Apostila - Administração de Pessoal II

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE RONDNIA
DIRETORIA DE ENSINO
DIVISO DE ENSINO - SEO TCNICA
CURSO DE FORMAO DE OFICIAIS
CURSO DE FORMAO DE OFICIAS

CFO PM/RO
DIRETORIA DE ENSINO DA POLCIA MILITAR
NOSSA MISSO FORMAR COM FUNDAMENTOS NA TICA, TCNICA E LEGALIDADE
DISCIPLINA: ADMINISTRAO DE PESSOAL II
1 TEN PM PSIC CLUDIA CABRAL DA COSTA
Porto Velho-RO - 2016

DIRETORIA DE ENSINO
Sumrio
1.
GERENCIAMENTO DE CONFLITOS ....................................................................................... 4

1.1
Conceito de conflito .............................................................................................................. 4
1.2
Transies na conceituao de conflitos .......................................................................... 4
1.3 O conflito na perspectiva das relaes com os empregados ............................................. 6

1.4 Causas ou antecedentes dos conflitos ................................................................................... 6
1.5 Efeitos ou consequncias dos conflitos ................................................................................. 7
1.6 Tipos de conflito ......................................................................................................................... 8
1.7 Nveis de gravidade do conflito................................................................................................ 9
1.8 Competncia interpessoal no gerenciamento de conflitos .................................................. 9
1.9 Tipos de resoluo de conflitos ............................................................................................. 11
1.10 Estratgia para lidar com conflitos ...................................................................................... 12
1.11 Habilidades de negociao .................................................................................................. 13
1.12 Abordagem quanto gesto de conflitos .......................................................................... 13
1.13 Tcnicas de resoluo de conflito ....................................................................................... 17
1.14 Estilos de administrao de conflitos ................................................................................. 18
1.14.1 Estilo de evitao/absteno ........................................................................................ 18
1.14.2 Estilo de acomodao ................................................................................................... 18
1.14.3 Estilo competitivo/impositivo ......................................................................................... 18
1.14.4 Estilo de compromisso/acordo ..................................................................................... 18
1.14.5 Estilo de colaborao/soluo integrativa .................................................................. 19
2. TTICAS DE RESOLUO DE CONFLITOS DE MOSCOVICI............................................ 20
2.1 Tticas de luta/fuga ................................................................................................................. 20
2.2 Tticas de dilogo .................................................................................................................... 20
2.3 Negociaes por meio de uma terceira parte ..................................................................... 22
3. POLTICAS E PRTICAS DA GESTO DE PESSOAS ......................................................... 25
3.1 Tcnicas de administrao de Recursos Humanos e suas vinculaes com o ambiente
interno ou externo........................................................................................................................... 27
4. GESTO DO DESEMPENHO ..................................................................................................... 29

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4. 1 Avaliao de desempenho .................................................................................................... 31

4.2 Quem deve avaliar o desempenho? ..................................................................................... 34
4.3 Critrios de avaliao de desempenho ................................................................................ 34
4.4 Medidas de desempenho ....................................................................................................... 35
4.5 Mtodos de avaliao de desempenho................................................................................ 36
4.5.1. Mtodos tradicionais ....................................................................................................... 37
4.5.2 Mtodos modernos........................................................................................................... 39
REFERNCIAS .................................................................................................................................. 43

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1. GERENCIAMENTO DE CONFLITOS
1.1 Conceito de conflito
De acordo com o Dicionrio Aurlio, conflito definido como luta, combate, guerra,
enfrentamento, oposio entre duas ou mais partes, desavena entre pessoas,
grupos. Divergncias de ideias, de opinies, de atitudes e de crenas.
O conflito no ambiente organizacional, por sua vez, pode ser definido como a
divergncia entre duas ou mais partes sobre como melhor alcanar as metas da
organizao.
VEJA BEM!
O conflito pode ser definido como um processo que tem incio quando uma das
partes envolvidas percebe que a outra parte frustrou ou ir frustrar os interesses em
questo.
1.2 Transies na conceituao de conflitos
A viso da importncia e a forma de tratar o conflito vm mudando ao longo dos

anos. O quadro a seguir demonstra cada uma dessas fases.
Abordagem
Perodo
Descrio
Dcada de A abordagem mais antiga parte do princpio de que

Tradicional
1930 a
1940
todo conflito ruim. O conflito danoso e deve ser

evitado.

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A conceituao de relaes humanas argumenta que o

Dcada de conflito uma ocorrncia natural nos grupos e
Relaes
1940 at
organizaes. Por ser inevitvel, esta escola defende a
humanas
meados
aceitao dele. O conflito no pode ser eliminado e
De 1970
pode at ser benfico, mas, de qualquer forma, ainda

deve ser evitado, quando possvel.
Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o

conflito, a viso interacionista o encoraja, no sentido de
A partir da
Interacionista
dcada de
1970
que um grupo harmonioso, pacfico, tranquilo e

cooperativo est na iminncia de tornar-se esttico,
aptico e insensvel necessidade de mudana e
inovao.
Os
lderes
de
grupo
devem
manter
constantemente um nvel mnimo de conflito o

suficiente para fazer com que o grupo continue vivel,
autocrtico e criativo.

