choix managriaux sont limits. Le choix du mode de production
est donc dpendant du produit ou service produit par lorganisation. Quels sont les diffrents
modes de production des biens et des services ?
1. La production de biens et de services
Lentreprise peut choisir de produire ses biens selon diffrents modes de production, et cela
en
fonction
du
type
de
bien
fabriqu.
Le terme servuction est un mlange des mots service et production. La production de
service
ou
servuction
repose
sur
des
critres
prcis
:
un service est immatriel, intangible et par consquent ne peut pas tre stock ;
les services sont consomms en mme temps quils sont produits ;
le client participe la production du service (il donne linformation ncessaire la
production du service et ralise certains actes de la production).
2. La production sur stock ou la demande
Les relations dterminent le mode de production qui est de deux ordres :
une production sur commande o la fabrication du bien nest mise en uvre que
lorsque
la
commande
est
passe
par
un
client
;
une production sur stock o les biens sont fabriqus par lentreprise et proposs aux
clients en magasin, sur catalogue
3. Les diffrents modes de production
a. La production l'unit
La production lunit consiste en la production dun produit ou service unique. Ce
produit
est
fabriqu

la
demande
du
client
donc
pas
de
stock.
Ce sont des produits spcifiques soit trs volumineux et couteux (ex : construction navale ou
dans le BTP) ou des produits trs personnaliss (artisanat, luxe, conception de site
internet).
b. La production par lots
La production par lots correspond des petites sries diversifies de produits
identiques.
Ex. : Les diffrents composants dun avion Airbus sont fabriqus dans toute lEurope.
Lassemblage final se fait en France. Par exemple pour lA380, Airbus assemble moins dune
dizaine davions en mme temps. Cest donc une production par lots ou en petites sries.
c. La production en srie

56
La production en srie est une grande srie de produits identiques standardiss.
Ex. : Les stylos bille sont produits des dizaines de milliers dexemplaires. Cest donc une
production en grande srie.
d. La production en continu
La production en continu concerne la fabrication de produits dont le processus de
production ne peut tre arrt pour des raisons techniques. Cest le cas pour la
production chimique, gazire
L'essentiel
Lentreprise peut choisir de produire ses biens selon diffrents modes de production, et cela
en fonction du type de bien fabriqu. Le mode de production choisi va donc dpendre de
diffrents
critres
:
- la quantit produire : production l'unit, par lots, en srie ou en continu,
- les relations de l'entreprise avec ses clients : production sur commande ou sur
stock.
Les enjeux de la production
Objectif
Le choix stratgique du mode de production ne concerne pas seulement les entreprises
industrielles mais sapplique galement aux activits de service. Ce choix dpend le plus
souvent de la nature du bien fabriqu ou du service offert. Quels sont les avantages et
inconvnients de l'externalisation de la production ? Quels sont les enjeux de la qualit ?
1. Faire ou faire faire
a. Dfinition de l'externalisation
Lexternalisation (outsourcing en anglais) consiste transfrer tout ou une partie dune
fonction un prestataire extrieur. Les fonctions les plus frquemment externalises
sont
linformatique,
la
paie,
la
comptabilit,
la
logistique,
lentretien
Lobjectif des dirigeants est dexternaliser les activits non fondamentales et de garder en
interne les comptences cls. Encore faut-il ne pas se tromper sur ce qui est fondamental
ou non pour lentreprise !
b. Avantages de l'externalisation
Lexternalisation
permet
:
de
bnficier
des
comptences
et
de
lexpertise
du
prestataire,
- de rduire les cots et de limiter les investissements dans les activits externalises,
- de se concentrer sur le cur du mtier de lentreprise. En se concentrant sur les
comptences
cls,
lentreprise
renforce
son
avantage
concurrentiel,
- une flexibilit accrue dans le cas de la sous-traitance. Les variations dactivit sont
supportes par le prestataire.
c. Inconvnients de l'externalisation
Les
limites
de
lexternalisation
sont
:
- une perte de contrle de lactivit crant un lien de dpendance envers le prestataire,
une
perte
de
savoir-faire,
- en cas derreur sur la perception de lactivit externalise (fondamentale ou non), une
perte
de
lavantage
concurrentiel,
- une rduction des cots discutable. Il existe des cots souvent non pris en compte lors
de la dcision dexternalisation. Ces cots non apparents sont appels cots de
transaction.
Ces
cots
de
transaction
comprennent
:

des

cots

de

recherche

du

prestataire

57

des
des

cots

de
cots

ngociation
avec
de
surveillance

le
du

prestataire
;
prestataire.

Toutefois avec les Technologies de lInformation et de la Communication (TIC), ces cots de

transaction ont tendance diminuer.
2. La qualit, un enjeu stratgique
a. Dfinition
La qualit est laptitude dun bien ou dun service satisfaire, au moindre cot, les
besoins exprims ou implicites des consommateurs.
b. La qualit totale
Le concept de qualit totale relve dune vision globale de lorganisation. La qualit ne porte
plus uniquement sur le produit et le service. La recherche de la qualit doit seffectuer
tous
les
niveaux
:
Au niveau du produit ou du service. Il faut mettre en uvre la politique des 5 zros :
zro dfaut, zro dlai, zro panne, zro papier et zro stock. Ce sont les objectifs que
lorganisation
doit
viser
pour
atteindre
une
qualit
totale.
Au niveau humain et organisationnel. Un personnel motiv et form exploite au mieux ses
comptences et permet de rduire les dfauts dans la production dun bien ou dun service.
Un des rles de la direction est de trouver les moyens pour motiver les salaris.
c. Certification et normes de qualit
La certification qualit est une procdure par laquelle une entreprise obtient dun
organisme certificateur indpendant lattestation du respect dune norme de qualit.
La certification permet la reconnaissance de la part de ses clients et fournisseurs et donc
lamlioration de limage de marque. La certification permet galement la rduction de
cots
par
une
limination
des
cots
cachs.
Un cot cach est un cot que lentreprise supporte du fait de dysfonctionnements. Par
exemple, un dfaut de qualit dun produit peut entrainer lannulation de la commande par
le
client.
Une norme de qualit est une rgle sassurant que le produit ou service dune organisation
est ralis de manire conforme satisfaire les besoins des clients.
Il existe une multitude de normes : NF, label rouge, AOC...
d. Flux tendus et flux pousss
Une des problmatiques de la logistique est le choix de la mthode des flux de production.
L'organisation doit-elle constituer des stocks ou non ? La mthode des flux tendus, base
sur le juste--temps, vise rduire les stocks en dclenchant la production de biens lors de
la commande du client. La mthode des flux pousss consiste elle dclencher la
production partir de prvisions des ventes.
e. La qualit dans les services
La qualit ne se limite pas aux biens, elle concerne aussi les services. Pat exemple, les
organisations publiques cherchent galement amliorer les services publics en :
amliorant
la
personnalisant
les
simplifiant
- rduisant les dlais.

qualit
relations
les

de
entre

l'information
l'usager
et
dmarches

du
public,
l'agent
public,
administratives,

L'essentiel
Le choix des dirigeants est de faire ou faire faire. Lexternalisation consiste transfrer
tout ou partie de la production un prestataire extrieur. L'externalisation a des avantages
et
des
inconvnients.
La qualit est laptitude dun bien ou dun service satisfaire, au moindre cot, les besoins
exprims ou implicites des consommateurs. Pour atteindre la qualit totale, l'organisation

58
doit
mettre
en
uvre
la
politique
des
5
zros.
Cette qualit doit tre reconnue, pour amliorer l'image de la marque, par la certification
et par l'obtention de normes de qualit.
Une organisation du travail souple ou rigide ?
L'OST
Objectifs : Faut-il spcialiser les activits et les tches ou favoriser la polyvalence ? Faut-il
sparer les activits de conception des activits dexcution ?
F. W. Taylor (1856-1915), ingnieur amricain, a t le premier thoriser une organisation
du travail : lorganisation scientifique du travail (OST). Il fonde sa thorie sur ses
travaux dobservation des ouvriers. Chaque mouvement est analys et dcompos en une
succession de tches dans le but de rduire les dpenses dnergie et daccrotre la vitesse
dexcution, ce qui est cens thoriquement engendrer une hausse des gains de
productivit.
1. Lorganisation scientifique du travail ou le taylorisme
a. Les principes fondamentaux de lOST
Taylor fait reposer lOST sur 3 principes fondamentaux : la parcellisation des tches, la
spcialisation
des salaris
et
la
standardisation.
La parcellisation des tches : chaque opration est dcoupe en tches simples et
rapides
raliser,
cest
la
division
horizontale
des
tches.
La spcialisation des salaris : elle permet dtre efficace et rapide dans lexcution de
la
tche.
La sparation des tches de conception, dexcution et de contrle, appele aussi la
standardisation : cest la division verticale des tches. Lexcutant na pas rflchir
pour raliser le travail.
b. Les autres mesures mises en place par Taylor
Taylor propose une rmunration au rendement : les salaris sont pays la pice
fabrique,
incitant
louvrier

augmenter
constamment
son
rendement.
Il propose galement de slectionner les ouvriers en fonction de leurs comptences
raliser
les tches.
La thorie de Taylor inclut un poste de superviseur dont le rle est de contrler la bonne
ralisation du travail dans le temps imparti.
c. La mise en pratique de lOST : le fordisme
Henry Ford, en 1908 applique les principes de Taylor dans son usine automobile et plus
particulirement la chane de montage. Il en dcoule une hausse fulgurante de la
productivit ainsi quune baisse des cots de production rendant la voiture Ford T
accessible la classe moyenne de la population. Cest la naissance de la consommation
de masse.
2. Les limites du modle de Taylor
Le travail des ouvriers se rsume une succession de tches rptitives et
monotones. Les ouvriers sont dmotivs, ce qui engendre une hausse de labsentisme.
Les progrs techniques ont permis lautomatisation des tches rptitives et par
consquent,
le
modle
de
Taylor
devient
obsolte.

59
Enfin, les consommateurs voluent et recherchent des produits plus personnaliss
imposant aux entreprises dintroduire la flexibilit dans leurs techniques de production.
Lessentiel
LOST (Organisation Scientifique du Travail) de Taylor repose sur 3 principes : la
parcellisation des tches ou division horizontale du travail, la spcialisation des
salaris et la sparation des tches de conception, dexcution et de contrle ou
division
verticale
du
travail.
Ford a mis en place la thorie de Taylor sur ses chaines de montage dans ses usines
automobiles. Cette mise en pratique du taylorisme est appele le fordisme.
Cependant, le taylorisme trouve des limites dans lintrt du travail, lavancement du
progrs technique et la modification des gots des consommateurs.

Les nouvelles formes d'organisation du travail

Objectifs : quelles sont les formes dorganisation du travail les plus
efficaces ? Pourquoi recourir la flexibilit ?
Le modle tayloriste a trouv des limites. Ds lors, de nouvelles formes
dorganisation du travail sont apparues.
1. Les formes dorganisation du travail nes de la remise en cause du modle
tayloriste
Llargissement des tches
Les tches pralablement dcoupes dans lOST (Organisation Scientifique
du Travail) sont regroupes pour rduire la rptition des gestes et donc la
monotonie du travail.
Lenrichissement des tches
Les tches de conception sont associes aux tches dexcution. Les
salaris ont alors plus dautonomie et de responsabilit et gagnent
en motivation.
Le toyotisme
Le toyotisme a t mis en uvre par lingnieur japonais Ohno chez Toyota
dans les annes 1950 afin doptimiser la productivit tout en valorisant
les salaris. Des cercles de qualit sont constitus par un groupe de
travailleurs, leur permettant de discuter et de mettre en uvre
des amliorations sur les conditions de production. Chaque salari doit tre
polyvalent. Cette mthode renforce leur intrt dans la production et donc
leur motivation car ils sont partie prenante dans lentreprise du fait de leur
participation active.

