UST Diapos Curso ICI034 Estrategia Empresas 001 190 S1

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS
ESTRATEGIA EMPRESAS

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Prof. Eduardo Rodrguez Pinto

Ingeniero Civil Industrial, PUC. MBA UAI
Segundo Semestre 2016
mail: egrodrig2008@gmail.com
Asunto: ICI034-xxxx
Resultados de Aprendizaje
UNIDAD I: ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
Organizacin Curso y Presentaciones
Contenidos
Distinguir y caracterizar los conceptos de estrategia, visin y

misin de un negocio.
Identificar los elementos estratgicos asociados al medio
externo de la empresa y de la industria junto a la aplicacin
de los modelos de las 5 fuerzas y el de Red de Valor.
Introduccin
Cundo un negocio necesita una estrategia?
Visin y Misin en una empresa u organizacin
Anlisis del Medio Externo
o Amenazas y oportunidades
o El modelo de las 5 fuerzas de Porter. Ejemplos.
o Modelo de Red de Valor de Branderburger y Nalebuff
Concepto de Sistema de Valor
Concepto de Ocano Rojo vs. Ocano Azul
o Estudio de casos
- Desarrollo de Productos y/o Servicios de Valor

o Estructura Organizacional
Distinguir y aplicar el modelo Delta como estrategia de
o Definicin de procesos y Control .
desarrollo de productos y/o servicios de valor en el contexto
o Vinculacin con el cliente y el Modelo Delta de Hax y
de una empresa.
Winters .
o Casos de diferenciacin de productos
- La estrategia de diferenciacin en los costos:
Casos de Codelco,
Wal-Mart,
Conocer los aspectos relevantes de una estrategia de
Nucor o "No cobrar Ms que su Valor agregado" (Adam
diferenciacin de costos
Brandenburger y Gus Stuart)
o Cadena de valor de Porter
-
Analizar los elementos estructurales que constituyen una

estrategia basada en los recursos y capacidades para ganar
una posicin competitiva
PRUEBA S1
Ventaja competitiva vs. Ventaja comparativa

Estrategias basadas en los recursos y capacidades
o Capacidades organizacionales
o Sistemas de informacin
o Experiencia
o Red de distribucin
o Cultura y clima organizacional o Alianzas estratgicas
(recurso complementario)
Clase
5
6
7
Controles
1
2
2
3
4
4
5
mi 21-09-2016
vie 23-09-2016
vie 23-09-2016
mi 28-09-2016
vie 30-09-2016
vie 30-09-2016
mi 05-10-2016
mi 05-10-2016
vie 07-10-2016
mi 12-10-2016
8
9
10
vie 14-10-2016
mi 19-10-2016
vie 21-10-2016
10
12
13
13
13
14
14
15
16
17
Control L. #1
Entregas
Entrega #1
vie 21-10-2016
vie
mi
mi
mi
28-10-2016
02-11-2016
02-11-2016
02-11-2016
vie 04-11-2016
vie
mi
vie
mi
04-11-2016Control L. #2
09-11-2016
Entrega #2
11-11-2016
16-11-2016
18
vie 18-11-2016
19
mi 23-11-2016

ESTRATEGIA EMPRESAS

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UNIDAD II: ESTRATEGIA FUNCIONAL

Identificar y definir los conceptos bsicos
asociados a una estrategia funcional de una
empresa
Contenidos
- Conceptos bsicos e importancia de una

Estrategia Funcional
- Desarrollo de una estrategia Funcional:

Caso de Fabricacin
o Relacin entre las estrategias de
Aplicar los conceptos de estrategia funcional a produccin y La estrategia del negocio
la funcin de produccin.
o Desarrollo y formulacin de un programa
estratgico de produccin
o Medidas de desempeo en produccin
PRUEBA S2
PRUEBA S3
21
mi 30-11-2016
22
vie 02-12-2016
23
mi 07-12-2016
24
vie 09-12-2016
25
mi 14-12-2016
26
Controles Entregas
Casos exitosos
Paso 1: la Visin de la firma
o Identificacin de las Unidades
estratgicas de negocios
o Estrategia horizontal e integracin
vertical
Paso 2: Desarrollo de la postura
estratgica
Paso 3 : La misin del negocio
Paso 4: Formulacin de la estrategia
del negocio y los programas generales de
accin.
Paso 5: Formulacin de la Estrategia
funcional y sus programas de accin.
Paso 6 : Consolidacin de estrategias
funcionales y de negocios a nivel corporativo
Paso 7: Asignacin de recursos y
formulacin presupuestaria
-
Control L.
#3
vie 16-12-2016
27
mi 21-12-2016
28
vie 23-12-2016
29
30
Contenidos
UNIDAD III: FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
Contenidos
Requisitos de una buena estrategia
Definir los elementos y requisitos que
involucran una adecuada estrategia y
Compromisos irreversibles y flexibles
comprender las claves de xito en casos
Establecer los pasos secuenciales para la

formulacin de un plan estratgico.
vie 25-11-2016
Contenidos
- Desarrollo de estrategias funcionales

o Como mejorar la coordinacin entre las
distintas reas funcionales
Identificar las metodologas asociadas a la
construccin de una estrategia funcional y sus o Metodologa para el desarrollo de
medidas de desempeo.
estrategias funcionales
o Medidas de desempeo
reales
Clase
20
Control L.
#4
mi 28-12-2016
vie 30-12-2016
Clase
Controles Entregas
31
mi 04-01-2017
31
mi 04-01-2017
32
33
vie 06-01-2017
mi 11-01-2017
34
vie 13-01-2017
34
vie 13-01-2017
35
mi 18-01-2017
36
vie 20-01-2017
37
mi 25-01-2017
38
vie 27-01-2017
39
40
mi 01-02-2017
vie 03-02-2017
Control L.
#5
Control L.
#6
Entrega
#3

ESTRATEGIA EMPRESAS

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Unidad I
Unidad II
Unidad III
N.P.
Examen
final
%s
25%
10%
20%
Controles
Lectura
C1, C2
C3, C5
C5, C6
%s
5%
5%
5%
Trabajo
Grupos
E1
E2
E3
%s
10%
10%
10%
Total
40.00%
25.00%
35.00%
100.00%
- Estrategia: Analisis de Casos x Grupos (desarrollo estrategia x cada

caso)
ALGUNAS REGLAS
- Pruebas:
- Celulares y Computadores en MODO AVION
- Se usarn Computadores Personales
- 20 Minutos comenzada la clase, y se cierra la puerta
1. Explique los parmetros principales para una

Segmentacin de mercado
2. Explique en que consiste el modelo CAPM
3. Qu explica el Valor de una Accin de una Empresa con

Capital Accionario en la Bolsa?
4. Qu herramientas conoce para Modelar Procesos?
5. Qu es el Margen de Contribucin Operacional?
6.- Explique al menos tres razones Financieras
7. Qu es el Posicionamiento de Marca?

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Un ejecutivo no tiene el tiempo ni los datos

suficientes para tomar una decisin perfecta
En el arte de administrar, es esencial tener una
opinin a pesar de la incertidumbre
V. Kasturi Rangan
Harvard Business School
No subestimes la importancia de una estrategia, la

rentabilidad depender ms de esto ms que de
cualquier otro factor
Patricio del Sol, PUC
Introduccin a la
Estrategia

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La Estrategia es el patrn de decisiones

que determina las metas de una
empresa, produce polticas para alcanzar
estas metas y define el rango de negocio
al que la empresa debe aspirar.
Con el paso del tiempo comenz a

realizarse una distincin entre Estrategia
Corporativa y Estrategia Competitiva
Bsqueda de una posicin ideal
A travs de la creacin de una posicin

nica en funcin de ventajas competitivas
y creacin de mejoras en las competencias
centrales y en la estructura de la cadena de
valor

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Existen algunos elementos que tienen
validez universal, otros dependen de :
La naturaleza de la firma
Sus miembros
Su estructura
Su cultura

ESTRATEGIA EMPRESAS
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La Estrategia como:
1- Un medio de establecer el propsito de la organizacin
2- Una definicin del campo competitivo de la empresa
3- Respuesta a la oportunidades y amenazas externas y puntos
dbiles y fuertes internos, para alcanzar una ventaja competitiva.
4- Una manera de definir la gestin con perspectivas corporativa de
negocios y funcionales.
5- Un modelo de decisin coherente, unificador e integrador.
6- Una definicin de cmo establecer las relaciones con sus
stakeholders
7- Expresin de propsito estratgico: exigir a la organizacin.
8- Un medio para desarrollar las competencias centrales de la
organizacin.
9- Un medio de invertir en recursos tangibles e intangibles, para el
desarrollo de capacidades que garantizan una ventaja sostenible
Es esencial que sustancia y

procesos no queden desasociados
Sustancia:
Desempeo financiero superior
diferenciando la firma de sus
competidores
Proceso:
Provee la disciplina que permite que todos
los directivos claves participen en forma
activa de la estrategia de su empresa
Proceso de Formacin de Estrategia

1er Paso:
Definir los protagonistas claves.
Trabajarn en equipo?
Se dividirn en grupos independientes?
Cmo fluir la informacin de un
grupo a otro?
2do Paso
Qu tareas llevarn a cabo
dichos equipos?
en que secuencia?
existe un cronograma que impulsar
dichos esfuerzos?
Como se formular y comunicar la
estrategia?
a quienes?
Ser un proceso disciplinado y racional?
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Negocio
2026
Estrategias
Negocio
2016
Resultado2026 = f( E2026, D2016),

D = d1, d2, ...dn= Variables de decisin en distinto dominio
pero conocido.
E = e1, e2, ...en= Variable exgenas con alguna distribucin
probabilstica
Definiciones de estrategia

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie

de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de
acuerdo a una situacin concreta.
Peter Druker: la estrategia requiere que los gerentes analicen su
situacin presente y que la modifiquen en caso necesario. Los
gerentes deberan saber qu recursos tiene su empresa y cules
deber tener.
Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas

bsicas de una empresa a largo plazo, as como la adopcin de los
cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews: la estrategia representa un patrn de objetivos,
propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales
para alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que
permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la
cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser
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ESTRATEGIA EMPRESAS
El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la

empresa y los mercados en los que opera.
El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar
al alcance de sus productos/mercado.
La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que
colocan a la empresa en una posicin slida ante sus competidores.
La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa
pueden funcionar juntas, para lograr ms de lo que podran lograr si
operara cada una por su cuenta.
Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en comn
El ambiente
La misin
El anlisis de la situacin actual
El anlisis de escenarios
La proyeccin de cmo aplicar sus recursos.
Tipos de estrategia
Estrategia estndar
Estrategia realizada
Estrategia deliberada
Estrategia emergente
Estrategia no realizada
Las cinco P de la estrategia

Segn Mintzberg la estrategia es el patrn de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manera pero que,
implcitamente, se usa de diferentes maneras

