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FACULTAD DE MEDICINA HUMANA Y CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA HUMANA


TEMA
Procesos de aplicar personas

ASIGNATURA: Psicologa Organizacional


DOCENTE: Lic .Tello Cabello
CICLO: VI
TURNO: Tarde
AULA: 303

INTEGRANTES :
Champa, Galya
Torrichelli , Khaterine
Nez, Jessenia
Silva, Lucero
Gaona , Karen
Lima Per
2016
NDICE

CAPITULO I : MODELAJE DEL TRABAJO

CAPITULO II: EVALUACION DE DESEMPEO


2.1 DEFINICION DE EVALUACION DE DESEMPEO
2.2 PORQUE EVALUAR EL DESEMPEO
2.3 PARA QUE SIRVE LA EVALUACION DE DESEMPEO
2.3.1 PROOBLEMAS MAS COMUNES
2.4 BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO
2.5 METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO
2.5.1. Mtodos basados en caractersticas
2.5.2 Mtodos basados en comportamientos.
2.5.3 Mtodos basados en resultados
2. 6 PASOS PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO

INTRODUCCION

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeo de las


cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dnde llega el
volumen del equipo de sonido que compramos, qu velocidad alcanza nuestro
automvil en la carretera, cmo va el rendimiento de los ahorros frente a otras
inversiones, cmo va el portafolio de acciones en la bolsa, cmo marcha
nuestra empresa, etc.
La evaluacin de desempeo es un hecho cotidiano en nuestra vida, as como
en las organizaciones. Motivada por la experiencia laboral en el mbito de la
Evaluacin de Desempeo por Competencias, la autora del trabajo pretende
demostrar que La evaluacin de desempeo por competencias, es una
herramienta fundamental para el desarrollo de los recursos humanos de una
organizacin.
El objetivo de este trabajo es desarrollar la Evaluacin de Desempeo y
modelaje de trabajo como herramienta organizacional, para lo cual se
abordar.
Se basa en la importancia la manera como los administradores proyectan los
cargos

individuales

los

organizaciones y tambin se

combinan

en

unidades,

departamentos

pretende apreciar, la forma ms sistemtica y

objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin.


Asimismo, se convierte en un factor indispensable de anlisis y control,
permitiendo identificar el nivel de desempeo actual del empleado y su nivel de
contribucin al logro de los objetivos y metas de la organizacin.

2.2 DEFINICION DE EVALUACION DE DESEMPEO

La tarea de evaluar el desempeo, constituye un aspecto bsico de la gestin


de los recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo
es una funcin esencial que suelen efectuar las organizaciones modernas.
Para comprender este subsistema de la gestin de Recursos Humanos,
comenzaremos a esbozar distintas definiciones. En un sentido estricto, evaluar:
es estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algn
objeto o persona. La evaluacin de los individuos que desempean roles dentro
de una organizacin puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que
reciben denominaciones como evaluacin
del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informes
de progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc.
La

evaluacin

de

desempeo

es

una

tcnica

de

apreciacin

del

desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo,


mediante la cual se pueden identificar problemas de supervisin del recurso
humano, de integracin del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa
actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los
exigidos para el cargo, de motivacin, etc. Es un concepto dinmico, ya que los
empleados son siempre evaluados, sea formal o informalmente, con cierta
continuidad por las organizaciones. Como consecuencia de lo antes expuesto
podemos concluir que la evaluacin de desempeo:
Es el proceso de evaluar el desempeo y las calificaciones del empleado con
relacin a los requerimientos del puesto del cargo para el cual fue contratado.
Es utilizada para la administracin de promociones, fijacin de reconocimientos
materiales y otras acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los
integrantes de un grupo. Mediante la utilizacin de un procedimiento de
ranqueo sistemtico, la gerencia registra el grado de aporte que cada
empleado hace al desempeo global de la organizacin
El propsito de evaluar el desempeo es la estimacin cuantitativa, mediante la
utilizacin de instrumentos, del grado de eficacia con que las personas llevan a
cabo las actividades de los puestos que desempean.
En definitiva, se trata de un proceso, que lleva implcitas tres fases:

Descripcin e identificacin de las reas de trabajo a evaluar.