60

2. Une nouvelle forme actuelle dorganisation du travail : la flexibilit

La flexibilit quantitative interne (ou organisation du temps de travail)
Lentreprise adapte la dure de travail des salaris lactivit. Le temps de
travail est donc modul en fonction des besoins de production.
La flexibilit quantitative externe (ou recours lemploi prcaire)
En fonction du niveau dactivit de lentreprise, celle-ci peut avoir recours
des contrats prcaires permettant un moment donn, davoir davantage
de main-duvre (CDD, contrat dintrim).
La flexibilit qualitative (ou polyvalence des salaris)
Le fait de procder llargissement et lenrichissement des tches a
engendr une nouvelle polyvalence des salaris en rduisant leur
spcialisation. Ainsi, les salaris peuvent changer de postes en fonction
des besoins (hausse de lactivit, prise de congs).
Lexternalisation (ou recours la sous-traitance)
Lentreprise, appele donneur dordre, confie une autre, appele soustraitant, une partie de son activit, permettant ainsi de sadapter aux
alas de lactivit conomique. Lentreprise devient alors trs ractive
car elle peut adapter son offre de production de manire trs rapide.
Lessentiel
Des formes dorganisation du travail sont nes de la remise en cause du
taylorisme :
llargissement des tches, lenrichissement des tches,
le toyotisme.
Actuellement, la forme dorganisation mise en avant par les entreprises est
la flexibilit qui se prsente sous plusieurs formes :
la flexibilit quantitative interne ou organisation du temps de travail, la
flexibilit quantitative externe ou recours lemploi prcaire, la
flexibilit qualitative ou polyvalence des salaris, lexternalisation ou
recours la sous-traitance.
Comment assurer la cohrence de l'ensemble des tches ?

La dcision dans la direction de l'organisation

Objectif : quelles sont les tapes du processus de dcision ?
Sur quelles dcisions la direction se base-t-elle ?

61

1. La notion de dcision
Prendre une dcision, c'est faire les choix qui semblent tre
les meilleurs pour l'organisation et agir en ce sens tout en prenant
en compte les contraintes financires, environnementales, humaines
ou encore matrielles dans le but d'atteindre l'objectif fix initialement.
2. Les diffrents niveaux de dcision
Les dcisions prises par l'organisation peuvent tre hirarchises
en fonction de leur importance, de leur chance... On trouve ainsi
trois formes de dcisions dans l'organisation :
o La dcision stratgique ou de planification :
dcision gnrale prise par les dirigeants qui implique l'organisation dans
son ensemble sur le long terme (5 ans et plus) et doit tre rflchie
longuement avant d'tre prise. Elle est irrversible, risque et engage
souvent l'avenir de l'organisation.
Il peut s'agir par exemple du rachat d'une autre entreprise.
o La dcision tactique ou de pilotage :
dcision prise sur le moyen terme (entre 2 et 5 ans) par les cadres de
l'organisation qui ont pour but d'appliquer les dcisions stratgiques.
Il s'agit par exemple d'une campagne de publicit.
o La dcision oprationnelle ou de rgulation :
dcision prise par les salaris et leur suprieur, le chef de service. Elle
engage l'organisation sur le court terme (moins de 2 ans). Les dcisions
oprationnelles sont trs limites, rptitives et frquentes. Elles ont pour
but d'assurer le fonctionnement quotidien de l'organisation.
Il s'agit par exemple d'une commande de rapprovisionnement de stocks.
3. Le processus dcisionnel
Selon l'conomiste H. Simon, le processus dcisionnel repose sur
le modle IMC qui englobe trois tapes :
o I pour Intelligence, c'est--dire que l'on cherche constater le problme,
le dlimiter, dfinir les objectifs et rechercher les informations.
o M pour Modlisation, c'est--dire que l'on va dlimiter les solutions
alternatives, mesurer les solutions alternatives (cots et consquences) et
dfinir les critres pour choisir la solution.
o C pour Choix de la solution, c'est--dire que l'on va prparer la mise
en oeuvre de la solution et mettre en oeuvre cette solution.
Le modle IMC de Simon ne retient que les tapes jusqu' la prise de
dcision. Cependant, intervient l'issue de la troisime tape une ultime
phase : l'valuation, c'est--dire que l'on va valuer et contrler les
rsultats de l'action.

62

Henry Mintzberg, autre conomiste, quant lui, inclut la notion d'intuition

dans la prise de dcisions stratgique et tactique.
L'essentiel
Dcider peut tre dfini comme faire des choix et agir pour leur mise
en oeuvre dans le but d'atteindre les objectifs fixs.
La dcision peut tre hirarchise en trois niveaux : la dcision stratgique, la dcision
tactique et la dcision oprationnelle.
La dcision relve de tout un processus schmatis par l'conomiste Simon dans son modle
IMC : Intelligence ou dfinition du problme ou des objectifs, Modlisation ou dlimitation
des diffrentes solutions et Choix de la solution adquate.
Doit tre ajoute ce modle, une dernire tape : l'valuation des rsultats de la dcision prise.

Les modes de coordination

Objectif
La multiplicit et la complexit des tches qui accompagnent la croissance de l'organisation
impliquent gnralement de faire voluer les modes de coordination. Quels sont les diffrents
modes de coordination ?
1. La coordination, une action ncessaire
Face au nombre et la complexit des tches accomplir, laction individuelle fait vite place
laction collective. Laction collective ncessite la mise en place dune organisation avec une
division du travail. Cette division du travail require une coordination pour que les actions de
chacun tendent bien vers lobjectif commun de lorganisation.
Le mode de coordination peut changer en fonction de lvolution de lorganisation. Avec la
complexification des tches, il est logique quune organisation passe de lajustement mutuel ou
supervision directe une standardisation des procds de travail, des rsultats ou des
qualifications. Plusieurs modes de coordination peuvent coexister.
2. Les modes de coordination
Henry Mintzberg est lorigine des modes de coordination.
a. L'ajustement mutuel
Lajustement mutuel consiste coordonner les tches par de simples discussions informelles
bases sur la ngociation et le compromis. Chacun, dans la discussion, est sur le mme niveau. Il
nexiste pas de rapport hirarchique dans ce mode de coordination. Il convient pour un petit
nombre dindividus dans lorganisation.
b. La supervision directe
La supervision directe consiste coordonner les tches par des ordres donns par un suprieur
hirarchique des subordonns. Ce mode de coordination convient pour des tches simples. Le
sommet hirarchique est la base de ce mode de coordination.
c. La standardisation des procds de travail
La standardisation des procds de travail consiste spcifier le contenu du travail dans des
manuels de procdure. Le travail la chaine est un exemple de standardisation des procds

63

de travail. Les ingnieurs, dans les bureaux des mthodes, dfinissent, pour chaque poste de
travail, les tches que loprateur doit effectuer. Les oprateurs doivent suivre ces instructions.
d. La standardisation des rsultats
La standardisation des rsultats repose sur les rsultats obtenir et non sur la faon de
travailler. Les objectifs atteindre sont souvent commerciaux (exemple : chiffre daffaires) ou
financiers (exemple : rentabilit, bnfice).
e. La standardisation des qualifications
La possession de diplmes et de formations certifie la possession de savoirs et de
comptences partags par les membres dune mme profession. Cest le cas de lexpertise
comptable o les qualifications requises dterminent des niveaux de recrutement et dexercice
hirarchiss dans la profession. Les 3 diplmes de la filire sont :
- Le DCG (bac + 3),
- Le DSCG (bac + 5),
- Le DEC (bac + 8). Le DEC donne le titre dexpert-comptable.
L'essentiel
L'action collective ncessite une division du travail. La division du travail et la multiplication
des tches requirent une coordination. Il existe diffrents modes de coordination :
- une coordination des tches entre individus par une communication informelle : l'ajustement
mutuel.
- une coordination des tches par un seul individu qui donne des ordres : la supervision directe.
- une coordination des tches par le biais de rsultats, procds de travail ou de qualifications : la
standardisation.

Dlgation du pouvoir de dcision

Objectif
La coordination peut s'accompagner d'une dlgation du pouvoir de dcision. Un manager ne
peut pas tout faire seul. A un moment de la vie de l'organisation, il se doit de dlguer. Qu'est-ce
que dlguer ? Quels sont les avantages et inconvnients de la dlgation ? Quelle distinction
entre dlgation et dcentralisation ?
1. Centralisation et dcentralisation du pouvoir de dcision
a. Dfinition et enjeux
La centralisation et la dcentralisation sont 2 possibilits opposes de transfrer le pouvoir de
dcision. Contrairement la dlgation qui relve dune relation entre individus, la
centralisation/dcentralisation relve de la structure de lorganisation.
La centralisation consiste regrouper et/ou transfrer le pouvoir de dcision des niveaux
hirarchiques les plus levs.
La dcentralisation consiste transfrer le pouvoir de dcision des niveaux hirarchiques
infrieurs.
b. La dcentralisation de l'Etat
La dcentralisation de ltat consiste transfrer des comptences administratives de ltat
vers des collectivits locales ou des institutions publiques.

64

On distingue :
- la dcentralisation territoriale. Depuis les annes 80, ltat a engag une opration de
dcentralisation des comptences qui renforce le poids des collectivits territoriales. Par
exemple, la rgion a la charge des lyces pour les investissements et la gestion du personnel hors
enseignants.
- La dcentralisation fonctionnelle. Certains tablissements publics acquirent une autonomie
avec leurs propres organes de dcision et un budget propre. Cest le cas des universits et des
hpitaux.
2. La dlgation d'autorit
a. Dfinition
La dlgation consiste un transfert d'autorit entre un suprieur hirarchique et un
subordonn. Le subordonn doit accepter ce transfert. Cette dlgation peut tre temporaire ou
permanente. Avec une dlgation temporaire, le suprieur conserve la responsabilit des
consquences de la prise de dcision. Avec une dlgation permanente, le subordonn dispose
de l'autorit, de la dcision et de la responsabilit de la dcision.
b. Pourquoi dlguer ?
Deux raisons essentielles poussent les organisations dlguer :
- la croissance de lorganisation augmente le volume de travail et donc multiplie les tches,
- lvolution technologique entraine une complexification des tches. Cette complexification
gnre un besoin dautonomie et de responsabilit.
c. Les avantages de la dlgation
En dlguant :
- le dirigeant gagne du temps pour d'autres tches. Il peut se consacrer pleinement aux tches
urgentes et complexes,
- le personnel est plus motiv. La dlgation est une action responsabilisante qui gnre une
dynamique,
- les tches complexes des experts, l'organisation optimise l'utilisation des comptences.
d. Les inconvnients de la dlgation
En multipliant les centres de dcision, la dlgation risque de dsorganiser la hirarchie. Un
individu peut avoir des difficults cerner ses suprieurs hirarchiques.
Plus lorganisation dlgue, plus le besoin de coordination augmente. En multipliant les centres
de prise de dcision, le manager doit faire attention bien coordonner lensemble pour que
chaque partie de lorganisation tende bien vers lobjectif commun.
L'essentiel
La centralisation et la dcentralisation sont 2 possibilits opposes de transfrer le pouvoir de
dcision. Contrairement la dlgation qui relve dune relation entre individus, la
centralisation/dcentralisation relve de la structure de lorganisation.
La dcentralisation de ltat consiste transfrer des comptences administratives de ltat
vers des collectivits locales ou des institutions publiques. On distingue la dcentralisation
territoriale de la dcentralisation fonctionnelle.
La dlgation consiste un transfert d'autorit entre un suprieur hirarchique et un subordonn.
Le subordonn doit accepter ce transfert. Cette dlgation peut tre temporaire ou permanente.
La croissance de l'organisation et l'volution technologique poussent les organisations dlguer.

