Qu es la Innovacin:

Innovacin es un cambio que supone una novedad. Esta palabra procede del
latn innovato, -nis que a su vez se deriva del trmino innovo, -are('hacer nuevo",
"renovar"), que se forma con in- ("hacia dentro") y novus("nuevo"). Algunos
trminos que tienen un significado similar son: "reforma", "renovacin" y "cambio
novedoso".

Innovacin empresarial
En el mundo empresarial, la innovacin es uno de los elementos que se tienen en
cuenta a la hora de tener xito comercial. El concepto de innovacin empresarial
puede hacer referencia a la introduccin de nuevos productos o servicios en
el mercado y tambin a la organizacin y gestin de una empresa.
En ocasiones los productos o servicios comercializados no suponen un cambio en
s, ya que la novedad puede consistir en un nuevo enfoque a productos ya
existentes.
La innovacin empresarial puede suponer una renovacin de productoso de la
propia empresa, generalmente actualizndose a las demandas del mercado. En
muchos casos, el xito de una empresa depende del grado de innovacin, debido
a que esta caracterstica puede ser el rasgo distintivo que le haga tener xito.

Innovacin tecnolgica
El campo de la tecnologa se caracteriza por un contnuo avance. La innovacin,
por lo tanto, es una de las caractersticas de la tecnologa que supone la creacin
de nuevos dispositivos en muchos casos a partir de la modificacin de elementos
ya existentes. La introduccin de nuevos cambios permite la creacin de nuevos
productos. Algunos ejemplos de innovacin tecnolgica pueden ser algunos
dispositivos electrnicos como los telfonos mviles de ltima generacin.

Innovacin y creatividad
En muchos casos, la innovacin est fuertemente unida a la creatividad, el
descubrimiento y la invencin. Para realizar un cambio que suponga introducir
algo nuevo es necesario un proceso creativo. En ocasiones, la creatividad
representa una variacin de algo ya existente. Puede producirse, por ejemplo,
mediante una asociacin de ideas. Los conceptos de innovacin y creatividad se
dan en diversas mbitos como en la industria, la empresa, la educacin y el arte.

Innovacin educativa
La innovacin dentro del rea de la educacin supone introducir cambios
novedosos en este rea para mejorar el proceso de enseanza y aprendizaje. La

innovacin educativa puede afectar a varios elementos como los recursos

materiales utilizados (por ejemplo, la introduccin de dispositivos interactivos como
las pizarras digitales en el aula), las actividades, la temporalizacin o los mtodos
de evaluacin. En ocasiones, los cambios que se introducen afectan a todo el
proceso. Por ejemplo, los procesos formativos de educacin a distancia suponen
una innovacin educativa que conllevan cambios a todos los niveles.

Innovacin disruptiva
El concepto de "innovacin disruptiva" se utiliza especialmente en el rea
empresarial. Significa un proceso de cambio innovador orientado a un pblico
minoritario y que se convierte con rapidez en una realidad con gran demanda
comercial.
La innovacin disruptiva se da cuando nuevas empresas presentan nuevos
productos, servicios o modelos de negocio que superan en el mercado a
empresas lderes del mismo sector. Un ejemplo puede ser Skype, que supuso una
innovacin y un xito en el mercado de las telecomunicaciones.
http://www.significados.com/innovacion/
En Innovacin el tamao de las empresas es uno de los factores a considerar mxime si tenemos en cuenta
la gran presencia de las pymes y micropymes en Espaa.
Pero puede resultar determinante para un pas el tamao de sus empresas dentro del camino de la
I+D+i?
Partamos de dos hechos claros:

Espaa es un pas de Pymes y micropymes (al menos comparativamente con la media de la UE y a gran

distancia de los pases punteros en I+D+i de la UE).

En Espaa se invierte menos en I+D+i qu e la media de la UE.

En un muy buen trabajo de M ngeles Alez al respecto, se analiza esta relacin del tamao y la innovacin en
Espaa y del que voy a sacar unas cuantas conclusiones de la propia autora.
El mencionado trabajo parte de la concrecin de las caractersticas asociadas al tamao empresarial donde radican
las principales fortalezas de empresas grandes y pequeas (obviamente principales debilidades para unas y otras)
para la adopcin de la estrategia de innovacin tecnolgica:

Es la capacidad financiera en las grandes la que facilita fundamentalmente el acopio y mantenimiento de

los recursos necesarios, permitindoles el desarrollo simultneo de innovaciones diversas y posibilitando de esta
manera que se generen oportunidades de aprovechamiento de efectos sinrgicos en ellas.

