5.

1 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JIT)

Se hablara de las caractersticas de los sistemas justo a tiempo que son
bsicamente son cuatro que son: Poner en evidencia los problemas
fundamentales, Eliminar despilfarros, Buscar la simplicidad, Disear sistemas para
identificar problemas.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras
filosofas extradas del medio oriente como el JIT
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software,
sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al
proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la
forma de trabajo, los proveedores, etc.
QUE ES?
"Just in time" (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
"Justo a tiempo". Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse
un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

CARACTERISTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Disear sistemas para identificar problemas.

Los cuatro pilares de JIT

Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la

aplicacin del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales
Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT los japoneses utilizan la
analoga del "rio de las existencias".
El nivel del rio representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del rio, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgan en algunas empresas,
la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

FIGURA 5.2. RIO DE LAS EXISTENCIAS

La figura 5.3. Ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

FIGURA 5.3. ENFOQUES RESPECTO A MAQUINAS POCO FIABLES
ENFOQUE TRADICIONAL
Maquina
Poco fiable

Maquina
Fiable

ENFOQUE JIT

Stock de seguridad
grande

Maquina
posterior

Maquina
posterior

En la siguiente tabla se muestran algunos de los dems problemas y soluciones

JIT.

Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.

El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario

trabaja en autocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Reducir stocks al mximo.

I 2.3. En busca de la simplicidad

El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el
hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin
ms eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material

Control de estas lneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y

buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar

los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se
facilita la gestin en clulas de produccin o "minifactoras".
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas
Con los sistemas de arrastre / Kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadstico que ayuda a identificar la
fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con

el fin de obtener una ventaja a largo plazo.
DEFINICION DE TERMINOS UTILIZADOS

Sistema de fabricacin "push": literalmente "empujar". Sistema de

fabricacin clsico en el que se produce para vender.

Sistema de fabricacin "pull": literalmente "tirar". Fabricacin en flujo

contino en el que se produce porque se vende. En este sistema no se
debe permitir que se acumule tanto la materia prima o componentes como
el semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea
hasta que la fase siguiente est lista para recibir la materia
prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce el
inventario y el coste, adems de abreviar el tiempo de reaccin.
Kanban: en japons significa "registro visible". Es un elemento del JIT para
el suministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los
productos a medida que se consumen.

DIAGRAMA DE FLUJO

REALIZACION
Segn se indica en el diagrama de flujo, la implantacin del JIT se pueden dividir
en cinco fases.

Primera fase: como poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construir la aplicacin. La
aplicacin JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
ser determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes
pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de coste/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: mentalizacin, clave del xito

Esta fase implica la educacin de todo el personal. Se le ha llamado clave del
xito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante
podra tener muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:
1. Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin
en la industria.
2. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin
significa ofrecer una visin ms amplia, describir como encajan los elementos
entre si. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios fsicos
del proceso de fabricacin que mejoraran el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:
1. Reducir el tiempo de preparacin de las maquinas.
2. Mantenimiento preventivo.
3. Cambiar a lneas de flujo.
El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para
que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de
preparacin excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar,
es un tiempo durante el cual la maquina no produce nada, de modo que los

tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la mquina. En

segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el tamao de lote,
ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico producir lotes
pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los
plazos de fabricacin y aumento de los niveles de existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
maquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una maquina sufre una avera, les faltara
material a las maquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT
deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a garantizar
una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a los
operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo
la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De
esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
Cuarta fase: mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de fabricacin determinara los resultados
globales de la aplicacin del JIT. El principio de la bsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricacin:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.

Control estadstico del proceso.

Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

5.5. Quinta fase: relacin cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicacin del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los
clientes externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre
otros).

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms

bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor
como para el cliente.
EJEMPLO DE APLICACION
Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin,
hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas
estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. La figura
6.1 muestra un ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan
cuatro fases de fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada
fase, se completara un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por
lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se
puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6.2), y limitando el
nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea
hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades semielaboradas. Es
decir, sistema "pull".
FIGURA 6.1. PRODUCCION POR LOTES Y SISTEMA "PUSH"

En este ejemplo (figura 6.2), el tiempo de produccin total es de alrededor de 30

segundos. Las ven- tajas obtenidas a causa de esta reduccin de tiempo son las
siguientes:

En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4

unidades. Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene
un defecto causado en la fase 1, o bien que ya era defectuoso el material al
comienzo del ciclo de fabricacin. Si tenemos que reparar el material o, lo
que es peor todava, rechazarlo, el nmero de piezas afectadas ser de 4
en vez de 4.000.
El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que
sera para lotes de 1.000 unidades.
Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con
urgencia, en el caso de lotes de una unidad podemos completar la
fabricacin antes de comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000
unidades, habr que retirarlas del ciclo de fabricacin y almacenarlas o
aumentar nuestro tiempo de respuesta.
Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes,
ya sea dentro del ciclo de fabricacin o bien en almacn, existe siempre la
posibilidad de que se vuelan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes
de una unidad.
Si el cliente desea modificar el componente que se est fabricando, y
estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a su
peticin treinta segundos despus de recibirla. Si los lotes fueran de 1.000
unidades, habra que completar el procesamiento de 4.000 unidades (una
jornada de trabajo).
Cuando se almacenan componentes, especialmente en una lnea de
fabricacin, existe el riesgo de que se mezclen con otros componentes en
apariencia del mismo tipo, pero diferentes. Si la lnea de fabricacin no
contiene ningn stock, es fsicamente imposible, que se produzca este
problema.

FIGURA 6.2. PRODUCCION POR UNIDADES Y SISTEMA "PULL"

5.2 REQUISITOS DE UN SISTEMA JIT

QU ES EL JUST IN TIME?
Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse
un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen
justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

SE NECESITAN CIERTOS REQUISITOS PARA LLEVAR A CABO EL JUST IN

TIME, Y SON:

1. El Layout de la planta - El Layout de la planta es principalmente enfocar en

aumentar el trabajo al mximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros
multi-funcionales".
2. Demanda de produccin de tirn - Quiere producir cuando la orden se recibe.
Esto puede manejar la cantidad y el tiempo ms apropiadamente.
3. Kanban - Un trmino japons para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y
procesos de informacin se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y
unin de un proceso ms eficazmente.
4. El mismo realiza la inspeccin - Es llevado a cabo inmediatamente por los
obreros a los errores de la captura.
5. La mejora continua - Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la
organizacin para llevar a cabo el JUST IN TIME. ste es el concepto ms
importante del JUST IN TIME. Esto puede permitir a una organizacin mejorar su
productividad, el funcionamiento y satisfaccin del cliente al igual en una base
continua.
Sistema
Esto se refiere a la tecnologa y al proceso que combinan los diferentes procesos y
actividades juntos. Dos tipos mayores son MRP (Planeacin de requerimientos de
materiales) y MRP II (Recurso de planeacin Industrial de materiales).
MRP es una base de computadora, a fondo el acercamiento industrial. Esto
involucra dos planes, plan de la produccin y horario de produccin de maestro. El
plan de produccin involucra la direccin y planeacin de recursos a travs de la
capacidad disponible. El horario de produccin maestro involucra qu productos
sern producidos y a qu hora.
En MRP II estn principalmente envueltos la direccin o planeacin de los
recursos financieros para llevar a cabo el funcionamiento.
Los tres factores anteriores forman los elementos del JUST IN TIME.
META JUST IN TIME. - JUST IN TIME tiene como metas principales el logro
de:
Ceros Defectos.- Las empresas que tienen un mtodo tradicional de produccin
es decir, un mtodo en el cual el desperdicio se ve como algo normal, piensan que
lograr un proceso de produccin con cero defectos es casi imposible y algo que no
es necesario. No es posible debido al hecho que las personas pensaron que el
nivel de produccin era bueno y que adems producir con desperdicio es algo
necesario en el proceso de fabricacin del producto, y no necesario porque
aunque haba defectos, el producto alcanzo la expectativa del cliente.