65

Les configurations structurelles

Objectif
Chaque organisation doit choisir une structure. La structure dune organisation est
traditionnellement reprsente par un organigramme. Les facteurs de contingence de
lorganisation vont orienter le choix entre une structure rigide et une structure souple. Quest-ce
quune configuration structurelle rigide ? Quest-ce quune configuration structurelle souple ?
1. Les configurations rigides
Aoki distingue une structure rigide appele firme A dune structure souple appele firme J. Pour
la firme A, les principes de spcialisation sont rigides en fonction de standards prtablis. Les
oprateurs sont tenus de respecter des rgles strictes de rptitivit en fonction des prescriptions
dtailles qui leur sont fournies par le bureau des mthodes. La coordination est ici hirarchique.
Pour Mintzberg, cette configuration structurelle rigide correspond lorganisation mcaniste.
Pour Mintzberg, toute organisation comprend 5 composantes de base :
- Le centre oprationnel. Ce sont les personnes de la production de biens et services ;
- Le sommet hirarchique. Ce sont les personnes qui prennent les dcisions stratgiques ;
- La ligne hirarchique. Cest la hirarchie entre le sommet hirarchique et le centre
oprationnel ;
- La fonction support logistique assure la fourniture des diffrents services ;
- La technostructure. Ce sont les experts qui planifient et contrlent le travail des autres.
Dans une structure rigide, la fonction support et la technostructure sont importantes.
La structure rigide, type organisation mcaniste, est efficace dans un environnement simple et
stable. Cette structure convient aux organisations de grande taille comme les administrations
publiques ou les entreprises ayant une production de masse. Par contre, cette structure est
inefficace dans un environnement complexe ou instable.
2. Les configurations souples
a. La ncessit de nouvelles structures
De nouveaux enjeux conduisent lmergence de structures souples. Les principaux enjeux
sont :
- linstabilit des marchs avec un environnement complexe,
- un cycle des innovations techniques plus rapide,
- des clients qui ont des demandes individuelles trs diffrentes qui doivent tre satisfaites,
- des salaris avec de nouvelles exigences. Ils nacceptent plus dtre de simples excutants,
- des actionnaires qui exigent un niveau de rmunration plus lev.
b. Les diffrentes configurations structurelles souples
- La structure par projet. La structure par projet consiste regrouper les personnes et
comptences ncessaires le temps de la ralisation du projet. Cette structure est phmre et
disparait aprs la ralisation du projet.
Le niveau de dlgation est fort car le chef de projet est autonome, responsable et dispose de
lautorit sur les oprationnels. Les oprationnels ont un seul suprieur hirarchique : le chef de
projet. Le mode de coordination privilgi de cette structure est lajustement mutuel.

66

- La structure en rseau. La structure en rseau est la consquence des organisations ayant opt
pour les stratgies dexternalisation. La stratgie dexternalisation consiste faire faire par
dautres organisations des tches non juges essentielles. Lorganisation se trouve ainsi insre
dans un ensemble dorganisations relies entre elles par de la coopration, partenariat, soustraitance
La structure en rseau permet lorganisation dtre flexible grce la dcentralisation des
dcisions vers ses partenaires. Lorganisation rseau ncessite un besoin accru de coordination
car les diffrents membres du rseau sont autonomes et il est difficile de contrler toutes les
activits.
L'essentiel
Les facteurs de contingence de lorganisation vont orienter le choix entre une structure rigide et
une structure souple.
Une structure rigide se caractrise par une centralisation des dcisions et un nombre de niveaux
hirarchiques important.
La structure rigide, type organisation mcaniste, est efficace dans un environnement simple et
stable.
De nouveaux enjeux conduisent lmergence de structures souples.
Une structure souple se caractrise par une dcentralisation des dcisions et moins de niveaux
hirarchiques. De la dcentralisation pour que la prise de dcision soit ractive. Moins de
niveaux hirarchiques pour augmenter la circulation de linformation.
Les deux structures souples principales sont la structure par projet et la structure en rseau.

Le management stratgique : choix en matire

d'animation et de mobilisation des hommes
Le management peut-il tenir compte de l'intrt de tous les acteurs de
l'organisation ?

La diversit des dirigeants

Objectif : les propritaires de l'entreprise sont-ils toujours les dirigeants ? Une organisation a-telle la mme direction quelle que soit sa nature, son secteur d'activit ou sa taille ?
Les dirigeants des organisations vont diriger diffremment en fonction de certains critres
comme la taille de l'organisation, le fait d'en tre propritaire ou non ou encore son secteur
d'activit.
1. Les critres de la proprit, de la nature et de la taille de l'organisation
La direction dpend du degr d'implication personnelle du dirigeant dans l'organisation.
En effet, si l'organisation est une petite entreprise entrepreneuriale ou familiale, la direction
sera effectue par le dirigeant lui-mme, la fois propritaire et gestionnaire, et/ou certains
membres de la famille.

67

En revanche, si l'organisation est une grande entreprise managriale, la direction sera

dissocie de la proprit : les actionnaires, propritaires de l'organisation vont dlguer la
direction des managers dsigns ou recruts en ce sens sous le contrle d'un conseil
d'administration. Le ou les dirigeants recherchs auront souvent des comptences accrues en
management.
Dans le cadre d'une entreprise publique, il y a sparation totale entre direction et proprit.
L'Etat, propritaire de l'entreprise, va nommer un dirigeant qui va exercer son pouvoir en toute
autonomie mais autour d'un plan stratgique pralablement mis en oeuvre par l'Etat.
Enfin, dans les associations, un conseil d'administration est lu ou choisit par les membres de
l'organisation en fonction du mode de gestion retenu par l'association. Le conseil va lire ou
choisir un dirigeant, appel prsident de l'association, qui va diriger l'association. Sa motivation
sera essentiellement l'intrt du but recherch par l'association qui doit tre autre que financier.
2. Le critre du secteur d'activit
Les comptences du dirigeant seront conditionnes par le secteur d'activit de l'organisation.
En effet, dans le secteur industriel, le dirigeant aura naturellement des comptences techniques.
Dans le secteur bancaire, ses comptences seront financires. Dans le secteur de la grande
distribution, ses comptences seront naturellement commerciales, etc.
L'essentiel
La direction d'une organisation diffre selon plusieurs critres :
o que le dirigeant soit ou non propritaire de l'organisation,
o que l'organisation soit une petite ou grande structure,
o qu'elle soit prive ou publique,
o qu'elle soit but lucratif ou non.
La nature de la direction dpend galement du secteur d'activit de l'organisation.

La diversit des styles de direction

Objectif : quelle diffrence y-a-t-il entre pouvoir et autorit ? De quelle faon le dirigeant
de l'organisation peut s'imposer dans sa structure ?
Les dirigeants en fonction de leur personnalit propre, de celle de leurs subordonns, des
comptences de chacun et des caractristiques de l'organisation, vont exercer leur pouvoir et leur
autorit diffremment et exercer un style de direction adapt la situation.
1. Pouvoir et autorit des dirigeants
Un dirigeant doit tre investit d'un certain pouvoir et avoir de l'autorit.
Le pouvoir peut tre dfini comme la capacit agir et faire agir autrui. Le pouvoir est li
au statut hirarchique.
Il en dcoule l'autorit qui est la capacit faire respecter les ordres et les consignes
transmises. Elle est lie la personnalit de la personne, son charisme et ses comptences.

68

2. Les diffrents styles de direction

Plusieurs styles de direction sont mis en vidence :
o le style autoritaire
Le dirigeant prend les dcisions seul, sans consultation aucune, il s'agit ici d'une
centralisation de la dcision. En effet, le pouvoir et la dcision sont dtenus par une seule et
unique personne.
Ce systme de direction est ax sur la peur de la sanction, la contrainte.
o Le style paternaliste
Ce style de direction repose sur l'octroi par le dirigeant de rcompense ou de sanction pour
inciter le personnel l'excution des dcisions prises par le dirigeant.
o Le style consultatif
Ce style est un systme de direction dmocratique dans lequel le dirigeant va prendre
connaissance des ides et suggestions que l'ensemble du personnel peut mettre avant de prendre
toute dcision. Ce systme est largement plbiscit par les entreprises.
o Le style participatif
Le dirigeant va impliquer le personnel dans la dfinition des objectifs et la prise de dcision
travers la participation de groupe. Ce systme favorise le dveloppement de l'esprit d'quipe
et de la motivation.
Il est ax sur la communication et la confiance.
o Le style laisser faire
Le dirigeant dlgue entirement la prise de dcision aux services concerns, il s'agit ici
de la dcentralisation de la dcision. En effet, le pouvoir et la dcision sont transfrs
des niveaux hirarchiques infrieurs.
Ce systme est ax sur l'autonomie et le travail d'quipe.
L'essentiel
Le dirigeant pour exercer ses fonctions est dot de pouvoirs que lui confre sa position
hirarchique dans l'organisation et d'une certaine autorit lie sa propre personnalit
et son charisme.
Le dirigeant en fonction de divers critres va mettre en oeuvre un style de direction adapt
qui peut prendre diffrentes formes. En effet, il existe le style autoritaire, paternaliste, consultatif,
participatif ou encore le style laisser-faire.

Les limites du pouvoir managrial

Objectif : qui conteste et qui contrle le pouvoir managrial ? Qui sont les parties prenantes dans
l'organisation ? Quels ont leurs intrts ? Qui limite le pouvoir managrial ?
Lorsqu'un acteur interne ou externe l'organisation est concern par une dcision prise au sein de

69

la structure, on l'appelle alors partie prenante .

On distingue deux grandes formes de parties prenantes : les parties prenantes de premier ordre
qui concernent l'ensemble des groupes essentiels la survie de l'organisation (les fournisseurs,
les clients, les actionnaires et les salaris) et les parties prenantes de second ordre qui ne sont
pas ncessaire la survie de l'organisation (les syndicats, les associations, les collectivits locales
ou territoriales, les ONG...).
Leurs intrts sont parfois diffrents de ceux des dirigeants pouvant engendrer des conflits ou
tout du moins des tensions. D'autre peuvent exercer un rel contrepouvoir de l'organisation.
D'autres encore sont chargs de contrler les dirigeants.
1. Les intrts divergents des parties prenantes
Lorsque l'intrt des actionnaires de l'organisation rside dans la ralisation du profit par
l'organisation, celui du salari repose sur la survie et la bonne sant de l'organisation pour lui
permettre d'tre rmunr du travail ralis dans un premier temps et conserver son emploi dans
un second temps.
Le salari va chercher amliorer son salaire, ses conditions de travail. Ces derniers
lments sont des charges pour l'entreprise et rduisent la part des bnfices qui sera reverse
aux actionnaires sous forme de dividendes.
Le dirigeant de l'entreprise peut tre tent de dpasser les limites lies sa fonction dans le
but d'agir au profit de son intrt personnel au dtriment des intrts de l'organisation.
Le client de l'organisation attend de l'entreprise qu'elle anticipe ses besoins et propose un
bien de qualit respectant tous les critres de scurit, de protection de l'environnement. Des
choix sont faire pour les organisations qui sont souvent contradictoires.
2. Le contrle des dirigeants par les parties prenantes
Les intrts des diffrentes parties prenantes divergent souvent : ceux des actionnaires avec ceux
du dirigeant ou ceux des salaris par exemple.
Pour s'assurer que le dirigeant n'agisse pas uniquement dans son propre intrt mais mette tout en
oeuvre pour faire fructifier les capitaux investis par les actionnaires et raliser des bnfices par
l'organisation, un contrle permettant de limiter les pouvoirs du dirigeant peut tre mis en
place. Ce contrle est appel gouvernance ou gouvernement d'entreprise. Il s'agit d'associer
un organe de direction et un organe de contrle. Cette gouvernance d'entreprise permet de
partager le pouvoir entre les actionnaires et les dirigeants.
D'autres formes de contrles sont mis en place pour :
o garantir l'intrt du salari : l'inspection du travail, inspection de l'hygine et de la scurit
oeuvrent en ce sens ;
o garantir l'intrt des collectivits territoriales ou l'Etat : le contrle fiscal s'en charge ;
o garantir l'intrt des clients et des consommateurs : contrle de la concurrence et de la
rpression des fraudes, contrle des prix et des pratiques commerciales...
3. Le contrepouvoir des parties prenantes

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Le contrepouvoir est essentiel car il permet d'viter certaines drives ou certains abus de
quelques dirigeants peu scrupuleux.
Plusieurs parties prenantes ont un rle de contrepouvoir de l'organisation dans le sens o elles
dfendent les intrts d'autrui et vont l'encontre des intrts des actionnaires. Par leur
contrepouvoir, elles permettent de rquilibrer le pouvoir.
Il s'agit entre autre :
o des syndicats,
o des associations de consommateurs ou d'usagers,
o des groupements professionnels...
L'essentiel
Les acteurs de l'organisation sont partie prenante l'entreprise ds lors qu'ils sont concerns par
une dcision prise par l'organisation.
Les intrts entre parties prenantes divergent souvent. En effet, les intrts des salaris ne
sont pas les mmes que ceux des actionnaires, qui ne sont pas les mmes que ceux du dirigeant,
qui ne sont pas les mmes que ceux des clients, etc.
Ces intrts divergents engendrent des conflits ou des tensions nfastes la productivit. Pour
grer ces tensions, on va chercher contrler le pouvoir pour protger les intrts de tous. Les
entreprises crent des systmes de gouvernance, l'Etat travers diffrents organes et
organisations de contrle cherchent protger les salaris, les consommateurs, les usagers...
Certaines parties prenantes demeurent quand mme des contrepouvoirs permettant de
rquilibrer le pouvoir, comme les syndicats, les associations de consommateurs, les
groupements professionnels...