Anlogamente las principales fuerzas de las pequeas radican en su flexibilidad, en su mayor facilidad

de adaptar la estructura organizativa que consideramos idnea para la innovacin (equipos de trabajo), as
como su mayor capacidad para suscitar y alimentar en su personal los valores que necesariamente debern
conformar la cultura de una empresa innovadora.
Veamos las principales conclusiones del trabajo y fundamentadas con datos por la propia autora:
1.- El mayor tamao de empresa aporta ventaja en la captacin y mantenimiento de los
recursos necesarios para la innovacin, as como la generacin de oportunidades para el logro de
aprovechamientos conjuntos de estos.
2.- El tamao de empresa acta en contra de la necesidad de flexibilidad que la adopcin de una estrategia
de innovacin continuada en el tiempo requiere, por lo que las empresas de menor tamao encuentran en su
flexibilidad una fortaleza fundamental para desarrollar dicha estrategia.
3.- Tanto para el desarrollo de los proyectos de innovacin como para su posterior produccin y comercializacin en
los mercados proponemos laestructuracin de la empresa innovadora en equipos de trabajo, forma
organizativa que podrn acoger con mayor facilidad las empresas de menor tamao.
4.- El tamao de empresa no podr aportar capacidad competitiva para el desarrollo de innovaciones si no
va acompaado de la cultura adecuada de la de empresa. Las pequeas y medianas empresas
encuentran ventaja en este sentido porque su menor tamao facilita el fomento y mantenimiento de la cultura
innovadora en la empresa.
5.- Con la excepcin de la mayor capacidad financiera que puede generar, el tamao alcanzado a travs de la
diversificacin no aporta una clara ventaja diferencial para la adopcin de la estrategia de innovacin
continuada en el tiempo.
6.- La empresa con intencin de desarrollar una estrategia de innovacin continuada en el tiempo deber asumir
el mnimo grado de integracin vertical que la innovacin en concreto le permita, recomendacin que se
mantiene una vez que logre traspasar con xito la etapa embrionaria de su demanda.
7.- Las empresas de menor tamao deberan apoyarse para el desarrollo de proyectos de innovacin en el
aprovechamiento dinmico de sus recursos intangibles. De entre estos activos intangibles destacamos por su
importancia la experiencia acumulada por los miembros de la organizacin (tanto tcnicos como
comerciales y directivos) a travs de un proceso de aprendizaje en el seno de la empresa.
De las conclusiones obtenidas del trabajo se derivan dos lneas de conclusiones finales:

La primera se refiere a la necesidad de que las empresas desarrollen innovaciones que les permitan

apoyarse en los puntos fuertes que su tamao les brinda. Diremos, por lo tanto, que la dimensin empresarial
afecta a las alternativas de innovacin que disponen las empresas.

La segunda y ltima se centra en la concrecin de cules debieran ser las orientaciones

estratgicas a seguir por la empresa objeto de estudio al traspasar la etapa embrionaria de la demanda,
teniendo en cuenta las directrices generales sobre la influencia del tamao empresarial en la innovacin y que esta
ltima pretende ser el objetivo de la empresa a lo largo del tiempo.
As pues, Capacidad financiera y la Flexibilidad constituyen las principales fortalezas de partida de
grandes y pequeas empresas, respectivamente. Teniendo en cuenta que las fortalezas de unas son
precisamente las debilidades de las otras

http://www.pacocorma.com/2014/03/innovacion-y-tamano-de-empresaventajas-e-inconvenientes/

5 empresas mexicanas realmente

innovadoras
Siempre que se habla de innovacin no dejan de figurar ejemplos de empresas
internacionales lderes en la materia como Apple, Google, 3M, Starbucks, entre otras.
Si bien es verdad que estas compaas lideran los mercados internacionales, tambin
es importante dar espacio a los grandes esfuerzos que empresas y emprendedores
mexicanos estn realizando con impresionantes resultados.
En este artculo mencionar algunos proyectos innovadores 100 por ciento mexicanos
esperando que se logren sorprender tanto como yo lo he hecho al conocer cada uno
de ellos.