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la

empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para
tomar decisiones. Tiene cuatro componentes:
1.
2.
3.
4.
5.
Estrategia como un plan: es una especie de curso de accin conscientemente

determinado, una gua para abordar una situacin especfica.
Estrategia como pauta de accin: una maniobra para ganar la partida al competidor.
Estrategia como patrn: es un modelo, un patrn en un flujo de acciones.
Estrategia como posicin: medio para ubicar a una organizacin en un ambiente.
Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posicin elegida, sino tambin en
un modo peculiar de percibir el mundo.
Dimensiones de la estrategia
1.
Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas, polticas
y secuencias de accin.
2.
Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave.
3.
La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido.
4.
Las organizaciones deberan tener varias estrategias jerrquicamente relacionadas y
sustentables entre s.
Criterios para que las estrategias sean eficaces
1.
Objetivos claros y decisivos
2.
Conservar la iniciativa
3.
Concentracin
4.
Flexibilidad
5.
Liderazgo coordinado y comprometido
6.
Sorpresa
7.
Seguridad
aqui

ESTRATEGIA EMPRESAS
(Structure) Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la

organizacin que en determinados momentos sern importantes para la
evolucin de la misma.
(Strategy) Estrategia: representa la manera en que una compaa busca mejorar
su posicin frente a la competencia.
(Systems) Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que
hacen que una organizacin funcione.
(Style ) Estilo: no son las palabras sino los patrones de accin los que son
decisivos.
Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera
distribuye su tiempo.
(Staff) Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser
nutridos, desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente.
(Skills) Habilidades: el problema ms difcil al intentar organizar una compaa
es eliminar habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y
estructuras, para que nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan.
(Goals) Metas superiores: valores y aspiraciones que van ms all de la
declaracin convencional de los objetivos corporativos.
La concepcin de estrategias (Hamel y Prahalad)

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El esquema de las siete eses:

(Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate goals).
Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.
Modelo Occidental: se concentra en el problema del

enfrentamiento de estrategias, sostenido entre los muchos
negocios o funciones de una Empresa (Unidades de Negocio).
Creacin de una cartera equilibrada de negocios.
Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema de

cmo apalancar los recursos escasos con el objeto de alcanzar
metas aparentemente inalcanzables.

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Tres preguntas bsicas.

qu porcentaje de su tiempo dedica a examinar
cuestiones externas en lugar de cuestiones internas?
qu porcentaje del tiempo que dedica a examinar
cuestiones externas y futuras lo destina a imaginar
como ser el mundo dentro de cinco o diez aos?
qu porcentaje del tiempo que dedica a las
cuestiones externas y futuras lo destina a celebrar
consultas con sus colegas en las que el objetivo sea
crear una visin del futuro profundamente
compartida en lugar de una visin personal e
idiosincrsica?
Normalmente se cumple la regla 40/30/20.
En promedio los altos directivos dedican menos del 3 % (40%

* 30%*20%= 2,4%)
Lo ideal seria que los directivos dediquen entre el 20% y el
50% de su tiempo durante varios meses.
En conclusin lo urgente excluye lo importante; el futuro
apenas se explora.
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Reestructuracin:
Reingeniera:

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el objetivo es eliminar las capas de grasa jerrquica,

deshacerse de las actividades que no rinden como
debiera y elevar la productividad de los activos.
aspira a acabar con el trabajo innecesario y
establecer todos los procesos de la empresa
pensando en la satisfaccin del cliente, en la
reduccin del tiempo en los distintos ciclos
productivos y en la calidad total (casi siempre es
motivado por una reduccin de costos).
La reestructuracin esta relacionada con el programa de

transformacin organizativa, normalmente comprende una
reduccin de la plantilla, gastos generales, la concesin de
poderes a los empleados, revisin de los procesos y la
racionalizacin de la cartera de negocios.
Siempre tiene el mismo resultado:
menos empleados.
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La gestin del denominador es un atajo contable para aumentar

la productividad de los activos.
El rendimiento de la inversin ( de los activos netos o del capital,

etc) tiene dos componentes:
un numerador que es la renta neta y
un denominador, que es la inversin, los activos netos o el capital utilizado.
Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una

tarea mas difcil que reducir los activos de la planilla. Para
aumentar el numerador, los altos directivos deben tener idea de
donde hay nuevas oportunidades, y prever los cambios de las
necesidades de los clientes y deben haber invertido en adquirir
nuevas competencias.
El denominador es un instrumento mas rpido y seguro; para
reducir el denominador, los altos directivos no necesitan mucho
mas que un lpiz rojo..
Una reduccin agresiva del denominador es una manera de
vender rentablemente la cuota del mercado.
Costos sociales:
La reestructuracin solo sirve para ganar tiempo.
las personas saben que son el activo que mas

fcilmente se tiende a prescindir.
La reduccin de plantilla intenta corregir con

retraso los errores cometidos en el pasado, no
trata de crear mercados futuros.
Es equivalente a la anorexia empresarial, puede

hacer adelgazar a una empresa pero no tiene
por que hacerla mas saludable.
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El problema de la reingeniera es que el objetivo no es tomar

la delantera sino ponerse al da, es decir alcanzar a los
competidores existentes.
No basta con que una empresa consiga ser mas

pequea, mejor y mas rpida, con todo lo importante
que sean esta tareas; una empresa tambin debe ser
capaz de reengendrarse, de regenerar sus estrategias
centrales y de reinventar su sector.
Debe ser capaz de volverse diferente.
Una empresa cede operaciones actuales cuando
disminuye de tamao mas deprisa de lo que mejora. Una
empresa cede operaciones del maana cuando mejora
sin volverse diferente.
Una empresa que no lleve a cabo una reevaluacin
fundamental ser alcanzada en el camino del futuro.
Ser hoy el lder del mercado no es, por supuesto, lo
mismo que serlo en el futuro.
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En la mayora de las empresas el programa

de transformacin de la organizacin es
reactivo mas que iniciativo
Una empresa que emprenda con xito la
tarea de transformar su organizacin puede
convertirse en una empresa ligera y veloz
pero no en una pionera del sector.
La tarea primordial de los altos directivos es
reinventar los sectores y regenerar las
estrategias, no reingeniar los procesos.
Una empresa solo puede controlar su
propio destino si sabe como controlar el
destino de su sector
Que hace falta para llegar primero al futuro?
Comprender los elementos diferenciales de la

competencia por el futuro.
Buscar las oportunidades del futuro y
comprenderlas.
Ser capaz de infundir vigor a la empresa de arriba
hacia abajo.
Ser capaz de ir mas deprisa que los competidores, y
ser el primero en llegar al futuro.
Llegar primero al futuro no es simplemente correr
mas que los competidores empeados en conseguir
el mismo premio, puede haber tantos premios
como corredores, la imaginacin es el nico factor
restrictivo.
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Marcos de gestin empresarial.

La necesidad de diversidad gentica.
Aumentar la variedad gentica (ampliar el
marco de gestin empresarial).
Desaprender el pasado (terapia de
sustitucin de genes)
La necesidad de reconstruir.
aqui
Los fundamentos de la anticipacin.

Escapar de la miopa del mercado al que sirve la empresa.
Escapar a la miopa del concepto tradicional de producto.
Poner en cuestin los supuestos sobre la relacin
precio/calidad.
Sed como los nios.
Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad.
Ser suficientemente humilde para especular.
Valorar el eclecticismo.
Buscar metforas y analogas.
Llevar la contraria.
No dejarse guiar por el cliente
Identificarse con las necesidades humanas.
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No solo hay que imaginar el futuro sino tambin

construirlo.
Transmitir la informacin:
1- dura (infraestructura de la tecnologa de informacin)

2- blanda (pautas vigentes de comunicacin entre personas y
unidades)
los directivos necesitan tener una opinin sobre:
1) cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecern a los

clientes en la prxima dcada?
2)cuales son las nuevas competencias esenciales que se
necesitan para ofrecer esos beneficios?
3) como habr de modificarse la relacin con los clientes? Y
comenzar hoy a conseguirlo.
Identifica las capacidades que hay que construir y como

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Lo que debemos hacer ahora mismo para interceptar el

futuro. Es un vinculo esencial entre el hoy y el maana.
Es un plan general de aproximacin a las
oportunidades.
Una arquitectura estratgica no dura para siempre
tarde o temprano maana se convierte en hoy y la
visin de futuro de ayer s convierte en el saber
convencional del hoy.
Para llegar al futuro hace falta la capacidad de preverlo
y coherencia ms que dinero y asumir riesgos.
No implica necesariamente grandes inversiones o la
asuncin de riesgos que pongan en juego la empresa.
Cuanto mas lejos pongamos la vista ms cuidado hay
que tener para no comprometer grandes cantidades de
recursos.
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Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones

sucesivas.
Para competir por el futuro, un objetivo es
maximizar el cociente entre aprendizaje y la
inversin. Una empresa debe aprender a medida
que avanza por medio de incursiones al mercado,
adquiriendo competencia por medio de alianzas,
etc..
No hace falta asumir muchos riesgos para ser el
primero en llegar al futuro.
Las rutas especificas para llegar al futuro solo se
conocen a medida que se avanza.
A la larga es necesario hacer inversiones en
competencias canales, ramas y desarrollo de
prod..
soadora
Mucha ambicin. Poca capacidad

para aprovechar sus recursos
dormida
Mucha capacidad para desarrollar

sus recursos. no posee ninguna
ambicin
No aspiraciones.
No capacidad

ESTRATEGIA EMPRESAS
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Premisas de partida
perdedora
Primera:
la empresa puede concebirse como una cartera de recursos y como una
cartera deSproductos
y unidades de negocio.
aspiraciones.
vencedora
S capacidad
Segunda:
la limitacin de recursos no constituye un obstculo para conseguir el
liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservacin del
liderazgo.
Tercera:
existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el mercado y el
efecto competitivo que son capaces de producir con una cantidad dada de
recursos.
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Competencias esenciales: capacidades que subyacen al liderazgo

en una gama de productos o servicios.
es un conjunto de cualificaciones y tecnologas que permiten
ofrecer un determinado beneficio a los clientes
Ej: adquirir competencias en el desarrollo de pantallas planas
(Toshiba).
Para captar futuras oportunidades, las empresas deben saber
hoy cuales son las competencias que debe adquirir para el
futuro.
La inversin preventiva en una competencia esencial no es un
salto al vaco. Se debe tener imaginacin para idear las
numerosas maneras en que se puede entregar el beneficio a los
clientes.
Las competencias mas valiosas son las representan una puerta
de acceso a una amplia variedad de posibles mercados de
productos.
TESIS
ANTITESIS
SINTESIS
Conjunto de la
empresa
Unidades de negocio
Interconexiones
Centralizada
Descentralizada
Colectiva
Burocrtica
Dotadas de poderes
Dirigida
Clones
Renegados
Activistas
Orientada a la
tecnologa
Orientada al cliente
Orientada a los
beneficios
Diversificada
Negocio Central
Competencia esencial
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ESTRATEGIA EMPRESAS

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AP
Alcanzar el punto decisivo gracias a la

libertad de accin obtenida por una buena
economa de fuerzas. La lucha por la libertad
de accin es la esencia de la estrategia.
Segn B. D. Henderson una estrategia
empresarial es un plan de utilizacin y de
asignacin de los recursos disponibles con el
fin de modificar el equilibrio competitivo y
de volver a estabilizarlo a favor de la
empresa considerada.
1.
2.
3.
4.
Objetivos: claramente definidos