Les acteurs internes aux organisations

Objectifs : quels sont les diffrents acteurs des organisations ? Leurs intrts, objectifs et
aspirations sont-ils complmentaires et/ou antagonistes ? Les attentes dun acteur vis--vis de
l'organisation sont-elles toujours les mmes ? Un groupe de travail est-il un lieu dappartenance
ncessairement conflictuel ?
Chaque acteur interne lorganisation a un rle spcifique par la place quil y occupe. Pour
dfinir ce rle prcis, il faut au pralable dfinir le mtier quil doit exercer, c'est--dire son
activit professionnelle reconnue par la formation quil a reue.
Il faut galement dfinir lemploi occuper, savoir la description des fonctions qui seront
confies lacteur interne.
Enfin, il faut dfinir le poste occuper, dtermin par le lieu de travail, la rmunration verse,
la qualification requise, les tches confies, etc, ainsi que le profil du poste dfini par la
formation du salari, lexprience demande, les connaissances particulires ncessaires, les
qualits personnelles essentielles loccupation du poste.

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Le mtier, lemploi, le poste et le profil du poste ainsi dtermins, chaque acteur trouve une
place dterminante dans lorganisation.
1. Les fondateurs et propritaires de lorganisation
Ils sont diffrents selon les organisations concernes.
Les socitaires sont les adhrents des associations, mutuelles coopratives. Ils sont
propritaires de la structure.
Les associs sont les propritaires dune socit. Ils possdent des parts sociales de la socit,
sauf sil sagit dune socit par actions comme la SA (Socit Anonyme), les associs
dtiennent alors des actions et sont appels des actionnaires.
Les organisations publiques sont par dfinition la proprit de lensemble de la population.
2. Les dirigeants de lorganisation
Les socitaires des coopratives peuvent dlguer la gestion de la structure des
administrateurs qui seront alors les dirigeants.
Lassociation est gre par un bureau compos dun prsident, dun secrtaire et dun trsorier
nomm par lassemble gnrale reprsente par lensemble des socitaires.
Les mutuelles fonctionnent selon le principe dun homme, une voix et leur gestion repose
sur le volontariat.
Les entreprises sont diriges la plupart du temps par des acteurs internes, ce sont alors des
salaris ou des reprsentants des actionnaires.
Les administrations publiques sont gres par des organismes dont les membres sont
dsigns lors dlections (conseil rgional, conseil municipal, Assemble nationale).
3. Les employs de lorganisation
Les employs des administrations publiques sont des fonctionnaires. Ils ne sont pas soumis
au Code du travail mais sont des principes communs : lgalit daccs et de carrire, la
garantie de lemploi, lappartenance un corps demploi, lobligation de ne pas exercer
dactivit prive lucrative et le respect du secret professionnel. Le critre dentre dans le service
public est la russite un concours dentre.
Les salaris sont les employs dorganisation qui sont lis elle par un contrat de travail rgi
par le Code du travail et les conventions collectives. Ainsi, ils apportent un travail en contrepartie
dune rmunration. Un salari peut avoir diffrents statuts : ouvrier, employs, agent de
maitrise, technicien, technicien suprieur, cadre, cadre suprieur ou mme dirigeant de
lentreprise.
Lessentiel
Pour chaque acteur interne lorganisation, il faut dfinir le mtier exercer, lemploi

72

occuper, le poste occuper et le profil du poste.

Les propritaires des associations, coopratives et mutuelles sont appels des socitaires, ce
sont les adhrents des structures. Ils nomment un bureau pour grer lassociation, un
administrateur pour grer la cooprative et un volontaire se dsigne pour grer la mutuelle.
Les propritaires des entreprises sont les associs qui dtiennent les parts sociales de
lentreprise ou les actionnaires sils dtiennent des actions de la socit. Leur entreprise est gre
par un salari ou des reprsentants dactionnaires.
Dans les administrations publiques, les employs sont des fonctionnaires non soumis au Code
du travail mais des principes communs.
Dans les autres organisations, les employs sont des salaris lis lorganisation par un contrat
de travail rgi par le Code du travail et les conventions collectives.

Les acteurs externes aux organisations

Objectifs : quels sont les diffrents acteurs des organisations ? Leurs intrts, objectifs,
aspirations sont-ils complmentaires et/ou antagonistes ?
1. Les syndicats et organisations professionnelles
Les syndicats sont libres de constitution et de regroupement depuis la loi de 1884.
Ce sont des regroupements de salaris ou dorganisations patronales ayant pour objet la
dfense des droits et des intrts matriels et moraux, tant individuels que collectifs,
des salaris ou des patrons.
On trouve des syndicats de salaris tels que la CGT (Confdration Gnrale du Travail), la
CFDT (Confdration franaise dmocratique du travail), FO (Force Ouvrire), la CFTC
(Confdration Gnrale des Travailleurs Chrtiens), la CGC (Confdration Gnrale des
Cadres) ; et des syndicats patronaux comme le MEDEF (Mouvement Des Entreprises
de France) et la CGPME (Confdration Gnrale des Petites et Moyennes Entreprises).
La chambre du commerce et de lindustrie et la chambre des mtiers sont des organisations
qui ont pour rle dapporter une formation professionnelle leurs adhrents ainsi quune aide
dans leurs dmarches administratives et professionnelles.
Certaines professions bnficient dune aide particulire dans leur domaine en faisant
respecter les rgles qui les rgissent et qui dfendent les intrts de leurs membres. Il sagit des
ordres professionnels comme lordre des mdecins, lordre des architectes, etc.
2. Les autres regroupements
Aujourdhui, se dveloppent des groupes de pression auxquels doivent faire face les
organisations, notamment dans leur prise de dcision. Ces regroupements ont pour but la dfense

73

des intrts des groupes de personnes quils reprsentent.

On trouve des associations de consommateurs, associations de petits actionnaires, associations
dusager et de clients, associations de victimes, etc.
Lessentiel
Les organisations doivent intgrer dans leur politique de management et leur prise de dcision, la
pression dacteurs externes qui cherchent dfendre les intrts des personnes quils
reprsentent.
Ces acteurs externes sont :
des syndicats de salaris ou des syndicats patronaux ;
les chambres du commerce et de lindustrie et les chambres des mtiers ;
les ordres professionnels ;
dautres groupes de pression tels que des associations de consommateurs, de petits
actionnaires, de victimes, dusagers et de clients.

La multiplicit des rles de certains acteurs

Objectifs : dans une organisation, les acteurs peuvent-ils remplir plusieurs rles antagonistes
ou convergents ou appartenir plusieurs groupes, et tre ainsi face des contradictions ?
1. Les actionnaires salaris
a. Des intrts divergents
Les intrts des salaris divergent avec ceux des actionnaires. En effet, les salaris cherchent
garantir la scurit de leur emploi en ayant des conditions de travail et de salaire acceptables.
Les actionnaires cherchent augmenter le profit pour accrotre leurs dividendes.
b. Les avantages
Avoir des actionnaires salaris permet lorganisation de fidliser ses actionnaires et de
motiver ses salaris en les faisant participer la prise de dcision.
Cela permet aux salaris, en plus de prendre une part active aux dcisions de lentreprise, dy
trouver unavantage financier travers les dividendes perus.
c. Les limites
Pour les actionnaires, les salaires (et ventuellement leur augmentation) seront considrs
comme un surcot qui va rduire les bnfices de lorganisation et par consquent les
dividendes des actions. Les salaris, quant eux, peuvent revendiquer des droits sous forme de
grve ou de contestation (augmentation des salaires).
Le salari actionnaire se trouve alors pris entre deux feux. La consquence directe est sa
dmotivation et son dsintrt pour la prise de dcision dans lorganisation. Il se contente alors
de bnficier de son avantage financier.
2. Les salaris membres dun syndicat ou dune association de consommateurs ou dusagers
a. Les salaris syndicalistes

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Le salari a pour but premier de conserver son emploi puis dessayer de promouvoir sa carrire.
Le syndicaliste, quant lui, doit prendre part aux conflits sociaux pour dfendre les intrts
individuels ou collectifs, au risque de ne pas voir voluer sa carrire, de ne pas tre promu. Les
intrts des deux statuts divergent donc.
b. Les salaris membres dassociation de consommateurs
Le membre de lassociation de consommateur va militer contre les mfaits dun produit.
Le salari va chercher valoriser le produit de lentreprise. Le salari membre dune
association de consommateurs se trouve alors en contradiction avec lui-mme.
c. Le fonctionnaire membre dune association dusagers
Le fonctionnaire va chercher dfendre ses intrts personnels, alors que le membre de
lassociation dusagers va chercher mettre en avant lintrt de lusager (instauration du
service minimum par exemple), rendant les deux statuts conflictuels l encore.
Lessentiel
Certains acteurs peuvent remplir plusieurs rles dans une organisation. Ces deux fonctions
peuvent avoir des intrts divergents.
Il en est ainsi pour le salari actionnaire qui, en tant que salari, cherche garantir la scurit de
son emploi en ayant des conditions de travail et de salaire acceptables. En tant quactionnaire, il
va chercher augmenter le profit pour accrotre ses dividendes.
Il en est de mme pour le salari syndicaliste qui, en tant que salari, cherche promouvoir et
faire voluer sa carrire alors quen tant que syndicaliste, il va dfendre les intrts collectifs au
risque de ne pas obtenir de promotion.
Le salari membre dune association de consommateurs va valoriser la production de
lentreprise en tant que salari, mais dnoncer les mfaits dun produit en tant que membre de
lassociation de consommateurs.
Le fonctionnaire membre dune association dusagers va dfendre ses intrts personnels en
tant que fonctionnaire, mais mettre en avant lintrt de lusager en tant que membre de
lassociation dusagers.
Comment orienter le management des emplois et des comptences selon les
besoins de l'organisation ?

Les comptences individuelles

Objectifs : quest-ce quune comptence individuelle ? En quoi est-il important pour
l'organisation de connatre les comptences dont elle dispose ?
Toute organisation a besoin de dfinir les comptences dont elle doit se doter pour mener bien
ses objectifs.

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1. Dfinition
La comptence dune personne est sa capacit analyser et comprendre les problmes
auxquels elle est confronte pour lui permettre de les rsoudre. Il sagit donc dune
connaissance applique dans un contexte particulier comme lexercice dun mtier par exemple.
Une comptence est compose de 3 lments :
- un savoir, lensemble des connaissances ;
- un savoir tre, lensemble des attitudes comportementales ;
- un savoir-faire, la capacit mettre en uvre les savoirs.
2. Distinction de la comptence avec la qualification
La qualification est la reconnaissance sociale des savoirs (dont le niveau est valu en
fonction des diplmes obtenus) et savoir-faire (dont le niveau est valu en fonction de
lexprience professionnelle acquise). Elle est valorise par le versement dune rmunration.
La qualification permet de hirarchiser les postes de travail.
Ainsi, dans le secteur priv, on trouve :
- les emplois de cadres (niveau Licence, Master, Doctorat ou quivalent) ;
- les emplois de techniciens suprieurs (niveau BAC + 2) ;
- les emplois de techniciens (niveau BAC) ;
- les emplois de personnel qualifi (niveau CAP, BEP) ;
- les emplois de personnel non qualifi (non diplms).
Dans le secteur public, les qualifications permettent de classer les fonctionnaires selon :
- la catgorie de fonctionnaire (A, B, C, D) ;
- le corps auquel le fonctionnaire appartient dans la catgorie ;
- le grade quil occupe ;
- lchelon ;
- lindice.
Lessentiel
La comptence dune personne est sa capacit analyser et comprendre les problmes auxquels
elle est confronte pour lui permettre de les rsoudre. Elle sappuie sur 3 lments : un savoir,
un savoir tre et un savoir-faire.
La comptence se distingue de la qualification car cette dernire est la reconnaissance sociale
des savoirs et savoir-faire. Elle est valorise par le versement dune rmunration.