Ceros Inventarios.- Los inventarios, incluso el trabajo en progreso, tienen que ser
reducidos para poner a cero inventarios. Esto obviamente es algo diferente a la
manera tradicional de produccin, ya que en la manera tradicional de produccin
se puede ver un exceso de inventario, lo cual para muchas empresas es algo
normal, o es visto como un mal necesario.
Eliminar actividades que no produzcan un valor adicional a nuestro
producto. (No necesarias).

Aumentar la habilidad de la organizacin para competir con otros y

permanecer siempre en la carrera para ser competitivo. La competitividad
de las empresas es aumentada por el uso de JIT, la competitividad de las
empresas aumenta cuando las empresas pueden desarrollar procesos
industriales ms ptimos.

La eficacia creciente dentro del proceso de la produccin. Se obtiene

eficacia a travs del aumento de productividad y disminucin de los costos.

Reducir materiales gastados, tiempo y esfuerzo. Puede ayudar a reducir

los costos. El uso de sistemas Kanban es una manera de alcanzar las
metas que JIT busca lograr. Kanban en japons significa tarjeta o signo.
Son los medios por los que un cliente le dice a un proveedor que envi ms
partes. Sobre este tema se habla ms adelante".

Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son:

1. Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las
necesidades de clientes y necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor para
negocio, este objetivo ayudar a la empresa a conocer que es lo que quiere el
cliente y lo que se requiere para producir.
2. La relacin costo/calidad ptima. La organizacin debe enfocarse en tener un
proceso de produccin de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a la
larga, eliminar una cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspeccin, el
retrabajo y la produccin de gnero desertado.
3. Reduzca basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de valor
adicional a nuestro productos.
4. Desarrolle una relacin fiable entre los proveedores. Una relacin buena y a
largo plazo entre la organizacin y sus proveedores ayuda a manejar un proceso
ms eficaz en planificacin del inventario, planificacin de material y sistemas de
entrega. Tambin asegurar que el suministro es estable y disponible en cuanto se
necesite.

5. El plan de la planta por aumentar al mximo la eficacia. El plan de planta es

esencial en trminos de eficacia industrial y utilidad de recursos.
6. Adopte el trabajo tnico de obreros japoneses para mejora
continua. Comprometa una mejora continua a largo plazo a lo largo de la
organizacin. Ayudar a la organizacin a permanecer competitivo a la larga.
A qu se le llama basura?

Gastos por producir demasiado.

El tiempo de espera improductivo para el proceso del trabajo.

El movimiento innecesario de trabajos.

El funcionamiento innecesario de productos.

La acumulacin del exceso de productos.

La actividad humana innecesaria.

JIT puede ayudar a la organizacin a permanecer competitiva, ofreciendo

productos de ms alta calidad a los consumidores que sus competidores, esto es
algo muy importante para la supervivencia de la empresa. (Relacin CalidadCosto)
stos objetivos son convenientes para todas las organizaciones. Pero cada
organizacin es nica de alguna manera, por lo tanto se deben hacer los ajustes
de objetivos del JIT para cada forma, para complementar el proceso de la
produccin global.
LIMITACIN DEL JUST IN TIME.- Sin tener en cuenta los grandes beneficios de
JIT, el JIT tiene sus limitaciones que son:

Diferencia de culturas.- Las culturas orgnicas varan de empresa a

empresa. Es difcil para una organizacin cambiar sus culturas dentro de un
tiempo corto. La mayor parte de los cambios se empiezan a ver a largo
plazo.

Acercamiento Tradicional.- El acercamiento tradicional al fabricar es

almacenar una cantidad grande de inventario en los medios de apoyo
durante un tiempo malo. Esas compaas que confan en acciones de
seguridad, puede tener un problema con el uso de JIT.

Diferencia en aplicacin del JIT.- Porque el JIT se estableci

originalmente en japons, es de algn modo diferente para llevar a cabo en
pases occidentales. Los beneficios pueden variar.

Prdida de autonoma individual.- Esto es principalmente debido al ciclo

ms corto, que agrega presiones y enfatiza en los obreros.

La Prdida de autonoma de equipo.

La Prdida de autonoma.- El mtodo que significa que los obreros deben

actuar de alguna manera cuando los problemas ocurren, esto no les
permite tener su propio mtodo para resolver un problema.

El xito del JIT es variado de industria a industria.- Pocas industrias

obtienen beneficios del JIT, mientras otros no.

Resistencia al cambio.- JIT involucra un cambio a lo largo de la

organizacin entera, pero la naturaleza humana se resiste a cambiar. La
resistencia ms comn es resistencia emocional y la resistencia racional. La
resistencia emocional son esos sentimientos psicolgicos que la actuacin
posterior como ansiedad. La resistencia racional es el deficiente de la
informacin necesitada para los obreros para realizar bien el trabajo.

5.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

Conocer los diferentes elementos que componen al sistema JUST IN TIME, es de
gran importancia porque consiste en detectar ciertas ramas en donde estas se
aplican en el sistema JIT, como son la reduccin del despilfarro, kanban, reduccin
de los tiempos de preparacin, entre otros.
Adems de estos elementos proporcionan que el Just in time se puede llevar a
cabo su realizacin.
Con base a estos elementos es que el Just in time cumple con los objetivos que
se plantee antes de la aplicacin de este mismo.

SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse
un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costes que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicacin es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance.

CARACTERSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA JUST IN TIME

El JIT es una filosofa cuyo principal objetivo es que se compre o se produzca el
nmero de unidades que se necesite, en el momento en que se necesite, para
satisfacer la demanda del producto.

1. ELIMINAR DESPILFARROS

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al
producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricacin y aumenta el nivel de servicio al cliente.

Pueden ser despilfarros:

El exceso de existencias
Los plazos de preparacin
La inspeccin
El movimiento de materiales
Las transacciones o los rechazos

2. NIVELADO DE LA PRODUCCIN

Fabricar en cantidades pequeas, es decir, con un tamao de lote (ideal) unitario,

en muchos casos no es econmicamente factible debido al costo de preparacin
de la maquinaria. La solucin a este problema es reducir este tiempo de
preparacin tanto como sea posible, idealmente a cero. Tiempos de preparacin
cortos resultan en tamao de lotes pequeos, econmicos y tiempos de espera de
produccin ms cortos.
3. SISTEMA KANBAN
El kanban es una tarjeta de plstico que describe el origen, destino, identidad y
cantidad requeridos de una pieza en cuestin. El objetivo del kanban es indicar al
puesto de trabajo anterior que debe comenzar la produccin de un nuevo lote de
piezas, dado que el puesto de trabajo al que sirve ya est agotando su stock de
dichas piezas.

EJEMPLO DE UN
ELEMENTO
KANBAN

4. REDUCCIN DE LOS TIEMPOS DE PREPARACIN (SISTEMA SMED)

Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las

operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos.
Es importante sealar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de
diez minutos para todo tipo de preparaciones de mquinas, pero el SMED reduce
dramticamente los tiempos de cambio y preparacin en casi todos los casos. La
reduccin de los tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente a las
empresas.

