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Mala relacin con los compaeros o jefes. En ocasiones, la mala relacin suele
ser causada por celos, envidias o recelos profesionales, o bien por
comportamientos excesivamente pasivos o competitivos por parte de alguno de
los compaeros.
En el caso de los jefes, suele deberse a una actitud prepotente y desconsiderada del
jefe hacia sus subordinados o por excesivas exigencias o cumplimientos de funciones
que no le competen al trabajador.
Incluso por celos profesionales y envidias que hacen que consideren a ciertos
empleados como una amenaza que podra sustituirles en su jefatura. Las malas
relaciones en el mbito laboral har que las personas sientan deseos de abandonar su
empleo.
nuevos, recin salidos de la universidad, conocen slo muy vagamente sus deseos y
necesidades. Este problema se complica cuando, tal y como ocurre muy a menudo,
tampoco la organizacin sabe bien qu es lo que espera del recin contratado.
El contrato psicolgico cambia con el tiempo, en la medida en que las expectativas,
tanto del empleado como de la empresa, van modificndose. En cada reorientacin de
las expectativas, la comunicacin abierta debe ayudar a mantener la convergencia de
ambas partes o llevarles a renegociar o romper el contrato.
Las prcticas que ayudan a mejorar el cumplimiento mutuo de las
expectativas.Existen algunas prcticas de eficacia demostrada, utilizadas en las mejores
organizaciones, que aumentan considerablemente la probabilidad de que el nuevo
contratado triunfe en la empresa, se sienta satisfecho con su trabajo y permanezca por
mucho tiempo en la misma. Estas son:
Hacer un anlisis previo y realista sobre el trabajo con cada nuevo candidato. Esta
prctica es la manera ms habitual de abordar las expectativas potencialmente
desenfocadas. Supone una discusin abierta y franca sobre las actividades del trabajo, el
rendimiento que se espera, el equipo de trabajo inmediato, las condiciones, reglas y
polticas de trabajo, la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, la estabilidad
financiera de la empresa y cualquier otro tema cuyas sorpresas deban reducirse al
mnimo.
Aunque esta prctica no est exenta de controversias (el riesgo de asustar o perder
empleados talentosos puede ser grande), la experiencia de las empresas que la han
adoptado demuestra que aquellos candidatos que mejor se ajustan al perfil son los que
en menor nmero se echan atrs por haber participado en este anlisis previo e, incluso,
se sienten ms motivados gracias a l.
Por ejemplo, la compaa GeoAccess, de Kansas City, se ocupa de concienciar a todos
sus futuros empleados sobre las maneras de comunicarse en su ajetreada cultura
corporativa. Se trata de un estilo de comunicacin directo, sincero, espontneo y a veces
incluso grosero. En las reuniones, los compaeros intercambian informacin que es
honesta, pero tambin capaz de herir.
Las empresas que pierden candidatos cuando desvelan la verdad sobre el puesto o el
lugar del trabajo, los perderan igualmente en los primeros meses en su nuevo puesto.
Por el contrario, aquellas que dicen la verdad desde el primer momento y permiten a los
candidatos renunciar enseguida si no se sienten convencidos, ahorran los costes de su
reemplazo y retencin.
Crear unas descripciones de trabajo realistas con un listado breve de las
competencias principales. Al crear una lista demasiado exhaustiva de requisitos y
competencias que debe poseer el candidato ideal, los equipos de recursos humanos
reducen inadvertidamente su base de candidatos, ya que el nmero que podr pasar la
seleccin es cada vez menor. De esta manera, tambin abren la posibilidad de que el
nuevo contratado no est a la altura de las expectativas de rendimiento fijadas.
Para evitar ambos problemas es conveniente disear un listado realista de tan slo las 5
6 competencias ms importantes para el xito, preferiblemente talentos innatos y no
conocimientos tcnicos. Por ejemplo, un buen representante del servicio al cliente no
necesita slo conocer bien los productos de la empresa, sino tambin una capacidad
innata para no tomarse personalmente las iras del cliente.
Permitir a los candidatos ensayar la experiencia del trabajo. La manera
tradicional de hacerlo es planteando al candidato una pregunta similar a Qu hara si
un cliente amenaza con hablar con su superior y quejarse sobre el servicio?, o Puede
recordar un momento en que tuvo que enfrentarse a un cliente especialmente
insatisfecho? Cmo manej la situacin?.