Les comptences de l'organisation

Objectif : en quoi les comptences constituent-elles un facteur cl de lefficacit
dune organisation ?

76

1. Dfinition et mise en uvre

La dtermination des comptences de lorganisation repose sur le fait de lister puis de mettre en
valeur les comptences individuelles dont dispose lorganisation pour pouvoir les utiliser de
faon optimale. Cette technique porte galement le nom de knowledge management (gestion
des connaissances).
Les comptences de lorganisation peuvent tre dfinies comme la manire dont les savoirs, et
savoir-faire collectifs sont utiliss.
Lobjectif que les organisations recherchent reste toujours la satisfaction des clients/usagers.
2. Intrts de la dmarche
Pour lorganisation
Lorsque lorganisation a rpertori les comptences de chacun, elle a sauvegard cette
comptence et peut ainsi en faire bnficier dautres salaris que le principal intress. De ce fait,
lorganisation gagne en efficacit et en comptitivit.
Pour les salaris
Le fait de recevoir de nouveaux apprentissages, permet aux salaris :
- dtre plus motivs car ils seront alors valoriss ;
- dtre mieux rmunrs car on peut supposer quils augmenteront leur productivit.
Lessentiel
Les comptences collectives de lorganisation reposent sur le recueil et la mise en valeur des
comptences individuelles des salaris de lorganisation.
La comptence de lorganisation est donc dfinie comme la manire dont les savoirs et savoirfaire collectifs sont utiliss.
Lintrt de lorganisation est daccrotre son efficacit et sa comptitivit dans le but
damliorer la satisfaction des clients/usagers.
Lintrt des salaris de lorganisation est dtre davantage motivs et a priori galement mieux
rmunrs.

La gestion des comptences

Objectifs : pourquoi dfinir les comptences individuelles et collectives dont lorganisation a
et aura besoin ? Comment valuer, valoriser et transfrer les comptences individuelles
et collectives ? Comment prenniser les comptences ?

77

1. Lidentification des besoins actuels en ressources humaines

Lorganisation a, dans un premier temps, analys les comptences existantes en son sein, ce sont
les ressources quelle possde en termes de nombre de personnel, de qualifications, de
motivations, de flexibilit.
Par la suite, elle va valuer les comptences qui lui manquent, ce sont les besoins dont elle doit
se doter pour amliorer sa productivit, sa flexibilit ou tout autre lment lui permettant
datteindre les objectifs quelle sest fixs.
Lanalyse des ressources humaines et la dtermination des besoins humains de lorganisation
relve de la gestion des ressources humaines.
2. La prvision des besoins futurs : la GPEC (Gestion Prvisionnelle de lEmploi
et des Comptences)
Prvoir les besoins en ressources humaines futurs de lorganisation est ncessaire pour :
- organiser et planifier les procdures de recrutement ;
- organiser et planifier les procdures de formation et de promotion ;
- viter le risque de sureffectif ou de doublon entre les employs de lorganisation ;
- viter les licenciements ;
- viter le reclassement ventuel deffectifs
Le but de la gestion prvisionnelle de lemploi et des comptences est de dterminer les
ressources humaines et les besoins essentiels afin de mettre en uvre les bonnes formations
pour les bonnes personnes ou de recruter la bonne personne la bonne place dans lorganisation.
Lessentiel
La gestion des ressources humaines va dterminer les ressources humaines de lorganisation
puis en dduire les besoins humains, tant quantitatifs que qualitatifs.
Elle va donc mettre en place une GPEC (Gestion Prvisionnelle de lEmploi et des
Comptences) afin de proposer la formation adquate aux salaris et de recruter les personnes
idales.

La recherche des comptences (le recrutement)

Objectifs : Comment dfinir une politique de recrutement ? Quelles sont les modalits
dun recrutement ?
Lorganisation a dtect ses besoins en comptences, et pour les combler, elle va rechercher

78

les personnes susceptibles dtre recrutes. Pour cela, elle va mettre en uvre plusieurs phases :
la dfinition du poste, la recherche, la slection et lintgration du candidat.
1. La dfinition du poste
Lorganisation va, dans un premier temps, dfinir le poste pourvoir, cest--dire les missions
que lemploy se verra confier, ainsi que les objectifs quil devra atteindre. Paralllement,
lorganisation va galement dterminer le profil du poste pourvoir, cest--dire les
comptences particulires que devra possder lemploy pour assumer ses fonctions.
2. La recherche du candidat
Pour cette phase, lorganisation a le choix entre 2 formes de recrutement : le recrutement
interne ou externe.
a. Le recrutement interne
Lorganisation va chercher le candidat adquat au sein mme de sa structure. Pour ce faire, elle
peut publier lannonce dans son journal interne ou sur lintranet ; la hirarchie peut faire une
proposition directe la personne concerne ou bien encore lorganisation peut traiter une
candidature spontane manant du salari intress.
Le recrutement interne seffectue donc par promotion interne et/ou mutation interne dans le
secteur priv ; par voie de concours interne dans le secteur public.
Lintrt de ce mode de recrutement est multiple :
- les salaris sont stimuls et motivs ;
- le cot est faible ;
- le salari ainsi recrut est trs vite oprationnel et connat dj lorganisation ;
- lorganisation connat dj le salari et sa valeur.
b. Le recrutement externe
Lorganisation, dans le secteur priv, a le choix des mthodes pour rechercher le candidat
adquat par voie externe. En effet, elle peut avoir recours :
- aux candidatures spontanes ;
- la communication mdia (par voies de presse, tlvisuelle, Internet) ;
- aux organisations extrieures spcialises : lANPE (Agence Nationale Pour lEmploi),
lAPEC (Agence Pour lEmploi des Cadres), les entreprises de travail intrimaire, les cabinets de
recrutement, les coles ;
- la cooptation (le fait dtre introduit et recommand auprs de lorganisation par une
personne de sa connaissance).
Dans le secteur public, le recrutement externe seffectue par le biais dun concours externe.

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Lintrt de ce mode de recrutement rside dans lapport de sang neuf dans lorganisation :
le nouveau salari arrive avec de nouvelles comptences permettant un enrichissement de
lorganisation.
3. La slection du candidat
Dans le secteur public, la slection du candidat seffectue par voie du concours.
Dans le secteur priv, en revanche, la slection peut tre plus complexe. Lorganisation va tout
dabord tudier les curriculum vit (CV) et les lettres de motivation des candidats potentiels
pour nen retenir que quelques-uns. Elle peut avoir recours la graphologie pour tudier les traits
de personnalit des ventuels candidats grce la lettre de motivation manuscrite.
Elle va ensuite recevoir chacun des candidats pr-retenus pour leur faire passer des entretiens
collectifs et/ou individuels pour affiner sa slection.
4. Lintgration du candidat
lissue de la phase de slection, lorganisation a retenu un seul et unique candidat qui devient
alors collaborateur de lorganisation. Dans le souci dune bonne coordination de lquipe de
travail et pour favoriser loprationnalit du nouveau salari, lorganisation doit lintgrer au
mieux auprs des autres employs.
Lessentiel
La recherche de comptences autrement dit le recrutement, repose sur plusieurs phases :
La premire consiste dfinir le poste de travail pourvoir ainsi que le profil du poste.
Puis lorganisation va rechercher le candidat susceptible de pourvoir le poste. Pour cela, elle
dispose de plusieurs techniques : le recrutement interne (par promotion, mutation dans le
secteur priv ou par concours dans le secteur public), et le recrutement externe (par
communication mdia, par organismes extrieurs spcialiss, par candidatures spontanes, par
cooptation dans le secteur priv ou par concours dans le secteur public).
Lorganisation va ensuite slectionner le meilleur candidat par la slection des curriculum vit
et lettres de motivation dans un premier temps, par entretiens collectifs et individuels dans un
second temps.
Le candidat retenu doit tre enfin intgr dans lorganisation pour tre tout fait efficace.

L'amlioration des comptences (la formation)

Objectifs : pourquoi la formation constitue-t-elle un investissement pour lorganisation ?
Comment sont dtermins les besoins en formation ? Comment valuer la formation ?
1. Dfinition et classification de la formation
a. Dfinition

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La formation est un investissement immatriel, c'est--dire une dpense de services,

comptabilise comme des consommations intermdiaires, car elles ne servent quune fois dans
l'activit productive. Cette dpense a pour but daugmenter la production et la productivit.
La formation est lensemble des actions que lorganisation met en uvre pour permettre ses
salaris de rester performants en accdant un niveau de comptence non acquis jusqu
prsent du fait, par exemple, de lapparition de nouvelles technologies.
b. Les diffrentes formes de formation
- La formation initiale
Il sagit de la formation reue en milieu scolaire et universitaire, obligatoire jusqu 16 ans.
- La formation continue
Il sagit de la formation reue aprs son entre en milieu professionnel. Les organisations,
selon la loi, doivent financer la formation de leurs salaris hauteur de 1,5 % de leur masse
salariale brute.
Les employeurs sont tenus par la loi daccorder tous les 2 ans un entretien individuel
professionnel (distinct de lentretien individuel dvaluation) cens permettre lemployeur
dvaluer les besoins en formation de ses salaris.
La formation continue peut tre interne lorganisation : ce sont les salaris de lentreprise
qui sont forms par un formateur salari interne lorganisation.
La formation continue peut tre externe lorganisation. Un organisme extrieur se charge
alors de dispenser la formation soit aux salaris de lentreprise (cest la formation externe intra
entreprise), soit des salaris de diverses entreprises (cest la formation externe inter entreprise).
c. Le droit la formation
Depuis 2005, tout salari a un droit individuel la formation (DIF), dune dure de 20 heures
par an et cumulable pendant 6 ans. Ce droit doit tre ngoci avec lemployeur qui peut refuser
un salari de profiter de son droit formation si le niveau de lactivit ou le manque de moyens
lexigent.
2. Ncessit de la formation
- Pour lorganisation, la formation a un avantage certain : elle permet aux salaris dtre plus
performants, productifs et motivs. Elle est essentielle dans une organisation pour favoriser :
ladaptation des employs aux volutions technologiques ;
lacquisition de nouvelles comptences de la part des salaris.
- Pour les salaris, lavantage nest pas non plus ngligeable. Elle leur permet :

81

de se perfectionner et daccder un niveau suprieur, par consquent dtre susceptibles

dobtenir une promotion ;
de se reconvertir vers une autre activit ou mtier ;
de senrichir en largissant leur culture.
Lessentiel
La formation, investissement immatriel, est lensemble des actions menes par lorganisation
pour accrotre les comptences des salaris.
La formation est dabord initiale, pour devenir continue lorsque lindividu entre dans le milieu
professionnel.
Tout salari a un droit individuel de formation (DIF) de 20 heures par an cumulable pendant
6 ans quil peut faire valoir avec ngociation pralable avec lemployeur.
La formation est essentielle pour lorganisation car elle lui permet davoir des salaris
performants, productifs et motivs.
Peut-on entretenir durablement la motivation des hommes par la seule
rmunration ?

La rmunration
Objectifs : comment valuer la contribution individuelle et/ou collective des
acteurs de lorganisation ? Comment rtribuer cette contribution ou comment fixer
une rmunration ? Le lien entre contribution et rmunration varie-t-il en fonction
du type dorganisation ?