Cinpolis (Cultura de innovacin empresarial)

Esta empresa nace en 1972 bajo el nombre de Cines Gemelos, pero no es sino hasta
1994 cuando aparece la marca Cinpolis. A finales de 2014 contaba con 321 salas en
Mxico y 134 en 11 pases ms. Sin lugar a dudas, esta organizacin, dirigida por
Alejandro Ramrez, es un ejemplo a seguir para cualquiera que quiera ser empresario.

Hablando del tema de innovacin, Cinpolis ha logrado desarrollar un sinfn de

proyectos enfocados a la mejora de la experiencia del cine, de los cuales los ms
conocidos son las salas VIP, su membresa de prepago, la eliminacin de las filas con
su sistema de pre-asignacin de lugares, entre otros.
Gracias a eso, se ha logrado mantener como lder en su sector, no slo en Mxico, si
no en varios de los pases donde tiene presencia. Adems, sabe perfectamente que
los emprendedores mexicanos tienen talento, por eso ha utilizado el Open
Innovation a su beneficio a travs de su plataforma Cinpolis SeedCamp.

Alestra (Innovacin tecnolgica)

Galardonada en 2012 con el Premio Nacional de Tecnologa e Innovacin otorgado
por el Gobierno Federal. Esta compaa, 100 por ciento mexicana, lder en
tecnologas de la informacin y comunicaciones, cuenta con cinco centros de datos
nicos en su tipo entre los que destaca el Centro de Datos Alestra Quertaro, el
primero en usar un sistema de co-generacin de energa en Amrica Latina en el cual
el calor generado se usa luego para el enfriamiento.
Es reconocida como la creadora de la primera oferta de nube empresarial en Mxico.
Estos y muchos otros atributos hacen de Alestra una de las empresas mexicanas con
mayor inversin en temas de innovacin, esfuerzo que el pasado seis de marzo
coron con la inauguracin de su nuevo HUB de innovacin en la ciudad de
Monterrey, espacio diseado por la compaa en colaboracin con laUniversidad de
Stanford para desarrollar soluciones tecnolgicas, servicios y procedimientos
vanguardistas que transformarn los procesos de negocio de acuerdo con las
necesidades de las empresas mexicanas. Sin lugar a dudas, no se puede hablar de
innovacin tecnolgica en Mxico sin nombrar a la lder en el tema.
Hoope (Innovacin en salud)

Ernesto Rodrguez Leal, emprendedor mexicano, junto con sus dos socias Damel
Mektepbayeva (Kazakhstan) e Irina Rymshina (Rusia / Per), desarrollaron un
producto sumamente innovador. Hoope es un dispositivo mdico de bajo costo en
forma de anillo, el cual, de manera sencilla, rpida y sin dolor, realiza una prueba de
sangre para dar resultados de cuatro de las enfermedades venreas de transmisin
sexual ms comunes y tratables (Sifilis, Gonorrea, Tricomonasis y Clamidia).
Los resultados se muestran automticamente en una aplicacin que puedes
descargar en tu smartphone. Es un proyecto sumamente innovador y de gran impacto
en el sector salud que podra cambiar los anlisis de sangre tal como los conocemos
ahora. Esta puede ser la respuesta a la prevencin efectiva de enfermedades como el
sida y la diabetes.
Cronology (Innovacin sustentable)
Eder Nava y su compaero Erick Zamudio son dos emprendedores que estn
trabajando en resolver dos problemas ambientales al mismo tiempo, la tala desmedida
de rboles y el desperdicio de PET (plstico) que tarda miles de aos en
desintegrarse. Cronology manufactura papel ecolgico creado a partir de botellas
recicladas de plstico, carbonato de calcio y piedra. Sin utilizar agua ni qumicos, tal
como el cloro. El papel mineral es ms resistente que el estndar, no se puede romper
con las manos, es resistente al agua, tiene la cualidad de ser fotodegradable y
nicamente absorbe la cantidad de tinta necesaria al ser impreso.
Con la tecnologa de Cronology se pueden salvar 20 rboles y ahorrar 56 mil litros de
agua por cada tonelada de papel. Adems, su proceso de produccin es 15 por ciento
ms barato porque no utiliza qumicos. Estos jvenes emprendedores son un ejemplo
de que las empresas sociales tambin pueden ser un negocio redondo.