5. RESPETO A LAS PERSONAS

FLEXIBILIDAD

Seguridad en el empleo y buenas condiciones de trabajo.

Cultura organizativa de confianza en el trabajador y de fomento del trabajo en
equipo.

Planes de recogida

Aprovechamiento de Crculos de calidad

6. ESTANDARIZACIN DE OPERACIONES Y COMPONENTES

La estandarizacin de componentes conocida tambin como uso de "partes en
comn" favorece la repetitividad; as mismo cuanto menos "componentes" tiene un
producto, el trabajador repite una tarea o un mtodo de trabajo estandarizado en
ms oportunidades, situacin que lo lleva a una especializacin con un incremento
de la productividad. Es importante reconocer que la estandarizacin de los
componentes y los mtodos de trabajos ayudan a la gerencia a lograr los objetivos
del SP JAT, en lo referente a la alta productividad y los inventarios bajos.

Diseo modular

7.

CONTROL AUTNOMO DE
DEFECTOS (JIDOKA)

Este programa de actuacin quiere decir automatizacin con mente

humana, equivalente a un control autnomo de defectos o
autocontrol, referido tanto a los procesos mecanizados cuanto a las
operaciones manuales.

8. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Consiste en efectuar sistemticamente intervenciones, esencialmente para

cambiar elementos, y dejar otra vez en buen estado las mquinas, contando para
ello con la participacin de todos los trabajadores a travs de las actividades en
pequeos grupos operativos.
9. RELACIN CON PROVEEDORES

Clasificar a los proveedores en niveles

Reducir el nmero de proveedores

Proveedor nico

5.4 KANBAN Y SU PROCEDIMIENTO

Es muy comn la asociacin de KANBAN al JIT o KANBAN al CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si est relacionado con estos trminos,
KANBAN funcionara efectivamente en combinacin con otros elementos de JIT,
tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin
del rea de trabajo y flujo de la produccin.
KANBAN significa en japons "etiqueta de instruccin".
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta
es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico
que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu cantidad, mediante
qu medios, y como transportarlos
DEFINICIN DEL KANBAN
Se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente".
Su principal funcin es ser una orden de trabajo.
Sealar la necesidad de ms partes y asegurar que esas partes se produzcan a
tiempo para asegurar la fabricacin subsecuente o el ensamble.
KANBAN es un trmino japons el cual se traduce como etiqueta de instruccin.
Sin embargo, en la prctica, KANBAN no se limita a una etiqueta (tarjeta). Esta
tarjeta no servira de mucho si no se aplicase de acuerdo a ciertos principios y
reglas.
FUNCIONES DE KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: Control de la produccin y mejora
de los procesos.
Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos
y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y

cantidad requerida en las diferentes etapas de la fbrica y si es posible incluyendo

a los proveedores.
Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en
las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se
hace mediante tcnicas ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del
rea de trabajo, reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en
base a demanda, manejo de multiprocesos, mecanismos a prueba de error,
mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.), reduccin de los
niveles de inventario.
Otra funcin de KANBAN es la de movimiento de material, la etiqueta KANBAN se
debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin.
Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero
que los dems.
Se facilita el control del material.
PRE-REQUISITOS DE KANBAN
Antes de implementar KANBAN, es necesario:
Desarrollar un sistema de produccin mixta (producir diferentes modelos
de productos en una misma lnea de produccin) y no fabricar grandes
cantidades de un solo modelo. Se facilita una disminucin del tamao
del lote si el nmero de los modelos de productos aumentan.
Mantener constante la velocidad de proceso de cada pieza.
Minimizar los tiempos de transporte entre los procesos.
La existencia de contenedores y otros elementos en la lnea de
produccin, tanto al principio como al final de un proceso, que servirn
para almacenar las piezas y transportarlas desde el final de un proceso
hasta el principio de otro y viceversa.
Establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de materiales, es
decir, designar lugares para que no haya confusin en el manejo de

materiales. Esta confusin debe hacerse obvia cuando el material est

fuera de su lugar.
Tener buena comunicacin, desde el departamento de ventas hasta
produccin, especialmente para aquellos artculos cclicos a temporada
que requieren mucha produccin, de modo que se avise con bastante
anticipo.
Comprender, tanto el personal encargado de produccin, control de
produccin como el de compras; cmo este sistema va a facilitar su
trabajo y mejorar su eficiencia mediante la reduccin de una supervisin
directa.
El sistema KANBAN deber ser actualizado y mejorado constantemente.
Tener en cuenta que el sistema KANBAN slo puede aplicarse en fbricas que
impliquen PRODUCCIN CONTNUA.
IMPLEMENTACIN DE KANBAN
La Tcnica KANBAN se implementa en 4 fases:
Fase 1: Entrenamiento de personal
Es necesario entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los
beneficios de usarlo. Las caractersticas de este Sistema de Produccin requieren
de trabajadores multifuncionales con capacidades para trabajar en equipo y
fuertemente identificados con la empresa de tal forma que colaboren para su
mejora. La reduccin de inventario al mnimo supone trabajar bajo una mayor
presin, con tiempos ms ajustados y con mayor perfeccin.
En la seleccin de trabajadores (generalmente Jefes de operaciones, Gestin de
pedidos, Personal de Mantenimiento, es decir, primero los que no son de la fbrica
en s) cobra principal importancia la capacidad de estos para integrarse en la
dinmica ms que la formacin, que en muchos casos es proporcionada por la
propia empresa. El nmero de categoras laborales en las empresas orientales es
considerablemente menor, y las diferencias salariales son menos importantes que
en empresas occidentales, estando basadas ms en la antigedad que en la
formacin o la categora del trabajador. Cada gran empresa posee un propio

sindicato, lo que facilita los acuerdos con los trabajadores. La comunicacin

vertical es ms sencilla puesto que en los organigramas existen menos niveles y
los propios directivos estn ms acostumbrados a pisar las plantas de trabajo.
Finalmente, es destacable la rotacin de ingenieros, directivos y personal clave
por diferentes departamentos o plantas con el fin de intercambiar mejoras y
fomentar la polivalencia de los empleados.
Sin embargo, aspectos como la presin ejercida por el trabajo en equipo sobre el
trabajador, el uso de bolsas de empleados temporales que carecen de seguridad
laboral, la esclavitud derivada de la escasa diversificacin sindical, la
discriminacin hacia las mujeres o los problemas raciales en fbricas Japonesas,
han sido presentados como elementos centrales del debate sobre la conveniencia
del sistema japons de gestin laboral.
Fase 2: Identificacin e implementacin en componentes problemas.
Las plantas japonesas establecidas en occidente han sido vistas como los
embajadores de la produccin JIT que han probado la adaptabilidad del sistema a
occidente. Los xitos de plantas tales como Nummi en los Estados Unidos,
establecida conjuntamente por Toyota y General Motors pero fundamentalmente
bajo control japons, son utilizados como ejemplos en contra de aquellos que
alegan la existencia de fuertes barreras culturales a la implementacin de JIT
fuera de Japn. Aunque es claro que los sistemas JIT implantados por empresas
japonesas en occidente han rendido importantes resultados, en general, estas no
han alcanzado los mismos niveles que sus filiales en Japn. A pesar de xitos
como el de Nummi, parecen existir barreras que impiden igualar el nivel de
implantacin y los resultados obtenidos en Japn. Es ms, la apertura de Nummi,
por ejemplo, parece haber estado rodeada de circunstancias especiales que
podran haber generado un entorno ptimo para la adaptacin de JIT. La especial
atencin por parte del sector automovilstico e instituciones hacia esta experiencia
piloto, la existencia de una mano de obra escarmentada por previas experiencias
con General Motors o la crisis en la industria automovilstica americana en los 80,
son caractersticas que podran haber fomentado una atmsfera de cooperacin

