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1. Falta de auto-confianza.

Carecer de confianza en las propias habilidades, y de fe, se


halla entre los principales factores que desmotivan a los empleados. En aadidura, si ya
cuentan con un fracaso a sus espaldas, es ms probable que esta falta de auto seguridad
se genere y se manifiesten vacilantes en el momento de tomar iniciativas.
2. Falta de direccin. Un elemento significativo que ayuda a mantener alta la moral y
la motivacin de los trabajadores es tener un sentido claro y definido de la direccin
hacia la cual deben encausar sus esfuerzos, del propsito que persigue la empresa. Un
trabajador que tiene claro qu esperan sus superiores de l, tiene ms oportunidades de
priorizar actividades y mostrarse ms productivo donde ms importa.
3. Falta de justicia. Ciertas organizaciones omiten propiciar el feedback hacia sus
empleados. Sin embargo, a estos les ayuda mucho saber cundo lo estn haciendo tanto
como cundo lo hacen mal.
4. Falta de apoyo. En algunos casos, los empleados reciben el encargo de un proyecto o
tarea, pero no cuentan con los recursos o la autoridad suficiente para llevarla a cabo. En
casos semejantes es de esperar que la frustracin se la consecuencia directa.
5. Falta de reconocimiento o recompensa. Los empleados esperan que sus esfuerzos
sean notados y con suerte recompensados, sea de forma monetaria, o a modo de
evidenciar su desempeo positivo y productividad.
2. Causas principales de la insatisfaccin laboral
Hay una serie de factores que afectan negativamente a los trabajadores y que pueden
llegar a producir una profunda insatisfaccin y deseos de abandonar o cambiar de
trabajo. Veamos a continuacin las causas principales que producen en algunos
trabajadores insatisfaccin laboral:

Salario bajo. Para que un trabajador se sienta satisfecho en su trabajo es


fundamental que reciba un salario justo.

Mala relacin con los compaeros o jefes. En ocasiones, la mala relacin suele
ser causada por celos, envidias o recelos profesionales, o bien por
comportamientos excesivamente pasivos o competitivos por parte de alguno de
los compaeros.

En el caso de los jefes, suele deberse a una actitud prepotente y desconsiderada del
jefe hacia sus subordinados o por excesivas exigencias o cumplimientos de funciones
que no le competen al trabajador.
Incluso por celos profesionales y envidias que hacen que consideren a ciertos
empleados como una amenaza que podra sustituirles en su jefatura. Las malas
relaciones en el mbito laboral har que las personas sientan deseos de abandonar su
empleo.

Escasa o nulas posibilidades de promocin. Cuando una persona ambiciosa


con aspiraciones profesionales est estancada en su puesto de trabajo y observa
cmo pasa el tiempo y, ni prospera ni asciende de categora, se sentir aptica e
insatisfecha ante su trabajo, pues no consigue lo que esperaba. Se produce un
desequilibrio entre lo que ella esperaba y lo que ha obtenido realmente.

Personas inseguras. Personas que poseen poca confianza en s mismas, en sus


habilidades y aptitudes para desempear un trabajo. Sienten que son incapaces
de realizarlo correctamente o de adaptarse al entorno laboral, esto les provoca
temor y una profunda inseguridad e insatisfaccin.

Dificultad para adaptarse al ambiente laboral. Hay trabajadores poco


pacientes o constantes que continuamente estn cambiando de empleo porque se
cansan o aburren de su trabajo con rapidez o, porque desean alcanzar objetivos
profesionales en un corto espacio de tiempo. Se sienten continuamente
insatisfechos y necesitan cambiar de ocupacin para intentar lograrlo.

Malas condiciones laborales. La insatisfaccin laboral tambin puede ser


consecuencia de las polticas de empresa, del entorno fsico o de un empleo
precario o rutinario.

Circunstancias personales y laborales. Aspectos como la experiencia laboral,


la edad, el sexo, el nivel de estudios, cultura o preparacin, son factores que
determinan el tipo de empleo que podemos desarrollar, por lo que un empleo por
debajo de la preparacin o experiencia que tenga una persona le causar cierta
insatisfaccin profesional.

Igualmente ocurrir en aquellas personas que no puedan dedicar suficiente tiempo a su


familia y sus circunstancias familiares as lo requieran, como es el caso de trabajadores
con hijos pequeos o con otras cargas familiares.
3. Consecuencias de la insatisfaccin laboral
La insatisfaccin laboral puede afectar al rendimiento de los trabajadores y a la
productividad de la empresa, por lo que las empresas u organizaciones deben tratar
que sus empleados se encuentren satisfechos profesionalmente.
Para ello, han de procurar que trabajen en un entorno fsico adecuado y con unas
condiciones favorables. Sitios ruidosos o lugares calurosos y congestionados o mal
ventilados perjudican al trabajador y afectan negativamente a su rendimiento.
Otra consecuencia de la insatisfaccin es la desmotivacin o falta de inters por el
trabajo, que puede llegar a producir en el trabajador tal apata, que incumpla con sus
funciones de forma habitual.
Por otro lado, esta situacin, sea por el motivo que sea, puede llegar a producir
ansiedad o estrs y, en caso extremo, el trabajador puede llegar a desarrollar una
depresin.