1. Dfinition et composantes de la rmunration

a. Dfinition
La rmunration est la contrepartie financire dun travail fourni pour le compte dune
organisation par un employ. On parle dun salaire dans une organisation prive et dun
traitement dans une organisation publique.
La rmunration nette perue par lemploy correspond au revenu brut auquel il faut enlever
les cotisations et les charges.
b. Composantes de la rmunration
La rmunration peut tre compose de plusieurs lments :
- le salaire ou traitement ;
- les revenus de la participation, de lintressement, du plan pargne entreprise, des stockoptions ;
- les primes, commissions, pourboires ;

82

- les avantages en nature (voiture de fonction, tickets-restaurant).

2. Les contraintes lies la rmunration
a. Les contraintes conomiques de la rmunration
La rmunration en tant que telle est un revenu pour le salari mais reprsente une charge non
ngligeable pour lorganisation. En effet, le cot salarial est bien suprieur au revenu peru par
lemploy.
Le cot salarial est donc compos du salaire de base, auquel il faut ajouter les cotisations
sociales la charge du salari et surtout les cotisations et les charges sociales de lemployeur.
La masse salariale de lorganisation correspond lensemble des cots salariaux, il sagit donc
de lensemble des salaires bruts ajouts lensemble des cotisations et charges patronales.
b. Les contraintes juridiques de la rmunration
Les organisations doivent se soumettre au Code du travail et aux conventions collectives en
matire de rmunration et adopter une politique de rmunration qui leur soit conforme. Ainsi,
la rmunration verse doit tre juste et gale entre les salaris effectuant le mme travail. Il doit
donc y avoir galit homme/femme.
Les organisations ont obligation de proposer un salaire horaire qui ne doit pas tre infrieur
au SMIC (Salaire Minimum Interprofessionnel de Croissance), salaire minimum impos par
la loi.
Lessentiel
La rmunration est la contrepartie financire dun travail fourni par un salari.
Appel salaire dans le secteur priv et traitement dans le secteur public, il peut tre compos de
plusieurs lments comme le salaire, les revenus divers provenant de primes, de commissions,
de participation, dintressement, de stock-options, les avantages en nature, etc.
La masse salariale est lensemble des salaires bruts ajouts aux charges et cotisations
patronales. Elle reprsente un cot important pour lorganisation et donc une contrainte
conomique.
Lorganisation est soumise des contraintes juridiques en matire de rmunration galement
puisque le revenu vers doit tre juste, gal entre tous les salaris et suprieur ou gal au SMIC.

La motivation
Objectifs : comment motiver les salaris ? Le lien entre rmunration et motivation varie-t-il en
fonction du type dorganisation ?
1. Les formes de motivation

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La motivation est lensemble des forces qui poussent un individu agir.

a. La motivation par la rmunration
Le salaire vers lemploy dune organisation peut prendre diffrentes formes. En effet, la
rmunration peut tre calcule en fonction du temps travaill, en fonction du rendement ou
encore tre mixte c'est--dire quelle combine les deux formes prcdentes. La rmunration au
rendement peut tre source de motivation dans le sens o, sur la base dobjectifs ralisables, les
salaris cherchent produire toujours plus.
Lensemble des mesures augmentant la rmunration initiale du salari est facteur de motivation.
Plusieurs moyens sont utiliss par les organisations.
La rmunration au mrite ou lindividualisation des salaires : lorganisation va rcompenser
les employs les plus motivs en les rmunrant en fonction de leurs performances
individuelles ;
Lintressement et la participation aux bnfices : lorganisation cherche impliquer
davantage les employs en leur proposant une rmunration en fonction des performances
de lorganisation.
b. Les autres moyens de motivation
Dautres moyens sont la disposition des organisations pour motiver ses salaris :
La reconnaissance du travail ouvrant sur une promotion et volution de carrire ;
La participation aux dcisions, appele aussi management participatif, permettant
aux salaris de sinvestir davantage.
2. Les effets de la motivation
La motivation apporte bien des avantages. Elle permet :
- dimpliquer davantage les salaris ;
- de rduire labsentisme et le risque de conflits sociaux ;
- de renforcer le sentiment dappartenance des employs lorganisation.
Elle permet donc daugmenter la productivit de lorganisation et la qualit de la production.
Lessentiel
La motivation est lensemble des forces qui poussent un individu agir.
La motivation peut sexercer par la rmunration et ses diffrentes formes, comme
lindividualisation des salaires ou la participation aux bnfices.

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Elle peut sexercer galement par dautres moyens comme la reconnaissance du travail,
permettant daccder une promotion, ou le management participatif.
La motivation a des effets positifs sur lorganisation, comme laugmentation de la productivit
et lamlioration de la qualit de la production.

Bien-tre et stress au travil

Objectif
Certaines pratiques de management sont gnratrices de stress occasionnant de la souffrance au
travail dont les manifestations prennent des formes diffrentes. Prs dun salari sur cinq- dclare
tre stress par le travail. Le stress des salaris amliore-t-il ou dgrade-t-il la performance de
lorganisation ?
1. Performance conomique et performance sociale
a. Lier la performance sociale la performance conomique
Les conditions de travail influent sur la motivation des salaris et leur comportement au travail
et, par consquent, sur leur cohsion au profit de lentreprise : envie daller travailler, de faire
le maximum, dsir de rester dans lentreprise.
Exemples : tre associ au projet dentreprise, pouvoir ngocier ses objectifs, percevoir une
rmunration lie aux rsultats, tre autonome.
En revanche, de mauvaises conditions de travail engendrent un dsintrt, voire une
dpression, un absentisme, ou l'envie de quitter lentreprise.
De bonnes conditions de travail permettent aux salaris dtre efficients ce qui permet une hausse
de la productivit du travail. La productivit du travail est le rapport entre la richesse cre et le
nombre dheures travailles.
Donc le bon management doit rechercher, entre autres, la performance sociale pour atteindre la
performance conomique.
b. La culture d'organisation, un dterminant de la performance sociale
Au sein des organisations, il existe une dimension culturelle. La culture dune organisation
sinsre dans une culture plus large que celle de la socit souvent spcifique un pays.
La culture est un ensemble de valeurs et normes partages issues de lhistoire de
lorganisation. Cette culture influence la faon dont les individus accomplissent leur travail.
Lobjectif de la direction est de faire adhrer lensemble du personnel ces valeurs et normes
c'est--dire la culture de lorganisation. La culture cre le lien social partir duquel
lorganisation btit son identit.
Cette culture dorganisation se projette lextrieur en tant quimage de marque.
2. Les risques psycho-sociaux
Il existe une tension permanente dans le travail entre les exigences de lorganisation et celles des
salaris. Le modle C2R (Contraintes-Ressources-Rgulations) fait le lien entre la sant des

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salaris et la performance de lorganisation. La situation de travail est influence par :

- les exigences des salaris : reconnaissance, autonomie, stabilit de lemploi et quit,
- les exigences de lorganisation : organisation du travail (temps de travail, fonctions),
politique des ressources humaines, mode de management et environnement de travail,
- le contexte de lorganisation : la stratgie de lorganisation, son histoire et sa culture,
- le contexte des relations professionnelles avec les collgues, lencadrement et le public.
Chaque lment prcit peut tre facteur de contrainte ou facteur de ressource. Un facteur de
contrainte va tre un frein limplication des individus et donc la performance de
lorganisation. Un facteur de ressource va avoir des effets positifs sur la sant et limplication des
individus.
3. Manifestations et consquences du stress au travail
Le stress nait du dsquilibre entre ce qui est demand lindividu et les ressources dont elle
dispose pour y rpondre. Les manifestations du stress sont le trouble du sommeil, lirritabilit et
lisolement de lindividu dans le groupe.
Le stress est naturellement mauvais pour les individus. Toutefois le stress est li la
personnalit de lindividu. Pour une situation donne, le stress est vcue comme un danger pour
certains et une excitation pour dautres.
Pour les organisations, la recherche de productivit outrance peut entrainer un mal-tre au
travail et donc du stress. Ce stress peut se transformer en dmotivation et donc, au final, une
baisse de la productivit : linverse de ce qui tait recherch. Donc il nest pas dans lintrt de
lorganisation davoir des salaris stresss.
Le stade ultime du mal-tre au travail est le burn-out. Le burn-out est un syndrome
dpuisement professionnel. Il est li au stress permanent et se traduit par une grande fatigue
souvent accompagne dune dpression. Dans quelques cas rares, le burn-out peut entrainer la
mort.
L'essentiel
De bonnes conditions de travail permettent aux salaris dtre efficients, ce qui permet une
hausse de la productivit du travail.
Donc le bon management doit rechercher, entre autres, la performance sociale pour atteindre la
performance conomique.
Le modle C2R (Contraintes-Ressources-Rgulations) fait le lien entre la sant des salaris et la
performance de lorganisation. La situation de travail est influence par :
- les exigences des salaris,
- les exigences de lorganisation,
- le contexte de lorganisation,
- le contexte des relations professionnelles.
Le stress nait du dsquilibre entre ce qui est demand lindividu et les ressources dont elle
dispose pour y rpondre. Le stade ultime du mal-tre au travail est le burn-out
Le processus et le diagnostic stratgiques
Comment mergent les grandes orientations stratgiques ?

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La stratgie des organisations

Objectif : qu'est-ce que la stratgie ? Quel est l'intrt de la stratgie, ses effets, dans la dcision
stratgique ?
1. Dfinition de la stratgie
Pour mettre en oeuvre une stratgie, il est essentiel au pralable d'tudier le mtier et la mission
de l'entreprise car la dfinition d'une stratgie n'intervient qu'aprs l'analyse de ces deux notions.
o Le mtier de l'entreprise est l'ensemble des savoir-faire et des comptences qu'elle possde
pour exercer une activit et rpondre aux besoins d'une demande spcifique. Autrement dit,
qu'est-ce que sait faire l'entreprise ? Quelle production sait-elle raliser et pour qui ?
o La mission de l'entreprise est la finalit de l'organisation, son but long terme et elle est mise
en oeuvre par la dfinition d'objectifs stratgiques.
Afin de parvenir la ralisation de sa mission, l'organisation va dterminer un certain nombre
d'objectifs (stratgiques long terme, tactiques moyen terme et oprationnels court terme).
Enfin, elle va mettre en oeuvre des moyens (financiers, humains, matriels, commerciaux...)
pour parvenir ces objectifs.
Ds lors, la dfinition d'une stratgie va consister coordonner les actions, les objectifs
dtermins pour mener bien la mission qu'elle s'est confie.
La stratgie est l'art de combiner des oprations pour atteindre un objectif . Il s'agit donc
de l'ensemble des actions, des choix, des dcisions et des moyens mis en oeuvre pour atteindre
les objectifs long terme que l'organisation s'est fixs.
On distingue la stratgie interne qui concerne les rapports humains de l'organisation de
la stratgie externe ayant pour objet les rapports de l'organisation avec son environnement.
La stratgie globale intgre la stratgie interne et la stratgie externe.
2. L'intrt et l'effet de la stratgie
La stratgie a comme intrt de permettre l'organisation de gagner en efficacit du fait de la
mise en place d'une coordination optimale des actions du personnel. Ainsi, les actions menes
sont cohrentes et donc efficaces.
L'organisation cherche, travers la mise en oeuvre de la meilleure stratgie possible, obtenir
un avantage concurrentiel qui peut s'avrer dcisif.
La stratgie mise en place va avoir des effets sur l'ensemble de l'organisation, son avenir, son
devenir et va dterminer les interactions de l'organisation avec son environnement, orienter leurs
relations.
L'essentiel
La stratgie est l'ensemble des actions, des choix, des dcisions et des moyens mis en oeuvre
pour atteindre les objectifs long terme, c'est--dire la mission que l'organisation s'est fixe.
Elle va consister en la coordination des actions du personnel mettant en oeuvre certains

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moyens pour raliser leurs objectifs.

On distingue la stratgie interne et la stratgie externe. Le but de la mise en oeuvre d'une
dmarche stratgique pour l'organisation est d'tre efficace et d'obtenir un avantage concurrentiel
certain.

