MAESTRIA EN ADMINISTRACIN Y ALTA

DIRECCIN
FINANZAS CORPORATIVAS
PERIODO OTOO 2016
FUNCIONES DEL DIRECTOR DE FINANZAS
RICARDO MEZA LLANAS

Director de finanzas segn (Ernst & Young)

Los directores de finanzas son miembros de un equipo de ejecutivos senior con responsabilidad
sobre la salud financiera de su empresa. Ellos combinan funciones operativas y estratgicas,
gestionan funciones de contabilidad y de control financiero y establecen una estrategia financiera
para la rentabilidad a largo plazo para el crecimiento del negocio. Los directores de finanzas
tambin apoyan y desarrollan la estrategia para orientar las iniciativas empresariales clave. Para
cumplir con esta doble funcin, deben tener la versatilidad y el talento para cumplir con una serie
de circunstancias que cambian.

Cualificaciones
Un ttulo de licenciatura en contabilidad, finanzas o administracin de empresas son los requisitos
mnimos para una carrera en la gestin financiera, de acuerdo con la Oficina de Estadsticas
Laborales de EE.UU. Para los puestos de alto rango, como director de finanzas o director
financiero, los empleadores pueden exigir un ttulo de maestra en administracin de empresas,
finanzas o economa. La certificacin de un organismo acreditado, tales como la Asociacin de
Profesionales Financieros, tambin puede resultar til para el progreso profesional.
Habilidades y experiencia
Los directores financieros necesitan excelentes habilidades analticas y de gestin financiera, con
la capacidad de comunicar informacin financiera compleja tanto para los profesionales de las
finanzas como para aquellos que no son especialistas. Deben estar familiarizados con las
tecnologas de bases de datos y programas informticos para el anlisis y los informes financieros.
Para pensar estratgicamente y tomar decisiones de negocio efectivas, los directores financieros
deben tener un excelente historial en la gestin financiera y una experiencia comercial fuerte.
Tambin deben ser buenos jugadores de equipo, con capacidad de gestin para dirigir el
departamento de finanzas.

Control
El control financiero es una responsabilidad clave de los directores de finanzas. Ellos fijan los
presupuestos y trabajan en estrecha colaboracin con los jefes de departamento para garantizar
que los ingresos y los gastos siguen dentro del objetivo.
Ellos mantienen el control sobre todas las transacciones financieras y asumen la responsabilidad
de la gestin de la liquidez de la empresa, asegurndose de que siempre tenga acceso a dinero en
efectivo y a las fuentes de crdito. Los directores de finanzas desarrollan y aplican polticas para
minimizar los riesgos y aseguran que la empresa informe de su posicin financiera con precisin.
Dependiendo del tamao de la empresa, pueden contratar y gestionar un equipo de contadores y
de interventores financieros para manejar las tareas del da a da.

Presentacin de informes
Los directores de finanzas elaboran cuentas trimestrales y anuales que presentan la posicin de la
compaa alineada con los principios de contabilidad generalmente aceptados. Tambin pueden
preparar un informe anual para los accionistas que proporcione una visin general del rendimiento
del negocio y los resultados financieros. Como parte de su funcin de presentacin de informes, los
directores de finanzas se renen con periodistas, inversores, analistas y accionistas, para crear
confianza en la compaa y actualizarlos sobre los resultados financieros.

Estrategia
Para asegurar que los planes de crecimiento de la compaa representan decisiones financieras,
los directores de finanzas trabajan en estrecha colaboracin con otros ejecutivos de alto nivel,
proporcionando un punto de vista financiero y comercial. Recomiendan fuentes de financiamiento
para los programas de inversin y calculan el rendimiento de la inversin. Tambin evalan el
potencial financiero y el riesgo de los planes de fusin y adquisicin.
Encontrar un CEO (Klepper,. Columbia University Press 2010)