Primera razn: expectativas defraudadas


Cada da, nuevos candidatos entran a formar parte de las plantillas de las organizaciones
llenos de ilusiones y expectativas poco realistas. Algunos permanecen en ellas y se
adaptan, otros se desentienden pero se quedan y muchos optan por irse.
En la raz de su descontento se encuentra una expectativa incumplida. En algunos casos,
ciertas esperanzas pueden haber sido poco realistas, pero en otros no es as. Sea como
fuere, lo que al final importa es que las expectativas poco juiciosas o insatisfechas
pueden costar a una empresa millones de dlares. El coste de perder a un profesional
generalmente se estima en el valor de su salario anual. Si ese salario asciende a 50.000
dlares, perder unos 20 empleados al ao se saldara con un milln de dlares.
En ninguna encuesta de salida de una empresa (exit survey) es posible encontrar un
listado de razones que incluya expectativas incumplidas, aunque con toda
probabilidad se trate del motivo ms fuerte. Segn los datos aparecidos en numerosas
investigaciones, esta es la razn principal por la que un 4% de los empleados
norteamericanos dejan su trabajo el primer da, ms del 50% lo hacen en los primeros 6
meses y, con toda probabilidad, es el factor clave que impedir a un 40% de ejecutivos
permanecer ms de 18 meses en sus puestos.
Las expectativas mutuas ocultas: el contrato psicolgico. En su artculo clsico El
contrato psicolgico: gestionar el proceso de contratacin, John Paul Kotter defini el
contrato psicolgico como un contrato implcito entre un individuo y una organizacin
que especifica lo que cada parte espera recibir y dar una a otra en la relacin. El
cumplimiento o incumplimiento de este contrato se produce en funcin de cuatro tipos
de expectativas de las dos partes: lo que el empleado espera recibir; lo que la
organizacin est dispuesta a ofrecer; lo que el empleado est dispuesto a dar y lo que la
organizacin espera recibir.
Por ejemplo, cuando un nuevo empleado espera que se le promocione tras un ao en el
puesto y su superior no est dispuesto a hacerlo, una de las expectativas del primero se
ve frustrada y, viceversa: si es promocionado, su expectativa se cumple. Las
investigaciones de Kotter confirman que cuanta mayor correspondencia existe entre las
expectativas mutuas, mayor es la satisfaccin laboral y menor la rotacin de los
empleados.
Cuando un empleado se da cuenta de que la empresa desoye algunas de sus
aspiraciones, a menudo se siente traicionado, como si un verdadero contrato fuese roto
de mala fe. Esta experiencia puede convertirse en un shock o punto de inflexin a
partir del cual se inicia la espiral descendiente de un progresivo menor compromiso,
hasta el abandono final de la empresa.
Cuanto ms claras sean las expectativas de un empleado, mayores probabilidades
existen de que se correspondan con las de la empresa. Sin embargo, muchos empleados

nuevos, recin salidos de la universidad, conocen slo muy vagamente sus deseos y
necesidades. Este problema se complica cuando, tal y como ocurre muy a menudo,
tampoco la organizacin sabe bien qu es lo que espera del recin contratado.
El contrato psicolgico cambia con el tiempo, en la medida en que las expectativas,
tanto del empleado como de la empresa, van modificndose. En cada reorientacin de
las expectativas, la comunicacin abierta debe ayudar a mantener la convergencia de
ambas partes o llevarles a renegociar o romper el contrato.
Las prcticas que ayudan a mejorar el cumplimiento mutuo de las
expectativas.Existen algunas prcticas de eficacia demostrada, utilizadas en las mejores
organizaciones, que aumentan considerablemente la probabilidad de que el nuevo
contratado triunfe en la empresa, se sienta satisfecho con su trabajo y permanezca por
mucho tiempo en la misma. Estas son:
Hacer un anlisis previo y realista sobre el trabajo con cada nuevo candidato. Esta
prctica es la manera ms habitual de abordar las expectativas potencialmente
desenfocadas. Supone una discusin abierta y franca sobre las actividades del trabajo, el
rendimiento que se espera, el equipo de trabajo inmediato, las condiciones, reglas y
polticas de trabajo, la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la estabilidad
financiera de la empresa y cualquier otro tema cuyas sorpresas deban reducirse al
mnimo.
Aunque esta prctica no est exenta de controversias (el riesgo de asustar o perder
empleados talentosos puede ser grande), la experiencia de las empresas que la han
adoptado demuestra que aquellos candidatos que mejor se ajustan al perfil son los que
en menor nmero se echan atrs por haber participado en este anlisis previo e, incluso,
se sienten ms motivados gracias a l.
Por ejemplo, la compaa GeoAccess, de Kansas City, se ocupa de concienciar a todos
sus futuros empleados sobre las maneras de comunicarse en su ajetreada cultura
corporativa. Se trata de un estilo de comunicacin directo, sincero, espontneo y a veces
incluso grosero. En las reuniones, los compaeros intercambian informacin que es
honesta, pero tambin capaz de herir.
Las empresas que pierden candidatos cuando desvelan la verdad sobre el puesto o el
lugar del trabajo, los perderan igualmente en los primeros meses en su nuevo puesto.
Por el contrario, aquellas que dicen la verdad desde el primer momento y permiten a los
candidatos renunciar enseguida si no se sienten convencidos, ahorran los costes de su
reemplazo y retencin.
Crear unas descripciones de trabajo realistas con un listado breve de las
competencias principales. Al crear una lista demasiado exhaustiva de requisitos y
competencias que debe poseer el candidato ideal, los equipos de recursos humanos
reducen inadvertidamente su base de candidatos, ya que el nmero que podr pasar la