La dmarche stratgique des organisations

Objectif : en quoi consiste la dmarche stratgique ? Quelles sont les tapes de la dmarche
stratgique ? Quelles organisations sont concernes par la dmarche stratgique ?
Le processus stratgique repose sur trois tapes distinctes : l'tablissement d'un diagnostic, la
dtermination d'objectifs et la prise de dcisions et leur mise en oeuvre.
1. L'tablissement d'un diagnostic
L'organisation doit avant toute chose connatre ses atouts et l'environnement qui l'entoure
pour valuer sa situation conomique, financire et sociale, afin de s'adapter et d'apporter une
rponse adquate aux attentes du march.
o Elle va donc dans un premier temps effectuer un diagnostic interne rcapitulant l'ensemble de
ses ressources internes et ses comptences lies son mtier ou son domaine d'activit.
o Elle va ensuite raliser un diagnostic externe, c'est--dire une tude de son environnement, de
sa demande potentielle, de son offre potentielle et valuer les opportunits et les menaces
relatives cet environnement.
Ces diagnostics permettent l'organisation de dceler les problmes ventuels et de dfinir une
stratgie en toute connaissance de son potentiel mais aussi de ses faiblesses ainsi que de son
environnement.
2. La dtermination d'objectifs
Une fois les diagnostics raliss, l'organisation va pouvoir prvoir son avenir en dfinissant
des objectifs, c'est--dire les rsultats (commerciaux, financiers, sociaux, organisationnels...)
souhaits par l'organisation.
Pour ce faire, l'organisation va dfinir des objectifs gnraux qui engagent l'entreprise sur le
long terme. La ralisation des objectifs gnraux passe par la dtermination d'objectifs
oprationnels.
3. La prise de dcisions et leur mise en oeuvre
Une fois les objectifs dfinis, les dirigeants vont prendre des dcisions stratgiques qui
engagent la vie de l'organisation et qui sont souvent irrversibles.
Au contraire, les dcisions tactiques et oprationnelles ont pour but de favoriser le bon
fonctionnement gnral de l'organisation et sont du ressort des responsables des services ou de
leurs subordonns.
A l'issue de la mise en oeuvre des dcisions, l'organisation va vrifier l'adquation entre les
effets de la dcision prise et les rsultats escompts. Si l'cart est trop important, l'organisation
va revoir sa stratgie et adapter ses dcisions en consquence.

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L'essentiel
La dmarche stratgique repose sur trois tapes : la ralisation d'un diagnostic interne de
l'organisation et d'un diagnostic externe permettant l'entreprise de dgager son potentiel, ses
faiblesses et les caractristiques, les opportunits et les menaces de son environnement.
Puis l'organisation va dterminer ses objectifs gnraux dont la ralisation est subordonne la
dfinition d'objectifs oprationnels.
Enfin, les dirigeants vont prendre les dcisions stratgiques qui s'imposent pour mettre en
oeuvre ses objectifs dfinis. Si les rsultats sont trop loigns des objectifs, les dcisions
pourront tre adaptes.

L'avantage concurrentiel dans l'entreprise

Objectif : qu'est-ce qu'un avantage concurrentiel ? Comment une organisation peut-elle
conserver un avantage concurrentiel ? Quels critres permettent de dvelopper un avantage
concurrentiel ?
Avoir ralis les diagnostics interne puis externe de l'organisation, l'entreprise a pu dterminer
ses forces et ses faiblesses ainsi que les menaces et les opportunits de l'environnement. Elle peut
ds lors, dvelopper un avantage concurrentiel et ainsi accrotre sa comptitivit face ses
concurrents.
1. Dfinition et caractristiques de l'avantage concurrentiel
a. Dfinition
L'avantage concurrentiel est l'lment que l'organisation matrise mieux que la concurrence et qui
lui permet d'tre comptitive. C'est donc un atout stratgique par rapport la concurrence du
fait de la position concurrentielle que lui procure cette avance.
L'avantage concurrentiel doit tre durable ou difficilement remis en cause, dfendable face aux
menaces des concurrents et facilement reconnaissable.
b. Les caractristiques de l'avantage concurrentiel
Pour que l'avantage concurrentiel soit prenne, il doit tre difficile imiter, rare, c'est--dire
difficilement accessible par les concurrents et ne doit pas tre substituable.
Cependant, l'avantage concurrentiel est souvent temporaire car la concurrence rattrape
l'entreprise en mettant en oeuvre au sein de leur structure, les lments qui avaient permis
l'organisation d'obtenir cet avantage concurrentiel.
2. Les critres d'acquisition et/ou de maintien d'un avantage concurrentiel
a. L'innovation
L'innovation est l'application industrielle et commerciale d'une invention. Elle permet
d'acqurir un avantage concurrentiel l'organisation. L'innovation peut concerner un produit
nouveau, une technique de production, de distribution, de communication ou d'organisation du
travail nouvelle ou bien encore elle peut concerner l'amlioration de ce qui existe dj.

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L'avantage concurrentiel existe ds lors que l'entreprise est la premire commercialiser ou

mettre en oeuvre l'innovation.
b. La qualit
Les organisations cherchent aujourd'hui appliquer la qualit totale qui implique la mise en
place des 7 zros : zro panne, zro papier, zro dlai, zro dfaut, zro stock, zro accident,
zro mpris.
Pour cela, l'entreprise a recours l'assurance qualit (dlivr par l'AFAQ : Association franaise
pour l'assurance qualit), la certification et la normalisation (ISO 9001 9002 ou 9003 dlivre
par l'AFNOR : Association franaise de normalisation) pour tre reconnue efficacement.
Le produit rpondant cet impratif de qualit pousse la satisfaction du client ainsi que sa
fidlisation ce qui confre l'organisation un avantage concurrentiel.
c. La matrise des cots
Conserver l'avantage concurrentiel passe obligatoirement par la matrise des cots de
l'organisation car alors, elle est plus comptitive.
Pour cela, l'entreprise peut raliser des conomies d'chelle, c'est--dire qu'elle produit en
quantit plus importante mais seules les charges variables augmentent, les charges fixes restent
l'identique, le cot de production unitaire est donc rduit.
L'organisation peut galement raliser un effet de synergie, c'est--dire une plus grande
efficacit dans l'utilisation de plusieurs ressources. Le regroupement d'activits complmentaires
donne un rsultat suprieur celui qui aurait t obtenu si les activits taient restes spares.
L'entreprise gagne alors en efficacit et comptitivit.
L'essentiel
L'avantage concurrentiel est l'lment que l'organisation matrise mieux que la concurrence et
qui lui permet d'tre comptitive. Il doit tre durable ou difficilement remis en cause,
dfendable face aux menaces des concurrents et facilement reconnaissable.
Les caractristiques de l'avantage concurrentiel sont les suivantes : pour que l'avantage
concurrentiel soit prenne, il doit tre difficile imiter, rare c'est--dire difficilement accessible
par les concurrents et ne doit pas tre substituable.
Une organisation peut acqurir ou conserver un avantage concurrentiel grce l'innovation, la
qualit et la matrise des cots.
Quelles sont les composantes du diagnostic stratgique ?

Le diagnostic stratgique interne des organisations

Objectif : quelles sont les diffrentes ressources et les comptences d'une organisation ? Quel est
l'intrt de raliser un diagnostic interne de l'organisation ?

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Raliser un diagnostic interne de l'organisation permet l'entreprise de prendre connaissance et

conscience de ses forces, de ses faiblesses, de faire l'inventaire de ses comptences et de ses
ressources.
1. La comptence de l'organisation
La comptence est l'aptitude d'une organisation utiliser l'ensemble des savoir-faire
dvelopps pour atteindre les objectifs fixs.
La comptence de l'organisation repose galement sur sa capacit maitriser la technologie
ncessaire dans son domaine d'activit. La maitrise de la technologie permet l'organisation
de favoriser l'innovation en crant des produits nouveaux et/ou en amliorant ceux dj existants.
L'innovation permet aux organisations de bnficier d'un avantage concurrentiel important
La comptence de l'organisation conditionne sa comptitivit, c'est pourquoi elle concerne
l'ensemble des services de l'entreprise : la faon de diriger l'organisation, la motivation et la
mobilisation du personnel pour parvenir aux objectifs finaux, la ralisation de la production, sa
commercialisation, la politique de qualit et de prvention des risques par exemple, les relations
entre les organisations de l'environnement de l'entreprise et l'entreprise elle-mme...
2. Les ressources de l'organisation
a. Les ressources humaines
Faire l'inventaire de ses ressources humaines revient pour l'organisation analyser son effectif
en termes d'ge, de nombre d'hommes et de femmes, les perspectives d'volution, le niveau de
qualification, le nombre de cadres, employs, ouvriers qui composent l'entreprise.
Cet inventaire doit permettre l'organisation de connatre les savoir-faire individuel et collectif,
la flexibilit du personnel, la capacit de l'organisation innover...
b. Les ressources financires
L'analyse des ressources financires consiste tudier la solvabilit de l'organisation travers sa
trsorerie, son niveau d'endettement, sa rentabilit.
Cette analyse doit permettre l'organisation de savoir s'il lui est possible d'investir dans de
nouvelles activits ou adapter l'activit existante.
c. Les ressources commerciales et mercatiques
A travers ce diagnostic, l'organisation cherche tudier les attentes du march potentiel, son
positionnement sur le march, la segmentation du march, l'adquation de sa gamme avec le
march, l'quilibre de son portefeuille de produits, la cohrence de son plan de marchage (prix,
produit, distribution, communication).
Cela permet l'organisation de connatre sa position par rapport ses concurrents et
ventuellement son ou ses avantages concurrentiels et de connatre son degr de notorit auprs
de la demande.
d. Les ressources techniques
L'analyse des ressources techniques permet l'tude des capacits de production de
l'organisation, de sa gestion de la production comme les stocks par exemple. Elle doit permettre
galement de connatre la nature de l'quipement dont dispose l'organisation, sa vtust
ventuelle et les besoins de renouvellement le cas chant, sa flexibilit et adaptabilit une

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variation de production, etc.

Cela permet l'organisation de savoir si elle est ou peut tre suffisamment comptitive par
rapport aux concurrents.
e. Les ressources immatrielles
L'analyse de ces ressources consiste valuer la valeur de l'organisation en termes
intangibles. Il s'agit alors d'tudier divers critres immatriels varis comme l'image de marque
de l'organisation, sa capacit investir dans la recherche et le dveloppement ou bien encore sa
capacit dposer ou acheter des brevets.
L encore, le but recherch est d'obtenir un avantage concurrentiel certain permettant
l'organisation de se dmarquer de ses concurrents.
L'essentiel
Le diagnostic interne de l'organisation consiste tudier deux grands paramtres :
o sa comptence dans les savoir-faire dvelopps et la maitrise de la technologie,
o ses ressources aux niveaux humain, financier, commercial et mercatique, technique et
immatriel.

Le diagnostic stratgique externe des organisations

Objectif : quel est limpact de lenvironnement sur lorganisation et ses dcisions stratgiques ?
Quel est lintrt du diagnostic externe men par lorganisation ?
Lorganisation connat grce au diagnostic interne ses forces et ses faiblesses. Elle doit galement
connatre lensemble de son environnement pour y faire face et ragir rapidement le cas chant.
Pour cela, elle doit raliser un diagnostic externe.
1. Ltude de la concurrence
Une organisation est confronte une concurrence plus ou moins importante en fonction de son
domaine dactivit. Cependant, cest une variable quelle doit tudier trs prcisment pour
adapter sa stratgie et accrotre sa comptitivit.
On distingue la concurrence directe et la concurrence indirecte.
La concurrence directe regroupe lensemble des entreprises proposant un produit identique
celui quoffre lorganisation de rfrence.
La concurrence indirecte regroupe lensemble des organisations qui proposent des produits
substituables au produit de lorganisation de rfrence, autrement dit, un produit diffrent mais
rpondant au mme besoin.
Connatre la concurrence permet aux organisations danticiper ou dcarter les menaces quelle
reprsente pour les transformer en opportunits en se crant des avantages concurrentiels grce
linnovation par exemple.

