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UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CONTADURIA PBLICA
BOGOTA D.C.
2005
Asesor Tcnico
Dr. Jhon Fredy Cruz
Docente
UNIVERSIDAD DE LA SALLE
FACULTAD DE CONTADURIA PBLICA
BOGOTA D.C.
2005
Nota de Aceptacin:
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
___________________________________________
Firma del Presidente del Jurado
___________________________________________
Firma del Jurado
___________________________________________
Firma del Jurado
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTOS
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN
14
TTULO
17
17
18
18
21
1.3 JUSTIFICACIN
21
1.4 OBJETIVOS
23
23
23
1.5 PROPOSITO
24
2. MARCO DE REFERENCIA
25
25
29
29
34
34
35
36
38
40
Pg.
3. MARCO METODOLGICO
48
48
49
49
50
50
50
54
54
4.1.1 Reunin
54
4.1.2 Investigacin
54
55
55
56
56
58
63
63
64
65
66
67
68
69
70
4.1.2.7.1 Crecimiento
71
4.1.2.7.2 Inflacin
71
4.1.2.7.3 Empleo
72
Pg.
4.1.2.7.4 Exportaciones
73
4.1.2.7.5 Importaciones
75
4.1.2.7.6 Globalizacin
76
77
78
4.1.3 Indagacin
80
81
85
85
4.1.3.2.2 Comercializacin
86
4.1.3.2.3 Operaciones
87
88
90
91
4.1.3.2.7 Exportaciones
92
95
95
98
101
101
102
103
103
108
4.3.2.1
Principios Corporativos
108
4.3.2.2
Valores Institucionales
108
4.3.2.3
Definicin de Misin
108
4.3.2.4
Definicin de Visin
108
4.3.2.5
Definicin de Perspectivas
108
Pg.
4.3.2.6
109
110
111
112
113
114
116
117
121
122
126
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
128
5.1 CONCLUSIONES
128
5.2 RECOMENDACIONES
130
REFERENCIA BIBLIOGRAFIA
133
ANEXOS
134
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro 1. Comparacin entre BSC y sistemas tradicionales.
33
42
45
46
51
74
95
98
104
110
112
115
121
122
123
124
Internos.
Cuadro 17. Metodologa Semforo Indicadores Perspectiva Crecimiento
y Aprendizaje.
10
125
LISTA DE TABLAS
Pg.
66
66
67
67
72
73
73
75
79
79
83
11
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grfica 1. Enfoque de cada Perspectiva.
34
37
86
87
88
89
90
92
93
94
116
117
118
119
120
127
12
LISTA DE ANEXOS
Pg.
Anexo A. Estados Financieros Hilat S.A. aos 2003 - 2004
134
135
136
137
138
13
INTRODUCCIN
hacia objetivos
14
eficiente.
realizar ajustes de
un
patrn
previamente
establecido
generando
resultados
que
de mercado actuales,
15
diagnosticar la situacin
16
TTULO
El diseo de la herramienta
funcionales:
17
1.1 DESCRIPCIN
La empresa HILAT S.A. pertenece al sector Textil , se encuentra ubicada en
la carrera 67 N 57 -11 Sur Barrio Madelena en Bogot D.C.; Su participacin
en el mercado se ha incrementado en los ltimos aos, su infraestructura y
tecnologa van de la mano con el progreso, cuenta con tecnologa de punta, la
evaluacin e invencin de procesos se adecuan a las necesidades inmediatas
de cada rea logrando los objetivos, pero no se cuenta con una herramienta
que permita medir o
por ello
y mejoramiento, aplicados
necesidad de
crear una
18
en
analizar es
los
tangibles como las ventas, inventarios, costos, entre otros, dejando de lado
los no financieros
agregado, capital intelectual etc., desconociendo que ambos forman parte del
sistema de informacin
necesarios para
la interpretacin de estrategias y
logro de objetivos.
Se hace necesario evaluar el flujo de informacin en donde las estrategias del
negocio no son transmitidas a todo el personal por motivos de seguridad,
confiabilidad y polticas empresariales, estas son manejadas a nivel directivo;
con Balanced Scorecard se disear
Este sistema
19
como
que controlan
20
1.3 JUSTIFICACIN
La necesidad que tienen las empresas de mantenerse en un nivel competitivo
a nivel nacional e internacional ha hecho que estas se adapten al cambio
adoptando nuevos desafos, para esto es necesario implementar nuevas
herramientas de control, gestin estratgica y evaluacin de desempeo que
permitan alcanzar un alto nivel de calidad, logrando optimizar las relaciones
con el cliente y satisfacer de forma clara sus expectativas.
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el cual se deben
encaminar los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero el diseo de la
misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El reto
corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.
21
No obstante estas
KAPLAN Robert. NORTON David. Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000. Mxico,1997p.9
22
Crear una matriz que refleje la relacin causa efecto de las actividades
realizadas por las reas funcionales, para determinar su responsabilidad
en el logro de los objetivos corporativos mediante la creacin de
indicadores de gestin.
23
1.5 PROPSITO
El Balanced Scorecard induce a una serie de resultados que favorecen a la
administracin de la compaa en la toma de decisiones, determinacin de
estrategias y logro de objetivos; para lograrlo es necesario implementar una
metodologa de aplicacin para monitorear y analizar los indicadores obtenidos
del anlisis.
Esta herramienta
construirn
que
de forma que
24
2. MARCO DE REFERENCIA
el proceso de alineacin de
DOBB, Maurice. Teoras del valor y la distribucin desde Adam Smith. Ideologa y teora econmica.
Mxico: Editorial Siglo XXI. 1995.
3
25
grupo hasta quien ellos reportan. El efecto cascada permite a cada empleado
demostrar una contribucin a los objetivos organizacionales globales.
el conjunto de objetivos
INICIATIVAS ESTRATGICAS:
INDICADOR:
INDICADORES ESTRATGICOS:
indican a
26
META:
METAS ESTRATGICAS:
MISIN:
quien es y que hace una organizacin, se caracteriza por ser un gua del que
hacer de la institucin, ser formulacin explicita del propsito duradero.
OBJETIVO:
una organizacin debe hacer bien en orden de ejecutar sus estrategias. Los
objetivos frecuentemente comienzan con verbos de accin como ser
incrementar, mejorar, lograr, etc.
OBJETIVOS ESTRATGICOS:
27
PROPUESTA DE VALOR:
nivel mximo. Por visin nos referimos a la situacin futura que desea tener
una empresa. El propsito de la visin es
2.2
29
Concepto de BSC5:
metodologa
de
medicin
de
desempeo
organizacional
que
actuacin
Ibd., p.22
30
KAPLAN R.S. & NORTON, D.P. El Balanced Scorecard- Trasladando estrategia en accin :Harvard Business
31
desarroll
una
nueva
estrategia
El nuevo equipo
transformarse
en
32
a nivel latinoamericano
efectos.
o Transmite resultados en un solo tablero permitiendo una
compresin global del estado de la organizacin.
A continuacin se encuentra una comparacin entre los sistemas
tradicionales y BSC.
Cuadro 1. Comparacin entre BSC y sistemas tradicionales
SISTEMAS TRADICIONALES
Inclinado al control
Era industrial
BALANCED SCORECARD
toda la
organizacin.
Inclinado a la estrategia.
33
Estas perspectivas
MODELO ECONOMICO
PERSPECTIVA DE CLIENTE
PROPOSICION DE VALOR
CADENA DE VALOR
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
FACILITADORES
ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones
y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte
de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera, de
acuerdo a las acciones se establecen consecuencias econmicas
que
34
Ricardo Martinez.
Se realiza una
Margen de Operacin
Ingresos
Rotacin de Activos
www.respondanet.com/espanyol/conferencias/sistemas_integrados.htm
35
proceso de venta
Cuota de mercado
VENDER
SATISFACER
RETENER
Se
deben
Bogot (colombia)
Bogot (Colombia)
37
Niveles de produccin
11
Ibid.,p.29
10 importantes
38
Aqu se identifican la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
Permite conocer los recursos con los que cuenta para el desempeo futuro de
la empresa y analiza la capacidad de reaccionar al cambio y mejoramiento,
apoyando la eficacia y eficiencia que poseen los trabajadores para satisfacer el
cliente y para apoyar procesos. La empresa debe determinar cuales son las
competencias bsicas que debe cultivar para el futuro desarrollo y cuales debe
fortalecer o conservar dependiendo de la capacidad de sus empleados.