seleccin es cada vez menor. De esta manera, tambin abren la posibilidad de que el
nuevo contratado no est a la altura de las expectativas de rendimiento fijadas.
Para evitar ambos problemas es conveniente disear un listado realista de tan slo las 5
6 competencias ms importantes para el xito, preferiblemente talentos innatos y no
conocimientos tcnicos. Por ejemplo, un buen representante del servicio al cliente no
necesita slo conocer bien los productos de la empresa, sino tambin una capacidad
innata para no tomarse personalmente las iras del cliente.
Permitir a los candidatos ensayar la experiencia del trabajo. La manera
tradicional de hacerlo es planteando al candidato una pregunta similar a Qu hara si
un cliente amenaza con hablar con su superior y quejarse sobre el servicio?, o Puede
recordar un momento en que tuvo que enfrentarse a un cliente especialmente
insatisfecho? Cmo manej la situacin?.
Despus de que FedEx se diera cuenta de que el 10% de sus mejores directivos dejaba la
compaa, introdujo un curso de 8 horas llamado Es dirigir para m?, que los
aspirantes deben seguir antes de convertirse oficialmente en candidatos a puestos
directivos. Durante el curso, los ejecutivos de FedEx describen de una manera realista a
los asistentes los retos diarios de ser directivo: horas extra sin remunerar, sobrecarga de
trabajo, problemas de gestin y de disciplina del personal, etc. La compaa considera
beneficioso este programa, ya que permite eliminar a aquellos candidatos que no se
adaptaran bien o que pretenden convertirse en directivos como manera de
promocionarse en la empresa.

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Segunda razn: desajuste entre la persona y el puesto
Las investigaciones de los ltimos 25 aos han demostrado que el 80% de los
empleados piensa que no utiliza sus capacidades a diario. Esto se debe a que los
directivos no se preocupan por ello o no notan el aburrimiento y hay una escasez de
retos; delegan muy poco las responsabilidades como para hacerlas interesantes o
convertirlas en un desafo; los empleados desconocen sus fuerzas y el tipo de trabajo
que mejor les convendra; muchas organizaciones carecen de un mtodo de evaluacin
efectivo del talento de sus empleados.
Dadas estas situaciones, resulta sorprendente que un 20% del personal laboral s llegue a
utilizar sus capacidades todos los das. Ello supone un recordatorio de que existen
contados directivos que se preocupan de que el talento de sus empleados se corresponda
con las exigencias del puesto y ste cumpla las expectativas de quien lo ocupa.
El ingrediente principal que escasea en muchas otras empresas es la falta de pasin en
los directivos para colocar a los empleados idneos en un puesto. Aunque existen
muchos obstculos que impiden el desarrollo de esta pasin, el ms importante es la

falta de conocimiento sobre la naturaleza del talento humano. Algunos directivos creen
que sus empleados son piezas para colocar en cualquier ranura donde se necesite. Otros
son de la opinin de que las habilidades y el conocimiento importan ms que el talento.
Y unos terceros estn convencidos de que, con una formacin, tutora y actitud
adecuadas, los individuos pueden aprender a hacer bien cualquier trabajo.
En el trasfondo de estos tres malentendidos est la idea de que las necesidades de la
organizacin deben prevalecer sobre las necesidades del individuo, que siempre es el
que debe adaptarse. No obstante, en los tiempos actuales, las empresas compiten por los
talentos, y las oportunidades que stos tienen de encontrar un puesto acorde con sus
necesidades son cada vez ms numerosas. En este punto, las organizaciones empiezan a
darse cuenta de que tal vez sea posible encontrar una manera de alinear las necesidades
del empleado y las de la organizacin, de manera que se satisfaga a ambas partes.
Las mejores prcticas de seleccin. Las empresas que gozan de una gran reputacin a
la hora de elegir a los mejores talentos y colocarlos en los puestos acertados suelen tener
en comn una serie de prcticas. He aqu las ms significativas:
Comprometerse con la mejora continua del talento. Las mejores empresas son muy
serias y decididas a la hora de planificar su gestin de talentos. Son conscientes de que
su futuro depende de la bsqueda y retencin de la gente adecuada para cada puesto y
no lo dejan al azar.
Tomemos el caso de The Hartford, que como la mayora de las empresas todava, sola
depender de los anuncios clasificados y los cazatalentos (head-hunters) para rellenar sus
vacantes. Con el tiempo, sus directivos comprendieron que gastaban demasiado tiempo
y dinero con tales mtodos de bsqueda.
Decidido a hacer algo al respecto, el director de RR.HH. de la compaa contrat a un
investigador para que identificara y evaluara tanto a los candidatos recomendados por
los ejecutivos de la empresa, como a los provenientes de otras fuentes. Cada vez que
reciban la recomendacin de un candidato, el departamento de RR.HH. le llamaba a la
entrevista y la informacin obtenida en ella pasaba a formar parte de una base de datos.
Con este sistema, los ejecutivos se sintieron ms libres para dedicarse a la bsqueda en
vez de a la evaluacin de talentos. Gracias a esta medida, The Hartford tambin rebaj
los gastos de contratacin y aument la retencin de sus empleados.
Crear una amplia red para la captacin de los mejores talentos. La lgica de esta
prctica es simple: a mayor seleccin, ms posibilidades de encontrar al candidato
perfecto. Hay tres maneras de expandir la base de candidatos: no imponer demasiadas
exigencias para el puesto, cambiar los requisitos para el mismo y buscar bolsas de
talento no exploradas antes.
A veces, las descripciones del puesto contienen demasiadas condiciones, muchas de las
cuales son recomendables pero no esenciales, y obstaculizan el reclutamiento de los

