Sistema de Operaciones

Administracin de Produccin/ de las Operaciones

Diseo, la operacin, el mejoramiento y el control de los sistemas y/o procesos que crean
bienes y/o servicios
Ciencia y arte de asegurar que los bienes y servicios se produzcan y entreguen con xito
a los clientes, que son la razn de ser de las empresas productoras, ya que con la
comercializacin de lo producido se lograr el principal objetivo, el lucro por medio de la
rentabilidad del capital reflejado en las utilidades o ganancias.
Presente en todas las reas de la empresa.
Se debe entender las necesidades de los clientes para disear los productos que estos
requieren, aprovechar la tecnologa mejorar la productividad y para responder con
flexibilidad y rapidez a sus requerimientos, desarrollar procesos que reduzcan errores,
defectos y desperdicios, crear lugares de trabajos de alto desempeo por medio del
desarrollo y motivacin de los empleados.
Una empresa con una Administracin de la Produccin inoperante o ineficiente est
condenada al fracaso.
Gestin de Operaciones (GO)
Produccin:
Cualquier utilizacin de recursos que permita transformar uno o ms bienes en otro
diferente. Los bienes pueden ser diferentes (pueden ser bienes o servicios); es produccin
trasformar leche en queso o transportar queso desde Francia hasta Estados Unidos
Funcin (fsica, no de precios): la relacin entre el producto fsico y los insumos fsicos, es la
mxima cantidad de producto que puede obtenerse con cada combinacin posible de
insumos, expresada mediante una frmula matemtica.
Es una variable flujo medida en relacin a un perodo de tiempo determinado (produccin
segn una medida de periodo, por ejemplo, la produccin de kilos de queso por ao). Del
lado de los insumos, se habla en trminos de flujo (el trabajo ser considerado segn
cantidad de horas, el capital se puede medir en horas de servicio de la maquinaria y la tierra
puede medir en hectreas por ao).
Insumos: Se agrupan a grandes rasgos en capital y trabajo, pero estas categoras pueden
incluir un gran nmero de insumos con caractersticas diferentes; el trabajo se puede dividir
en mano de obra calificada, no calificada, personal contable, personal administrativo, etc.; y
el capital se puede dividir en distinto tipo de maquinaria, construcciones, mobiliario, capital
humano,
activos intangibles, etc..
Otros
criterios de divisin de
insumos:
insumos fijos (no pueden ser
modificados a corto plazo) e
insumos
variables.
Sistema:
Conjunto de partes
interrelacionadas
funcionalmente para
lograr
objetivos establecidos,
combinacin de
elementos que conforman
un todo; el
enfoque de sistemas es lo
indicado para
analizar lo que sucede en el
mbito empresarial.

a) Las entradas, insumos humanos y materiales, constituyen costos variables

b) El proceso productivo o de transformacin, actividades que le agregan valor a los
insumos por los activos (equipamiento), constituyen los costos fijos.
c) La salida, el producto final planificado, y un Subsistema de Control que se constituye en
retroalimentacin para futuros procesos productivos.
Funcin de las GO dentro de la empresa:
Las empresas, como generadoras de utilidades y riquezas, son la esencia de las sociedades
productivas ya que producen el movimiento de todos los recursos, los cuales, al ser aplicados a
la produccin, satisfacen los requerimientos de los consumidores.
Con la comercializacin se lograr el cumplimiento del objetivo principal de la organizacin:
el lucro.
La organizacin se encuentra influenciada por el medio en el que se desenvuelve, difcil (a
veces imposible) de controlar. Este contexto de la empresa est dado por una serie de
instituciones tales como mercado, clientes, consumidores, proveedores, competencia, gobiernos
nacional, provincial y municipal, sindicatos, organismos de recaudacin, entidades financieras.
No puede realizarse una accin organizacional sin la definicin de objetivos ya sean estos de
corto, mediano o largo plazo. La administracin se encarga de interpretar esos objetivos y
transformarlos en acciones de modo de alcanzar las metas propuestas de la manera ms
conveniente.
Una adecuada gestin busca dos objetivos:
1. Producir el producto de acuerdo con los
requerimientos del cliente
2. La eficacia ptima de los recursos empleados
para obtener los productos y a su vez, lograr la
exactitud del mismo, economa y rapidez en la
ejecucin de las actividades, as como la
facilidad de fabricacin y al menor costo de
produccin.
Productos y servicios: la transformacin de los
insumos en productos puede ser de naturaleza
fsica, (plantas de manufactureras); de ubicacin,
(transporte); de intercambio (comercio minorista);
Informativa (comunicacin). Pueden ocurrir
simultneamente en un mismo proceso.
Los servicios constan de tres atributos:
1. Intangibilidad: El cliente de un servicio habitualmente obtiene el valor del servicio sin que
se transfiera ningn elemento tangible, se reduce la capacidad de evaluacin de la calidad
de lo que compra o el ajuste a sus necesidades, el anlisis se realiza despus que el cliente
ha recibido el servicio. Algunos servicios invisibles solo se percibe cuando no estn (energa
elctrica). Las empresas no pueden realizar patentes sobre los mismos, lo que los hace muy
vulnerables a la competencia.
2. Concurrencia de tiempo y espacio: Los servicios acostumbran a obligar a que la
produccin y el consumo sean concurrentes tanto en el tiempo como en el espacio, lo que
hace imposible el almacenamiento o capacidad de stock, por lo que los servicios tienden a
tener un costo ms elevados de produccin al verse obligados a absorber los costos
incurridos en los periodos en que no ha habido servicio por falta de clientes.
3. Contacto directo y prolongado con clientes:

a.

Genera un entorno de trabajo ms humano, hay una fuerte relacin entre empleado y
satisfaccin del cliente.
b. Facilita la capacidad de ajustar el servicio a las variaciones de necesidades de los
clientes, personalizndolos.
c. La apariencia del personal debe tenerse en cuenta (un operario de una lnea de montaje
puede ser desalineado pero en el servicio de reparacin a domicilio la apariencia del
operario es sumamente importante).
d. El involucramiento del propio cliente en el servicio. El cliente es muchas veces la materia
prima sobre la que se fabrica el servicio (peluquero) lo que incrementa la variabilidad del
proceso.
Tendencias de las GO: tendencias y desafos que se le presentan a los Administradores de la
Produccin; crecimiento del sector servicios, mejoramiento de la productividad; la competencia
mundial, competencias basadas en calidad, tiempo, tecnologa, en cuestiones ticas, ambientales y
de diversidad de la fuerza de trabajo.
Para saber en qu medida se aprovechan los recursos es necesario medir la productividad
mediante la relacin entre unidades producidas y los insumos empleados. Aumenta la
productividad cuando existe una reduccin de los insumos mientras las salidas
permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos
permanecen constantes.
Produccin
Productividad = ---------------------Insumos
Variables de la productividad:
1. Mano de obra
2. Capital
3. Arte y ciencia de la administracin: proporcionan la mejor oportunidad para el crecimiento en
la productividad. Una adecuada gestin incluye mejoras llevadas a cabo por medio de la
tecnologa y la utilizacin del conocimiento. Las mejoras pueden llevarse a cabo mediante la
aplicacin de la tecnologa y el uso de nuevos conocimientos que requieren entrenamiento y
educacin. Un administrador o gerente de manufactura efectivo debe asegurarse de que se
utilice el conocimiento y la tecnologa disponibles.
Estrategia Empresarial: Determina cmo pensamos competir en el mercado, la enunciacin de
las ventajas o capacidades a desarrollar o mantener. Debemos darle un motivo al cliente para que
nos elija y no termine comprando a la competencia. Estas estrategias se identifican por la
ventaja elegida y siguiendo el esquema de Porter son
Liderazgo en costo (bajo costo)
Diferenciacin (valor superior)
Enfoque (ser el mejor en un nicho de mercado).

A partir del anlisis del mercado y del entorno socio-econmico surgir la Estrategia Empresarial o
de Negocio y que especifica, la misin, los objetivos y la definicin de las competencias distintivas,
es decir, eso que nos hace diferentes. Una vez que hemos decidido a qu clientes atender se deben
desarrollar las prioridades competitivas, es decir las capacidades y fortalezas que habr que poseer
para satisfacer la demanda del consumidor, las que junto con las decisiones futuras, las decisiones
sobre nuevos productos, etc., se constituyen en los insumos de las estrategias funcionales para que
cada rea de la empresa alinee sus objetivos y polticas en forma vertical para sustentar la
estrategia empresarial, pero que a su vez deben compatibilizarse horizontalmente por medio de un
proceso que garantice el resultado conjunto. En otras palabras, cada rea funcional es responsable
de encontrar la forma de desarrollar las capacidades que necesitar para aplicar sus estrategias de
modo de alcanzar las metas empresariales. Este insumo, junto con la situacin y la capacidad de
cada rea se retroalimentan al proceso de planificacin estratgica empresarial para determinar si
debera ser modificada.
Estrategia de Operaciones: orientaciones que harn congruente las funciones y los
procesos. Cada funcin debe alinear sus objetivos y polticas en forma vertical con los de la
empresa a travs de las estrategias funcionales de operaciones, marketing, finanzas, recursos
humanos. Estas diferentes estrategias funcionales deben compatibilizarse horizontalmente a travs
de un proceso que involucre a todos, de tal manera que sea el ptimo el resultado conjunto. Una
empresa logra una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento
de sus competidores en esas capacidades.

Decisiones y variables principales:

Estrategias
Para toda la organizacin
Largo plazo
Fijan objetivos generales
Cursos de accin
Asignacin de recursos

Tcticas
(Estrategias Operacionales)
En los departamentos
Corto plazo
Estructuradas y repetitivas
Rutinarias
Diseo de pol{iticas y planes para alinear
operaciones con objetivos generales

Misin / Organizacin
Objetivos / Leyes generales
(fortalezas / debilidades)
Variables de Competencia: Las prioridades competitivas son costo, calidad, entrega,
flexibilidad e innovacin.
Costo: rebajar los precios de ventas puede incrementar la demanda de productos pero
tambin reduce los mrgenes de ganancias, entonces se deber considerar los costos de
mano de obra, materiales, desperdicios, gastos generales y otros costos a fin de disear un
sistema que reduzca el costo unitario del producto. Habitualmente, rebajar costos impone la
necesidad de efectuar inversiones adicionales en instalaciones y equipos automatizados.
Calidad: En la bsqueda constante de la eliminacin de desperdicios las organizaciones
estn aplicando el TQM (Total Quality Management)que apunta a los cero defectos. Los
sistemas de operaciones debern ser congruentes con la calidad elegida para competir en el
mercado.
Entrega: Tres posibilidades se refieren al tiempo: la entrega rpida que alude al tiempo
que transcurre desde que el pedido de un cliente es recibido hasta que este es completado y
esto puede lograrse con inventarios de seguridad o con capacidad excedente de las
instalaciones. La entrega a tiempo que mide la frecuencia con la cual se cumplen las
promesas sobre la entrega; y la velocidad de desarrollo que mide la rapidez con que se
introduce un nuevo producto. Ser el primero en llevar un producto al mercado significar
ventajas sobre la competencia. Cuando se elige este tipo de prioridad para competir, se
deben definir cuidadosamente los pasos y tiempos necesarios para que el producto llegue al
consumidor, efectuando un adecuado anlisis para determinar si es posible ahorro efectivos
en los tiempos sin resentir la calidad.
Flexibilidad: dos tipos: La personalizacin que es la capacidad de satisfacer las
necesidades peculiares de cada cliente, modificando los diseos, pero es probable que los
productos hechos a medida no tengan una vida til muy larga. La flexibilidad de volumen
que es la capacidad de acelerar o frenar las tasas de produccin para afrontar las
fluctuaciones de la demanda y a menudo ofrece un respaldo para otras prioridades
competitivas, por ejemplo la velocidad de desarrollo o la entrega a tiempo.
La innovacin est ntimamente ligada a la flexibilidad ya que se refiere a la capacidad de
adaptarse a mltiples productos con nuevos diseos y que enfoca a mercados
extremadamente voltiles en cuanto a la demanda, produciendo variaciones significativas en
el corto plazo.
Estrategia de flujo: tomando como base las
prioridades competitivas para sus productos o
servicios, determinar como debe organizarse
un sistema para manejar la variedad y los
volmenes que el mercado, o un segmento del
mismo est requiriendo. Puede ser de flujo
flexible, flujos de lnea o flujos
intermedios

Las decisiones de estructura son los aspectos

tangibles del sistema (generalmente imitables por la
competencia), son las capacidades bsicas y necesarias para
producir un bien o servicio y las de superestructura
representan los elementos intangibles del sistema de
produccin, menos accesibles a la imitacin, que sirven de
soporte, sustentables en el tiempo.