Al referirnos al mediano y largo plazo, lo realmente principal o clave, es la
perspectiva de formacin y crecimiento que permitir establecer los objetivos
39
12
Ricardo Martnez Rivadeneira. Consultor especializado en Estrategia Empresarial Cmara de Comercio Bogot. Col
40
Cuantificable
Verificable
Comunicados y divulgados
Establecidos en consenso
41
VENTAJAS
NIVEL ESTRATGICO
y objetivos respectivos)
Generar
proceso
de
innovacin
permanente
NIVEL TCTICO
Impulsa
eficiencia,
eficacia
productividad.
NIVEL OPERATIVO
Por su actuacin
Por su actuacin:
Indicadores Gerenciales o de Planeacin: Los que miden resultados de
objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede modificar muy poco.
42
Competitiva: Conjunto
de
indicadores
que
permiten
determinar
la
43
los estados
44
DESCRIPCIN
1 LIQUIDEZ
1.1 Capital de Trabajo Neto
Pesos
Pesos
Pesos
Pesos
1.5 Solidez
Pesos
2 ENDEUDAMIENTO
2.1 ndice de Propiedad
ACTIVIDAD
2.5 Rotacin de Cartera - Clientes
No. Veces
No. Veces
No. Veces
No. Veces
No. Veces
3 RENTABILIDAD
3.1 Margen Operacional
TENDENCIA
45
VAR %
UNIDADES DEFECTUOSAS
UNIDADES PRODUCIDAS
CALIDAD PROVEEDOR
UNIDADES DEVUELTAS
UNIDADES COMPRADAS
y se
INDICE DE AUSENTISMO
PRODUCTIVIDAD INVENTARIOS
EFICIENCIA PRODUCCION
UNIDADES RECHAZADAS /
UNIDADES PRODUCIDAS x 100
EIFICIENCIA DE PLANTA
PRODUCTIVIDAD EN VENTAS
No. DE VENDEDORES
en un periodo
CUOTA DE VENTAS
Presenta
el
costo
de
venta
nivel
de
cada
46
INDICE PROMOCIONAL
VALOR
PARTICIPACIN VENTAS
COSTO
VENTAS REALIZADAS POR VENDEDOR Se aplica a cada vendedor, zona de ventas, o regin
geogrfica
ATENCIN AL CLIENTE
despachadas
Cumplimiento
No. HORAS PERMISOS INASISTENCIAS Mide el impacto de las horas no trabajadas con
O RETARDOS /
TOTAL EMPLEADOS
ROTACIN PERSONAL
FACTOR
BENEFICIO VALOR
PRESTACIONAL
TOTAL
LABORALES EXTRALEGALES /
organizacin
No.
EMPLE.
RETIRADOS
EN
SELECCIONADOS
EL
PERIODO
/T/TL compaa.
FRECUENCIA
la curva global
ACCIDENTALIDAD
ANTIGEDAD MEDIA
NO. EMPLEADOS
departamentos.
47
3. MARCO METODOLGICO
rea Administrativa
13 Personas
4 Personas
15 Personas
rea Comercial
8 Personas
3 Personas
Total Muestra
43 Personas
Total % de la poblacin
15%
48
Consulta: Se investig el
e inspeccin de
Entrevista:
Encuesta:
Se
realiz
en
las
reas,
administrativas,
comercial,
49
50
1. METODOLOGA DE DIAGNSTICO
FASE
PROCESO
ORGANIZADOR
TCNICA
OBJETIVO
INTERVENTORES
1.1 Reunin
Dar
a
conocer
Balanced
Scorecard,
su
importancia,
beneficios y caractersticas ms
importantes
Gerente General
Gerente
Administrativo,
financiero,
comercial,
produccin y Jefe
de Personal.
Investigadores
1.2
Investigacin
Consulta de documentos
histricos e indagacin
de antecedentes de la
compaa y su sector.
Conocer
la
trayectoria,
compromisos, solidez y respaldo
que tiene la empresa con
diferentes entidades.
Fuentes externas
(Industria
de
Cmara
y
comercio)
DIAN, Expotextil,
Investigadores
1.3
Indagacin
Encuestas
personalizadas
N1
Gerente General
Gerente
Administrativo,
financiero,
comercial,
produccin y Jefe
de Personal; Jefe
de
contabilidad,
exportaciones,
compras
Investigadores
1.4
Tabulacin
Tabulacin de
Encuestas
Organizar la informacin de
manera que sea fuente de
informacin
que
permita
direccionar el diseo.
Gerente General,
Gerente
Administrativo,
Gerente comercial,
gerente
de
produccin y Jefes
de
todos
los
departamentos
Investigadores
1.5
Anlisis
Anlisis de encuestas
Investigadores
Investigadores
51
4.
DIRECCIONAMIENTO
BALANCED SCORECARD
DE
3. EVALUACIN Y AJUSTE AL
MODELO DE PLANEACIN
ESTRATGICA.
2. EVALUACIN FINANCIERA,
OPERATIIVA Y DEL SISTEMA DE
COMUNICACIN
FASE
PROCESO
TCNICA
OBJETIVO
INTERVENTORES
ORGANIZADOR
2.1
Evaluacin
Financiera.
Desarrollo
de
Indicadores Financieros
ao
2003-2004
y
anlisis.
Investigadores
Investigadores
2.2 Anlisis de
procesos
y
procedimiento
s
Entrevista directa.
Investigadores
Investigadores
2.3
Anlisis
del sistema de
comunicacin
Indagacin Directa
Investigadores,
Gerencia General y
administrativa.
Investigadores
3.1
Evaluacin y
Anlisis
de
resultados de
Indagacin
3.2 Anlisis de
la Planeacin
estratgica
Determinacin
de
valores,
misin,
perspectivas
Gerencia General,
administrativa
e
investigadores
Investigadores
3.3
Anlisis
DOFA
Investigadores
Investigadores
4.1 Definicin
de
Factores
Claves
de
xito
Lluvia de ideas
Gerencia General
y administrativa e
investigadores
Investigadores
4.2 Definicin
de Objetivos
Estratgicos
Reunin
Gerencia General
y administrativa e
investigadores
Clasificar
los
objetivos
y
seleccionar
los
dos
ms
importantes asignando a cada uno
un indicador y una unidad de
medida.
Gerencia General
y administrativa e
investigadores
4.3 Definicin
de
Indicadores
por
Perspectiva
52
principios,
visin
y
6.
METODOLOGA
DE
EVALUACIN Y CONTROL
5. DISEO
DE MAPA ESTRATGICO
FASE
TCNICA
OBJETIVO
5.1
Mapas
Estratgicos
Mapa estratgico
de
Balanced Scorecard en
Hilat S.A.
Investigadores
Investigadores
5.2 Tablero de
Mando
Establecimiento
de
metas, aplicacin de
Indicadores y definicin
de fuentes
Investigadores
Investigadores
6.1 Diseo de
Indicadores.
Metodologa Semforo
Evaluacin Peridica y
elaboracin de planes
de contingencia
Investigadores
Investigadores
Despliegue
Informacin
cascada.
de
efecto
53
INTERVENTORES
ORGANIZADOR
PROCESO
maquinaria ms moderna
54
y especializada que
y textiles,
13
55
4.1.2.3
Poltica de calidad.
en la
El Negocio
La compaa se dedica a la fabricacin de telas de decoracin oficina,
cortina y tapicera su canal de distribucin es directo y por distribuidores
mayoritarios.
Las prcticas contables para este sector econmico estn normatizadas
por la ley.
La compaa obtiene sus ingresos de la venta de su lnea de productos.
La compaa cuenta con una infraestructura donde funciona toda la
parte administrativa y operativa; all encontramos reas funcionales
como produccin, ventas, administrativa, y recurso humano.
Vendedores12 en promedio a nivel nacional, y 3 a nivel internacional.
56
Polticas contables
Se utiliza el mtodo de valuacin de inventarios Promedio Ponderado.
Se utiliza el sistema de Inventarios Permanente.