(atributos, escalas de medicin,
normas, horizonte temporal).
Plan de accin: a nivel de la empresa
total y a nivel divisiones.
Programas: funcionales que describen y
miden las consecuencias del plan para
cada una de las funciones.
Recursos: los requeridos para llevar a
cabo los programas.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Toda organizacin econmica tiene tres

objetivos organizacionales
independientes de la voluntad de los
dirigentes: Supervivencia, creciminto y
utilidad.
Supervivencia, crecimiento, utilidad:
estas tres palabras definen el marco de
estudio de la poltica empresarial y el
imperativo de la gerencia general:
sobrevivir hoy y crecer maana, para
sobrevivir en el futuro. Las utilidades
forjan la clave de esta secuencia.
No ofrece
comidas
en Vuelo
Limitado
Servicio a
Pasajero
Contratos
Sindicales
Flexibles
No ofrece
conexiones
con otras
Aerolineas
No asigna
asientos
Vuelos
frecuentes
y fiables
Altas
Compensacion
es de los
Empleados
No
Transfiere
Equipaje
Tiempos de
Embarque de
15min
Personal de
Embarque y de
Operaciones en
Tierra gil y
altamente
productivo
Alto nivel de
propiedad
de acciones
de los
empleados
Uso limitado
de Agencias
de Viajes
Flota
estandarizad
a de
Aeronaves
737
Rutas cortas y
punto a punto
entre ciudades
de mediano
tamao y
aeropuertos
secundarios
Emisin
automatizad
a de pasajes
Precios de
pasajes
MUY
econmico
s
Alto uso
de las
Aeronaves
Southwest la
Aerolnea
con Pasajes
Econmicos
20

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Servicio al
Pasajero de
Buen Nivel
y con
Diversin
Asientos
Asignados
Red de
Agentes (en
Casa) online
Vuelos
siempre
salen
Tiempos
reducidos en
Tierra
Compensacion
es Normales a
los
Empleados.
Sin sindicatos
Enfoque
Orientado al
Cliente

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Comidas en
Vuelo
pagadas y
snacks libre
Uso Sistema
WEB de
Reservas
Personal de
Embarque y de
Operaciones en
Tierra gil,
Flexible y
entrenado
Enfoque
Orientado al
Cliente
Flota
estandarizad
a de
Aeronaves
A320
Nuevos
Precios de
pasajes
asquibles
Alto uso
de las
Aeronaves
Ofrece
conexiones
con otras
Aerolneas
Rutas punto a
punto entre
aeropuertos
secundarios y
destinos
vacacionales
Para llevar la
humanidad a
aire viajes
Escogiendo a
las Personas
Servicio al
Pasajero de
Buen Nivel
y con
Diversin?
Asientos
Asignados
Compensacion
es Normales a
los Empleados
Segmento
Focalizado
de
Pasajeros
Emisin
automatizada de
pasajes y uso de
Boletos
Electrnicos
Comidas en
Vuelo
pagadas y
snacks libre
Vuelos
frecuentes
y fiables
Transfiere
Equipaje
Red de
Agentes (en
Casa) online
Tiempos
reducidos en
Tierra
Personal de
Embarque y de
Operaciones en
Tierra gil,
Flexible y
entrenado
(con problemas)
Uso Sistema
WEB de
Reservas
Transfiere
Equipaje
Segmento
No
Focalizado
de
Pasajeros
Flota No
estandarizad
a Aeronaves
A320 y E190
Emisin
automatizada de
pasajes y uso de
Boletos
Electrnicos
Precios de
pasajes
econmicos
Alto uso de
las
Aeronaves
Ofrece
conexiones
con otras
Aerolneas
Rutas punto a
punto entre
aeropuertos
secundarios y
alto trfico.
Destinos
vacacionales y
ciudades
pequeas
Southwest la
Aerolnea
con Pasajes
Econmicos
Escogiendo a
las Personas
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ESTRATEGIA EMPRESAS
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W. CHAN KIM RENEE MAUBORGNE
COPYRIGHT C 2005
INNOVACION EN VALOR: LA PIEDRA ANGULAR DE LA

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
COMO DESARROLLAR UN NUEVO

MERCADO DONDE LA COMPETENCIA NO
TIENE NINGUNA IMPORTANCIA
La innovacin en valor se crea en la regin en la cual los actos de una

compaa inciden favorablemente sobre su estructura de costos y
sobre la propuesta de valor para los compradores.
COSTOS
INNOVACION EN
VALOR
LA BSQUEDA
SIMULTANEA DE LA
DIFERENCIACIN Y EL
BAJO COSTO
VALOR PARA EL COMPRADOR
Las economas se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales
compite una industria. El valor de los compradores se aumenta al buscar y
crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos
se reducen todava mas cuando entran a operar las economas de escala debido
al mayor nivel de ventas emanado del valor superior.
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ESTRATEGIA EMPRESAS

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1.
2.
3.
4.
5.
6.
Estrategia del ocano rojo
Estrategia del ocano azul
Competir en el espacio existente del

mercado
Crear un espacio sin competencia en el

mercado.
Vencer ala competencia
Hacer que la competencia pierda toda

importancia
Explotar la demanda existente en el

mercado
Crear y capturar nueva demanda
Elegir entre la disyuntiva de valoro costo
Romper la disyuntiva de valor o costo
Alinear todo el sistema de las actividades

de una empresa con la decisin estratgica
de la diferenciacin o del bajo costo
Alinear todo el sistema de las actividades de

una empresa con el propsito de lograr
diferenciacin y bajo costo
Principios de la formulacin
Reconstruir las fronteras del

mercado
Enfocarse en la perspectiva global,
no en las cifras
Ir mas alla de la demanda existente
Desarrollar la secuencia estratgica
correcta
Principios de la ejecucin
Superar los obstculos clave de la

organizacin
Incorporar la ejecucin dentro de
la estrategia
Factores de riesgo atenuados

por cada principio
Riesgo de la bsqueda
Riesgo de plantacin
Riesgo de escala
Riesgo de modelo de negocios
Factores de riesgo atenuados

por cada principio
Riesgo organizacional
Riesgo de gestin
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ESTRATEGIA EMPRESAS

ESTRATEGIA EMPRESAS
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AP
Reducir Cuales variables se

deben reducir muy por debajo de
la norma de la industria?
Eliminar Cules
variables que la
industria da por
sentadas se deben
eliminar?
Una nueva
curva de
valor
Crear Cules variables

Se deben crear porque la
Industria nunca las ha
Ofrecido?
Incrementar
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima
de la norma de la industria?
Eliminar
Incrementar
Las estrellas
Los espectculos con
animales
Las concesiones en los
pasillos
Las pistas mltiples
Un solo escenario
Reducir
Crear
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro
Un tema
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artstica
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AP
La estrategia para un negocio en particular es

conocida como Estrategia Competitiva.
La Estrategia Competitiva es el conjuntos de

objetivos, polticas y planes que tiene una
empresa con el propsito de tener o
desarrollar
una
Ventaja
Competitiva
Sostenible en el tiempo, que le permita
obtener una Rentabilidad superior al
promedio del Sector Industrial.
Es la forma en que la empresa crea

valor por medio de la configuracin y
coordinacin de sus actividades a travs
de mltiples mercados.
No existe una Estrategia Corporativa

correcta.
Es el plan total para la compaa

diversificada.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
LAS TRES PERSPECTIVAS DE LA

ESTRATEGIA
CORPORATIVA
DE NEGOCIOS
Y FUNCIONAL
Es una unidad operativa o un foco de

planificacin, que agrupa productos o
servicios diferenciados, vendidos a un
conjunto uniforme de clientes, enfrentando
al mismo tiempo un grupo definido de
competidores. (dimensin externa (clientes
y mercados))
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ESTRATEGIA EMPRESAS

ESTRATEGIA EMPRESAS
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AP
1.
2.
3.
4.
5.
6.
LOS COMPETIDORES
LOS PRECIOS
LOS CLIENTES
CALIDAD/ ESTILO
SUSTITUCION
DESINVERSION O LIQUIDACION
MISION DEL NEGOCIO

ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA
POSICION COMPETITVA DE LA UNIDAD DE
NEGOCIOS DENTRO DE LA INDUSTRIA
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AP
La visin que tenemos [] determina lo que hacemos y

las oportunidades que percibimos o no percibimos. (Charles
G. Koch, CEO Koch Industries)
Si no sabes a donde vs, cualquier camino te llevar

all. (El gato Cheshire, Alicia)
Una Buena meta es como un ejercicio exhaustivo: te

obliga a estirarte. (Mary Kay Ash, Fundadora Mary
Kay Cometics)
Juega un rol central en la formulacin e

implementacin de la estrategia.
Las Empresas ms exitosas son aquella que

pueden articular una visin coherente y llevarla a
cabo durante un prolongado perodo de tiempo.
La Visin debe describir, en trminos relajados

y cualitativos, el limite ms all del cual la empresa
no debe operar.
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Visin : Ejemplos
Visin : Ejemplos
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ESTRATEGIA EMPRESAS
ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Visin : Anlisis Crtico
DEFINIR
ALCANCE (DONDE COMPETIR Y DESARROLLAR

LAS COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL
NEGOCIO)
COMPETENCIAS UNICAS ASOCIADAS AL NEGOCIO
(como competir)
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AP
MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA

ORGANIZACIN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE
SE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES
QUE GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS
EMPLEADOS.
VISION: DECLARACION CONCISAQUE DEFINE
LOS OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO (
DE 3 A 10 AOS) DE LA ORGANIZACIN. LA
VISION SUELE EXPRESAR LA PERCEPCION QUE
LA ORGANIZACIN QUIERE QUE EL MUNDO
TENGA DE ELLA.
PASO 1. Definicin del marco temporal

PASO 2. Determinacin del alcance y las competencias nicas
del negocio
PASO 3. Determinacin de los segmentos producto-mercado.
PASO 4.Desafos a partir de los cambios de la misin
PASO 5. Declaracin de la MISION.
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AP
VISIN
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AP
Misin de jet Blue es la aerolnea lder de pasajeros de bajo costo,

que ofrece servicio al cliente de alta calidad a mercados
desatendidos y clientes que buscan el mejor valor en su vuelo.
Tenemos los aviones ms nuevos y avanzados que son confiables,
eficientes de combustible, utilizando la tecnologa de cabina sin
papeles, con cmaras de seguridad y TV va satlite en vuelo.
Nuestra filosofa es dar a los clientes la mejor relacin de precio
de su pasaje, ofreciendo cosas que nuestros competidores no
ofrecen. En JetBlue creemos que contratar empleados educados
que estn altamente motivados y bien entrenados proporcionar
una mejor experiencia a los clientes. Creemos que nuestra
filosofa de servicio de alta calidad y alto valor conducir la forma
de nuestro ser el nmero uno en la industria.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Misin y Metas
Anlisis Interno
(FD)Fortalezas y Debilidades
Seleccin Estratgica
FODA
Anlisis Externo
(OA) Oportunidades y Amenazas
Estr. Nivel funcional

Estr. Nivel Negocios
Estrategia Global
Estr. Nivel Corporativo
Implementacin de la estrategia
Diseo de la Estructura
Organizacional
Conflicto, Poltica y
Cambio
Diseo de sistemas de
Control
Adecuacin de la Estrategia,
la estructura y los controles
Retroalimentacin
Componentes del proceso de administracin estrategica para estrategias intentadas y emergentes.
Estrategia Intentada
Misin y Metas