Por esto, destaca Klepper que cuando los Consejos evalan a los candidatos al puesto de CEO
deben evitar las preferencias personales y buscar al lder que pueda responder mejor a las
necesidades corporativas presentes y futuras. Para ello se deben considerar cuatro pasos:
1. Contexto y objetivos estratgicos. Los miembros del consejo deben reevaluar la estrategia
de la empresa, la posicin de la firma frente a la competencia y plantear las siguientes
preguntas: En dnde competiremos? Cmo lograremos nuestros objetivos? Cmo
podremos ganar? Con qu rapidez y qu pasos seguiremos para lograrlo?
2. Agenda, prcticas y estilo del CEO. El consejo debe determinar si los candidatos estn
alineados o no a los objetivos estratgicos de la empresa y a la etapa en la que se
encuentra la firma. Debe poner atencin no slo en lo que dicen los candidatos, sino en
cmo lo dicen.
3. Alineacin del sistema de negocios. Se debe identificar qu partes de la empresa no se
alinean a la estrategia actual, para ello es necesario destacar dichas partes, ya que se
convertirn en las prioridades del prximo CEO.
4. Congruencia entre la estrategia, el CEO y el sistema empresarial. Los miembros del
consejo deben preguntar a los candidatos sus opiniones sobre la estructura, los procesos,
la gente y la cultura de la organizacin para ver si coincide con el Consejo.

Para Klepper considerar estos factores para determinar las habilidades interpersonales del CEO,
como su capacidad para comunicarse y su mentalidad estratgica, es tan importante como evaluar
los resultados financieros. De ah la importancia de tener en cuenta estos elementos en contextos
en los que cambio, adecuacin, eventualidades, capacidad de respuesta y transparencia son no
solo palabras sino acciones recurrentes que demandas atencin y seguimiento para el desempeo
actual y futuro de la organizacin.

Entre sus funciones podemos destacar

Mantenimiento y mejora de la calidad de los procedimientos y protocolos financieros en la

empresa.

"Guardin" de la bonanza financiera de la empresa.

Responsable y catalizador de las nuevas actuaciones financieras que se van a llevar a

cabo.

Estratega. El director financiero deber implementar buenas y pioneras estrategias, por

ejemplo para asegurar un eficiente aprovechamiento de los recursos financieros de la
empresa, para sacar el mximo partido de los mismos.

Otras responsabilidades importantes que deber asumir son las siguientes:

Determinar polticas de estrategia y operacin del sistema financiero de la empresa

Anlisis de resultados operacionales y de gestin de la empresa

Generar indicadores que evalen al desarrollo de la empresa

Dirigir las decisiones financieras de la empresa, que aseguren el mejor rendimiento de los
recursos de la empresa.

Evaluacin del CEO (Rafael Ortega Ryberg.2011)

La evaluacin del CEO es una de las responsabilidades ms distintivas del Directorio de la

compaa, puesto que la calidad de su gestin tiene un impacto directo sobre el
desempeo y los resultados de la organizacin como un todo.

En otras palabras, es la gestin que tiene mayor visibilidad para los inversionistas de la empresa,
he all la importancia de este monitoreo por parte de los directores. En escenarios de transicin,
basta con observar las reacciones de los precios de las acciones de las compaas que cotizan en
las bolsas de valores frente a los anuncios de quin ser la persona que ocupar este rol, para
entender la magnitud del impacto que el CEO tiene sobre los resultados y el porvenir de las
organizaciones. En este sentido, el nombramiento del CEO es quizs la decisin ms importante
del directorio, decisin que ira de la mano tanto del establecimiento de incentivos adecuados para
una buena gestin, como de la realizacin de acciones correctivas cuando las circunstancias lo
requieren.
La tarea primordial que el CEO debe realizar consiste en la formulacin de una estrategia de
negocio efectiva, y asegurar la alineacin de la organizacin en torno a la misma. En otras
palabras, debe ser claro para todas las personas hacia dnde se dirige la organizacin y lo que se
requiere para llegar all. No obstante, el CEO no est solo en esta funcin, ni debera intentar
estarlo. As como el Directorio tiene la responsabilidad de ejecutar los derechos de control sobre la
gestin del CEO, tambin tiene la obligacin de ser su principal asesor en los temas relacionados
con la formulacin y ejecucin de la estrategia. En este sentido, si bien los directores deben exigir
los resultados esperados, tambin tienen la responsabilidad de acompaar al CEO en la toma e
implementacin de estas de decisiones.