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1.3 O conflito na perspectiva das relaes com os empregados
O conflito, na perspectiva das relaes com os empregados, pode apresentar um

carter unitarista ou pluralista, a saber:
Carter unitarista: a organizao percebida como uma equipe que possui uma
fonte comum de lealdade, um foco para os esforos de todos e um lder comum a
todos. H a imagem de que a organizao um todo integrado, possuindo
estruturas de apoio e cooperao. Tanto os gerentes quanto os subordinados
compartilham um interesse comum.
Carter pluralista: a organizao considerada como subgrupos que competem,
tendo lealdade, metas e lderes prprios. Esses subgrupos certamente entraram em
conflito. Na perspectiva pluralista, o conflito aceito e at fomentado, em parte, pela
prpria estrutura organizacional. O conflito pode ser um agente para evoluo, para
mudanas internas e externas.
1.4 Causas ou antecedentes dos conflitos
Basicamente existem quatro condies antecedentes dos conflitos, que esto

descritos na tabela a seguir:
Condio
Caracterstica
comum termos mais de uma rea ou pessoa
relacionada a uma mesma tarefa. Quando isso ocorre,
Dependncia mtua de
essa dependncia pode gerar situaes conflituosas de
tarefas
atribuio de culpa por problemas de desempenho,

disputas por informao, disputas por posies de
destaque quanto aos resultados, e assim por diante.
Ambiguidade de papis
Podem estar presentes em diversos contextos, sempre

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contribuindo para o aparecimento de conflitos. Podem

surgir da dificuldade em distribuir o mrito e a culpa e
podem estar presentes nos critrios da avaliao de
desempenho, gerando frustraes, tenses e conflitos.
Vale acrescentar aqui a observao de Robbins (2005):
quanto
maior
ambiguidade
na
definio
das
responsabilidades pelas aes, maior o potencial de

conflitos.
Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuda
e alocada entre os grupos da organizao, como o
capital de giro, valores oramentrios, salrios, crditos,
Recursos
espao, pessoas, mquinas e equipamentos. Se um
compartilhados
grupo quer aumentar a quantidade de recursos, outro

grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela. Isso
provoca a percepo de objetivos e interesses diferentes
e talvez incompatveis e incongruentes.
Representa
as
foras
opostas
que
surgem
das
dificuldades semnticas, dos erros de compreenso e do

Comunicao
rudo nos canais de comunicao. Assim, o potencial de

conflitos aumenta quando h escassez ou excesso de
comunicao.
1.5 Efeitos ou consequncias dos conflitos
A partir de divergncias de percepes e ideias, as pessoas se colocam em

posies antagnicas, caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves
at as mais crticas, as situaes de conflito so componentes inevitveis e
necessrias da vida grupal e podem ser classificadas quanto s consequncias.

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Caso apresente consequncias positivas, o conflito denominado funcional. Se as

consequncias forem negativas, chamado disfuncional.
De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a
estagnao decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse
e a curiosidade pelo desafio da oposio, descobre os problemas e demanda
resoluo. Funciona como a raiz de mudanas pessoais, grupais e sociais.
1.6 Tipos de conflito
Segundo Robbins (2002), o conflito ainda pode ser dividido em conflito de tarefa, de
processo e de relacionamento.
Conflito de tarefa: est relacionado ao contedo e s metas estipuladas para o
trabalho.
Conflito de relacionamento/interpessoais: envolve situaes complexas, movidas
pelo relacionamento entre duas pessoas ou mais.
Conflito de processo: relaciona-se ao fato de como o trabalho executado.
ATENO!
Segundo Robbins (2002), quase todos os conflitos de relacionamento ou
interpessoais so disfuncionais.

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1.7 Nveis de gravidade do conflito
O conflito pode acontecer em trs nveis de gravidade:
1.8 Competncia interpessoal no gerenciamento de conflitos
De acordo com Fela Moscovici (1998), competncia interpessoal a habilidade de

lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma
adequada s necessidades de cada um e s exigncias da situao. A habilidade de
lidar com situaes interpessoais engloba vrias habilidades, entre as quais se
destaca a flexibilidade perceptiva e comportamental, que significa procurar ver de
vrios ngulos ou aspectos a mesma situao e atuar de forma diferenciada,
experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao.
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Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento em si e

compreende a dimenso emocional-afetiva. Ainda, segundo a autora, competncia
interpessoal, portanto, resultante da percepo acurada realstica das situaes
interpessoais e de habilidades especficas comportamentais que conduzem
consequncias significativas no relacionamento duradouro e autntico, satisfatrio
para as pessoas envolvidas.
A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes
interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada necessidade de
cada uma delas e s exigncias da situao. Para Argyris (1968), competncia
interpessoal refere-se habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais
de acordo com trs critrios:
1. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e
respectiva inter-relao.
2. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja
regresses.
3. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a
resolver seus problemas.
As diferenas entre objetivos organizacionais e interesses individuais sempre
produzem alguma relao de conflito, que pode ser interno (psicolgico ou
intraindividual) ou externo (social). Administrar conflitos uma importante tarefa
gerencial no contexto da motivao da equipe de trabalho, visando a mais um passo
decisivo para a administrao participativa.
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1.9 Tipos de resoluo de conflitos
VEJA BEM!
A nica relao que extingue por completo um conflito a resoluo ganhar/ganhar,
em que as duas partes saem ganhando. Nas demais resolues de conflitos
(ganha/perde e perde/perde) h sempre a possibilidade de o conflito ressurgir.
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1.10 Estratgia para lidar com conflitos
A estratgia mais adequada para lidar com os conflitos a negociao. Negociar

consiste na interao entre as partes envolvidas, que saem de posies divergentes
e discutem determinado assunto at que alcancem graus satisfatrios de
convergncia entre as opinies. Durante o processo ocorrem ofertas, contraofertas e
concesses de ambas as partes, visando atingir um ponto no qual os interesses
sejam atendidos da forma mais congruente possvel.
Durante uma negociao, importante que todos os envolvidos construam a
percepo de que foram suficientemente ouvidos e tiveram chances equitativas para
apresentar ideias e argumentaes, gerando um resultado que, no todo, represente
mais do que as posies individuais inicialmente apresentadas.
Segundo Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), a negociao ou barganha
considerada um processo de tomar decises conjuntas quando as partes envolvidas
tm preferncias ou interesses diferentes, envolve pelo menos duas partes que
apresentam conflito de interesses em um tipo de relacionamento voluntrio e esse
relacionamento volta-se para a diviso ou troca de recursos especficos ou para a
resoluo de assuntos entre as partes.
Segundo Chiavenato (1999), a negociao envolve a apresentao de demandas ou
propostas por uma parte, a avaliao pela outra e, em seguida, concesses e
contrapropostas. Ele um processo, uma atividade sequencial e no simultnea
e envolve lados opostos com interesses conflitantes. Possui sempre trs realidades:
pessoas, problemas e propostas.
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1.11 Habilidades de negociao
Sempre requeridas para negociar. Significa saber apresentar propostas com clareza
e
objetividade,
entender que
o outro lado
est
oferecendo, argumentar
adequadamente e saber ouvir. Quanto melhores as habilidades de negociao,

