UNIDAD III

"Toma de
decisiones"
2016

UNIDAD III

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UNIDAD III
"TOMA DE DECISIONES"
CONTENIDO
INTRODUCCIN .........................................................................................................2
3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO SOBRE TOMA DE DECISIONES......3
3.2 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES EN UNA ORGANIZACIN...........5
3.3 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES...........................................................7
3.4 TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CONDICIONES......................9
3.5 PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES...........................11
CONCLUSIN............................................................................................................ 13

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................... 14

INTRODUCCIN

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Sabido es, que actualmente muchas decisiones en el

marco de las organizaciones, se toman sin considerar
explcitamente las etapas de ese proceso o los mtodos
cuantitativos y cualitativos existentes en las distintas ramas,
y que las tradiciones, los hbitos, las costumbres, la propia
intuicin y experiencia de un directivo desempean una
funcin importante en la forma en que los problemas se
solucionan.
Entre las obligaciones que impone la funcin gerencial, se
encuentra tomar decisiones. Con frecuencia, son escasos
aquellos individuos que realmente se detienen a considerar
el proceso secuencial y sistemtico que implica tomar una
decisin con el objetivo de obtener realmente la efectividad
necesaria a partir de la decisin tomada.
Druker, en su artculo, el cual pblico en Harvard "La
decisin eficaz" se refiere a ello cuando dice: "Una
decisin para cumplir con la caracterstica de ser
eficaz, debe ser el resultado de un proceso sistemtico,
con elementos definidos que se manejan en una
secuencia de pasos precisos."

La decisin eficaz
PETER F. DRUCKER

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3.1 CORRIENTE DEL PENSAMIENTO

SOBRE TOMA DE DECISIONES
Con respecto al concepto "toma de decisiones", Edgar Schein, plantea: "la
toma de decisiones es el proceso de identificacin de un problema u
oportunidad y la seleccin de una alternativa de accin entre varias
existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de organizacin."
Quien toma una decisin debe identificar todas las alternativas disponibles,
pronosticar sus consecuencias y evaluarlas segn los objetivos y metas
trazadas. Para ello, se requiere:
En primer lugar, informacin actualizada sobre qu alternativas se
encuentran disponibles en el presente o cules se deben considerar.
En segundo lugar, se necesita informacin sobre el futuro: cules son las
consecuencias de actuar segn cada una de las diversas opciones.

En tercer lugar, es indispensable la informacin sobre como pasar del

presente al futuro: cules son los valores y las preferencias que se
deben utilizar para seleccionar, entre las alternativas que, segn los
criterios establecidos, conducen del mejor modo a los resultados que
deseados".

Este procedimiento ideal, en muchas ocasiones, debido a la escasez de tiempo

y recursos para alcanzar este estado de conocimiento, es imposible aplicarlo
en entornos tradicionales, por ello la necesidad de sistemas que posibiliten el
anlisis
y
la
interpretacin
de
la
informacin
disponible.
Puede definirse entonces, la toma de decisiones como una actividad
imprescindible en las organizaciones, con un significado especial para todos
sus niveles, porque es parte fundamental inherente a todas las dems
actividades de la empresa.

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Fuente: https://adta.wikispaces.com/3.+Toma+de+Decisiones

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Teora de sistemas
La teora de sistemas es un enfoque ms contemporneo y completo para la
solucin de problemas, el cual supone que stos son complejos y estn
relacionados con una situacin, que las soluciones no slo resuelven el
problema, sino que tambin influyen en el resto de la empresa y deben ser
evaluadas, qu tan bien resuelven el problema y afectan a toda la empresa, y
adems, ni problemas ni soluciones son constantes: las situaciones cambian,
los problemas evolucionan y se necesitan soluciones nuevas de manera
constante.

Este enfoque no considera a los problemas discretos, sino a los relacionados

con todos los aspectos de la empresa. Las empresas estn formadas por
sistemas y procesos interrelacionados, y cualquier cambio en un aspecto afecta
a los dems. Por tanto, un seguidor del enfoque de pensamientos de sistemas
considera estas interrelaciones antes de implantar una solucin, la cual deber
ser evaluada con base en todos los resultados producidos.