El costo de produccin se determina por: materia prima, productos en
Tamao y complejidad14
$26.116.418.204.oo
Total de Activos
$25.779.760.305.oo
Ventas Anuales
Visin
No se ha definido
Objetivos corporativos
14
57
DESICION
MFG/PRO NOMINA CONTABILIDAD
PROGRESS
Sistema Operacional
Nomina V9.lnk
HP-UX (UNIX)
Nubileon.lnk
Contabilidad V9.lnk
Hftp.lnk
MFG-PRO
Hilat S.A. es una empresa que cuenta con excelentes herramientas de trabajo y
un departamento de sistemas que se encarga de actualizar y estar a la
vanguardia de nueva tecnologa.
Los sistemas de informacin utilizados en toda la compaa son:
Financieros: Decisin por Intranet , Es un sistema que permite conocer el
comportamiento de indicadores financieros a un tiempo determinado, es apoyo
para la toma de decisiones de la alta gerencia, se basa en datos histricos
(meses o aos vencidos), no es muy utilizado por falta de capacitacin a los
usuarios directos.
Contables: Sistema operativo SIAP: Es el sistema utilizado por el
departamento de contabilidad para recopilar toda la informacin contable
necesaria para generar estados financieros, suministrar informacin fidedigna
solicitada de manera obligatoria y a travs de declaracin de impuestos por
entidades gubernamentales y terceros; adems genera reportes informativos y
58
59
Correo electrnico Interno: Es utilizado por todos los empleados del rea
administrativa.
Red de Computadores, Terminales, Impresoras y Otros:hilatnet.com
Administraci
Produccin
Telares
60
RP5470-2
AO SERVIDOR
TPM
Caractersticas Principales
900
48Mhz-PA7000-40Mb MEM-1.6GB
9300 1033% 180Mhz-PA8000-1GB MEM-13GB
25000
269%
750Mhz-PA8700-2GB MEM-36GB.
RACK, Tred 1 GB
1999
LC3
Caracteristicas Principales
Pentium II 400Mhz-192MB MEM9GB,
2002
LP2000r
Servidores
61
Red de Produccin
62
15
16
http.//www.banrep.gov.co/informe/gestin/htm
Ibid., p.58
63
Ibd., p.58
64
18
http:// www.dian.gov.co/texti/htm
65
Las exportaciones textileras presentaron una cada de 20% entre 2001 y 2002
pasando de exportar US$ 481 millones, a US$ 384 millones. Lo anterior es
consecuencia de la reduccin del comercio con Venezuela, nuestro segundo
socio comercial, a causa de la recesin del vecino pas, y de la reduccin en
las exportaciones hacia Estados Unidos. Sin embargo, Estados Unidos con el
40% de la exportaciones textiles, sigue siendo el principal destino, seguido de
Venezuela y Mxico, con 20% y 8.4% respectivamente.
Tabla 2. Exportaciones de Textiles
Fuente: DIAN.
66
Fuente BPR
19
Ibid., p.58.
67
Pas Destino
Valor
Dlares
ESTADOS UNIDOS
1.548.637
CHILE
468.636
PER
398.174
GRAN BRETAA
266.176
ALEMANIA
66.378
JAPN
54.922
HOLANDA
51.748
ESPAA
37.711
ARGENTINA
34.652
MXICO
19.000
10
68
20
Ibid., p.58
69
mundial
vinculada
los
desequilibrios
de
la
economa
21
Ibid., p.58
70
(0.14%)
con
respecto
al
registrado
durante
el
trimestre
inmediatamente anterior.
Entre enero y septiembre de 2004, el crecimiento acumulado del producto
interno bruto se situ en 3.52% un resultado menor al esperado, este
comportamiento fue atribuido a fenmenos como el paro de transporte
presentado durante el mes de septiembre, la reduccin de la oferta cafetera y
una desaceleracin del consumo.
A pesar de estos acontecimientos, los pronsticos del gobierno acerca del
comportamiento del PIB en el 2004 no variaron y siguieron manteniendo la
meta fijada en 4%.
4.1.2.7.2 Inflacin23. Al final del ao 2004 a inflacin se situ en 5.5%
cumplindose as la meta fijada por el Banco de la republica. Este explica este
comportamiento a travs de factores como: la apreciacin del tipo de cambio y
su efecto sobre la reduccin de la inflacin de bienes transables, seguido por la
ausencia de presiones importantes de demanda, lo cual fren la aceleracin de
la inflacin de bienes y servicios no transables durante el segundo semestre de
22
23
http://www.banrep.gov.co/inflacion/tasa/htm
71
(Fuente:
DANE
2005)
4.1.2.7.3 Empleo24. Para el 2004 la tasa de desempleo se situ en 13.6%, con
una tasa de subempleo de 31.6%.
En el cuarto trimestre de 2004, segn la encuesta continua de hogares
(DANE)25,se present una tasa de desempleo de 13,7%, lo que muestra que
entre octubre y diciembre del ao anterior haba un total de 2.100.000
desocupados. En este perodo, la tasa de desempleo en las zonas rurales fue
de 7,2%, equivalente a 375.000 personas sin empleo.
Para el ltimo mes del ao 2004, las estadsticas arrojaban una tasa de
desempleo de 12.1% para el total nacional, tasa inferior en 0.2 puntos
porcentuales, a la registrada durante el mes de diciembre de 2003, en el cual
esta cifra se ubicaba en 12.03%.
24
http:// www.banrep.gov.co/infoem/empleo/htm
Segn encuestas realizadas por el DANE a los Hogares Colombianos ao 2004
25
72
(Fuente:DANE 2005)
26
73
75
como si lo
aprovecharon pases como Japn logrando por estos medios ser potencias
mundiales abarcando los mejores mercados.
El mundo cambi y ahora triunfa aquel que posea, desarrolle y sepa utilizar el
conocimiento para satisfacer las cada vez ms exigentes necesidades de los
clientes del mercado.
La globalizacin hizo posible que los pases cercanos vieran la necesidad de
agruparse, buscar socios que produjeran bienes o servicios que ellos no lo
hacan, para cambiarlos por otros que s estuvieran dentro de su produccin.
Surgi as la Comunidad Econmica Europea; posteriormente otros pases se
integraron a travs de tratados de largo plazo que le dan vida a este proceso: el
Nafta, el Grupo Andino, los Tigres Asiticos, el Mercosur, el G-328 y otra serie
de bloques econmicos que intentarn consolidarse como tales y entrar a
competir en los mercados mundiales ahora conocidos como la Aldea Global. La
28
Ibid., p.58
76
integracin del mercado europeo dur 31 aos y apenas hasta inicios del ao
2002, se logr unificar la moneda para efectuar todo tipo de transacciones
entre los pases miembro de este bloque: el euro.
29
77
78
300
280
260
2003
2002
NEMPLEADOS
240
220
VENTAS
25,779,760,305
21,327,468,520
20000000000
10000000000
2003
2004
0
1
2
AOS
79
80
Directivos.
Director de produccin
Ennio Petta
Gerente Administrativo
Miguel Miranda
Gerente Comercial
David Jacome
Gerente de produccin
Fulton Gutierrez
Cuadro 6. Encuesta N1
PREGUNTA
1. Quien es Hilat?
RESUMEN RESPUESTAS
Empresa productora de textiles, lder en el sector de telas de decoracin, cuenta con
procesos integrados, personal capacitado y buena cobertura.
plazo?
6. Cuales son los objetivos a mediano
plazo?
7. Cuales son los objetivos a largo
plazo?
8. Cuales son sus polticas?
lder?
10. Beneficia o desfavorece el TLC
En este momento nos desfavorece especialmente por la calidad del producto que
ofrece la competencia a precios por debajo de los costos reales de Hilat.
81
5 cuando cumple
satisfactoriamente.