Estrategia de operaciones en manufactura: la estrategia de operaciones esta verticalmente

vinculada al cliente, sus necesidades y requerimientos; y horizontalmente vinculada con los
recursos empresariales que permitirn satisfacer esas necesidades; todo ello enmarcado por la
visin estratgica de la empresa, que identifica el mercado al que se quiere acceder, la lnea de
productos de la firma, su negocio bsico y sus capacidades operativas.
Los objetivos de la construccin de una estrategia de operaciones son:
Traducir las prioridades requeridas (definidas por Marketing) en requerimientos de
desempeo especficos para las operaciones.
Disear los planes necesarios para asegurar que las capacidades operativas y
empresariales sean suficientes para cumplir esos requerimientos. Los pasos para desarrollar
esas prioridades son:
o Segmentar el mercado de acuerdo con los grupos de productos.
o Identificar los requerimientos del producto, los patrones de demanda y los mrgenes
de utilidad de cada grupo de productos.
o Determinar los criterios captadores de pedidos y calificadores de pedidos de cada
grupo de productos.
o Convertir los criterios captadores de pedidos en especficos requerimientos de
desempeo.
Estrategia de operaciones en servicios: muchos conceptos desarrollados para la estrategia de
operaciones de manufactura son aplicables en las empresas de servicios. En empresas de servicios,
las operaciones contribuyen decididamente al logro de la competitividad. Se diferencian cuatro

etapas tpicas de la evolucin de la competitividad en empresas de servicios, y misma

empresa puede tener dimensiones o unidades de servicio ubicadas en diversas etapas:
Disponible para el
Rutinaria
Competencia
Servicio de clase
servicio
distintiva
mundial
Bajo desempeo,
Mediocre y poco
Enfoque en el cliente y Aprendizaje,
calidad muy variable y inspirada; calidad que
actuacin
innovacin y
secundaria al costo,
satisface a los clientes sobresaliente, calidad
excelencia en el
tecnologa de
solo en una o dos
multidimensional que
servicio a niveles muy
supervivencia, fuerza
dimensiones clave,
supera las
superiores a la
laboral como
actualizacin
expectativas de los
competencia; calidad
restriccin negativa y
tecnolgica solo para
clientes, uso de la
de mejora continua,
el control de los
ahorrar costos, fuerza
tecnologa para
uso de la tecnologa
empleados como
laboral como un
mejorar el servicio,
como fuente de
funcin gerencial
recurso eficiente y
fuerza laboral flexible y ventajas y creacin de
bsica
disciplinado y una
una gerencia que
capacidades que otros
gerencia dedicada
escucha a los clientes
no pueden alcanzar;
fundamentalmente al
y ayuda y entrena a
fuerza laboral
control del proceso.
los trabajadores
innovadora que crea
nuevos procedimientos
y una gerencia
orientadora, fuente
permanente de nuevas
ideas
La solucin de problemas puede definirse como el proceso de identificar una diferencia entre
el estado actual y el estado deseado y emprender una accin para reducir o eliminar la
diferencia e implica los siguientes siete pasos:
1. Identificar y definir el problema
2. Determinar el conjunto de soluciones alternativas
3. Determinar el criterio o criterios que se usarn para evaluar las alternativas
4. Evaluar las alternativa
5. Elegir una alternativa (tomar una decisin)
6. Implementar la alternativa seleccionada
7. Evaluar los resultados para determinar si se ha obtenido una solucin satisfactoria.
Toma de decisiones: trmino asociado con los primeros cinco pasos del proceso de solucin de
problemas. La toma de decisiones finaliza con la eleccin de una alternativa. Aun cuando los
detalles de cada situacin varan, la toma de decisiones incluye los mismos pasos bsicos:
1. Reconocer y definir claramente el problema
2. Reunir la informacin necesaria para analizar posibles alternativas.
3. Elegir e implementar la alternativa ms factible
Anlisis del punto de equilibrio y Teora de decisiones
Punto de Equilibrio: es aquel nivel de actividad en el que la empresa ni gana, ni pierde dinero, su
beneficio es cero. Por debajo de ese nivel de actividad la empresa tendra prdidas, si el nivel de
actividad fuera superior, la empresa obtendra beneficios. Se basa en el supuesto de que todos los
costos relacionados con la elaboracin de un producto o servicio pueden dividirse en dos
categoras:
1. Costos Fijos (a): son los que se mantienen inalterables pese a variaciones en el nivel
de actividad o de los volmenes producidos (si una planta cierra por unos das debe igual
hacer frente a estos costos). Se generan en funcin del tiempo y en la necesidad de
satisfacer el mercado a largo plazo (salarios, alquileres de inmuebles, seguros, etc.). Su
representacin grfica es la recta paralela al eje horizontal.

2. Costos Variables (b): son los que aumentan o disminuyen conforme aumenta o
disminuye la produccin. En consecuencia cada unidad adicional que se fabrica, origina un
incremento en los costos totales en una cantidad igual al valor del costo variable del bien
producido, son entonces, variables en trminos acumulativos. Ejemplos: materias primas,
mano de obra, energa elctrica, gas, comisiones por ventas, etc.
Caractersticas:
a. Si un centro (una mquina por ejemplo) no opera durante un tiempo, no recibe cargos
por costos variables.
b. Poseen una relacin volumen-costo (a mayor produccin, mayor costo variable).
c. Su representacin grfica es una lnea recta (ecuacin de primer grado en q).
3. Costo Total (y): La suma de los dos costos precedentes arroja el Costo Total, representado
en el grfico por la recta de ecuacin: y = a + b.q
4. Ventas (z): Los ingresos por ventas se calculan multiplicando las cantidades por sus
respectivos precios:
z = pi.qi (pi: unidades vendidas; qi: precio unitario).
Para el caso de un solo producto y de un precio invariable: z = p.q
Si hacemos que el ingreso total sea igual al costo total, se obtiene el punto de equilibrio (qe):
p.q = a + b.q
qe = a / (p b)
Donde:
qe: Cantidad de equilibrio en unidades
a: Costos Fijos
p: Precio de venta por unidad
b: Costos variables por unidad
El anlisis del punto de equilibrio no puede indicarle a un administrador si le conviene promover un
nuevo producto o si debe suprimir una lnea existente. La tcnica muestra lo que es probable que
ocurra bajo diversos pronsticos de costos y volmenes de ventas, en consecuencia debe ser
utilizado para evaluar la sensibilidad de la ganancia total a diferentes estrategias de precios,
pronsticos de volmenes de ventas o estimaciones de costo.
Es tambin una herramienta til para decidir entre dos procesos o entre un proceso interno y la
compra externa.
Aplicaciones del Punto de Equilibrio a la Toma de Decisiones
En la Seleccin de Equipos: reduccin de costos (no se toman en cuenta las consideraciones
tcnicas); bastar con recopilar todos los datos para determinar los costos fijos y variables
de operacin de cada uno de los equipos por escoger y confrontarlos en un grfico del punto
de equilibrio.
Compra o Fabricacin de Productos Semielaborados: decidir cul alternativa resultar ms
econmica entre la de fabricar en la misma empresa los envases para sus productos, y la de
contratar su elaboracin en alguna empresa especializada; anlisis de los costos de cada
alternativa, y luego confrontarlos en una grfica del punto de equilibrio.
Las remuneraciones: decidir entre las opciones: a base de sueldo fijo, a base de comisin
solamente o Pago de sueldo bsico ms comisin.
Cotizaciones: Bastar con que se conozcan bien los costos fijos y los variables, para
obtenerse los costos totales, a los cuales se aadir el % de los mismos que desee ganar.

Diseo de bienes y servicios y procesos

productivos asociados

Producto: algo que puede ser ofrecido en el mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado
o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad. Hoy es muy difcil identificar en el
mercado bienes puros o servicios porque ambos estn conformados por atributos tangibles e
intangibles (paquete de satisfacciones).
Producto como satisfactor de las necesidades del mercado: la decisin estratgica ms importante
es la seleccin y desarrollo de bienes y servicios nuevos ya que determinarn el crecimiento,
la rentabilidad y el xito organizacional; los productos buenos son la clave del xito. Una estrategia
de producto efectiva vincula las decisiones de producto con la inversin, la participacin en el
mercado, el ciclo de vida del producto y el alcance de la lnea de productos; pero el diseo del
producto casi nunca es una responsabilidad nica del sector operaciones, toda la organizacin debe
involucrarse en las decisiones porque las decisiones que se tomen afectarn a cada una de ellas.
Ciclo de vida del Producto: los productos nacen, viven y mueren; su vida til se divide en cuatro
fases: introduccin, crecimiento, madurez y declinacin. Puede ser cuestin de horas (un
diario), meses (modas de temporada), aos (videocasetes) o dcadas (el Beetle de Volkswagen).
Independientemente de la duracin del ciclo, la tarea del administrador de operaciones es la
misma: disear un sistema que ayude a introducir los nuevos productos con xito.
Introduccin: los productos an se estn afinando para el mercado por lo que se producen gastos
inusuales para investigacin, desarrollo del producto, modificacin o mejora del proceso, y
desarrollo del proveedor.
Crecimiento: el diseo comienza a estabilizarse y es necesario hacer un pronstico efectivo de los
requerimientos de capacidad y agregar capacidad o mejorar la capacidad existente para ajustarse
al incremento en la demanda del producto.
Madurez: cuando el producto llega a su madurez los competidores ya se establecieron; resulta
apropiada la produccin innovadora de gran volumen, la mejora en el control de costos, la
reduccin de las alternativas, y la disminucin en la lnea de productos.
Declinacin: los productos que estn muriendo suelen presentar poco atractivo para invertir
recursos. A menos que estos productos contribuyan de manera nica a la reputacin de la empresa
o de su lnea de productos, o puedan venderse con una contribucin inusualmente alta, debe
terminarse su produccin.
El proceso de diseo del producto: la meta principal de una empresa es proporcionar a sus clientes
bienes y servicios con la mayor ventaja competitiva y basados en costos, calidad, entrega,
innovacin; adems, los clientes exigen que los productos sean ms fciles de utilizar, reparar y
que le proporcionen un alto valor. Para el logro de estos objetivos surge el DISEO PARA LA
EXCELENCIA (DFE), cuyo propsito es gestionar calidad, costos y tiempos de entrega,
principales factores desde
la ptica del cliente. La calidad se consigue con un buen producto de alta fiabilidad que rena los
requisitos funcionales demandados por el cliente. La calidad depende en gran medida del diseo
del producto. El coste depender de los materiales y de la facilidad de fabricacin, por ello el coste
debe ser considerado como un objetivo central durante la fase de diseo. El tiempo de entrega
depender de los componentes del producto y del proceso de ensamblaje especificado en el diseo
del producto.
El DFE comprende las siguientes tcnicas:
Diseo para el ensamblaje o Design for Assembly (DFA)
Diseo para la fabricacin o Design for Manufacture (DFM)
Diseo para las pruebas o Design for Testability (DFT)
Diseo para el servicio o Design for Service (DFS)
Diseo para la internacionalizacin o Design for International (DFI)
Diseo para el medio ambiente o Design for Environment (DFE) o Design for Green (DFG)
Diseo para la operabilidad o Design for Operability (DFO)
Diseo para la logstica o Design for Logistics (DFL)

