Habilidades directivas

Unidad 2. Capacidades directivas

Licenciatura en:
Gestin y Administracin de PyME

Programa de la asignatura:
Habilidades directivas

Clave:
07143528

Universidad Abierta y a Distancia de Mxico

UnADM

Ciencias Sociales y Administrativas | Gestin y Administracin de PyME

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Unidad 2. Capacidades directivas
Unidad 2. Capacidades directivas

Presentacin de la unidad
Las habilidades directivas son las bases que utiliza un lder para manejar una adecuada
direccin dentro de las organizaciones, es por ello que la obtencin de resultados a travs
de esta gestin se considera muy importante. Aunado a la motivacin, comunicacin y
liderazgo se deben aplicar otros conocimientos enfocados a mantener en ptimas
condiciones el ambiente laboral para los trabajadores.
En esta unidad revisars otras gestiones directivas enfocadas a mantener el equilibrio en
cuanto a la utilizacin de los recursos en las organizaciones como una adecuada
administracin del tiempo, el manejo de conflictos y negociaciones, la formacin de los
equipos de trabajo y el manejo del estrs laboral, que sin duda son importantes para
generar resultados en la empresa.

Competencia especfica
Aplicar las capacidades directivas a travs de una adecuada administracin del tiempo,
del manejo de conflictos y negociaciones generados en la organizacin, y del estrs
laboral para integrar los mejores equipos de trabajo y producir mejores resultados a
travs de la intervencin humana.

Propsito de la unidad
Al final la unidad sers capaz de:
Aplicar las habilidades directivas en una microempresa, que permitan el logro de las
metas a travs de una eficiente integracin del personal en las diversas actividades
laborales organizando el tiempo de forma adecuada, resolviendo los conflictos laborales y
logrando la estabilidad emocional de sus dirigentes, para el cumplimiento de sus
funciones.

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Temario de la unidad
2.1. Administracin del tiempo
2.1.1 Administracin del tiempo
2.1.2 Estrategias para la administracin del tiempo
2.1.3 Enfoques para la administracin del tiempo
2.2. Manejo de conflictos y negociacin
2.2.1 Manejo de conflictos
2.2.2 Tcnicas y herramientas de negociacin
2.2.3 Direccin de equipos de trabajo
2.3. Direccin de equipos de trabajo.
2.3.1 Qu es un equipo de trabajo
2.3.2 El trabajo en equipo.
2.3.3 Tcnicas para eficientar el trabajo de equipo
2.4. Manejo del estrs laboral
2.4.1 Estrs laboral
2.4.2 Causas y consecuencias del estrs
2.4.3 Manejo del estrs y eliminacin de factores que lo generan

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2.1. Administracin del tiempo
Hoy en da es importante reconocer que la vida laboral de un directivo est llena de
actividades que representan sus responsabilidades de trabajo, es por ello que estas
personas siempre estn ocupadas y atentas por la gran cantidad de tareas que deben
realizar y por el poco tiempo que tienen para cumplir con estas obligaciones.
La vida moderna deja sentir las presiones en los directivos impidindoles la posibilidad de
cumplir con todas las ocupaciones como debieran. Los compromisos, las prisas,
interrupciones, desplazamientos y distancias por recorrer son parte de las actividades con
las que se tiene que cumplir, sin embargo, la mayora de las veces resulta imposible
cumplir con puntualidad y atender todas estas ocupaciones obedeciendo al dicho Time is
money.
La administracin del tiempo es un factor fundamental dentro de las capacidades
directivas, es un proceso muy particular que consiste en actividades de previsin,
planeacin, organizacin, ejecucin, direccin y control desempeadas para determinar y
alcanzar los objetivos sealados. En este proceso intervienen los seres humanos y otros
recursos, tcnicas, materiales y el tiempo.
Para los griegos de la poca clsica el tiempo era un dios: Crnos.
Existen muchas definiciones del tiempo. Segn cita Rodrguez (1988:12) la Enciclopedia
ilustrada Cumbre, lo define como
la relacin que se establece entre dos o ms fenmenos, sucesos, cuerpos u objetos.
Sin duda la mejor definicin es la de Aristteles: el nmero, o la medida, del movimiento,
segn antes y despus.
Aristteles
En el libro Administracin
del tiempo, de Rodrguez
(1999:12)
Seala que para la mayora
de los filsofos antiguos y
medievales, la palabra
movimiento equivala a
cambio (decan que todo lo
que cambiaba se mova de
la potencia al acto, es decir
de la posibilidad a la
realidad).
El tiempo es, la dimensin
del cambio. Si nada

Rodrguez
(1999:13)

Es el arte de hacer que

sirva para el beneficio de
las personas y de las
sociedades. Como el tiempo
no existe en s, la
administracin del tiempo
es la administracin de s
mismo; el manejo adecuado
de los recursos de todo
orden, ya que no hay una
sola realidad que se

Madrigal
(2009:78)

Seala que es el arte de

hacer que el tiempo sirva
para beneficio de las
personas y de las
sociedades ya que el
tiempo no existe en s.

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cambiara, no habra tiempo. sustraiga al tiempo.
Los autores consideran que el tiempo es vida y que lo que se dice del tiempo, es algo que
ya es conocido por todos. Se considera que la administracin del tiempo es una forma de
ser y de administrar la vida. Tambin coinciden en sealar que la aplicacin del tiempo
debe ser orientada a generar beneficios de las personas y de la misma sociedad.
As mismo se puede llegar a considerar que el tiempo no existe, ya que algunas veces se
ve como una simple medida. Si se atiende tal concepcin entonces, se entienden varios
aspectos en cuanto a cmo describirlo, por ejemplo, se dice que para los humanos el
tiempo es vida, o que el tiempo es oro, y dentro de las empresas se dice que el tiempo
es dinero.
Lo que s es importante recalcar y seguramente ya lo sabes es que el tiempo no es
recuperable, no se sustituye, ya que finalmente el reloj nunca se detiene y el tiempo que
no se aprovecha prcticamente es tiempo muerto. Pero, entonces, qu es la
administracin del tiempo?
Los autores Puchol y Madrigal lo han definido de la siguiente manera:
Puchol (2010:377), seala la importancia del tiempo considerada como dimensin y como
parte de las tcnicas de una direccin eficaz. A continuacin se enlistan las siguientes
caractersticas:
Es un recurso escaso, limitado y limitante.
Es un recurso no almacenable, ni acumulable, ni intercambiable.
El tiempo es un recurso oportuno y factor determinante de oportunidades.
Es difcil de medir el tiempo en funcin de resultados (productividad),
especialmente si hablamos de cargos con responsabilidad directivas.
Cada cultura tiene su propio sistema de tiempo, y tambin existen
diferencias individuales o personales.
Tenemos un sentido imperfecto de tiempo, que se manifiesta en debilidad y
errores en la percepcin, en la medida y en la memoria del mismo.
Se confunde con el tiempo subjetivo, que es muy flexible y elstico. Esta
confusin es la que da lugar a falacias como la de que el tiempo se
acelera, o se para o no se tiene tiempo.
Madrigal (2009:78), seala que la importancia del tiempo radica es las siguientes seis
caractersticas:
Igualitario. Todos, pobres y ricos, tienen la misma oportunidad de
disfrutarlo por igual.
Inelstico. No se puede recortar o ampliar el tiempo. El da tiene 24 horas.
Indispensable. Para desarrollar cualquier actividad se necesita tiempo.
Insustituible. El tiempo no se puede reponer.