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Componentes del proceso de administracin estratgica.
Anlisis Interno
(FD)Fortalezas y Debilidades
Seleccin Estratgica
FODA
Anlisis Externo
(OA) Oportunidades y Amenazas
Estrategia Intentada
Organizacin para la
implementacin
Estrategia Emergente
Anlisis Interno
Fortalezas y Debilidades
Seleccin Estratgica
FODA
Anlisis Externo
Oportunidades y Amenazas
Seleccin Estratgica
Se ajusta?
Estrategia Emergente (Mintzberg)

Raices Organizacionales
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Lneas de
Productos
Finanzas y
Control
I&D
Compras
Mercados
Objetivo
Definicin
de como
va a
competir la
empresa
Mano
de
Obra

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Aspectos Claves de la Estrategia Competitiva de

una Empresa
Comercializacin
Ventas
Distribucin
Fabricacin
FUERZAS Y
DEBILIDADES
DE LA
COMPAIA
FACTORE INTERNOS
DE LA COMPAIA
VALORES PERSONALES
DE LOS PRINCIPALES
EJECUTIVOS
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
OPORTUNIDADES
Y RIESGOS DE
LA INDUSTRIA
(ECONMICOS Y
TCNICOS
EXPECTATIVAS
SOCIALES
GENERALES
FACTORES
EXTERNOS
DE LA
COMPAA
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AP
Cmo se formula una

Estrategia Competitiva?
Efecto Futuro
Efecto
Industria
Efecto Posicin
Competitiva
Acciones para tener una Ventaja

Competitiva Sostenible
xito de la Empresa
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AP
La Estrategia Competitiva es el conjunto de

objetivos, polticas y planes para que la
empresa tenga xito en el mediano y largo
plazo.
Un negocio ser exitoso si tiene una
Rentabilidad superior al Costo de Capital o a
la Rentabilidad Promedio del Sector Industrial
en que compite.
Lo anterior ocurrir en la medida que

encuentre una posicin favorable superior a
la que tienen los competidores frente a las
Fuerzas Competitivas o Estructura del Sector
Industrial
Se poseer una posicin favorable frente a

las fuerzas competitivas si se tiene una
Ventaja Competitiva sostenible en largo
plazo.
Por lo tanto un negocio ser exitoso si se
tiene una Ventaja Competitiva Sostenible
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LAS 5 FUERZAS DE PORTER
El modelo de las cinco fuerzas de Porter del anlisis

competitivo es un enfoque que permite realizar un anlisis
externo de una empresa, muy usado para desarrollar
estrategias en muchas industrias. La intensidad de la
competencia entre las empresas vara bastante de una
industria a otra
El clasificar estas fuerzas de esta
forma permite
lograr un mejor
anlisis del entorno
de la empresa
De ese modo
poder disear
estrategias
y hacer frente a
las amenazas
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ESTRATEGIA EMPRESAS
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Los siguientes tres
pasos para usar el
modelo de las cinco
fuerzas de Porter
revelarn si la
competencia en una
industria
determinada
permite que la
empresa logre un
beneficio aceptable:

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Identificar los aspectos o elementos clave de cada

fuerza competitiva que repercuten en la empresa.
Evaluar la fuerza e importancia de cada elemento

para la empresa.
Decidir si la fuerza conjunta de los elementos

justifica que la empresa entre o permanezca en la
industria.
EL MODELO
DE COMPETENCIA
DE LAS CINCO
FUERZAS
Capacidad de
negociacin de
los
proveedores
De acuerdo con Porter, la naturaleza

de la competitividad en una industria
se compone de cinco fuerzas
Desarrollo
potencial de
nuevos
sustitutos
Rivalidad
entre
empresas
competidoras
Capacidad de
negociacin de
los
consumidores
Ingreso
potencial de
nuevos
competidores
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Amenazas de nuevos entrantes
Poder de negociacin de los

proveedores
La industria
Proveedores
Rivalidad
entre firmas
existentes
Poder de
negociacin de
los compradores
Compradores
Amenazas de productos
sustitutos
Sustitutos
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ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Entrantes
potenciales
Rivalidad entre
empresas
competidoras
Las estrategias de cada empresa

tendrn xito slo en la medida
en que representen una ventaja
competitiva sobre las estrategias
de las empresas rivales.
La rivalidad entre empresas tiende

a aumentar conforme se
incrementa el nmero de
competidores y stos se asemejan
en tamao y capacidad
Es generalmente la ms poderosa de
las cinco fuerzas competitivas.
Es probable que los cambios en la

estrategia que realiza una empresa se
enfrenten con movimientos de
represalia por parte de la
competencia
La rivalidad tambin se acenta
cuando los consumidores tienen la
posibilidad de cambiar fcilmente de
marcas
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La rivalidad entre los competidores puede tomar
las siguientes formas: competencia en precios y/o
cantidades, introduccin de nuevos productos,
servicio post-venta, garantas, etc.
La intensidad de la rivalidad entre los competidores
depende de :
a) Nmero y tamao de los competidores. Entre ms

concentrada est la industria, la intensidad de la
competencia disminuye. Sin embargo, como lo
vimos en el modelo de Bertrand, an pocas
empresas de igual tamao en una industria
pueden generar una competencia feroz.
81

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
I.2 Rivalidad entre competidores existentes
b) Bajo crecimiento de la industria. Si el

crecimiento de una industria es bajo, las
empresas se enfocan en ganar participacin
del mercado, lo que genera un aumento en
la intensidad de la competencia.
c) Altos costos fijos. Altos costos fijos

obligan a las empresas a producir grandes
cantidades, lo que puede generar un
aumento en la oferta y una disminucin en
el precio de mercado.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
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e)
Switching costs. Estos son los costos de los

consumidores asociados al cambio de marca y/o
proveedor. Si los switching costs de los consumidores
son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer
una mejora en costo y desempeo para que stos
cambien. (por ejemplo: los nmeros telefnicos
residenciales de Telmex tienen switching costs altos)
83

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
d) Productos homogneos. Cuando el mercado est

caracterizado
por
productos
homogneos,
lo
consumidores basan sus decisiones principalmente en
precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de
competencia.
f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la

oferta considerablemente, el precio de mercado
disminuye.
g) Las estrategias de los competidores son diversas.
Entre ms diversas son las estrategias, mayor es la
intensidad de competencia.
h) Objetivos estratgicos altos. Entre ms altos sean
los objetivos estratgicos mayor es la intensidad.
(ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado
de Estados Unidos).
i) Altas barreras a la salida. stas se deben a: activos
especficos, contratos a largo plazo, restricciones
gubernamentales.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
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ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Por ltimo, conforme una industria madura

su tasa de crecimiento disminuye, lo que
genera un incremento en la rivalidad y una
disminucin de beneficios.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Anlisis de Posibles Acciones de

Competidores (1/2)
Ingreso potencial
de nuevos
competidores
Cuando las nuevas empresas pueden

entrar fcilmente en una industria en
particular, la intensidad de la competencia
aumenta. Sin embargo, las barreras para
el ingreso incluyen la necesidad de
lograr rpidamente economas de escala
A pesar de todas las barreras que pudieran existir, algunas veces las empresas
logran ingresar en industrias de productos de alta calidad, bajos costos y
considerables recursos de marketing
Cuando la amenaza de que nuevas empresas entren a la industria es fuerte, las

empresas ya establecidas generalmente fortalecen sus posiciones y llevan a cabo
acciones como reducir los precios, extender las garantas, agregar caractersticas u
ofrecer
financiamientos especiales para impedir
el ingreso de nuevos competidores.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
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Nuevas empresas en una industria traen
nueva capacidad y el deseo de ganar
participacin de mercado, lo que puede
reducir el margen de ganancia de la
industria.
Las amenazas de entrada depende de:

Barreras a la entrada
Respuesta esperada de los competidores
establecidos
89

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
a)
b)
I.1 Amenaza de nuevos entrantes
a) Barreras a la entrada
Hay seis principales fuentes de barreras a

la entrada
a.1) Economas de escala. Las economas de
escala pueden detener la entrada de
nuevos competidores al forzarlos a
producir a gran escala o a entrar a
pequea escala con un costo unitario ms
alto.(ejemplo: produccin de motores
automotrices)
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ESTRATEGIA EMPRESAS
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a.3) Requerimientos de capital. La necesidad
de invertir grandes recursos financieros
para poder competir. (ejemplo, IyD en
industria farmacutica)
91

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
a.2) Diferenciacin del producto. Esta barrera

significa que la empresa establecida tiene
una marca reconocida y lealtad de sus
consumidores. Para que los nuevos
competidores roben consumidores de la
empresa establecida, necesitan realizar
grandes inversiones iniciales (ejemplo,
Microsoft).
a.4) Acceso a los canales de distribucin. (ejemplo, la

entrada de algn producto a los estantes de un
supermercado)
a.5) Ventajas en costos independientes de escala.

stas
aparecen
porque
los
competidores
establecidos tienen una ventaja en: know-how,
curva de aprendizaje, patentes, acceso favorable a
insumos,
localizacin
favorable,
subsidios
gubernamentales, etc.
a.6) Poltica gubernamental. Derechos asignados por

el gobierno a empresas para limitar la oferta de un
producto.
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Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva

de las empresas establecidas en la industria, las
primeras pueden decidir no entrar. Las expectativas
de los posibles entrantes dependen de:
Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.
Las empresas establecidas tienen los recursos
necesarios para llevar a cabo respuestas agresivas.
Crecimiento de la industria bajo, tal que, las empresas
existentes pelearn por su participacin de mercado.
93

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
b) Respuesta esperada de los competidores establecidos
Para dimensionar la importancia de la respuesta de las

empresas establecidas ante la amenaza de nuevos
entrantes es conveniente hacer una aclaracin acerca del
papel de las economas de escala y experiencia como
barreras a la entrada.
Si una empresa establecida tiene economas de escala
puede no tener diferenciacin de producto. En algunas
ocasiones las empresas que gozan de economas de escala
producen un bien homogneo (commodity product).
Las grandes empresas con economas de escala pueden
estar muy especializadas y tener dificultades en incorporar
nueva tecnologa. (En trminos intuitivos lo que sugiere
este argumento es que en ocasiones las empresas
pequeas son ms flexibles para incorporar innovaciones).
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Las economas de aprendizaje deben ser exclusivas

(proprietary) para que sean efectivas como barreras
a la entrada, ya que las nuevas empresas pueden
obtener el know-how por medio de: copias,
atraccin de empleados de las firmas establecidas
o adquisicin de tecnologa de los proveedores.
Asumir una estrategia centrada en las economas
de aprendizaje por una empresa establecida puede
ser peligroso por la posibilidad de desarrollo de
nuevos productos en el mercado o el cambio en las
preferencias de los consumidores.
95

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Desarrollo potencial
de productos
sustitutos
Factores que influyen

en la amenaza de
posibles productos
sustitutos:
Disponibilidad de
sustitutos
Precio relativo entre el producto

sustituto y el ofrecido
Nivel percibido de diferenciacin

de producto
Costo de cambio para el cliente
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Los productos sustitutos limitan el potencial de

una industria fijando un techo de precios. stos se
caracterizan por realizar la misma funcin que los
productos originales.
Los productos sustitutos que merecen una
atencin especial son aquellos que estn sujetos a
tendencias que mejoran su relacin de preciodesempeo respecto a los productos originales.
97