maiores sero as chances de sucesso na negociao. Ao negociarem, as pessoas
podem chegar a dois tipos de troca e concesso:
Negociao distributiva: sempre haver um lado vencedor e um lado perdedor,
ou seja, uma operao de soma zero. Normalmente, ocorre quando no h
possibilidade de expanso dos recursos disputados e esses tm de ser distribudos
entre todos os envolvidos.
Negociao integrativa: parte do pressuposto de que possvel encontrar pelo
menos uma situao de convergncia de opinies pela qual seja possvel
estabelecer uma relao ganha-ganha. Torna-se possvel quando vivel
redimensionar recursos ou, ainda, quando se buscam resultados positivos menos
imediatistas de relacionamento entre as partes.
1.12 Abordagem quanto gesto de conflitos
Segundo Chiavenato (2006), o gerente tem disposio trs abordagens quanto

administrao de conflitos:
1. Abordagem estrutural: o conflito surge de percepes criadas pelas condies de
diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Nesse caso,
as percepes e o conflito podero ser controlados se tais elementos tambm forem.
Esta abordagem atua sobre uma condio existente que predispe ao conflito, que
ainda no est instalado, na tentativa de minimizar as diferenas. A abordagem
estrutural procura:
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Minimizar as diferenas entre os grupos, identificando objetivos que possam

ser compartilhados por eles. Se o gerente conseguir conscientizar os grupos
de que eles tm interesses em comum, eles deixaro de perceber os prprios
objetivos como incompatveis;
Reduzir a diferenciao dos grupos por meio do reagrupamento de
indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma
unidade maior.
2. Abordagem de processo: a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio
da modificao do processo e interveno no episdio do conflito. Pode ser utilizada
por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, como
um consultor, um gerente neutro ou algum superior da organizao, podendo ser
realizada de trs diferentes maneiras:
Desativao ou desescalonizao do conflito: ocorre quando uma parte
reage cooperativamente ao comportamento de conflito da outra, encorajando
comportamentos menos conflitantes ou desarmando conflito.
Reunio de confrontao entre as partes: ocorre quando o ponto de
desativao j foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito
aberto via confrontao direta e hostil. A interveno nesse processo pode ser
feita pela reunio de confrontao que procura reunir, face a face, as partes
conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito
e localizar solues do tipo ganha-ganha antes de qualquer soluo
beligerante.
Rolaborao: usada depois de ultrapassada a oportunidade de
desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes
trabalham juntas para solucionar problemas, identificar
solues do tipo
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ganha-ganha ou solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de

ambas as partes.
3. Abordagem mista: procura administrar o conflito com aspectos estruturais e
processuais; inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio
conflitivo. Pode-se adotar uma abordagem mista ao influenciar o processo de conflito
por meios estruturais, como a adoo de regras para a resoluo de conflitos e
determinando-se, previamente, os procedimentos e os limites para trabalhar o
conflito, que pode ser contido e controlado, conduzindo as partes para a soluo do
problema.
Outra maneira mista refere-se criao de terceiras partes dentro da empresa, de
modo que estejam disponveis a qualquer momento para ajudar na soluo do tipo
ganha-ganha dos conflitos que possam surgir. Uma parte em conflito pode se
comunicar com outra por meio de indivduos que so formalmente responsveis pela
tarefa de comunicao entre as partes conflitantes. So chamados papis de
ligao. Estes podem ser exercidos pelo pessoal de ligao ou pelas equipes de
trabalho intergrupais, representando os papis integradores.
importante escolher a forma correta de solucionar o conflito, pois a maneira pela
qual as partes reagem ao conflito e a maneira pela qual o conflito solucionado
produzem
uma
influncia
sobre
as
percepes,
os
sentimentos
os
comportamentos dos envolvidos.
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1.13 Tcnicas de resoluo de conflito
Existem inmeras tcnicas de resoluo de conflitos. As principais so:

Tcnica
Resoluo de
Descrio
Discusso aberta.
problemas
Criao de uma meta compartilhada que no possa
Metas superordenadas
ser atingida sem a cooperao entre as partes

conflitantes.
Quando o conflito causado pela escassez de um
Expanso de recursos
recurso, a expanso do recurso pode criar uma

soluo ganha-ganha.
No enfrentamento
Suavizao
Concesso
Suprimir o conflito ou evadir-se dele.

Minimizar as diferenas entre as partes conflitantes,
enfatizando os interesses comuns.
Cada uma das partes abre mo de algo valioso.
A administrao usa a autoridade formal para
Comando autoritrio
resolver o conflito e, depois, comunica o desejo s

partes envolvidas.
Alterao de variveis
humanas
Tcnicas de mudana comportamental, tal como

treinamento em relaes humanas, para alterar
atitudes e comportamentos que causem conflitos.
Mudanas na estrutura formal da organizao e nos
Alterao de variveis
estruturais
padres de interao entre as partes conflitantes,

por
meio
de
redesenho
de
atribuies,
transferncias, criao de posies coordenadas

etc.
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1.14 Estilos de administrao de conflitos
Para Chiavenato (1999), os estilos de administrao de conflitos podem ser