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Inexorable. El tiempo transcurre, suceda lo que suceda.
Invaluable. El tiempo no tiene precio.
En ambos autores el recurso es visto como algo valioso que no debe desperdiciarse,
adems, hay que darle el mejor uso y aplicacin buscando siempre generar un resultado
a favor de la empresa y crear conciencia de que debe ser aprovechado y aplicado en las
actividades ms significativas de una organizacin. Es importante tener presente que
todo ser humano requiere de equilibrar su tiempo, ya que existen varios roles en la vida
de las personas, como la familia, el trabajo y amigos; es por ello que el manejo del tiempo
es esencial para atender todos los aspectos en un orden correcto y lograr un balance.
Ahora bien, lo ms importante para un directivo, dentro de una organizacin, es
considerar sus diversos roles y adaptarse a ellos dndoles prioridad, y modificarlos hasta
que logren dar cumplimiento a sus compromisos laborales.
La gestin del tiempo implica el dominio del tiempo y trabajo con el propsito de lograr los
objetivos. Cuando se gestiona el tiempo se logran importantes aspectos que de alguna
manera contribuyen a elevar la productividad; aspectos como reduccin y hasta
desaparicin del estrs; se visualizan mejor las prioridades, dndole un orden correcto
para su ejecucin; da pie a la creatividad provocando espacios para ello; se generan
espacios libres que se pueden dedicar a la familia, los amigos, incluso para uno mismo,
y, por ltimo, favorece el logro de los objetivos planeados, ya que se lleva un orden
estricto del tiempo en la realizacin de las actividades.
Es por ello que el tiempo se convierte en uno de los recursos ms importantes para el
directivo ya que a travs de su adecuada aplicacin se consiguen los resultados. Se
requiere gestionar el tiempo de manera que los horarios acerquen a la persona a dnde
quiere llegar, dando coherencia y orden a las acciones y evitando tener problemas con el
tiempo, como:
La insuficiencia, que es cuando no se tiene tiempo, pero en este caso, es
necesario reconocer que no se puede aumentar el tiempo, por tanto, no sera
una adecuada solucin.
La mala asignacin de tiempo a las tareas sera otro verdadero problema,
ya que en esto se comprueba lo que establece la Ley de Pareto, aplicable a
todas magnitudes de la empresas, que indica que el 80% del tiempo se destina
a las tareas de escasa importancia y productividad, en tanto que solo el 20%
para la solucin de los asuntos ms importantes. Es decir, la mayora de los
efectos son producto de pocas causas.

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La fragmentacin, ya que comnmente no se les dedica a los problemas el
tiempo que requieren para ser solucionados en forma continua, sino que dadas
ciertas interrupciones o distractores se impone la obligacin de atenderlos por
tiempos. Esta aplicacin interrumpida del tiempo no consigue la productividad
deseada.
La irregularidad, crisis o prdida, ocasionan que el trabajo no se d de
forma uniforme y por tanto el acumulamiento del mismo genera crisis y la falta
de trabajo la prdida de este recurso tan valioso. (Puchol, 2010).
La mala aplicacin del tiempo se genera por varios aspectos como distractores y se
refiere a cualquier circunstancia que evita el cumplimiento de los objetivos o aparta de los
valores. Se trata de todas aquellas interrupciones, actitudes, ruidos, o sistemas
deficientes que roban el tiempo. Existen factores visibles y ocultos, externos e internos,
controlables y no controlables, que afectan las actividades del directivo y de la misma
empresa.
Para contrarrestar estos aspectos que impiden el uso adecuado del recurso, se requiere
implementar acciones que permitan mejorar la administracin del tiempo. Estas
estrategias ayudarn sin duda a que la empresa cumpla en tiempo y forma con aquellas
actividades planeadas, para ello, se requiere realizar un diagnstico en relacin a como
se emplea el tiempo y con base a ese resultado, elaborar un plan de mejora, que permitir
optimizar la gestin del tiempo.
Para esto se requiere conseguir cuatro premisas bsicas haciendo uso de las
herramientas para la gestin del tiempo para dicho plan, por ejemplo:
Eliminar aquellas actividades que lleven ms tiempo y que aporten menos
valor aadido.
Establecer objetivos, uno de los pilares de las funciones directivas, que permite
saber que se quiere para distinguir entre las cosas fundamentales y las menos
importantes.
Tratar de aumentar el control que se tiene sobre el tiempo, para ello se
requiere saber sobre las actividades bsicas y las superfluas.
Mejorar la actitud con respecto al tiempo a la hora de trabajar; ser ms
ordenados, organizados y metdicos, a travs de estos esfuerzos personales
se puede conseguir optimizar ms fcilmente el uso del tiempo (Vzquez,
2006).

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Las herramientas principales para gestionar el tiempo de manera eficaz son: la
delegacin, la planificacin y la programacin.
La delegacin es un recurso que permite ahorrar mucho tiempo y descongestionar las
tareas. Aplicando esta herramienta se puede centrar en tareas directivas esenciales y
delegar aquellas al personal del rea, dando autonoma y confirindoles grados de
responsabilidad y complejidad en las tareas. Para ello se requiere tener motivados a los
empleados para generar un excelente desempeo. Una buena delegacin contempla lo
siguiente:
Marcarle objetivos al trabajador, pero dejarle libertad de actuacin.
Dentro de las libertades conferidas, se requiere marcar pautas a seguir.
Delegar tambin responsabilidad.
Establecer un sistema de informacin para saber cmo va el desarrollo de
la actividad delegada.
Establecer mecanismos de control para evaluar al final la actividad
delegada.
Por su parte la planificacin se refiere a lo que se va a llevar a cabo; una buena
planeacin requiere establecer un buen control. Como elementos de control se deben
construir diferentes tipos de planes: como el plan diario, semanal, mensual y el anual.
El plan diario permitir tener un registro de visitas, llamadas telefnicas y otras actividades
a realizar; notas y comentarios sobre actividades; en periodos ms largos se introducir el
plan de objetivos, y en el caso del plan anual se contemplar el desarrollo del personal.
Todos estos planes permiten saber qu hay que cambiar, qu se est haciendo mal, si se
cumplen las prioridades, el grado de eficiencia y si es acertada la distribucin de tiempo
que se lleva a cabo.
Y por ltimo, programar actividades consiste en asignarles tiempo, decidir cundo se van
hacer las actividades y programarlas en base a objetivos. Las actividades deben
agruparse en funcin de los temas y darles ms tiempo a los ms importantes. Se
requiere dar flexibilidad para atender los imprevistos.
Una buena planificacin unida a una buena programacin es sinnimo de una correcta
gestin del tiempo, sin dejar de considerar la delegacin como un elemento bsico.
(Vzquez 2006:5-7).
El manejo de la agenda es importante en la programacin de las actividades, est
considerada como una herramienta de planificacin y organizacin, por lo que es
altamente recomendada. Para llevar un buen manejo de la agenda se recomienda lo
siguiente:

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Tener solamente una, que sea de bolsillo o cmoda para poder llevarla
consigo, de preferencia organizada por semana,
Llevar su registro y control de forma personal preferentemente, escribirla
con lpiz, anotar solo las horas reservadas, reservar citas importantes en
horarios de mayor rendimiento, tomar en cuenta tiempos de preparacin,
de traslado, de relajacin, etctera.
Esta sugerencia obedece al uso de agenda fsica de papel, sin embargo, actualmente
existen las ventajas del uso de las agendas electrnicas, cuya tecnologa permite
incorporar una gran cantidad de aplicaciones que producen mayor efectividad en el
manejo del tiempo.
Existen algunos enfoques sobre la administracin del tiempo que contribuyen de forma
importante a la correcta aplicacin del recurso. Con ellos se busca eficientar las acciones
y garantizar el logro de los objetivos.
Revisa los siguientes documentos para que profundices en este tema:
Lectura el Manejo del tiempo del libro Habilidades directivas de
Madrigal de la pgina 78 a la 81, para que analices de forma detallada
cmo se puede manejar el tiempo clasificndolo de acuerdo a lo
importante
Lectura Obstculos y trampas: enemigos del tiempo, del libro
Administracin del tiempo, de Rodrguez, de la pgina 25 a la 28,
para que analices de forma detallada cada uno de los distractores.
Lectura Enfoque sobre la administracin del tiempo, del libro
Habilidades directivas, de Madrigal, de la pgina 82 a la 85, para que
analices de forma detallada cada enfoque y determines cul se adapta
a tus necesidades.

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Actividad 1. Evaluacin de la administracin del tiempo
En esta actividad evaluaras el manejo del tiempo asumiendo que eres un directivo de
una PyME.
1. Descarga el documento cmo manejo mi tiempo y realiza lo que se te solicita.
2. Analiza los resultados obtenidos y emite tu calificacin final.
3. Realiza al final un reporte acerca de tus resultados, emitiendo un diagnstico y
elabora una propuesta de mejora.
4. Al finalizar guarda tu documento con la siguiente nomenclatura
GHBD_U2_A1_XXYZ y envalo a la Base de datos.

5. Revisa tres reportes de tus compaeros(as), analzalas y da tu opinin a fin de

retroalimentarse en forma colaborativa.

*Recuerda revisar los criterios para evaluar la actividad

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2.2. Manejo de conflictos y negociacin.
Dentro de una organizacin la diversidad de personalidades en los equipos de trabajo
genera dificultades, estas situaciones son comunes debido a la gran cantidad de personal
con diferentes percepciones, opiniones, preferencias, objetivos, etc. Esta crisis es comn
entre las personas, las tareas y los procedimientos, y entre quien tiene que tomar
decisiones.
Los conflictos forman parte de una organizacin, se dice que sin ellos no se puede
avanzar, pero, en realidad, hay que decir que en ocasiones son tan fuertes que ponen en
peligro no solo al trabajo diario, sino a la propia organizacin. Los conflictos surgen a
veces por la rivalidad de las personas y de los propios departamentos de la empresa.
Se le llama conflicto a la lucha expresa o tcita entre al menos dos partes
interdependientes que perciben que sus objetivos son incompatibles, sus
compensaciones son reducidas y la otra parte les impide alcanzar sus objetivos. (Puchol
2010:467).
Los conflictos se generan por la frustracin de las personas para lograr una meta o inters
establecido. Existen varios tipos de situaciones que pueden originar el nacimiento de una
situacin o conducta conflictiva dentro del grupo, que incluso puede destruir los equipos
de trabajo.
Dentro de toda organizacin deben cuidarse aspectos como la armona, la satisfaccin de
los empleados, la compatibilidad, entre otros valores, ya que son los que permiten
mantener control sobre los asuntos que generan conflictos dentro de las empresas, es por
ello que el rea de recursos humanos debe estar al tanto de estos acontecimientos para
actuar en consecuencia y mantener el control en el manejo de conflictos.
Para establecer que es lo que se debe hacer en caso de conflictos, lo primero es
identificar su existencia y hacer un anlisis de la urgencia para poder actuar en
consecuencia. Esta accin es vital ya que nos permite detectar una situacin determinada
y posteriormente nos permite resolverla o negociarla.
Puchol en El libro de las habilidades directivas seala que existen varios tipos de
conflictos:
1.
2.
3.
4.
5.

Los intrapersonales (dentro de uno mismo),

Interpersonales (entre personas),
Intragrupo (dentro de un grupo),
Intergrupos (entre grupos),
Internacionales (entre naciones).

Dentro de las organizaciones se consideran los siguientes tipos de conflictos:

1. De procedimientos
2. De jerarqua
3. De conocimientos

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4.
5.
6.
7.

Tecnolgicos
De habilidades sociales
Grupales
Personales

Aunque cada uno de ellos se refiere a aspectos diferentes por atender, es importante
reconocer que todos los conflictos de una empresa deben ser atendidos en un plazo
razonable, que no genere mayores problemas, ya que en ocasiones algo que parece ser
inofensivo se convierte en algo muy complicado y difcil, porque se le dio demasiado
tiempo para solucionarlo o se dej de lado.
Los conflictos se generan por diversas causas, mismas que deben ser encontradas para
posteriormente preverlas o eliminarlas. Pueden ser ocasionados por aspectos internos
asociados a las personas, vistos como individuos; o externos, relacionados con el
contexto sociocultural de las personas y de la organizacin.

FACTORES
EXTERNOS

FACTORES
INTERNOS

Lucha
Poder
Relaciones
Personas
Estructuras
Autoridad

Procedimiento

CONFLICTO

Jerarqua

Habilidades sociales

Conocimientos
Grupos

Poltica de la
empresa
Competencia
Estado de la
tecnologa
Cambios
sociales

Tecnologa

Personas

Tomado de Los entornos en el origen de los conflictos. Puchol (2010:471)

A continuacin se describen de manera ms especfica los conceptos citados en el

cuadro anterior recordando que los factores internos son los que primeramente deben ser
identificados como causa de los conflictos ya que son los ms difciles de detectar. La
lucha es un elemento para competir y provoca a las personas dentro de las
organizaciones a mantener acciones agresivas y de ego para defender posturas, esto
desencadena una buena cantidad de conflictos. Lo mismo se puede decir del poder, ya
que representa entre los empleados la ambicin por ascender, por darse a conocer y
llegar ms alto, sin embargo, las acciones de las personas de buena actuacin laboral