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
I.3 Productos Sustitutos
Capacidad de
negociacin de los
proveedores
Concentracin de proveedores
Importancia del volumen para los

proveedores
Factores que influyen en la

capacidad de negociacin de
los proveedores:
Diferenciacin de insumos
Costo de cambio
Disponibilidad de insumo
sustitutos
Impacto de los insumos
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Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad.
Un grupo de proveedores es fuerte si:
1. Es dominado por algunas compaas y est ms concentrado

que la industria a la que vende.
2. No tienen muchos sustitutos para competir.
3. La industria a la que atienden no es importante en trminos
de sus ventas totales.
4. Los proveedores estn diversificados y han creado switching
costs.
5. Amenazan con la integracin hacia adelante.
99

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
I.4 Poder de negociacin de los proveedores
capacidad de
negociacin de los
consumidores
Concentracin de clientes
Volumen de compras
Diferenciacin
Factores que influyen en la

capacidad de negociacin de
los consumidores:
Informacin acerca del

proveedor
Identificacin de la marca
Productos sustitutos
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Los compradores influyen en el margen de ganancia
de la industria, ya que tienden a incrementar la
rivalidad entre los vendedores va disminuciones
en precios.
Un grupo de compradores es poderoso si:
1.
Est concentrado o compra grandes volmenes

en relacin a las ventas del vendedor.
101

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
I.4 Poder de negociacin de los compradores
2. Los productos comprados son una parte

importante de sus gastos, es decir, son ms
sensibles a los precios.
3. El producto que compran es estndar.
4. Enfrentan switching costs bajos.
5. Si amenazan con integrarse hacia atrs y
convertirse en productores.
6. Cuando el producto de los vendedores no es muy
importante para los compradores. Por el
contrario, cuando el producto es muy importante
para los compradores, stos ltimos son menos
sensibles al precio y su poder de negociacin
disminuye (ejemplo: gasolina).
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Una vez que las empresas han identificado las

causas de la competitividad de su industria, y han
determinado la atractividad de la misma,
las
empresas deben de identificar sus fortalezas y
debilidades respecto a estas causas.
La estrategia competitiva se trata de tomar
ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas
competitivas de la industria.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
II. Anlisis estructural y estrategia competitiva
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Core Competences.
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AP
FUERZAS EXTERNAS
Los cambios en las fuerzas externas se traducen en cambios en

la demanda del consumidor tanto de productos y servicios
industriales como de consumo. Las fuerzas externas afectan los
tipos de productos que se desarrollan, la naturaleza de las
estrategias de posicionamiento y segmentacin del mercado, el
tipo de servicios que se ofrecen y las decisiones de las
empresas de adquirir o vender
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Las fuerzas externas se
clasifican en cinco
amplias
categoras:
Fuerzas
econmicas
Fuerzas sociales,
culturales, demogrficas
y ambientales
Fuerzas
tecnolgicas
Fuerzas polticas,
gubernamentales y
legales
Fuerzas
competitivas

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Aqui
FUERZAS EXTERNAS
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Rentabilidad
Promedio
Atractivo
Promedio
Cb > Rtb
Rtb
Ca = Rta
Rtc
Rti = Rent. Prom. Del

Sector Industrial
Rsi = Riesgo Prom. Del

Sector Industrial
Ci = Costo de Capital de la
Empresa
Cc < Rtc
i = A, B, C
Riesgo Promedio
Rsc
Rsa
Rsb
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AP
El potencial de rentabilidad operacional

promedio de un Sector Industrial
depende de la Estructura Competitiva del
Sector que esta determinada por la
intensidad de las Fuerzas Competitivas:
Amenaza de Nuevos Competidores

Amenaza de los Sustitutos
Capacidad Negociadora de Proveedores
Capacidad Negociadora de Clientes
Rivalidad
Rentabilidad
Operacional
Ventas - Costos
Inversin
Las Fuerzas Competitivas determinan el

potencial de Rentabilidad Operacional de un
Sector Industrial porque la Intensidad de las
Fuerzas afectan a las Ventas, Costos y Niveles
de Inversin.
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ESTRATEGIA EMPRESAS

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Fuerza Competitiva
Alta Rt. Baja Rt.
Amenaza de Nuevos Competidores
Baja
Alta
Amenaza de Sustitutos
Baja
Alta
Capacidad Negociadora de
Proveedores
Baja
Alta
Capacidad Negociadora de Clientes
Baja
Alta
Rivalidad entre Competidores
Baja
Alta
U.S.I. = Utilidad Propia + Efecto Sistema Valor
Utilidad Propia:
Es la utilidad del S.I., la que se
genera
por
la
actividad
interna
de
ste,
independiente del Sistema de Valor.
Efecto Sistema Valor: Es el Aumento o disminucin

de la Utilidad Propia, que se deriva del Sistema de
Valor en la Industria
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ESTRATEGIA EMPRESAS

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La Utilidad Propia depende de:

- Rivalidad
- Sustitutos
- Amenaza de nuevos Competidores
El efecto del Sistema Valor depende de:

- Capacidad Negociadora de Clientes
- Capacidad Negociadora de Proveedores
Si la Capacidad Negociadora de Clientes y

Proveedores es alta, el Efecto del Sistema
Valor es negativo, es decir, disminuye la
utilidad.
Si la Capacidad Negociadora Clientes y
Proveedores es baja, el Efecto del Sistema
Valor es positivo, es decir, aumenta la
utilidad.
Como se distribuye la Utilidad entre las

empresas depende de la Rivalidad
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Posicionar a la empresa, tal que, sus

capacidades provean la mejor defensa respecto
a las cinco fuerzas o influencien el balance de
las mismas por medio de movimientos
estratgicos.
Anticipar los cambios en el arreglo de las
fuerzas dentro de la industria para tomar
ventaja ante el escenario futuro de la misma.
119

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Este ejercicio se trata de desarrollar lo siguiente:
Es
una representacin grafica

y simplificada de la estrategia
de una organizacin que le
ayuda a saber qu es y a
dnde ha de conducirse en el
futuro.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
ANTES
Tradicional
Delta
American
etc
DESPUES
Tradicional
Delta
American
etc
Southwest
Southwest
LowCost
Operacin de Servicio Coherente

Segmento de Clientes de Nicho
Modelo Operacional Coherente
Modelo Financiero Sustentable
LowCost
Operativo de Servicio Desajustada

Segmento de Clientes Nuevos
(roadwarrior, business)
Modelo Operacional Desajustado
Modelo Financiero con Problemas
ANTES
Alto
Valor para el
Comprador
Que no se
mide con el
Precio
Frontera de la Productividad
(estado de la mejor prctica)
Bajo
Alto
Bajo
Posicin de Costo Relativa
Alto Calce Estratgico

Buenas Rentabilidades
Posicin competitiva clara y definida
Segmento de Clientes Definido
Focalizado
Alta Eficiencia
Se requieren Trade-offs
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ESTRATEGIA EMPRESAS

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EL MAPA ESTRATEGICO
HACE EXPLICITA LA
RELACION CAUSA-EFECTO
ENTRE LOS OBJETIVOS DE
LAS CUATRO PERSPECTIVAS
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ESTRATEGIA EMPRESAS

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El Modelo Delta
La Necesidad De Un Cambio En La
Orientacin Estratgica
Fuente: Arnoldo C. Hax; Alfred P. Sloan Professor Of
Management; Massachusetts Institute of Technology (MIT)
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UNPRG Faceac
Modelos de Estrategia

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
ARNOLDOHAX.
AUTORDEL
MODELODELTA
Los 2 ms importantes modelos de

emergidos en las ltimas 2 dcadas son:
negocios
- Competitive Advantage (Michael Porter, 1985)
- Resource-Based View of the Firm (Prahalad & Hamel, 1990)
Juan Pablo Armas M.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
LaletragriegaDeltasignifica
transformacinycambio.
Buscalavinculacinconel
cliente.
El Modelo de Negocios Tradicional - Michael Porter

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
MODELODELTA
De acuerdo con M. Porter hay 2

determinantes bsicos de rentabilidad
de un negocio:
- La estructura de la industria en la que

participa el negocio y
- El posicionamiento competitivo del
negocio dentro de esa industria.
Segn M. Porter la industria es una

organizacin de actividades que genera
rentas econmicas. Para ganar acceso a
las rentas ms altas, la firma debe
posicionarse adecuadamente
acumulando poder negociador contra
sus competidores, proveedores y
clientes, y mediante la creacin de
barreras de entrada contra productos
substitutos y nuevos participantes en la
industria
Este esquema define la

existencia de industrias buenas
(como las farmacuticas, donde
los competidores disfrutan de
mrgenes atractivos) y las
industrias malas (como las de
transporte martimo, donde la
mayora de los participantes
sufren de prdidas econmicas).
Juan Pablo Armas M.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Anlisis Interno
Logro de una ventaja
competitiva
sostenible
Fortalezas y debilidades
Anlisis Externo
Factores que afectan la rentabilidad

de una industria
Oportunidades y Amenazas
Formulacin de la Estrategia
Definir el posicionamiento estratgico

Definir y ejecutar las tareas de gestin
Fuente: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
Juan Pablo Armas M.
ELOBJETIVODELAESTRATEGIAHASIDO:
GANARLEALCOMPETIDOR!

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
La rentabilidad de un negocio segn M. Porter
CQMrnipoir*
rortMcukm
COMrttIDOIU
011 uciot
LACADENADEVALOR
LASCINCOFUERZAS
UNPRG Faceac
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Modelo de las 5 Fuerzas Michael E. Porter (1985)
Juan Pablo Armas M.
Posicionamiento Competitivo:
Construyendo las Actividades para crear Valor

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Anlisis Externo a Nivel de Negocios
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ESTRATEGIA EMPRESAS
La Perspectiva de M. Porter

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Estrategias Genricas De M. Porter (1985)
El Modelo de M. Porter implica un concepto de guerra

en la estrategia de negocios (creando barreras, batallando
proveedores, competidores y clientes, etc.) no
necesariamente vlido en el mundo de hoy.
Adicionalmente, las estrategias de Bajo Costo y
Diferenciacin estn centradas en las economas del
producto.
El vnculo que se establece con el cliente es
extremadamente voltil
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Las opciones estratgicas convencionales deben aumentarse

para poder explicar las nuevas fuentes de rentabilidad
observadas en la economa de hoy.
Los modelos tradicionales de Porter y Resource-Based View of

the Firm tienen como actor principal al Competidor. Las
estrategias de bajo costo y diferenciacin permiten a la firma
ganar a sus competidores mediante la mejora de las economas
del producto - i.e. orientacin al Mejor Producto
La estrategia de Mejor Producto es todava muy relevante, sin

embargo en la actualidad no describen todas las formas en que
compiten las compaas, ni tampoco ofrecen el ms efectivo
posicionamiento estratgico para competir hoy.
Modelo Delta: 3 opciones estratgicas diferentes

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Expandiendo las alternativas estratgicas
Consolidacin del Sistema