Asimismo, se reconoce que no slo las circunstancias cambian, requiriendo

nuevas soluciones, sino que las soluciones tambin reaccionan a las
circunstancias cambiantes. Por consiguiente, es necesario, despus de
implantar una solucin, evaluar el efecto de tal solucin y proporcionar
retroalimentacin a la empresa cuando comienza de nuevo con el proceso de
toma de decisiones. El proceso de solucin de problemas es dinmico porque
las soluciones nuevas crean realidades nuevas y esas nuevas circunstancias
exigen otras soluciones.

El pensamiento lineal destaca que los problemas tienen una solucin y no

afectan al resto de la organizacin, y una vez hallada una solucin, permanece
constante. Sin embargo, el pensamiento de sistemas afirma que los problemas
son complejos, que tienen ms de una causa y ms de una solucin, y que
estn interrelacionados con el resto de la organizacin. Considera que el
proceso de eleccin de soluciones requiere una evaluacin de los efectos de
stas, y no slo del rea problemtica. Tambin sostiene que los problemas y
sus consecuentes soluciones no son constantes, sino cambiantes. Ambos
deben ser analizados de manera constante, porque la solucin de problemas
es un proceso dinmico.

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3.2 NIVELES DE TOMA DE DECISIONES

EN UNA ORGANIZACIN
En el proceso de toma de decisiones no siempre se dispone en el momento
preciso de toda la informacin requerida y mientras ms compleja sea la
decisin, ms difcil resultar conocer todas las alternativas. Adems, aunque
quien toma la decisin trate de ser objetivo no siempre es posible lograrlo. Por
estas y otras razones, es ilgico esperar que las personas acten en forma
completa y estrictamente racional, en particular, en la toma de decisiones.

La mayora de los que tienen esta responsabilidad intentan tomar sus

decisiones en los marcos de la racionalidad aunque no siempre esto es posible,
debido a que se enfrentan un mundo real, muy complejo, donde las limitaciones
de informacin, tiempo y la incertidumbre reinante limitan considerablemente la
racionalidad.
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Los cambios que se suceden desde el siglo pasado en las esferas econmica,
social, cultural y de mercado llevan a que todas las organizaciones manejen
informacin, una notable transformacin en la que la base es el conocimiento,
se vive una nueva era, la "Era del conocimiento".

Dicha era se caracteriza por una serie de cambios constantes en lo que a los
procesos gerenciales respecta:

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La direccin se basa en el liderazgo.

Los estilos de direccin evolucionan.
Los directivos se convierten en facilitadores.
Se trabaja en entornos participativos y de colaboracin que compromete
a todos los miembros de la organizacin.
La gestin es estratgica y presenta un enfoque sistmico.
Las estructuras son cada vez ms planas.
Las estrategias tienen mayor orientacin al cliente.