Ecodiseo: versin ampliada y mejorada de las tcnicas para el desarrollo de productos, a travs de
la cual la empresa aprende a desarrollarlos de una forma ms estructurada y racional; el ambiente
ayuda a definir la direccin de las decisiones que se toman en el diseo. Reunir informacin es
parte importante de la metodologa para obtener una perspectiva del contexto ambiental y
econmico. El ecodiseo se enfoca en todo el ciclo de vida del producto, pero implicar la
reformulacin de los productos a partir del diseo mismo y la actuacin proactiva a lo largo de todo
su ciclo de vida: desde la obtencin de las materias primas (que en muchos casos son recursos
naturales), hasta su reintegro al ciclo mismo, al final de su vida til. Es posible obtener mltiples
beneficios: minimizar los costos de produccin y el consumo de materiales y recursos, optimizar la
calidad de los productos, mejorar la vida til de los productos, seleccionar los recursos ms
sostenibles o con menor contenido energtico, buscar la utilizacin de tecnologas ms limpias y
minimizar los costos de manejo de residuos y desechos.
Proceso de diseo y desarrollo del producto:
Etapa

Etapa

Etapa

Etapa

Misin y Visin Estratgica

Anlisis estratgico y de mercado, entender las prioridades competitivas

Diseo y configuracin del paquete de beneficios para el cliente

Etapa 5

Etapa 6

Diseo detallado de los bienes, servicios y proceso

Diseo y desarrollo del bien
Diseo del servicio y sistema para
manufacturado (a)
suministrarlo (c)
Seleccin y diseo del proceso (b)
Diseo del encuentro de servicio (d)
Introduccin y despliegue en el mercado
Evaluacin del mercado

Etapa 1 y 2: las organizaciones establecen sus prioridades y criterios competitivos a partir de la

comprensin del mercado y sus necesidades, as como los deseos y requerimientos de sus clientes.
Requieren de creatividad y deben involucrar, de ser posible, a empleados de toda la organizacin.
Etapa 3: el paquete de beneficios nacer de la comprensin de las necesidades del mercado y del
valor que los consumidores le dan a los distintos atributos (tiempo, lugar, entretenimientos,
comercializacin, forma, soporte, etc)
Etapa 4: Si una idea supera las etapas previamente mencionadas cada bien, servicio o paquete de
satisfacciones deben disearse con ms detalle.
4-a: El diseo de un bien se centra en sus caractersticas fsicas, como forma color, dimensiones,
etc. las que luego se materializan en las especificaciones tcnicas, luego debe disearse el proceso
productivo para la elaboracin del mismo.
4-b: El diseo de un servicio no se puede hacer de manera independiente del proceso con el que se
lo brinda, no se tiene en stock; se realiza y se suministra.

La etapa del proceso de diseo y desarrollo (c-d):

Concepcin y desarrollo de la idea: se obtiene
informacin de los requisitos que tendr el producto,
de acuerdo con las necesidades de los clientes y del
mercado, debindose evaluar en esta etapa las
posibilidades tcnicas y los requerimientos de
fabricacin. Con esta informacin se realiza la
planificacin del nuevo producto, se selecciona el
mercado objetivo, se evalan los recursos necesarios
y el impacto financiero sobre la organizacin.
La evaluacin de la idea debe pasar la viabilidad
comercial (la comprobacin que el mercado para ese
producto existe) y la viabilidad econmica/
financiera (el clculo de un rendimiento aproximado
sobre la inversin).
La seleccin del producto es un paso crtico, pues una
adecuada seleccin depender de un idneo
aprovechamiento de los recursos asignados y de un
adecuado criterio de seleccin. Como resultado de la seleccin solamente se define el esqueleto y
en funcin de este se realizan las actividades de detalle del desarrollo as como los procesos
necesarios para la fabricacin. Esta etapa se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la
idea del nuevo producto, y la seleccin definitiva de los materiales, especificaciones tcnicas para
materiales y produccin, entre otros. Factores a tener en cuenta:
Factor funcional: implica que el producto cumpla las funciones que satisfacen las necesidades
del consumidor. Funcionamiento del producto.
Valor: que beneficio espera recibir del producto, como lo percibe y cuanto estar dispuesto a
pagar.
Factor de uso: habilidad que se pretende del usuario, facilidad del manejo del producto.
Nivel de calidad: tiene en cuenta dos barreras: Lmite tecnolgico, alto costo y Saturacin
comercial, no poder incrementar los ingresos.
Factor Esttico: se refiere a la apariencia, la cual vara segn el artculo que se trate.
Confiabilidad: probabilidad que el producto funcione satisfactoriamente durante un cierto
tiempo.
Mantenibilidad: facilidad de mantenimiento del producto.
Durabilidad: vida til probable del producto. Es un concepto a optimizar y no a maximizar, ya
que puede ser de inters para la empresa acotar la vida til para no incrementar el costo o
para forzar la reposicin del producto.
Factibilidad de elaborar el producto
Disponibilidad y costo de la materia prima y componentes
Tamao: se tiende a la miniaturizacin
Estandarizacin: intercambiabilidad de las partes, tener cosas estndares.
Modularidad: disear mdulos donde el producto final parece distinto por el modo en que
ensamblo los mdulos.
Tolerancia de las partes
Flexibilidad: la adaptabilidad para los cambios, lo que ayuda a prolongar el ciclo de vida del
producto.
Seguridad: preservar al usuario/ medio ambiente.
Existencia de regulaciones gubernamentales y/o patentes.
Etapa de evaluacin y prueba de diseo: se valoran los diseos resultantes, se fabrican los
prototipos y se realizan las pruebas correspondientes tratando de verificar su desempeo tcnicocomercial y en algunos casos en esta etapa se realizan simulaciones del proceso de fabricacin.
Superada esta etapa se entra en la fase final correspondiente a la

Produccin del producto: especificaciones tcnicas definitivas. Sera ideal que Investigacin y
Desarrollo elaboren las especificaciones de diseo, pero hay empresas que fabrican productos
utilizando licencias y patentes, en este caso la funcin no existe.
Aplicaciones de nuevas tecnologas de diseo y desarrollo: Las empresas que pretendan
dominar sus mercados necesitan un proceso continuo de bsqueda de las mejores tcnicas para la
gestin del tiempo. Existen diversas estrategias pero todas se apoyan en dos pilares bsicos:
Crear un entorno organizativo donde el cambio y la innovacin fluyan de forma natural.
Adoptar las tecnologas que proporcionen las mejores herramientas para llevar a cabo su
trabajo.
Anlisis de Valor: las empresas tratan de lograr productos de alto valor ya que de dos productos
con igual funcin, tendr ms valor el de menor precio. El anlisis de valor es una tcnica para
mejorar la utilidad del bien en relacin con su costo.
La Ingeniera del Valor (Value Engineering) es una metodologa para resolver problemas y/o reducir
costos, al mismo tiempo que mejora los requerimientos de desempeo/calidad. La Ingeniera del
Valor, el Anlisis de la Funcin (Function Analysis), Anlisis del Valor (Value Analysis) y la
Administracin del Valor (Value Management) son parte de las denominaciones de los procesos
genricamente conocidos como Metodologa del Valor (Value Methodology). Esos procesos
consisten en un anlisis de la funcin de costos para mejorar el valor del producto y facilitar el
diseo, sistema o servicio. Para mejorar dicha caracterstica de valor, la Metodologa del Valor
persigue el incremento de la satisfaccin del cliente o usuario as como agregar valor a su
inversin.
Ingeniera del Valor: incremento del valor en las etapas de diseo y construccin de un proyecto.
Administracin del Valor: incrementar el valor de un proyecto para un cliente o usuario. Abarca una
franja ms amplia de problemas, que incluyen tanto las cuestiones que estn relacionadas con las
personas involucradas en el proceso como el anlisis tcnico de alternativas.
La metodologa comprende los siguientes aspectos:
Identificar los principales elementos de un producto, servicio o proyecto.
Analizar las funciones que realizan los elementos del proyecto.
Usar tormentas de ideas para desarrollar varios diseos alternativos para ejecutar esas
funciones.
Evaluar las alternativas para asegurar que no degraden el proyecto.
Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de vida completo) a cada una de las
alternativas ms prometedoras.
Desarrollar recomendaciones aceptables para las alternativas prometedoras.
Cuando se desarrolla un anlisis del valor, siete preguntas bsicas deben plantearse:
1. Cul es el producto, proceso o servicio?
2. Cul es la funcin fundamental o propsito del ese producto, proceso o servicio?
3. Cunto cuesta actualmente o cuanto se espera que cueste?
4. Existen algunas oportunidades de mejorar el valor?
5. Cules son los mtodos alternativos o fuentes del producto, proceso o servicio?
6. Cunto cuestan las dems alternativas?
7. La alternativa llena el requerimiento mientras agrega valor al producto, proceso o servicio?
Beneficios: Un anlisis del valor es ms efectivo cuando se hace en una etapa inicial. En esta fase
hay mucho ms oportunidad de influenciar el diseo y por eso ms potencial para reducir costos y
mejorar el desempeo mientas se minimizan riesgos. Algunos de los beneficios que pueden ser
experimentados a travs de la ingeniera del valor son:
Reducir el costo del ciclo de vida.
Mejorar la calidad.
Mejorar impactos medio ambientales.
Mejorar la programacin.
Mejorar la interaccin humana.

Seleccin y Diseo
de procesos
Administracin de procesos: es esencial decidir
qu procesos es necesario usar para la
elaboracin de productos y servicios. Ningn
producto puede fabricarse sin un proceso y
ningn proceso puede existir sin un producto;
los procesos sostienen toda la actividad de
trabajo y se presentan en todas las
organizaciones y en todas sus funciones. Un
proceso implica el uso de los recursos de la
organizacin para obtener algo de valor.
Una decisin de proceso debe tomarse cuando
se
ofrece un producto nuevo, cuando es necesario mejorar la calidad, cuando las prioridades de la
empresa cambiaron, o se ha modificado la demanda, cuando el rendimiento del proceso actual es

inadecuado o los costos y/o disponibilidad de los insumos ha cambiado.