(System Lock-in)
Competencia basada en
economas de sistemas:
Lock-in (enganche) de empresas

complementarias, Lock-out
(exclusin) de competidores,
Propiedad de estndares
Actor: Complementors
Sevicio Integral al Cliente

(Total Customer Solution)
Mejor Producto
(Best Product)
Competencia basada en economas

del cliente:
Competencia basada en
economas del producto:
Reduccin de los costos del cliente o

aumento de sus beneficios
Actor: Cliente
Liderazgo en costos o diferenciacin

Actor: Competencia
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ESTRATEGIA EMPRESAS
miento
estratgico
Foco
Estratgico
Patrones de
referencia
Proposicin de
valor al cliente
Oferta de
productos
LAS DISTINTAS DIMENSIONES DEL TRIANGULO
El mejor producto
Solucin total al cliente
Consolidacin del sistema
Producto
Empresa en su totalidad
Empresa extendida La empresa, sus
El negocio, su sector industrial y
La empresa, sus clientes, y sus
clientes, sus proveedores y sus
sus competidores
proveedores
empresas extendidas
Competidores
Clientes
Empresas complementarias
Foco en el producto Economa del
Foco en el cliente
Foco en el sistema Economa del sistema
producto
Economa del cliente
Estandarizada
Ajustada al cliente
Cadena
Cadena de
de
abastecimiento
interna
Incorpora servicios y productos de

empresas complementarias
Cadena de abastecimiento integrada:

proveedores,
abastecimie nto
la
empresa
los
clientes
relevante
Cadena
de
abastecimiento
del
sistema: proveedores, la empresa,

los
clientes
las
empresas
complementarias
Canales genricos y propios
Canales directos especializados
Canales directos e indirectos masivos
Impacto de
Orientacin al producto
Marcas armonizadas de acuerdo al
Marcas armonizadas de acuerdo al
las marcas
Proliferacin de marcas
cliente
sistema
Canales de
distribuci
n
Foco de
innovacin
Desarrollo interno de productos

Soporte interno: Red interna
Papel de las TIC

Vinculo con el
cliente
Dbil, depende exclusivamente

de caractersticas del producto
Innovacin de productos en conjunto

con clientes
Arquitectura
abierta;
empresas
complementarias
como
inversionistas
Apoyo al cliente y proveedores, Ej:
Apoyo total la red de la organizacin,
Negocios y comercio electrnicos
Ej: Red interna y externa
Solido:
Muy
reforzado
por
la
oferta
solido:
Reforzado
por
la
completa a la medida del cliente y
exclusin del competidor e inclusin
aprendizaje mutuo
de las empresas complementarias
Contribuciones del Modelo Delta

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Posiciona-
Contribucin
Meta
Implicacin
mejor
producto
Mtodo
Abrir la mente a nuevas
El
no
posiciones estratgicas
siempre gana, amplia la
. Mejor producto
visin a los clientes y al
. Solucin integral para el cliente

. Consolidacin del sistema
sistema
Proceso de
adaptacin
Tres opciones estratgicas (Ocho posiciones) :
Integracin de estrategia
La ejecucin
no es el
y ejecucin
problema,
sino
la
de adaptacin:
integracin
con
la
. Eficacia operacional . Orientacin al cliente .
La ejecucin se logra mediante tres procesos
Innovacin
estrategia
cuyos papeles deben cambiar para alcanzar las

diferentes posiciones estratgicas
Mediciones
agregadas
Medicin del xito
Buenos
indicadores
financieros
no
siempre
llevan a buenos resultados
Las mediciones agregadas de desempeo
deben reflejar cada uno de los procesos de
adaptacin y su papel basado en la posicin

estratgica . Desempeo del producto .
Desempeo del cliente . Desempeo de las

empresas complementarias
Mediciones
detalladas y
retroalimentacin
Descubrir los factores
Gestin
determinantes del
promedios
desempeo
desempeo por debajo del

promedio
basada
lleva
en
los
un
El negocio no es lineal. El desempeo,
particularmente el vnculo con el cliente, est

concentrado. Las mediciones detalladas nos
permiten
concentramos
en
los
factores
determinantes del desempeo para detectar la

variabilidad, explicar, aprender y actuar
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ESTRATEGIA EMPRESAS
* Identificacin y seleccin de
clientes atractivos y el
aumento del rendimiento de
los clientes
* Debe establecer la mejor
infraestructura de Ingresos
para la empresa
UNPRG Faceac

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
SEGUNDACONTRIBUCIN:PROCESOSADAPTATIVOS
TERCERACONTRIBUCIN:LAMTRICA
Las medidas de rendimiento y los

indicadores cuantificables son ......................
fundamentales para el desarrollo,
ejecucin, y monitoreo de la
mmumuututMimUMMmm
estrategia deseada.
lUUUmtiimiiuiuiUUlttUlUlUWUUWUWWW
IttilttUMlUt
UNPRG Faceac
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ESTRATEGIA EMPRESAS
UNPRG Faceac

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
CUARTACONTRIBUCIN:LAEXPERIMENTACINSYRETROALIMENTACIN
La experimentacin es la clave para llevar a cabo

una transformacin sustancial de la empresa
responsablemente.
Modelo Delta
UNPRG Faceac
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Bonding es el adhesivo entre un negocio y sus clientes y

Complementors. Se extiende desde la primera lealtad que siente
un clienta para con determinado producto hasta un completo
enganche (lock-in) con propiedad de estndares.
Todos sabemos intuitivamente que las relaciones con clientes

son cruciales, pero las economas y alternativas estructurales
de esa relacin no han sido consideradas en los modelos
estratgicos tradicionales. Respecto de las empresas
complementarias (o Complementors) stos ni siquiera se
consideran para nada en dichos modelos.
Bonding is a Continuum
Bonding es una poderosa fuente de rentabilidad y podemos distinguir cuatro

etapas, de menor a mayor creacin de valor:

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Bonding (Vnculos)
Increasing Value
Customer
Lock-in
Dominant
Design
Competitor
Lock-out
Propietary
Standard
Positive
Feedback
Customer learning
Distribution shelf space
Features
Customized product
Brands
Service
Collateral assets
Relentless innovations
Price
Brands
Patents
Pricing structure
First mover advantage
Develop network of third party

complementors
to
enhance
products appeal
Leverage position as market
share leader in attracting
complementors
Customers seek product with
most complementors
Sometimes customers can be the
complementor, as with exchanges
Source: Arnoldo C. Hax & Dean L. Wilde; The Delta Project, 2001
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Los clientes son atrados a un producto por que este excede las
caractersticas que buscaban
Si es una estrategia de low-cost, les atraer el precio; Si es
Diferenciacin, sern las caractersticas que acompaan al
producto
Este es el primer grado de lealtad y est asociado a un first
mover advantage
El bonding en este extremo es muy etreo. La lealtad de los

clientes est asociada nicamente a los atributos del producto
y stos se cambian rpidamente cuando alguien les ofrece
caractersticas superiores.
Lock-In de Clientes

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Diseo Dominante
Los clientes son atrados inicialmente debido a los atributos del

producto, pero luego son retenidos por un conjunto de externalidades
que se crean con el uso del producto.
Los costos de cambio no son infinitos pero hay barreras al cambio que
van mucho ms all del producto mismo.
Diseo a la medida (customization) y aprendizaje son las principales

herramientas para la creacin de un lock-in de clientes
Customization es una buena forma de diferenciarse. Sin embargo,

customization produce bonding slo cuando es el cliente quien produce el
producto a la medida (ej. Yahoo! portal)
El aprendizaje tambin ayuda al lock-in de clientes (ej. Operar MS Excel)
Adicionalmente hay un gran beneficio como consecuencia de la cercana

del cliente ya que permite conocer mejor al cliente y adecuar el
producto/servicio, y adems incentiva al cliente a aprender cmo obtener
lo mejor del servicio.
Intuitivamente las relaciones con clientes por mucho tiempo se han

considerado valiosas. Lock-In de Clientes proviene de formalizar una
estructura de estas relaciones de tal forma que se transforma en un
activo valioso para el cliente y que va ms all del producto mismo.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
La firma busca crear barreras significativas para los competidores que

tratan de ingresar al negocio.
Cuatro fuerzas pueden contribuir al lock-out de competidores:
- Restricciones de los canales de distribucin: canales fsicos con

restricciones para manaejar mltiples marcas; restricciones de marcas
competidoras; restricciones econmicas (ej. retail -la marca con mayor
rotacin y contribucin por m2)
-
Marcas: en ambientes restringidos la marca puede crear una

demanda del producto de marca que fuerza al retail a disponer de
ese producto en perjuicio de otro competitivo. Esto acenta la
demanda por el producto al ser este ms visible (un circulo
virtuoso que produce un lock-out)
Innovaciones Restringidas: Acceso a banda ancha limitados;

Aparatos inalmbricos compactos (un pequeo activo
inmobiliario); slots e instalacin para chips en aparatos
electrnicos limitados a unas pocas marcas conocidas.
Patentes
Propiedad de Estndares (Propietary Standards)

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Lock-Out de Competidores
Este es el extremo superior del bonding. Esta posicin es la ms slida y

permite importantes ventajas competitivas.
Hay varios obstculos para alcanzar esta posicin:
- No siempre es posible desarrollar un estndar en todo segmento de
mercado
- Si el estndar es desarrollado, es probable que ste no sea apropiable
por una sola empresa
- No todas las empresas tiene las capacidades de obtener una
propiedad de estndares
Criterios para crear una propiedad de estndares:
1.
Debe estar basado en una plataforma abierta a las empresas

complementarias (requiere un nmero importante de complementors)
2. Debe haber un lock-in entre el estndar y el producto de la empresas
complementarias (puede ser el resultado de interfaces complejas o
nodos de intercambio)
3. Debe ser propietario de manera de que sea posible apropiarse de las
rentas econmicas del sistema
La habilidad de crear propiedad de estndares muchas veces est

asociada con las transformaciones de una industria.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
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Mejor Producto
Basado en economas del producto