Estos continuos cambios en el entorno y en el interior de las organizaciones

promueven, cada vez ms, la necesidad de mejorar el proceso de toma de
decisiones y ello repercute en un mejoramiento continuo de la informacin que
llega a la ms alta direccin.
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Fuente: https://adta.wikispaces.com/3.+Toma+de+Decisiones
As como hay diferentes clases de toma de decisiones, existen diversos niveles
de toma de decisiones dentro de una empresa. stos son los estratgicos o
administrativos y los operativos.
Toma de decisiones estratgicas
Las decisiones estratgicas son las que determinan las metas, los propsitos.
La direccin de toda la organizacin. Se debe hacer notar aqu que la toma de
decisiones estratgicas es mayormente la tarea de los altos niveles de la
empresa. Los altos directivos tienen la "visin total" de todos los elementos de
una compleja empresa de negocios, lleven ser capaces de integrarlos en un
todo
coherente.
Las decisiones tomadas en este nivel tambin determinan cmo se relacionar
la empresa con su medio externo. Como las polticas estratgicas afectan a
toda la organizacin, stas se deben decidir en los altos niveles de dicha
organizacin. Estas polticas y metas no son muy especficas porque deben ser
aplicadas a todos los niveles y los departamentos en una compaa. Las
decisiones estratgicas usualmente no son programadas.
Toma de decisiones administrativas
Las decisiones administrativas son las tomadas en los niveles ms bajos que
los previamente analizados en las decisiones estratgicas. Las toman los
gerentes de nivel medio, como los jefes de divisin o departamento. Estas
decisiones se refieren al desarrollo de tcticas para cumplir las metas
estratgicas que definieron los altos niveles administrativos. Aunque las
decisiones estratgicas de estos ltimos no son especficas porque se aplican
a todos los departamentos de la organizacin, las decisiones administrativas
expresan las metas corporativas de manera departamental especfica.
Por consiguiente, las decisiones administrativas son ms especficas y
concretas que las estratgicas y ms orientadas a las acciones.
NIVEL ORGANIZACIONAL
Toma de decisiones operativas
Las decisiones operativas se hacen en los niveles inferiores o de supervisin
en la empresa y se refieren al curso de las operaciones diarias. Estas
decisiones determinan cmo se dirigen las operaciones, las cuales son
diseadas para cumplir con las decisiones tcticas tomadas por los ejecutivos
de nivel medio. Estas decisiones son las maneras ms eficaces y eficientes de
cumplir con las metas establecidas en el nivel administrativo. Son ejemplo de
tales metas, es establecer un programa de produccin y determinar el nivel
apropiado del inventario de materias primas.

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3.3 ESTILO DE TOMA DE DECISIONES

Un elemento importante a considerar en este proceso es conocer que el
decisor se comporta racionalmente slo en funcin de aquellos aspectos de la
situacin que logra percibir y conocer, por lo que aquellos que no se conozcan
no interfieren en su decisin aunque influyan en el resultado. Por otro lado,
mientras se disponga de ms informacin de calidad necesaria, que aporte
elementos de juicio sobre el problema a resolver, se incrementa la probabilidad
de que la decisin sea ms racional y saludable para el logro del objetivo
deseado.

Segn Simn, "la racionalidad de quien toma las decisiones en la organizacin

est limitada, como mnimo de tres modos:

1. La racionalidad exige un conocimiento completo y la previsin de las

consecuencias que tendrn lugar a partir de cada eleccin. De hecho, el
conocimiento de las consecuencias siempre es fragmentado.
2. Debido a que las consecuencias se producirn en el futuro, la imaginacin
tiene que proporcionar la falta de informacin para concederles valor. Pero
los valores se pueden pronosticar slo de un modo imperfecto.
3. La racionalidad exige una seleccin entre todas las conductas alternativas
posibles. En la conducta real, slo llegan, alguna vez, a la mente muy pocas
del total de opciones posibles."

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Por otra parte, es necesario considerar tambin, que para las personas que
toman decisiones (decisores) existen preferencias, prejuicios, predisposiciones,
gustos y desagrados, que, en fin, sin nimo de disertar sobre la psicologa del
ser humano, es imprescindible reconocer que forman parte de las
caractersticas intrnsecas del individuo. Por lo que la persona que realmente
desee tomar una decisin acertada requiere para ello:
1. Estar bien informado.
2. Conocer todas las alternativas.
3. Ser objetivo.
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Fuente: https://adta.wikispaces.com/3.+Toma+de+Decisiones
En esta misma lnea, se encuentra la definicin de Oliv: "Una decisin se
define como un proceso de anlisis y seleccin entre diversas
alternativas disponibles". Segn esta autora, en la seleccin de la alternativa
existe la condicin implcita de la racionalidad, "Toda decisin racional
escoge los medios apropiados para alcanzar un determinado fin; es decir
es esencialmente la seleccin de los medios ms adecuados -estrategia
que depende de los recursos disponibles para el alcance de determinados
fines (objetivos) en el sentido de obtener los mejores resultados".
Estudios realizados en el Instituto de Ciencia Poltica de la Universidad de
Chile, han identificado 4 puntos claves para definir los elementos que toda
decisin poltico-estratgica necesita para alcanzar sus objetivos:

Los analistas proporcionan el 90% del soporte de la informacin

procesada para las decisiones.