Vetelia (Innovacin en transporte)

Puedes imaginar una bicicleta que alcance los 55km/h sin que pedalees una sola
vez? Si bien no es nuevo hablar de transportes elctricos, lo que hicieron Emilio Sosa
y Juan Pablo Aguilar, socios fundadores, fue solucionar los problemas de trfico y
contaminacin en las ciudades. Crearon una bicicleta elctrica la cual contiene una
batera que con slo una carga, te permite alcanzar los 55Km/h y recorrer 80km.
Ya existen bicicletas elctricas sobre todo en Estados Unidos, pero lo que hace de su
modelo algo nico son varios elementos: una batera de larga vida y potencia que
aumenta el rendimiento casi un 50 por ciento, a comparacin de la competencia, un
sistema de suspensin desarrollado por su equipo, el cual le permite a la bicicleta
andar por campo traviesa y todo esto a un costo mucho menor (cinco mil dlares a
comparacin de los siete mil dlares o ms de la competencia).
Su innovacin no se limita a las bicicletas, dado que tienen el objetivo de ser una
empresa desarrolladora de todo tipo de transporte elctrico, y ya estn en el diseo de
un automvil elctrico. Mucho xito a estos jvenes!
Estos son slo algunos ejemplos de proyectos impresionantes de innovacin, de
muchos que se empiezan a gestar en el pas. No slo de empresas extranjeras vive la
innovacin, apoyemos los proyectos y las empresas mexicanas y estemos al
pendiente de lo que est por llegar porque esta ola apenas comienza.
https://www.entrepreneur.com/article/268004

Innovacin tecnolgica en las organizaciones

Alma Sonia Gonzlez Espinosa

Administracin

23.05.2013

3 minutos de lectura

competitividadcreatividad e innovacin

Introduccin
Hoy en da para todas las empresas u organizaciones la palabra innovacin es la moda.
Actualmente las empresas se han visto en la necesidad de tener que innovarse, si pretenden
ser competitivas dentro del mundo empresarial, las empresas tienen que realizar estrategias
de innovaciones que les permitan su desarrollo y crecimiento competitivo. Para lograr el xito
las empresas debern disponer a su capital humano capacitaciones constantes de excelencia,
para con ello estar siempre actualizados tecnolgicamente para que puedan adaptarse a los
nuevos cambios de esta nueva era que es primordialmente de la tecnologa y que cambia
constantemente.
Abstract
Today for all companies the word innovation is fashion. Nowadays, companies have seen the
need to innovate if they are to be competitive in the business world, companies have to make
innovations strategies to enable their development and competitive growth. To succeed
companies must have their human capital constant training of excellence, to thereby be
technologically updated always for them to adapt to new changes in this new era that is
primarily of technology and constantly changing.
Innovacin tecnolgica en las organizaciones
(Oslo, 2005, pg. 56) Una innovacin es la introduccin de un nuevo, o significantemente
mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin
o de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la organizacin
del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.
Esta definicin puede ser considerada como nuevas ideas creativas que agregan valores
eficientes que generen resultados positivos para toda la organizacin y que puedan ser
ejecutadas e implementada dentro de la organizacin.
(Rosano & Casalet, 1998, pg. 7) Nos dice que la Tecnologa es el conjunto de conocimientos
especficos y procesos para transformar la realidad y resolver algn problema.
As podemos decir que la tecnologa es una herramienta que nos permite innovar que es lo
mismo convertir una idea en un hecho.
La innovacin en la tecnologa dentro de las empresas es considerada como una necesidad
singular para la competitividad, ya que a travs de esta se generan suficiencias que permite a
la empresa un desarrollo de competencia.
Un claro ejemplo es que hoy en da, muchas empresas manejan grandes cantidades de
informacin, la cual a veces no es procesada ni administrada de la mejor manera, lo que trae
consigo muchos problemas para la organizacin.
La incorporacin de las nuevas tecnologas en la actualidad, ha sido de gran ayuda para
muchas empresas y organizaciones ya que se basan en la mayora de las actividades en este
tipo de herramientas, ya que su uso ha permitido sistematizar gran parte de sus operaciones,
as como administrar eficientemente todo los procesos generados de su interior, por lo que

trae mltiples beneficios, que impactan positivamente en el proceso de toma de decisin y

aumenta la productividad de la misma organizacin.
La problemtica que presentan muchas empresas es respecto al control de los bienes y
recursos provenientes del mismo y al manejo oportuno de sus procesos.
La innovacin en la tecnologa dentro de una organizacin ayuda a facilitar el trabajo de una
manera rpida y efectiva teniendo todo el proceso ordenado, con un rpido acceso y sin
muchas complicaciones, es por ello que la innovacin tecnolgica ayuda al funcionamiento de
las actividades que se desempean en una empresa, teniendo una mejor organizacin as
como un control oportuno y adecuado de cada proceso.