ESTRATEGIA EMPRESAS
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Modelo Delta: Tres opciones estratgicas diferentes
al Cliente
Posicin
Liderazgo en
Costo
Diferenciacin
Definicin
Foco en ser el proveedor de

costos ms bajos en una
categora de producto no
diferenciada.
Foco en la diferenciacin de las

caractersticas y funcionalidades
del producto de manera que sean
preferidos por los clientes y as
consigan precios ms altos,
manteniendo la efectividad de la
produccin
Comentarios
Debido a que hay solo un productor con
los costos ms bajos, esta estrategia deja
muy poco espacio para tomar una
posicin competitiva. Tambin tiende a
estandarizar la oferta de productos, a
comoditizar al cliente, e intensificar la
rivalidad.
El problema de esta posicin estratgica
es que tan pronto el producto
diferenciado aparezca, los competidores
tendern a imitarlo. Por lo tanto, una
ventaja competitiva no es sustentable.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Basado en economas del cliente
al Cliente
Posicin
Redefinicin de la
experiencia del
cliente
Amplitud
horizontal
Integracin de
clientes
Definicin
Foco en la experiencia completa del
cliente, partiendo en el punto de
adquisicin y y continuando a lo largo
de todo el ciclo de vida del producto
en las manos del cliente.
Un completo conjunto de productos y
servicios que satisfagan todas las
necesidades de los clientes. Entregar
una solucin integral en un solo lugar
(one-stop-shoping).
Esta estrategia busca de una forma
efectiva sustituir o potenciar
actividades que estn siendo
realizadas por el cliente. Esto sera
outsourcing llevado al extremo, y al
menos representara una compleja
red de conexiones con el cliente que
mejorara su habilidad para hacer
negocios y para usar el producto.
Comentarios
Este posicionamiento est basado en un
profundo conocimiento de la base de
clientes, que lleva hacia una segmentacin
efectiva y hacia un trato diferenciado de
cada uno de estos segmentos de clientes.
Se busca una posicin dominante en la
participacin del gasto de los clientes
(share of the wallet).
La empresa es entendida como un paquete

de competencias que se transfieren al
cliente para mejorar su posicin
econmica.
Estrategia de Solucin Integral al Cliente

versus Mejor Producto

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Solucin Integral al Cliente
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ESTRATEGIA EMPRESAS
La estrategia de Solucin Integral al Cliente primero

requiere de una adecuada segmentacin de la base de
clientes con un claro conjunto de prioridades para
identificar la importancia relativa de cada cliente.
Tambin requiere de un conocimiento profundo del

negocio del cliente
Requiere una interaccin de aprendizaje recproca que

derive en respeto y confianza mutua
El resultado final de esta estrategia es una proposicin

de valor hecha a la medida para cada cliente y que busca
mejorar la posicin de costos, ingresos o rentabilidad
del cliente.
Hay 3 formas de alcanzar una Solucin Integral

al Cliente

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Estrategia de Solucin Integral al Cliente
Redefiniendo La Experiencia del Cliente - Alterando la relacin

con el cliente desde el momento de la compra y durante el
completo ciclo de vida de propiedad
Amplitud Horizontal - Entregando un set ms completo de

productos o servicios en torno a las necesidades del cliente
Integracin del Cliente - Tipo outsourcing o realizacin de

actividades antes realizadas por el cliente
Consolidacin
del Sistema
Integracin del C
National Startch, EDS

Internetworking, Dell, P
Amplitud Horizontal
WalMart, Home Depot, Schwab, M

WroldCom, Amazon, Yahoo!
Solucin Integral
al Cliente
Redefiniendo La Experiencia del

Cliente
Mejor
Producto
Saturn, Disney, McDonalds, Carrier,

Digital Island, WSJI
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Se requiere entender completamente cmo interactan los

clientes con un determinado producto o servicio y luego redefinir
creativamente esta experiencia en beneficio de ellos
Implica examinar en detalle todas las interacciones con el cliente

antes consideradas marginales (ventas, facturacin, etc) o bien
propias del uso del cliente y que estaban fuera de nuestra visin.
Se debe buscar establecer una relacin con el cliente en vez de

slo realizar una transaccin.
Estos activos no son fcilmente transferibles a otro competidor

con una oferta similar.
Los productos pueden evaluarse antes de la compra, pero la

experiencia slo se puede evaluar despus de la compra.
Se deben establecer mltiples interfaces con el cliente.
El Modelo Delta 23
Dell's Market Segmentation

MARKET SEGMENT
RELATIONSHIP BUSINESS
Relationship
Enterprise (>18.000 employees)
Relationship
Large Corporate Accounts (3.50018.000 employees)

Federal Government
Relationship
Mixed
Education
State & Local Government
DESCRIPTION
BUYING PROCESS
Global

ESTRATEGIA EMPRESAS
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1. Redefiniendo La Experiencia del Cliente
Mixed
Mixed
SMALL AND MEDIUM BUSINESS

Preferred Account Division (4003.500 employees)
Relationship
Business Systems Division (2-400

employees)
Mixed
CONSUMER BUSINESS
Transactional
Global, Enterprise, and Large Corporate Account customers all had

dedicated account teams that included program managers and technical
support, as well as sales personnel.
"Relationship customers thought of computer purchasing as a multidimensional process, regardless the size of the order.
The information sources they depended upon in making decisions included
industry analysts, conferences, trials and testing, and referrals from other
large customers.
In this business you are only as good as your last customer relationship.
On the relationship side, especially in the global and enterprise accounts,

execution is exceptionally important.
In the case of Relationship buyers, payment was usually effected through
corporate purchase orders or lease agreements, resulting in a longer
payment cycle than Dell achieved in its transactional business, which was
mostly credit-card based.
Like the education and government segments, both PAD and BSD
supported their customers with a hybrid relationship / transactional model.
Dell had nearly 25,000 PAD customers and 1 million BSD customers.
Both the PAD and BSD groups had created and impressive customer
relationship management system that included custom premier pages for all
relationship customers, and a detailed customer profile with buying criteria,
service needs, competitive presence, and sales history.
Based on the status of the account and its purchasing potential, the phone
sales account rep could schedule an onsite visit with one of the division's
field sales reps.
Dell used direct mail and catalog mailings to "make the phone ring,
though about half of the orders to the group came through the online
channel.
Dell marketed to consumers by highlighting overall product performance,
specifications, features, bundles, reviews, and awards.
"On the transactional side of the business, you need to acquire' the
customer every time they buy a system; the only difference is that they're
much more educated the second time than the first.
Consumers were given the option of paying for their purchase using a
credit card or being charged in full on delivery. Average sale to cash is
converted in less than 24 hours by tapping credit cards and electronic
payment. By comparison, Compaq, which sold primarily through dealers,
took 35 days and Gateway, 16.4 days.
El Modelo Delta 24
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ESTRATEGIA EMPRESAS
El objetivo de la amplitud horizontal es mejorar la economa del

cliente y lograr bonding mediante la integracin y adecuacin a
la medida de un amplio ambito de productos y servicios
relacionados.
Un conjunto de productos puede crear oportunidades de

bonding ya que la informacin de preferencias y uso de los
clientes pueden ser compartidas entre los servicios y as mejorar
su operacin en torno a las necesidades particulares de los
clientes.
Amplitud horizontal es mucho ms que slo una oferta conjunta

(bundling). Bundling muchas veces es slo una forma ms de
bajar precios u ofrecer descuentos por volumen.
Amplitud horizontal mejora el servicio integrando y adecuando a

la medida un conjunto relacionado de productos para servir al
cliente mejor que si este los compra y usa cada separadamente.
Caso: Amazon

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
2. Amplitud Horizontal
Parti como venta de libros en Internet, pero hoy ofrece ms de

18 categoras de productos, desde msica hasta juguetes.
Con un foco estratgico de conocer profundamente a su cliente,

Jeff bezos, CEO Amazon, plantea una estrategia de solucin
integral al cliente: To survive in e-commerce requiers an
obsessive, relentless focus on the customer;
Una vez que el cliente abre una cuenta, puede compra otro tem
con un simple click. Esto estable un nivel bsico de lock-in por
conveniencia: por qu querr cambiarse si ya tiene una cuenta
en Amazon caminando?
Para ofrecer servicios a la medida y capturar el cliente Amazon

procesa y prepara una enorme cantidad de informacin granular.
Jeff Bezos, CEO Amazon:
"We are building a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online; "I'd like to
position my company to sell anything - except cement
"We want to get to know (our customers) the same way a small-town shopkeeper of yesteryear might gotten to know
them...That kind of personalization is going to be extremely valuable for the customer."
"We know 2% of what we will know 10 years from now, and most of that learning is going to revolve around personalization
- making the store ideal for a particular customer, not for the mythic average customer."
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We are building a place where people can

come to find and discover anything they
might want to buy online
3. Integracin del Cliente

ESTRATEGIA EMPRESAS
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Evolucin del Modelo de Negocios de Amazon
Las empresas que tienen una estrategia de Integracin del

Cliente pueden asumir algunas actividades antes realizadas por
el cliente. Estas empresas lo hacen de manera ms efectiva o
eficiente que el cliente para mejorar la economa del cliente.
Esto generalmente crea un calce a la medida entre el cliente y la

empresa ms all de la eficiencia del mercado y que es muy
difcil de replicar por la competencia.
El cliente y la empresa invierten tiempo y recursos en adecuar el

producto y definir cmo ser utilizado por el cliente. Esto crea
un costo de cambio y amarras que van ms all de la inversin
y que crecen con el uso.
No todos los outsorcing son una Integracin del Cliente. Cuando

la interfase con el cliente es simple y comn el bonding es muy
dbil.
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La Solucin Integral al Cliente trae de vuelta la
importancia de la centralidad del cliente y la necesidad de
poner al cliente en el corazn de la empresa.
Son pocas las organizaciones de negocio que tienen un

nivel profundo de conocimiento de sus clientes que se
requiere para establecer una estrategia de Solucin
Integral al Cliente.
Se requiere anlisis de las economas del cliente, un

entendimiento de qu explica la rentabilidad del cliente y
una estructura de relacin entre la empresa y el cliente
que los lleva a una unin indestructible.
Todos los ejecutivos conocen intuitivamente el valor de

las relaciones con los clientes, pero rara vez son
consideradas como base de sus estrategias de negocios.
Consolidacin del Sistema (System Lock-In)

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
En el system lock-in, en vez de focalizarnos nicamente con el

producto o en el cliente, esta vez nos preocupan todos los
actores importantes del sistema que contribuyen a crear valor
econmico para un cliente en particular.
Adems de los participantes normales de una industria, nos

preocupa especialmente alimentar, atraer y retener a las
empresas complementarias (complementors)
Un complementor no es un competidor o necesariamente un

abastecedor; es un proveedor de productos o servicios que
mejora (o puede mejorar) directa o indirectamente nuestra propia
oferta o servicio.
Los jugadores de system lock-in atraen, satisfacen y retienen a

los clientes mediante la atraccin, satisfaccin y retencin de los
complementors.
El valor del sistema entonces crece con la mayor participacin y

se entra en una zona econmica de rendimientos crecientes con
el crecimiento (en contraposicin a los rendimientos
decrecientes) - i.e. network effects.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Se requieren dos condiciones claves para poder crear un

system lock-in:
-
La existencia de rendimientos crecientes
Efectos de red externos (network externalities)
Hay 3 formas de lograr un system lock-in o Consolidacin del

Sistema:
1. Propiedad de estndares
2.
Mercado Dominante
3.
Accesos Restringidos
Basado en economas de la empresa complementaria