definidos da seguinte forma:
1.14.1 Estilo de evitao/absteno
A postura no assertiva nem cooperativa. utilizada quando um problema trivial,
quando no h chance de ganhar ou requer tempo para obter informaes, quando
os nimos se alteram ou quando um desacordo pode ser oneroso ou perigoso. Este
tipo de administrao do conflito pode criar um conflito do tipo perder-perder.
1.14.2 Estilo de acomodao
Existe alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia, no
intuito de resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas
maiores para a frente, o que pode acabar ignorando a essncia real do conflito.
1.14.3 Estilo competitivo/impositivo
Existe o comando autoritrio na busca de forte assertividade para impor o prprio
interesse, sendo utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta
em situaes importantes ou que necessitam de dominao. Geralmente, cria um
conflito do tipo ganhar-perder, sendo que uma das partes sai ganhando custa da
outra.
1.14.4 Estilo de compromisso/acordo
Encontra-se neste estilo a combinao de ambas as caractersticas de assertividade
e de cooperao, sendo utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para
a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na soluo, criando um conflito do tipo
ganhar-perder, pois cada parte d algo e ganha algo de valor.
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1.14.5 Estilo de colaborao/soluo integrativa

Tambm chamado de soluo de problemas, apresenta elevado grau de
assertividade e de cooperao e habilita ambas as partes a ganhar, sendo utilizado
quando os interesses dos dois lados so importantes e quando o equilbrio requer
bom senso, possibilitando a reconciliao das diferenas entre as partes.
VEJA BEM!
O estilo de colaborao considerado o mais eficaz por seguir o formato de ganharganhar.
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2. TTICAS DE RESOLUO DE CONFLITOS DE MOSCOVICI
2.1 Tticas de luta/fuga
Moscovici (1998) considera que as tticas de luta/fuga so as mais utilizadas e

geralmente ineficazes. Como ttica de luta considera-se a competio, enquanto as
de fuga abrangem a represso/supresso e a evaso.
A ttica de competio implica reconhecer o conflito e engajar-se na luta aberta
contra o adversrio. Segundo o autor, a competio declarada e honesta tem, em
geral, componentes sadios, embora seja difcil conseguir tal efeito em grupos
pequenos.
A ttica de represso ou supresso traduz-se no uso da fora para aniquilar o
conflito, alcanando a eliminao dos sintomas, no do conflito. Embora parea ter
sido extinto, as causas, a motivao profunda, as ideias, as opinies, as atitudes e
os sentimentos antagnicos continuam presentes e, possivelmente, crescentes.
Na ttica de evaso, as emoes so reduzidas, mas no existe o enfrentamento do
conflito. A fuga ameniza a situao, mas no resolve o problema. Esta ttica muito
utilizada no conflito dentro de pequenos grupos ou equipes, mas no promove
melhoria de relacionamento nem resultados satisfatrios na resoluo de conflitos.
2.2 Tticas de dilogo
Outro grupo de tticas descrito por Moscovici (1998) so chamadas tticas de

dilogo, que incluem apaziguamento, negociao, confrontao e resoluo de
problemas.
Ttica de apaziguamento: pressupe a ajuda de outro elemento na administrao
do conflito interpessoal, representando a figura do apaziguador. Aps a catarse e o
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alvio da tenso emocional inicial, as partes podem recuperar o senso de proporo

das coisas, dos eventos, das aes. O conflito, neste caso, reconhecido e ser
administrado assim que possvel.
Ttica de confrontao: exige maior habilidade interpessoal de negociao entre as
partes em conflito e de quem eventualmente participar como mediador, que deve ter
a confiana de ambas as partes, funcionando como um elemento neutro.
Ttica de resoluo de problemas: realizada em duas etapas: diferenciao e
integrao. A diferenciao compreende a explorao de percepes e sentimentos
das partes envolvidas, e caracteriza-se como a etapa mais demorada e decisiva na
administrao do conflito. A fase de integrao leva reformulao dos problemas
existentes como tarefa participativa, ao estabelecimento de prioridades e
elaborao de alternativas para resolv-los.
Dessa forma, segundo Moscovici, as tticas de conflito configuram-se da seguinte
forma:
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2.3 Negociaes por meio de uma terceira parte
At agora, foi discutida a barganha em termo de negociao direta. Ocasionalmente,

as partes podem atingir uma situao de impasse, quando so incapazes de
resolver as diferenas por meio da negociao direta. Nesses casos, elas podem
optar pela utilizao de uma terceira parte, capaz de ajudar a encontrar uma
soluo.
ATENO!
A literatura diverge muito com relao aos conceitos do papel de um terceiro na
negociao. As definies segundo vrios tericos sero apresentadas a seguir.
Segundo Robbins (2002), h quatro papis bsicos da terceira parte: mediador,

rbitro, conciliador e consultor.
Papis bsicos
Caractersticas
Elemento neutro que facilita a soluo negociada por meio
Mediador
do emprego da razo e da persuaso, da sugesto de

alternativas e assim por diante. Tem de ser visto como
neutro e nunca como coercitivo.
Elemento com autoridade para ditar um acordo e pode ser
rbitro
voluntrio, quando requerido pelas partes, ou compulsrio,

quando imposto por lei ou contrato. O principal benefcio da
arbitragem em relao mediao que ela sempre resulta
em uma soluo.
Conciliador
Elemento confivel que estabelece comunicao informal
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entre as partes oponentes e amplamente empregada em

disputas
internacionais,
trabalhistas,
comunitrias
familiares. Diferente do mediador, esta figura tem o objetivo

de persuadir os oponentes a chegar a um acordo.
Elemento habilitado e imparcial que busca facilitar a
resoluo de certo problema por meio da comunicao e da
Consultor
anlise, apoiado pelo conhecimento sobre administrao de