Como paso fundamental para lograr la alineacin de la organizacin con la estrategia, partiendo de
este mensaje del CEO las personas deben estar en capacidad de describir de manera sucinta cul
es la estrategia del negocio y cmo se traduce en su trabajo del da a da. Idealmente, todos en la
organizacin debera ser capaces de describir en unas pocas lneas cual es la esencia de la
estrategia del negocio y cmo desde su propia gestin contribuye al xito de la misma.
Una vez que se cuenta con la estrategia del negocio, el CEO debera tener claro cules son los
requerimientos de la organizacin y su talento para poder ejecutarla, e identificar las brechas que
estas podran tener frente a dichos requerimientos. El CEO debe ser capaz de conectar la
estrategia con la gestin del talento de la organizacin, asegurando la identificacin y desarrollo de
los potenciales sucesores a todo nivel.
Naturalmente, el CEO debe ser capaz de inspirar y movilizar a sus colaboradores. Las personas
deben sentir orgullo y admiracin por su lder, y contar con la conviccin de que este los conducir
hacia el xito que aoran lograr. Quizs el concepto ms relevante en este campo es el nivel de
engagement del talento de la organizacin, l ha cobrado gran importancia en los ltimos aos,
dada su relacin con el desempeo de las empresas. Es quizs el indicador ms integral que
determina no solo el grado de felicidad de las personas al hacer parte de la organizacin, sino que
tan dispuestas estn a tomar decisiones, actuar y asumir los sacrificios necesarios como si fueran
accionistas de la empresa, sin que necesariamente lo sean en la prctica. Hoy da muchas
compaas de clase mundial miden regularmente el nivel de engagement de su talento, siendo
este uno de los indicadores clave por los que el CEO es responsable.
Finalmente, el CEO no solo debe ser competente, sino tambin coherente. Esto significa que en la
prctica, sus acciones en el da a da deben coincidir plenamente con el propsito, los valores y las
metas de la organizacin. Recordando algunas de las ms clebres palabras de Warren Buffet, los
accionistas pueden llegar a entender que en ciertos escenarios no se llegue a los resultados
esperados. Pero impactar de manera negativa la reputacin de la organizacin es imperdonable.
Principal LTC, Korn/Ferry International
Colombia & Ecuador
Reputacin del CEO (Francisco Porras, Director General de Weber Shandwick en Espaa,
2015)
Las principales tendencias existentes en este mbito a partir del estudio The CEO Reputation
Premium realizado a partir de entrevistas hechas a ms de 1.700 ejecutivos a nivel mundial sobre
el impacto de la reputacin de los lderes corporativo en las organizaciones para las que
trabajan. El estudio muestra que existe una relacin directa entre la reputacin del CEO y la
organizacin, contribuyendo hasta en un 45% a la reputacin de la compaa y hasta en un 44% al
valor en el mercado de la misma. A su vez, el estudio desvela que este tema seguir en alza en los
prximos aos, y que la influencia de la reputacin de los lderes sobre la reputacin corporativa ir
en aumento.
De acuerdo a (Martnez L. , 2014) en su artculo en Forbes:
Tal vez el rol del CFO es de los ms difciles dentro de una organizacin, pues su
responsabilidad es mayor al tener una interaccin de 360 grados con todos los actores e
instituciones internos y externos de la compaa, como clientes, proveedores, instituciones
financieras, recursos humanos, etctera, y debe lograr un equilibrio entre todos, sin perder de
vista sus objetivos. Debe ser la figura ms estricta dentro de la organizacin, pero al mismo
tiempo flexible ante el entorno y los cambios.

Los desafos macroeconmicos, junto al aumento de la demanda de clientes y otras partes

relacionadas (stakeholders), han llevado a que los tradicionales procesos de planeacin,
presupuesto y proyeccin pierdan la efectividad requerida para servir al negocio.
La optimizacin de planeacin, presupuesto y proyeccin en trminos de procesos, tecnologa
y personal, impacta la toma de decisiones de las empresas aumentando su velocidad,
eficiencia y adaptabilidad.
De acuerdo al estudio Integrated Performance Management, realizado por Deloitte Reino
Unido a ms de 500 CFO, estas son las principales dificultades que enfrentan las reas de
finanzas en cuanto a planeacin, presupuesto y proyeccin:

Conclusiones
Como se cita en la diferentes opiniones dadas por experto en los artculos el director de finanzas
debe encargarse del cuidado patrimonial de la empresa actuando tal y como si fuera uno de los
accionistas aunque no los sea, siendo capaz de tomar la decisiones financieras y de inversin que
la empresa necesita.

Referencias

Ernst & Young: Vistas. Visin. Informacin. La evolucin del papel del CFO de hoy
U.S. Bureau of Labor Statistics: Gerentes financieros
Association for Financial Professionals: Papel de un CTP
http://www.dinero.com/opinion/opinion-on-line/articulo/evaluacion-del-ceo/118748
http://www.pwc.com/mx/es/negocios-apuntes-crecer/lider
http://blog.corporateexcellence.org/principales-conclusiones-sobre-el-workshop-sobre-lagestion-de-la-reputacion-del-ceo/azgo-ceo.html