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Sumrio
Benchmarking............................................................................................................................................................. 2

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9.610,dede1919dedeFevereiro
Fevereirodede1998:
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Benchmarking
O benchmarking foi introduzido em 1979 pela Xerox, como um "processo contnuo de avaliar
produtos, servios e prticas dos concorrentes mais fortes e daquelas empresas que so
reconhecidas como lderes empresariais". Spendolini agrega que o benchmarking um processo
contnuo e sistemtico de pesquisa para avaliar produtos, servios, processos de trabalho de
empresas ou organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com
o propsito de aprimoramento orga- nizacional. Isso permite comparaes de processos e prticas
administrativas entre empresas para identificar o "melhor do melhor" e alcanar um nvel de
superioridade ou vantagem competitiva. O benchmarking encoraja as organizaes a pesquisar os
fatores-chave que influenciam a produtividade e a qualidade. Essa visualizao pode ser aplicada
a qualquer funo como produo, vendas, recursos humanos, engenharia, pesquisa e
desenvolvimento, distribuio etc. o que produz melhores resultados quando implementado na
empresa como um todo.
O benchmarking visa a desenvolver a habilidade dos administradores de visualizar no mercado as
melhores prticas administrativas das empresas consideradas excelentes (benchmarks) em certos
aspectos, comparar as mesmas prticas vigentes na empresa focalizada, avaliar a situao e
identificar as oportunidades de mudanas dentro da organizao. A meta definir objetivos de
gesto e legitim-los por meio de comparaes externas. A comparao costuma ser um saudvel
mtodo didtico pois desperta para as aes que as empresas excelentes esto desenvolvendo e
que servem de lio e de exemplo, de guia e de orientao para as empresas menos inspiradas.
O benchmarking exige trs objetivos que a organizao precisa definir:
1. Conhecer suas operaes e avaliar seus pontos fortes e fracos. Para tanto, deve documentar os
passos e prticas dos processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar suas
fragilidades.
2. Localizar e conhecer os concorrentes ou organizaes lderes do mercado, para poder
diferenciar as habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compar-los com seus
prprios pontos fortes e fracos.
3. Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possvel,
excedendo-os e ultrapassando-os.
O benchmarhing constitudo de 15 estgios, todos eles focalizados no objetivo de comparar
competitividade.
A principal barreira adoo do benchmarking reside em convencer os administradores de que
seus desempenhos podem ser melhorados e excedidos. Isso requer uma paciente abordagem e
apresentao de evidncias de melhores mtodos utilizados por outras organizaes. O
benchmarking requer consenso e comprometimento das pessoas. Seu principal benefcio a
competitividade, pois ajuda a desenvolver um esquema de como a operao pode sofrer mudanas
para atingir um desempenho superior e excelente.

JOB ENRCHMENT E JOB ENLARGEMENT

O desenho contingencial de cargos dinmico e privilegia a mudana em funo do
desenvolvimento pessoal do ocupante. Em outros termos, permite a adaptao do cargo ao
potencial de desenvolvimento pessoal do ocupante. Essa adaptao contnua feita pelo
enriqueciriiento de cargos. Enriquecimento de cargos significa a reorganizao e ampliao do
cargo para proporcionar adequao ao ocupante no sentido de aumentar a satisfao intrnseca,
atravs do acrscimo de variedade, autonomia, significado das tarefas, identidade com as tarefas
e retroao. Segundo a teoria dos dois fa-tores de Herzberg, o enriquecimento de cargos constitui
a maneira de obter satisfao intrnseca atravs do cargo. que o cargo pequeno demais para o
esprito de muitas pessoas. Em outras palavras, os cargos no so suficientemente grandes para a