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Integral Producto
al Cliente
Posicin
Acceso
restringido
Mercado
dominante
Estndares de
propiedad
registrada
Definicin
Hay barreras importantes que
dificultan a los competidores la
adquisicin de clientes.
Con esta estrategia la compaa

provee una interfaz entre
compradores y vendedores que es
muy difcil de reemplazar una vez que
se haya formado una masa crtica.
El cliente es atrado al producto,

debido a la extensa red de empresas
complementarias que estn
orientadas a trabajar con el producto.
Comentarios
Esta es una posicin muy difcil de
alcanzar y de sostener. Se tiende a
desarrollar prcticas regulatorias para
prevenirla.
Esta es la opcin ms asequible de
todas las de consolidacin del
sistema. La estrategia de ser el
primero es crtica.
En la mayora de las industrias esta

opcin no est disponible. En caso de
lograrla, los retornos son inmensos.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
De los posicionamientos estratgicos a los que se puede

aspirar, este es probablemente el supremo - con los mayores
mrgenes, participaciones de mercado y sustentabilidad.
Microsoft e Intel son dos empresas emblemticas de esta

estrategia (referidas en combinacin como el estndar Wintel).
La Propiedad de Estndares es una estrategia poderosa puede sostener a una empresa a pesar de un performance
mediocre.
Muchos negocios no conocen la naturaleza de sus estndares incluso aunque muchos estn sentados sobre ellos.
No cualquier producto o servicio puede ser una propiedad de
estndares - hay oportunidades slo en ciertas partes de las
industrias, y slo en ciertos tiempos.
Cuando una empresa logra crear un estndar propietario, tiene

una gran ventaja competitiva que se traduce en extraordinarios
resultados financieros de largo plazo. La propiedad de estndares
ha resultado en las ms espectaculares creaciones de valor en la
historia (ej. Caso Microsoft, Intel, etc.)
Propiedad de Estndares

ESTRATEGIA EMPRESAS
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1. Propiedad de Estndares
Standards, market share and profitability
Campan/:Product market
Novell *
Novell
Microsoft
share: Operatingmargin:
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PC assemblers
*VARs
Applications
Integr atore
software
Diik ctivei
* Memory
Compone
provJders
Novell
Standard
nt
setter*
Definiendo una Estndar Propietario

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Caso: Mercado de los PC
Para definir un estndar propietario se requieren dos

caractersticas fundamentales:
- Posicionar el negocio como el sitio natural o punto de

interfase de un sistema abierto, y que lo reconozcan
ampliamente como el estndar de la industria;
- Lograr total propiedad sobre este estndar permitindote

apropiarse de la mayor parte del valor creado por el
sistema.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
No todos los estndares son propietarios - muchos de hecho no

son propietarios y no tienen un dueo con la habilidad de
aduearese de los beneficios del sistema
Un sistema con un gran lock-in puede desarrollarse alrededor

de un estndar, pero el estndar puede no ser propietario - ej.
Caso: VHS/JVC
La competencia puede eventualmente imitar un estndar que

tiene una interfase simple con los complementors y que es muy
estable.
Si el estndar es complejo y evoluciona constantemente, o bien

si est protegido por una patente, es ms difcil -o imposible- de
copiar. Ej. Caso de Advance Micro Divices - AMD vs. Intel
Una innovacin tecnolgica normalmente crea la oportunidad de

establecer una posicin de lock-in del sistema - crea nuevas
industroas que ofrecen el potencial para nuevos estndares
propietarios.
2. Mercado Dominante

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Definiendo una Estndar Propietario
Un mercado dominante es un negocio que provee de una plaza

de transaccin para la informacin, dinero, bienes fsicos, etc.
El valor de este plaza de transaccin crece exponencialmente

con el nmero de personas que participa en ella visitndola,
cotizando o intercambiando bienes (Ley de Metcalfe: V = n2).
Debido a que el valor crece con el uso, el lugar de

transacciones ms utilizado tiende a dominar el mercado. El
mercado dominante se convierte entonces en un monopolio
para un libre mercado.
Segmentacin es muy importante. Un negocio puede ser un

mercado dominante en un sector, pero no en otro.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
INSTINET, the Institutional

broker for NASDAQ securities
AOL Instant Messenger
E-Bay
Pginas Amarillas
ICQ vs. MSN Messenger
Tarjetas de Crdito
Avisos Clasificados (ej: El Mercurio)
Centro de ski La Parva
Mercado Dominante: Caso: Pginas Amarillas

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Ejemplos de Mercados Dominantes
Yellow Pages lockin mechanisms
Yeffow Pagel value-added
Place adverthsemerits in the

book with most readers
Positiva
setf-supporting
feadback loop
2%
Riad tihe book with the imst

advertisements
Pursue strateges to enhance/sustan

lock-in
- Segment toook
- Invest in new technotogy, e.g.
Internet
- Focused on iock-n, DJtsvuru!
nuriturt elementa
feedback
achievedunrfvaledprofiUbiltybyestablishingapositive
betweenconsumeraandadvertisers
Juan Pablo Armas M.
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Merchanteacceptingcreditcards
CardsincirculatoinU.S.
Juan Pablo Armas M.
3. Accesos Restringidos

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Caso: Tarjetas de Crdito
Corresponde a un lock-out de competidores como resultado de

restricciones en los canales de distribucin o logstica
Para lograr una estrategia de acceso restringido se debe analizar

por completo el sistema de logstica, identificar los puntos de
mayor restriccin, y luego posicionar el negocio de manera que
domine esos puntos.
El canal de distribucin es un punto de control evidente, pero hay

otros.
Las marcas siempre ayudan a mejorar el posicionamiento

competitivo. Sin embargo, cuando las marcas se mezclan con
accesos restringidos se crean los vnculos ms slidos (bonding)
Coca-Cola es un ejemplo de compaa que ha considerado

cuidadosamente cmo aprovechar su posicin en todo el sistema
en que participa. Su xito se puede explicar por un inigualable lockin (consolidacin) del sistema, basado en accesos restringidos
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ESTRATEGIA EMPRESAS
Coca-Cola es la segunda palabra ms conocida en el mundo...
Se podra concluir que el xito de Coca-Cola es debido a su

poderoza marca, sin embargo hay muchas otras grandes marcas
mundiales que no han tenido el extraordinario resultado de CocaCola.
El xito de Coca-Cola se explica fundamentalmente por una

consolidacin del sistema por accesos restringidos.
No es slo la marca. La franquicia est construida en base a un

lock-in del sistema basado en la relacin que ha establecido con
cada uno de sus complementadores:
-
Negociacin directa con proveedores (en vez del embotellador)
Completo control del know-how necesario del negocio de los

embotelladores.
La mayora de los puntos de venta son exclusivos de Coca-Cola
Lock-in natural de distribuidores debido a la limitacin de espacio
System Lock-In de Coca-Cola

ESTRATEGIA EMPRESAS
AP
Accesos Restringidos: System Lock-In de Coca-Cola
Las bebidas cola tienen una alta rotacin, lo que crea un lock-in
natural con los distribuidores. El consumidor fina tambin es una
parte crtica de este bonding.
Coca-Cola sigue una estrategia explcita de Acceptability,

Affordability & Accessibility (AAA) que ha guiado sus acciones.
Los clientes buscan Coca-Cola por marca y disponibilidad en el retail

-> El reatil alacena altos volumenes de Coca-Cola debido a la
demanda de clientes y alta rotacin.
Esto crea un circulo virtuoso: demanda ^ ms espacio de gndola ->

alta rotacin ^ ms rentabilidad en retail -> ms espacio de gndola > ms demanda ^ ms rotacin...
En las palabras de Roberto Goizueta, CEO que lider Coca-Cola en su

poca de crecimiento fenomenal:
"People always ask me, what is your strategy growth? I always say its simple. Each day
we must make Coca-Cola more acceptable, more available, more affordable, to more
people in more situations than the day before. Put another way, success largely depends
on our ability to make it impossible for the customer to escape from Coca-Cola
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La importancia del Cliente y los Complementadores en la estrategia
La relacin con el cliente debe incorporarse explcitamente a

nuestros modelos de negocios e ir ms all del clsico modelo
centrado en el producto
Aunque muchos negocios fallan al momento de construir

relaciones con sus clientes, pocos gerentes desconocen la
importancia del cliente en sus negocios...
La relacin con los complementadores no es parte del lxico

de negocios tpico. Estos son ms que alianzas por que son
ms bien relaciones naturales y recprocas, centradas en las
economas de red.

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Reflexin Final
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Crossing the Chasm
Mercado Masivo
Primeros Entrantes
Seguidores
Innovadores
Cabeza
De Playa
Canal de
Innovaciones
Abismo
Cabeza
De Playa
- Marketing del Producto

- Casos de xito
- Credibilidad
- Estabilidad Financiera
- Proteccin Intelectual
Cabeza
De Playa
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Creacin de valor econmico a partir de la

capacidad de fabricar productos y servicios en
los cuales sus precios superen los costos de
fabricacin.
Meta central de una empresa: UTILIDAD.
Retorno s/inversion superior a largo plazo
Posicionamiento y verdadera perfomance
econmica. Valor de los bienes intangibles.
El valor para los accionistas actual no deberia
ser el impulsor directo de la estrategia
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Ampliar la estrategia
Introducir nuevas cosas

Profundizar posicin estratgica
Expandirse geogrficamente
Expandir el mercado
Crear unidades independientes

Mejor control de riesgos

ESTRATEGIA EMPRESAS
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Anlisis contextual y actual de la empresa

Anlisis histrico
Enfoque emprico
Migrar hacia la posicin elegida
Reforzar la posicin
Crecimiento rentable y sustentable
Pensamiento errado del management

Presiones externas para la convergencia
Sesgos en la toma de decisiones
Sesgos de los sistemas de costos
Presiones de crecimiento
Falta de incentivos organizativos
Deficiencias en la cadena de valor
Deficiencias en los sistemas
administrativos y para la toma dedecisiones
Otros
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UST Diapos Curso ICI034 Estrategia Empresas 001 190 S1

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UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

Prof. Eduardo Rodrguez Pinto

Distinguir y caracterizar los conceptos de estrategia, visin y

- Desarrollo de Productos y/o Servicios de Valor

Analizar los elementos estructurales que constituyen una

Ventaja competitiva vs. Ventaja comparativa

UNIVERSIDAD SANTO TOMAS

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UNIDAD II: ESTRATEGIA FUNCIONAL

- Conceptos bsicos e importancia de una

- Desarrollo de una estrategia Funcional:

Establecer los pasos secuenciales para la

- Desarrollo de estrategias funcionales

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- Estrategia: Analisis de Casos x Grupos (desarrollo estrategia x cada

1. Explique los parmetros principales para una

3. Qu explica el Valor de una Accin de una Empresa con

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Un ejecutivo no tiene el tiempo ni los datos

No subestimes la importancia de una estrategia, la

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La Estrategia es el patrn de decisiones

Con el paso del tiempo comenz a

Bsqueda de una posicin ideal

A travs de la creacin de una posicin

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Es esencial que sustancia y

Proceso de Formacin de Estrategia

Resultado2026 = f( E2026, D2016),

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Von Neumann y Morgenstern: la estrategia empresarial es la serie

Chandler: la estrategia es el elemento que determina las metas

El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la

Las cinco P de la estrategia

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Ansoff: la estrategia es un hilo conductor entre las actividades de la

Estrategia como un plan: es una especie de curso de accin conscientemente

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(Structure) Estructura: es importante centrarse en aquellas dimensiones de la

La concepcin de estrategias (Hamel y Prahalad)

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El esquema de las siete eses:

Modelo Occidental: se concentra en el problema del

Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema de

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Tres preguntas bsicas.

Normalmente se cumple la regla 40/30/20.

En promedio los altos directivos dedican menos del 3 % (40%

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el objetivo es eliminar las capas de grasa jerrquica,

La reestructuracin esta relacionada con el programa de

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La gestin del denominador es un atajo contable para aumentar

El rendimiento de la inversin ( de los activos netos o del capital,

Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una

La reestructuracin solo sirve para ganar tiempo.