conflitos. Tem como principal objetivo melhorar as relaes
entre as partes conflitantes, para que elas cheguem a um
acordo.
VEJA BEM!
Em alguns casos, o conciliador ou ouvidor de um rgo chamado de Ombudsman
e refere-se ao profissional contratado para receber crticas, sugestes, reclamaes
e agir de forma imparcial na mediao dos conflitos entre as partes. Outros autores
corroboram com as definies apresentadas por Robbins (2005).
Para Buitoni (2006), a mediao uma forma de autocomposio dos conflitos, com
o auxlio e um terceiro imparcial, que nada decide, mas apenas auxilia as partes na
busca de uma soluo, enquanto, para Nazareth (1998), a mediao configura-se
como um mtodo de conduo de conflitos, aplicado por um terceiro neutro e
especialmente treinado, cujo objetivo reestabelecer a comunicao produtiva e
colaborativa entre as pessoas que se encontram em um impasse, ajudando-as a
chegar a um acordo.
Por outro lado, segundo Nazareth (2006), embora a conciliao apresente conceito
bem similar ao da mediao, neste o conciliador atua opinando solues quando as
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DIRETORIA DE ENSINO
partes no conseguirem um entendimento. A diferena bsica , portanto, a

interveno do conciliador na proposio da soluo, o que no visvel na
mediao, em que as partes so responsveis pela determinao das solues.
VEJA BEM!
Segundo Nazareth (2006), a conciliao mais eficaz em conflitos pontuais e novos,
em que a relao entre as partes transitria.
A arbitragem, por sua vez, considerada por Moore (1998) como um processo em
que as partes em conflito atribuem poderes a outra pessoa, ou pessoas, para
decidirem por elas o objeto do conflito existente, desde que estas sejam imparciais e
normalmente especialistas na matria a ser disputada. Neste caso, como as partes
escolhem quem decidir por elas a lide, a nomeao decorre da vontade dos
envolvidos no processo, minimizando o impacto negativo da soluo que vier a ser
adotada pelo rbitro nomeado.
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3. POLTICAS E PRTICAS DA GESTO DE PESSOAS
A atuao da rea de gesto de pessoas nas organizaes est relacionada

criao e implementao de polticas e prticas ligadas ao seu objeto de atuao,
as pessoas.
Os principais processos (prticas) de gesto de pessoas so: recrutamento e
seleo, avaliao de desempenho, treinamento e desenvolvimento, desenho,
descrio e anlise de cargos, recompensas, higiene e segurana e auditoria.
As principais polticas de gesto de pessoas, tambm chamadas de subsistemas,
so:
recrutamento
seleo,
avaliao
de
desempenho,
treinamento
desenvolvimento, remunerao, sade ocupacional e monitoramento de pessoas.

No entanto, esta configurao no universal. Devido sua caracterstica
contingencial, a configurao das polticas de gesto de pessoas de cada
organizao definida de acordo com a situao e o ambiente em que est inserida.
Ou seja, a configurao da rea de gesto de pessoas sofre variaes de empresa
para empresa.
Chiavenato (2006) divide os subsistemas de gesto de pessoas em seis polticas,
quais sejam:
Quadro-resumo das polticas, segundo Chiavenato
Processo
Objetivo
Atividades
Agregar
Quem trabalhar na empresa.
Recrutamento e Seleo
O que as pessoas faro na
Descrio de Cargos e Avaliao
empresa
de desempenho
Recompensar
Como incentivar as pessoas
Remunerao e benefcios
Desenvolver
Como preparar e desenvolver
Treinamento e Desenvolvimento
Aplicar
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as pessoas
Como criar condies
Manter
psicolgicas e ambientais
Higiene, Segurana e Qualidade

de Vida no Trabalho - QVT
satisfatrias
Monitorar
Como acompanhar e controlar
Banco de Dados e Sistemas de
as atividades das pessoas
Informaes Gerenciais
Todas essas polticas esto intimamente relacionadas entre si, de tal maneira que se
interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada poltica tende a favorecer ou
prejudicar as demais, quando bem ou mal utilizadas. Um processo malfeito de
agregar pessoas passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso
para compensar as suas falhas.
Alm do mais, todas essas polticas so desenhadas de acordo com as exigncias
das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para
obter a melhor compatibilizao entre si. Trata-se, pois, de um modelo de
diagnstico de gesto de pessoas.
Diferentemente de Chiavenato, Dutra (2002) prope um modelo de Gesto dividido
em trs categorias de processos: movimentao, desenvolvimento e valorizao.
Quadro-resumo de categorias de processos (Dutra)

Categoria
Movimentao
Desenvolvimento
Prticas
Recrutamento e Seleo. Internalizao, Transferncias,
Promoes e Recolocao.
Capacitao,
Gesto
de
Carreira
Gesto
de
Desempenho.
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DIRETORIA DE ENSINO
Valorizao
Remunerao, Benefcios, Servios e Facilidades.
Os assuntos tratados pela rea de gesto de pessoas podem ser classificados como
voltados para o ambiente interno ou externo, referindo-se tanto a aspectos internos
da organizao (abordagem introversiva) como a aspectos externos ou ambientais
(abordagem extroversiva).
3.1 Tcnicas de administrao de Recursos Humanos e suas vinculaes com
o ambiente interno ou externo
Tcnicas aplicadas no ambiente
Tcnicas aplicadas no ambiente
Interno
externo
Anlise e descrio de cargos.
Pesquisa de mercado de trabalho.
Avaliao de cargos.
Recrutamento e seleo.
Treinamento.
Pesquisa de salrios e benefcios.
Avaliao de desempenho.
Relaes com sindicatos.
Planos de carreira.
Plano de benefcios sociais.
Relaes com entidades de formao

profissional.
Legislao trabalhista.
Polticas salariais.
Fonte: Chiavenato, Administrao de Recursos Humanos: o Capital Humano da Organizao, pgina
128 (adaptado)
27

DIRETORIA DE ENSINO
Outra diviso das atividades de gesto de pessoas refere-se forma de aplicao,

podendo ser aplicada diretamente s pessoas que constituem os sujeitos de sua
aplicao, ou indiretamente sobre as pessoas, seja por meio dos cargos que
ocupam, seja mediante planos ou programas globais ou especficos.
28