PERSONAL
1 PROPIETARIO
ZEEV JINICH
2 GERENTE GENERAL
ALFREDO GOMEZ
3 GERENTE FINANCIERO
GUSTAVO REYES
4 GERENET COMERCIAL
DAVID JACOME
5 GERENTE DE PRODUCCION
FULTON GUTIERREZ
6 GERENTE ADMINISTRATIVO
MIGUEL MIRANDA
7 AUDITOR
CARLOS JIMENEZ
8 JEFE DE MERCADEO
CATTY GARCIA
MARCELA DUARTE
10 JEFE DE EXPORTACIONES
DIANA GONZALLEZ
11 JEFE DE CONTABILIDAD
JAIME DIAZ
12 DIRECTOR DE PRODUCCION
ENNIO PETTA
13 PERSONAL OPERATIVO
NUBIA LEON
JULIETA LOPEZ
Se realiz la tabulacin de encuestas donde se tom el puntaje total por cada rea
evaluada seleccionando los puntajes mas bajos y mas altos encontrando la siguiente
informacin:
82
83
12 13 14 15 TOTAL
4 4 5 5
57
5 1 4 3
44
5 3 5 4
56
5 5 4 5
64
5 5 5 5
62
5 5 5 5
68
5 4 5 5
66
5 4 5 5
66
5 4 5 5
62
4 1 3 1
35
5 5 5 5
69
4 3 5 5
61
5 5 5 5
63
5 5 5 5
66
5 1 0 1
36
72 55 66 64
875
5 5 5 5
5 5 5 5
5 5 5 5
5 5 5 5
5 5 5 5
5 5 5 5
5 3 5 5
5 5 5 5
5 5 5 5
5 5 5 5
3 4 5 5
5 4 5 5
3 2 5 5
4 5 5 3
3 4 5 4
68 67 75 72
59
54
70
70
70
65
67
70
67
64
61
59
51
68
52
947
4 5 5 5
4 5 5 5
4 5 5 5
2 5 4 5
3 4 5 5
3 4 5 5
5 5 5 5
4 5 5 5
3 4 3 5
4 5 5 5
4 5 4 5
3 5 4 5
4 5 5 5
3 4 4 5
3 5 4 5
53 71 68 75
63
65
66
56
54
59
74
65
43
55
60
54
62
56
56
888
5
5
5
5
3
3
3
3
5
5
5
5
3
4
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
5
5
5
5
5
5
5
3
71
62
72
75
48
58
52
50
4,9
4.1O
4,11
4,12
4,13
4,14
4,15
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 TOTAL
4 5 4 4 4 4 5 4 4 3 4 4 5 4 4
62
4 5 4 4 3 4 5 4 2 2 4 4 5 5 4
59
3 4 2 0 2 2 3 3 0 0 3 3 0 2 1
28
3 5 4 4 1 4 4 2 3 4 3 3 2 5 5
52
4 5 4 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5
69
4 5 4 4 3 4 5 4 4 4 5 4 5 4 5
64
4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 5 4 5 5 5
67
58 73 55 61 49 60 64 57 50 48 57 58 64 68 67
889
GESTION DE CALIDAD
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
5,6
5,7
5,8
5,9
5.1O
5,11
5,12
5,13
5,14
5,15
CONTABILIDAD Y FINANZAS
6,1
6,2
6,3
6,4
6,5
6,6
6,7
6,8
6,9
6.1O
6,11
6,12
6,13
6,14
6,15
4 5 4 5 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 5
5 5 4 5 5 5 4 4 3 5 4 5 4 5 5
4 5 4 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5
3 5 3 4 3 5 5 4 3 5 3 3 5 3 5
3 5 4 4 5 5 5 4 3 4 3 3 5 5 5
3 5 4 4 4 5 5 3 3 4 3 3 5 5 5
5 5 4 4 5 5 5 4 3 5 5 5 5 5 5
4 5 4 5 5 4 4 5 3 4 4 4 5 5 5
4 5 3 5 5 5 4 4 3 4 4 4 5 5 5
3 5 4 2 3 4 4 4 2 4 2 3 5 5 5
4 5 4 2 4 4 3 4 3 4 3 4 5 5 5
4 5 4 4 5 4 4 4 3 4 4 4 5 5 5
3 4 3 0 1 3 0 1 0 4 2 3 0 5 5
3 5 4 5 4 3 5 4 3 4 4 3 5 5 5
4 5 4 4 2 3 5 5 4 4 4 4 4 5 5
56 74 57 58 61 65 62 58 44 64 53 56 68 73 75
70
68
66
59
63
61
70
66
65
55
59
64
34
62
62
924
4 5 4 4 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4
5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4
5 5 4 5 5 5 5 5 5 3 5 5 5 4 4
4 5 4 1 3 5 3 4 3 4 3 4 5 5 4
4 4 4 5 5 3 5 4 4 4 4 4 5 5 4
5 5 4 5 5 3 5 4 4 4 4 5 5 5 4
5 4 4 5 5 3 5 4 5 5 5 5 5 5 5
5 5 4 5 4 3 5 4 5 4 5 5 5 5 5
5 4 3 2 5 3 5 4 4 4 4 5 5 5 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 4 4
5 5 4 5 3 4 5 4 5 4 5 5 5 4 4
5 5 4 4 3 5 4 4 5 4 4 5 4 5 5
5 5 4 5 5 4 4 4 5 5 4 5 5 5 5
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
72 72 62 65 68 63 71 65 69 64 67 72 74 72 65
68
70
70
57
64
67
70
69
62
72
67
66
70
74
75
1021
5 5 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 5 5 5
1 2 1 5 5 4 5 2 4 4 5 5 5 5 5
5 5 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5
4 5 3 4 1 4 5 4 5 4 3 4 1 3 1
5 4 3 5 3 4 5 4 4 4 4 5 5 5 5
5 5 4 2 4 4 5 4 3 5 4 5 5 4 5
3 5 3 2 3 4 5 3 4 4 3 3 4 4 5
3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 3 5 4 5
3 5 3 3 3 4 5 4 4 4 3 3 5 5 5
5 5 3 5 5 5 5 1 5 5 4 5 5 5 5
5 5 3 5 5 5 5 3 5 5 4 5 5 5 5
1 5 3 3 3 5 5 1 4 5 4 1 4 0 5
1 5 2 5 3 3 5 2 0 4 0 1 0 4 3
1 5 3 5 2 4 5 2 5 5 3 1 0 5 5
1 0 1 3 1 3 5 1 4 4 4 3 5 5 5
48 64 43 60 51 62 74 43 60 66 54 54 59 64 69
71
58
73
51
65
64
55
54
59
68
70
49
38
51
45
871
EXPORTACIONES
7,1
7,2
7,3
7,4
7,5
7,6
7,7
7,8
7,9
7.1O
7,11
7,12
7,13
7,14
7,15
84
4.1.3.2
Anlisis de encuestas
85
medibles y
6 . 5%
7.5%
1.1
1.2
1.3
5. 0 %
1.4
6 .4 %
7. 2 %
1.5
1.6
7. 3 %
7.0 %
1.7
1.8
1.9
7. 1%
7. 9 %
1.1O
1.11
4 .0 %
7. 8 %
1.12
1.13
7.1%
7. 5%
7.5%
1.14
1.15
4.1.3.2.2 Comercializacin
Esta es la II parte de la encuesta esta dirigida al rea comercial y clientes es
una de las reas mas importantes a analizar por su alta influencia en el logro
de los objetivos de la compaa. En el anlisis se encontr lo siguiente:
La compaa no evala los mecanismos de publicidad y promocin ni
mide el impacto que puedan tener en relacin con el cliente.
No hay plan de mercadeo escrito.
No se cumple satisfactoriamente con el tiempo de entrega a los clientes.
La empresa tiene definido el mercado hacia el cual compite.
Los precios se establecen con base a los costos.
Se analizan los precios con base a la competencia.
La compaa tiene catlogos con explicaciones tcnicas del producto.
86
COMERCIALIZACION
5.5%
2.2
6.2%
2.3
5.7%
7.2%
2.4
5.4%
7.5%
2.5
2.6
6.2%
7.4%
2.7
2.8
2.9
6.4%
7.4%
2.1O
2.11
6.8%
6.9%
2.12
2.13
7.1%
7.1%
7.4%
2.14
2 15
4.1.3.2.3 Operaciones
Es la III parte de la encuesta, dirigida al sistema operativo o de produccin. Va
encadenada directamente con el proceso comercial e influye directamente con
la calidad y el diseo del producto. Se hall lo siguiente:
No existe un procedimiento formal de investigacin de nueva tecnologa.
La compaa no tiene planes de contingencia para
adquisicin de
materiales.
No se tiene un nivel ptimo de inventarios.
La innovacin es fundamental en todos los procesos.
La compaa tiene seguro contra incendios y calamidades.
La compaa cuenta con su equipo y talento humano para responder a
las exigencias del mercado.