nuevos talentos. Hay que tratar de eliminarlos, especialmente cuando el mercado laboral
se ve reducido o hay escasez de talento para el puesto ofertado.
Cambiar los requisitos de un puesto puede aumentar la disponibilidad de los
solicitantes. Hubo un tiempo en el que la compaa UPS experimentaba una gran
rotacin entre sus conductores. Al hacerles una encuesta sobre los motivos que les
empujaban a dejar la empresa, la mayora manifest que lo que ms les molestaba era
tener que cargar y descargar los camiones. Tras este hallazgo, la compaa decidi
suprimir la carga y descarga como uno de los requisitos del puesto y crear una nueva
categora: los cargadores. Este razonamiento estaba lleno de sentido: la disponibilidad
de conductores es mucho menor que la de cargadores, as que no era nada conveniente
reducir an ms la primera. Al final, result que la rotacin entre los cargadores era
tambin alta, pero stos eran ms fciles de reemplazar y la solucin, en definitiva,
mejor la situacin.
En cuanto a las bolsas de talento alternativas, una de las ms ignoradas es la de los
candidatos internos. Muchos directivos dedicados a la contratacin se convierten en
vctimas de sus propias y limitadas percepciones. No pensar en los asistentes
administrativos para los puestos directivos, por considerarles empleados de segunda, es
uno de los prejuicios ms comunes.
Seguir un proceso de entrevista bien definido y riguroso. La mayora de las
empresascon un buen historial de retencin cuentan con procesos de estas caractersticas
y con unos profesionales de la contratacin que lo siguen al pie de la letra.
As, por ejemplo, ofrecen al personal de contratacin una formacin en entrevistas
conductuales, en las cuales se evala al candidato en funcin de las competencias clave
del puesto y se le invita a contar cmo y dnde las ha demostrado en el pasado.
Algunas empresas tambin recurren a varios entrevistadores: los futuros compaeros de
trabajo del candidato, con los que tendr que relacionarse con frecuencia. De esa
manera no slo se implica ms a los miembros de los equipos en la toma de decisiones,
sino que se obtienen diferentes impresiones y valiosas perspectivas de aquellos que
tienen un inters personal en que se contrate a la persona adecuada.
En Whole Foods Markets, por ejemplo, slo los equipos pueden dar el visto bueno
definitivo a la contratacin fija de los nuevos empleados. Los jefes de tienda buscan a
los nuevos candidatos y los recomiendan para un puesto. El equipo les hace la entrevista
y se requiere una mayora de dos tercios para aprobar su contratacin. Sin embargo, el
recin contratado no se convierte en fijo hasta que no pasa un periodo de prueba de 30
das y recibe la aprobacin de su equipo.

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Tercera razn: seguimiento y consejos insuficientes al empleado


El seguimiento del rendimiento y los consejos al empleado respecto a l son muy
importantes para este ltimo, ya que le ayudan a encontrar respuesta a cuatro preguntas
bsicas: Hacia dnde vamos como empresa? Cmo llegamos hasta all? Qu se
espera de m? Cmo lo estoy haciendo?
Las respuestas a estas cuestiones confieren mucho sentido a los esfuerzos de un
empleado. Todos tenemos una necesidad bsica de ejercer alguna competencia y saber
que nuestros talentos sirven para hacer una contribucin valiosa.
Las empresas deben asegurarse de que sus empleados cuenten con mentores y reciban
los consejos oportunos de stos para que sus esfuerzos permanezcan en sintona con las
metas de la organizacin y las expectativas de sus supervisores directos. Esta sintona es
la condicin previa de su compromiso con el trabajo que realizan.
Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir ms all del mantenimiento
de unas cuantas reuniones con l y tratar de crear una relacin abierta, basada en la
confianza mutua.
La dinmica de la relacin directivo-empleado es compleja, pero en el mejor de los
casos, con buena fe y una actitud adecuada hacia el seguimiento, el empleado puede
recuperar un compromiso con el trabajo que se haya debilitado o perdido. En ese
sentido, sera recomendable implementar algunas de las siguientes prcticas:
Proporcionar consejos y seguimiento intensivos a los nuevos empleados.
Los buenos directivos saben que necesitan gestionar adecuadamente el proceso de
adaptacin de su personal recin contratado. Para ello, adoptan unas medidas
especficas, tales como planificar la primera semana del empleado en su nuevo trabajo y
pasar suficiente tiempo con l al principio y final de la misma; durante esa semana,
hablar con los recin incorporados sobre lo que se espera de ellos en los prximos tres
meses y pedirles que redacten un acuerdo de rendimiento en el que dichas expectativas
se traduzcan en resultados especficos, medibles, alcanzables y realistas; reunirse con
ellos al cabo de los tres meses para analizar los resultados obtenidos y sugerir otros
nuevos para el prximo trimestre; no olvidarse de preguntarles si alguna de sus
expectativas no se vio cumplida e investigar juntos las posibles razones.
Crear una cultura de consejos y seguimiento continuos. En algunas culturas
corporativas los consejos se imparten libremente, mientras que en otras stos se guardan
para un momento ms oportuno que nunca llega o que coincide con el momento de la
evaluacin del rendimiento general. La compaa General Electric, bajo la direccin de
Jack Welch, tena una cultura de seguimiento constante. Cada da se realizaban
evaluaciones informales del personal en comedores, pasillos y en reuniones de equipos.
Muchas empresas han iniciado la mentora de 360 o multilateral, que permite a los
empleados recibir consejos formales no slo de sus superiores, sino tambin de sus