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4. GESTO DO DESEMPENHO
Este mtodo tem por objetivo analisar as melhores prticas dos funcionrios,
proporcionando um crescimento profissional e pessoal, visando um melhor
desempenho de suas funes no ambiente de trabalho. Alm disso, uma
importante ferramenta de auxlio administrao de recursos humanos da empresa,
alimentando-a com informaes que auxiliam a tomada de deciso sobre prticas de
bonificao, aumento de salrios, demisses, necessidades de treinamento etc.
Apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento
do desempenho dos colaboradores, por abranger o planejamento, acompanhamento
e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando
estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos
recursos humanos.
O planejamento, a partir da misso, viso, anlise do ambiente interno e externo da
empresa, identifica as metas a serem alcanadas. Em seguida, vem o
acompanhamento das aes, para verificar se esto de acordo com as metas
estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e,
ento, desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao.
A gesto do desempenho envolve no s a avaliao de desempenho, mas todo o
ciclo para que ela ocorra. Esta gesto fundamental, pois s assim a organizao
sabe o valor que cada um est agregando organizao, quais os resultados e
como aproveit-los melhor.
O ciclo de desempenho estruturado para permitir organizao conhecer e avaliar
a contribuio de cada colaborador e de cada equipe para o bom desempenho da
empresa, como acompanhar eficazmente esses desempenhos e que instrumentos
utilizar para avali-los. Para isso, a gesto de desempenho passa pelas seguintes
etapas:
29

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Planejamento: a partir do plano estratgico da organizao, realizado o

diagnstico da situao atual, que constitui fonte de informao relevante definio
de objetivo, resultados e metas. Objetivos e metas devem ser definidos de modo
compartilhado entre a liderana e os liderados. A identificao e a construo de
medidas para verificar o grau de afastamento ou de aproximao do desempenho
desejado tambm so realizadas nessa etapa. A validade das medidas uma
questo crtica em qualquer sistema dessa natureza. Quanto maior o alinhamento
entre as medidas construdas para mensurar o desempenho humano e as
modeladas para mensurar o desempenho organizacional, maior a validade das
informaes geradas.
Acompanhamento: a etapa do ciclo do processo de gesto do desempenho que
objetiva a sustentao do foco das demandas essenciais do cliente, refletida no
plano estratgico e, portanto, assegurando a conexo entre objetivos e resultados.
Caracteriza-se pela orientao do trabalho, principalmente a partir de feedback a
respeito do desempenho observado. O principal desta etapa so as avaliaes
intermedirias, insumos ao aperfeioamento do processo de avaliao, dos
resultados obtidos, do perfil de competncia e, fundamentalmente, da parceria
liderana-equipe.
Avaliao: etapa que formaliza periodicamente o diagnstico do desempenho
individual e da equipe. o momento do ciclo de desempenho destinado a identificar,
analisar e avaliar a discrepncia entre desempenhos esperados e obtidos e verificar
os respectivos impactos no desempenho organizacional.
30

DIRETORIA DE ENSINO
4. 1 Avaliao de desempenho
Segundo Chiavenato (1999), a avaliao de desempenho consiste na anlise e

mensurao sistemtica do desempenho de cada indivduo na organizao, levando
em considerao as atividades desempenhadas, as metas estipuladas, os
resultados a serem alcanados e o potencial de desenvolvimento. Nesse processo,
possvel julgar quantitativa e qualitativamente as qualidades e a contribuio do
indivduo na organizao.
VEJA BEM!
Avaliar significa, em sntese, comparar os resultados alcanados com os esperados
(planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto
de avaliao. Isso pressupe no s a comparao entre o que se espera do
indivduo em termos de realizao (resultado esperado) e a sua atuao efetiva
(trabalho realizado), mas tambm a existncia de algum mecanismo de
acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execuo
corresponda ao que foi planejado. O termo gesto d ao mecanismo de avaliao a
conotao de um processo que envolve atividades de planejamento, de
acompanhamento e de avaliao propriamente dita. (BRANDO; GUIMARES,
2001)
Entre os principais benefcios da implantao de um processo de avaliao de

desempenho esto localizao de problemas de superviso e gerncia, de
integrao das pessoas organizao, de adequao da pessoa ao cargo, de
possveis dissonncias ou carncia de treinamento, alm de propiciar a possibilidade
31

DIRETORIA DE ENSINO
de resoluo desses problemas com a adoo de aes para melhoria do

desempenho do funcionrio.
Um dos principais objetivos da avaliao de desempenho consiste na possibilidade
de fornecer feedback para a melhoria do desempenho dos servidores. Por esse
motivo necessrio que se configure como um processo claro, sistemtico e
constante.
Outra importante funo deste sistema caracteriza-se pela possibilidade de o
empregado saber o que o chefe pensa sobre o trabalho executado, permitindo a
possibilidade de melhoria. Alm de proporcionar feedback aos funcionrios, a
avaliao de desempenho tambm serve:
Como base na distribuio e alocao de recompensas, uma vez que as
recompensas diretas e indiretas, alm de promoes e movimentaes, podem ser
atreladas ao resultado da avaliao de desempenho;
Como auxlio na tomada de decises gerenciais, uma vez que a avaliao
demonstra pontos de melhorias e pontos de destaque no desempenho dos
funcionrios;
Como input no processo de identificao de necessidades de treinamento e
desenvolvimento, tendo em vista que os resultados negativos apresentados na
avaliao de desempenho demonstram a necessidade de melhoria do resultado dos
funcionrios por meio de aes de capacitao;
Como validao do processo de seleo de pessoal, tendo em vista que, se o
funcionrio foi bem avaliado alguns meses aps a contratao, significa que a
seleo, e posterior escolha por ele, foi correta.
32