El inters nacional de todo pas requiere un acercamiento entre analistas

y decisores, para el diseo de procesos particulares de toma de
decisiones.

Los funcionarios que tienen responsabilidades de estado deben estar lo

mejor informados que sea posible, porque de ello depende el xito de su
trabajo.

Los profesionales del procesamiento de la informacin tienen el deber

de explicar a cada nueva autoridad, sobre la necesidad y utilidad que
significa disponer de informacin procesada de buena calidad, oportuna
y fcil de utilizar para el mejor ejercicio de sus funciones.

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3.4 TOMA DE DECISIONES EN

DIFERENTES CONDICIONES
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Condiciones de certidumbre
En condiciones de certidumbre se conocen todas las variables y los resultados de
cada accin potencial. Un ejecutivo puede tomar decisiones seguro de que no
habr resultados no anticipados. En este sentido, las decisiones que toma en
condiciones de certidumbre son decisiones programadas. Un ejemplo de estas
condiciones es la relacin entre los productores de televisores y los niveles de
inventario de partes. No existe incertidumbre: a mayores niveles en la fabricacin,
menor el nivel de inventario de partes usadas en la fabricacin.
Un ejecutivo que toma la decisin de incrementar la produccin conoce el efecto
del inventario con exactitud. Como se conocen los resultados antes de tomar
decisiones, muchos ejecutivos prefieren tomar decisiones en condiciones de
certidumbre. Esto slo es posible en las situaciones ms simples. Es difcil que se
conozcan todos los resultados posibles, y los ejecutivos generalmente se
encuentran
con
un
grado
de
riesgo.

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Condiciones de riesgo
El riesgo se define como una condicin en la que los resultados de cualquier
decisin o accin no se conocen en definitiva, pero probablemente caern dentro
de un rango conocido. Se describe el riesgo desde el punto de vista de la
probabilidad; esto es, la "probabilidad de un resultado especfico es una fraccin
entre 0 y 1, Y si la probabilidad del resultado especfico es 1, se conoce por
completo; si la probabilidad es 0 se desconoce por completo".
Como en las condiciones de riesgo la probabilidad no se conoce ni se desconoce
por completo, se le describe como una fraccin entre dos extremos. Un ejemplo de
toma de decisiones en condiciones de riesgo sera introducir el rediseo de un
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modelo de automvil en el mercado. Habr un 0.20 de probabilidad de ventas de

20 000 autos en el primer ao; un .50 de probabilidad de 30 000 automviles
vendidos el primer ao, y .30 de probabilidad de - - 000 de ventas el primer ao.
Como existen datos de ventas pasadas sobre cmo le fue en el mercado al diseo
del automvil en el ltimo ao, existe una e para estimar la probabilidad de xito
para el diseo nuevo. Sin embargo, te dos aspectos de esta descripcin: 1)
aunque los resultados actuales de la decisin de introducir un automvil nuevo no
se conocen, se saben los lmites generales de probabilidades posibles, y 2) todas
las probabilidades suman 1.
En las situaciones en las cuales no hay estimados de probabilidades confiables los
resultados de las decisiones potenciales no son claros o no se conocen, tienen
condiciones de incertidumbre.

Fuente:
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esiciones
Condiciones de incertidumbre
Cuando un ejecutivo no puede predecir o no es predecible el resultado de una
decisin, existe condicin de incertidumbre. La incapacidad de predecir
resultados o asignar probabilidades puede deberse a los factores siguientes:
1) Existen muchas variables en la situacin, 2) hay pocas variables en la
situacin pero es insuficiente el conocimiento de estas variables, y 3) o en
ambos, existen muchas variables y el conocimiento de stas es insuficiente.
La asignacin de probabilidades se imposibilita en estas condiciones. Es el
caso, expuesto al final de la seccin anterior, del automvil totalmente nuevo
que se introdujo al mercado. Aunque se conozcan los resultados potenciales de
la introduccin de un producto, se desconocen las probabilidades de cada
resultado. No existen datos pasados con los cuales se puedan hacer
predicciones. Por la gran incertidumbre en estos procesos de toma de
decisiones, se comprende que algunos productos nuevos fracasarn, no
obstante que fueron bien concebidos, diseados y producidos.