87
7.1%
6.3%
3.1
3.2
3.3
7.3%
3.4
7.0%
7.4%
3.5
3.6
3.7
6.1%
6.3%
3.8
3.9
6.8%
6.1%
3.1O
3.11
6.2%
6.6%
3.12
3.13
4.8%
8.3%
7.3%
3.14
3.15
Hilat
88
RECURSO HUMANO
7.6%
4.2
8.0%
7.2%
4.3
7.0%
4.4
4.5
7.8%
8.1%
4.6
4.7
4.8
4.9
5.9%
8.5%
2.8%
4.1O
4.11
5.4%
6.7%
6.5%
7.0%
5.6%
5.9%
4.12
4.13
4.14
4.15
un programa de
89
ISO 9000.
GESTION CALIDAD
6.7%
5.2
5.3
7.5%
6.7%
5.4
7.4%
5.5
3.7%
7.2%
6.9%
5.6
5.7
5.8
6.4%
6.4%
5.9
5.1O
6.8%
6.0%
6.6%
7.0%
7.6%
7.2%
5.11
5.12
5.13
5.14
5.15
90
compaa
no
tiene
un
sistema
eficiente
para
contabilizar
91
6.1
6.2
6.3
7.3%
6.4
6.7%
6.9%
7.2%
6.5
6.9%
6.9%
6.6
6.7
5.6%
6.5%
6.8
6.9
6.3%
6.6%
6.6%
7.1%
6.1%
6.8%
6.9%
6.1O
6.11
6.12
6.13
6.14
6.15
4.1.3.2.7 Exportaciones
Esta es la VII y ultima rea evaluada, con este anlisis se concluye el estudio
de la encuesta N3, en esta rea se analiza la fuerza de mercadeo con que se
compite a nivel internacional y se evalan los recursos con que cuenta Hilat
S.A. para lograr posesionarse en nuevos mercados.
No se realiza anlisis de costos de productos al exterior
No se utiliza Internet para promover exportaciones
92
compaa
prximamente
tiene
en
previsto
mercado
exportar
un
latinoamericano
volumen
sujeto
importante
a
cambios
inesperados.
Grfica 9. Anlisis Exportaciones
7.1
EXPORTACIONES
5.2%
7.2
8.2%
5.9%
7.3
7.4
6.7%
7.5
4.4%
7.6
5.6%
8.4%
7.7
7.8
8.0%
5.9%
7.9
7.1O
7.11
7.5%
7.8%
7.12
7.13
7.3%
6.8%
6.2%
6.3%
7.14
7.15
4.4%
PUNTO MAS ALTO: 7.3 La empresa conoce y cumple con las normas de
calidad e identificacin que deben cumplir sus productos de exportacin? 8.4%
Las dems preguntas oscilan en un porcentaje de 6 y 7.5 , se encuentra como
mayor debilidad la falta de personal que domine el Ingles especialmente para
esta rea es un tema que se debe tener en cuenta en la evaluacin de los
sistemas de capacitacin y seleccin de personal.
93
13 . 6 %
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
COMERCIALIZACION
OPERACIONES
14 . 8 %
15.9 %
RECURSO HUMANO
GESTION DE CALIDAD
13 .9 %
14 .4 %
CONTABILIDAD Y
FINANZAS
EXPORTACIONES
13 . 8 %
94
DESCRIPCION
AO 2004 Actual
AO 2003 Anterior
VAR
%
COMENTARIO INDICADOR
1 LIQUIDEZ
Capital de Trabajo
Neto
4,375,883,989
4,435,889,421
ndice de Liquidez
Inmediata
1.59
1.38
Razn Corriente
Solidez
0.99
1.72
2.45
2.24
95
FORMULA
2 ENDEUDAMIENTO
DESCRIPCION
AO 2004 Actual
AO 2003 Anterior
ndice de
Propiedad
Concentracin del
Pasivo en el Corto
Plazo
Obligaciones
2.3 financierasx100/vtas netas
Endeudamiento
con el Sector
Financiero
5.19
7.36
Pasivo total*100/activo
2.4 total
Razn de
Endeudamiento
40.80
44.56
0.59
0.53
0.55
0.58
VAR
%
COMENTARIO INDICADOR
ACTIVIDAD
Ventas a crdito/cuentas
2.5 por cobrar
Rotacin de
Cartera - Clientes
Rotacin de
Inventarios
Ciclo Operacional
Rotacin del
Capital de Trabajo
Neto
2.89 126.43
2.61
3.66
34.96
35.23
2.83
120.6
1.44
99.78
136.79
1.64
RENTABILIDAD
Utilidad operacional
4 *100/vtas netas
Margen
Operacional
Margen Neto
Utilidad neta*100/activo
4 total
ROA - Retorno
Operacional sobre
Activos
Utilidad
4 neta*100/patrimonio
ROE - Retorno
sobre el Patrimonio
Utilidades netas-capital
econmico *costo de
4 capital
EVA
Salud financiera
21.85
2.41
2.38
4.02
4.12
24.81
2.47
2.75
4.96
4.96
1.99
-1.99 saludable
TENDENCIA
5
26,116,418,204.00
19,189,331,419.00
Variacin del
Pasivo
10,655,166,494.00
8,551,414,120.00
Variacin del
Patrimonio
15,461,251,710.00
96
10,637,917,299.00
1.36 organizacin
As como subi el activo el pasivo se
reduccin de
costos.
A pesar de tener liquidez Hilat S.A. presenta una razn de
endeudamiento de 40.80% parte de los acreedores en los activos de la
empresa,
tecnologa e infraestructura.
Con respecto a los indicadores de actividad se encontr que la cartera
de Hilat S.A. se recupera de 30 a 60 das, se pagan proveedores cada
2.61 das, el inventario se rota cada 10 das y requiere 120 das para
que la compaa convierta lo producido en efectivo, en conclusin la
actividad de Hilat S.A. funcional aunque se puede optimizar y volver ms
eficiente. Este comportamiento obedece a polticas comerciales que se
estn empleando para reconocimiento y captura de clientes, y en la
parte de proveedores como garanta.
En el indicador de rentabilidad, encontramos que la actividad de la
empresa es rentable, a pesar de que los costos del producto son altos
ya que se compite con calidad, pero an as se debe tener en cuenta
aspectos externos que puedan cambiar el rumbo de la compaa como
97
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
IMPORTANTES
EVALUADOS
EVALUADOS
del
hilo
terminacin y revisin
pasando
por
PROCESO DE PRODUCCION
hilandera,
hasta
la
de
tejedura, tintorera y
de la tela
procesos
calidad
diseos
Capacidad instalada de la
de
Capacidad
de
almacenamiento
de
mercado
representada
por
trabajo
esta
aprox
200
para
Capital
de
trabajo
compra
de
materiales
salarios
Los
de
trabajadores
su
incertidumbre
frente
del
al
La maquinaria empleada en
Calidad y durabilidad del
producto.
98
mercadeo
de
los
Competencia
contrabando
el proceso productivo.
productos.
producto.
La
empresario
La posibilidad de obtener
y recursos financieros
eficiencia.
de
el
terminados.
mercadeo de productos.
fuerza
en
pago
Su
primas
La oferta y demanda de
materias
Cia.
Ubicacin
fsica
geogrfica de la empresa
ASPECTOS
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
IMPORTANTES
EVALUADOS
EVALUADOS
Competencia.
Servicio al cliente.
partiendo
de
metas
Situacin econmica de la
gerenciales
presupuesto
unas
un
estudiado previamente.
comercial.
poblacin.
Requisitos
Publicidad.
establecidos
Estrategia de mercado.
estado.
por zonas.
Tratados
comerciales
por
y
comerciales
Incentivos a clientes.
el
acuerdos
a
nivel
nacional e internacional.
En
cuanto
exportaciones
PROCESO COMERCIAL
comercializa
con
latinoamericanos,
se
pases
se utiliza el
se
Polticas de exportacin.
exclusivos de atencin al
Violencia y riesgos en el
transporte del producto.
99
Contrabando.
ASPECTOS
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
IMPORTANTES
EVALUADOS
EVALUADOS
de
Clima laboral.
Legislacin laboral.
Induccin y capacitacin.
Factores
empresa
son
Incentivos.
econmicos, polticos
Seguridad Industrial.
culturales.