de todas las partes implicadas. De hecho, una vez pasado el inicial protagonismo,
se coment de algunos problemas laborales surgidos en la planta. Aunque
especial atencin ha sido puesta en el sector automovilstico y en la experiencia
americana, la presencia Japonesa en el exterior cubre otras muchas industrias y
se extiende por todo el mundo.
Es difcil encontrar en la literatura ejemplos de plantas funcionando igual que en
Japn. Dado que se cuenta con la experiencia de directivos formados en plantas
similares de este pas, parece no haber problema en cuanto a la implantacin de
tcnicas productivas. Las principales diferencias se encuentran en el rea de
recursos humanos y relaciones con proveedores.
De esto s que concluye, que lo ms adecuado en la Implementacin de KANBAN
es empezar por aquellas zonas con ms problemas, para facilitar su manufactura
y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
contina en la Lnea de Produccin.
Fase 3: Implementar KANBAN en los dems componentes (el resto)
Se considera que las diferencias en la gestin de recursos humanos entre plantas
japonesas dentro y fuera de Japn dependen fundamentalmente de dos factores:
el tamao de la compaa y el tipo de trabajador. Las empresas pequeas suelen
adaptarse a los modelos laborales locales mientras que las grandes introducen
prcticas de bajo coste, tales como trabajo en equipos, empleados polivalentes o
formacin interna, mientras que reservan aquellas de alto coste, como la
seguridad laboral o el empleo para toda la vida, para sus plantas en Japn y sus
empleados japoneses destinados en el exterior.
Las diferencias sectoriales han sido tambin subrayadas en algunos trabajos. Por
ejemplo, se destaca que, mientras en la industria del automvil se ha intentado
adaptar en mayor o menor medida prcticas japonesas, el sector de componentes
y productos electrnicos se ha limitado a aceptar las prcticas laborales locales.

Una de las principales barreras encontradas no es precisamente la actitud de los

trabajadores de planta, sino la mentalidad, formacin y costumbres de los
directivos contratados localmente.
Es por esto, que las grandes empresas estn optando por contratar recin
graduados y formarlos temporalmente en Japn, o por promocionar a trabajadores
de planta. La negociacin con los sindicatos es un paso fundamental para la
introduccin de nuevas prcticas laborales y es, en muchas ocasiones, la principal
barrera.
Muchas plantas japonesas han intentado evitar la presencia de sindicatos
eligiendo aquellas localizaciones donde esto era posible y otras, normalmente de
gran tamao, han logrado establecer acuerdos.
Los principales problemas tienen lugar en los pases ms desarrollados, donde los
sindicatos han adquirido mayor poder e importancia. En pases en vas de
industrializacin es frecuente la concesin de derechos y privilegios a plantas
japonesas que les permiten evitar presencia sindical.
Desde una perspectiva ms sociolgica, la mentalidad de los trabajadores
japoneses y la particular cultura japonesa "wa" (armona) basada en la
cooperacin, trabajo en equipo y respeto a la antigedad, ha sido considerada por
algunos autores un factor fundamental para el xito de JIT.
Segn ellos, no solo basta con una transformacin organizativa, sino que tambin
es necesario un cambio cultural importante.
La existencia de este tipo de cultura permite que se tomen en cuenta todas las
opiniones de todos los operadores; ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va a estar trabajando en su rea.

Fase 4: Revisin del sistema KANBAN

Adems de los niveles de inventario y los tiempos de pedido entre un proceso y

otro. Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:

Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

Si se encuentra algn problema, notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas de KANBAN
Regla 1:
No se debe mandar material defectuoso a los procesos subsiguientes
El procesamiento de materiales defectuosos implica costos tales como inversin
en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas
antes que todo, para prevenir que este NO VUELVA A OCURRIR.
Observaciones:
-

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente.
-

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se

debe permitir la recurrencia.

Regla 2:
Los procesos subsiguientes requerirn slo lo que es necesario
El proceso subsiguiente pedir solamente el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una prdida
si el proceso anterior abastece de partes y materiales al proceso subsiguiente en
el momento que ste no los necesita o en una cantidad mayor a la que necesita.
La prdida puede ser muy variada, incluyendo la prdida por el exceso de tiempo
extra, prdida en el exceso de inventario, y prdida en la inversin de nuevos
proyectos sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor

prdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que realmente es

necesario, cuando stos estn produciendo lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla.
No se trata de abastecer a los procesos subsiguientes sino pedir, los procesos
subsiguientes, a los procesos anteriores la cantidad necesaria en el momento
adecuado. La decisin la toma el proceso subsiguiente.
Cmo asegurarse que los procesos subsiguientes no requerirn arbitrariamente
del proceso anterior?
-

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN

admitidos.
Regla 3:
Procesar solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente
El cumplimiento de esta regla implica alcanzar el objetivo de reducir al mnimo
los inventarios. No enviar contenedores de materiales sin una tarjeta KANBAN.
Regla 4:
Balancear la produccin
Con el fin de producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsiguientes, se hace necesario para todos estos procesos hacer un
mantenimiento tanto de las maquinarias como del personal. Por ejemplo, si el
proceso subsiguiente pide material de manera incontinua con respecto al tiempo y
a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en exceso para
satisfacer esa necesidad. Por eso se hizo esta regla.
Regla 5
Tener en cuenta que KANBAN es un medio para evitar especulaciones

La nica informacin que deben tomar en cuenta los procesos y la nica orden
que deben cumplir para llevar a cabo su trabajo es KANBAN. No se debe
especular sobre si el proceso subsiguiente va a necesitar ms material, y tampoco
el proceso subsiguiente debe preguntarle o exigirle al proceso anterior si podra
empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Ninguno de los dos debe
mandar informacin al otro, solamente la que est contenida en KANBAN.
Regla 6
Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no se realiza en base a un estndar y a
un procedimiento racionalizado; si esto no es tomado en cuenta seguirn
existiendo partes defectuosas.

Ventajas de KANBAN
Las ventajas ms notorias se muestran en el siguiente cuadro comparativo:
Reduccin de los niveles de inventario.
Reduccin de WIP (Work In Process).
Reduccin de tiempos.
Flexibilidad en la calendarizacin de la

produccin y la produccin en s.

Trabajo en equipo, crculos de calidad y decisin del trabajador de detener

la lnea.
Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
Provee informacin rpida y precisa.
Evita sobreproduccin.
Minimiza desperdicios.
Limpieza y mantenimiento (housekeeping).

 Provee informacin rpida y precisa.

Evita sobreproduccin.
Minimiza desperdicios.

Desventajas de KANBAN

Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la eleccin del mtodo

Kanban. Pues tendra muy desocupados a los trabajadores.

El sistema no tiene ninguna anticipacin en caso de fluctuaciones muy grandes

e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero no solucionarlas.

Es difcil de imponerles este mtodo a los proveedores.

Las aplicaciones son limitadas (solamente para una produccin continua o

repetitiva). El mtodo KANBAN es aplicable a producciones de tipo "masa" para

las cuales el nmero de referencias no es muy elevado, y la peticin es regular o a
reducidas variaciones.

Reducir el nmero de Kanban sin aportar de mejoramientos radicales al

sistema de produccin, arrastrar retrasos de entrega y de espera entre

operaciones y en consecuencia, prdidas importantes.