Despus de que FedEx se diera cuenta de que el 10% de sus mejores directivos dejaba la
compaa, introdujo un curso de 8 horas llamado Es dirigir para m?, que los
aspirantes deben seguir antes de convertirse oficialmente en candidatos a puestos
directivos. Durante el curso, los ejecutivos de FedEx describen de una manera realista a
los asistentes los retos diarios de ser directivo: horas extra sin remunerar, sobrecarga de
trabajo, problemas de gestin y de disciplina del personal, etc. La compaa considera
beneficioso este programa, ya que permite eliminar a aquellos candidatos que no se
adaptaran bien o que pretenden convertirse en directivos como manera de
promocionarse en la empresa.
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Segunda razn: desajuste entre la persona y el puesto
Las investigaciones de los ltimos 25 aos han demostrado que el 80% de los
empleados piensa que no utiliza sus capacidades a diario. Esto se debe a que los
directivos no se preocupan por ello o no notan el aburrimiento y hay una escasez de
retos; delegan muy poco las responsabilidades como para hacerlas interesantes o
convertirlas en un desafo; los empleados desconocen sus fuerzas y el tipo de trabajo
que mejor les convendra; muchas organizaciones carecen de un mtodo de evaluacin
efectivo del talento de sus empleados.
Dadas estas situaciones, resulta sorprendente que un 20% del personal laboral s llegue a
utilizar sus capacidades todos los das. Ello supone un recordatorio de que existen
contados directivos que se preocupan de que el talento de sus empleados se corresponda
con las exigencias del puesto y ste cumpla las expectativas de quien lo ocupa.
El ingrediente principal que escasea en muchas otras empresas es la falta de pasin en
los directivos para colocar a los empleados idneos en un puesto. Aunque existen
muchos obstculos que impiden el desarrollo de esta pasin, el ms importante es la
falta de conocimiento sobre la naturaleza del talento humano. Algunos directivos creen
que sus empleados son piezas para colocar en cualquier ranura donde se necesite. Otros
son de la opinin de que las habilidades y el conocimiento importan ms que el talento.
Y unos terceros estn convencidos de que, con una formacin, tutora y actitud
adecuadas, los individuos pueden aprender a hacer bien cualquier trabajo.
En el trasfondo de estos tres malentendidos est la idea de que las necesidades de la
organizacin deben prevalecer sobre las necesidades del individuo, que siempre es el
que debe adaptarse. No obstante, en los tiempos actuales, las empresas compiten por los
talentos, y las oportunidades que stos tienen de encontrar un puesto acorde con sus
necesidades son cada vez ms numerosas. En este punto, las organizaciones empiezan a
darse cuenta de que tal vez sea posible encontrar una manera de alinear las necesidades
del empleado y las de la organizacin, de manera que se satisfaga a ambas partes.
Las mejores prcticas de seleccin. Las empresas que gozan de una gran reputacin a
la hora de elegir a los mejores talentos y colocarlos en los puestos acertados suelen tener
en comn una serie de prcticas. He aqu las ms significativas:
Comprometerse con la mejora continua del talento. Las mejores empresas son muy
serias y decididas a la hora de planificar su gestin de talentos. Son conscientes de que
su futuro depende de la bsqueda y retencin de la gente adecuada para cada puesto y
no lo dejan al azar.
Tomemos el caso de The Hartford, que como la mayora de las empresas todava, sola
depender de los anuncios clasificados y los cazatalentos (head-hunters) para rellenar sus
vacantes. Con el tiempo, sus directivos comprendieron que gastaban demasiado tiempo
y dinero con tales mtodos de bsqueda.
Decidido a hacer algo al respecto, el director de RR.HH. de la compaa contrat a un
investigador para que identificara y evaluara tanto a los candidatos recomendados por
los ejecutivos de la empresa, como a los provenientes de otras fuentes. Cada vez que
reciban la recomendacin de un candidato, el departamento de RR.HH. le llamaba a la
entrevista y la informacin obtenida en ella pasaba a formar parte de una base de datos.
Con este sistema, los ejecutivos se sintieron ms libres para dedicarse a la bsqueda en
vez de a la evaluacin de talentos. Gracias a esta medida, The Hartford tambin rebaj
los gastos de contratacin y aument la retencin de sus empleados.
Crear una amplia red para la captacin de los mejores talentos. La lgica de esta
prctica es simple: a mayor seleccin, ms posibilidades de encontrar al candidato
perfecto. Hay tres maneras de expandir la base de candidatos: no imponer demasiadas
exigencias para el puesto, cambiar los requisitos para el mismo y buscar bolsas de
talento no exploradas antes.
A veces, las descripciones del puesto contienen demasiadas condiciones, muchas de las
cuales son recomendables pero no esenciales, y obstaculizan el reclutamiento de los
nuevos talentos. Hay que tratar de eliminarlos, especialmente cuando el mercado laboral
se ve reducido o hay escasez de talento para el puesto ofertado.