Privilegios al innovarse en la tecnologa

La tecnologa es parte esencial de todo trabajo que deba realizarse y ms si es dentro de una
organizacin que busca ser innovadora y competitiva ya que a travs de la tecnologa se
obtendr el mximo control en el modelo de trabajo de cada organizacin.
Es por ende que al innovarse tecnolgicamente las organizaciones gozan de privilegios y
beneficios como podran ser:

Mejoras en su produccin

Incrementos en sus resultados

Generacin de mayor conocimiento

Facilidad en los procesos

Mejor comunicacin fluida y fcil

Eficacia y eficiencia

Ahorro en costos

Los avances tecnolgicos no solo cambian tambin nuestro modo de trabajo. As que hoy en
da es inconcebible la vida diaria, sin la necesidad del uso tecnolgico, por ello las
organizaciones tienen como vital importancia innovarse en sus tecnologa que les ayude
impulsar la realizacin de sus metas como organizacin y hacernos la vida cada vez ms fcil
y porque no ms placentera.
La innovacin tecnolgica es un recurso vital necesario de negocio ya que vivimos en un
mundo modelado por la tecnologa.

Conclusin
La innovacin se toma como un proceso clave en la poca actual, ya que la competencia
entre las organizaciones son cada vez ms fuerte, es por ello que las empresas deben de

estar preparadas para poder rendir con todas las dems competencias generando variedad
en ella.
Innovarnos es generar estrategias en los procesos de la compaa para poder definirlas e
implementarlas en sistemas adecuados para la organizacin.
As que no hay que olvidar que esta era en que vivimos nos exige nuevos cambios, y no
estancarnos en lo obsoleto de antao que nos lleven solo al fracaso, es hora de prepararnos y
aprender a innovar para el mundo competitivo que tenemos ahora.

Bibliografa

Oslo, M. d. (2005). La Medida de las Actividades Cientficas y Tecnolgicas. Grupo

Tragsa.

Rosano, F. L., & Casalet, M. (1998). Tecnologa: Concepto, Problemas y Perspectivas.

Siglo Veintiuno Editores.

la importancia de la Innovacion en el Mundo Empresarial

La importancia de la innovacin en el mundo Empresarial
Hoy da en este mundo globalizado donde la competencia cada vez es mayor es necesario que las
empresas Innoven, desarrollen o mejoren productos o servicios, esto con la finalidad de mantener
una competitividad en un mercado cada vez mas saturado de opciones para los consumidores. Es
por ello que es necesario y fundamental estar a la vanguardia de las necesidades actuales y utilizar
herramientas diferentes que ayuden a ofrecer mejores productos o servicios y por lo tanto poder
posicionarse fuertemente en el mercado.
Hay que tener claro la importancia que tiene la innovacin hoy en da, para crear nuevos y mejores
recursos y para obtener mayores beneficios tanto econmicos, sociales, tecnolgicos, de prestigio
etc.
La innovacin ha tenido tanto auge en los ltimos Aos que les quiero compartir esta noticia de
Amerciaeconomia, sobre un panel que se realizo en Latinoamrica compuesto por lderes de
empresas multilatinas intensivas en innovacin, donde surgieron mltiples miradas y perspectivas
para administrar innovacin e I+D en empresas en crecimiento

http://www.eoi.es/blogs/paolaandreaecheverry/2012/03/26/la-importancia-dela-innovacion-en-el-mundo-empresarial/

El proceso de cambio organizacional, cmo gestionarlo

Patricia Cisneros

Administracin

25.10.2003

24 minutos de lectura

aprendizaje organizacionalcambio organizacionalcompetitividadcomunicacin

organizacionalcultura organizacionalgestin del cambiogestin empresarialliderazgomejora
continuavalores personales
INTRODUCCIN
El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin para
que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer
negocios. La administracin efectiva del cambio, permite la transformacin de la estrategia, los
procesos, la tecnologa y las personas para reorientar la organizacin al logro de sus
objetivos, maximizar su desempeo y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de
negocios siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos estn comprometidos con l. En
tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser atropelladas por el
proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre
a travs de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de
cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y las personas que en ella estn incluidas cambian continuamente. En las
organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que
otros son proyectados. El trmino desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y
proyectado.