compaeros, subordinados o clientes. El objetivo es que puedan ver cmo se les percibe
desde todos los ngulos. Este mtodo obtiene los mejores resultados principalmente
cuando los consejos sirven para el desarrollo de uno mismo y no para evaluar el
rendimiento o apuntar a las decisiones sobre la promocin o subida del sueldo; cuando
se pone en prctica no de manera impuesta, sino con carcter voluntario; cuando a los
empleados se les permite elegir a los evaluadores junto con su supervisor directo y
cuando tras recibir el informe de evaluacin, a los empleados se les anima a buscar
aclaraciones en una discusin abierta con los evaluadores.
Exigir responsabilidades a los directivos por el seguimiento de sus subordinados.
Algunas compaas como The Security Benefit Group de Topeka, Kansas, han
introducido los sistemas de evaluacin vertical, mediante los cuales sus empleados
pueden evaluar la calidad de la gestin de personal de sus superiores. Esta prctica ha
mejorado considerablemente los resultados de la evaluacin desde que se introdujo en
1995.
Otras empresas empiezan a incorporar las competencias de seguimiento en los listados
de los requisitos clave que debe poseer un directivo. Por ejemplo, en vez de exigir la
simple gestin de personal como una de las competencias de los directivos, es
preferible seleccionarlos, formar y evaluar en funcin de unas competencias definidas
ms concretamente. Esto significa que la gestin de personal debe traducirse en varias
competencias ms especficas, tales como la planificacin de recursos humanos, la
seleccin de empleados, el seguimiento, la formacin y desarrollo y el reconocimiento y
motivacin de los empleados, con unas definiciones claras de lo que debe ser cada una
de ellas.

Cuarta razn: pocas oportunidades de crecimiento y promocin


Son tantos y tan grandes los cambios que se han producido en el mundo actual de los
negocios y en su funcionamiento, que su impacto sobre las carreras profesionales de los
individuos que trabajan en las empresas debe ser reconocido.
Las oleadas de reduccin de plantilla han afectado al contrato de lealtad y aumentado
los niveles de estrs e inseguridad laboral. La atencin continua hacia los resultados
finales a corto plazo, especialmente entre las grandes compaas, ejerce una enorme
presin sobre los ejecutivos para conseguir reducir costes y obligar a los empleados a
producir ms con menos. La mejora en productividad se obtiene as al precio de reducir
la satisfaccin del empleado con su trabajo, congelar su promocin e impedir la
creacin de empleo.
El efecto acumulativo de todos estos cambios ha sido la creacin de un nuevo contrato
entre el empleador y el empleado que favorece las expectativas laborales a corto plazo,
la promocin en forma de reconocimiento, crecimiento y satisfaccin personal y una
mayor autonoma del empleado.

Este nuevo tipo de contrato no es an una realidad en muchas organizaciones,


especialmente en aquellas que valoran el control por encima de la autonoma de sus
empleados. En contraste, la mayora de los empleadores ms atractivos apuesta por que
sus empleados tomen la iniciativa en el desarrollo de sus carreras profesionales,
permanezcan en la empresa y se sientan comprometidos con su trabajo. Para ello, les
proporcionan la formacin y herramientas necesarias, tal y como demuestran estas
prcticas:
Ofrecer las herramientas de autoevaluacin y la formacin en la autogestin de la
carrera profesional a todos los empleados. Las empresas inteligentes reconocen que
sus empleados pueden no ser totalmente conscientes de sus puntos fuertes y, en
consecuencia, no pueden comprenderlos, articularlos o utilizar todo su potencial. Al
desconocer sus talentos, los empleados pueden elegir puestos inadecuados para ellos.
Tambin pueden plagiar las metas y ambiciones de sus compaeros de trabajo y
asumir roles incompatibles con su temperamento.
Es posible fomentar el autoconocimiento y una fijacin de objetivos realista mediante
herramientas como el software interactivo para la autoevaluacin y planificacin de la
carrera profesional (disponible en la intranet de la empresa), los talleres de
autoevaluacin de la carrera profesional o la implementacin de procesos de evaluacin
de talentos que identifiquen las mejores capacidades de los empleados. En este sentido,
la compaa Lands End ha desarrollado un sistema online para el desarrollo de carreras
profesionales y aprendizaje de sus 8.000 empleados, llamado PeopleComeFirst.
Mediante ste, un empleado puede crear su propio plan de desarrollo de carrera,
disponible online, para servir de referencia y someterlo a revisin cuando el momento lo
exija. Los empleados suelen reunirse con sus superiores al menos dos veces al ao para
trabajar sobre sus planes de desarrollo profesional, que les sirven como guas de
formacin y promocin en la empresa.
Crear alternativas a los sistemas de promocin tradicionales. Las organizaciones
que de verdad valoran el talento no deben penalizar a sus mejores tcnicos obligndoles
a buscar puestos de mando en la empresa como nica va de obtener un salario ms alto.
En lugar de ello, la creacin de puestos tcnicos de alto nivel, con mayor
responsabilidad y un salario adecuado, debe ser la prioridad. Con esta medida se les
ofrecera la oportunidad de crecer sin tener que abandonar la empresa ni trasladarles a
puestos de gestin de personal donde su posible incompetencia pudiera llegar a
manifestarse.
Los directivos de los almacenes Mervins, de California, descubrieron que muchos de
sus empleados con talento en el departamento de comercializacin dejaban la empresa
por estar cansados de unas posibilidades de promocin lentas e iguales para todos.
Decididos a resolver el problema, idearon una solucin creativa: conceder a estos
individuos inquietos un estatus sin asignacin que les mantuviera disponibles para
cualquier vacante que surgiera en las nueve divisiones de la compaa. El nuevo equipo
de los no asignados encontr en esta oportunidad justo lo que buscaba: una gran