No ha tenido el xito ni ha llegado al ptimo funcionamiento cuando ha sido

implementado en organizaciones occidentales. Uno de las principales causas de

ello, las enormes diferencias culturales

5.5 TIPOS DE KANBAN

QU ES KANBAN?
Un sistema KANBAN es un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente.
Es una herramienta que sirve para conseguir la produccin Just in Time.

Es una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya informacin es til para
saber qu se va a producir, cunto se va a producir, cmo se va a producir y cmo
se va a transportar, entre otra informacin.
VENTAJAS DEL USO DEL KANBAN
1. Eliminacin de la sobreproduccin
2. Disminucin de los materiales en proceso
3. Disminucin de toda clase de desperdicios
4. Aumento de la flexibilidad de la produccin
5. Permitir el trabajo en equipo y la mayor autonoma de los trabajadores
6. Entrega de informacin precisa y rpida.
FUNCIONES DEL KANBAN
1.

Control de la Produccin. Sirve para unir diferentes procesos y desarrollar

un sistema Just-in-Time, de forma tal que los materiales requeridos llegarn en el

momento justo y en la cantidad indicada a travs de la fbrica.
2.

Mejora de los Procesos. Sirve para facilitar la mejora de todas las

actividades de la fbrica, mediante el uso del Kanban.

TIPOS DE KANBAN
Se establecen principalmente dos tipos te tarjetas Kanban:

Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin.

Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto.

Pero existen otros tres tipos:

Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente.

Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuosos,

averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de

semana se producen circunstancias inslitas.

Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al

proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino

importante a tener en cuenta.

PROPSITO
Mantener un flujo de materiales ordenado y eficiente a travs de todo el proceso
de manufactura.
Hacer ms flexible el proceso de produccin de una empresa manufacturera, de
manera de entregar los productos cuando son requeridos y con la calidad
requerida, logrando as ventajas competitivas.

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a

los cambios del mercado se podra decir que esa empresa estar fuera de
competencia en muy poco tiempo.
Ser flexible, significa que se puede doblar fcilmente, que se acomoda a la
direccin de otro, esto aplicado a la manufactura se traducira, que se acomoda a
las necesidades y demanda del cliente, tanto de diseo, calidad y entrega.
El Kanban directa o indirectamente maneja mucho de la organizacin
manufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50
s como una manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble.
Los kanbanes son tarjetas que indican u ordenan, que se vuelva a servir un nuevo
pedido. stas describen su origen, destino, cantidad e identidad de los productos a
servir. Por lo que cada parte del componente deber estar bien definida o

clasificada por un cdigo o clave, la que podr estar compuesta por nmeros o
letras, o una combinacin de estos.
QU ES KANBAN?
Un sistema KANBAN es un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente.
Es una herramienta que sirve para conseguir la produccin Just in Time.
Kanban significa en japons etiqueta de instruccin.
Es una etiqueta que sirve como orden de trabajo, cuya informacin es til para
saber qu se va a producir, cunto se va a producir, cmo se va a producir y cmo
se va a transportar, entre otra informacin.
VENTAJAS DEL USO DEL KANBAN
1. Eliminacin de la sobreproduccin
2. Disminucin de los materiales en proceso
3. Disminucin de toda clase de desperdicios
4. Aumento de la flexibilidad de la produccin
5. Permitir el trabajo en equipo y la mayor autonoma de los trabajadores
6. Entrega de informacin precisa y rpida.
FUNCIONES DEL KANBAN
1. Control de la Produccin
El control de la produccin sirve para unir diferentes procesos y desarrollar un
sistema Just-in-Time, de forma tal que los materiales requeridos llegarn en el
momento justo y en la cantidad indicada a travs de la fbrica, incluyendo. Cuando
sea posible se incluirn tambin a los proveedores.
2. Mejora de los Procesos

La funcin de mejora de los procesos sirve para facilitar la mejora de todas las
actividades de la fbrica, mediante el uso del Kanban. Con un nfasis en la
reduccin de los niveles de inventario a travs de la reduccin del nmero de
tarjetas Kanban, todas las actividades de mejora sern realzadas.
TIPOS DE KANBAN
Se establecen principalmente dos tipos te tarjetas Kanban:
Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin.
Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto.

Pero existen otros tres tipos:

Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente.

Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuosos,
averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin

de semana se producen circunstancias inslitas.

Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino

importante a tener en cuenta.

PROPSITO

Mantener un flujo de materiales ordenado y eficiente a travs de todo el proceso

de manufactura.
Hacer ms flexible el proceso de produccin de una empresa manufacturera, de
manera de entregar los productos cuando son requeridos y con la calidad
requerida, logrando as ventajas competitivas.

KANBAN DE PRODUCCION

TARJETA DE PRODUCCION

Este Kanban se emplea

para indicar las piezas a
mover en la lnea de
produccin

KANBAN SEALADOR

KANBAN

KANBAN DE TRANSPORTE
ENTRE PROCESOS

TARJETA DE MOVIMIENTOS
Este Kanban se usa para
Indicar instrucciones de
Operacin en procesos
Especficos

KANBAN DE PROVEEDORES

Para alcanzar el propsito, se hace uso de, por lo menos, estos tipos de
KANBAN:
Kanban de Produccin
Indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior.
Es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de set-up
es cercano a cero. Para su aplicacin en lneas de produccin, la tarjeta
debera estar puesta delante de la primera pieza de trabajo.
El Kanban de Produccin puede ser usado acumulando las tarjetas en una
caja, de manera de comenzar la produccin cuando se haya recolectado
una cierta cantidad de tarjetas.
Kanban sealador
Este tipo de Kanban es conveniente para controlar los niveles mximos y
mnimos de partes o materiales de produccin, slo con una tarjeta.
Es una especie de seal para especificar el lote de fabricacin. Este
Kanban acompaa a la caja que contiene el lote. Cuando los pedidos
retirados llegan a la posicin sealada por el Kanban (como el punto de re
orden), habr que poner en marcha la orden de produccin en el proceso
anterior.
Kanban de Transporte entre Procesos
Especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar por el proceso posterior.
Esta tarjeta debe ser utilizada para retirar de la estacin de trabajo anterior
los elementos necesarios para fabricar los productos en el proceso
posterior.
Kanban de Proveedores

Es utilizado para realizar pedidos a un proveedor y contiene instrucciones a seguir

para entregar las piezas o materiales.
Para conseguir implantar un sistema Kanban de manera eficiente y que no
genere posibles problemas o deficiencias futuras se debe respetar las
siguientes reglas:
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos sucesivos.
La produccin de productos defectuosos implica costos tales en materiales, equipo
y mano de obra.
Regla 2: Los procesos siguientes requerirn slo lo necesario.
Esto significa que un proceso pedir el material que necesita al proceso anterior,
en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente.
Esta regla se establece con la condicin de que el mismo proceso debe restringir
su inventario al mnimo.
Regla 4. Balancear la produccin.
Es necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de
tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.
Si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al
tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y mquinas en
exceso para satisfacer esa necesidad.
Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de Kanban para
llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de produccin se convierte en gran
importancia.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el procesTipos de kanban