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dentro de las organizaciones puede malinterpretarse por sus compaeros y confundirse
con este aspecto.
Las relaciones son las que tratan con la interaccin personal de los compaeros,
superiores y colaboradores. Este es uno de los factores ms inevitables por la propia
naturaleza del ser humano; las estructuras (organizacin jerrquica) y la autoridad
(esquema de toma de decisiones) aportan datos de la sociabilidad y el tipo de
organizacin con la que cada persona se siente ms cmoda. Cuando la estructura es
inadecuada en ocasiones genera conflictos.
Cuando los conflictos logran aislarse es conveniente que las autoridades de recursos
humanos lleguen al origen del problema, es decir, detectar la causa que lo genera. Las
polticas de las empresas traen como consecuencia numerosos conflictos,
principalmente durante su implantacin: cambios de jefes, llegada de nuevos empleados
con ms cualidades, cambios en la estructura de la empresa, o la distribucin de tareas
nuevas, en todo esto debe tenerse en cuenta los conflictos que puede generar.
Los factores competitivos generan presiones por esta causa: la competencia hace que
por naturaleza los requerimientos de productividad y el nivel de exigencia aumenten; la
tecnologa, por su parte, trae como consecuencia conflictos de aprendizaje y
conocimiento, y en lo que se refiere a los cambios sociales que an no se implementan
en las organizaciones, estos pueden generar conflictos permanentes entre colaboradores
y la empresa hasta que los cambios planeados se lleven a cabo.
Como ya vimos en el captulo anterior, la comunicacin es uno de las factores ms
importantes para mantener una buena direccin en la organizaciones, y en el caso de los
conflictos juega un papel fundamental, por lo que se considera importante favorecer las
estrategias productivas de comunicacin precisa para lograr una comportamiento de
cooperacin ms efectivo y evitar al mximo la aparicin de los mismos.
Para gestionar en forma productiva un conflicto es muy importante que los participantes
sean capaces de comunicarse para garantizar su solucin. La comunicacin debe ser
precisa para que genere el entendimiento, ya que esto dar como consecuencia una
mayor comprensin de las dimensiones del problema y una mayor capacidad para
controlarlo.

Para gestionar eficazmente un conflicto se deben seguir los siguientes pasos:

Evaluacin

Aceptacin

Tomarse el tiempo para calmarse y evaluar la situacin.

Reunir la informacin o la documentacin apropiadas.
Valorar los puntos en los que se est o no dispuesto a ceder.
Valorar lo que quieren las partes en conflicto
Determinar cul debe ser en principio el comportamiento
apropiado de la gestin del conflicto; respecto a la relacin y al
entorno.
Escuchar lo que las partes tiene que decir.
Tratar de entender los diferentes puntos de vista que se

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Actitud

Accin

Anlisis

planteen.
Evitar recurrir a estereotipos y prejuicios.
Tratar de mantener la objetividad.
Mantenerse todo lo flexible y abierto que sea posible.
Controlar el lenguaje verbal y no verbal.
Observar cmo se comunican los dems, verbal y no
verbalmente.
Atenerse a los problemas. No salirse por la tangente.
No prometer nada que no se pueda cumplir.
No presentar los temas en trminos de ganar o perder.
Utilizar el comportamiento adecuado para manejar la situacin
conflictiva, y adaptar ese comportamiento a las nuevas
circunstancias segn se vaya desarrollando la transaccin.
Asegurar que se han planteado y considerado los intereses de
las dos partes.
Resumir y aclarar las decisiones.
Revisar los procedimientos para llevar a la prctica cualquier
cambio.

Puchol (2010: 483).

Como se observa cada una de las fases conlleva actividades propias que mantienen el
equilibrio en la negociacin, asumiendo que ninguna de las partes es ms importante en
la situacin descrita, sino que ambas juegan un mismo papel y deben considerarse por
igual, eso permitir mantener el equilibrio en la solucin.
De la forma en que se manejan los conflictos en la empresa dependern las
consecuencias de los mismos. Con mucha prioridad se deben tratar los conflictos entre
los equipos de trabajo, y un buen liderazgo ser el eje de solucin de los mismos evitando
al mximo los aspectos negativos, ya que estos traen consigo un conflicto ms
complicado para la organizacin. Todas las consecuencias negativas pueden evitarse si
se tratan los conflictos de manera correcta, se ha de reforzar la motivacin de los
empleados, mejorar a los trabajadores de la organizacin. Con esto se evidencia que si
un conflicto se trata de forma correcta puede resultar beneficioso para la organizacin.
Vzquez (2006:44) afirma que a la hora de resolver un conflicto es muy importante
involucrar al equipo de trabajo para que se sienta parte de la solucin del mismo, esto
ayudar a que sea en el menor tiempo posible. La negociacin es la herramienta
recomendable para solucionar un conflicto pero de no ser as, se requiere recurrir a una
autoridad superior o a la utilizacin de una norma o una ley, del arbitraje o la mediacin.
En caso de utilizar estos ltimos se requiere de quienes tengan capacidad de:
Escuchar
Analizar e identificar el problema y buscar una solucin (mediador) o resolucin
(rbitro).

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Hablar o escribir en trminos de neutralidad.
Comprender los valores de cada persona o grupo en conflicto.
Trabajar con informacin confusa o escasa.
Mantener los compromisos con firmeza e involucrar a la partes en los acuerdos
que se vayan alcanzando durante el proceso.
Mantenerse frio ante las presiones de ambas partes.
En todo este proceso se recomienda ser asertivos en el manejo del conflicto ya que
favorece la posibilidad de llegar a una solucin. El ser asertivo consiste en hacer valer los
derechos propios, mostrando lo que necesitamos, creemos, sentimos y pensamos, de
manera clara, directa, firme, sin agredir y respetando a las otras personas. Actuando con
honestidad, claridad y limpieza un lder podr solucionar el conflicto, ganarse el respeto
de los dems y sentirse seguro de s mismo.

Revisa los siguientes temas del libro Habilidades directivas de Puchol:

Tipos de conflictos de la pgina 468 a la 472, para que analices en
forma detallada y determines a qu se refiere cada uno de ellos.
Los conflictos en la comunicacin de la pgina 472 a la 479, para
que analices los estilos de comunicacin ms adecuados en el manejo
de conflictos.
Cmo resolver un conflicto? de la pgina 485 a la pgina 487, para
que aprendas cmo actuar y qu no hacer en una situacin como sta.

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Actividad 2. Manejo de conflictos y negociaciones

En esta actividad llevars a cabo una investigacin en una PyME acerca de los
conflictos que en ella se registren. Posteriormente realizars propuesta con estrategias
que permitan mejorar estas condiciones laborales.
1. Elabora una entrevista por escrito para preguntarle a un directivo acerca de los
3 principales conflictos que tiene su empresa.

2. Analiza y evala la informacin obtenida, posteriormente realiza un resumen

con los resultados obtenidos en la entrevista, donde menciones los conflictos
ms frecuentes en la empresa comparando tu propia percepcin con la del
directivo.

3. finalizar guarda tu documento con la siguiente nomenclatura

GHBD_U2_A2_XXYZ y envalo a tu Docente en lnea a la seccin de tareas.

*Recuerda revisar los criterios para evaluar la actividad.