Existen
dos
maneras
temporal,
Reglamento de trabajo.
personal
Estabilidad econmica de la
medio
inicialmente
de
una
sea
por
temporal
con
sociales,
organizacin.
con
del
perfil,
reglamento
de
trabajo
ni
la
remuneracin
estabilidad
clima
hay
valores
ni
polticas
los
requerimientos
exigencias
de
entidades
gubernamentales y se protege el
medio ambiente
100
todas
las
reas
recopilando,
organizando
centralizando
informacin.
Acceso a Internet, todos los usuarios conectados por red a nivel interno
facilitando la comunicacin.
102
103
EN CONTRA
seguridad al cliente.
permisos de funcionamiento.
definidos y difundidos.
productividad.
acceso al transporte.
producto.
alternativa competitiva.
104
A FAVOR
EN CONTRA
AREA PRODUCTIVA
de los compromisos.
producto.
econmico.
AREA COMERCIAL
medio de presupuesto.
mecanismo de publicidad.
105
A FAVOR
EN CONTRA
SISTEMAS DE INFORMACION
informacin
comunicacin.
106
A FAVOR
EN CONTRA
DEPARTAMENTOS SOPORTES
COMPRAS:
TESORERIA Y FINANZAS
extractos va Internet.
pago.
ingresos.
por su vulnerabilidad.
tendencia.
das.
CONTABLE Y DE CONTROL
impuestos.
107
4.3.2.1
Principios Corporativos
Cumplimiento y respeto
tica y honestidad
Optimizacin de recursos
4.3.2.2
Valores Institucionales
Respeto
Responsabilidad
Lealtad y reserva
Compromiso
Cooperacin
4.3.2.3
Definicin de Misin
108
4.3.2.4
Definicin de Visin
4.3.2.5
Definicin de Perspectivas
4.3.2.6
Perspectiva Financiera
Ser una compaa estable y slida generando valor y rentabilidad para sus
accionistas.
Perspectiva de Clientes
Ser una organizacin que se caracterice por la plena satisfaccin del cliente
y liderazgo en el mercado
de empleados,
capacitados, satisfechos
109
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Se realizan indicadores
tienen
demasiada
cuantitativos
autonoma
Infraestructura amplia y
tecnologa de punta
Falta
capacitacin
del
Innovacin en el diseo
personal comercial.
del producto
Personal calificado
social
recreacin
Las
reas
trabajan
informacin.
aisladamente.
Pago de obligaciones es
Poco
control
de
desperdicios.
No existe estudio de
mercadeo a nivel individual
de cada producto.
Procesos optimizados
mercados.
Calidad
No pertenece a gremios
Precio
Capacidad Competitiva
Capacidad
Tcnica
Tecnolgica
ANLISIS EXTERNO
Factores Econmicos
Factores
Legales
Sociales
Factores geogrficos
climticos
AMENAZAS
Cambios adversos de la
tasa de cambio
El sector es vulnerable a los
cambios
de
situacin
econmica de los pases
objetivo para exportacin e
importacin.
La delincuencia y conflicto
armado del pas
Piratera y Contrabando
representa el 50% del total
del consumo.
Medidas que pueda tomar
el gobierno nacional e
internacional
sobre
impuestos
aranceles
y
polticas de comercio
Huelgas
transportadores.
Cambios bruscos del clima.
110
de
Se esta a la vanguardia
de nueva tecnologa.
OPORTUNIDADES
El auge de la construccin
Incentivos
para
exportaciones por parte
del gobierno
Mano de Obra
Beneficios tributarios por
exportaciones
e
importaciones.
Ubicacin
geogrfica
favorable
para
el
transporte martimo, areo
y terrestre.
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
111
Accionistas
Requerimientos
accionistas
de
los
PERSPECTIVA CLIENTES
Mercado
Servicios
Cliente Interno
Perfil Organizacional
Requerimientos
112
Reduccin de costos
Rentabilidad de la Inversin
Retorno de la inversin
Cumplimiento de la demanda.
Productividad de empleados.
Satisfaccin de empleados.
Retencin de empleados.
a la organizacin a tomar
114
PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS
INDICADOR MEDIDA
FORMULA
Reduccin de costos
Margen bruto
Elevar
el
Operacional
Margen Operacional
Utilidad
operacional*100/vtas
netas
Margen
PERSPECTIVA CLIENTES
OBJETIVOS
INDICADOR MEDIDA
FORMULA
Cumplimiento de
demanda
Pedidos cumplidos
Valor
o
unidades
pedidos/valor o unidades
vtas facturadas x 100
Satisfaccin ptima de
clientes
Clientes satisfechos
N
de
reclamos
atendidos / total numero
de reclamos.
Eficiencia
de
produccin
Minimizar el nivel de
producidas X 100
desperdicios
o
producto no conforme.
Calidad de procesos
Eficiencia tcnica
OBJETIVOS
Productividad
empleados
FORMULA
Ventas/ nmero de empleados
de
Productividad
115
PERSPECTIVA CLIENTES
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
F
I
N
A
N
C
I
E
R
A
AREA
COMERCIAL
AREA
FINANCIERA
HILAT
S.A.
AREA
PRODUCCION
AREA
ADMINISTRATIVARECURSO
HUMANO
116
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
P
R
O
C
E
S
O
S
I
N
T
E
R
N
O
S
MAYORES
INVERSIONES
CLIENTES
LEALES
CLIENTES
SATISFECHOS
MAYORES
BENEFICIOS
ECONOMICOS
MEJOR
REMUNERACI
ON
BENEFICIOS
DE LA
INTEGRACION
DE AREAS
SERVICIO
EFICAZ
EMPLEADOS
SATISFECHOS
EMPLEADOS
LEALES
117
PERSPECTIVA CLIENTES
PERSPECTIVA FINANCIERA
de tela para
VISION
VISION POR
PERSPECTIVA
Ser una
compaa
estable y slida
generando valor
y rentabilidad
para sus
accionistas
Ser una
organizacin
que se
caracterice por
la plena
satisfaccin del
cliente y
liderazgo en el
mercado
Optimizar los
procesos
productivos y
administrativos
integrando y
optimizando
todos los
recursos de la
compaa
Obtener el 100% de
empleados, socios y
accionistas altamente
capacitados,
satisfechos y
comprometidos con la
compaa, al igual que
una municacin ms
eficiente.
FACTORES
CLAVES DE
XITO POR
PERSPECTIVA
INDICADORES
POR
PERSPECTIVA
Desarrollar con
excelencia las
actividades que
contribuyan a la
generacin de
valor para los
accionistas.
Altos procesos de
marketing, a
travs de una
adecuada
segmentacin del
mercado.
Relaciones
permanentes con
los clientes, que
aaden valor
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Inters
permanente
por capacitar a
los empleados
en todo lo
pertinente para
el xito
empresarial
conjunto, de tal
manera que
ellos sean
tenidos en
cuenta
Pedidos
Cumplidos
Eficiencia de
produccin
Productivida
d
Clientes
Satisfechos
Eficiencia
Tcnica
Retencin de
empleados
Margen
Bruto
Margen
Operacional
Proceso
productivo
mejorar el
control de
calidad y de
desperdicios
PERSPECTIVA
CLIENTES
118
PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNOS
PERSPECTIVA
CRECIMIENTO
APRENDIZAJE
LOGRO DE LA MISION
FINANCIERA
MAXIMIZAR VALOR
.
CRECIMIENTO
CLIENTES
PROCESOS
INTERNOS
GENERAR CONFIANZA
SATISFACCION
CLIENTE
SERVFICIO AL
CLIENTE
EFICIENCIA Y EFICACIA
.
