Indicadores Corporativos

INDICADORESCORPORATIVOS:)
Misin
Es la razn de ser de la empresa, el
motivo por el cual existe.Asi mismo es
la determinacin de la/las funciones
bsicas que la empresa va a
desempear en un entorno
determinado para conseguir tal misin.
En la misin se define: la necesidad a
satisafcer, los clientes a alcanzar,
productos y servicios a ofertar.
Caractersticas de una misin
Las caractersticas que dede tener
una misin son:amplia, concreta,
motivadora y posible.
Elementos que complementan la
misin
Con la misin conoceremos el negocio
al que se dedica la empresa en la
actualidad, y hacia qu negocios o
actividades puede encaminar su
futuro, por lo tanto tambin debe ir de

la mano con la visin y los valores.
Visin: les un elemento
complementario de la misin que
impulsa y dinamiza las acciones que se
lleven a cabo en la empresa. Ayudando
a que el propsito estratgico se
cumpla.
Valores :en la misin tambin deben
estar involucrados los valores y
principios que tienen las empresas,
para que todo aquel que tenga algo
que ver con la
organizacin(trabajadores,
competidores, clientes, etc) sepa las
caractersticas de la misma.
Tipos de misin
Misiones muy amplias:este tipo
permite dejar unos mrgenes de
actuacin muy flexibles a la empresa,
lo que puede ocasionar confusin,
porque los miembros de la empresa no
tiene muy claro la visin de la

organizacin.
Misiones muy estrechas: el limitar la
capacidad de desarrollo a futuro de la
organizacin, permite que sta se
centre en una sola direccin, evitando
confusiones.
Como identificar la misin de su
empresa
Existen una serie de aspectos que le
pueden ayudar a identificar la misin
de su compaa, tales como :
Campo de actividad: especificando los
negocios en los cuales se centrara la
actividad de la empresa , identificando
y analizando los productos y mercado
de la organizacin.
Capacidades: que estn a disposicin
de la empresa o pueden llegar a
estarlo. A travs de los recursos y
capacidades con los que cuenta la
organizacin se puede saber qu
ventajas competitivas se pueden

alcanzar.
En los casos en que la empresa cuenta
con varios productos que comercializar
y en diferentes mercados, es ms
complicado identificar cual es la
misin, por lo tanto hay que
desarrollar recursos y capacidades
centrndose en los factores de xito
de cada mercado.
Sugerencias para su misin
* Cuando elabore su misin, trate de
hacerla planificada, slida y completa.
*Asegurese de que la misin sea
comunicada a toda la
organizacin(clientes de la empresa, a
los trabajadores, proveedores,
administraciones pblicas y a todos los
campos en los que la organizacin
tenga algo que ver) de manera
motivante y entusiasta, utilizando una
comunicacin simple, concisa y
fcilmente comprensible.
* Recurde que al elaborar su misisn,

la imagen de credibilidad ha de estar
presente en todo momento.
* De vez en cuando es conveniente
repetir la declaracin de la misin,
para recordar a los integrantes de la
organizacin, que el futuro deseado es
posible.
Visin
Se refiere a lo que la empresa quiere

crear, la imagn futura de la
organizacin.
La visin es creada por la persona
encargada de dirigir la empresa, y
quien tiene que valorar e incluir en su
anlisis muchas de las aspiraciones de
los agentes que componen la
organizacin, tanto internos como
externos.
La visin se realiza formulando una
imagen ideal del proyecto y
ponindola por escrito, a fin de crear
el sueo (compartido por todos los que
tomen parte en la iniciativa) de lo que
debe ser en el futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin
de la empresa, todas las acciones se
fijan en este punto y las decisiones y
dudas se aclaran con mayor facilidad.
Todo miembro que conozca bien la
visin de la empresa, puede tomar
decisiones acorde con sta.
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en

que es una fuente de inspiracin para
el negocio, representa la esencia que
gua la iniciativa, de l se extraen
fuerzas en los momentos difciles y
ayuda a trabajar por un motivo y en la
misma direccin a todos los que se
comprometen en el negocio.
En sectores maduros, la importancia
de la visin es relativa, no tiene mucha
trascendencia, pero en sectores
nuevos, el correcto planteamiento de
la visin es esencial para conseguir lo
que la empresa quiere.
Ventajas que tiene
el establecer una visin
+ Fomenta el entusiasmo y el
compromiso de todas las partes que
integran la organizacin.
+ Incentiva a que desde el director
general hasta el ltimo trabajador que
se ha incorporado a la empresa,
realicen acciones conforme a lo que
indica la visin. Recordando que los

mandos superiores tienen que predicar
con el ejemplo.
+ Una adecuada visin, evita que se le
hagan modificaciones, de lo contrario
cualquier cambio esencial dejara a los
componentes de la empresa sin una
gua fiable, fomentando la inseguridad
general.
El propsito estratgico como parte de
la visin
Una vez que la visin ha sido creada e
integrada en la actividad diaria de la
empresa, aparece el propsito
estratgico. ste se refiere a buscar
aspectos mas concretos de la visin,
materializndola.
Las caractersticas esenciales del
propsito estratgico son:
- Plantear metas muy ambiciosas que
llevarn a la compaa a un xito
total.
- Tener una visin estable, si

modificaciones.
- Todos hacia una misma visin: cada
uno de los recursos que componen la
organizacin tiene que involucrarse
totalmente en la bsqueda de la
visin. Para ello desarrollarn todos los
esfuerzos que estn a su alcance,
compartiendo momentos de euforia y
de crisis.
Como se realiza la visin de una
empresa
El contestar estas preguntas le puede
orientar para definir la visin de su
empresa.
-Cmo ser el proyecto cuando haya
alcanzado su madurez en unos aos?
-Cules sern los principales
productos y servicios que ofrezca? Quines trabajarn en la empresa?
-Cules sern los valores, actitudes y

claves de la empresa?
-Cmo hablarn de la empresa los
clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relacin con ella?
Sugerencias
En un prrafo defina la visin de la
empresa y dele coherencia.
La visin debe ser concreta y acertada.
En estos tiempos de continuo cambio,
la visin empresarial ya no solo debe
estar sustentada en la economa,
produccin y administracin. Debe
inclursele adems la cultura y la
identidad como nuevos ejes de la
accin empresarial.
Indicadores corporativos
Estamos comprometidos con la
aplicacin de los siguientes principios,
que caracterizan nuestras actuaciones,
en procura de la excelencia:
1. Respeto: Refleja el amor y la pasin
que entregan cada uno de los
integrantes de la empresa, para con
los clientes, proveedores y entre la

misma organizacin interna. Es lo que
esperamos, recibimos y brindamos a
los dems.
2. Compromiso: Logrando a travs de
los beneficios que conlleva
desempearse de la mejor manera por
medio de las labores y tareas asignadas
en la empresa, permite cumplir los
objetivos y generar resultados
tangibles.
3. Orientacin al Cliente: Es la cultura
organizacional de la empresa y su valor
mas importante, la plena satisfaccin
de los gustos de los clientes, siempre
enfocados en sus necesidades y en la
preferencia de estos por la empresa.
4. Trabajo en equipo: Es necesario
para brindar la mejor calidad en los
servicios y en la atencin para con los
clientes internos y externos, todas las
personas desarrollan sus labores como

eslabones de una cadena, para lograr
un objetivo comn.
5. Honestidad y tica: Moderacin,
decencia, urbanidad, decoro.
Importante reflejar este valor ya que
para los clientes es indispensable saber
que existe honestidad en una empresa.
6. Desarrollo Profesional: Los
constantes cambios del mercadeo
exigen un acceso pertinente a
informacin que aporte al crecimiento
de la empresa. El desarrollo
profesional es fruto de la paliacin de
la carrera y comprende los aspectos
que una persona enriquece o mejora
con vista a lograr objetivos dentro de
la organizacin. Se puede dar
mediante esfuerzos individuales o por
el apoyo de la empresa.
Indicadores de calidad
Esta imposibilidad de realizar
evaluaciones comparadas de calidad y
cantidad de prestaciones, se basa en
lainexistencia de un conjunto
de indicadores homogneos que
pongan de manifiesto el
comportamiento de calidad de las
empresas de un determinado sector.
De este modo, no resulta sencillo
investigar al respecto de la evaluacin
del servicio ofrecido, no ya en
diferentes sectores si no en diferentes
empresas de un mismo sector. La falta
del lenguaje comn y la falta de
consensorespecto a la definicin de los