Kanb

Kanban de transporte

Kanban Sealador

5.6 INFORMACION EN LA TARJETA KANBA

SISTEMA KANBAN E INFORMACION EN LA TARJETA KANBAN
El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas
japonesas, conocido como sistema de pull o jalar1, tiene sus propias
caractersticas a la hora de funcionar, pues las mquinas no producen hasta que
se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios
innecesarios que quiz al final queden varados y no se vendan, ya que seran
excedentes de produccin.
El sistema de produccin de jalar est soportado por el kanban, una metodologa
de origen japons que significa tarjeta numerada o tarjeta de identificacin.
Esta tcnica sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrn basado
en las necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores
de la tarjeta de kanban, y que se enviaran directamente a las mquinas inyectoras
para que procesen solamente la cantidad requerida.
A cada pieza le corresponde un contenedor vaco y una tarjeta, en la que se
especifica la referencia (mquina, descripcin de pieza, etctera), as como la
cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de
ser trasladado a otra estacin de trabajo, por citar un ejemplo.
Como regla, todos y cada uno de los procesos debern ir acompaados de su
tarjeta kanban.
El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuacin
se enumeran:
Eliminacin de desperdicios.
Mejora continua
Participacin plena del personal
Flexibilidad de la mano de obra.
Organizacin y visibilidad

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. Kanban significa en japons "etiqueta de instruccin"

La etiqueta Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es
su funcin principal, en otras palabras, es un dispositivo de direccin automtico
que nos da informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad, mediante
que medios, y como transportarlo.
Bsicamente Kanban nos servir para lo siguiente:
Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Otra funcin de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se
debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrn los siguientes puntos:
Eliminacin de la sobreproduccin.
Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero
que los dems.
Se facilita el control del material.

El Kanban como un sistema de mejoramiento de la productividad.

En la actualidad, la necesidad de producir eficientemente sin causar trastornos ni
retrasos en la entrega de un producto determinado es un factor de suma
importancia para las empresas que desean permanecer activas en un mercado
como el actual, que exige respuestas rpidas y cumplimientos en calidad, cantidad
y tiempos de entrega.
Por lo tanto, la implementacin de sistemas de produccin ms eficientes ha
llegado a ser un factor que se debe marcar como primordial por implementar en
las plantas productivas.

La implementacin de sistemas de produccin que logren en la actualidad cumplir

con las demandas del mercado, no necesariamente implica tener que hacer
grandes inversiones en costosos sistemas de automatizacin, o en grandes
movilizaciones y rediseos de layout10, y lneas de produccin. En realidad, con
un anlisis adecuado de las situaciones y los elementos con los que se cuenta, se

puede lograr desarrollar algn sistema efectivo que cumpla con las necesidades y
que no sea causa de una inversin mayor.
Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando se implementaron en
estados ambientales seguros, se desempean desde luego excepcionalmente
bien. Sin embargo, los sistemas ms tradicionales usados en los Estados Unidos
tambin muestran este buen desempeo. Al contrario, hay otros ambientes de
planta en que todos los sistemas se desempean mucho peor. Esto sugiere que
los factores en s mismos son la clave para un mejoramiento estructural.
Simultneamente se reducen los tiempos de Setup y los tamaos de lote se
encuentran como la nica manera efectiva de cortar los niveles de inventario y
mejoran servicio al cliente
No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el
mayor desperdicio de todos.
Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir
que este no vuelva a ocurrir.
En este punto es menester hablar de la llamada Automatizacin o Jidoka11, cuyo
significado en japons es control de defectos autnomo

Solamente la informacin que est contenida en las tarjetas Kanban es la

considerada oficial, evitndose de esta forma especulaciones en lo que se refiere
a la produccin. Es muy importante que est bien balanceada la produccin; si es
que fuere as, obtendremos los siguientes beneficios:
Reduccin en tiempo de produccin.
Aumento de productividad.
Reduccin en costo de calidad.
Reduccin en precios de material comprado.
Reduccin de inventarios.
Reduccin del tiempo de alistamiento
Tipos de Kanban.
Los autores no se ponen de acuerdo al nmero y clasificacin de tipos de Kanban
que pueden surgir y apoyar a una organizacin.

Esta clasificacin puede variar segn la perspectiva del profesional, en

consideracin a los elementos que tome en cuenta para su conceptualizacin
Pero en forma general, se acepta por lo menos 2 tipos de Kanban, que varan de
acuerdo a su necesidad, y que se han denominado como sigue:
Kanban de Produccin.
Kanban sealador/kanban de material.
Sus diferencias sern explicadas a continuacin
Este tipo de Kanban es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el
tiempo de set-up es cercano a cero.
Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material
est siendo tratado bajo calor, stas debern ser colgadas cerca del lugar de
tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Indican al proveedor que produzca un nuevo contenedor para sustituir al que
haba trasladado hasta el almacn de materias primas del cliente.
Para aplicar este sistema debe haber una confianza entre proveedor-cliente. Cada
vez se utiliza en ms empresas ya que es ms flexible ante los cambios de
mercado, debido a que no acumula stocks. Ofrece un producto de calidad.

Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como:

Prensas
Moldeo por confeccin; y,
Estampado.

Se coloca la etiqueta Kanban sealador en ciertas posiciones en las reas de

almacenaje, y especificando la produccin del lote; la etiqueta sealador Kanban
funcionara de la misma manera que un Kanban de produccin.
Indican al proveedor que traslade de su almacn un contenedor al almacn de
materias primas del cliente. El sistema exige una coordinacin interna de los
elementos internos, que se consigue a travs de la motivacin (grupos de trabajo).
Se conseguir darle ms responsabilidad a esas personas y por lo tanto ms

satisfaccin en su trabajo. Al establecer sistemas de recompensas en grupo se

evita la rivalidad entre los trabajadores.

INFORMACIN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN.

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las
necesidades de manufactura como las del proveedor del material.
La informacin necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:
Nmero de parte del componente y su descripcin
Nombre/Nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble/produccin del producto

5.7 CLCULO DEL NMERO DE KANBAN.

El Kanban es el mtodo de autorizacin de la produccin y del movimiento de
materiales en el sistema JIT.
El propsito del Kanban es sealar la necesidad de ms partes y asegurar que
estas produzcan a tiempo para apoyar la fabricacin o el ensamble subsecuente.
Todos los otros operadores de mquinas y proveedores reciben las ordenes de
produccin (tarjetas Kanban) de los centros de trabajo (usuarios) subsecuentes. Si
la produccin debe detenerse durante un tiempo en los centros de trabajo
usuarios, los centros de trabajo proveedores pronto se detendrn, puesto que ya
no recibirn rdenes Kanban para ms material.
Uno de los aspectos de los sistemas esbeltos, y el TPS en particular que ha
recibido mayor divulgacin es el sistema Kanban desarrollado por TOYOTA. La

expresin Kanban en japons significa tarjeta o registro visible. Se refiere a las

tarjetas que se utilizan para controlar el flujo de produccin en la fbrica. En el
sistema Kanban ms elemental, se coloca una tarjeta en cada contenedor de
artculos producidos. El contenedor almacena un porcentaje determinado de las
necesidades diarias de produccin de ese artculo. Cuando el usuario de esas
partes vaca el contenedor, la tarjeta se retira del mismo y se coloca en un
dispositivo de recepcin. El contenedor vaci es llevado a al rea de
almacenamiento, y la presencia de la tarjeta en el depsito indica que es
necesario producir ms de esas partes para llenar otro contenedor, el cual se
devuelve a un rea de almacenamiento. El ciclo vuelve a empezar cuando el
usuario de las partes recoge el contenedor con la tarjeta adjunta.
El sistema Kanban es un sistema de control fsico que consiste en tarjetas y
recipientes. Para fines de explicacin, supngase que se utilizan ocho recipientes
entre los centros de trabajo A y B (A provee a B) y que cada recipiente le caben
exactamente 20 partes. El inventario mximo que puede existir entre estos dos
centros de trabajo es entonces 160 unidades (8x20) dado que la produccin en el
centro de trabajo se detendr cuando todos los recipientes estn llenos.
Tres recipientes se localizan en el centro de trabajo A y a la salida se llenan con
partes. En este momento, la maquina est llenando un recipiente en el centro de
trabajo A. Un recipiente completo se mueve de A a B. Dos recipientes completos
se sitan en el rea de entrada del centro de trabajo B y se est utilizando en B.
Se requieren estos ocho recipientes porque el centro de trabajo A tambin produce
partes para otros centros de trabajo, porque las maquinas A se pueden
descomponer, y porque los tiempos de movimiento A y B no siempre se pueden
predecir con exactitud.
Para controlar el movimiento de los recipientes existen dos tipos principales de
tarjetas Kanban: tarjetas de produccin y tarjetas de retiro (movimiento). Estas se
utilizan para autorizar la produccin y para identificar las partes de cada recipiente.
Las tarjetas Kanban pueden hacerse de papel, de metal, o de plstico. Las tarjetas