La medicin y valoracin del rendimiento.
El desarrollo del potencial humano
2.2 PORQUE EVALUAR EL DESEMPEO
El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es un instrumento
para dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos
sealar el desarrollo personal y profesional de los colaboradores, la mejora
permanente de los resultados de la organizacin y el aprovechamiento
adecuado de los recursos humanos.
Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de
mutua comprensin y adecuado dialogo en cuento a lo que espera de cada uno
y la forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para mejorar los
resultados.
Los empresarios y los empleados son exceptivos en relacin con las
evaluaciones de desempeo. Habitualmente se cree que las evaluaciones de
desempeo son o se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a
quienes hay que despedir.
Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de la evaluaciones de
desempeo es mucho ms rico y tiene otras implicaciones en la relacin jefe y
empleado y en la relacin ms perdurable entre la empresa y los empleados .
En forma sinttica, las evaluaciones de desempeo son tiles y necesarias
para:

Tomar decisiones de promociones y remuneracin.


Reunir revisar: las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relacin con el trabajo. Recordemos a
Edgar Schein , cuando explica que un trabajor necesita saber cmo est
realizando su trabajo , el grado de satisfaccin que sus empleadores tienen
en relacin con la tarea realizada .

La mayora de la personas necesitan y esperan esa retroalimentacin: a


parir de conocer como hacen la tarea , pueden saber si deben modificar su
comportamiento

Una evaluacin de desempeo debe realizar siempre en relacin al perfil del


puesto. Solo se podr decir que una persona se desempea bien o mal, en
relacin con algo, en este caso ese algo es el puesto que ocupa .
Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece
una relacin entre ambos, la adecuacin persona y puesto.
A partir de all ser posible avaluar el desempeo, el potencial y definir cuales
son las estrategias de capacitacin y entrenamiento necesarias para la ms
correcta adecuacin persona y puesto
Como se ve, se puede utilizar la evaluacin d desempeo para mucho ms que
para determinar salarios. Mejora por igual los resultados de la empresa y la
actuacin futura de las personas. Una correcta metodologa de evaluacin de
desempeo es beneficiosa para ambas partes.

2.3 PARA QUE SIRVE LA EVALUACION DE DESEMPEO


La evaluacin de desempeo posibilita:

Detectar necesidades de capacitacin


Descubrir personas clave
Descubrir inquietudes del evaluado
Encontrar una persona para un puesto
Motivar a las personas al comunicarle su desempeo e involucradolas

en los objetivos de la organizacin) Retroalimentacin )


En una ovacin para que jefes y empleados analicen como se estn

haciendo las cosas.


Para tomar decisiones sobre salarios y promociones.

2.3.1 PROOBLEMAS MAS COMUNES


Los problemas as comunes en la evaluacin de desempeo son :

Carencia de normas
Criterios subjetivos o poco realista
Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado
Errores del evaluador
Mala retroalimentacin
Comunicaciones negativas

2.4 BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO


Idalberto Chiavenato plantea que: cuando un programa de evaluacin de
desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona
beneficios a corto, mediano y largo plazo. En general, los principales
beneficiarios son el individuo, el jefe y la organizacin.
2.4.1 Beneficios para el jefe
A continuacin se mencionan los beneficios de la evaluacin de desempeo
para el jefe del evaluado:
Evaluar de mejor manera el desempeo y comportamiento de sus
subordinados. Esto se logra mediante la utilizacin de factores de evaluacin y
de un sistema de evaluacin diseado para evitar mediciones subjetivas.
Proponer medidas y planes de accin destinadas a mejorar el desempeo de
sus subordinados.
Forjar una comunicacin ms abierta con sus subordinados para que
comprendan la evaluacin como un sistema objetivo, mediante el cual pueden
conocer cul es su desempeo.
2.4.2 Beneficios para el subordinado
Los beneficios que conlleva la evaluacin de desempeo para el evaluado son
los siguientes:
Conocer las reglas del juego, es decir, en base a qu se evala su
desempeo, qu es lo que la empresa valora en sus empleados.

Conocer qu espera su supervisor directo de l, cules son sus expectativas


acerca de su desempeo y cules considera que son sus fortalezas y
debilidades.
Saber qu disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo
(programas de entrenamiento, capacitacin, etc), y las que el propio
subordinado deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero,
mayor atencin al trabajo, cursos de su propia cuenta, etc.)
. Autoevaluar y autocriticar su desempeo, reforzando su auto concepto.
El sistema estimula la capacitacin entre los empleados, la mejora de su
desempeo y la preparacin para las promociones.
2.4.3 Beneficios para la organizacin
Algunos de los beneficios para la organizacin, que lleva a cabo un
procedimiento de evaluacin de desempeo, son:
Poder evaluar el potencial de cada empleado y definir la contribucin de cada
uno de ellos al logro de los objetivos organizacionales.