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2.3. Direccin de equipos de trabajo.
El hombre por naturaleza busca relacionarse con otros individuos para crecer y
desarrollarse, Es un ser social que busca la interaccin humana en diversos ncleos
como la familia, compaeros de oficina, de la escuela o amigos, que se relacionan entre s
para establecer metas por alcanzar en diversos aspectos no solo laborales.
En estos grupos se mezclan personalidades diversas, cualidades y habilidades que se
requieren para lograr las metas y que, al mismo tiempo, representan aspectos importantes
dentro de la personalidad de cada individuo y que pueden ocasionar dificultades dentro
del grupo.
Un equipo de trabajo es un grupo de personas con una perspectiva organizada y clara
sobre sus metas, que trabaja de manera interdependiente, donde todos los miembros
participan de forma activa y coordinada, que aportan sus cualidades y buscan el mejor
desempeo posible para el bien del proyecto y el cumplimiento de sus metas comunes.
Alcaraz (2011:18).
El trabajo de equipo cada vez es ms importante en las organizaciones porque a travs
de estos grupos se logran importantes aspectos dentro de las actividades laborales como
la calidad, eficacia y competitividad. Dentro de la administracin se requiere un mejor
aprovechamiento y aplicacin de los recursos, es por ello que los equipos de trabajo
coordinan mejor estas actividades, generan la innovacin y comparten talentos que de
manera individual sera imposible lograr.
Las estructuras organizacionales de los nuevos tiempos requieren que se genere una
mayor interaccin de las personas que solo puede lograrse cuando existe una actitud
cooperativa. Estas acciones dan inicio en el trabajo de casa y posteriormente se
desarrollan en las empresas teniendo en cuenta algunas condiciones:

Deben tener un objetivo comn que los mueva para lograrlo.

Deben tener competencias diversas, que se complementen y generen sinergia.
Deben tener actividades estructuradas, planeadas y bien definidas hacia el
cumplimiento de metas y objetivos trazados.
Repartir las tareas con equidad entre los integrantes.
Coordinar las labores e integrar las diversas actividades y funciones desarrolladas
por el equipo.
Se requiere liderazgo por parte de los integrantes del equipo para conducir al logro
de los objetivos.
Establecer una ptima comunicacin entre todos los integrantes del equipo, en la
que sea indispensable la tolerancia para afrontar la diversidad y la diferencia de
opiniones.
Establecer mecanismos de autorregulacin y control de equipo, as como
supervisin de calidad y procesos de mejora.

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Unidad 2. Capacidades directivas
Madrigal (2009:135), seala que para que un equipo logre funcionar como tal requiere
estar integrado por no ms de cinco personas, de igual manera comenta que los
beneficios de trabajar en equipo dentro de las organizaciones son:
1. Para las empresas: incrementa la productividad y mejora la calidad.
2. Para los grupos: reduce los conflictos, aumenta el compromiso en las metas e
incrementa la aceptacin al cambio.
3. Para el trabajador: mejora la autoestima, aumenta la colaboracin con la direccin
e incrementa la satisfaccin laboral.
Es importante distinguir entre grupo y equipo. En un equipo de trabajo se dan mayores
exigencias para quienes lo integran, pues estos se involucran afectivamente en las
actividades que desarrollan. En los grupos todo se da en funcin a la suma de sus
capacidades individuales, en cambio, los resultados de trabajo de equipo incluyen el
rendimiento individual de sus integrantes y los resultados del trabajo colectivo.
En la actualidad la competitividad ha generado mayor competencia entre las
organizaciones, esto ha obligado a las empresas a implantar mejores equipos de trabajo
cuya participacin sea ms activa en todos los sentidos y genere entre las personas un
mayor compromiso en el logro de los objetivos.
Pero cmo formar equipos de trabajo? Existen ciertas caractersticas que se necesitan
para integrar un equipo de xito:
a. Claridad en las metas. Cuando se entiende el propsito y las metas se tienen
mejores resultados.
b. Un plan de mejoras. Sirve en caso de estancamiento y es til para elevar el
desempeo con el paso del tiempo.
c. Funciones bien definidas. Cada quien utiliza sus talentos, se entienden mejor los
deberes y mejoran los resultados.
d. Comunicacin clara. Si es efectiva sirve para solucionar problemas y
discusiones.
e. Comportamientos que benefician al equipo. Se deben estimular el empleo de
habilidades y prcticas que beneficien el trabajo.
f. Procedimientos bien definidos para la toma de decisiones. Debe realizarse
bajo un plan.
g. Participacin equilibrada. Cada participante debe contribuir al proyecto,
comprometerse y no ser excluidos de las labores.
h. Reglas fundamentales. Impiden que el comportamiento de los integrantes afecte
el progreso del proyecto.
i. Conciencia del progreso conjunto. Se debe conocer cmo trabaja el equipo,
darse atencin a las actividades que realiza.
j. Uso del mtodo cientfico. Manera de resolver conflictos o choques de ideas. Se
toman decisiones bajo un mtodo ms factible.

Adems de estas caractersticas se requiere establecer los perfiles de quienes integran

los equipos de manera particular, para lo anterior se requiere:

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Unidad 2. Capacidades directivas
Honestidad.
Responsabilidad.
Compromiso.
Disposicin para trabajar en conjunto.
Orientacin a la calidad y a la mejora continua.
Iniciativa.
Entusiasmo.
Capacidad de comunicacin.
Organizacin y formalidad.
Y, finalmente, seguir las etapas de crecimiento y desarrollo para lograr una estructura
efectiva:

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Formacin
(Individualista)

Poder
(Identificacin)

Regulacin
(Integracin)

Actuacin
(Resultados)

Alcaraz (2011:26,27).

En la formacin existe la incertidumbre y, por tanto, la inseguridad de cada empleado. En

esta etapa consideran importante mostrar todas sus capacidades, ya que se genera
competencia entre ellos. Esta etapa puede considerarse como de presentacin de los
integrantes.

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Habilidades directivas
Unidad 2. Capacidades directivas
En cuanto al poder, para este aspecto se establecen retos o metas y consideran sus
competencias para desarrollar las actividades que se les asignan. Aqu quedan definidas
las acciones a desarrollar y da inicio el trabajo.
La regulacin: esta etapa permite la identificacin de los miembros del equipo, da inicio
el verdadero trabajo de equipo, la ayuda mutua y el establecimiento de reglas.
La actuacin es la fase de crecimiento, los miembros del equipo realizan trabajo conjunto
con pleno entendimiento y comodidad. Los integrantes se dirigen al mismo rumbo,
comparten apoyos, expectativas y generan un verdadero compromiso de trabajo.
El trabajo de equipo tiene importantes ventajas que radican principalmente en que genera
buenos resultados para la organizacin, pero tambin presenta desventajas, entre las que
podemos citar la falta de previsin de situaciones que propician la ineficiencia.

Para profundizar en este tema lee las Ventajas y desventajas del trabajo en
equipo del libro El emprendedor del xito, de Alcarz, de la pgina 22 a la
24.