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Fuente:
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3.5 PASOS EN EL PROCESO DE TOMA DE

DECISIONES

1. Determinar la necesidad de una decisin El proceso de toma de

decisiones comienza con el reconocimiento de la necesidad de tomar
una decisin, el mismo lo genera un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condicin real del momento.

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2. Identificar los criterios de decisin Una vez determinada la necesidad

de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma.
3. Asignar peso a los criterios Los criterios enumerados en el paso
previo no tienen mayor importancia. Es necesario ponderar cada uno de
ellos y priorizar su importancia en la decisin.
4. Desarrollar todas las alternativas Es la base de la toma de decisiones
y no es ms que desplegar las alternativas. El tomador de la decisin
tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas posibles y que
podran utilizarse para resolver el problema.
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5. Evaluar las alternativas Una vez identificadas las alternativas, el

analista de las decisiones tiene que evaluar de manera crtica cada una
de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.
6. Seleccionar la mejor alternativa (Toma de decisiones) Una vez
seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma
de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple.
El tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la
calificacin
ms
alta
en
el
paso
nmero
cinco.
La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva y lgica a la hora de
tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de
toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquellas
alternativas que maximizarn la meta.

Fuente:
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Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:
1. Efectos
futuros
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con
la decisin afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a
largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras
que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel
muy inferior.
2. Reversibilidad
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la
dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se
recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se
requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
3. Impacto
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado
tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una
decisin tomada a un nivel bajo.

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4. Calidad
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos,
consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la
compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se
requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son
relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
5. Periodicidad
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una
decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma
frecuentemente es una decisin de nivel bajo.

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CONCLUSIN
En esta unidad pudimos apreciar el tema sobre las tomas de
decisiones, en la cual observamos como las acciones realizadas
afectan al mbito empresarial de una organizacin al no tener una
decisin concreta y eficaz al problema que se les presenta.

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Debemos tomar diversos criterios para tomar una buena decisin.

Cuando una empresa est en un riesgo de tomar una decisin, se
presentan 3 condiciones las cuales son:
Condicin de certidumbre
Condicin de riesgo
Condicin de incertidumbre

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La condicin de certidumbre se puede tomar como una opcin

segura, ya que conocemos todas las variables y se tiene el tiempo
de escoger una opcin viable sin que repercuta en esta al final.
La condicin de riesgo es como una balanza, ya que no tenemos ni
demasiado ni poco tiempo para escoger una decisin, pero existe el
riesgo de que se pueda escoger una decisin que tanto beneficie
como afecte a la empresa.
La condicin de incertidumbre, este nivel es el ms riesgoso, ya que
no tienes ni tiempo ni conocimiento de saber cmo afectara esa
decisin a todo el entorno empresarial.

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BIBLIOGRAFIA
1. https://adta.wikispaces.com/3.+Toma+de+Decisiones
2. https://sites.google.com/site/tdadmonealtamirano/hom
e/unidad3tomadedesiciones
3. http://frrq.cvg.utn.edu.ar/pluginfile.php/1486/mod_reso
urce/content/0/02-_Peter_Drucker__La_decision_eficaz.pdf

Ficha bibliogrfica
Libro: La verdad
toma desobre
decisiones
la toma
ende
la
decisiones
empresa
Autor: Robert
VV.AA. E. Gunther
Editorial: Financial
AECA
Times Press, Prentice
Hall
Ao de publicacin: 2005
Ao
N de
depginas:
publicacin:
111 pgs
04/04/2008