DIRETORIA DE ENSINO
CUIDADO!
A avaliao de desempenho no deve ser utilizada exclusivamente como base para
demisso de funcionrios. A utilizao dela para este fim pode acabar com a
credibilidade do processo e aumentar a incidncia de rejeies ao mtodo e
distores na avaliao.
VEJA BEM!
importante destacar que a avaliao de desempenho passa a ser simplesmente
uma etapa complementar do processo mais amplo (gesto do desempenho), ou
seja, um instrumento complementar do acompanhamento, planejamento e avaliao
do desempenho.
33

DIRETORIA DE ENSINO
4.2 Quem deve avaliar o desempenho?
O principal interessado na avaliao de desempenho o prprio funcionrio, pois

possvel que o trabalho dele melhore por meio do retorno fornecido pela avaliao.
No entanto, a empresa tambm se beneficia com o processo, j que a melhoria do
resultado dos funcionrios impacta no resultado da organizao.
Quase sempre, as organizaes criam sistemas de avaliao que so centralizados
na
gesto
de
pessoas,
configurando-se
como
rea
responsvel
por
operacionalizar todo o processo. No entanto, pensando na gesto de pessoas

estratgica e na descentralizao da rea (atividade de linha e funo de staff) vista
no primeiro captulo, verifica-se que o ideal seria o gestor ser o responsvel por
avaliar, e a rea de gesto de pessoas definir as polticas e prticas de avaliao,
alm de orientar e ajudar as outras reas no processo.
Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliao no qual o prprio cargo
ou trabalho proporcionasse todo retorno a respeito do desempenho do ocupante,
sem necessidade de intermedirios ou da interveno de terceiros.
4.3 Critrios de avaliao de desempenho
Os critrios de avaliao de desempenho devem ser claros e objetivos e estarem

baseados nos requisitos descritos na anlise de cargos. As pessoas precisam
entender como esto sendo avaliadas e o que est sendo considerado.
Os padres servem para que os gerentes possam comunicar aos funcionrios, de
maneira precisa, os critrios de avaliao qualitativa e quantitativa da produo.
importante lembrar que esses critrios devem estar redigidos de maneira clara e
devem estar expressos de forma a serem mensurveis e quantificados.
34

DIRETORIA DE ENSINO
Para que se estabeleam padres confiveis, deve-se considerar, segundo

Bohlander (2003):
Relevncia estratgica: diz respeito extenso com que os padres relacionam-se
com os objetivos estratgicos da organizao;
Deficincia de critrio: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos
funcionrios. Ou seja, no ter como foco somente um critrio, para que as demais
dimenses do desempenho no fiquem prejudicadas;
Contaminao de critrio: os critrios podem estar contaminados quando fatores
que fogem ao controle do funcionrio influenciam o desempenho. Exemplo:
funcionrios da rea de produo que trabalham com mquinas novas serem
comparados com aqueles que trabalham com maquinrio mais antigo.
4.4 Medidas de desempenho
O instrumento de medida descreve o mecanismo utilizado para se obter valores de

um atributo particular. Deve ser quantitativo, isto , poder
ser medido
numericamente. No entanto, a medida pode ser objetiva ou subjetiva. A medida

objetiva refere-se s medidas quantitativas do desempenho observvel do avaliado
durante a realizao de tarefas e a medida subjetiva baseada em opinies.
Segundo Spector (2010), as organizaes mantm o controle do comportamento de
muitos funcionrios e os resultados desses comportamentos.
As
medidas
objetivas
representam
contagem
objetiva
do
nmero
de
comportamentos ou da quantidade de trabalho produzida. So exemplos de medidas

objetivas (nmero de acidentes, de atrasos, de vendas etc.).
35

DIRETORIA DE ENSINO
As medidas subjetivas so os meios mais frequentemente utilizados para avaliar o

desempenho de funcionrios. O formulrio de classificao por grfico o tipo mais
comum de medida subjetiva utilizada para avaliar indivduos, considerando vrias
dimenses de um desempenho. A maioria dos formulrios requer a classificao
quantitativa e qualitativa do trabalho, e muitos deles incluem traos pessoais, como
aparncia, postura, confiana e motivao.
4.5 Mtodos de avaliao de desempenho
Segundo Chiavenato (1999), os mtodos de avaliao de desempenho podem ser

divididos em tradicionais e modernos, cada um apresentando,
alm de
caractersticas peculiares, pontos positivos e negativos. A avaliao de desempenho

pode ser executada por medidas objetivas, com foco no resultado do funcionrio,
onde o desempenho medido e analisado objetivamente. No entanto, pode-se
realizar a avaliao por meio de medidas subjetivas, baseadas na percepo do
avaliador sobre aspectos do avaliado. Nesse caso, podemos dizer que as avaliaes
baseadas em medidas objetivas referem-se a mtodos modernos, enquanto as
avaliaes baseadas em medidas subjetivas e de percepo aproximam-se dos
mtodos tradicionais de avaliao.
VEJA BEM!
Quanto mais objetivo for o mtodo de avaliao adotado, menor ser a incidncia de
erros e distores de avaliao e subjetividade, podendo chegar a zero em alguns
casos.
36

DIRETORIA DE ENSINO
Segundo Robbins (2002), os critrios mais comuns a serem analisados nas

avaliaes so os resultados de tarefas individuais, os comportamentos dos
avaliados e seus traos individuais de personalidade. Nesse caso, os resultados de
tarefas so mais indicados por proporcionarem fatores objetivos, enquanto os
comportamentos e traos esto ligados a fatores subjetivos.
4.5.1. Mtodos tradicionais
Escala grfica
Utiliza um formulrio de dupla entrada e avalia o desempenho das pessoas por meio
de fatores de avaliao previamente definidos e graduados.
37

DIRETORIA DE ENSINO
38

DIRETORIA DE ENSINO
Lista de verificao
Baseada em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists)
a respeito de cada funcionrio. Cada fator de desempenho recebe uma avaliao
quantitativa 1, 2, 3, 4 e 5. uma simplificao do mtodo da escala grfica e, por
isso, apresenta os mesmos pontos positivos e negativos.
Exemplo:
4.5.2 Mtodos modernos
Segundo Souza (2005), uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a

passagem do avaliado como ser passivo para ser agente, apresentando
caracterstica mais proativa. Alm disso, a introduo dos conceitos de Gesto por
39