Principales decisiones sobre procesos
La primera decisin es elegir el proceso que apoye la estrategia de flujo, que es la que
determina cmo organizar un sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de
productos que el mercado demanda. El anlisis del flujo no identifica un proceso especfico pero s
reconoce la naturaleza de las operaciones requeridas y sirve para verificar si la estructura de la
organizacin es apta para atender el mercado meta.
Existen tres tipos de flujos:
el flujo flexible donde el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para obtener
el producto y son ejemplos construccin de edificios, fabricaciones a pedido como
herramientas, matrices, gabinetes, etc.,
el flujo contnuo donde el sistema est organizado alrededor del producto, son ejemplos la
fabricacin de acero, refineras de azcar, molinos harineros.
Estos dos tipos de flujo representan los casos extremos existiendo otras estrategias entre las
mismas e identificados como flujos intermedios.
Para la estrategia de flujo hay cinco tipos de procesos distintos:

La segunda decisin a tomar es la integracin vertical, teora que describe un estilo de

propiedad y control. Las compaas integradas verticalmente estn unidas por una jerarqua y
comparten un mismo dueo. Los miembros desarrollan tareas diferentes que se combinan para
satisfacer una necesidad comn. Contrasta con la integracin horizontal. El ejemplo clsico de la
integracin vertical es el de las empresas petroleras: una misma empresa puede reunir bajo su
control tareas tan dismiles como la exploracin, la perforacin, produccin, transporte, refinacin,
comercializacin, distribucin comercial y venta al detalle de los productos que procesa.
La tercera decisin se refiere a la flexibilidad de los recursos, y la seleccin que la
administracin hace en relacin con las prioridades competitivas determina el grado de flexibilidad
que requieren los recursos de la empresa, mano de obra, instalaciones y equipos. Mientras ms
intermitentes sean las actividades (menores los volmenes de produccin pero ms variedad de
productos/servicios) mayor ser la flexibilidad de los recursos a aplicar. Los trabajadores saben
hacer mltiples tareas y el equipo utilizado es de propsito general.
La cuarta decisin est relacionada al grado de participacin del cliente y congruente con
lo anterior mientras ms personalizada sea la produccin (produccin intermitente) mayor ser el
grado de participacin que las empresas permiten a sus clientes. En el proyecto de una vivienda
(produccin por proyectos y extremo de la produccin intermitente), el arquitecto se reunir con el
cliente tantas veces hasta conseguir un consenso sobre sus requerimientos.
La quinta decisin se refiere a la intensidad de capital y de equipos y habilidades
humanas que participarn en el proceso. Cuanto ms grande es el costo relativo del equipo mayor
es la intensidad de capital, las industrias que utilizan procesos lineales, es decir, flujos continuos
son altamente intensivas en capital.
Diseos de procesos: su objetivo es formular el modo de crear bienes y servicios en una escala
industrial cumpliendo con especificaciones preestablecidas. Un proceso es una sucesin de tareas o
actividades desarrolladas por personas, que con la ayuda de insumos, herramientas, tecnologa y
conocimiento, transforman las materias primas y/o recursos en productos y/o servicios previamente
definidos, consecuentemente el diseo consistir en establecer cmo debe realizarse exactamente
cada proceso. Existen dos enfoques diferentes:
La reingeniera de procesos: revisin y cambio radical en la bsqueda de la mejora del rendimiento
en trminos de costo, calidad y entrega y la misma se materializa mediante la identificacin de los
procesos crticos, ejerciendo un fuerte liderazgo, formando equipos interdisciplinarios, utilizando
tecnologa de la informacin como motor principal, asumiendo la filosofa del borrn y cuenta nueva
y analizando detalladamente el proceso actual.
El mejoramiento de procesos: estudio sistemtico de actividades, flujos, operaciones, etc., que
intervienen en un proceso con el fin de mejorarlos. Solo con el conocimiento pleno del mismo ser
posible llevar adelante una mejora. Para la mejora los analistas de procesos disponen de dos
herramientas:
1. El diagrama de flujo, que describe el flujo de informacin, clientes, empleados, materias
primas, materiales, equipos a travs del proceso. Tambin se conocen con el nombre de
mapas del proceso y no existe forma precisa; algunos lo muestran como diagramas escritos y
otros dibujndolos con cuadros, flechas, smbolos.
2. Grfica de procesos, permite identificar y separar las actividades que agregan valor y las que
no lo hacen deberan ser eliminadas puesto que solo contribuyen al costo y no aportan valor
alguno al producto.
Significado y papel de la tecnologa: La tecnologa es en un factor importante en las empresas
y en nuestras vidas. El implacable avance de la tecnologa se ha denominado "determinismo
tecnolgico", lo cual quiere decir que la tecnologa determina el curso de la sociedad.
El administrador debe preocuparse por las caractersticas de rendimiento de la tecnologa y no por
sus detalles tcnicos; debe de evaluar las caractersticas de rendimiento de la tecnologa junto con
sus implicaciones econmicas y administrativas.
Tecnologa de la informacin: La Tecnologa (Krajewsky Ritzman) es el conocimiento
prctico, los objetos fsicos y los procedimientos que se usan para generar bienes y
servicios. El conocimiento prctico es el hecho de saber juzgar cmo, cundo y por qu utilizar el
equipo y los procedimientos. Los objetos fsicos son los equipos y las herramientas. Los
procedimientos son las reglas y tcnicas para operar el equipo y realizar el trabajo.

En toda organizacin hay tres reas primarias de tecnologa:

1. Las de producto que utilizan los grupos de ingeniera cuando crean nuevos productos,
2. las de proceso que aplican los empleados para realizar su trabajo
3. las de informacin que se utilizan para adquirir, procesar y transferir informacin; de crucial
importancia en el mundo actual y constituida por hardware, software, base de datos y las
telecomunicaciones.
Estos tipos de tecnologa estn presentes en todas las reas de la empresa y operaciones es la
responsable de la toma de decisiones sobre las tecnologas a utilizar para los mtodos, procesos y
equipos, por lo que la correcta eleccin de la misma est relacionada al xito de la empresa.
Creacin y aplicacin de la Tecnologa

Estrategias de Tecnologa: proceso de adopcin y ejecucin de decisiones sobre las polticas,

estrategias, planes y acciones relacionadas con la creacin, difusin y uso de la tecnologa. Una
Estrategia de Tecnologa considera los cambios por los cuales atraviesa una organizacin tanto
interna como externa junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta. Las oportunidades
de Tecnologa pueden incluir formas de usar la tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para
reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de Tecnologa se sopesan contra las
fortalezas y debilidades del entorno de Tecnologa actual tanto tecnolgico como organizacional
para establecer la estrategia de Tecnologa que se adoptar. Una Estrategia de Tecnologa despliega
las directrices generales que se seguirn, la arquitectura de Tecnologa necesaria para alcanzar la
estrategia y los proyectos especficos para implementar la arquitectura y las oportunidades de
Tecnologa. La estrategia tambin presenta el grado de cambio requerido en la organizacin de
Tecnologa visin de Tecnologa, estilo, estructura, capacidades y competencias del recurso
humano, habilidades, procesos que sern necesarios para lograr la estrategia. Las razones de una
empresa para el desarrollo de una estrategia de Tecnologa:
Nuevo Liderazgo: desea contar con un mapa del camino a seguir.
Brecha de Desempeo: el desempeo de la Tecnologa requiere mejoramiento.

Cambio Tecnolgico: se requiere de nueva arquitectura para acomodar el crecimiento de nuevas

tecnologas.

Cambio Organizacional: La funcin de Tecnologa requiere un cambio por una reorganizacin.

Ventajas de estrategias Tecnolgicas: Se debe estudiar la evolucin del entorno, aquellos sectores
en los cuales se presentan oportunidades y analizar el estado de nuestras tecnologas y aquellas
que se prevn como sustitutas. A su vez deberemos de buscar nuevas tecnologas que puedan
aumentar la rentabilidad. Finalmente, es muy importante mantener una estrecha relacin entre la
estrategia tecnolgica y la de toda la empresa. Se deben valorar 2 visiones:
1. Anlisis Externo: analizar cul es el estado del arte en ese momento mediante la informacin
proveniente de las reglas internacionales de comercio y patentes, tendencias del mercado
nacional e internacional de bienes, tendencias cientficas y tecnolgicas. Se refiere a evaluar
las oportunidades y las amenazas existentes. Aqu juega un papel importante la vigilancia
tecnolgica.
2. Anlisis Interno: evaluar el contenido tecnolgico de todas las actividades de la cadena de
valor de la empresa, para poder as detectar los puntos fuertes y dbiles de esta frente a los
competidores. Se realiza un inventario de los recursos tecnolgicos de la empresa, de su
patrimonio tecnolgico, as como la evaluacin de su potencial. Esto es a lo que se denomina
como auditora tecnolgica.
Diseo y manufactura asistidos por computadora (CAD): se lo utiliza fundamentalmente como
sistema sustitutivo del tablero de dibujo, logrando disminuir los tiempos de generacin de planos.
Permite disear, en la computadora, objetos como si fueran reales. CAD es una tecnologa con la
cual se pueden realizar tareas de creacin, modificacin, anlisis y optimizacin de diseos de
objetos, utilizado distintas herramientas (modelado geomtrico, animacin, optimizacin
estructural, anlisis de tolerancias, clculo de propiedades fsicas, ensamblado, anlisis de
elementos finitos, etc.).
La aplicacin principal es el modelado geomtrico del producto la que almacenada en bases de
datos, es esencial para las actividades subsecuentes en el ciclo del producto, adems de ser un
eslabn con la fabricacin del producto.
Manufactura Asistida por Computadora (CAM): Una vez que se ha completado el diseo se est en
condiciones de utilizar el CAM que incluye diversas tecnologas empleadas en la fabricacin como la
planificacin de procesos (CAPP Computer Aided Process Planning), anlisis de costo,
especificaciones de materiales y herramientas, control numrico (CN), simulacin y programacin
de robots, sistemas de fabricacin flexible (FMS, Flexible Manufacturing System) y control de
calidad asistido por computadora. Es utilizado para disear los procesos de produccin, para
controlar mquinas herramientas y para controlar flujo de materiales. Las aplicaciones CAM se
dividen en dos categoras:
1. Interfaz directa: son aplicaciones en las que la computadora se conecta directamente con el
proceso de produccin para monitorear su actividad y realizar tareas de supervisin y
control.
2. Interfaz indirecta: son aplicaciones en las que la computadora se utiliza como herramienta de
ayuda para la fabricacin, pero en las que no existe una conexin directa con el proceso de
fabricacin.
Mquinas controladas numricamente: El control numrico (CN) es un sistema de automatizacin
de mquinas herramienta que son operadas mediante comandos programados en un medio de
almacenamiento, en comparacin con el mando manual mediante volantes o palancas. Este
sistema ha revolucionado la industria debido al abaratamiento de microprocesadores y a la
simplificacin de la programacin de las mquinas de CN. La aplicacin de sistemas de CN en las
mquinas-herramienta ha generado un enorme crecimiento de la produccin, al tiempo que ha
hecho posible efectuar operaciones de conformado que era difcil de lograr con mquinas
convencionales, por ejemplo la realizacin de superficies esfricas manteniendo un elevado grado
de precisin dimensional. El uso de CN incide favorablemente en los costos de produccin al
propiciar la baja de costos de fabricacin de muchas mquinas, manteniendo o mejorando su
calidad.