diferentes trminos asociados la
calidad del servicio, hace imposible la
fijacin de unos buenos parmetros
que ayuden a la elaboracin de
adecuados indicadores para la medida
de calidad.
Tipos de indicadores
Indicadores centinela o Indicadores de
suceso.
Son aquellos que miden un suceso
grave, indeseable y a
menudo evitable. Su deteccin exige
una investigacin completa del
seguimiento de la actividad asistencial
(trazabilidad de la asistencia). Miden
aspectos tan relevantes de la prctica
que su resultado se expresa
en trminos absolutos, de modo que la
sola aparicin de un caso comporta un
estudio a fondo del tema. Ejemplos
pueden ser "muertes consecutivas a
una anestesia local" o
"descarrilamientos de un tren de
cercanas".
Indicadores basados en ndices o
Indicadores de Referencia.
Miden sucesos que nicamente deben
ser investigados si se comprueba
una desviacin significativa respecto a
un valor de referencia o una tendencia
a lo largo del tiempo que se aparta del
umbral considerado aceptable en la
misma institucin o en centros o
servicios similares. Miden aspectos de
la prctica en los que se puede aceptar
un cierto nivel de aparicin del hecho.
Un ejemplo podra ser "infeccin de la
herida en suturas realizadas en
urgencias" o "retrasos en la llegada del
cercanas en periodo punta". En ambos
procesos se puede esperar algn
suceso como los descritos, pero seria
alarmante que ocurrieran
frecuentemente.
Indicadores de demanda.
Miden la cantidad de solicitudes de
asistencia que se presentan en el
servicio (por ejemplo, nmero de
clientes atendidos por cada mil
habitantes y ao). Estos valores tienen
un valor informativo para poder
establecer una comparacin de la
actividad del centro con otros servicios
similares.
Indicadores de calidad de las
actividades
Por ejemplo, tiempo medio de demora
en la atencin a los clientes. Dentro de
estos indicadores, podemos distinguir
dos tipos:
Indicadores de proceso. Cuantifican

aspectos del proceso de asistencia,
desde su llegada y clasificacin hasta
su finalizacin. Estos indicadores
miden el funcionamiento del servicio
desde el punto de vista organizativo y

de la calidad de los procesos (nos
reflejan el cmo se hacen las cosas)
Indicadores de resultado. Miden los
resultados finales de las actividades
asistenciales, es decir, lo que le pasa
(o no le pasa) a un cliente despus de
haberle hecho (o no haberle hecho>
algo. Informan por tanto de la calidad
y capacidad tcnica y resolutiva del
servicio (cuantifican resultados de una
actividad sin importar el cmo se ha
realizado)
Adems de las tipologas anteriores,
podran establecerse clasificaciones de
indicadores alternativas. Por ejemplo,
aquellos que evalan actividades
asistenciales desde un punto de vista
estrictamente sectorial, con
parmetros tcnico-cientficos (por
ejemplo: la tasa de hemorragias
cerebrales en pacientes con infarto
agudo de miocardio sometidos a
fibrinolisis). Otros indicadores evalan

las actividades desde otros puntos de
vista (por ejemplo, nmero de
pacientes que reingresa en urgencias
en las 48 siguientes al alta o
proporcin de salidas falsas en
servicios de emergencia).
Asimismo, es necesario resaltar la
importancia que tiene la
construccin de Indicadores internos o
inherentes a un servicio con el objeto
de conocer y evaluar las
caractersticas especficas del mismo.
Muchas veces, en la implantacin de
sistemas de indicadores de calidad,
el primer paso es establecer
indicadores de este tipo, pues reflejan
hasta el grado deseado de profundidad
el comportamiento del servicio y
permiten establecer un seguimiento
del mismo. Ulteriores pasos en la
implantacin del sistema, pasan por la
creacin de los ya mencionados
comits cientficos sectoriales, que
aglutinan la informacin, a menudo

menos homognea, de los indicadores
internos, con objeto de poder
establecer comparativas de carcter
"universal".
Indicadores de gestin
Los indicadores de gestin son uno de
los agentes determinantes para que
todo proceso de produccin, se lleve a
cabo con eficiencia y eficacia, es
implementar en un sistema adecuado
de indicadores para calcular la gestin

o la administracin de los mismos, con
el fin de que se puedan efectuar y
realizar los indicadores de gestin en
posiciones estratgicas que muestren
un efecto ptimo en el mediano y
largo plazo, mediante un buen sistema
de informacin que permita comprobar
las diferentes etapas del proceso
logstico.
La medicin precede al castigo:
infortunadamente y dado el manejo
equvoco que se les da a las
mediciones en la mayora de las
organizaciones, las personas piensan
que cada vez que miden los procesos
en los cuales participan, con toda
seguridad rodarn cabezas. Muchos
administradores utilizan las mediciones
como mecanismos de presin y como
justificacin para sancionar al
personal, lo cual crea un rechazo.

No hay tiempo para medir: con este se
quiere referir que los empleados
piensan o tratan los indicadores de
gestin, como un trabajo extra de sus
tareas diarias; debido que no percatan
que l mismo lleva a cabo los
controles, aunque de manera
desorganizada y muy pocas veces
efectiva.
Si los funcionarios y los empleados de
las empresas no se percatan de la
importancia que el tiene el control
para sus organizaciones, para el
indispensable para el desarrollo
exitoso de la gestin, la medicin no
cobrar su adecuada y definitiva
dimensin de la efectiva herramienta
de apoyo.
Medir es difcil: la medicin es difcil
segn como la persona ha emplear
quiera que sea. Si bien es cierto que
para algunos procesos se justifican y es

necesario caber uso de mediciones
especiales en algunos casos basta con
emplear matemticas sencillas, reglas
de tres, relaciones, sumas o restas y
elementos estadsticos elementales.
Hay cosas imposibles de medir: es
cierto que en algunos casos la
medicin de algunos agentes,
procesos, variables es sumamente
compleja, pero hay que tener presente
que existen la excepcin de la regla.
Es ms costoso medir que hacer: esto
tiene que ver, que no se pueden medir
todos los procesos que se realizan en
la organizacin; hay que tener
presente que se deben medir las
variables mas representativas o las que
mejor tipifiquen los aspectos mas
vitales para la empresa.
Que es un indicador de gestin?

Hay que tener presente que un
indicador es una relacin entre las
variables cuantitativas o cualitativas, y
que por medio de estas permiten
analizar y estudiar la situacin y las
tendencias de cambio generadas por
un fenmeno determinado, respecto a
unos objetivos y metas previstas o ya
indicadas.
Para que se utilizan?
Debido que a las organizaciones
actualmente le afecta diferentes
factores en su desempeo, de las reas
que coronen la organizacin conforman
el rea. El comportamiento de estos
factores es probabilista y
no determinismo ya que estos buscan
reducir la incertidumbre por medio de
la informacin registrada o captada.
A que se dedica una empresa

Una empresa se dedica a brindar
servicios de seguridad ofrecer los
mejores productos, limpieza y
mantenimiento en general a empresas
o particulares.
La razn de una empresa

Es el nombre con el que est
constituida una empresa ante Notario
Pblico y registrada en el Registro
Publico de la Propiedad y el Comercio,
asi como en el SAT.
La razn social est escrita en la
cedula de identificacin fiscal ( RFC ) y
en el acta constitutiva y es el nombre
de la empresa seguido de las siglas "
S.A.. o S.A. de C.V. o S.A. de R.L. o
A.C. entre otras " dependiendo el tipo

de sociedad que sea, pero eso ya es
otro asunto.ejemplo. " Industrias TPM
S.A. de C.V. "
El objetivo de la empresa
Los objetivos son resultados que una

empresa pretende alcanzar, o
situaciones hacia donde sta pretende
llegar.
Importancia de los objetivos
Establecer objetivos es esencial para
el xito de una empresa, stos
establecen un curso a seguir y sirven
como fuente de motivacin para todos
los miembros de la empresa.
Otras de las razones para establecer
objetivos son:
permiten enfocar esfuerzos hacia una
misma direccin.
sirven de gua para la formulacin de
estrategias.
sirven de gua para la asignacin de
recursos.
sirven de base para la realizacin de
tareas o actividades.
permiten evaluar resultados, al
comparar los resultados obtenidos con
los objetivos propuestos y, de ese

modo, medir la eficacia o
productividad de la empresa, de cada
rea, de cada grupo o de cada
trabajador.
Caractersticas de los objetivos
Los objetivos deben ser:
Medicables
Los objetivos deben ser mensurables,
es decir, deben ser cuantitativos y
estar ligados a un lmite de tiempo.
Por ejemplo, en vez del objetivo:
aumentar las ventas, un objetivo
medible sera: aumentar las ventas en
un 20% para el prximo mes. Sin
embargo, es posible utilizar objetivos
genricos, pero siempre y cuando stos
estn acompaados de objetivos
especficos o medibles que en
conjunto, permitan alcanzar los

genricos.
Claros
Los objetivos deben tener una
definicin clara, entendible y precisa,
no deben prestarse a confusiones ni
dejar demasiados mrgenes de
interpretacin.
Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de
alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo
en cuenta la capacidad o recursos
(humanos, financieros, tecnolgicos,
etc.) que sta posea. Se debe tener en
cuenta tambin la disponibilidad de
tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No

deben ser algo que de todas maneras
suceder, sino algo que signifique un
desafi o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad,
aunque objetivos fciles al principio
pueden servir de estmulo para no
abandonar el camino apenas ste se
haya iniciado.
Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones
y circunstancias del entorno en donde
se pretenden cumplir, por ejemplo, un
objetivo poco realista sera aumentar
de 10 a 1000 empleados en un mes.
Los objetivos deben ser razonables,
teniendo en cuenta el entorno, la
capacidad y los recursos de la
empresa.
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes
con otros objetivos, con la visin, la
misin, las polticas, la cultura
organizacional y valores de la
empresa.
A que necesidad de empresa
insumos: lo que se usa para producir