PROCESOS
INTEGRADOS
EFICIENCIA Y
EFICACIA
APRENDIZAJE
RENTABILIDAD
PRODUCTIVIDAD
PERSONAL SATISFECHO
Y PRODUCTIVO
119
PERSONAL
CAPACITADO
FINANCIERA
ELEVAR EL
MARGEN
OPERACIONAL
CLIENTES
CUMPLIMIENTO
DE DEMANDA
SATISFACCION
OPTIMA DE
CLIENTES
MARGEN
OPERACIONAL
REDUCCION
DE COSTOS
MARGEN
BRUTO
PRODUCTIVIDAD Y
SATISFACCION DE
EMPLEADOS
PEDIDOS
CUMPLIDOS
CLIENTES
SATISFECHOS
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
MISION
MINIMIZAR EL
NIVEL DE
DESPERDICIOS
CALIDAD DE
PROCESOS
RETENCION DE
EMPLEADOS
PRODUCTIVIDAD
RETENCION
DE
EMPLEADOS
EFICIENCIA DE
PRODUCCION
EFICIENCIA
TECNICA
CONECTORES DE RELACION
INDICADORES
PROCESOS INTERNOS
Elaborado por: Javier Camargo y Nubia Len
120
METODOLOGIA SEMAFORO
PERSPECTIVAAS
OBJETIVOS
ESPECIFICOS UNIDAD
INDICADORES
FORMULA
METAS
CLIENTES
FINANCIERA
PROCESOS
INTERNOS
II
II
IV
RESPONSAB
LE
FUENTES
ANUAL
Reduccin de
costos
PESOS
METROS
Margen bruto
costos 80%
costos 75%
costos 70%
costos 65%
costos 65%
TRIMESTRAL
GERENTE
FINANCIERO
Elevar el
Margen
Operacional
PESOS
METROS
Margen
Operacional
Utilidad
operacional*100/
vtas netas
Utilidad
Operacional
25%
Utilidad
Operacional
28%
Utilidad
Operacional
30%
Utilidad
Operacional
35%
Utilidad
Operacional
30%
SEMESTRAL
GERENTE
FINANCIERO
85%
facturado del 90% facturado
total de
del total de los
pedidos
pedidos
95%
facturado del
total de los
pedidos
100%
facturado del
total de los
pedidos
99%
facturado del
total de los
pedidos
cumplimient
o 80%
cumplimient
o 95%
cumplimient
o 100%
cumplimiento
95%
TRIMESTRAL
Cumplimiento
de demanda
METROS
Pedidos
cumplidos
Valor o unidades
pedidos/valor o
unidades vtas
facturadas x 100
Satisfaccin
de clientes
N
RECLAMO
S
Clientes
satisfechos
N de reclamos
atendidos / total
numero de reclamos
Eficiencia de
produccin
Unidades
Rechazadas/unidad
es producidas X 100
Minimizar el
nivel de
desperdicios
INNOVACION Y
APRENDIZAJE
FRECUENCI
A DE
MEDICION
METROS
Calidad de
procesos
HORAS
Productividad de
empleados
PESOS
NEMPLEA
DOS
Retencin de
empleados
N
EMPLEAD
OS
Eficiencia tcnica
Productividad
Retencin de
empleados
(Empleados totalesEmpleados
retirados) / total
empleados
cumplimiento
90%
TRIMESTRAL
DIRECTORA
DE RECURSO
HUMANO
FACTURACION
MENSUAL,
INFORME DE
PERSONAL
95% TRIMESTRAL
DIRECTORA
DE RECURSO
HUMANO
INFORME DE
PERSONAL
tiempo
productivo
85%
0.5%
participacin
de cada
empleado en
las vtas
totales
tiempo
productivo
95%
1%
participacin
de cada
empleado en
las vtas
totales
CONSTANTE
CONSTANTE
121
CONSTANTE
CONSTANTE
JEFE
CALIDAD
TRIMESTRAL
tiempo
productivo
100%
1%
participacin
de cada
empleado en
las vtas
totales
GERENTE
COMERCIAL
FACTURACION
MENSUAL,
REPORTE
PEDIDOS
ESTADISTICAS DE
RECLAMOS,
SOLICITUD DE
NOTAS CREDITO
INFORME DE
PRODUCCION,
GERENTE DE INFORME DE
PRODUCCION INVENTARIOS
ESTUDIO E
TIEMPOS,
REGISTRO DE
TIEMPOR POR
EMPLEADO Y
DIRECTOR DE MAQUINA,
PRODUCCION INFORME DE
, JEFE DE
MANTENIMIENTO
CALIDAD
Y SERVICIOS
2% unidades 1% unidades
de rechazo
de rechazo
tiempo
productivo 90%
1%
participacin
de cada
empleado en
las vtas totales
TRIMESTRAL
FACTURACION
MENSUAL
INFORME DE
COSTOS Y
DESEMBOLSOS
FACTURACION
MENSUAL
ESTADOS
FINANCIEROS
PARCIALES
Tiempo
productivo
90%
1%
participacin
de cada
empleado en
las vtas
totales
TRIMESTRAL
ESTADO CRITICO
ESTADO ALERTA
ESTADO OPTIMO
FUENTE
FORMULA
AO
2004
COMENTARIO
META
SEMAFORO
Ventas a Crdito
Ventas Brutas
Devol y dtos
Costo de vtas
Inventario Inicial (pdto proc ,
termi)
Compras
Gastos de fabricacin
Inventario Final (pdto proc ,
termi
E.F
CONTABILIDAD
E.F
CONTABILIDAD
ROJO
<10%
E.F
CONTABILIDAD
E.F
CONTABILIDAD
E.F
CONTABILIDAD
E.F
CONTABILIDAD
Utilidad Operacional
Ventas a Crdito
E.F
CONTABILIDAD
Costo de vtas
E.F
CONTABILIDAD
122
21.85
La rentabilidad
del producto es
satisfactoria en
su margen
operacional
Como meta
pero se puede
se plantea
incrementar su
porcentaje si
rentabilidad
operacional
se realiza una
de 35% donde
excelente
estrategia
los costos
operativos
comercial y de
sean del 65%
produccin
AMARILLO
10-25%
VERDE
>25%
MARGEN NETO
ORIGEN
FUENTE
FORMULA
AO
2004
COMENTARIO
META
SEMAFORO
Ventas a Crdito
Ventas Brutas
E.F
CONTABILIDAD
E.F
CONTABILIDAD
ROJO
Devol y dtos
Costo de vtas
Inventario Inicial (pdto proc , E.F
termi)
CONTABILIDAD
Compras
Gastos de fabricacin
Inventario Final (pdto proc ,
termi)
Utilidad Operacional
Ventas a Crdito
Costo de vtas
E.F
CONTABILIDAD
E.F
CONTABILIDAD
E.F
CONTABILIDAD
< 10%
2.41
Vtas crdito
E.F
CONTABILIDAD
E.F
CONTABILIDAD
Obtener
rentabilidad
neta del
Se observa un
20%
cambio brusco de elevando la
la rentabilidad
actual en un
operacional a la
porcentaje
rentabilidad neta
significativo
obedece a gastos reduciendo
administrativos
costos
muy altos que es optimizando
necesario reducir
recursos
AMARILLO
10-15%
VERDE
20%
FUENTE
FORMULA
AO
2004
COMENTARIO
META
SEMAFORO
Pedidos
Ingresados al sistema
Pendientes por confirmar
Secretaria de
vtas
Secretaria de
vtas
ROJO
< 70%
V/R O UND PEDIDOS
Facturacin
Total facturacin nacional
Total facturacin
exportacin
Total notas crdito/debito
85%
VTAS FACTURADAS
Contabilidad
*100
Exportaciones
Contabilidad
AMARILLO
70-90%
No se cumplen
todos los
pedidos por
disponibilidad
del producto,
99%
facturado
del total de
los pedidos
VERDE
>90%
COMENTARIO
META
SEMAFORO
FUENTE
FORMULA
AO
2004
Reclamos
Calidad
Servicio y cumplimiento
Aceptacin cliente final
Diferencia de precio
Div Calidad
Secretaria de
vtas
Secretaria de
vtas
Secretaria de
vtas
ROJO
<70%
Reclamos atendidos
Total numero de
reclamos
Cumplimiento Reclamos
Afectan Cartera (Notas CR) Contabilidad
Informativos y correctivos
Secretaria de
vtas
123
88%
97% de
cumplimiento
No se tramitan de reclamos
todos los
buscando la
reclamos que
satisfaccin
llegan a la
del cliente
empresa por
en cuanto a
falta de
servicio y
informacin.
calidad
AMARILLO
70-95%
VERDE
>95%
EFICIENCIA DE PRODUCCION
ORIGEN
Unidades Rechazadas
Calidad
segundas
FUENTE
FORMULA
AO
2004
Control calidad
Control calidad
Retazos
Desperdicios
Unidades producidas
Lnea cortina
Lnea tapicera
Despachos
Unidades rechazadas
Mesa de revisin
Unidades Producidas
Lnea oficina
Produccin
3%
*100
Produccin
Produccin
COMENTARIO
META
SEMAFORO
ROJO
A pesar de que el
nivel de unid
rechazadas no es
muy alto se debe
velar para que sea
inferior a 1%
optimizando
recursos
contribuyendo a la
calidad total del
producto y del
proceso
1% de
Unidades
rechazadas
y un proceso
productivo
eficiente
COMENTARIO
META
>3%
AMARILLO
2-3%
VERDE
<2%
EFICIENCIA
TECNICA
ORIGEN
FUENTE
FORMULA
AO
2004
SEMAFORO
Ingeniera
Industrial
Ingeniera
Industrial
Recursos
humanos
ROJO
<60%
Tiempo real del procesotiempo paradas -
Gerencia
produccin
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento
Reparacin
Mantenimiento
Tiempo reparaciones
124
80%
Hilat Cuenta
con excelente
infraestructura
que debe
aprovechar
para optimizar
sus procesos
no solo el
productivo.