Poder

identificar

los

empleados

que

necesitan

actualizacin

perfeccionamiento en determinadas reas de actividad (ya sea para mejorar los


puntos dbiles de su desempeo actual o para acceder a un puesto con
requerimientos distintos), e identificar a personas claves que tienen las
condiciones necesarias para ser promovidos.
Poder dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo
oportunidades a los empleados de desarrollo personal, mejorando las
relaciones humanas en el trabajo, aumentando la motivacin y estimulando la
productividad.
Sealar con claridad a los individuos qu se espera de ellos.

2.5 METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO

Muchos autores hacen referencia a distintos mtodos de evaluacin de


desempeo. Esta obra tiene como propsito especfico referirse ala evaluacin
del desempeo por competencias. No obstante e se har una pequea
referencia a los distintos mtodos para que el lector tenga un panorama ms
completo sobre la temtica .
Los mtodos de evaluacin desempeo se clasifican de acuerdo con aquello
que miden caractersticas conductas o resultados.
Los basados en caractersticas son los ms usados, si bien no son los ms
objetivos. Los basados en conductas brindan a los empleados informacin ms
orientada a la accin, por lo que son los mejores para el desarrollo de las
personas. El enfoque con base en resultados es tambin muy popular, ya que
se focaliza en los aportes mensurables que los empleados realizan a la
organizacin
2.5.1. Mtodos basados en caractersticas
Parafraseando a los autores Bohlander, Sherman y Snell20, este mtodo
consiste en medir hasta qu punto un empleado posee ciertas caractersticas,
como confiabilidad, creatividad, iniciativa, liderazgo, que esa compaa
considera importantes para el presente o el futuro. Son populares porque son
sencillos o fciles de administrar. Si el listado de caractersticas no est
diseado en relacin con el puesto, el resultado estar alejado de la realidad y
puede dar una opinin subjetiva
a ) Escalas grficas de calificacin
Este mtodo permite evaluar a los empleados mediante factores de evaluacin
previamente definidos y graduados. El evaluador indica en una escala en qu
grado el evaluado posee determinada caracterstica. Se utiliza un formulario en
el cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del
desempeo, en tanto que las verticales representan los grados de variacin de
los factores. Existen diferentes escalas grficas de evaluacin, las cuales se
detallan a continuacin:
Escalas grficas continuas: escalas donde solo estn definidos los extremos.

Escalas grficas semi continuas: idnticas a las continuas pero se incluyen


puntos intermedios.
Escalas grficas discontinuas: las posiciones de las marcaciones ya estn
fijadas y descriptas con anterioridad, el evaluador solo puede seleccionar una
de ellas.
-

Ventajas:

Posibilita la visin integrada y resumida de los factores de evaluacin.


Es de fcil aplicacin y comprensin.
Exige poco trabajo al evaluador, por su simplicidad.
-

Desventajas:

No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, el instrumento no puede


ajustarse a las caractersticas del empleado bajo anlisis.
Puede verse influenciado por errores de los evaluados, que determinan
mediciones subjetivas del desempeo, por lo tanto los resultados pueden ser
subjetivos
. Presenta resultados generales.

Requiere

procedimientos

matemticos

estadsticos

para

corregir

distorsiones e influencia personal de los evaluadores.


b). Eleccin forzada
Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante
frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada
bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe
elegir por fuerza slo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del
empleado evaluado23 .
-

Ventajas:

Es un mtodo de aplicacin siempre, que no requiere preparacin previa.

Proporciona resultados libres de subjetividades, por lo tanto son confiables.


-

Desventajas:

Su elaboracin e implementacin son complejas, exigen una planeacin muy


cuidadosa
Los resultados obtenidos son generales o globales, distingue solo los
empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor informacin
. No proporciona informacin para el desarrollo de los recursos humanos.
No proporciona al evaluador una nocin anticipada del resultado de la
evaluacin.
c) Mtodo de formas narrativas
Este mtodo requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al
empleado que evala con la mayor precisin posible.
Presenta una excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinin sobre
el desempeo de un empleado. Este proceso mejora cuando se le dan
instrucciones a un supervisor para que describa puntos especficos de la
posibilidad de promocin, los talentos especiales, habilidades, fortalezas y
debilidades del empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es una tarea
que exige mucho tiempo, es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan
con un buen estilo de escritura, por lo tanto, los buenos escritores brindarn
evaluaciones ms favorables de sus empleados, que aquellos con menor
capacidad literaria
2.5.2 Mtodos basados en comportamientos
Como se mencion anteriormente, uno de los inconvenientes potenciales de
una evaluacin del desempeo basada en caractersticas, es que stas tienden
a ser vagas y subjetivas. Los mtodos basados en comportamientos se basan
en la descripcin de qu acciones deberan o no deberan exhibirse en el
puesto. Su mxima utilidad consiste en proporcionar informacin para el
desarrollo de los recursos humanos.