variedad de nuevas responsabilidades, nuevos contactos, nuevas oportunidades de


aprendizaje y un mayor control sobre sus horarios.
Mantener un slido compromiso con la formacin de los empleados. Muchos
directivos cuestionan los gastos en la formacin de empleados, especialmente en
perodos de recesin. Les preocupa que estos empleados, una vez formados, puedan
abandonar la empresa e ir a trabajar para sus competidores. Olvidan que los empleados
pueden tanto recibir formacin e irse, como no recibirla y tambin abandonar o, peor
todava, no recibirla y quedarse.
Una buena manera de otorgar a los empleados ms autonoma y posibilidad de eleccin
en su propio desarrollo es crear cuentas de formacin individuales, en las cuales
dispondran de cierta cantidad de dinero para gastar anualmente en los cursos
patrocinados por la empresa, de los cuales uno o dos podran ser elegidos segn su
propio gusto.
El Grupo Horn, una empresa de relaciones pblicas de San Francisco, ofrece a sus
empleados un dinero que pueden gastar en cualquier tipo de curso que consideren til
para su trabajo. Ese dinero, llamado fondo de desarrollo personal, se utiliza para
realizar cursos de gestin de tiempo, de escritura o asignaturas parecidas.

Quinta razn: sentirse infravalorado o no reconocido


Todas las personas necesitan sentirse importantes y, sin embargo, muchas
organizaciones lo que consiguen es que su personal se considere a s mismo
insignificante. A veces, los empleados notan una simple falta de aprecio, tienen el
sentimiento de merecer el reconocimiento y no recibirlo, o les parece que nadie nota su
existencia. Otras veces, el reconocimiento llega tarde, sienten que nadie les escucha y
que valen menos que los empleados de otras empresas o que se les trata como a nios en
vez de adultos.
En todos estos casos, las organizaciones no slo pierden la oportunidad de involucrar a
sus empleados en el trabajo que realizan, sino que les proporcionan el pretexto para
desatender sus tareas y, finalmente, dejar la empresa y aumentar as el coste de la
rotacin.
Los directivos son a menudo reacios a reconocer este estado de cosas por diferentes
razones: falta de empata; poca atencin al trabajo de sus subordinados para saber
cundo una tarea realizada merece reconocimiento; desconocimiento del trabajo de los
empleados para poder diferenciar entre un rendimiento mediocre y uno extraordinario, o
la simple creencia de que el reconocimiento es algo que corresponde a la seccin de
RR.HH.
Aunque muchas de estos obstculos sean comprensibles, no hay que olvidar que existen
empresas que, a pesar de ellos, han conseguido crear unas culturas corporativas de

reconocimiento. La tarea de construir una cultura as es inmensa, especialmente para las


organizaciones con una historia de liderazgo autoritario u organizaciones de carcter
muy tcnico o cientfico donde el pensamiento prima sobre las emociones.
Las mejores prcticas de reconocimiento para involucrar y retener a los
empleados. Las empresas gastan millones de dlares al ao en consultores
especializados en remuneracin, con objeto de asegurarse que los planes de la misma se
ajustan a sus culturas y metas corporativas. Por este motivo, resulta difcil afirmar la
existencia de unas prcticas que funcionen con igual buen resultado para todas las
organizaciones. Sin embargo, en la actualidad triunfan ciertas tendencias que resultan
ms motivadoras y apropiadas para las nuevas generaciones de empleados. He aqu
algunas de ellas:
Ofrecer un sueldo base competitivo relacionado con la creacin de
valor. Lanecesidad actual de proporcionar un valor aadido a los clientes, unida a la de
controlar las subidas del sueldo base, ha llevado a muchas empresas a relacionar el
sueldo base ms con la creacin de valor que con el rango o los aos de experiencia
laboral. Este nuevo nfasis es notable en un cada vez mayor nmero de compaas, que
pagan ms a empleados de rango inferior que a los superiores de stos basndose en la
consideracin de que su contribucin para alcanzar los resultados finales ha sido mayor
o decisiva. En la Container Store, por ejemplo, considerada como una de las 100
mejores empresas donde trabajar segn la revista Fortune, no es infrecuente que un
asociado de ventas gane ms que el jefe de tienda.
Premiar resultados con una paga variable en sintona con el cumplimiento de las
metas de la empresa. Debido a que cada vez se presta ms atencin a la productividad,
muchas compaas optan por nuevas prcticas de remuneracin que requieren de los
empleados arriesgar su salario a cambio de mayores beneficios si con l ayudan a la
empresa a cumplir sus objetivos de negocio. Mientras que muchos empleados se sienten
incmodos asumiendo riesgos de este tipo, otros tantos, incluidos los mejores de ellos,
acogen favorablemente la oportunidad de convertirse en propietarios y ser retribuidos
en proporcin a su contribucin.
USA 800 Inc., un centro de llamadas y realizacin de pedidos con unos 400 empleados
en EEUU, lleg a tener unas tasas de rotacin de hasta el 70%, lo que le ocasionaba
unas grandes prdidas de dinero invertido en formacin y mltiples interrupciones en el
servicio al cliente. Los propietarios de la empresa decidieron convertirla en una entidad
perteneciente en un 100% a los empleados. Desde entonces, sus ingresos aumentaron
hasta en un 30% y la tasa de rotacin de empleados baj al 23%. Otro beneficioso
efecto de esta medida fue que el 80% de los directivos de la compaa provienen hoy de
sus propias filas.
Mantener a los empleados informados de la situacin de la empresa. Pocas cosas
pueden hacerles sentirse menos importantes a los empleados que la retencin de
informacin que stos quieren y necesitan conocer. Ocultrsela provoca su desatencin,
alienacin y falta de compromiso con la empresa. Por el contrario, las organizaciones