los productos o servicios
proveedores: que les vendan esos
productos
tecnologa: para producir y administrar
equipos: para transformar los insumos
planta: donde llevar a cabo
la produccin
capital: para obtener lo anterior
personal: para realizar las tareas
mercado: alguien a c quien venderle
Indicadores de Gestin
Cruz Lezama Osan cruzlezamao@yahoo.com
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Introduccin
La planificacin y el control de gestin: marco conceptual y definiciones bsicas
Los indicadores de gestin
Diseo y construccin de indicadores
Indicadores bsicos de un negocio
Conclusiones
Bibliografa
Anexo: casos para trabajar en equipo
INTRODUCCIN
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso
de cambios importantes e impredecibles en muchos casos, pasando de una situacin de
proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
La naturaleza de la competencia empresarial propia de la era industrial, donde la incorporacin
de alta tecnologa ha sido lo ms importante, se est transformando rpidamente. En la actual
era de la informacin, las empresas ya no pueden obtener ventajas competitivas sostenibles
slo mediante la aplicacin de nuevas tecnologas a los bienes fsicos o llevando a cabo una
excelente gestin de los activos y pasivos financieros.
El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al correspondiente plan, el

cual fija la visin, misin, objetivos y estrategias corporativas con base en el adecuado
diagnstico situacional, mientras que el control de este plan se enmarca en una serie de
acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades planteadas en el.
En esta medicin, los indicadores de gestin se convierten en los signos vitales de la
organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer los condiciones e identificar los
diversos sntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organizacin
se debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos garanticen contar con
informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como: efectividad, eficiencia,
eficacia, productividad, calidad, la ejecucin presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los
cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la organizacin.
La gestin moderna de la empresa y la teora de la organizacin tienden a estudiar el
microclima social de las empresas ms que los factores econmicos tradicionales: el
comportamiento de los individuos dentro de una estructura organizativa es tan importante como
la propia estructura. As, aunque el pago por ejecucin y otros incentivos siguen siendo
factores clave para lograr mayores beneficios y cuotas de mercado, otras medidas, como el
control de calidad y la gestin de recursos humanos se emplean al margen de las estrategias
tradicionales.
Contenido
I.
LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN
II. LOS INDICADORES DE GESTIN
Significado del Desempeo.
ndice e Indicador.
Indicadores de Gestin.
Por qu medir y para qu?
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Categoras de los indicadores.
Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin.
Indicadores individuales.
Indicadores globales.
III. DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin.

Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores.
Metodologa para la construccin de los indicadores.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin.
Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de
indicadores.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de
indicadores
Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores.
Errores al establecer indicadores y como evitarlos
Presentacin de los indicadores.
IV. INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO
Alcance del sistema de indicadores.

Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado.
Indicadores de efectividad.
Indicadores de eficiencia.
Indicadores de calidad.
Indicadores de productividad.
Indicadores de apalancamiento.
Indicadores de rentabilidad.
Indicadores de riesgo.
Indicadores de competitividad.
Indicadores de liquidez.
Diseo de otros indicadores importantes.
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
UNIDAD I:
LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL DE GESTIN: Marco Conceptual y Definiciones
Bsicas
Cambio
Es el estado de lo que evoluciona o se modifica, puede ser provocado o sufrido y se manifiesta
en forma rpida y constante. Se encuentra en todas partes de la organizacin y cada vez est
ms presente.
Los cambios se estn presentando: rpidos, profundos, irreversibles y voltiles, tales como:
Globalizacin Econmica (CE, Mercosur, C. Andina, TLC, etc.)
Transformacin Poltica (Rol del Estado en la economa)
Revolucin Tecnolgica
Exigencias del consumidor
Conciencia Ecolgica
Tal como lo seala Tom Peters and Robert Waterman, en su libro En Busca de la Excelencia,
los cambios que han dado las empresas ms exitosas del mundo:
Sesgo hacia la accin
Cercana al consumidor
Autonoma y espritu empresarial
Productividad a travs de la gente
Empuje mediante valores
Quedarse cerca del negocio que se conoce mejor
Diseo organizativo simple. Staff econmico
Propiedades de flexibilidad y firmeza simultneamente logradas
Indicadores de Gestin y Gerencia
La planificacin estratgica es una herramienta, que como toda ser efectiva en el sentido de
quien la utilice (gerente), su gestin a futuro tendr un comportamiento excelente o deficiente:
Planificacin Estratgica
Es el proceso de reflexin aplicado a la actual misin de la organizacin y a las actuales
condiciones del medio en que sta opera. El cual permite fijar lineamientos de accin que
orienten las decisiones y resultados futuros.
Everett Adams.
La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base

de una realidad que permite decidir anticipadamente:
Qu tipo de esfuerzos de planificacin deben hacerse?
Cundo y cmo deben realizarse?
Quin los llevar a cabo?
Qu se har con los resultados?
Igualmente, como proceso, es continuo, especficamente en cuanto a la formulacin de
estrategias, ya que el entorno o medio ambiente donde se desenvuelve la empresa, no es
esttico. Es decir, cambiante.
Objetivos de la Planificacin Estratgica
1. Conseguir una ventaja competitiva: Diferencia positiva, en la medida de lo posible, no
imitable y mantenible respecto a los dems competidores.
2. Adaptacin al medio ambiente
3. Identificacin de opciones para aprovechar oportunidades / reducir riesgos.
4. Utilizacin optima de los recursos.
5. Lograr que la gestin estratgica abandone la rigidez de los planes corporativos y una
mayor flexibilidad: La preparacin y adaptacin al cambio deben ser considerados
como un elemento clave en unos entornos cada vez ms difciles, turbulentos y
cambiantes.
Comentario: De nada vale ventajas muy importantes que no pueden ser mantenidas en
el tiempo o que difcilmente puede traspasarse a otros entornos o situaciones en el
espacio de tiempo.
6. La planificacin estratgica se diferencia de la simple planificacin: Eleva el nivel en el
cual se formul, pasando de una planificacin departamental realizada por los
empleados, a una planificacin que involucra a los directivos y el Top Managament, en
el diseo y formulacin de la estrategia genrica o de la organizacin.
7. Consecucin de metas.
8. Agregacin de valor a la empresa.
Importancia de la Planificacin Estratgica
Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, le es ms bsico imprimirles
direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales.
Entre los aspectos que hacen importante la Planificacin Estratgica se encuentran:
Aceleracin del cambio tecnolgico.

La creciente complejidad de la actividad gerencial.
Creciente complejidad del ambiente externo.
Un intervalo mayor entre sus resultados futuros.
Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica

Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea
lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin
de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los
problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar
valor.
La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo
previsible), asociado con el control gerencial y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal
como se expone en la figura siguiente:
Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:
Control y Gestin
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIN, y despus ver de que forma se
puede CONTROLAR ESA GESTIN.
Gestin es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un ente cumpla su
propsito formal, de acuerdo a su misin en el contexto y bajo la gua de una planificacin de
sus esfuerzos. Gestin comprende el proceso de tcnicas, conocimientos y recursos, para
llevar a cabo la solucin de tareas eficientemente.
La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la

experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de
las operaciones y de las otras actividades de la empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del ser
humano, conscientemente o no.
Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema
de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro. El control se refiere a la
utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado.
El Proceso de Control
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de inters, el control
consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propsito de que las actividades se
realicen de conformidad con el plan.
Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control

Por qu es Importante del Control?
Existe el cambio
El medio ambiente
Complejidad de la empresa
Errores (el SCG se anticipa a ellos)
La delegacin de autoridad
Es oportuno
Cunto Control?:
Excesivo o ninguno: perjudica a la organizacin
Equilibrio entre el control organizacional y la libertad individual, ajustado a la
empresa.
Control de Gestin
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeo, el cual se debe concentrar
fundamentalmente en el mbito econmico, en el conjunto de medidas y en los indicadores,
que se deben trazar para que todos visualicen una imagen comn de eficiencia.
Control de Gestin es la intervencin inteligente y sistemtica realizada por personas sobre el
conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un ente para satisfacer sus
propsitos, con la intencin de coadyuvar a que sea exitoso en lo que se propone.
El control de gestin tiene que ver con la planificacin, ejecucin y direccin, y mide la calidad
del desempeo, a travs de indicadores.
Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin

Aceptacin por los miembros de la organizacin
Exactitud
Oportunidad
Concentracin en puntos estratgicos de control
Objetividad y claridad
Flexibilidad
Centrase en las zonas primordiales de desempeo
Coordinacin con la corriente de trabajo
Zonas Primordiales de Desempeo: Aquellos aspectos de la unidad o de la organizacin que
deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
Puntos de Control Estratgico: Puntos crticos donde debe verificarse la comprobacin o el
recogimiento de informacin. Esto reduce informacin, ya que normalmente estn presentes en
los puntos del proceso donde hay cambios, y los elementos ms significativos de una
operacin.
Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin

Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin
probar y consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no
como un simple cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino adems de crear
procedimientos que en el futuro evolucionar el sistema.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente la
contabilidad, el control de gestin y las finanzas.
Las adaptaciones de la organizacin debe tratarse con el mayor
pragmatismo: nicamente el cambio necesario.
Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es ms econmico y
menos arriesgado que disear.
El sistema de informacin debe obedecer a las opciones organizativas y no a
la inversa
UNIDAD II:
LOS INDICADORES DE GESTIN
Significado del desempeo
Logro de resultados con base en normas establecidas. Administrar y/o establecer acciones
concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Se define
desempeo como aquellas acciones que son relevantes para lograr los objetivos de la
organizacin, y que pueden ser medidas en trminos de contribucin a las metas de la
empresa.
El desempeo es un concepto relativamente nuevo y, en principio, nos conduce a un concepto
plural, que busca englobar diversos factores en un elemento mesurable y cuantificable. Se
puede interpretar el desempeo como una nocin estratgica, en la que se asocian las metas
logradas y los recursos organizativos utilizados para este fin, enmarcados en condiciones de
exigencia particular que le impone el medioambiente a la organizacin. El perfomance,
traducido deficientemente al castellano como desempeo, tiene como esencia conceptual, la
realizacin de las responsabilidades gerenciales con atributos de calidad. En ese sentido se
relaciona con la rentabilidad, eficiencia y productividad, productos, insumos, resultados,
recursos, efectividad, medios, gastos, ingresos, oportunidad, congruencia y factibilidad en la
toma de decisiones
Harold Gennen, el mtico ex CEO de ITT, sola decir lo siguiente: ...existe una inmutable ley en
el mundo de los negocios: las palabras son palabras, las explicaciones son explicaciones, las
promesas son promesas, pero lo nico real es el desempeo. De esta frase surgen de manera
inmediata dos afirmaciones, pero tambin dos preguntas. Las afirmaciones son:
El desempeo es un fenmeno real.
Si el desempeo es un fenmeno real, entonces se puede medir, o manejar,
o planear, o mejorar, etc.
LaS preguntas son:
Qu es el desempeo?
Qu pueden hacer las organizaciones para medirlo, manejarlo, planearlo y
mejorarlo?
La respuesta a la primera pregunta induce a decir que el desempeo de una organizacin,
grupo o persona est definido por una integracin sistmica de lo que debi lograrse en el
pasado, lograr en el presente y podra lograrse en el futuro. Entendiendo el logro como una
funcin
integrada
entre
el
QUE
(objetivos/resultados)
y
el
COMO
(competencias/comportamientos).
La respuesta a la segunda pregunta presenta un gran nmero de opciones, ya que son muchas
las estrategias y acciones que pueden encarar las organizaciones para manejar el fenmeno
del desempeo. La administracin del desempeo (o performance management, como se
conoce en su versin en ingls) es un sistema complejo de elementos de la gestin
organizacional que acopla la administracin por objetivos con la gestin por competencias,
permitiendo especificar, revisar y mejorar de manera continua los desempeos
organizacionales, grupales e individuales conducentes al logro de la misin empresarial.
Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo son tres:
Objetivos
Competencias
Los objetivos tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la estrategia
organizacional.
Las competencias tienen tres finalidades: la primera es orientar el desempeo a travs de la
definicin de los comportamientos requeridos por la organizacin, la segunda es controlar
riesgos, ya que los objetivos pueden ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos
inapropiados perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro, y la tercera
finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos a partir de la identificacin de
los comportamientos disfuncionales de una persona o grupo.
Los indicadores de gestin tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeo objetivo y
comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales.
Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de desempeo. Estos
indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente ha sido el
logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.
ndice e Indicador
Indicador: Es una expresin matemtica de lo que se quiere medir, con base en factores o
variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Los indicadores de acuerdo a sus
tipos (o referencias) pueden ser histricos, estndar, tericos, por requerimiento de los
usuarios, por lineamiento poltico, planificado, etc.
ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen

para evaluarlos a travs de diagnstico.
Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en que
medida se estn logrando los objetivos estratgicos.
Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el
desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de la
organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.
Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.
EL anlisis de los indicadores conlleva a generar ALERTAS SOBRE LA
ACCIN, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin
est perfectamente alineada con el plan.
Por qu medir y para qu?
Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede
dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn experimentando un proceso
de cambios revolucionarios, pasando de una situacin de proteccin regulada a entornos
abiertos altamente competitivos. Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente
de negocio hace necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y evaluar los
procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie de acciones
orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de una empresa. En la literatura
existe una infinidad de definiciones al respecto; su definicin no es una tarea fcil dado que
este concepto envuelve elementos fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial,
de la composicin y estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.
Entonces, Por qu medir?
Por qu la empresa debe tomar decisiones.
Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso contrario, se
marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones o intuiciones).
Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada
rea.
Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente en
aquellos puntos donde se est ms dbil.
Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la
empresa (eficiencia o ineficiencia)
Para qu medir?
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites
establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar
sus consecuencias en el menor tiempo posible.
Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs del
tiempo.
Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.
Para direccionar o re-direccionar planes financieros.
Para relacionar la productividad con el nivel salarial.
Para medir la situacin de riesgo de la empresa.
Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora
focalizada.
Atributos de los indicadores y tipos de indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos
aquellos que lo usan.
Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la
organizacin.
Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso
o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est sucediendo con las actividades,
y en segundo se quiere medir las salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El
indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas
que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se
enfocan en el qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de
eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del
proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se
puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el
Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.
Tienen que ver con la productividad.
Categoras de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de eficiencia, de
eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que mil palabras este se realizar
teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestin de un pedido.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que

ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento estn
relacionados con las razones que indican el grado de consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el rendimiento
que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de
evaluacin estn relacionados con las razones y/o los mtodos que ayudan
a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora.
Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de pedidos.
Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver
con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el
mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un producto, razn de piezas /
hora, rotacin de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o
propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con las razones
que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o trabajos.
Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a los pedidos.
Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas
y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestin estn
relacionados con las razones que permiten administrar realmente un
proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los almacenes de productos
en proceso de fabricacin y de los cuellos de botella.
Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la empresa un camino
correcto para que sta logre cumplir con las metas establecidas. Todo sistema de medicin
debe satisfacer los siguientes objetivos:
Comunicar la estrategia.
Comunicar las metas.
Identificar problemas y oportunidades.
Diagnosticar problemas.
Entender procesos.
Definir responsabilidades.
Mejorar el control de la empresa.
Identificar iniciativas y acciones necesarias.
Medir comportamientos.
Facilitar la delegacin en las personas.
Integrar la compensacin con la actuacin.
La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender, Orientar y
Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.
Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son: Planificacin,
Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento (control), Evaluacin y
Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos procesos es
"gerenciado" por organizaciones distintas, por responsables distintos, en muchos casos
ninguno de ellos se "hablan"; mientras que el proceso de Planificacin lo ejecuta de forma
separada la organizacin de planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos,
Informacin y Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de Evaluacin
y Compensacin son administrados por la organizacin de Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar,

ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una organizacin es importante para otra no lo es, lo
que para una organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos
y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente para
la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una combinacin apropiada de
estructura y control. La estructura asigna las tareas y precisa como se coordinan, sin embargo
no da el suministro de motivacin suficiente para que funcione la estructura y surge la
necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean hacer lo mejor
para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los comportamientos indeseables y
motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin pueden llamarse
limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo que se espera de ellas, pueden
carecer de algunas habilidades requeridas, de capacitacin o de informacin. Por otro lado
algunos individuos deciden no desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos
individuales y los de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia
de objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones significativas
respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que pueden corregirlas.
El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.
Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones significativas
de una actividad con objetivos mltiples.
Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es
econmicamente deseable.
Qu debo esperar de un sistema de indicadores?
Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas
Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento productivo.
Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para
definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.
Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la
rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar equilibrio.
Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento, que
oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar
procesos productivos,...
La productividad y los indicadores de gestin
La palabra productividad, se tiene conocimiento que se utiliz por primera vez en 1774, por el
economista francs Francois Quesnay, para explicar los resultados de produccin en la
agricultura. En 1930 el Dr. Walter Shewart, quien trabajaba con la compaa Bell, realiz los
primeros estudios y trabajos acerca de la calidad y la productividad.
En 1950, en Pars, la OCDE (Organizacin para el Desarrollo Econmico) cociente entre la
produccin y uno de los factores para obtenerla.
El enfoque sistmico lo define como Relacin entre produccin final (PF) y factores productivos
FP (tierra, capital y trabajo) utilizados en la produccin de bienes y servicios.
Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos /

servicios en la unidad de tiempo. Si bien esto es correcto tambin es limitado, pues nicamente
relaciona la cantidad de productos / servicios obtenidos con la cantidad de insumos empleados.
Qu le falta a esta definicin?: incluir, cmo se logro, qu se hizo para obtener el resultado,
qu precio se pag y qu premio se recibi.
Cmo medir integralmente la productividad de una empresa?
Construyendo un sistema de indicadores inter-relacionados que orienten para elevar
holisticamente (el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus
partes) los resultados obtenidos, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos al mejorar
otros, que el fin no justifique los medios, y que el llamado costo beneficio sea el deseable.
Por qu medir la productividad?