Tiempo
productivo a
obtener es
90 % donde
se
aproveche
en un 100%
la capacidad
instalada
AMARILLO
60-90%
VERDE
>90%
PRODUCTIVIDAD
ORIGEN
Ventas
Informe de Ventas
Devoluciones
FUENTE
FORMULA
AO
2004
Fijos
SEMAFORO
ROJO
Contabilidad
<0.3%
Ventas Netas
Temporales
META
Contabilidad
Empleados
Cantidad de empleados
COMENTARIO
N de empleados
0.30%
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
No se alcanza un
porcentaje de
participacin de 1
por cada empleado
se debe evaluar el
desempeo y si
hiilat cuenta con
todo el recurso
humano necesario
para realizar su
actividad.
AMARILLO
1% de
participacin
de cada
empleado
con respecto
a las ventas
netas
0.3-0.8%
VERDE
>0.8%
RETENCION DE EMPLEADOS
ORIGEN
FUENTE
FORMULA
AO
2004
COMENTARIO
META
SEMAFORO
Empleados Totales
Temporales
Fijos
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
ROJO
<70%
Empleados Totales-
Empleados retirados
Salieron Voluntariamente
Salieron con justa causa
Salieron por
reestructuracin
Empleados retirados
Recursos
Humanos
Recursos
Humanos
AMARILLO
90%
Total empleados
Recursos
Humanos
125
Hilat posee
estabilidad laboral,
aunque en la parte
operativa se
observa el mayor
ndice de rotacin
de empleados
95% de
estabilidad es
necesaria para
mantener
procesos
estabilizado,
con personal
con suficiente
experiencia que
pueda tomar
decisiones.
70-90%
VERDE
>90%
del
plan
estratgico
sino
tambin
por
los
controles,
126
ALTA GERENCIA
JUNTA DIRECTIVA
PLAN ESTRATEGICO
METAS
OBJETIVOS
GERENTES
FINANCIERO
ADMINISTRATIVO
GESTION CALIDAD
COMERCIAL
PRODUCCION
PLAN ESTRATEGICO
METAS, OBJETIVOS, PLAN DE ACCION
JEFES
TESORERIA
CONTABILIDAD
DISEO
PERSONAL
ALMACEN Y
SUMINISTROS,
COMPRAS
COSTOS, FONDO
DE EMPLEADOS
SISTEMAS
MANTENIMIENTO
MERCADEO
COMERCIO
EXTERIOR
DESPACHOS
HILANDERIA
TEJEDURIA
TINTURADO
TELARES
CONTROL
CALIDAD
COLABORADORES DIRECTOS
COLABORADORES OPERATIVOS
ASISTENTES
AUXILIARES
ARCHIVADOR
ASISTENTES
AUXILIARES
TECNICOS
SECRETARIAS
VENDEDORES
MERCADERISTAS,
ASISTENTES
AUXILIARES
ASISTENTES
AUXILIARES
SUPERVISORES
SERVICIOS
GENERALES
PORTEROS
OPERARIOS
DE PLANTA,
BODEGA
OPERARIOS
DE PLANTA
RETROALIMENTACION
Elaborado por: Javier Camargo y Nubia Len
DESPLIEGUE DE ESTRATEGIA
RETROALIMENTACION Y EVALUACION
127
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
El diseo de Balanced Scorecard en Hilat S.A. no solo se fundament en el
anlisis de la planeacin estratgica de la organizacin sino tambin en un
estudio general de toda las reas funcionales y su entorno, utilizando
herramientas como: encuestas, matriz DOFA, matriz de factores crticos de
xito, mapas estratgicos, diagramas, entre otros, que hicieron de este diseo
un material importante para la organizacin.
Despus de analizar los resultados del estudio realizado se puede concluir lo
siguiente:
Hilat S.A. no posee una planeacin estratgica bien estructurada ni escrita, no
hay divulgacin del direccionamiento estratgico, no hay misin, visin, valores
institucionales, objetivos, ni dems polticas que permitan encaminar a todos
los miembros de la organizacin al logro de objetivos especficos; por ello el
diseo de Balanced Scorecard defini una planeacin estratgica que permitir
orientar a la organizacin hacia una misma direccin buscando integrar todas
las reas funcionales orientadas al logr de los objetivos propuestos.
Se determin que la empresa cuenta con mecanismos dbiles de persuasin
para llegar al mercado objetivo e ingresar a nuevos mercados, lo que impide
alcanzar mayor aceptacin y fidelidad de sus clientes; no cuenta con
herramientas que permitan evaluar la satisfaccin y servicio del cliente, no se
aprovechan recursos tecnolgicos como Internet para promocionar y orientar al
cliente, obteniendo un impacto negativo en la relacin directa con el mismo y lo
ms importante no hay un estudio de mercadeo que analice posicionamiento
en el mercado, ventajas competitivas con respecto a la competencia, ciclo de
vida de los productos, alianzas comerciales estratgicas, entre otros factores,
128
El presente
129
benefician
la
implementacin
del
Balanced
Scorecard
con
sus
5.2 RECOMENDACIONES
Como resultado de la investigacin se encontraron factores positivos que se
pueden aprovechar y fortalecer para generar mayores beneficios y debilidades
que se deben contrarrestar para lograr los objetivos.
A continuacin
se
130
de tal forma que sirva como contacto entre el cliente, consumidor final y
empresa y a su vez abra puertas a nuevos mercados.
corporativos;
se
hace
necesario
adelantar
actividades
Este
trabajo
define
claramente
principios
corporativos,
valores
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
LIBROS
ACERO ESCOBAR, Diana Catalina. Identificacin de los objetivos
estratgicos mediante el Balanced Scorecard (BSC) para la divisin de
ventas Bogot Refrescos - Bavaria S.A. Bogot, 2000. 108 p.
INSTITUTO COLOMBIANO DE CODIFICACIN Y AUTOMATIZACIN
COMERCIAL. Segundo estudio de benchmarking en indicadores logsticos
y Scorecard en ECR y EHCR / Instituto Colombiano de Codificacin y
Automatizacin Comercial Santaf de Bogot D.C: IAC, 1999. 76 p.
KAPLAN, NORTON , Robert S, David P, El cuadro de mando integral (The
Balanced Scorecard) / Robert S. Kaplan, David P. Norton
Barcelona : Gestin 2000, 2000. 321 p.
-------- Cmo utilizar el cuadro de mando integral : para implantar y gestionar
su estrategia / Robert S. Kaplan, David P. Norton Barcelona: Gestin 2000,
2001. 412 p.
YANGUAS, Giovanna M. Aplicacin del modelo Balanced Scorecard para
el control integral de la gestin de planeacin en la Alcalda Local de Bosa.
M. de la U. Javeriana.
INTERNET
http://www.tablero-decomando.com
http://www.5campus.com/LECCION/Cmando
http://cuadrodemando.unizar.es/
http://www.ciberconta.unizar.es
http://www.banrep.gov.co
http://www.conexcol.gov.co
http://www.bitam.com/sol_BalanceSC.htm
TALLERES
SEMINARIO TALLER:Balanced Scorecard: Metodologa para diseo de indicadores
de gestin. Ricardo Martinez. Consultor especializado en Balances Scorecard 2003
Mxico.
SEMINARIO TALLER:Balanced Scorecard:
133
Anexo A.
134
Anexo B.
135
Anexo C.
136
Anexo D.
137
Anexo E.
138
Anexo F.
Encuestas Soporte
139