Robot industrial: manipulador multifuncional, reprogramable, de posiciones o movimientos

automticamente controlados, con varios ejes, capaz de manejar materiales, partes, herramientas,
o instrumentos especializados a travs de movimientos variables programados para la ejecucin de
varias tareas. El principal uso es articular diferentes mquinas y funciones productivas, transporte
y manejo de materiales, maquinado, carga y descarga, etc., mediante su capacidad para
desempear diversas tareas u operaciones. Persigue objetivos como reducir costos de produccin,
reducir el nmero de piezas defectuosas, aumentar la calidad de los productos y por ende
aumentar la competitividad de la empresa.
La integracin de estos elementos para que cooperen en un sistema nico y eficiente se efecta
por medio de la Manufactura Integrada por Computadora (CIM), la que trata de integrar todas las
actividades de administracin, gestin con los propios de manufactura.
Manejo Automatizado de Materiales: sistema o combinacin de mtodos, instalaciones, mano de
obra y equipamiento para transporte, embalaje y almacenaje que corresponden a objetivos
especficos. 10 principios de manejo de material:
1. Planificacin: Todo el manejo de material debe ser planificado de acuerdo con su necesidad,
objetivos de desempeo y especificaciones funcionales. La planificacin del manejo de
material debe responder a los objetivos estratgicos de la organizacin, como las
necesidades a cumplir a corto plazo. Debe promover un sistema flexible, para que posibles
alteraciones puedan ser comprendidas y resueltas.
2. Normalizacin: de los mtodos de manejo de material, equipamiento, controles y software,
sin perjudicar la flexibilidad, modularidad y las tasas de produccin necesarias del sistema.
Normalizar mtodos de manejo de material y equipamientos reduce la variedad y la
personalizacin de los procesos. El ingeniero debe seleccionar los mtodos y equipamientos
para que se puedan ejecutar diversas tareas, sobre varias condiciones de funcionamiento y
anticipar futuras alteraciones en el sistema.
3. Trabajo: Simplificacin de procesos a travs de la reduccin, combinacin o eliminacin de
manejos innecesarios. En lo posible la gravedad debe utilizarse para mover materiales o para
su ayuda en el manejo, teniendo en cuenta la seguridad y la posibilidad de daos en la
mercanca. La distancia ms corta entre dos puntos es en lnea recta.
4. Ergonoma: Es importante reconocer las capacidades y limitaciones humanas, tanto fsicas
como psicolgicas, para concebir mtodos de manejo de material y equipamientos seguros y
eficaces. Los equipamientos deben ser seleccionados para eliminar manejos manuales
repetidos y extenuantes que efectivamente puedan relacionarse con los operarios. Los
equipamientos especialmente concebidos para el manejo de material son generalmente ms
caros que los equipamientos genricos; sin embargo, es posible prevenir el riesgo de lesin y
fatiga del trabajador, as como posibles errores operacionales asociadas a ello, minimizando
costes y perjuicios a largo plazo.
5. Unidad de carga: Facilidad en la recogida y manejo de varios artculos individuales como una
unidad de carga, en vez de manejar varios artculos de uno en uno.
6. Utilizacin del espacio: En el manejo de material, el concepto de espacio es tridimensional,
normalmente considerado como espacio cbico. Se deben eliminar todos los espacios
desordenados (corredores obstruidos). En las reas de almacenamiento, el objetivo es
maximizar la densidad de almacenamiento, a modo de obtener accesibilidad y facilidad de
seleccionar y cargar determinados artculos.
7. Sistema: La integracin de sistemas debe envolver toda la cadena logstica. Las principales
entidades de la cadena logstica son: proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes. Los
niveles de stock deben ser reducidos en todas las fases de la produccin y distribucin. Los
mtodos deben facilitar la identificacin de materiales y de productos, determinar su
localizacin, estado de procesamiento y manejo, dentro de las instalaciones y en la cadena
logstica.
8. Automatizacin: Las operaciones de manejo de material deben ser mecanizadas o
automatizadas, de ser posible, eliminando el trabajo manual repetitivo y potencialmente
inseguro. Es necesario simplificar los procesos y mtodos preexistentes, antes de instalar
sistemas mecnicos o automatizados. Los artculos a manejar deben poseer formas y
caractersticas estandarizadas que permitan el manejo mecnico o automatizado.

9. Medio ambiente: El impacto en el medio ambiente y el consumo de energa deben ser

considerados como aspectos relevantes en el proyecto y seleccin de equipamientos y de
sistemas para as preservar los recursos naturales existentes en la Tierra y minimizar los
posibles efectos negativos en el medio ambiente.
10.Costo del ciclo de vida: El anlisis econmico debe considerar el ciclo de vida de todos los
sistemas. El plano de manutencin ir a prolongar la vida til del equipamiento. Los costes
asociados a manutencin y sustitucin de equipamientos, tambin deben ser incluidos en el
anlisis econmico. Debe de existir un plano de sustitucin de equipamientos obsoletos, a
largo plazo.
Sistema de manufactura flexible (FMS): consta de varias mquinas-herramientas controladas
numricamente por computador donde cada una de ellas es capaz de realizar muchas operaciones
debido a la versatilidad de las mquinas-herramientas y a la capacidad de intercambiar
herramientas de corte con rapidez (en segundos), estos sistemas son relativamente flexibles
respecto al nmero de tipos de piezas que pueden producir de manera simultnea y en lotes de
tamao reducido (a veces unitario). Estos sistemas pueden ser casi tan flexibles y de mayor
complejidad que un taller de trabajo y al mismo tiempo tener la capacidad de alcanzar la eficacia
de una lnea de ensamble bien balanceada. Las herramientas pueden ser entregadas al FMS tanto
en forma manual como automtica, por ejemplo a travs de vehculos guiados automatizados. El
empleo de los FMS permite flexibilidad productiva, gestin en tiempo real y acelerado nivel de
automatizacin general, as que una celda en lnea es en resumen aceptar el ingreso de materia
prima y sacar productos listos para ser ensamblados.
Comparacin manufactura flexible: El concepto FMS es ms aplicable en procesos de familias de
partes, o piezas de volumen medio de produccin como ejes, bloques de motor, etc. Al usar FMS se
reducen los costos de mano de obra directa, pero aumentan los de mano de obra indirecta, debido
al mayor nivel de complejidad del hardware.
Tambin se reducen los tiempos de produccin, debido a la mayor eficiencia de uso de las
mquinas, la cual puede alcanzar el 85%, valor considerado excelente. Existe con FMS una
posibilidad de acomodar cambios en el volumen de partes, mezclar productos y hacer cambios en
el diseo, sin tener grandes problemas.

Distribucin Fsica (Layout) / Capacidad

Distribucin fsica: Las distribuciones dan forma fsica y tangible a otras decisiones sobre los
procesos, convirtiendo las estructuras de los procesos, diagramas de flujo y planes de capacidad en
algo concreto.
La distribucin de las instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la eficiencia de
las operaciones a largo plazo; debe ser adecuadamente estudiada y proyectada, por varias razones,
el tamao de una instalacin no se cambia de un da para otro; una capacidad producir mayores
costos ya que habr que dispersar su costo en menos productos para la cual ha sido diseada, un
capacidad en defecto har que la empresa pierda clientes al no poder atenderlos.
Planificacin de la distribucin: disposicin fsica de los centros de actividad econmica que
necesitan los diferentes procesos de una instalacin. Un centro de actividad econmica es cualquier
entidad que ocupa espacio (una persona, , un rea, una mquina, una estacin de trabajo, un
departamento, un pasillo, una habitacin, etc.) La meta de la planificacin de la distribucin es
permitir que los clientes, empleados y el equipo operen de la manera ms eficaz posible.

Los estudios de instalaciones son necesarios cuando:

Se construye una instalacin nueva
Se verifican cambio en la demanda
Bienes y servicios nuevos son introducidos como paquete de servicios
Se modifican procesos, equipos o se introducen nuevas tecnologas.
Previo a la toma de decisiones en torno una distribucin deben contestarse algunos interrogantes:
Qu centros deben incluirse en la distribucin
Cmo se debe configurar el espacio de cada centro
Dnde debe localizarse cada centro
Se busca una ubicacin econmica, segura y satisfactoria del equipamiento productivo.
Econmica significa que los espacios disponibles sean aprovechados al mximo y que las
superficies sean las estrictamente necesarias porque estas premisas contribuyen a reducir costos.
Segura implica la prevencin de posibles accidentes con una disposicin de mquinas, equipos e
instalaciones auxiliares que garanticen proteccin de la vida y la salud de los usuarios. Satisfactoria
significa que las instalaciones proporcionan bienestar y que evitan el entorpecimiento entre el
personal y los puestos de trabajo.
Los objetivos generales que busca una distribucin pueden resumirse en:
Minimizar costos manejo materiales, flujos, personas, informacin
Utilizar el menor espacio posible, posibilitar ampliaciones
Minimizar tiempos de recorrido
Evitar monotona, proveer seguridad
Facilitar rotacin de inventarios
Facilitar supervisin y seguimiento de la produccin
Mejorar la interaccin con el cliente
Tipos de Distribucin: dependen en gran medida del tipo de estrategia de flujo que eligi la
empresa.
1. Distribucin por Procesos: agrupacin funcional, el equipo que realiza trabajos similares,
agrupados por departamentos. Es conveniente cuando en la misma operacin se deben
producir muchos productos diferentes. Son las ms aptas para los procesos de taller, es
decir, la produccin intermitente o
produccin a pedido.
Caractersticas
- Mquinas, equipos y
personal con funciones
similares en un lugar
- Distintos centros de trabajo
(fundicin, mecanizado,
pintura, etc.)
- Cada producto desarrolla
ruta distinta

Ventajas
- Procesos y planificacin
flexible
- Equipos universales
- Mano de obra intensiva y
calificada
- Baja inversin de equipos
- Problemas en una estacin de
trabajo no afecta al resto
- Mayor motivacin del
personal

Desventajas
- Planificacin y control
complejos
- Ciclos de produccin largos
- Elevadas cantidades de
productos en proceso
- Transporte de materiales poco
eficiente
- Trabajos diversificados
- Costos unitarios altos

2. Distribucin por productos: arreglo

basado en la secuencia de operaciones que se realizan durante la produccin o prestacin de
un bien o servicio.
Caractersticas
- Aplicable a fabricacin de
producto nico y alto volumen
- Estaciones trabajo

Ventajas
- Planificacin y control simples
- Trabajo especializado por lo que
los empleados aprenden rpido

Desventajas
- Gran inversin de capital
- Trabajo repetitivo,
desmotiva

secuencialmente siguiendo
necesidades
- Productos estandarizados
- Para produccin continua
(automviles, electrodomsticos,
Productos qumicos)

- Mnimos tiempos improductivos

- Baja cantidad de productos en
proceso
- Transporte reducido de
materiales

- Estacin ms lenta
determina el ritmo de toda
la lnea
- Procesos poco flexibles

3. Distribucin por posicin fija: rene en una ubicacin especfica todos los recursos necesarios
para producir un bien o servicio, es decir, que es para productos que no se pueden mover por
su gran tamao, peso o fragilidad.
Caractersticas:
Producto por pedido, nico o muy pocas unidades.
Flujo de proceso mnimo o no existe.
Manejo de materiales variable, equipo para cargas pesadas.
Espacio: puede ser un galpn.
Inventario: variable, elevadas inmovilizaciones.
Mano de obra: flexible
Capital: equipos muy caros, mviles o alquilados.
Costos: altos costos variables, bajos costos fijos.
Creacin de distribuciones Hbridas: cuando los volmenes no son tan altos como para que se
justifique dedicar una lnea de produccin con mltiples trabajadores a un solo producto, se pueden
obtener los beneficios y ventajas de la distribucin por producto (flujos lineales, sencillo manejo de
materiales, menores costos de mano de obra), creando distribuciones por producto en algunos
sectores de la organizacin.
Dos tcnicas para crear diseos hbridos:
clulas de un trabajador mltiples mquinas
clulas de tecnologa de grupo.
Las clulas de trabajo reorganizan recursos, que generalmente estn dispuestos en diferentes
departamentos, en un grupo, de manera que puedan enfocarse en la produccin de un solo
producto o en grupos de productos relacionados.
Caractersticas:
Se agrupan diferentes

mquinas y operarios en
clulas

Partes componentes o
productos de formas o
requisitos de procesamiento
similares
Hbrida al lograr ventajas
distribucin por productos y los
beneficios de la de procesos

Ventajas:
Desventajas:
Menor tiempo de cambio
El uso de mquinas es solo en
herramientas
clula
Los ajustes y tiempos
Puede haber tiempos ociosos
preparacin de mquinas
Se reduce la flexibilizacin del
disminuyen
proceso
Menores tiempos de operacin Al cambiar el producto o el
(al usar maquinaria
proceso la clula queda
compuesta)
obsoleta
Menores traslados
Grandes inversiones para
Menores productos en proceso
convertir la planta
Mejor control visual

Diseo de distribuciones por procesos: el diseo comprende tres pasos bsicos:

Paso

1: Reunir la informacin, que comprende a su vez, tres elementos fundamentales:

Requisitos de espacio por centro
Espacio disponible
Factores de proximidad: el diseador debe saber qu centros tienen que estar ubicados cerca
unos de otros.