a) Mtodo de incidentes crticos


Este mtodo se basa en el hecho de que en el comportamiento humano
existen ciertas conductas que originan resultados positivos (xitos) o negativos
(fracasos). Se trata de una tcnica en la que el supervisor inmediato observa y
registra los hechos excepcionales positivos y negativos. Las excepciones
positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que las
negativas deben corregirse y eliminarse. Las ventajas de este mtodo es que
debido a que los incidentes de comportamiento son especficos, pueden
facilitar la retroalimentacin y el desarrollo del empleado. Sin embargo, a
menos que se analicen los incidentes favorables y desfavorables, es posible
que los empleados evaluados guarden sentimientos negativos respecto de este
mtodo.
b). Mtodo de lista de revisin de conductas
Este mtodo consiste en que el evaluador revise una lista de caracterstica del
desempeo o de conducta del empleado, que se consideran necesarias para el
puesto que ocupa. Una lista para un vendedor de equipos de computacin
podra incluir afirmaciones como:
Es capaz de explicar con claridad el equipo.

Se mantiene a la vanguardia respecto de los nuevos avances tecnolgicos.

Tiende a ser un empleado estable


Reacciona con rapidez a las necesidades del empleado
Procesa los pedidos correctamente.
c) Escala fundamentada para la medicin del comportamiento (BARS)
Una escala fundamentada para la medicin del comportamiento (BARS)
consiste en una serie de cinco a diez escalas verticales, una por cada
dimensin importante del desempeo. Estas dimensiones se basan en
conductas que se identifican mediante el anlisis de incidentes crticos en el
puesto. Los incidentes crticos se colocan junto a la escala y se les asignan
valores de puntos segn las opiniones de los expertos. Las escalas de

calificacin son desarrolladas por un comit que incluye a gerentes y


subordinados. La tarea del comit consiste en determinar las caractersticas o
factores del desempeo que son relevantes para el desenvolvimiento en el
puesto de trabajo. Luego se establecen anclas de conducta en forma de
enunciados, para cada una de las dimensiones del puesto. La ventaja que
presenta este mtodo es que, teniendo en cuenta que para su desarrollo
participan empleados como as tambin personal de recursos humanos, se
produce una mayor aceptacin por parte de todos los miembros de la
organizacin. La principal desventaja de esta escala es que su desarrollo exige
mucho tiempo y esfuerzo.
d) Escalas de observacin de comportamiento (BOS)
Esta escala es similar a la anterior, ambas se basan en incidentes crticos. La
diferencia radica en que en lugar de pedir al evaluador que elija el ancla de
comportamiento ms representativa, la escala de observacin est diseada
para medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas. Esta
escala permite al evaluador desempear slo el papel de observador en lugar
de ser juez. Alguna de las ventajas que presenta este mtodo es que:
1) Conserva su objetividad,
2) separa a los buenos empleados de los malos,
3) proporciona retroalimentacin,
4) identifica las necesidades de capacitacin.
e). Evaluacin de desempeo por competencias
La evaluacin del desempeo por competencias generales y comunes, ms
que disear instrumentos que detallen las conductas exitosas especficas
requeridas por la empresa. El rol del evaluador ya no es juzgar el desempeo
sino, identificar la presencia o ausencia de conductas. Este mtodo de
evaluacin del desempeo, es el objeto de anlisis de ste Trabajo de
Investigacin, por lo que luego lo abordaremos en detalle.
2.5.3 Mtodos basados en resultados