que garantizan a sus empleados un flujo constante de informacin relevante fomentan la


identificacin y el compromiso con la entidad.
Para ilustrar este punto cabe recordar la famosa historia de xito de la Springfield
Remanufacturing Company y su gestin de cuentas abierta. Tras muchos aos de
frustracin por trabajar en una compaa donde la informacin era privilegio exclusivo
de la alta direccin, Jack Stack fund Springfield Remanufacturing Company
comprometindose a hacer pblica su informacin operativa y financiera y a ensear a
sus empleados a saber interpretarla y a tomar decisiones de acuerdo con ella. Stack
tambin ofreci a los empleados participaciones en el capital de la compaa, lo cual
fortaleci su sentimiento como propietarios del negocio. Como resultado de estas
prcticas, las ventas anuales de la compaa crecieron de 16 a 83 millones de dlares en
tan slo 9 aos, y el libro de Stack, El gran juego del negocio, atrajo tanta atencin
que docenas de compaas, entre ellas FedEx, Allstate Insurance, Exxon, The Body
Shop y Hostess Frito-Lay, han adaptado las ideas all descritas a sus propios negocios.

Sexta razn: el estrs por sobrecarga de trabajo y el desequilibrio entre el trabajo y la


vida personal
La existencia del estrs en la vida laboral no es ninguna sorpresa, pero resulta revelador
considerar cuntas cosas estn relacionadas con l en el lugar de trabajo: sobrecarga de
trabajo, conflictos de personalidad, horas extra forzadas, supervisores desorganizados,
chismes, acoso, prejuicios, deficiente trabajo en equipo, abuso de los directivos y falta
de sensibilidad, horarios inflexibles, etc.
Los comentarios de los encuestados por el Instituto Saratoga no dejan lugar a dudas: a
los empleados se les exige hacer ms con menos, estn expuestos a abusos, acosos e
insensibilidades de todo tipo, muchas veces tienen que sacrificar su familia o su vida
personal, su trabajo no les proporciona ninguna diversin y los beneficios no se ajustan
a sus necesidades.
Segn se desprende de estas encuestas, es evidente que una cuarta parte o la mitad de
todos los encuestados siente que algo va mal a causa del estrs, y que este tiene un
efecto negativo sobre su productividad y sobre las probabilidades de permanecer con
sus empleadores actuales.
Mientras que muchos investigadores coinciden en que algunos empleados son ms
susceptibles al estrs que otros, todava son ms los que consideran que las condiciones
negativas de trabajo aumentan el estrs entre todos los empleados. Sin embargo, lo
principal aqu es que los ejecutivos sean conscientes de la existencia de ese estrs y
diseen planes para reducirlo, mejorando as la productividad, compromiso y retencin
de sus empleados.
En un nmero cada vez mayor, algunas empresas empiezan a comprender que ocuparse
de sus empleados como personas no es slo lo correcto, sino tambin lo mejor para el

negocio. En la ltima dcada se han acumulado muchos datos que confirman la


existencia de una relacin directamente proporcional entre el tratar bien al personal y la
rentabilidad de las empresas. He aqu los perfiles de las ms significativas entre ellas:
El primer y mejor sitio para trabajar en EEUU: Smuckers. La J. M. Smucker
Company, de Orville, Ohio, lleg a ocupar el primer puesto en el listado de la
revista Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar en EEUU por seguir haciendo
lo que haca durante aos: escuchar con toda atencin, buscar el bien en los dems,
tener sentido del humor pero no a costa de los dems y saber agradecer el trabajo bien
hecho. Aunque muchas otras compaas cuentan con declaraciones de valores similares,
pocas las siguen tan al pie de la letra como Smuckers.
La compaa no ofrece acciones, guarderas ni otras gratificaciones de moda, pero s
garantiza un horario flexible o un promedio de 70 horas de formacin al ao. Segn sus
empleados, son este tipo de intangibles los que la hacen especial a sus ojos. Sus efectos
se dejan ver en una tasa de abandono voluntario de no ms del 3%.
El segundo mejor sitio para trabajar en EEUU: Alston & Bird. Este bufete de
abogadosde Atlanta concede a las madres tres meses de permiso de maternidad y otro
tanto a los padres cuando son el cuidador principal. La empresa cobra a los empleados
una cantidad razonable por los servicios de guardera que posee en sus oficinas y ofrece
unas 50 horas de promedio al ao para formacin. Su crecimiento anual es del 8% y su
rotacin tan slo del 7%.
El tercer mejor sitio para trabajar en EEUU: The Container Store. Este mayorista
ya lleva aos figurando entre las mejores empresas para trabajar. Una de sus
peculiaridades son las clases semanales y gratuitas de yoga para los empleados, de los
cuales un 25% asiste asiduamente. The Container Store ofrece un promedio de 162
horas anuales de formacin y es conocida por la alta moral de su personal. Entre otros
beneficios que brinda estn los masajes mensuales, las clases de estiramiento y un diario
personalizado online de ejercicios y nutricin para cada empleado.