Paso 2: Desarrollar un plano de bloques; consiste en desarrollar el plano de bloques que mejor
satisfaga los criterios de rendimiento y requisitos de rea.
Paso 3: Disear una distribucin fsica detallada. Una vez encontrado el plano de bloques
satisfactorio se realiza una representacin detallada con la forma y el tamao exacto de cada
centro, disposicin de elementos, corredores, etc.
Distribucin de Almacenes: El objetivo principal es el equilibrio entre los costos de movimiento de
materiales y los costos de almacenamiento. El tratamiento para su diseo es similar a las de las
plantas manufactureras por el hecho de que los materiales se transportan entre varios centros de
actividad.
Distribucin de Oficinas: requiere el agrupamiento de trabajadores, equipo y espacios para
proporcionar comodidad, seguridad y movimiento de la informacin. Uno de los factores
importantes a considerar es la proximidad de los distintos puestos de trabajo ya que ello
proporciona un fcil acceso compaeros y fomenta inters.
Distribucin de Comercios: basada en la asignacin de un espacio a los diferentes productos de la
empresa, ya que segn el mismo las ventas y los beneficios dependen en gran medida de la
exposicin de los mismos a los clientes, por lo que ser de suma importancia disponer de una
correcta organizacin de los establecimientos. El objetivo principal es la maximizacin de las ventas
por metro cuadrado de estantera.
Diseo de distribuciones por productos: tambin conocida como lnea de ensamble o
produccin, el producto avanza de una estacin a la siguiente hasta que sale terminado al final de
la lnea. Una lnea de produccin es tan rpida como la ms lenta de sus restricciones de trabajo y
estas generalmente, no operan en forma independiente.
Balance de lnea: asignacin de trabajos a las estaciones de manera de lograr la tasa de produccin
con el menor nmero de ellas. Con el mismo lo que se pretende es nivelar el ciclo de produccin de
las distintas estaciones de trabajo de modo que operen a un ritmo razonable.
Capacidad: a partir de la seleccin del producto a fabricar quedan definidos los procesos a utilizar;
ahora hay que determinar la capacidad de las instalaciones, la cual se define como la cantidad de
producto que es posible obtener de un proceso en un perodo de tiempo. La capacidad a la que nos
referiremos es la de largo plazo, se trata de una decisin estratgica, difiere sustancialmente de las
decisiones tcticas que se toman en el corto plazo y que sirven para ajustar la capacidad disponible
a las variaciones de la demanda.
Planificacin de la Capacidad: se trata de una decisin sumamente importante y compleja, ya que
un dficit en la capacidad puede llevarnos a perder ventas y en exceso generar un sobrecosto.
Medir la capacidad: las mediciones basadas en salidas de producto son la opcin usual para
procesos de flujos de lnea, aquellas basadas en los insumos son la opcin habitual para los
procesos de flujo flexible.
En la planificacin de la capacidad interesa conocer en qu grado se est utilizando la capacidad
actual, lo cual se expresa como un porcentaje:

Utilizacin = Produccin
Promedio x 100
Capacidad

La principal dificultad es determinar la capacidad mxima, por lo que aparecen dos definiciones
adicionales:
Capacidad Pico: la mxima produccin que puede lograrse en condiciones ideales. Por
ejemplo una central elctrica de 100 MW de potencia tendr una capacidad pico anual de:
100 MW x 8.640 (HS/ao) = 864.000 MWH/ao, la que solo se podr mantener por periodos
relativamente cortos de tiempo, con mtodos marginales (por ejemplo difiriendo
mantenimientos).

Capacidad efectiva: definida como la mxima salida de produccin que una empresa es
capaz de mantener econmicamente, en condiciones normales, con horarios realistas y con
el equipo que ya tiene instalado.
Ahora bien, la mayora de las instalaciones tiene mltiples operaciones y con frecuencia sus
capacidades efectivas son diferentes, aparece entonces lo que se llama un cuello de botella y que
por definicin est constituido por una operacin que no es capaz de abastecer la demanda. El
tamao razonable para una instalacin es lo que se denomina Economas de Escala y se presenta
cuando el costo de un bien puede reducirse y su tasa de produccin se incrementa, lo cual
generalmente se debe a cuatro razones:
1) Los costos fijos se dispersan en ms unidades
2) Los costos de construccin se reducen
3) El costo de los insumos se recortan
4) Se encuentran ventajas en el proceso.
Evolucin de costos unitarios
En la zona 1 la produccin es baja, alejada de una amplia utilizacin de la capacidad, los costos
unitarios son altos.
Conforme la utilizacin de las instalaciones aumenta lo hace tambin la cantidad de unidades
producidas con lo que nos desplazamos a la zona 2, llegando a un mnimo donde se obtienen las
economas de escala.
Si sobreutilizamos las instalaciones se pasa a la zona 3 que se conoce como Deseconomas de
escala, en la cual se nota un incremento de los costos unitarios porque un tamao excesivo trae
mayor complejidad, prdidas de enfoque e ineficiencias por mayor burocracia ya que la empresa se
torna menos gil y pierde flexibilidad para responder a la demanda.
Momento y magnitud de la ampliacin:

Momento y magnitud estn relacionados; mientras ms tiempo se espere para efectuar la

expansin, mayor ser la magnitud. Una estrategia expansionista es la que mantiene su capacidad
delante de la demanda, minimiza la prdida de ventas por falta de capacidad y les permite a las
empresas generar economas de escala, tasas de aprendizaje ms rpidas que le ayudan a reducir
sus costos y competir por precios.

El crecimiento de los servicios pasa por cuatro fases o etapas

1. Etapa empresarial: se ofrece un servicio nico y en una sola ubicacin y las ampliaciones de
capacidad se logran mediante el agregado de personal y equipos, para lo cual suelen
utilizarse dos estrategias:
la primera es desarrollar habilidades del personal para poder trasladarlos a distintos
sectores;
la segunda recurrir a coproduccin con el cliente.
2. Etapa de racionalizacin de multilocales: la organizacin dispone de algunas alternativas
como ofrecer su servicio en otras ubicaciones; puede aadir nuevos servicios en la ubicacin
actual o puede hacer ambas cosas. Si la empresa opta por la aadir servicios, maneja la
expansin igual que en la etapa empresarial; si decide tener mltiples locales tiene la opcin
de intercambiar recursos entre los mismos para cubrir los picos de demanda.
3. Fase de crecimiento: el volumen de ventas crece de manera exponencial y la planeacin de
la capacidad puede ser encarada incorporando ideas nuevas a las instalaciones existentes, o
mejorando las que estn llegando a su fin.
4. Etapa de madurez: la empresa ha perdido singularidad y ya ha aprovechado todo el mercado
y los temas de capacidad pasan por remodelaciones y reemplazo de instalaciones y algunas
veces modificar el concepto de servicio dado que se ha vuelto anticuado.
Herramientas para la planificacin de la capacidad: La planificacin de la capacidad a largo plazo se
vale de los pronsticos de demanda imprecisos y poco confiables; conforme se prolonga su
horizonte, existe, adems, la incertidumbre de lo que har la competencia y la falta de uniformidad
en la distribucin de la demanda. Estas circunstancias generan que las empresas necesiten utilizar
colchones de capacidad. Para abordar con mayor formalidad la incertidumbre y la variabilidad de la
demanda se utilizan los rboles de decisiones y los modelos filas de espera.
Modelos filas de espera (colas): Las filas de espera o colas son frecuentes en nuestra vida cotidiana.
A nadie le gusta esperar y cuando la paciencia llega a su lmite, la gente se va a otro lugar, pero,
disear un sistema de atencin muy rpido dara como consecuencia costos muy elevados, por lo
cual lo que el diseador busca es encontrar el balance adecuado. La Teora de Colas es un conjunto
de modelos matemticos que describen sistemas de lneas de espera particulares y el objetivo
primario es encontrar el estado estable del sistema y determinar una capacidad de servicio
apropiada. El objetivo de un sistema de colas es encontrar el sistema del costo total mnimo.
Existen muchos sistemas de colas distintos. El anlisis de los problemas inherentes a las filas de
espera comienza con una descripcin de sus elementos o componentes principales:
Insumos o poblacin de clientes
Una cola formada por dichos clientes
La instalacin de servicio
La regla de prioridad para la atencin
Los modelos bsicos de los sistemas filas de espera determinan que cuando el cliente llega y no
hay nadie en la cola, pasa de una vez a recibir el servicio, si no, se une a la cola. La cola no incluye
a quien est recibiendo el servicio.
Las llegadas van a la instalacin del servicio de acuerdo con la disciplina que se establece para la
misma; habitualmente la regla ms difundida es primero en llegar, primero en ser servido, no
obstante, pueden haber otras reglas o colas con otras prioridades, pero siempre las llegadas van a
la instalacin del servicio de acuerdo con la disciplina de la cola.
Otros
1.

2.

temas a tener en cuenta cuando se disea un sistema son los costos asociados.
Costo de espera: Es el costo para el cliente al esperar.
Representa el costo de oportunidad del tiempo perdido
Un sistema con un bajo costo de espera es una fuente importante de competitividad
Costo de servicio: Es el costo de operacin del servicio brindado que resulta ms fcil de
estimar.

rboles de decisiones: modelo de prediccin utilizado para la toma de decisiones. Dada una base
de datos se construyen diagramas de construcciones lgicas, muy similares a los sistemas de
prediccin basados en reglas, que sirven para representar y categorizar una serie de condiciones
que ocurren de forma sucesiva, para la resolucin de un problema. Un rbol de decisin tiene
entradas que pueden ser un objeto o una situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y
a partir de esto devuelve una respuesta, la cual es una decisin que es tomada a partir de las
entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden ser discretos o continuos.
Se utilizan ms los valores discretos por simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las
funciones de una aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los continuos se
denomina regresin. Un rbol de decisin lleva a cabo un test a medida que este se recorre las
hojas para alcanzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener nodos internos, nodos de
probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un test sobre algn valor de una de las
propiedades. Un nodo de probabilidad indica que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la
naturaleza del problema; este tipo de nodos es redondo, los dems son cuadrados. Un nodo hoja
representa el valor que devolver el rbol de decisin y finalmente las ramas brindan los posibles
caminos que se tienen de acuerdo a la decisin tomada.