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maioria das pessoas e precisam ser redimensionados. O enriquecimento do cargo ou ampliao

do cargo - torna-se a maneira prtica e vivel para a adequao permanente do cargo ao
crescimento profissional do ocupante. Consiste em aumentar de maneira deliberada e gradativa os
objetivos, responsabilidades e desafios das tarefas do cargo para ajust-los s caractersticas
progressivas do ocupante. O enriquecimento do cargo pode ser lateral ou horizontal (carga lateral
com a adio de novas responsabilidades do mesmo nvel) ou vertical (carga vertical com adio
de novas responsabilidades mais elevadas).
A adequao do cargo ao ocupante melhora o relacionamento entre as pessoas e o seu trabalho,
incluindo novas oportunidades de iniciar outras mudanas na organizao e na cultura
organizacional e de melhorar a qualidade de vida no trabalho. O que se espera do enriquecimento
de cargos no apenas uma melhoria das condies de trabalho, mas sobretudo um aumento da
produtividade e reduo das taxas de rotatividade e de absentesmo do pessoal. Uma experincia
desse tipo introduz um novo conceito de cultura e clima organizacional, tanto na fbrica como no
escritrio: reeducao da gerncia e da chefia, descentralizao da gesto de pessoas, delegao
de responsabilidades, maiores oportunidades de participao etc. O enriquecimento de cargos oferece as seguintes vantagens:
1. Elevada motivao intrnseca do trabalho.
2. Desempenho de alta qualidade no trabalho.
3. Elevada satisfao com o trabalho.
4. Reduo de faltas (absentesmo) e de desligamentos (rotatividade).
As pessoas que executam trabalhos interessantes e desafiadores esto mais satisfeitas com eles do
que as que executam tarefas repetitivas e rotineiras. Os resultados do trabalho aumentam quando
esto presentes trs estados psicolgicos crticos nas pessoas que o executam, a saber:
1. Quando a pessoa encara o seu trabalho como significativo ou de valor.
2. Quando a pessoa se sente responsvel pelos resultados do trabalho.
3. Quando a pessoa conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho.
BRAINSTORMING
Brainstorming, ou tcnica da tempestade cerebral, traz lembrana chuvas e trovoadas (ideias e
sugestes) seguidas de bonana e tranquilidade (soluo). uma tcnica utilizada para gerar ideias
criativas que possam resolver problemas da organizao. feita em sesses que duram de 10 a 15
minutos e envolve um nmero de participantes no maior que 15 - que se renem ao redor de
uma mesa pnrn dizer palavras que vem mente quando se emite uma palavra-base. Isso permite
gerar tantas idias quanto possvel. Os participantes so estimulados a produzir, sem qualquer
critica nem censura, o maior nmero de ideias sobre determinado assunto ou problema.
Em uma primeira etapa, o brainstonning visa a obter a mxima quantidade possvel de
contribuies em forma de idias e, que constituiro o material de trabalho para a segunda etapa,
em que se escolhem, e selecionam as idias mais promissoras. A primeira etapa chama-se gerao
de idias e pode ser feita de modo estruturado (um participante de cada vez em sequncia) ou noestruturado (cada um fala a sua ideia quainlo quiser e sem nenhuma sequncia). O modo
estruturado permite a obteno da participao de todos. As ideias so anotadas em um quadro,
sem nenhuma preocupao de interpretar o que o participante quis dizer. Na segunda etapa, as
ideias sero discutidas e reorganizadas para verificar quais so as que tm possibilidade de
aplicao e de gerar solues para o problema em foco. O brainstorming uma tcnica que se
baseia era quatro princpios bsicos:
1. Quanto maior o nmero de ideias, maior a probabilidade de boas ideias.
2. Quanto mais extravagante ou menos convencional a ideia, melhor.
3. Quanto maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio, qualidade,
acerto e implementao.
4. Quanto menor o senso crtico e a censura ntima, mais criativas e inovadoras sero as ideias.