Sptima razn: la prdida de confianza en el liderazgo superior


Los ejecutivos que pertenecen a la categora de liderazgo superior de una organizacin
tienen el reto de construir una cultura de confianza e integridad que fortalezca el
compromiso del empleado. Aunque este reto tambin existe para cualquier otro
ejecutivo o empleado, les corresponde a los lderes superiores dar el tono y el ejemplo
para el mismo.
Sin embargo, si les falta la confianza de sus empleados, incluso sus mejores esfuerzos
no sern suficientes para atraer, involucrar y retener al personal necesario para que una
empresa alcance sus metas. En lo que atae a las cpulas directivas, las preocupaciones
ms frecuentes de los empleados tienen que ver con la falta de confianza e integridad;
aislamiento y prdida de contacto con la realidad cotidiana; la avaricia y el inters

personal; falta de consideracin y aprecio hacia los empleados; su aislamiento e


inaccesibilidad; mala gestin de los cambios y deficiente comunicacin.
Todas estas quejas apuntan no slo a la corrosin de la confianza, sino a una verdadera
crisis de la misma cuando se trata de la capacidad del liderazgo superior para llevar al
xito a las organizaciones, que es requisito bsico para involucrar y retener a los
mejores empleados.
Para recuperarla los altos directivos pueden contar con unas cuantas prcticas concretas,
de las cuales cabe destacar:
Inspirar confianza a travs de una visin clara, un plan que funcione y la
competencia para ponerlo en prctica. Una de las primeras condiciones para la
confianza es la competencia; se sigue a aquellos lderes que se consideran capaces. Los
empleados esperan que sus lderes les convenzan de que la organizacin es prspera y
que les garantizar un trabajo y un futuro. Cork Walgreen, presidente de Walgreen
Drugs, ofrece en este sentido el ejemplo de una determinacin inquebrantable. Al ver
que el futuro de la compaa estara cada vez ms en las drogueras que en el servicio de
restauracin, ret a la junta directiva a abandonar todos sus restaurantes en cinco aos.
Se trataba de unos 500 establecimientos, pero la firmeza y la validez de la visin de
Walgreen se confirmaron como ciertas.
Apoyar las palabras con los hechos. Una de las principales fuentes del cinismo entre
los empleados y de su falta de compromiso es el fracaso de sus lderes en apoyar con
hechos sus palabras. Se cansan de or cmo la gente es nuestro activo ms
importante y ver el presupuesto para formacin recortado sin ningn miramiento; de
cmo la calidad es lo principal y se obliga a los empleados a terminar el trabajo en un
tercio del tiempo necesario o de cmo tratar al personal con justicia debe ser la
prioridad de todos los directivos cuando no se exigen responsabilidades a aquellos que
no lo hacen.
Depositar nuestra confianza en los empleados. Demostrar confianza en las personas
que todava no se han hecho dignas de ella es una actitud arriesgada. Con ella, los
lderes pueden comprometer su autoridad como tales. Pueden confiar demasiado en sus
empleados, tomar decisiones importantes antes de que stos estn listos y perjudicar as
la relacin con el cliente.
Los almacenes Nordstrom son famosos por la confianza que depositan en sus empleados
de ventas, permitindoles tomar decisiones inmediatas que fomentan la lealtad del
consumidor, incluso cuando se trata de gastar el propio dinero de la compaa.

Conclusin
Convertirse en una de las mejores organizaciones para trabajar es un sueo
alcanzable para cualquier empresa, independientemente de su tamao. Ello
no es una tarea fcil, pero tampoco imposible. Con un esfuerzo conjunto
entre alto liderazgo, liderazgo de RR.HH., ejecutivos y empleados, esta meta

ya ha sido hecha realidad en muchas empresas del mundo. A cada una de


todas las partes interesadas le corresponde realizar unas acciones
concretas.
As, los ejecutivos superiores deben comprometerse, conseguir el apoyo de
todos los implicados, construir una cultura de la confianza y de la
competencia, aprobar presupuestos y responsabilizar a todos los directivos
en la tarea de retencin de empleados.
A los lderes de RR.HH. les corresponde vincular las estrategias de talento
con los objetivos de la empresa, ayudar a la organizacin a comprender las
verdaderas razones por las que algunos empleados se quedan y otros se
marchan y recomendar las mejores prcticas.
Los directivos tienen la mayor responsabilidad, pues son la razn principal
por la que la mayora de los empleados se queda o abandona. Deben
comprender que el salario no es la razn principal para dejar una empresa y
aceptar que su estilo de gestin, en cambio, s puede serlo, y as proceder
enseguida a cambiarlo.
Finalmente, los empleados deben recordar que ningn directivo posee tanto
poder para involucrarlos en el trabajo como ellos mismos. Al sobrevalorar el
papel del directivo en el fortalecimiento del compromiso del empleado con
la organizacin, muchas empresas se arriesgan a crear un ambiente en el
cual los empleados se vuelven pasivos y esperan que toda motivacin e
incentivo vengan desde fuera. En esas circunstancias, es fcil caer presa de
una mentalidad victimista que slo se ocupa de reclamar derechos
olvidando las obligaciones.
El mantenimiento de un fino equilibrio entre el compromiso y los derechos
es la obra comn de los lderes de la empresa y sus empleados. La
necesidad que ambas partes tienen de llegar a un acuerdo confiere una
importancia an mayor a la articulacin de las formas concretas de ese
compromiso y de las actuaciones de los directivos encaminadas a
fomentarlo.

Biografa del autor


Leigh Branham es presidente fundador de la consultora Keeping the
People, Inc.. Branham goza de un amplio reconocimiento como
autoridad sobre el compromiso de los empleados y las mejores
prcticas de las organizaciones con una alta retencin de empleados.

Ficha tcnica

Editorial: AMACOM

ISBN: 9780814408513

Temticas:

Recursos humanos

Atraer, motivar y retener a los empleados

Mejorar el clima laboral