Administracin de la Fuerza de Trabajo

Reestructuracin Organizacional: La estructura organizacional puede convertirse en un facilitador o
un inhibidor del logro de los objetivos de la compaa. En las organizaciones eficientes, el inters se
centra en los procesos clave que proporcionan a sus clientes un producto o servicio. Aun cuando
cualquier actividad se est desempeando en un nivel de clase mundial, si el resto se estn
llevando a cabo por debajo de lo ptimo, la organizacin como un todo resultar ineficiente (una
organizacin fabrica hornos de ms calidad pero enfrenta dificultades para comercializarlos); es
preciso que todas las funciones trabajen de manera conjunta para brindarse apoyo entre s y el
principal inters debe centrarse en aquellos elementos de la empresa que hacen la mayor
contribucin a su xito.
Las organizaciones eficientes profesan la filosofa basada en el cliente, la cual incluye prestar
atencin a los factores organizacionales y estratgicos, adems de los relacionados con el entorno y
con la fuerza laboral. Las organizaciones son tan fuertes como la gente que trabaja en ellas. De qu
tan bien motivado est el personal dependern las relaciones internas entre este y los lderes de la
empresa. La apertura de lneas de comunicacin, as como el tipo de educacin y capacitacin que
se ofrezca a los empleados, son factores que tendrn impacto sobre la eficiencia de la organizacin.
Equipos de trabajo: Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos llevaron a las
empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el
xito en las organizaciones modernas requiere talentos prcticamente imposibles de encontrar en
un solo individuo. En los equipos de trabajo, se elaboran reglas de comportamiento (establecidas

por sus miembros) que se deben respetar. La funcin de las normas en un grupo es regular su
situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros individuales.
La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el sentido de
pertenencia al grupo. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores,
actitudes y normas de conducta comunes. El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para
una persona sino para todo el equipo involucrado. Un equipo es un ente vivo y dinmico. Puede
avanzar desde una fase temprana a una fase de maduracin con independencia de la naturaleza
del equipo o de la tarea que deba realizar. El modelo de Tuckman propone las siguientes fases
tpicas:
1) Formacin: periodo inicial, el equipo no est seguro de cul es su tarea y los miembros no se
conocen bien ni estn familiarizados con el lder. Finaliza cuando los miembros empiezan a
pensar en s mismos como parte del grupo.
2) Conflictividad: periodo de ordenacin en que cada miembro empieza a encontrar su lugar como
miembro del equipo. Los miembros se sienten ms cmodos expresando su opinin. Se sienten
ms seguros para desafiar la autoridad y recomendaciones del lder. Algunos miembros pueden
volverse insatisfechos y desafiar. Ahora aparecen los conflictos.
3) Normalizacin: los miembros empiezan a utilizar su experiencia anterior para resolver los
problemas y tirar juntos. El equipo crea procedimientos para gestionar los conflictos y
decisiones y mtodos para lograr los proyectos del equipo.
4) Actuacin: el equipo ha conseguido armona, ha definido sus tareas, ha trabajado sus relaciones
y empieza a producir resultados. El liderazgo lo aportan los miembros del equipo ms aptos
para la tarea.
5) Disolucin o reorientacin: Cuando el equipo concluye el proyecto.
En la conformacin de equipos de trabajo existen tres enfoques que se utilizan ms a menudo:
Equipos para la resolucin de problemas: pequeos grupos de supervisores y empleados que
se renen para identificar, analizar y resolver problemas de produccin y calidad; las
personas que estn en contacto con la produccin son las ms indicadas para encarar la
resolucin del problema.
Equipos con propsito especial: derivacin de la anterior; se ocupan de cuestiones de
mxima importancia y por lo general estn conformados por personal de un solo
departamento
Equipos auto dirigidos: nmero pequeo de personas que comparten conocimientos,
habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propsito comn,
se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin
compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los
miembros se hacen mutuamente responsables.
Organizaciones Verticales y Horizontales: para que un negocio funcione es necesario que las
relaciones entre departamentos e individuos estn establecidas sobre fundamentos slidos a fin
que la autoridad y el estado de cada uno se hallen claramente delimitados. Esto no significa ignorar
el hecho de que un sistema informal de relaciones existir de todos modos independientemente de
lo que se haya volcado en el organigrama.
El organigrama sirve para
indicar grficamente los principales niveles de autoridad y la autoridad relativa en cada nivel.
indicar los diversos grupos o departamentos funcionales que se han creado para cumplir los
objetivos y los lmites impuestos al control o supervisin de cada supervisor o gerente.
Tipos de organigramas:
Organigramas Generales: muestran la organizacin completa dando a primera vista un
panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos,
segn su naturaleza (un plantel).
Organigramas Suplementarios: se emplean para mostrar una parte de la estructura
organizativa ms detallada (el organigrama de una divisin, de un departamento o de una
unidad en particular).

Organigramas Analticos: son muy especficos, suministran informacin detallada, llegando a

complementarse con datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos
circunstanciales.
Organigramas Verticales: representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son
los ms utilizados.
Organigramas Horizontales: representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.
Organigramas Circulares: representan los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos
desde dentro o fuera y orden de importancia.

Siete elementos claves de una estructura horizontal:

1) La organizacin se constituye en torno al proceso
2) La jerarqua es plan
3) Un equipo administra la organizacin
4) Desempeo orientado al cliente
5) La gerencia premia el desempeo del equipo
6) Los equipos se mantienen en contacto con proveedores y clientes
7) Se imparten programas de capacitacin para todos los empleados
Diseo del puesto de trabajo: Un puesto de trabajo es el conjunto de funciones secuenciales de
tareas asignadas a un trabajador, consecuentemente su estudio y diseo se transforman en un
objetivo fundamental de toda organizacin. Cuando hay serias deficiencias en el diseo, se
presentan fenmenos como rotacin del personal, ausentismo, protestas, etc. Un buen puesto de
trabajo:
Mejora la eficiencia mediante el anlisis de los elementos de trabajo incluidos en el puesto.
Optimiza la productividad al considerarse factores tcnicos y humanos.
Eleva la calidad del producto o servicio.
Acrecienta la satisfaccin del trabajador.
Especializacin de puesto de trabajo: Un alto grado de especializacin abarca una estrecha gama
de tareas, alto grado de repeticin y posiblemente, gran eficiencia y alta calidad. La especializacin
del puesto de trabajo hace referencia a la divisin del trabajo, de forma que un individuo aprende a
dominar por completo una parte del proceso productivo. La divisin del trabajo favorece los
aumentos de productividad basados en la repeticin y desemboca en ventajas tales como:
Facilitar la normalizacin del trabajo.
Permitir mayor uniformidad y eficiencia.
Facilitar el aprendizaje al dividir el trabajo en un nmero muy pequeo de tareas.
Permitir que los individuos se ajusten a las tareas segn sus destrezas, habilidades o
conocimientos.
Disminuir los costos laborales.
Desventajas:
Problemas de comunicacin: se realizan pocas tareas diferentes sin control. Esto provoca que
los trabajadores se aslen, desempeando de forma eficiente sus tareas sin preocuparse de lo
que ocurre ms all de puesto. Esto inhibe cualquier comunicacin que puede perpetuar
errores que de otra forma hubieran sido fcilmente evitables.
Problemas de coordinacin: el control se realizan mediante la normalizacin y la supervisin
directa. Esto implica que cualquier acontecimiento que no est previsto no se podr afrontar
al no estar especificado su tratamiento.
Crea problemas de equilibrio en la organizacin cuando el volumen de actividad no es tan
grande como para que existan tantos puestos especializados.
Alienacin del trabajo. Una excesiva especializacin crea problemas emocionales hacia el
trabajo y afecta a su motivacin para hacerlo bien. Los puestos muy especializados despojan
al trabajo de todo componente intelectual e incluso del sentido del trabajo en s mismo,
provocando que los individuos realicen las tareas como una mquina.

Opciones alternativas en lugar de la especializacin:

1. Ampliacin del puesto de trabajo: el trabajador realiza mltiples tareas pasando de una a
otra continuamente.
1) Rotacin de puestos de trabajo: es el intercambio de los trabajadores entre sus puestos con
lo que ampla la variedad de tareas que realizan; lo que se busca es favorecer una cierta
diversidad de tareas, actividades y entornos, para salir de la rutina cotidiana. Sus principales
objetivos son:
a. ampliar de la capacidad del trabajador individual,
b. aumentar el conocimiento sobre las diversas fases del proceso de trabajo e incluso
llegar a un conocimiento general y completo del ciclo de trabajo,
c. aumentar la elasticidad de la programacin y disminuir el peso derivado de la
monotona y repetitividad del trabajo fragmentario,
d. incrementar la flexibilidad del sistema productivo
a. Enriquecimiento del puesto de trabajo
Normas de trabajo: se examina la medicin de los volmenes producidos en un tiempo
determinado. La norma de trabajo es el tiempo que requiere un trabajador para realizar una tarea,
con un mtodo dado y con niveles normales de esfuerzo y habilidad. Estas normas son utilizadas
para:
Determinar precios y costos
Motivar a los trabajadores
Comparar procesos
Disear programas de trabajo
Planificar la capacidad
Evaluar desempeos
Mtodos para la medicin del Trabajo: La medicin del trabajo es la determinacin del tiempo
estndar, que puede ser definido como el tiempo necesario para completar una operacin, cuando
esta se ejecuta en funcin de un mtodo especificado y a un cierto ritmo de trabajo que se asume
como desempeo razonable de un trabajador normal .
Consecuente con la anterior definicin, es un proceso de crear normas basadas en opiniones de
observadores capacitados.
Los mtodos que se analizan son:
1. El mtodo del estudio de tiempos: El estudio de tiempos se realiza al observar y cronometrar
un nmero suficientemente grande de ciclos tanto del tiempo de proceso como del tiempo
manual de una operacin para calcular el promedio correcto, estimando el ritmo del operador
y ajustndolo en funcin si el ritmo del operador ha sido ms rpido o ms lento de lo
normal. 4 pasos:
a. Seleccin de los elementos de trabajo
b. Cronometraje de los elementos
c. Determinacin del tamao de la muestra
d. Establecimiento de la norma
2. El enfoque a base de datos estndares: pueden ser determinados con base en experiencias
anteriores, los tiempos que se insumieron para ejecutar la tarea la ltima vez que se realiz.
Estos estndares tienen la ventaja de ser econmicos y fciles de obtener, sin embargo son
bastantes subjetivos e imprecisos.
3. El enfoque a base de datos predeterminados: se determinan los tiempos descomponiendo las
operaciones en micro movimientos cuya duracin se encuentra en tablas. Las variaciones del
tiempo necesario para realizar un mismo movimiento son netamente pequeas para
diferentes obreros que hayan recibido un entrenamiento adecuado. Este tipo de sistemas
permite, frente al cronometraje clsico, una valoracin de tiempos de operacin a priori, sin
necesidad de ver fsicamente la operacin en el taller; analiza el mtodo antes de medirlo.
El mtodo de muestreo del trabajo: tcnica usada para investigar las proporciones del tiempo
total dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una situacin de
trabajo. Los resultados son efectivos para determinar: la utilizacin de mquinas y personal,
los suplementos aplicables a la tarea y los estndares de produccin. El muestreo se basa en

las probabilidades, en el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento, con lo

cual el estudio debe realizarse en un perodo de tiempo que sea representativo; si se hace
una muestra suficientemente grande de observaciones, determinando su tamao en funcin
del grado de precisin requerido, el resultado obtenido ser representativo de la realidad del
trabajo.
Ventajas:
No requiere la observacin continua del analista durante largos periodos de tiempo.
Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.
El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son menores.
El operario no est sujeto a largos periodos cronometrados.
Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de un grupo de trabajo