Cambiar los requisitos de un puesto puede aumentar la disponibilidad de los
solicitantes. Hubo un tiempo en el que la compaa UPS experimentaba una gran
rotacin entre sus conductores. Al hacerles una encuesta sobre los motivos que les
empujaban a dejar la empresa, la mayora manifest que lo que ms les molestaba era
tener que cargar y descargar los camiones. Tras este hallazgo, la compaa decidi
suprimir la carga y descarga como uno de los requisitos del puesto y crear una nueva
categora: los cargadores. Este razonamiento estaba lleno de sentido: la disponibilidad
de conductores es mucho menor que la de cargadores, as que no era nada conveniente
reducir an ms la primera. Al final, result que la rotacin entre los cargadores era
tambin alta, pero stos eran ms fciles de reemplazar y la solucin, en definitiva,
mejor la situacin.
En cuanto a las bolsas de talento alternativas, una de las ms ignoradas es la de los
candidatos internos. Muchos directivos dedicados a la contratacin se convierten en
vctimas de sus propias y limitadas percepciones. No pensar en los asistentes
administrativos para los puestos directivos, por considerarles empleados de segunda, es
uno de los prejuicios ms comunes.
Seguir un proceso de entrevista bien definido y riguroso. La mayora de las
empresascon un buen historial de retencin cuentan con procesos de estas caractersticas
y con unos profesionales de la contratacin que lo siguen al pie de la letra.
As, por ejemplo, ofrecen al personal de contratacin una formacin en entrevistas
conductuales, en las cuales se evala al candidato en funcin de las competencias clave
del puesto y se le invita a contar cmo y dnde las ha demostrado en el pasado.
Algunas empresas tambin recurren a varios entrevistadores: los futuros compaeros de
trabajo del candidato, con los que tendr que relacionarse con frecuencia. De esa
manera no slo se implica ms a los miembros de los equipos en la toma de decisiones,
sino que se obtienen diferentes impresiones y valiosas perspectivas de aquellos que
tienen un inters personal en que se contrate a la persona adecuada.
En Whole Foods Markets, por ejemplo, slo los equipos pueden dar el visto bueno
definitivo a la contratacin fija de los nuevos empleados. Los jefes de tienda buscan a
los nuevos candidatos y los recomiendan para un puesto. El equipo les hace la entrevista
y se requiere una mayora de dos tercios para aprobar su contratacin. Sin embargo, el
recin contratado no se convierte en fijo hasta que no pasa un periodo de prueba de 30
das y recibe la aprobacin de su equipo.
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compaeros, subordinados o clientes. El objetivo es que puedan ver cmo se les percibe
desde todos los ngulos. Este mtodo obtiene los mejores resultados principalmente
cuando los consejos sirven para el desarrollo de uno mismo y no para evaluar el
rendimiento o apuntar a las decisiones sobre la promocin o subida del sueldo; cuando
se pone en prctica no de manera impuesta, sino con carcter voluntario; cuando a los
empleados se les permite elegir a los evaluadores junto con su supervisor directo y
cuando tras recibir el informe de evaluacin, a los empleados se les anima a buscar
aclaraciones en una discusin abierta con los evaluadores.
Exigir responsabilidades a los directivos por el seguimiento de sus subordinados.
Algunas compaas como The Security Benefit Group de Topeka, Kansas, han
introducido los sistemas de evaluacin vertical, mediante los cuales sus empleados
pueden evaluar la calidad de la gestin de personal de sus superiores. Esta prctica ha
mejorado considerablemente los resultados de la evaluacin desde que se introdujo en
1995.
Otras empresas empiezan a incorporar las competencias de seguimiento en los listados
de los requisitos clave que debe poseer un directivo. Por ejemplo, en vez de exigir la
simple gestin de personal como una de las competencias de los directivos, es
preferible seleccionarlos, formar y evaluar en funcin de unas competencias definidas
ms concretamente. Esto significa que la gestin de personal debe traducirse en varias
competencias ms especficas, tales como la planificacin de recursos humanos, la
seleccin de empleados, el seguimiento, la formacin y desarrollo y el reconocimiento y
motivacin de los empleados, con unas definiciones claras de lo que debe ser cada una
de ellas.
Conclusin
Convertirse en una de las mejores organizaciones para trabajar es un sueo
alcanzable para cualquier empresa, independientemente de su tamao. Ello
no es una tarea fcil, pero tampoco imposible. Con un esfuerzo conjunto
entre alto liderazgo, liderazgo de RR.HH., ejecutivos y empleados, esta meta
Ficha tcnica
Editorial: AMACOM
ISBN: 9780814408513
Temticas:
Recursos humanos