Como se observa en la lectura, el trabajo en equipo no resulta tan fcil ya que tiene
aspectos a favor y en contra; lo importante es reconocer que estas dificultades valen la
pena, ya que el esfuerzo conjunto de las personas en su trabajo no solo ayuda al
desempeo de las tareas conjuntas, sino al logro de las metas y objetivos. La
colaboracin de los miembros del equipo es fundamental para que el reto propuesto sea
alcanzable. Entre los aspectos ms importantes del trabajo en equipo se encuentran:
establecer los objetivos de equipo, el compromiso, la confianza y el apoyo mutuo, la
solucin de los problemas que se presenten y el estilo directivo que van a manejar.
Los objetivos y metas establecidos deben ser alcanzables, son retos que determinan a
dnde se quiere llegar, pero requieren ser posibles para el equipo, comprensibles y claros
para todos, pero sobre todo deben ser establecidos o aprobados por consenso de todos
los que integran el equipo, con el propsito de que se sientan identificados con ellos y se
comprometan a su logro dejando a un lado sus preferencias personales.
La comunicacin es otro de los factores importantes dentro del trabajo en equipo, no se
trata solo de transmitir informacin, sino tambin actitudes y pensamientos. Involucra a
ms de dos personas y permite el acercamiento de los miembros del equipo de trabajo,
propiciando la participacin activa de cada uno de ellos. Este aspecto debe ser muy
cuidado para evitar la desunin de los integrantes.

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Habilidades directivas
Unidad 2. Capacidades directivas
El dilogo es otro de los factores importantes y existen tcnicas para favorecerlo. En
muchas ocasiones las personas guardan silencio por el temor a aportar opiniones propias
por lo que se recomienda involucrar a los integrantes en la sesin realizando preguntas
como qu les parece? O, podramos empezar? Es importante favorecer la
participacin de los que menos intervienen haciendo preguntas que los hagan aportar
alguna opinin al tema; se deben tolerar las participaciones de todos, sean buenas o de
poca aportacin, y finalmente, es necesario exponer los problemas del equipo con el fin
de que todos tengan informacin y busquen la solucin de los mismos.
Es importante lograr un control en las reuniones de equipo donde se eviten al mximo las
intervenciones desagradables de opinin entre dientes o murmuradas entre los
participantes, as como de los ruidos generados intencionalmente, que propician
distracciones, como arrastrar las sillas, o golpear con una pluma alguna superficie, entre
otras, en estos casos la actitud del coordinador es fundamental para mantener el control
de la reunin y darle un sentido ms productivo para el grupo.
Se debe cuidar el lugar donde se desarrollen las reuniones, que no sean lugares de trfico
constante de personas que entren y salgan, se requiere evitar interrupciones colocando
letreros para no ser molestados y de preferencia sesionar en lugares que no tengan
telfono para no tener interrupciones.
La integracin de las personas a la reunin es muy importante, se debe invitar a compartir
sus ideas con las del grupo con el propsito de involucrarlos; evitar al mximo
conversaciones entre los participantes que no tengan que ver con la reunin, dejndoles
en claro que es molesto para el equipo, y finalmente, sealar la importancia de contar con
la mxima atencin de todos para obtener mejores resultados.
Durante las reuniones el tiempo es un factor importante para su desarrollo, se deben
analizar, previo a la reunin, los asuntos a tratar que sean de importancia, elaborar el
objetivo de la reunin, establecer el orden del da y la convocatoria, hacer una lista de
asistentes, realizar los ajustes al orden del da, en caso de ser necesarios y nombrar un
moderador para el control de los asuntos a tratar y las decisiones tomadas, y por ltimo,
evitar la lucha de poder en la reunin buscando el equilibrio del grupo en la solucin de
los asuntos propuestos.
El trabajo de equipo es sin duda un gran reto en las empresas; generar conciencia de
equipo es vital para su funcionamiento, en donde se requiere fomentar la importancia de
aportar opiniones individuales para enriquecer el trabajo. La actitud es otro de los factores
fundamentales que permite creer firmemente que el trabajo de equipo aporta mayores
ventajas que el trabajo individual. En este caso, el liderazgo ejercido en el equipo ser
fundamental para crear conciencia al respecto. Hay que convencerse que la unin hace
la fuerza, para evitar el trabajo individualista.

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Unidad 2. Capacidades directivas

2.4. Manejo del estrs laboral.

En las actividades diarias personales, familiares o laborales, los seres humanos estamos
sujetos al estrs, y en la actualidad es un tema de mucho inters por las consecuencias
que esto ocasiona en los individuos. Los trastornos generados por el estrs pueden
abarcar todos los campos del ser humano, desde su salud fsica, psquica, hasta afectar
sus relaciones y sus valores.
El estrs afecta a la familia y repercute negativamente en el aspecto profesional, bajando
el rendimiento y, por ende, afectando el aspecto econmico. El estrs en un elemento
real en la vida de los seres humanos que preocupa y afecta a personas de todo gnero,
edad o condicin social. Pero qu es el estrs?
Todo el mundo habla de estrs o dice estar estresado, padece las consecuencias del
estrs, pero en realidad no saben qu es, qu lo produce, sus consecuencias, pero sobre
todo no sabe cmo evitarlo o minimizarlo.
La palabra estrs proviene del francs detresse, que significa pena o afliccin, y del ingls
strein, que se puede traducir como tensin o presin.
Fue Hans Seyle, en 1936, el primer cientfico que lo estudi seriamente y defini que el
estrs es la respuesta inespecfica del organismo ante cualquier exigencia, la tensin
psicofisiolgica que el organismo tiene que hacer para adaptarse a cualquier demanda del
ambiente. Puchol (2010:400).
Los estudios sobre este tema se realizaron desde mediados del siglo XX y gracias a ellos
el estrs tambin se puede definir como el resultado de la interaccin entre un hecho o
situacin, al que se le llama estresor, y la respuesta de cada individuo, que traduce y
percibe ese elemento de manera amenazante. Esta interaccin produce en el organismo
una serie de reacciones fsicas, emocionales y psicolgicas, con diferentes consecuencias
a corto, mediano y largo plazo.
El estrs es un mecanismo automtico, no especfico, de respuesta que puede variar en
cada individuo, y depende de dos factores:
1. El estresor o estmulo que lo desencadena.
2. La percepcin del individuo y su respuesta.
Todos los estudios realizados en este aspecto consideran que el estrs es una reaccin
tanto fisiolgica como psicolgica que se activa en forma automtica, como una respuesta
del organismo ante un estmulo considerado como de peligro. La presin y el estrs es
algo que todos sienten, nadie est a salvo de experimentarlo y, en ocasiones, hay un
verdadero estrs por algo que normalmente no afectara, es por eso que cada persona y
cada situacin que experimentan determinan cmo se acta en caso de sentir el estrs.
El estrs es tambin la capacidad positiva del ser humano de responder a un estmulo
externo o interno que demanda una respuesta fisiolgica de un esfuerzo fsico mayor al