Calidad
La calidad es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa que permite
que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. Administracin de la calidad se
refiere a polticas, mtodos y procedimientos sistemticos que se usan para garantizar que los
bienes y servicios se producen con los niveles de calidad apropiados para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Calidad una filosofa de administracin:
la administracin de la calidad ha dejado de ser un asunto meramente tcnico; ahora abarca
la comprensin de los principios que permiten a los lderes de una organizacin hacerla ms
eficiente.
Ha ido ms all del nfasis tradicional y ha adquirido un enfoque en la calidad de la
administracin, operacin e integracin de las reas de servicio al cliente, marketing,
produccin, entrega, informacin y finanzas en toda la cadena de valor de la calidad, con un
impacto favorable en la eficiencia organizacional en su conjunto.
La calidad de la administracin tambin se enfoca en dar a los empleados la oportunidad de
sentir entusiasmo por sus actividades y poner nfasis en el desarrollo de la calidad del
trabajo individual de todo el personal.
Las compaas que sobresalen son aquellas que tienen un inters continuo por identificar cules
son los factores ms importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus procesos
para ofrecer el producto o servicio con la ms alta calidad posible. Cuentan con una diversidad de
estrategias: formacin de equipos, aseguramiento de la calidad, justo a tiempo, administracin de
la calidad total, Seis Sigma, manufactura delgada, y varias ms.
Las empresas deben ser capaces de interpretar tanto las expectativas de los consumidores como
las capacidades de operacin para poder cumplir con las mismas.
Evolucin de la calidad: durante el siglo pasado la calidad era un atributo de los productos de los
artesanos; solo se hablaba de la buena o mala calidad de esos productos artesanales. La irrupcin
de los procesos de fabricacin en serie, a comienzos del siglo XX, obliga a una nueva metodologa
que se aplica durante las primeras dos o tres dcadas del siglo, y que consiste en realizar la
inspeccin del 100% de los productos fabricados, antes de su despacho al mercado, aceptando los
de buena calidad y rechazando los de mala calidad al final del proceso. Dos inconvenientes:
resultaba muy oneroso porque agregar un proceso ms a cada uno de los productos
fabricados
detectaba los problemas cuando el producto ya estaba terminado, lo que produca
considerables prdidas.
Desde 1920 en adelante comenzaron a realizarse experiencias de control de calidad por muestreo
de aceptacin, pero segua vigente el inconveniente de desechar un producto que ya ha sido
elaborado. En la dcada de 1960 aparece el concepto de aseguramiento de la calidad: se basa
en el principio de que la calidad debe garantizarse a travs de la prevencin y que ella que se logra

con la aplicacin de principios de gestin que abarcan desde la organizacin enfocada en la calidad
hasta la sistematizacin de todas las actividades y su documentacin para poder llegar a los
resultados deseados. Los pioneros fueron la industria aeroespacial y la nuclear. Este reemplazo de
la inspeccin de cada producto por la inspeccin por sistemas de muestreo no es total, hoy existe
determinado tipo de industrias que requieren una inspeccin de cada producto fabricado (todas las
aeronaves son sometidas a rigurosos controles por razones de seguridad). La aparicin de la serie
ISO 9000 puso de manifiesto la necesidad de aplicar estos principios en la industria de bienes y
servicios convencionales, como facilitadora de los procesos de contratacin de proveedores a nivel
global. A partir del 90 se manifiesta con mucha fuerza un nuevo fenmeno conocido como Calidad
Total (Gerencia de la Calidad Total o TQM), considera que la calidad no es solo un problema de los
procesos principales que conducen a la obtencin del producto sino que es algo que debe aplicarse
a todas las actividades de las organizaciones. El TQM es una prctica gerencial para el
mejoramiento continuo de los resultados en cada rea de actividad de la empresa y en cada uno de
los niveles funcionales, utilizando todos los recursos disponibles y al menor costo; este esquema
considera al personal como el componente ms importante de la organizacin.
Definiciones de calidad centrada en el cliente:
Phil Crosby: La calidad es cumplir con los requisitos. Por ejemplo, el diseo y produccin de
juguetes debe cumplir con los requisitos de seguridad que garantizan que no pongan en
peligro la salud de los nios que jueguen con ellos. Podemos decir, entonces, que existen:
o Requisitos legales y reglamentarios
o Buenas prcticas o reglas del buen arte
o Requisitos del cliente o destinatario, los que pueden estar explcitamente solicitados o
son necesidades que deben ser relevadas y traducidas al idioma tcnico (necesidades
implcitas).
J. M. Juran: La Calidad es la Satisfaccin del Cliente, y cliente es aquel a quien el producto o
servicio impacta. La buena calidad se manifiesta en la obtencin de satisfaccin tanto del
destinatario al cual se dirige el producto o servicio como de aquellos que se vean afectados
por uno u otro. La Calidad es Adecuacin al Uso, no basta con cumplir normas y
especificaciones para considerar que algo est bien elaborado. La buena o mala calidad de
un producto se nota cuando ese producto se utiliza realmente para aquello para lo que fue
diseado.
Noriaki Kano: tres dimensiones de la calidad:
o La calidad entendida como cumplimiento de requisitos bsicos. El cumplimiento no
produce satisfaccin, pero su incumplimiento produce gran insatisfaccin (Comida
txica/no txica).
o Calidad entendida como cumplimiento de expectativas. El cumplimiento agrega
satisfaccin y su carencia agrega insatisfaccin. (comida sabrosa)
o Calidad entendida como satisfaccin de necesidades latentes (o atractiva): produce
deleite en los clientes mediante la oferta de un nuevo producto o servicio, o el
agregado de atributos inesperados (que den a degustar a los clientes algunas
comidas)
Dimensiones que la calidad tiene para los consumidores
Conformidad con las especificaciones
Valor
Conveniencia de uso
Soporte
Impresiones psicolgicas
Mejoramiento continuo: busca continuamente la mejora de las operaciones, de la capacidad y
resultados y debe ser el objetivo permanente de la organizacin. Es una herramienta de mejora
para cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimizacin de factores
importantes de la empresa que mejoran el rendimiento. Pasos:
Capacitar en SPC (Control estadstico de procesos)
Hacer del SPC un mtodo normal en las operaciones

 Integracin de equipos de trabajo

Utilizacin de herramientas de resolucin de problemas
Desarrollar en los empleados sentido de pertenencia
Para la resolucin de problemas se utiliza la llamada Rueda de Deming que consta de cuatro fases:
Planear
Identificacin del problema y planificacin.
Observaciones y anlisis.
Establecimiento de objetivos a alcanzar.
Establecimiento de indicadores de control
Hacer
Preparacin exhaustiva y sistemtica de lo previsto.
Aplicacin controlada del plan.
Verificacin de la aplicacin.
Verificar
Verificacin de los resultados de las acciones realizadas.
Comparacin con los objetivos.
Actuar
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
23
Estandarizacin y consolidacin.
Preparacin de la siguiente etapa del plan.
Los costos de la mala calidad: la mala calidad cuesta dinero. Son costos asociados con la obtencin,
identificacin, reparacin y prevencin de fallas o defectos y generalmente se los suele agrupar en
cuatro categoras:
Costos de prevencin: medidas de deteccin temprana de los defectos.
Costos de evaluacin: la tasacin del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones, si las
medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluacin disminuyen.
Costos internos de una falla: resultado de los defectos que se descubren durante la
elaboracin
Costos externos de una falla: producidos cuando el producto ha sido entregado al cliente
Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM: el concepto de calidad total tiene como centro la
satisfaccin del cliente, siendo este el primer principio de la misma, y los dos complementarios los
constituyen el involucramiento del empleado y los procesos de mejora continua. La TQM se apoya
en cuatro conceptos adicionales:
1. Benchmarking: proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los
productos, servicios y procesos. Toma comparadores a aquellos productos, servicios y
procesos que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas para
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Cuatro etapas:
1. Planificacin:
Identificar qu se va a someter a benchmarking, el producto o servicio sustantivo de la
organizacin.
Identificar organizaciones comparables: Se deben comparar cosas comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: Pueden ser por fuentes internas (base de
datos, revisiones internas o publicaciones internas) o por fuentes externas (asociaciones
profesionales, seminarios, publicaciones).
2. Anlisis:
Describir la discrepancia con el desempeo actual: compararlo con las operaciones internas y
encontrar la brecha comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la
proyeccin de los niveles de desempeo futuro.

3. Integracin
Comunicar y obtener colaboracin: seleccionar el mtodo de comunicacin y organizar los
hallazgos.
Instalar metas operativas: examinar las metas actuales de nuestra organizacin para
alinearlas con los resultados encontrados.
4. Accin
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad o tarea que se quiere realizar.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura
funcional ya existente.
Diseo de productos y servicios: Es importante medir las expectativas del cliente mediante
investigaciones a travs de las cuales el fabricante es capaz de redisear su producto para mejorar
su calidad y uniformidad de manera que se adapte mejor a los usuarios finales y tenga un precio
que el cliente pueda pagar. Es de vital importancia que las organizaciones eficientes logren
retroalimentacin del cliente, y esto solo se logra escuchndolo.
Diseos de procesos: Para que una organizacin sea eficiente debe investigar y analizar el
desempeo de los procesos con el fin de detectar las causas raz de los problemas para poder
tomar las acciones correctivas necesarias y conducir sus procesos de negocios de manera eficaz. El
diseo de procesos es un factor de influencia crtico en el resultado final del producto y/o servicio y
una de las claves para ello es la utilizacin de la ingeniera concurrente ya que robustece las
capacidades mejorando la calidad y disminuyendo los tiempos de desarrollo.
Consideraciones sobre compras: toda empresa debe recurrir a proveedores externos para llevar
adelante su produccin ya que no produce todo lo que utiliza; consecuentemente la calidad de los
insumos debe ser acorde con la calidad que la organizacin haya elegido para competir en el
mercado. Dos elementos para controlar la calidad de los proveedores:
1. Enfoque del comprador
costo y tiempo de entrega
nivel de calidad
bsqueda de fuentes de aprovisionamiento
2. Administracin de especificaciones
claras y realistas
capacidad de los procesos generadores
comunicacin amplia y abierta
7 Herramientas para mejorar la calidad: Su propsito es organizar y presentar los datos para
detectar las reas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse:
Listas de verificacin
Histogramas y grficos de barra: grfico de barras que puede utilizarse para comunicar
informacin sobre las variaciones de un proceso y tomar decisiones para encaminar las
mejoras. Pasos para su construccin:
Grficas de Pareto: La utilizacin ms general es para determinar la frecuencia de diferentes
problemas y definir el orden para su solucin, y para concentrarse en cuestiones vitales
ordenndolas en trminos de importancia. Los pasos para su construccin pueden ser
resumidos en:
Diagramas de dispersin
Diagramas causa-efecto
Grficas
Grficas de Control