Porque se fortalece la cultura de la productividad dentro de un ambiente
mensurable.
Porque permite evaluar el desempeo, definir estrategias y establecer
polticas visionarias.
Porque se obtienen bases slidas para la planeacin estratgica y sus
acciones tcticas, con lo cual se puede fortalecer las relaciones entre
directivos y colaboradores.
Porque es necesario establecer una poltica salarial acorde con la
productividad laboral, la calidad empresarial y la rentabilidad organizacional.
Porque conocer la productividad y la rentabilidad servir para establecer
polticas y con ello estimular la cooperacin o construccin colectiva.
Porque conocer la productividad permitir visionar polticas empresariales.
Cmo se eleva la productividad?
Forjando cultura.
Entrenando, preparando y exigiendo al Talento humano.
Incorporando mayor valor agregado al producto.
Con mejores compras mejores procesos - mejores productos mejores
servicios - mejores ventas mejores mercados mejores clientes mejores
desarrollos -.
Mejorando y aprovechando la tecnologa, equipos, herramientas,
infraestructura.
Invirtiendo en capital fsico y capital humano.
Dando lectura y buena comprensin a los indicadores emitidos por los
estados financieros, las razones financieras; utilidad y rentabilidad, velocidad
a la que ingresa el dinero Vs velocidad a la que sale el dinero.
Aprendiendo a innovar hacia las preferencias del cliente y las mejores
formas de produccin.
La competitividad
La competitividad son las caractersticas de un pas, una empresa o una persona, que le
permiten participar ventajosamente en un mercado no controlado.
Los elementos que pueden significar signos de competitividad o caractersticas para lograr un
objetivo, en forma ms exitosa que otras organizaciones competidoras, se mencionan a
continuacin:
Un Pas
Infraestructura moderna.
Recursos humanos preparados.
Polticas coherentes de estimulo a la empresa privada, al comercio exterior,
a las inversiones extranjeras, etc.
Una Empresa
Alta calidad de los productos y servicios.

Alta productividad.
Eficiencia.
Buena gerencia.
Recursos humanos preparados.
Insumos de primera calidad.
Presentacin inmejorable de sus productos.
Excelentes mecanismos de comercializacin.
Eficiente.
Actualizado.
Que agregue valor.
Productivo en la unidad donde se desempea.
Una Persona
Cmo se eleva la competitividad?

Productividad es en esencia competitividad y competitividad es
consecuencia de productividad.
Siendo competitivos se elevan los ingresos y el empleo sostenible.
Las ventajas competitivas se concretan en ventas crecientes y con ello se
aumenta el empleo de los recursos productivos y las remuneraciones a tales
factores.
Indicadores individuales e indicadores globales
Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin (INDICADORES GLOBALES) o una
de sus partes: gerencia, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES),
cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un
subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que
los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del indicador es el resultado
de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea
involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es por
esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante
parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un
lapso durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear
soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la
consecucin de la meta fijada.
UNIDAD III:
DISEO Y CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin
1. Los derivados de un plan estratgico: Se establecen desde el nivel estratgico del
negocio, hacia los departamentos; generalmente son indicadores que se asocian con
los objetivos o proyectos.
2. Indicador de gestin para un rea derivados del rea misma: Son los considerados
tpicos o normales para los departamentos y se asocian con los indicadores derivados
del plan estratgico como es aumentar la productividad, mejorar la calidad, mejorar el
bienestar de los trabajadores, aumentar las ventas, todos estos exigen de cada
departamento que sus factores claves de xito tendr ahora niveles ms exigentes en
cuanto a su rango de gestin se refiere.
Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y
tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.
FUCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el

fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el
papel del rea en la gestin global de la organizacin.
PROCESOS: muestran la manera como el rea transforma las entradas
(datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios tiles),
los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los elementos o
sub componentes del rea.
ESTRUCTURA: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como
estn alineados los elementos que la componen para operar.
DESEMPEO: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea, con
lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.
CLIENTES: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios o
ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes
tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que reciben del rea.
Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte
informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a
ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que
se evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe
aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es
adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin debe estar disponible en el
momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliacin de
una lnea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el
momento de toma de decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar
condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o accionar a terceros, ya
sean del mbito pblico o privado. Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin
por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones
pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una
calidad tal, que permita automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas
cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo aceptable (que el costo
de la obtencin sea superados por los beneficios que reporta la informacin extrada) y es fcil
de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de

informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de l se puedan extraer
(inequvoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtencin no
superen los beneficios potenciales de la informacin extrable.
Metodologa para la construccin de los indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que
se persiguen. Por este motivo, en este apartado analizamos la metodologa necesaria para la
construccin eficaz de una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada debe
ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es otras palabras, la informacin que del
sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que lleve a interpretaciones
equvocas entre los distintos niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la organizacin que d
lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:
1. Qu se hace?
Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales, de tal
forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de tenerlas
inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecucin.
2. Qu se desea medir?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se consideren
prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada (por ejemplo, de 0 a
10) segn el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En
esta reflexin puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo
dedicado por el personal de la organizacin en cada actividad, dado que resulta
recomendable centrarse en las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la
plantilla.
3. Quin utilizar la informacin?
Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los destinatarios de
la informacin, ya que los indicadores diferirn sustancialmente en funcin de quin los
ha de utilizar.
4. Cada cunto tiempo?
En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea
obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de la
informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal en cuanto
a su presentacin.
5. Con qu o quin se compara?
Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o
resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la misma y
que servirn para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los factores-clave del
xito, que son las capacidades controlables por la organizacin en las que sta debe sobresalir
para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad
para producir servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la
capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro
perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva de los usuarios, perspectiva de los
resultados econmico-financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los
empleados.
Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin

Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos con el mejor
mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados corporativos, de una parte de
la organizacin, de un proceso, de un proyecto o de la gestin de los individuos hacer lo
correcto correctamente.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las caractersticas
especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado, en el lugar convenido y al precio
estipulado. Es la satisfaccin del cliente respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos, aprovechando de
manera ptima los recursos disponibles ser eficientes.
Hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo efectivos, ya
que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los requisitos del cliente y de la
empresa (eficacia), y correctamente significa que estamos haciendo un uso adecuado de
nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya que no
solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no correcto, sino que
adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de los recursos destinados a su
fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y,
por consiguiente, la productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa
misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo eficientes, no somos
eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando con el mtodo mejor y ms econmico
no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de ineficiencia.
Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros recursos no estn siendo
aprovechados racionalmente y muy seguramente tendremos niveles de productividad muy
bajos.
La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es eficaz y
eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se asocian a los niveles de la
organizacin tradicionalmente establecidos:
La metodologa
continuacin:
Gestin estratgica o corporativa

Gestin de unidad estratgica de negocio o tctica.
Gestin operativa
general para establecimiento de indicadores de gestin, se muestra a
A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN)

Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las
estrategias que se emplearn para Lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada, las
caractersticas del resultado que se espera.
Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la accin de asociarle patrones que
permitan hacerla verificable.
Estos patrones son:
Atributo: Es el que identifica la meta.
Escala: Corresponde a las unidades de medida en que se especificar la
meta.
Status: Es el valor actual de la escala, el punto de partida.
Umbral: Es el valor de la escala que se desea alcanzar.
Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el

umbral.
Fecha Iniciacin: Cuando se inicia el horizonte.
Fecha Terminacin: Finalizacin de lapso programado para el logro de la
meta.
Responsable: Persona que tendr a su cargo la ejecucin de la estrategia o
logro de la meta.
B- IDENTIFICAR FACTORES CRITICOS DE XITO
Son aquellos aspectos que son necesarios mantener bajo control para lograr el xito de la
gestin, el proceso o labor que se pretende adelantar.
o Concepcin
o Monitoreo
o Evaluacin final de la gestin
C. ESTABLECER INDICADORES PARA CADA FACTOR CRTICO DE EXITO
Por ejemplo:
Este indicador mide el grado en el cual las personas captaron y aprehendieron los conceptos
tericos y las metodologas impartidas en la capacitacin.
D- DETERMINAR, PARA CADA INDICADOR, ESTADO, UMBRAL Y RANGO DE GESTION
Es necesario determinar para cada indicador, estado, umbral y rango de gestin:
ESTADO: Valor inicial o actual del indicador.
UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener.
RANGO DE GESTION: Es el espacio comprendido entre los valores mnimo
y mximo que el indicador puede tomar.
E- DISEAR LA MEDICION
Consiste en determinar las fuentes de informacin, frecuencia de medicin, presentacin de la
informacin, asignar responsables de la recoleccin, tabulacin, anlisis y presentacin de la
informacin.
F- DETERMINAR Y ASIGNAR RECURSOS
La medicin se incluye e integra al desarrollo del trabajo, sea realizada por
quien ejecuta el trabajo y esta persona sea el primer usuario y beneficiario
de la informacin. Este acompaamiento es temporal y tiene como fin apoyar
la creacin y consolidacin de la cultura de la medicin y el autocontrol.
Los recursos que se empleen en la medicin deben ser parte de los recursos
que emplean en el desarrollo del trabajo o del proceso.
G- MEDIR, APROBAR, Y AJUSTAR EL SISTEMA DE INDICADORES DE GESTION.
Pertinencia del indicador.