Lei do Direito Autoral n 9.610, de 19 de Fevereiro de 1998: Probe a reproduo total ou parcial desse material ou divulgao com
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O brainstorming elimina totalmente qualquer tipo de regra ou limitao, mas se assenta nos
seguintes aspectos:
1. proibida a critica de qualquer pessoa sobre as ideias alheias.
2. Deve ser encorajada a livre criao de ideias.
3. Quanto mais ideias, tanto melhor.
4. Deve ser encorajada a combinao ou modificao de ideias.
GRFICO DE ISHIKAWA
Tambm conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama de causa e efeito, o grfico
de Kaoru Ishilcawa procura, a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as
possibilidades de causas que esto provocando esses efeitos. Trata-se de um grfico que sugere
um deslocamento da esquerda para a direita, isto , das causas iniciais para os seus efeitos finais.
Assim, os problemas so colocados no lado direito do grfico, onde estaria situada a cabea do
peixe, enquanto suas causas so dispostas no lado esquerdo.
A utilidade do diagrama espinha de peixe identificar as causas que geram os efeitos, isto , as
causas das causas, A metodologia do diagrama se baseia em quatro categorias de problemas
situados na parte operacional de produo, os chamados 4M, a saber: mtodo, mo-de-obra,
material e mquina:
MTODOS: quais so os procedimentos, os mtodos, as maneiras de executar cada trabalho.
MO-DE-OBRA: quais os conhecimentos e habilidades necessrios para o bom desempenho
das pessoas.
MATERIAIS: quais os tipos de materiais e disponibilidades para utilizao no processo.
MQUINAS: quais as condies e capacidade das instalaes e recursos fsicos.
Na parte operacional administrativa so utilizadas quatro categorias, os 4P: polticas,
procedimentos, pessoal e planta. Essas quatro categorias so analisadas de maneira livre e criativa
pelas pessoas.

EXERCCIO
Mudanas de grande intensidade aparecem em todos os ambientes - competitivo, tecnolgico,
econmico, social - provocando o surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar
organizaes. Muitas dessas novidades eram idias antigas, que j vinham evoluindo ao longo do
tempo, e outras so ou foram autnticas inovaes trazidas especialmente pela evoluo da
tecnologia. Uma dessas tcnicas refere-se busca das melhores prticas da administrao, isso
como forma de ganhar vantagens competitivas. Essa tcnica, que consiste em fazer comparaes
e procurar imitar as organizaes, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcio ou de outros,
que faam algo de maneira particularmente bem feita, denomina-se:
a)
b)
c)
d)
e)

brainstorming;
benchmarking;
downsizing;
balanced scorecard;
brainwriting.

O benchmarking uma tcnica de aperfeioamento de processos organizacionais. Com relao a

seus tipos, correto afirmar sobre benchmarking:

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a) Competitivo - tem como vantagens a facilidade na coleta de dados e a inexistncia de questes

ticas.
b) Competitivo - tem como desvantagem o foco limitado e uma viso tendenciosa.
c) Interno - tem como vantagem a facilidade na coleta de dados.
d) Funcional - tem como vantagens a facilidade na sesstransferncia de prticas para diferentes
ambientes.
e) Interno - tem como vantagem o foco limitado.
Alguns setores de ponta da economia mundial podem creditar seu sucesso introduo lenta e
gradual de tcnicas de interveno e mudana organizacional embasadas no princpio da melhoria
contnua. As transformaes preconizadas por essa tendncia fundamentam-se no fortalecimento
do trabalho em grupo, na ampliao de responsabilidades, na participao e no incremento de
qualidade. Essa filosofia gerncial denomina-se:
a)
b)
c)
d)

kanban;
kaizen;
empowerment;
resizing.

A qualidade definida por Juran como adequao ao uso. Esse conceito prioriza elementos como:
a)
b)
c)
d)

controle das no-conformidades dos processos;

leveza, embalagem do produto e normas de processamento;
atendimento corts e competente e programa de treinamento;
caractersticas de um produto ou servio que atende s necessidades do consumidor/usurio.

No planejamento para a qualidade, podemos identificar o cliente:

a) considerando o princpio de Pareto;
b) especificando suas necessidades;
c) seguindo o produto para ver a quem ele afeta;
d) desenvolvendo um processo para criar o produto;
e) traduzindo suas necessidades para a nossa linguagem.

GABARITO:
01 B
02 C
03 C
04 D
05 B

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