DIRETORIA DE ENSINO
Competncias levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma

organizao.
360 graus ou circular

A avaliao 360 graus uma forma contempornea de avaliao que est
diretamente ligada viso estratgica, em que a preocupao com o desempenho
e o atendimento das necessidades dos stakeholders (agentes relacionados com a
organizao). Nesse mtodo, o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as
pessoas com quem se relaciona e, nesse caso, o critrio para escolha dos
avaliadores a proximidade com o avaliado.
CUIDADO!
A autoavaliao inerente ao processo de avaliao 360 graus. Dessa forma, todas
as avaliaes baseadas nesse mtodo devem apresentar a autoavaliao como
componente do processo.
Esse mtodo tem como vantagem a reduo do efeito Halo, a facilidade de

compreenso do processo e a possibilidade de obteno de diversas perspectivas
sobre o desempenho do avaliado.
Como desvantagem, pode apresentar problemas de autoridade, uma vez que vrias
pessoas avaliam um funcionrio, exige investimento em tecnologia e treinamento
para funcionar e o retorno pode intimidar e provocar ressentimentos no avaliado.
Outro ponto delicado est no fato de que, para implementao da avaliao 360
graus, necessrio que os envolvidos no processo apresentem bastante
maturidade.
40

DIRETORIA DE ENSINO
Principais indicadores da avaliao 360
Avaliao participativa por objetivos (APPO)

Um mtodo moderno de avaliao de desempenho que considera o estabelecimento
consensual de objetivos entre gerentes e subordinados, o compromisso do
subordinado para o alcance dos objetivos, a alocao adequada de recursos e
meios necessrios para a realizao das tarefas e o monitoramento constante dos
resultados alcanados em comparao com os resultados esperados, como,
tambm, retroao intensiva e contnua.
41

DIRETORIA DE ENSINO
Avaliao de competncias
Trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico),
tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado
desempenho seja obtido.
Avaliao de competncias e resultados
a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a
verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o
desempenho apresentado.
42

DIRETORIA DE ENSINO
REFERNCIAS
ARGYRIS, C. Reasoning, earning and action individual and organizational. San

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SHERMERHORN, John R. HUNT, G. James. OSBORN, Richard N. Fundamentos
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SOUZA, V. L; Matos, I. B.; Sardinha, R. L. L. L.; Alvez, R. C. S. Gesto de
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SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2010.
44

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POLCIA MILITAR DO ESTADO DE RONDNIA

CURSO DE FORMAO DE OFICIAS

DIRETORIA DE ENSINO DA POLCIA MILITAR

NOSSA MISSO FORMAR COM FUNDAMENTOS NA TICA, TCNICA E LEGALIDADE

DISCIPLINA: ADMINISTRAO DE PESSOAL II

1 TEN PM PSIC CLUDIA CABRAL DA COSTA

Porto Velho-RO - 2016

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE RONDNIA

GERENCIAMENTO DE CONFLITOS ....................................................................................... 4

Conceito de conflito .............................................................................................................. 4

Transies na conceituao de conflitos .......................................................................... 4

1.3 O conflito na perspectiva das relaes com os empregados ............................................. 6

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE RONDNIA

4. 1 Avaliao de desempenho .................................................................................................... 31

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1.1 Conceito de conflito

1.2 Transies na conceituao de conflitos

A viso da importncia e a forma de tratar o conflito vm mudando ao longo dos

Dcada de A abordagem mais antiga parte do princpio de que

todo conflito ruim. O conflito danoso e deve ser

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE RONDNIA

A conceituao de relaes humanas argumenta que o

organizaes. Por ser inevitvel, esta escola defende a

aceitao dele. O conflito no pode ser eliminado e

pode at ser benfico, mas, de qualquer forma, ainda

Enquanto a abordagem de relaes humanas aceita o

que um grupo harmonioso, pacfico, tranquilo e

constantemente um nvel mnimo de conflito o

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE RONDNIA

1.3 O conflito na perspectiva das relaes com os empregados

O conflito, na perspectiva das relaes com os empregados, pode apresentar um

Basicamente existem quatro condies antecedentes dos conflitos, que esto

essa dependncia pode gerar situaes conflituosas de

atribuio de culpa por problemas de desempenho,

Podem estar presentes em diversos contextos, sempre

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE RONDNIA

contribuindo para o aparecimento de conflitos. Podem

responsabilidades pelas aes, maior o potencial de

espao, pessoas, mquinas e equipamentos. Se um

grupo quer aumentar a quantidade de recursos, outro

dificuldades semnticas, dos erros de compreenso e do

rudo nos canais de comunicao. Assim, o potencial de

1.5 Efeitos ou consequncias dos conflitos

A partir de divergncias de percepes e ideias, as pessoas se colocam em

POLCIA MILITAR DO ESTADO DE RONDNIA

Caso apresente consequncias positivas, o conflito denominado funcional. Se as

1.6 Tipos de conflito

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1.7 Nveis de gravidade do conflito

O conflito pode acontecer em trs nveis de gravidade:

1.8 Competncia interpessoal no gerenciamento de conflitos

De acordo com Fela Moscovici (1998), competncia interpessoal a habilidade de

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Outro componente da competncia interpessoal refere-se ao relacionamento em si e

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1.9 Tipos de resoluo de conflitos

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1.10 Estratgia para lidar com conflitos

A estratgia mais adequada para lidar com os conflitos a negociao. Negociar

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1.11 Habilidades de negociao

adequadamente e saber ouvir. Quanto melhores as habilidades de negociao,

Segundo Chiavenato (2006), o gerente tem disposio trs abordagens quanto

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