Valores y rangos establecidos.
Fuentes de informacin seleccionadas.
Proceso de toma y presentacin de la informacin.
Frecuencia en la toma de la informacin.
Destinatario de la informacin
H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR
Es el proceso de especificacin completa, documentacin, divulgacin e inclusin entre los
sistemas de operacin del negocio de los indicadores de gestin. Es durante esta fase que se
desarrollan y quedan definidos y formalizados los manuales de indicadores de gestin del
negocio.
I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE
Lo nico constante es el cambio y esto genera una dinmica muy especial en los sectores y en
las organizaciones, el sistema de indicadores de gestin debe ser revisado a la par con los
objetivos, estrategias y procesos de las empresas.
Hacer mantenimiento al sistema es bsicamente, darle continuidad operativa y efectuar los
ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de la empresa y de su entorno.
Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de indicadores de gestin
agrega a las personas usuarias; es hacerlo cada vez ms preciso, gil, oportuno, confiable y
sencillo.
Reglas prcticas para la implementacin de un conjunto o sistema de indicadores
Existen algunas reglas prcticas para la implementacin de un conjunto de indicadores, las
cuales se muestran a continuacin:
Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el punto anterior). No pasar
a otra etapa sin probar y consolidar la actual.
Fuerte implicacin y participacin de los directivos.
Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no como un simple
cambio de herramienta.
No solo se trata de implantar un nuevo sistema o cambio, sino adems de
crear procedimientos que en el futuro sirvan para que el sistema evolucione.
Se deben clarificar los papeles de las diferentes reas funcionales, para
efectos del control.
El sistema de indicadores y su control debe obedecer a las opciones
organizativas y no a la inversa.
Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias previas en el uso de indicadores
En la elaboracin de indicadores siempre se tienen experiencias que deben servir de base para
corregir a futuro y no volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales elementos
se muestran a continuacin:
Subestimacin de metas.
Debilidad (en toma de decisiones) de equipos tcnicos para establecer
indicadores y valores a alcanzar.
Dificultades para el establecimiento de responsabilidades sobre el
cumplimiento e incluso seguimiento y reporte de los valores a alcanzar.
Descoordinaciones para la validacin de los indicadores y su difusin al
interior de los pliegos.
Debilidad de su articulacin con los esquemas de planificacin y
programacin estratgica del gasto.
Potenciales dificultades en la elaboracin de indicadores
De igual forma en la elaboracin de indicadores se pueden presentar dificultades que debemos
tener en cuenta para que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se muestran
a continuacin:
Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas?

Cmo medir los productos cuyos resultados se obtienen a largo plazo?
Qu unidades o reas deben generar indicadores?
Cmo construir las formulas?
Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la

gestin de otras varias unidades?
Disponibilidad de datos histricos.
Dificultad para medir insumos y productos por falta de sistemas contables
financieros.
No se percibe el valor agregado de elaborar indicadores.
Realizar los indicadores se transforma en una carga burocrtica y no se
estimula el inters por la evaluacin.
Errores al establecer indicadores y como evitarlos
ERORES
Los indicadores de gestin que miden la
actividad en lugar del desempeo proveen
data menos til y una sobrecarga de
informacin.
Focalizacin en metas de corto plazo a
expensas de objetivos de largo plazo, es
inconveniente, debido a la presin por un
desempeo inmediato.
La falta de conocimiento de las medidas de
resultados, pueden ocasionar que los
indicadores de gestin sean utilizados
deficientemente.
Demasiados
indicadores
financieros
comparados con los indicadores de calidad,
por
ejemplo,
pueden
ocasionar
un
desempeo no equilibrado y descuidar reas
esenciales.
La manipulacin de los datos para mejorar el
desempeo,
sobre
todo
cuando
la
recompensa o el castigo dependen de los
indicadores.
Peligro al especificar los datos, porque puede
ser interesantes en lugar de necesarios.
Riesgos de medir procesos de trabajo que
son fciles de controlar, en lugar de aquellos
que tienen mayor valor potencial.
No comparara actividades similares, lo cual
puede ocasionar sentimientos de injusticias y
falta de confianza en los indicadores de
desempeo.
COMO EVITARLOS
Focalizarse en los objetivos clave de la
organizacin, lo cual mantendr la atencin
en las metas esenciales.
Los modelos de control de gestin ayudan a
asegurar la inclusin de objetivos de corto y
largo plazo.
Invertir tiempo en desarrollar buenas
medidas de resultados, aun cuando esto no
es una tarea fcil
Los modelos de control de gestin pueden
utilizarse para establecer un balance
adecuado.
Los indicadores maliciosos se pueden reducir
estableciendo
indicadores
de
gestin
equilibrados, verificando la data involucrada
en ellos.
Focalizar los indicadores de gestin en los
objetivos
clave,
acabando
con
los
indicadores de bonito saberlo en vez de los
necesario saber.
Focalizarse en los objetivos clave y generar
un efecto cascada hacia medidas de mayor
valor agregado.
La calidad de los datos debe ser alta y los
principios para establecer comparaciones
deben establecerse por consenso.
Presentacin de los indicadores

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin de que no se convierta su anlisis en un
proceso engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe ms de lo necesario. Estos se
pueden presentar como:
Grficas
Tablas
Grficos con seguimiento
Grficos de control
UNIDAD IV:
INDICADORES BSICOS DE UN NEGOCIO
Alcance del sistema de indicadores
El sistema de gestin, estara conformado por dos aspectos claves:
Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los
administradores de las distintas reas funcionales de la empresa, tendran toda la informacin
necesaria para tomar decisiones.
El sistema de gestin: compuesto por los puntos de informacin y control, que permitirn en
forma visible, identificar donde estn las desviaciones, concentrando as la atencin de todos
los responsables en la toma de decisiones.
La definicin de un conjunto de indicadores clave, siempre debe hacerse con base en las
caractersticas de la empresa, la visin, la misin y las estrategias de esta, que apoyado en un
sistema mecanizado, permita a la directiva y a los administradores de las distintas reas
funcionales de la empresa (Operaciones, Administracin y Finanzas, Comercializacin y
Ventas, Personal, etc.), conocer en tiempo real la situacin de la gestin, de forma tal que les
permita tomar decisiones oportunas para mejorar su desempeo, y de esta manera contribuir al
logro de las metas de la empresa.
Tal como se mencion inicialmente un indicador de Gestin, es una expresin cuantitativa del
comportamiento o desempeo de una o varias variables, cuya magnitud cuantificada al ser
comparada con un nivel de referencia, puede sealar una desviacin igual, por encima
(normalmente positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la desviacin es igual o
por encima (normalmente positiva) se debe analizar para establecer que parmetros tuvieron
un comportamiento aceptable que permiti el valor del indicador, cuando la desviacin est por
debajo (normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn el
caso.
Indicadores del negocio, con base en el esquema de valor de mercado
Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por el nivel superior, en conjunto con el nivel
funcional y operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en cada una de ellas.
Posteriormente, se analizarn las limitaciones que tiene la organizacin para obtener la
informacin y como consecuencia, se deben desarrollar proyectos para mejorar la confiabilidad
y la exactitud de la informacin que requiere el sistema de indicadores.
Para la identificacin de variables e indicadores del negocio se considerar inicialmente el
ESQUEMA DE VALOR DE MERCADO, los cuales estn asociados generalmente con la misin
y sus elementos cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados en
indicadores bsicos, clave y operativos.
El esquema de valor de mercado de una empresa est soportado por cuatro (4) grandes
macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos, excepto el riesgo,
son de signo creciente, es decir mejoran al crecer de valor.
Esquema de Valor de Mercado
Indicadores de efectividad
La efectividad, significa cuantificacin del logro de la meta, tambin es sinnimo de eficacia y
se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o
efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propsito, y estn relacionados con
el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden
disear los siguientes indicadores de efectividad (no son nicos):
Descripcin del Indicador

EFECTIVIDAD EN EL USO DE LAS
INSTALACIONES
Es el grado de cumplimiento del programa de
produccin. Este factor puede estar afectado
por causas imputadas tanto a los equipos de
Variables Fundamentales
Disponibilidad de las instalaciones.
Eficiencia de los equipos.
Efectividad en la logstica y el
transporte.
produccin, como a los que administran el

proceso.
El
indicador
es
medido
porcentualmente (%).
EFECTIVIDAD EN LAS VENTAS
Es el grado de cumplimiento del plan de
ventas, en trminos de volumen despachado,
tanto para el mercado nacional como para
exportacin, as como el total. El indicador es
medido porcentualmente (%).
Efectividad en el uso de
instalaciones.
Eficiencia
en
la
gestin
comercializacin y ventas.
Indicadores de eficiencia
La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el mximo de resultados con el mnimo
de recursos, el mnimo de energa y en el mnimo de tiempo posible. Entre los indicadores de
eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:
las
de

USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA
Indica el uso racional de las instalaciones
productivas, con base en la capacidad
nominal o instalada. El indicador es medido
NIVEL DE INVENTARIOS
Permite conocer el uso racional del capital
invertido en inventarios con relacin a las
ventas netas. El indicador es medido
Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
Eficiencia en el uso de los insumos
Determinacin optima de los niveles
de reposicin.
Efectividad en el pago a proveedores.
Eficiencia en el tiempo de compras.
Indicadores de calidad
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a
da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:

RENDIMIENTO DE CALIDAD
Mide la calidad de los procesos, permitiendo
detectar las deficiencias en etapas prximas
en su origen (en las operaciones). El
indicador es medido porcentualmente (%).
CALIDAD DE USO
Mide la calidad de los productos con base en
la aceptacin por parte de los clientes. El
Indicadores de productividad
Eficiencia en el mantenimiento.
Efectividad en el transporte.
Capacidad de las instalaciones.
Eficiencia
en
la
gestin
de
Atencin y verificacin en los
reclamos de los clientes.
Eficiencia en la gestin de calidad.

PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA
Mide la contribucin de la mano de obra al
volumen de produccin. El indicador es
medido en toneladas por hh-trabajadas.
COSTO UNITARIO DE PRODUCCIN
Resume la globalidad de los costos incluidos
en el proceso de produccin. Es un indicador
integral de productividad, y es medido en
Bolvares por tonelada producida conforme.
PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL

Mide la productividad de los activos de la
empresa, y se expresa como toneladas
producidas conforme por Bolvar de activo.
Indicadores de apalancamiento
Efectividad en el uso de las
instalaciones.
Tiempo efectivo de trabajo.
Cumplimiento plan de desarrollo y
capacitacin.
instalaciones.
Cumplimiento
en
la
ejecucin
presupuestaria.
Eficiencia en el uso de los recursos.
Administracin de los programas de
reduccin de costos.
instalaciones.
Control efectivo de los activos.
RELACIN DEUDA / CAPITAL

Mide el nivel de apalancamiento del negocio,
con recursos externos con base en el
patrimonio.
El
indicador
es
medido

instalaciones.
Tiempo efectivo de trabajo.
Cumplimiento plan de desarrollo y
capacitacin.
Indicadores de rentabilidad
El concepto tcnico de calidad representa ms bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupacin por satisfacer al cliente y por mejorar, da a
da, procesos y resultados. Hoy en da introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organizacin y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden
mencionarlos siguientes:

RENTABILIDAD TOTAL
Es la rentabilidad medida en trminos de la
capacidad de generar utilidades con los
activos disponibles. El indicador es medido
MARGEN NETO
Mide la rentabilidad en funcin de las ventas
generadas. El indicador es medido
ROTACIN DEL ACTIVO
Mide las veces que en un ao se mueve el
activo de la empresa y muestra la intensidad
con que los activos totales se estn

utilizando.
MARGEN EN OPERACIONES
Mide las ganancias en operaciones en
funcin de las ventas generadas, sin tomar
en cuenta la carga financiera y los
impuestos.
El
indicador
es
medido
Cumplimiento del Plan de Ventas.
Efectividad en el Plan de Produccin.
Cumplimiento
en
la
ejecucin
presupuestaria.
Eficiencia
en
la
gestin
de
Control efectivo de los activos y pasivos.
reduccin de costos.
Indicadores de riesgo
Normalmente el riesgo de una empresa se mide fundamentalmente por la variabilidad de sus
acciones en el mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en la bolsa de
valores) es relativamente fcil calcular el riesgo, a travs de la determinacin de la varianza y
la covarianza, con los datos estadsticos del valor de las acciones en el mercado y se pueden
establecer indicadores en este sentido.
Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus acciones no tienen variabilidad
estadstica, por supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores de riesgo,
pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es posible establecer un indicador de riesgo
empresarial, entendiendo por este la posibilidad de que la organizacin no pueda cubrir sus
costos de operacin y/o financieros.
En este sentido el indicador tiene su base en las Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que
pueda tener la empresa, a fin de cubrir sus costos de operacin (fijos y variables) y las
Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir sus costos financieros.
En este sentido se pueden distinguir dos tipos de riesgos:
RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en capacidad de cubrir los costos de

operacin. Tambin mide el peligro de no ganar en las operaciones.
RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en condiciones de cubrir los costos de

financieros, o sea mide el peligro a que est expuesta la empresa de no pagar sus
deudas.
Tal como se expresa en un Estado de Resultados Bsico
Ingresos por Ventas (Q x Pv)
- Costos Fijos
- Costos Variables (Q x CVu)
UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)
- Costos financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)
Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo operativo y financiero.

RIESGO OPERATIVO
Posibilidad de no estar en capacidad de
cubrir los costos de operacin. Tambin mide

el peligro de no ganar.
RIESGO FINANCIERO
Posibilidad de no estar en condiciones de
cubrir los costos de financieros, o sea mide
el peligro a que est expuesta la empresa de
no pagar sus deudas.

Cumplimiento
en
la
ejecucin
presupuestaria.
Eficiencia
en
la
gestin
de
reduccin de costos.
Indicadores de competitividad
Entendemos por competitividad a la capacidad de una organizacin pblica o privada, lucrativa
o no, de mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener
y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico. Actualmente la mayora de
los estudios sealan que la empresa para ser competitiva, necesita establecer, desarrollar y
perfeccionar sistemas propios de planeacin, organizacin, direccin y control dirigidos a lograr
altos niveles de satisfaccin entre los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz
sistema de informacin interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios
que se vienen dando en su medio ambiente.
La productividad de una organizacin se logra concentrando sus esfuerzos por elevar sus
niveles de eficiencia y eficacia.

COMPETITIVIDAD EN COSTO UNITARIO
DEL PRODUCTO
Indica la relacin entre el costo de
produccin de la empresa y los de la
competencia, para un producto similar. El
VARIACIN DE LA PARTICIPACIN EN EL
MERCADO
Define la capacidad de la empresa para
incrementar o mantener su participacin en el
mercado. El indicador se mide porcentual
(%).
Efectividad en el uso de las instalaciones.
Cumplimiento
en
la
ejecucin
presupuestaria.
reduccin de costos.
Cumplimiento programa de Ventas.
Eficiencia
en
la
gestin
de
Indicadores de liquidez
Liquidez es Posesin de la empresa de efectivo necesario en el momento oportuno que nos
permita hacer el pago de los compromisos anteriormente contrados. En cuanto sea ms fcil
convertir los recursos del activo que posea la empresa en dinero, gozar de mayor capacidad
de pago para hacer frente a sus deudas y compromisos.

CAPITAL DE TRABAJO NETO
Mide la reserva potencial de la caja del
negocio. El indicador es medido en unidades
monetarias (Bs.)
SOLVENCIA
Mide la capacidad de la empresa para cubrir
los compromisos a corto plazo (veces). El
indicador es medido en veces.
PRUEBA CIDA
los compromisos a corto plazo, excluyendo
las existencias (sin venderlas). El indicador
es medido en veces.
PRUEBA SPER CIDA
los compromisos a corto plazo, excluyendo
las existencias y cuentas x cobrar. El
indicador es medido en veces.
Cumplimiento
en
la
ejecucin
presupuestaria.
Eficiencia
en
la
gestin
de
Control del nivel de endeudamiento a
corto plazo.
Control efectivo de los activos circulantes:
- Efectivo
- Inventarios
- Cuentas por cobrar
Diseo de otros indicadores importantes

Hay algunos indicadores para el control de gestin, que no estn contenidos de forma explcita
en el modelo de valor mercado, pero que responden a los elementos cuantificables de la
misin de la empresa y otros criterios fundamentales de medicin para la empresa, tales como:
-
Rotacin de Cuentas por Cobrar

Rotacin de Cuentas por Pagar
Valor Econmico Agregado (EVA)
Indicadores de Seguridad Industrial
Frecuencia
Accidentabilidad
Severidad, y
Tasa de Riesgo
Existen otros elementos de atencin para la empresa, pero que se pueden controlar como
proyectos o con nfasis particular. Entre estos estn:
-
Los propsitos estratgicos contenidos en los planes.

La ejecucin de inversiones.
Plan de compras.
Planes de reduccin de costos.
Estos indicadores y proyectos son tan importantes como los expuestos en las pginas
anteriores, ya que tendrn un aporte fundamental para el control de la gestin total de la
empresa, a los cuales se les debe hacer control aparte.
A continuacin se presentan otros indicadores importantes.

ROTACIN DE LAS CUENTAS POR
COBRAR
Mide la velocidad (lentitud) con que se
convierten las cuentas por cobrar en
efectivo, este indicador es medido en veces.
El periodo de cobranzas promedio mide la
velocidad (lentitud) con la que los clientes
pagan sus facturas, por concepto de ventas
a crdito, este indicador es medido en das.
ROTACIN DE CUENTAS POR PAGAR
Mide la velocidad (lentitud) con que se
mueven las cuentas por pagar del negocio,
este indicador es medido en veces. El
periodo de pago promedio (antigedad de
las cuentas por pagar) mide la velocidad
(lentitud) con la que se pagan las cuentas
por pagar.
VALOR
ECONMICO
AGREGADO
(EVA)
Se expresa como el margen (spread) entre
la utilidad neta operativa despus de
impuestos y lo que se ganara al invertir el
activo neto operativo empleado a el costo de
oportunidad del capital ajustado por el
riesgo. El indicador es medido en unidades
monetarias (Bs.)
Indicadores de seguridad industrial
Eficiencia
en
la
gestin
de
Control efectivo de las cuentas por
cobrar.
Efectividad en las cobranzas.
Control y efectividad en el Plan de
compras.
Control
en
la
ejecucin
presupuestaria.
reduccin de costos.
Control efectivo de las cuentas por
pagar.
Eficiencia
en
la
gestin
de
Nivel de inversiones.
Costo de capital.