Kanban toman el lugar de los documentos de trabajo del taller que se utilizan en la
manufactura repetitiva tradicional.
El sistema Kanban trabaja as, si se supone que los recipientes se mueven uno a
la vez. Cuando un recipiente de partes se vaca en el centro de trabajo B, el
recipiente vaco y la tarjeta de retiro que se le asocia se regresan al centro de
trabajo A. La tarjeta de produccin de un recipiente lleno de partes se retira de su
recipiente y se sustituye con la tarjeta de retiro. A continuacin, la tarjeta de
produccin se coloca en el puesto de recepcin Kanban, en el centro de trabajo A,
con lo cual se autoriza la produccin de otro recipiente de partes. El recipiente
vaco se deja en el centro de trabajo A.
El recipiente lleno de partes y su tarjeta de retiro se mueven al centro de trabajo B
y se colocan en el rea de entrada. Cuando este recipiente de partes se utiliza
finalmente, su tarjeta de retiro y el contenedor vaco se llevan al centro de trabajo
A y es ciclo se repite.
Lo importante acerca del sistema Kanban es que es de naturaleza visual. Todas
las partes se colocan limpiamente en recipientes de tamao fijo. A medida que se
acumulan los recipientes vacos, queda claro que el centro de trabajo productor se
est quedando atrs. Por otro lado, cuando se llenan todos los recipientes, la
produccin se detiene. El tamao del lote de produccin es exactamente igual a
un recipiente de partes.
Reglas generales de operacin
Las reglas de operacin para el sistema con una sola tarjeta son sencillas y tienen
el propsito de facilitar el flujo de materiales, al tiempo que se mantiene el control
de los niveles de inventario.
En cada contenedor debe de haber una tarjeta.
La lnea de ensamblaje siempre retira los materiales de la clula de
fabricacin.

 Los contenedores de partes nunca deben de sacarse de un rea de

almacenamiento sin haber colocado primero un Kanban en el depsito de
recepcin.
Los contenedores siempre deben de contener el mismo nmero de partes
en buen estado. El uso de contenedores irregulares trastorna el flujo de
produccin.
Solo partes sin defectos deben enviarse a la lnea de ensamblaje, para
hacer el mejor uso de materiales y el tiempo de trabajadores.
La produccin total no debe de rebasar la cantidad total autorizada en los
Kanbanes del sistema.
TOYOTA emplea un sistema de dos tarjetas, basado en una tarjeta de retiro y una
tarjeta de rdenes de produccin, a fin de controlar ms estrictamente las
cantidades retiradas.
Los materiales no pueden ser retirados sin una tarjeta de retiro, y produccin no
debe de iniciar sus actividades sin una tarjeta de orden de produccin. Las tarjetas
se colocan en los contenedores cuando la produccin se pone en marcha.

Determinacin del nmero de Kanban

El nmero de contenedores autorizados en el TPS determina la magnitud del
inventario autorizado. La gerencia tendr que tomar dos decisiones: (1) el nmero
de unidades que debern de colocar en cada contenedor, y (2) el nmero de
contenedores que irn y vendrn entre la estacin del proveedor y la estacin del
usuario. La primera decisin equivale a determinar el tamao del lote, lo que
requiere balancear el costo de preparacin con el costo de mantener el inventario
en existencia, entre otras consideraciones.

El nmero de contenderos que van y vienen entre dos estaciones influye

directamente en las cantidades del inventario de trabajo en proceso y el inventario
de seguridad. Los contenedores pasan determinado tiempo en produccin, en una
fila de espera, en un lugar de almacenamiento o en trnsito. La clave para
determinar el nmero de contenedores consiste en estimar el tiempo promedio de
entrega necesario para producir partes suficientes para llenar un contenedor. El
tiempo de entrega es funcin del tiempo de procesamiento por contenedor en la
estacin del proveedor, el tiempo de espera durante el proceso de produccin y el
tiempo requerido para manejo de materiales. El nmero de contenedores
necesario para el trabajo de la estacin de usuario es igual a la demanda
promedio durante el tiempo de entrega, ms cierto inventario de seguridad para
compensar cualquier circunstancia inesperada, dividido entre el nmero unidades
que pueden colocarse en un contenedor.
Por lo tanto el nmero de contenedores es:
k=

Demanda promedio durante elti empo de entrega+ Inventario de seguridad

N mero de unidades por contenedor

k=

d ( +
)( 1+ )
c

Dnde:
k= nmero de contenedores para una parte
d= demanda diaria esperada para la parte, en unidades

= tiempo promedio de espera durante el proceso de produccin ms el tiempo

de produccin ms el tiempo de manejo de materiales por contenedor, en
fracciones de da
= tiempo promedio de procesamiento por contenedor, en fracciones de da

c= cantidad en un contenedor estndar de las partes

= una variable de poltica que agrega inventario de seguridad para cubrirse en

circunstancias inesperadas (TOYOTA usa un valor de no ms de 10%)

El nmero de contenedores debe de ser un nmero entero. Si se redondea k hacia
arriba se tendr ms inventario, en tanto que si k se redondea hacia abajo, se
tendr un inventario menor.
La cantidad del contenedor, c, y el factor de eficiencia

, son variables que la

gerencia puede usar para controlar el inventario. Si se ajusta c, cambia el tamao

de los lotes, y si se justa

, cambia la cantidad del inventario de seguridad. El

sistema Kanban permite que la gerencia realice ajustes finos en el flujo de

materiales de dicho sistema de manera sencilla.
Tambin podemos determinar el nmero de recipientes necesarios para operar un
centro de trabajo como una funcin de la demanda del recipiente y del tiempo de
circulacin de ste. Esto queda ms claro si se utiliza la siguiente frmula:
n=

DT
C

Donde n= nmero total de recipientes

D=tasa de demanda del centro de trabajo usuario
C=tamao del recipiente en nmero de partes, generalmente menor que el 110 por
ciento de la demanda diaria