92

2. Lenvironnement de lorganisation
Lorganisation doit connatre lenvironnement qui lentoure pour lintgrer dans sa stratgie,
ladapter en consquence et connatre les opportunits et les menaces qui en dcoulent soit pour
les carter soit pour sen servir.
On distingue le macro environnement et le micro environnement.
Le macro environnement : cest lensemble des facteurs indirects lorganisation qui vont
influencer les stratgies des organisations.
Le macro environnement est donc compos des facteurs conomiques, technologiques,
dmographiques, socioculturels, cologiques, politiques, juridiques et lgislatifs avec des textes
de lois et rgles de droit, chargs de protger les plus faibles, en constante augmentation comme
le droit du travail, le droit de la concurrence, le droit de la consommation, les lois de protection
de lenvironnement.
Le micro environnement : cest lensemble des partenaires directs de lorganisation qui vont
agir sur son fonctionnement. Il sagit des clients, des fournisseurs, des groupes de pression
(mouvement consumriste, cologiste, syndicat), des concurrents, les banques.
Lessentiel
Lorganisation doit raliser un diagnostic externe qui va complter le diagnostic interne, pour
pouvoir connatre toutes les variables environnementales et adapter sa stratgie en
consquence.
Elle doit pour cela analyser la concurrence existante (directe et indirecte) ainsi que
lenvironnement macro et micro pour pouvoir dceler les opportunits qui se prsentent et les
saisir ou dceler les menaces ventuelles pour les carter et/ou les transformer en opportunits
afin de bnficier dun avantage concurrentiel, source de gain financier potentiel pour
lorganisation.
La stratgie des organisations
Quelles sont les principales options stratgiques pour les entreprises ?

Les stratgies de spcialisation et de diversification

Objectif : quels sont les avantages et les intrts d'une stratgie de spcialisation et d'une
stratgie de diversification ?
La spcialisation et la diversification sont deux stratgies opposes axes sur le mtier de
l'organisation, c'est--dire son savoir principal.
1. La stratgie de spcialisation
Choisir cette stratgie implique pour l'organisation de n'exercer qu'un seul mtier. Elle va se
spcialiser sur un segment o elle pense avoir un avantage et une position concurrentiels
suffisamment importants ainsi que des ressources en ce domaine suprieures celles de ses
concurrents. Elle va donc dvelopper ses comptences et son savoir-faire sur un seul produit,

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un seul march ou une seule technologie.

Cette stratgie prsente des avantages et des inconvnients :
o avantages : la gestion de l'entreprise est simplifie et les ressources sont concentres sur le
mtier unique, l'organisation donne une image de spcialiste donc de performance.
o inconvnients : si certains lments environnementaux sont dfavorables, l'organisation est
alors vulnrable et risque de pricliter (c'est--dire de dcliner).
2. la stratgie de diversification
Cette stratgie est une forme de croissance de l'entreprise. Elle repose sur l'exercice par
l'entreprise de plusieurs mtiers.
Ces mtiers peuvent tre identiques ou voisins, le mtier actuel est alors complt par les
activits complmentaires (appele diversification lie ou concentrique) ou totalement
diffrentes (appele diversification conglomrale). L'organisation n'a pas les atouts ncessaires,
l'avantage concurrentiel, pour se dmarquer de ses concurrents et choisit donc de dvelopper des
activits annexes.
Cette stratgie prsente des avantages et des inconvnients :
o avantages : les risques sont limits car rpartis sur plusieurs activits, l'entreprise acquiert de
nouvelles comptences individuelles et collectives, des effets de synergie se crent c'est--dire
que le regroupement de plusieurs activits permet d'obtenir un rsultat meilleur que si les
activits taient restes spares.
o inconvnients : la gestion est complexe, les comptences peuvent tre disperses donc moins
efficaces, il faut effectuer la formation et l'apprentissage des nouveaux mtiers ce qui est couteux
en terme de temps et d'argent et limite la comptitivit.
L'essentiel
La spcialisation et la diversification sont deux stratgies opposes axes sur le mtier de
l'organisation, c'est dire son savoir principal.
La spcialisation implique pour l'organisation d'avoir une seule activit et d'y dvelopper
l'ensemble de ses comptences. Si la gestion de l'entreprise en est simplifie, elle n'en reste pas
moins fragile et vulnrable face un environnent hostile.
La diversification est une stratgie de croissance de l'entreprise qui va exercer plusieurs
activits soit complmentaires, il s'agit d'une diversification lie, soit entirement diffrentes, il
s'agit d'une diversification conglomrale. Si les risques sont rduits dans cette stratgie et les
comptences multiplies, il n'en reste pas moins que la gestion de l'entreprise est complexe et
qu'il faut assurer l'apprentissage des nouvelles activits engendrant une politique de formation
coteuse.

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Les stratgies de domination par les cots

et de diffrenciation
Objectifs : quels sont les caractristiques et les avantages concurrentiels des stratgies de
domination par les cots et de diffrenciation ?
Lorganisation peut dfinir des stratgies adopter en fonction de la manire dont elle envisage
de conqurir le march et de faire face la concurrence. Elle a le choix entre deux stratgies
opposes : la stratgie de domination par les cots ou la stratgie de diffrenciation.
1. La stratgie de domination par les cots
a. Dfinition
Lorganisation va chercher produire moindre cot. Le cot de production doit tre
comptitif donc relativement faible pour que le prix de vente le soit galement. Le but recherch
par lorganisation est daccrotre ses parts de march jusqu devenir chef de file du march
et sassurer ainsi une certaine prennit.
b. Les fondements de la stratgie
Rduire les cots de production permet non seulement davoir un prix de vente peu lev et
donc de bnficier dun avantage concurrentiel. Lentreprise augmente ses parts de march et
profite dconomies dchelle (quand les quantits produites augmentent, les cots de
production baissent car si les charges variables augmentent en fonction des quantits produites,
les charges fixes, elles, demeurent inchanges). Les conomies dchelle ralises permettent de
rduire encore les cots de production.
Cependant, la ralisation dconomie dchelle est subordonne la taille de lorganisation.
En effet, pour que lentreprise puisse bnficier des conomies dchelle, il faut quelle atteigne
la taille critique, c'est--dire la taille minimale de lorganisation partir de laquelle est peut
simposer sur un march et en dessous de laquelle, elle na aucune chance de survie.
La mise en place dune telle stratgie peut galement reposer sur leffet dexprience qui permet
la rduction des cots. En effet, lexprience acquise par le personnel permet de mieux matriser
de processus de production et daugmenter en consquence la productivit.
2. la stratgie de diffrenciation
a. Dfinition
Lorganisation va proposer des produits dont lavantage ne rside pas exclusivement sur le critre
du prix. La qualit du produit, la communication, la marque, la scurit du produit, les
services associs, linnovation du produit sont autant de critres de choix du client. Cette
stratgie repose sur le fait que le produit semble unique aux yeux du client grce un critre qui
le diffrencie des offres des concurrents. Ainsi, lorganisation se cr une situation de monopole
plus ou moins temporaire sur un segment de march.
b. Les fondements de la stratgie
Pour que cette stratgie soit mise en uvre, il faut que lorganisation dtermine le critre qui sera
privilgi pour rendre le produit unique.
Il faut ensuite quelle fasse un effort constant sur le critre qui permet la diffrenciation du
produit. Par exemple, sil sagit de limage de marque qui rend le produit unique, lentreprise

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doit la renforcer ou en tout cas la prenniser pour maintenir cette perception du produit dans
lesprit du consommateur.
Lessentiel
Lorganisation peut dfinir des stratgies adopter en fonction de la manire dont elle envisage
de conqurir le march et de faire face la concurrence. Elle a le choix entre deux stratgies :
la stratgie de domination par les cots : lorganisation va produire en recherchant le cot de
production le plus faible pour tre comptitive sur le march en vendant ses produits un prix
moins lev que la concurrence. Pour y parvenir, lorganisation peut faire jouer leffet de
lexprience ou encore peut profiter dconomies dchelle.
la stratgie de diffrenciation : lorganisation va disposer dun produit qui aux yeux des
consommateurs est unique et donc diffrenci de ceux de la concurrence. Les critres de
diffrenciation ne sont pas exclusivement le prix mais peuvent tre aussi la qualit, les services
associs, le conditionnement Cette stratgie repose sur le fait que lorganisation doit maintenir
son effort de diffrenciation constamment.

Les stratgies d'externalisation et d'intgration

Objectifs : quest-ce quune stratgie dexternalisation ? Quelles sont les formes
dexternalisation de lactivit ? Quest-ce que la stratgie dintgration ? Quelles
sont les formes dintgration possibles ? En quoi ces deux stratgies sont-elles
opposes ?

Lorganisation peut choisir de dvelopper une stratgie plutt quune autre en fonction de son
activit. Elle peut choisir une stratgie dexternalisation ou au contraire une stratgie
dintgration, stratgies diamtralement opposes.
1. La stratgie dexternalisation
a. Dfinition
Cette stratgie consiste pour une organisation confier une partie ou la totalit de son activit
autre que stratgique une autre organisation.
b. Avantages et inconvnients
Lexternalisation permet lorganisation de pallier les faiblesses quelle aura dceles ou de
combler des moyens et/ou des comptences quelle aura jugs insuffisants pour atteindre
lobjectif quelle stait fixe.
Lexternalisation permet galement de pntrer un march tranger en faisant produire ou
vendre au niveau local en sadaptant aux traditions et gots du pays convoit.
Cependant, lexternalisation impose une certaine dpendance envers les entreprises
partenaires notamment par exemple sur les dlais de livraison.
c. Techniques dexternalisation

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Il existe plusieurs techniques dexternalisation :

la sous-traitance : cest lexternalisation traditionnelle. Une entreprise appele donneur
dordre va confier une partie ou lensemble de son activit une autre appele sous-traitant.
Une organisation peut avoir recours la soustraitance pour deux raisons :
- soit la production que lentreprise a raliser est trop importante par rapport ses capacits, il
sagit alors de la sous-traitance de capacit.
- soit lorganisation na pas les comptences ncessaires pour raliser lactivit en question, il
sagit de la sous-traitance de comptence.
La franchise : cest un systme de commercialisation dans lequel une entreprise appele
le franchiseur , met la disposition dune autre, le franchis, son savoir-faire, son concept,
son assistance, son enseigne, sa marque en contrepartie du paiement dune redevance
(pourcentage du chiffre daffaires ralis).
La concession : cest un systme de commercialisation dans lequel une entreprise appele
le concessionnaire , distribue pour le compte dune autre entreprise appele le concdant ,
ses produits en exclusivit sur un secteur gographique dfini.
2. La stratgie dintgration
a. Dfinition
Lintgration vise pour une organisation intgrer lensemble des activits lies la
ralisation et la distribution de sa production dans sa propre structure.
b. Avantages et inconvnients
Lintgration permet de matriser lensemble du processus de production et ce dans le but
datteindre une meilleure qualit de la production moindre cots et de matriser des dlais de
production et de livraison.
Lintgration engendre souvent la diversification ce qui impose pour lorganisation
dapprendre un nouveau mtier avec tous les investissements en formation que cela suppose.
Cependant, les effets de synergie doivent pouvoir contrebalancer cet inconvnient.
b. Les formes dintgration
Il existe trois formes dintgration :
lintgration en aval : lentreprise choisit dassurer elle-mme la distribution de sa production
en prenant le contrle du rseau de distribution.
lintgration en amont : lentreprise choisit dassurer elle-mme lapprovisionnement
ncessaire sa production en prenant le contrle des fournisseurs.
lintgration verticale : lentreprise choisit dassurer lensemble de lactivit et davoir une
matrise complte du processus de production. Lintgration verticale englobe lintgration en
amont et en aval.

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Lessentiel
Lorganisation peut choisir de dvelopper une stratgie plutt quune autre en fonction de son
activit. Elle peut choisir :
une stratgie dexternalisation, qui consiste pour une organisation confier une partie ou la
totalit de son activit autre que stratgique une autre organisation. Pour ce faire, lentreprise
dispose de diffrents moyens comme la sous-traitance, la franchise ou encore la concession.
une stratgie dintgration, qui vise pour une organisation intgrer lensemble des activits
lies la ralisation et la distribution de sa production dans sa propre structure. Il existe
lintgration en amont ou la prise de contrle de lapprovisionnement, et lintgration en aval ou
la prise de contrle du rseau de distribution, lintgration verticale tant la combinaison des
deux prcdentes formes dintgration.