PROCESO DE CAMBIO
Proceso a travs del cual una organizacin llega a ser de modo diferente de lo que era en un
momento dado anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se plantean los
directivos y, en general, todas las personas de la organizacin es que el cambio
organizacional se produzca en la direccin que interesa a los objetivos de la organizacin. Es
por ello que se habla de gestin del cambio, agentes de cambio, intervencin para el cambio,
resistencia al cambio, etc.
Cuando se quiere llevar adelante un proceso de cambio, se debe tener en cuenta que las
personas pretenden que la nueva situacin les proporcione la misma seguridad que la previa.
Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el cambio sigue adelante, pero no bien
se producen inconvenientes, las personas tienden a volver rpidamente a la situacin anterior
y es por eso que gran proporcin de los procesos de cambio fracasan al poco tiempo de ser
implementados.
Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y

capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional.
La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo,
con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.
La confianza es un requisito esencial para lograr un ambiente de trabajo agradable y de franca
cooperacin. En este mundo globalizado e hipercompetitivo en el que nada parece seguro, no
resulta extrao que la confianza haya casi desaparecido del ambiente laboral.
Los empleados desconfiados se comprometen menos y son menos eficaces que los que
confan. Los directivos que desconfan de sus empleados malgastan su tiempo controlndolos
y ni unos ni otros se concentran en sus tareas y responsabilidades especficas.
La motivacin de los recursos humanos se logra cuando son tenidas en cuenta tanto las
metas de la organizacin como las de las personas que la integran, crendose una verdadera
energa que facilita el proceso de cambio.
La adaptacin de la empresa a la realidad del cambio tiene que suceder a travs de un
proceso que vaya ocurriendo real y efectivamente. El cambio no debe ser autoritario ya que
as es muy difcil de lograr, debe ser flexible, con la participacin de todo el personal a travs
de grupos pequeos pero consistentes, para permitir que el proceso avance.
Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza
cada grupo, los integrantes experimentan la satisfaccin de los resultados obtenidos que ellos
mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de
los directivos de la organizacin y la concienciacin del personal respecto a la necesidad del
cambio

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente
La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status, de Fijar Metas, y de
Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de hacerlas
La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde hacemos
el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos nuevos
sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
La tercera etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta
es la etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no
piensa que es otro Programa del Mes, sino algo que va a perdurar en la Organizacin.

Todos pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay
conocimiento y todo saber es intil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no
existe el cambio
La palabra cambio se ha hecho familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido
en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser quien no se
adapte al cambio morir en el camino.
Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo
nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy,
ya habr cambiado al da siguiente.
El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es
dinmico, exige una elevada capacidad de adaptacin de supervivencia. Deben enfrentarse a
un entorno inestable, de cambio constante. As, pues, para sobrevivir y competir hay que
adaptarse al cambio rpida y eficazmente. El cambio que se realice, afectar en algn grado
las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfaccin individual al interior de la
organizacin.
Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difcil anticipar los efectos
de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo facilite.
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformacin personal, que hace
que el hombre este ms alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un
anlisis de revisin interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de
aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia de la nuestra capacidad de
respuesta.
Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al
cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una
cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos
a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.

EL PROCESO DE CAMBIO
El proceso de cambio consiste bsicamente en tres etapas.
1. Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos
necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin.
Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones
entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms
importantes.

2. Diagnstico organizacional: del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin

y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.
3. Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para
solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso
de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una
base de continuidad.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en da el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las
organizaciones. El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y
conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que
viven, respiran y experimentan.
La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los
rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados
pueden asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida
que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de
generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin permanente, para aprender y
desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de
partida es la educacin.
El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que nunca, las organizaciones
deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.
Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se
convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias
necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo mismo.
Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la
forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el funcionamiento
organizacional.
Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser ms
competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el logro de los objetivos.
El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integracin de
esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposicin a aprender
y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras
organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos y de puntos de control, la ruptura
de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin y el autodesarrollo como pilares del
cambio.
El autodesarrollo permite que la gente est en capacidad de construir nuevos esquemas de
aprendizaje.

La autogestin lleva a que cada empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su
propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas
que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.
La autogestin implica:

Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisin.

Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.

Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.

Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen.

Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.

Que cada uno de los empleados acte como un empresario creativo y automotivado.

Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los
clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el
mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente
todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones.
Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se tiene en la vida y que sta es la
mejor oportunidad de servir a los dems.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto,
los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visin
proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin puede depender de la
forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta premisa, las
organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a travs
de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su
vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integracin y diversificacin de
competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar
un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debera
adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las
orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin. Es
una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o menos
significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios
radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad
del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la
supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las
organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten
ms agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen
sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
toma conciencia del papel de la innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser determinante que la gerencia
desarrolle nuevas tecnologas en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los
individuos.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se
deben encaminar los esfuerzos de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin
embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de
limitaciones nicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el
cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que
presenta un reto sin precedentes.

TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.

1. Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los
cambios, ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis
de trauma y turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta
gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.
2. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos
de los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cnsonos a lo
planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no
coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que
una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos,
acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

3. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y

conflictivo, que normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes.
Por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino
analizar profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva
hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversin y
dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin activa y el
apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la empresa, es muy probable que el
cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a
los planes que desarrollan, por la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las caractersticas del mercado donde
actan y compiten.

PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO

Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los
cambios y el efecto que stos tienen sobre la conducta de los que se involucran.
PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR
EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.

Descongelamiento (Invalidacin): durante esta etapa se generan y consolidan las

fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfaccin con la situacin
existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad,
preocupacin y motivacin deben ser lo suficientemente altos como para justificar los
costos de un cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de
oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a travs de la difusin de
informacin que permita conocer las insuficiencias de la situacin existente, la
necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que se desea
alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto a la resistencia organizacional.

Cambio A Travs De La Reestructuracin Cognoscitiva: se introducen las

modificaciones planeadas, comenzando con las ms fciles de aceptar por parte de la
organizacin, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y
alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y costoso, aparecen los
problemas y peligros que ms dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.

Nuevo Congelamiento (Consolidacin Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia

para que incopore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y
garantas necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El
empuje de la alta gerencia contina siendo de vital importancia en esta etapa y el
hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de
cambio e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso.

El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el
sistema social actual, lo que significara, tal vez, una especie de confrontacin, o un proceso

de reeducacin. Adems, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado,
como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes
que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.
Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender
a desenvolverse adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente adicional de
trabajo y de preocupacin.

REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DEL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El
mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados.
Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran
medida su reaccin.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo
integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla
de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para
que este desarrollo se d, debe ser una organizacin con necesidad de cambio.
Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicacin y la reflexin,
producto de la construccin conjunta de las personas que la conforman. Adems, considerar
el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el
centro del desarrollo de una organizacin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un
conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organizacin.
Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems, determinar, s stos
deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la
influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde la
alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso de cambio, las normas
culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples
procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la
empresa.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar
energa e iniciativas suficientes que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el
mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la
capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y
una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las
amenazas. Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los
clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio:

nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinnimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condicin de
estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el
contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se
interpreta como el camino natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi todos impulsados por una crisis
de misin y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por
cualquier intencin de cambio de la organizacin interna propiamente dicha. Esta perspectiva
refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de
conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a travs de toda la empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espritu empresarial y el
conocimiento son los dos factores ms importantes que determinan el xito de las
organizaciones.

CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD

El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que
demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En este
sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el
fracaso o el xito de una organizacin.
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y
disposicin que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva
est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los empleados de nuevas polticas,
actitud positiva hacia la innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura, es la comunicacin. La
transmisin de valores, creencias a travs de procesos de comunicacin efectivos.
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relacin con el
tema, en todos los niveles de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna sobre el
proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa tambin pasar
de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocrticos, motivacionales y valores
por el poder y la afiliacin, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es
posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a
establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mrito y los resultados
excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno ms
competitivo, se puede pensar que la disposicin organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas personales fundamentalmente

orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias
directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.

AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE

CAMBIO
El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran
y experimentan.
GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y
desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e
internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque nacional de empleo,
desarrollo y principio de gerencia.
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre los conglomerados industriales
y, consiste en que los gerentes estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente
preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los objetivos,
adems, que aporta la iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la
organizacin.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la
finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento.
Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la
supervivencia de la organizacin en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la competitividad, el rpido y creciente
desarrollo tecnolgico, y las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el
desarrollo humano.
Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales
hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos
cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera
transformacin.
Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso
de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que
harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos
debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del proceso
de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organizacin
comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser
atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con
xito el cambio en la organizacin.
Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera
pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra,
adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin
pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan
su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el
mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.
Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnstico previo de la organizacin que permita
apreciar su verdadera situacin y definir tanto su misin real como los lineamientos
estratgicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificacin de aquellas
variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales reas
de gestin, con lo cual podran preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas,
adems de las propias potencialidades.
Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas preguntas claves
sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran reflexionar sobre los aspectos que
afectan su funcionamiento: estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?,
nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, verdaderamente
estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?.

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LDER DEL PROCESO DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversin de actitudes, el papel del
gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtindose en un visionario, un estratega y
un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la
organizacin, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, slo se logra con el compromiso
del equipo gerencial y de toda la organizacin en su conjunto, siendo cada vez ms
importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su
cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con l, dicho cambio no se
dar por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de
palabra, pero no se participa de ellos.
Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rgidas, requirindose hoy en da una gerencia ms participativa,
ms plana y con menos niveles jerrquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de
todos los que la integran, con una participacin mucho ms activa de todo el equipo gerencial
en la toma de decisiones y con un nfasis muy particular en equipos decisorios basados en
estructuras funcionales por reas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologas y el auge cada vez mayor de la llamada
revolucin de la informacin, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras
organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en
donde sus principales caractersticas personales deben incluir una mayor capacidad de
adaptacin a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de
aprendizaje y comunicacin, adems de contar con principios elementales como tica,
honestidad y justicia, cuya valoracin es de carcter universal.

EL GERENTE Y LA COMUNICACIN EN EL PROCESO DE CAMBIO

ORGANIZACIONAL
Todo gerente de una organizacin que acometa procesos de gerencia del cambio o de
reconversin de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicacin ascendente es
mucho ms difcil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicacin
descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organizacin,
recordando que no puede existir verdadera comunicacin en un solo sentido.
Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organizacin es vital
para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no slo debe dominar el aspecto
tcnico, logstico, estratgico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy
especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente lder tiene que
comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la
imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer an
ms fcil la absorcin por parte de ste de una identidad corporativa propia.
El gerente moderno debe estar consciente de que su actuacin como lder es observado
detenidamente por todos en la organizacin y fuera de ella, y es justamente a travs de su
comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de
la empresa.
Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no slo debe conocer a la
organizacin a travs de la informacin previamente filtrada por su equipo de gerentes (el
llamado staff de la organizacin), sino que debe involucrarse e interesarse ms en todos los
aspectos, comportamientos y niveles internos de la organizacin, sin que ello necesariamente
signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y
situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.
CONCLUSIN
Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin causal entre la
cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en la gerencia de recursos
humanos, lo que existe una vinculacin recproca entre todos los elementos, que generan
desafos permanentes implcitos en los retos que debe enfrentar toda organizacin.
La premisa anterior, permite destacar que la gestin empresarial tiene sentido en la medida en
que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere una amplia dosis de
creatividad para el manejo y control del medio ambiente tan cambiante.

La inversin en el adiestramiento y actualizacin del personal, es, otro aspecto de especial

significacin, a fin de convertirlo en el eje y motor de los procesos de transformacin.
La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de problemas
sociales, de clientes exigentes, de rgidas leyes ambientales, e inmerso en un creciente
proceso de globalizacin, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario ms que nunca
el pensar y repensar las organizaciones, darles sentido de direccin, redisear u optimar los
procesos medulares, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho procesos
funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta que ayude a
materializar la visin trazada para la organizacin. Trabajar por trabajar es hoy signo de
improductividad. Lo que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa
orientada hacia el logro de los objetivos.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en
cuenta, ms all de la retrica, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un
equilibrio adecuado entre la adaptacin de ste y los cambios en los procesos.
Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales necesarios
en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos mediante un plan de accin.
Una vez hecha esta distincin se debe definir qu es lo que se necesita cambiar, para
determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura organizacional.
El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional. Esto
significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser facilitador de los procesos, tener
orientacin al cliente, y ser capaz de anticipar y actuar de manera proactiva. Es decir,
mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas para planificar,
gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos.
Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y efectividad,
fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear
nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el logro de mejoramiento continuo.

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