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Unidad 2. Capacidades directivas
que normalmente se requiere y para lo cual se est preparado. En trminos fsicos y
entendiendo al estrs como fuerza, el eutrs significara empuje, motivo, energa.
Vale la pena considerar que en muchas ocasiones el estrs puede ser algo positivo que
ayuda a resolver un problema difcil o a superar un objetivo. No es posible evitar el estrs,
es por ello que para minimizar deterioros fsicos y mentales se requiere realizar en forma
constante actividades gratificantes.
Eutrs o estrs positivo.
Aumenta la capacidad de rendir y mejora nuestras habilidades.
Es una tensin necesaria.
Estimula la actividad y la energa.
Hace la vida ms atractiva.
Sera la sal de la vida, cuestin de dosis.
La percepcin es placentera.
Produce equilibrio y bienestar.
Puchol (2010:401).
Se puede decir que el eutrs representa la posibilidad de aplicar en forma productiva, no
perjudicial, el estmulo generado por el organismo, sera como la fuerza que impulsa a
generar logros, cumplir retos o metas propuestas con una fuerza interior que genera
nimo y entusiasmo por lo que se hace.
Por otro lado, si la presin es excesiva y dura bastante tiempo y s es incapaz de
responder ante ella adecuadamente, se produce lo conocido como distrs o estrs
negativo. El distrs sera la deformacin, distorsin, y se refiere a lo que normalmente se
percibe como estrs.
La respuesta de los mecanismos cognitivos y emocionales desproporcionada,
equivocada o mantenida en el tiempo, es lo que provoca el estrs negativo, sin duda es
una reaccin que no ayuda a resolver problemas o situaciones, y adems deja sin la
capacidad de responder ante estas circunstancias, generando un desgaste considerable
en cada ser humano. Esto conlleva de forma simultnea al deterioro fsico y psicolgico
del ser humano, contribuye a la aparicin de enfermedades y trastornos psicosomticos
que incluso disminuyen las defensas del organismo afectndolo severamente.
El distrs hace a las personas cada vez ms vulnerables y propensos a cometer errores,
y, al mismo tiempo, les hace sentir incapaces en todos los aspectos, se pierden
habilidades para tomar decisiones o en cuanto al rendimiento intelectual. Este problema
lleva a caer en un crculo negativo de pensamientos, emociones y conductas de las que
cada vez ser ms difcil librarse si no se hace algo o se ponen los medios para
evitarlo.

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Unidad 2. Capacidades directivas
Distrs o estrs negativo.
La percepcin es de amenaza.
Hay un desajuste entre la demanda y los recursos.
La respuesta es inadecuada, evitable, desproporcionada.
Disminuye la capacidad de resolver adecuadamente los conflictos.
Produce desequilibrio y trastornos biopsicosociales.
Tiene consecuencias en el organismo, alteraciones fsicas y psquicas, que
pueden conducir a enfermedades graves.
Puchol (2010:402).

Algunas personas son ms susceptibles a padecer estrs que otras. La probabilidad de

sufrir estrs se da cuando se viven cambios personales o laborales, y en forma particular
cuando estos cambios son: impredecibles, desconcertantes, importantes, tensos e
inevitables. La resistencia al estrs se ve afectada por varios factores. Las personas
perfeccionistas, competidoras e impacientes son las ms susceptibles a padecer estrs.
En aos anteriores el estrs era reflejo de las mltiples amenazas cotidianas de
sobrevivencia, era una forma de responder a los ataques o huir de estos. Las glndulas
suprarrenales ante tal situacin segregan sustancias que preparan al cuerpo para
reaccionar ante estas acciones. Gracias a esa capacidad del organismo se sobrevive y se
tiene actualmente esa capacidad de respuesta que es positiva y necesaria.
En la actualidad todo ser humano hered el instinto de reaccionar ante situaciones
diversas, prepara en forma automtica el cuerpo para hacer frente a estas situaciones
difciles reaccionado ms fuerte para vencer.
El estrs no lo produce un hecho, sino la percepcin que tiene la persona de ese hecho.
Ese es el factor fundamental que determina la reaccin ante ciertas circunstancias
difciles, poniendo como referencias las experiencias anteriores.
En cambio, las consecuencias que el estrs produce pueden ser del tipo fsico, psquico y
cambios en el comportamiento dependiendo del tiempo en el que cada persona reaccione
ante tal situacin.
Las consecuencias fsicas son: enfermedades psicosomticas y los trastornos
biolgicos derivados de la afeccin de cualquiera de los rganos o sistema del cuerpo
humano.

Trastornos que empeoran el nivel de salud y la calidad de vida de las personas:

como trastornos de sueo, inapetencia sexual, alteraciones digestivas, cansancio,
pruritos, alopecia o el abuso de drogas legales, adems de las enfermedades
propiamente dichas.

Las consecuencias psicosomticas tienen su origen en la respuesta del organismo a

una situacin de estrs mantenida, en la que disminuyen nuestras defensas y el rgano
ms vulnerable de cada persona acaba por enfermar. Las enfermedades psicosomticas
ms frecuentes son:

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Unidad 2. Capacidades directivas

Digestivas: lcera duodenal, clon irritable, gastritis, trastornos intestinales.

Cardiovasculares: hipertensin arterial, elevacin del colesterol, arteriosclerosis,
cardiopatas, taquicardias, coronariopatas.
Respiratorias: asma.
Neurolgicas: jaquecas, vrtigos, mareos.
Inmunodeficiencias: cncer, mayor vulnerabilidad a infecciones, alergias.
Trastornos alimenticios: anorexia, bulimia.
Trastornos hormonales: diabetes, obesidad, trastornos menstruales, impotencia.
Dermatopatas: eccemas, alopecia, prurito.

Las consecuencias psquicas son:

Agitacin, ansiedad, nerviosismo, mal humor.

Dificultad para decidir, desconfianza.
Miedo, crisis de pnico, agorafobia, claustrofobia.
Prdida de autoestima y de la autoconfianza necesaria.
Disminuye el rendimiento laboral, tanto intelectual como fsico.
Aparecen tristeza, ansiedad, confusin, depresin.
Prdida de memoria y de concentracin.
Aumenta la irritabilidad, las respuestas emocionales exageradas, las reacciones
defensivas sin justificacin.
Pueden aparecer tics musculares y nerviosos.
Se descuida el aspecto personal.

Las consecuencias sociales son:

Cambios de comportamiento y de pautas de comunicacin, como hablar ms

despacio o ms rpido.
Vulnerabilidad mayor a accidentes.
Mayor consumo de alcohol, tabaco, drogas.
Deterioro de las relaciones personales, sociales y profesionales.
Aislamiento social y mayor agresividad.
Aparicin de actividades compulsivas y obsesivas.
Aumento del ausentismo laboral.
Conductas evasivas y adictivas, como ludopatas, compras compulsivas.
Aumento de los conflictos familiares y de la violencia domstica. Mayor sufrimiento
de los sectores ms desprotegidos como los nios.
Puchol (2010:408, 409, 410).

Las consecuencias del estrs son mltiples, y todas de gran importancia ya que derivan
en el individuo una forma de reaccin diversa, sin embargo, cada una de ellas describe
serios daos en el organismo y en la forma de actuar de cualquier persona, que sin duda
impactan, tanto en las actividades como en las decisiones, y actuaciones de las personas
en su desempeo laboral.
Ante esta situacin considerar el control del estrs es algo que debe ser importante para
todas las personas considerando las consecuencias que trae consigo. En toda empresa el

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Unidad 2. Capacidades directivas
dominio de las acciones personales y laborales es importante ya que generan un impacto
en los individuos que las conforman. Las actividades diarias son suficientes para generar
estrs, por lo que estar preparados es ms que vital para poder tener un mejor control del
mismo.
Cada persona es responsable de su nivel de estrs y por eso debe reaccionar en
consecuencia. Una estrategia importante para afrontar es personalizar el estrs de cada
individuo, haciendo un anlisis personal tomando en cuenta los puntos fuertes y los
puntos dbiles que posea, los hbitos de vida que lo hacen ms vulnerable, cules son
los recursos que lo hacen resistir ms y cules son las dificultades que considera tener
para prestarles mayor atencin. Debe reconocer los estresores habituales y el manejo de
sus reacciones, pero, sobre todo, estar dispuesto a disminuir los niveles de estrs.
Es por ello que se requiere realizar y darle prioridad a todas aquellas actividades que
logren satisfacer las necesidades bsicas de los individuos, ya que stas lo ayudarn a
ser ms fuerte, estar preparado para afrontar situaciones difciles. Es importante
mencionar que el nivel de reaccin vara de acuerdo a la personalidad de cada individuo y
de las fortalezas y debilidades que presente.
Para reducir los niveles de estrs se recomienda:

Estar activo, el ejercicio puede reducir la tensin mental y fsica.