Mtodos basados en resultados, evalan los logros de los empleados, lo


resultados que obtienen en su trabajo. Su principal ventaja es que son ms
objetivos que otros mtodos.
La observacin de resultados, como cifras de ventas o produccin, supone
menos subjetividad, por lo cual quiz est menos abierto al sesgo o a la opinin
subjetiva.
es un sistema de control que permite demostrar la existencia del
comportamiento adecuado y est basado en las observaciones de conducta
concreta ms que en criterios generales de apreciacin global.
sta resulta ms objetiva que las evaluaciones tradicionales ya que
generalmente las evaluaciones hacen juicios globales basados en factores
a). Mediciones de productividad
Los ejemplos clsicos de este mtodo son: vendedores evaluados segn el
volumen de ventas o los trabajadores de produccin sobre la base de unidades
producidas. A los altos ejecutivos en funcin a la rentabilidad. De este modo se
puede alinear fcilmente a los empleados con los objetivos organizacionales.
Pero tambin tiene problemas.
Las evaluaciones por resultados pueden contaminarse por factores externos
(escasez de materia prima o recesin en un mercado determinado) sobre los
cuales los empleados no tienen influencia. Si solo se mide el resultado sera
injusto culpar a los empleados por estos motivo
b) Administracin por objetivos (APO)
Un mtodo que pretende superar algunas de las limitaciones de las
evaluaciones de resultados es la administracin por objetivos. Consiste en la
calificacin del desempeo sobre la base del cumplimiento de metas fijadas
mediante acuerdo entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o
director del rea responsable. Es una filosofa ejecutiva propuesta por Peter
Drucker en 1954, segn la cual los empleados fijan objetivos mediante la
consulta con sus supervisores, luego se utilizan esos objetivos para la
evaluacin de desempeo. Como ilustra la Figura 2, una caracterstica

significativa de este ciclo es el establecimiento de metas especificas por parte


del empleado, pero tales metas se basan en una declaracin general de
responsabilidades, preparada por el supervisor.
Las metas establecidas por el empleado se analizan, se revisan, y modifican
con el supervisor hasta que ambas partes quedan satisfechas. Los enunciados
de metas se acompaan con una descripcin detallada de las acciones que el
empleado propone para alcanzarlas. Durante las revisiones peridicas, a
medida que se obtienen datos objetivos, se evala el avance que logra cada
empleado hacia las metas. En este momento es posible cambiarlas en tanto se
reciben datos nuevos o adicionales. Al concluir un periodo (por lo general de 6
meses o un ao), el empleado realiza una autoevaluacin de lo que ha logrado,
apoyando su juicio en los datos reales en la medida de lo posible. La
entrevista es un examen de la autoevaluacin del empleado por parte del
supervisor y del empleado en forma conjunta.
Por ltimo, se revisa la conexin entre el desempeo de la persona y el de la
organizacin. Para concluir, al aplicar este mtodo se realiza la comparacin
peridica entre los objetivos fijados para cada empleado, los resultados
efectivos obtenidos y las conclusiones nos permiten ver los puntos dbiles y
fuertes de cada uno, como as tambin las medidas para el prximo periodo.
2. 6 PASOS PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Definir el puesto asegurarse de que supervisado y el subordinado estn


de acuerdo en las responsabilidades y los criterios del desempeo del
puesto. Como ya se dijo una evaluacin solo puede realizarse con
relacin al puesto; es necesario que el evaluador y el evaluado

comprendan su contenido.
Evaluar el desempeo en funcin al puesto, incluye algn tipo de

calificacin en relacin a una escala definida previamente.


Retroalimentacin; comentar el desempeo y los `progresos del
subordinado

El anlisis de la gestin o el desempeo de una persona tiene a su vez tres


diferentes momentos

1. Una etapa inicial de fijacin de objetivos, en la que se establecen los


requerimientos principales del puesto y los factores competencias o
comportamientos) prioritarios para el ao . En esta esta final debe
materializarse en una reunin donde se establezen estos objetivos
2. Etapas intermedias o de evaluacin del progreso. Antes de llegar al
periodo final de evaluacin generalmente un ao es aconsejable establecer
concierta periocidad por ejemplo cada tres meses, cada cuatro meses o
cada seis , una reunin de progreso , donde se realice un balance de lo
actuado en ese ejercicio en curso y el avance en la consecucin de
objetivos . En las reuniones deben analizarse el grado de cumplimiento de
os factores ) en relacin con el comportamiento o las competencias ) o
competencias , segn el mtodos de evaluacin elegido por la empresa .

2. Al final de periodo, reunin final de evaluacin de los resultados. Si por


alguna circunstancia una persona tuvo dos competencias , por ejemplo ,
un consultor que en el ao lleva dos grandes proyectos de los que
informa a dos jefes diferentes ser evaluada por ambos jefes , si el
empleados es transferido de rea , de plaza o ciudad durante el ao,
deber segmentarse el periodo y ser igualmente evaluado por los
diferentes jefes .

CONCLUSIONES

La evaluacin de desempeo por competencias, es una herramienta


fundamental para el desarrollo de los recursos humanos de una
organizacin. es un medio por el cual nos permite mejorar los resultados
de los recursos humanos de la empresa.

BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto (1998), Administracin de Recursos Humanos. Quinta


Edicin. Editorial McGraw Hill. Santaf de Bogot Colombia.
ALLES, Martha, Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por
Competencias.
CHIAVACCI, Mara C., Evaluacin de Desempeo,