T=tiempo que le tome a un recipiente terminar una vuelta entera: llenando, espera,
movimiento, uso y regreso para ser llenado de nuevo. (A esto tambin se le llama
tiempo de entrega)
5.8 JIT EN EL SECTOR SERVICIOS
Qu es el mtodo de J.I.T?
Este podra ser el punto de inicio para entender esta nueva innovacin a nivel
mundial. La denominacin de este novedoso mtodo productivo nos indica su
filosofa de trabajo: las materias primas y los productos llegan a tiempo, bien para
la fabricacin o para el servicio al cliente.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema J.I.T como un paquete de software,
como el MRP (Material Requerimientos Planning: Programa de Requerimiento de
Material), sino que debemos estudiarlo como una filosofa ya que no nicamente
afecta al proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el
personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus
objetivos:" el hbito de ir mejorando " y la " eliminacin de prcticas
desperdiciadoras"
Si se considera que el sistema J.I.T. no es ms que un mtodo para reducir los
niveles de existencias, parece claro que su aplicabilidad en el sector servicios
resulta bastante limitada. Sin embargo, sabemos que el sistema va mucho ms
all de la reduccin de los stocks, y persigue eliminar el desperdicio, dar mayor
uniformidad a las operaciones, promover la adaptabilidad, estrechar las relaciones
con los proveedores y ajustar rpidamente el sistema productivo a las variaciones
de la demanda.
COMO APLICAR JIT A LOS SERVICIOS
Las organizaciones y las operaciones de servicios dentro de las firmas de
manufactura presentan una interesante oportunidad para aplicar los conceptos de
JIT.
Aunque hay muchas diferencias entre servicio y manufactura, tambin comparten
la mayor parte de los atributos bsicos de produccin. Ambos, manufactura y
servicios emplean procesos que agregan valor a las entradas bsicas para crear el
producto o servicio final.
JIT es comnmente definido como una filosofa operativa, la cual tiene como su
objetivo bsico la eliminacin de desperdicio. Desperdicio segn palabras de Cho,
es cualquier cosa adicional a la cantidad mnima de equipo, materiales, partes,
espacio y tiempo de trabajo, que sea absolutamente esencial para la produccin.

JIT se enfoca en procesos no en productos. Puede aplicarse a cualquier grupo de

procesos, desde manufactura hasta produccin de servicios. La meta JIT es hacer
propuestas para cada paso del proceso de produccin con objeto de determinar si
aade valor al producto o servicio. Si la etapa no aade valor, entonces el proceso
requiere rediarse. De esta manera los procesos son gradualmente mejorados.
Tanto manufactura como servicios pueden ser mejorados con JIT porque ambos
son sistemas de procesos de produccin y porque esta filosofa esencialmente
est orientada al proceso y a la eliminacin de desperdicios. Los temas JIT para el
mejoramiento de procesos deberan aplicarse igualmente en un medio ambiente
de servicios.

Cmo encajan los principios JIT en servicios?

Los temas de JIT son aplicables a todas las reas de manufactura, sin importar la
tcnica especifica que se aplique. Debido a que est orientada al proceso en lugar
del producto, puede aplicarse igualmente bien a la produccin de servicios. Por lo
tanto, el JIT tambin dirige algunos principios hacia la administracin de
operaciones de servicios.
1. Visibilidad total.
Visibilidad total significa que el equipo, gente, material, procesos y flujo de proceso
son visibles para todos los participantes del proceso de produccin. La visibilidad
tiene una importancia especial desde el punto de vista mercadotecnia para los
proveedores de servicios, porque los clientes participan en el proceso. El proceso
de servicios frecuentemente es la evidencia tangible del valor y la calidad el
servicio. La visibilidad agregada a un buen diseo del proceso de produccin del
servicio, favorece la percepcin del cliente acerca de la calidad del servicio.
2. Sincronizacin y balance.
Sincronizacin y balance se refieren a la habilidad de emparejar el ciclo de venta
al ciclo de produccin y el ciclo de produccin al ciclo de abastecimiento. Este es
el concepto de si no lo necesito ahora, no lo hago ahora. Una operacin
balanceada se desarrolla en proporcin a cada etapa de produccin porque el
proceso esta sincronizado y el inventario extra es eliminado. La sincronizacin y el
balance hacen posible un flujo suave de produccin sin requerir controles
complicados.
Para los servicios se requiere sincronizar las ventas con la produccin casi
perfectamente porque los clientes no esperan por el servicio si tienen otras
alternativas.
3. Respeto por la gente.

La gente en la lnea de fuego es responsable de la produccin de JIT. Ellos tienen

una gran capacidad, a veces sin explotar, para resolver problemas de produccin,
tanto simple como compleja. Los empleados deben suponer como trabajara el
sistema, identificar y quitar obstculos y redefinir el proceso implementando sus
ideas. Enfocarse en grupo y crculos de calidad permite a los empleados a
organizarse para el mejoramiento continuo.
Los productores JIT deben contratar gente por sus ideas tanto como por sus
manos.
La gente juega un papel importante en la produccin de servicios. Cada vez que
un empleado interacta con un cliente se presenta un momento de verdad, el cual
determina la percepcin del cliente acerca del valor del servicio. Un momento de
verdad negativo queda mucho ms grabado en la percepcin del cliente que uno
positivo.
Los empleados son casi siempre los responsables de la calidad, consistencia y
valor del servicio. Son responsables de vender el servicio durante cada encuentro
con el cliente. El respeto por la gente es una manera de sobrevivir en la industria
del servicio.
4. Flexibilidad
La flexibilidad se refiere a la habilidad de adaptar el proceso rpidamente para
producir lo que los clientes quieran sin desperdiciar recursos. Los productos de
servicios deben ser especialmente flexibles porque deben producir un servicio
instantneo y tal como el cliente lo desee.
5. Mejoramiento continuo.
Ya que JIT es una filosofa, no un sistema, no termina cuando se completa la
implementacin del proyecto. Esto es una visin de un ideal absoluto que no
puede tomarse en la prctica actual. Mejoramiento continuo involucra moverse
siempre hacia el ideal mediante la realizacin de pequeas mejoras al proceso.
6. Responsabilidad por el medio ambiente.
JIT asume que aquellos que disean, administran y operan el proceso de
produccin son totalmente responsables de los resultados. No hay cabida para las
leyes de Murphy en una operacin JIT. Los problemas no son inherentes al
proceso, estos se pueden eliminar teniendo una actitud de perfeccin y el tiempo,
atencin y creatividad para experimentar mejoras en el proceso.
Las operaciones de servicios no tienen ms cabida para errores que la
manufactura. Los empleados tienen todava ms impacto sobre el funcionamiento
de una industria de servicio que en el proceso de produccin. Ms aun, la
responsabilidad por el medio ambiente significa ser totalmente responsable por el

xito o falla del servicio. Cada empleado debe tener responsabilidad total por
cada momento de verdad que se presenta durante el contacto con el cliente y por
la mejor del proceso de produccin.
7. Enfoque holsticas.
Muchos consultores JIT puede relatar historias de cliente que implementan
mtodos JIT en pequeas reas de sus fbricas que no han visto beneficio en
termino de mejoras substanciales en ganancias. JIT trabaja mejor cuando es
implementado en la compaa como una tcnica de reduccin de inventario. Todos
los departamentos y todos los niveles de operacin se involucran en la eliminacin
de desperdicios. El acercamiento parcial crea isla JIT, pero falla al tratar de
conseguir mejorar la competitividad de la firma.
8. Sencillez.
JIT enfatiza la sencillez sobre la complejidad y la sofisticacin. La sencillez es
necesaria para el control sobre el proceso de produccin por medio de los
trabajadores. Este auto control mejora la confiabilidad del producto o servicio. La
sencillez se requiere adems para el entendimiento del proceso.
Tcnicas JIT apropiadas para servicio.
Organizacin con grupos de solucin de problemas.
Mejoramiento del manejo de la limpieza o house-keeping.
Mejoramiento de la calidad.
Clarificar el flujo del proceso.
Revisar tecnologas de equipo y de proceso.
Nivel de capacidad de instalacin.
Eliminar actividades innecesarias.
Reorganizar la configuracin fsica.
Introducir sistema de jale.
Desarrollar redes de proveedores.