Comer bien manteniendo una dieta equilibrada. Es importante mantener el peso.
Dormir lo suficiente. La falta de sueo altera los nervios y disminuye la capacidad
de enfrentarse a los retos de trabajo.
Iniciar algn hobby, debe buscar algo que le guste hacer, debe planificarse y luego
hacerlo.
Romn (2004: 61).
Entre otras acciones recomendables est satisfacer las necesidades bsicas: fisiolgicas,
psicolgicas, sociales, que segn Maslow son las que permiten el crecimiento y el
desarrollo de la dems necesidades. Los hbitos de vida saludable son ampliamente
recomendables para mejorar el control del estrs, entre ellos se pueden mencionar: la
respiracin, la alimentacin, el sueo, el ejercicio fsico, el ocio y la relajacin. (Robbins
2005).
Los directivos de las organizaciones tienen sin duda grandes compromisos para generar
resultados, manejando adecuadamente todos los recursos de la empresa. El equilibrio
dentro de stas, se genera en base a lo que un lder puede hacer dentro de ella, como
manejar adecuadamente los equipos de trabajo, logrando que se d la integracin de los
mismos y por consecuencia el compromiso de los trabajadores dentro de la empresa.
Se requiere que estn al pendiente de los acontecimientos diarios que en su mayora
desencadenan ms situaciones difciles en las empresas, con el propsito de actuar de
inmediato, en consecuencia, para evitar al mximo la generacin de los conflictos, que
aunque son parte activa de la organizacin deben tratarse bajo una adecuada

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Unidad 2. Capacidades directivas
negociacin regresando a la tranquilidad laboral en el menor tiempo posible y tratando de
mantener un ambiente equilibrado de trabajo, donde todos se sientan parte de l e
importantes.
La solucin de los problemas es un reto a vencer por parte del directivo, y la planificacin
del tiempo es uno de los aspectos importantes a considerar, ya que en ello se aplica la
distribucin de las tareas priorizando por su orden de importancia y urgencia. Las
actividades programadas permiten atender mejor los asuntos diversos de las empresas y
organizadamente se cumple mejor con todo estos asuntos sin dejar por fuera lo que se
considera como ms importante.
Finalmente, es importante decir que el recurso humano en las organizaciones no es fcil
de manejar y es lo que genera mayores conflictos porque se tienen que considerar sus
emociones y sentimientos en todo lo que hacen, es por ello que el manejo de estas
emociones tambin se convierte en parte del manejo de los directivos en las
organizaciones.
El equilibrio emocional es un trabajo muy arduo, pero se convierte en una parte muy
interesante, ya que al lograr manejar este aspecto se logra equilibrar la participacin
activa y productiva de los trabajadores en las organizaciones y se garantiza la tranquilidad
y el trabajo en equipo. El manejo del estrs ayuda sin duda a lograr la estabilidad del
individuo y canalizar sus energas en forma positiva procurando evitar al mximo recadas
que traigan consigo crisis emocionales que le afecten en su trabajo. La gestin directiva
entonces va ms all.

Para profundizar en este tema, lee los Hbitos de vida saludables del libro
Habilidades directivas de Puchol, para que comprendas la importancia de
cada uno de ellos.

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Habilidades directivas
Unidad 2. Capacidades directivas
Actividad 3. Manejo del estrs
En esta actividad te aplicars un cuestionario para evaluar tu capacidad de respuesta
ante una situacin de estrs, asumiendo que eres un directivo de una PyME.
1. Descarga el documento Autoevaluacin del estrs y realiza lo que se te
solicita.
2. Realiza un reporte que contenga los resultados obtenidos y realiza varias
recomendaciones para mejorar el manejo del estrs.
3. Al finalizar guarda tu documento con la siguiente nomenclatura
GHBD_U2_A3_XXYZ y envalo a tu Docente en lnea a la seccin de tareas.

*Recuerda consultar los criterios para evaluar la actividad

Autoevaluacin
Una vez finalizada la Unidad, realiza la autoevaluacin correspondiente a los temas que
has revisado durante este curso. No olvides leer con atencin las preguntas para
seleccionar la respuesta adecuada.
Para realizarla, entra al aula y da clic en Autoevaluacin.

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Habilidades directivas
Unidad 2. Capacidades directivas
Evidencia de aprendizaje. Las capacidades del directivo
En esta actividad realizars una evaluacin integral con la finalidad de que identifiques
cmo se administra el tiempo, como se manejan los conflictos y el trabajo de equipo as
como el estrs laboral.
1. Utiliza los resultados obtenidos en las actividades realizadas de esta unidad.
2. Analiza los resultados obtenidos en cada una de las evaluaciones.
3. Con base a las evaluaciones obtenidas realiza una propuesta que permita
mejorar las reas de oportunidad detectadas en las actividades 1,2, y 3.
4. Al finalizar guarda tu documento con la nomenclatura GHBD_U2_EA_XXYZ,
envalo y espera retroalimentacin de tu Docente en lnea.

*Recuerda consultar la rbrica para evaluar la evidencia de aprendizaje.

Autorreflexiones
Recuerda que debes hacer tu Autorreflexin al terminar la evidencia de aprendizaje. Para
ello, ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexin y consulta las preguntas que tu
Docente en lnea formule, a partir de ellas debes elaborar tu Autorreflexin en un archivo
de texto llamado ATR_U#_XXYZ. Posteriormente, debers enviarlo mediante la
herramienta Autorreflexiones.

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Habilidades directivas
Unidad 2. Capacidades directivas
Fuentes de consulta

Alcarz, R. (2011). El emprendedor de xito. 4 ed. Mxico:Mc Graw Hill.

Madrigal T., Berta E. (2009). Habilidades directivas. 2da ed. Mxico: Mc Graw Hill.
Puchol, L. (2010). El libro de las habilidades directivas. 3 ed. Mxico: Daz de
Santos.
Robbins, S. (2005), Administracin, 8 ed. Mxico: Pearson Prentice Hall.
Rodrguez, M. (1999). Administracin del tiempo. 2 ed. Mxico: Manual Moderno.
Romn, J. (2004) Nueve habilidades directivas. Libros en Red.
Vzquez, R. (2006).Habilidades directivas y tcnicas de liderazgo. Su aplicacin
en la gestin de equipos de trabajo. 1 ed. Mxico: Ideas propias Editorial.

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