FRECUENCIA
Expresa el nmero de trabajadores con
lesiones incapacitantes, relacionando dicho
numero con las horas-hombre trabajadas,
durante un perodo definido, con bese en un
milln de horas-hombre.
SEVERIDAD
Est representado por el tiempo perdido,
expresado en das, relacionando este tiempo
perdido con las horas-hombre trabajadas,
durante un perodo definido, con bese en un
milln de horas-hombre.
ACCIDENTABILIDAD
Incluye el nmero total de accidentes, con o
sin prdida de tiempo y fatales, y relaciona
esta cantidad de accidentes con la fuerza
laboral promedio, con base en 100
trabajadores de la empresa.
TASA DE RIESGO
Expresa el nmero de das efectivamente
perdidos por reposo, como consecuencia de
accidentes, y relaciona esta cantidad de
accidentes con la fuerza laboral promedio,
con base en 100 trabajadores de la empresa.
Control en las Horas hombre

trabajadas.
Control de los accidentes y de los
das perdidos por causa de ellos.
Control de la fuerza laboral.
Conclusiones
Indicadores de gestin es un instrumento de medicin de las variables
asociadas a las metas, los cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y
se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el
desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al
ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una
desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas
segn el caso.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias
del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la
necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la
calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de
problemas.
El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del
rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo
observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de
evaluacin.
Establecer un conjunto de indicadores de gestin es una parte clave de un
sistema de medicin de desempeo.
Los indicadores de gestin nunca se crean de la noche a la maana, y

adems ser necesario mejorarlo en la medida que se tenga mayor
experiencia sobre el tema.
El modelo de valor de mercado permite a los administradores mantener
vigilancia continua sobre la marcha del negocio, mediante el seguimiento de
un grupo de macroindicadores (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez)
que a su vez dependen de varios indicadores y variables.
Implementar un sistema de indicadores de gestin, si es construido
apropiadamente, ofrece muchos beneficios a la organizacin; sin embargo, si
el sistema es implementado y conducido indebidamente puede afectar el
desempeo de la organizacin.
BIBLIOGRAFA
FRANCS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en Amrica Latina. IESA.

GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW
HILL.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall.
SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones.
carpintero.uis.edu.co/documentos/pdfs/IGestion.pdf
www.regionjunin.gob.pe/documents/pdf/Indicadores.pdf
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf
www.udenar.edu.co/.../CONVENIO%20ALCALDIA_UDENAR/COMPETENCIAS
%20LABORALES/Competencia%20U%20de%20Nar.ppt
www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xv.htm
www.12manage.com/methods_performance_prism_es.html
www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores.htm
www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/temas/complab/xxxx/esp/xvi.htm
http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administraciondel-desempenio.shtml
http://www.degerencia.com/articulo/por_que_medir_y_para_que
LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestin Estratgico, 1a. ed., Ediciones
Alfaomega, S.A. De C.V., Mxico D.F., 194 p.
Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard), Gestin 2000, Espaa, 2000.
DEZEREGA, Vctor, 1992, Control de la Gestin Empresarial, Entrenamiento de
Ejecutivos (EDECA), Caracas, 400p.
GITMAN, Lawrence, 1990, Administracin Financiera Bsica, Harla, Mxico D.F., 723
p.
OHMAE, Kenichi, 1990, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill, Mxico D.F., 299 p.
SALLENAVE, Jean Pal, 1990, Gerencia y Planificacin Estratgica, 2a. ed., Norma,
Bogot, 283 p.
ANEXO
Casos Para Trabajar en Equipo
CASOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
CASO N 1: Cul de los dos preferira conducir?

Imaginmonos una carrera entre dos vehculos que dispongan de las mismas caractersticas
mecnicas. En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de revoluciones y diversos
indicadores estn desajustados y el volante no siempre responde perfectamente a los impulsos
que se aplican, mientras que el otro funciona a la perfeccin y sus instrumentos estn
completamente calibrados cul de los dos ganar la carrera?, seguramente la carrera no se
decidir hasta llegar a la meta, la calidad del conductor puede obrar milagros, pero Cul de
los dos vehculos preferira conducir?
CASO N 2: Laboratorio farmacutico multinacional
El laboratorio farmacutico multinacional, al cual desea desarrollar indicadores de gestin para
su fuerza de ventas, la cual tiene una labor especfica; o sea un grupo de personas que se
dedican a vender un mismo tipo de producto.
A continuacin se especifican los factores que se tienen para el trabajo de la fuerza de venta:
Se trabajan ocho horas diarias, cinco das a la semana. Cada vendedor tiene
capacidad para realizar doce visitas diarias. Es decir sesenta visitas
semanales.
Se tiene establecido que en las doce visitas se obtengan diez ventas. Se
esperan cincuenta ventas semanales por vendedor.
Cada visita tiene un costo de $12.000.oo
Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de uno solo, tiene un precio
de venta de $19.000.oo
El grupo est compuesto de cinco vendedores
Con esta informacin el equipo debe tratar de establecer un conjunto de indicadores de gestin
que servirn de apoyo y gua para cada vendedor y para el grupo. La gestin del grupo ser la
resultante de conjugar la gestin individual de cada uno de los componentes del grupo, y para
el lder del equipo los indicadores de grupo sern sus propios indicadores.
Se han establecido los siguientes factores clave de xito:
Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y Productividad (expresada en unidades vendidas
por hora-vendedor y respecto del monto de las ventas frente a los costos de las visitas).
Para cada factor clave o crtico de xito se debe definir un indicador, y para cada indicador un
valor objetivo que se deriva de las condiciones iniciales.
Forma de establecer los rangos:
Valor mximo
120% del Umbral
Valor sobresaliente
105% del Umbral
Valor satisfactorio
100% del Umbral
Valor aceptable
95% del umbral
Valor mnimo
90% del Umbral
Recurdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador que se requiere lograr o mantener
(puede ser el estndar normalmente el valor satisfactorio).
La informacin que se requiere recabar (los indicadores) se refiere solamente a la
cantidad de visitas que realice cada vendedor y la cantidad de ventas que logre.
CASO N 3: Prez & Prez distribucin y ventas

Durante el ao pasado, las ventas de esta empresa fueron de $ 4,3 millones, sobre las cuales
se obtuvieron $ 283.000 de utilidades antes de impuestos. El seor Prez, presidente de la
empresa, decidi tornar providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades.
Despus de hablar con varios amigos ntimos comerciales y con el consejo de su empresa, por
el cual tena gran respeto, el seor Prez formul sus planes para colocar a su empresa en una
mejor posicin financiera. Cit a todos sus 42 vendedores para una reunin especial sobre
estrategia de ventas.
En varias sesiones de esta asamblea, el seor Prez anunci lo siguiente:

1. La empresa necesita ms ventas y son imperativos esfuerzos ms agresivos por parte
de los vendedores.
2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa cre un departamento de
investigacin de mercados, a cargo del Dr. Ral Gonzlez, investigador experimentado
en el rea de ventas en la cual opera la empresa.
3. La actual cdula de costos de los productos para los vendedores ser ajustada. Esto
es necesario debido a que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la
empresa no cubren sus costos. Sin embargo, en otros casos, se pondrn en vigor
ciertas reducciones en cargos.
4. El presente contrato de ventas bajo el cual trabajaban todos los vendedores
permanecer intacto. La empresa continuar reconociendo a cada vendedor corno un
hombre de negocios independiente (independiente en todas sus acciones y pagado y
considerado corno individuo, no corno empleado). Especficamente, los vendedores
continuarn negociando el precio pagado por el cliente. En el cual el margen recibido
por el vendedor permanezca bajo el orden actual del 23 al 25% del precio de venta al
cliente, depender del precio que el vendedor obtenga por el producto. Corno se
mencion antes, se facturar a los vendedores a un precio ms alto para determinados
productos.
5. Se aadir una nueva lnea de productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta
nueva lnea es considerada por algunos vendedores como demasiado sofisticada para
ser manejada por ellos. Requerir un nuevo conocimiento del producto, y nuevos y
ms intensos esfuerzos de venta. Esta nueva lnea representa la entrada de la
empresa a un nuevo mercado que es ms vasto y las unidades de venta para el cual
son mucho mayores que para cualquiera de los actuales productos de la empresa.
Las ltimas dos horas de la asamblea se dedicaron a contestar a las preguntas formuladas por
los vendedores. Despus de esto, se clausur la asamblea.
Seis meses despus los registros mostraron que tanto las ventas como las utilidades haban
declinado seriamente. Esta situacin era especialmente critica debido a que la empresa estaba
operando a costos generales muy elevados causados principalmente por los' gastos de la
investigacin de mercado y a los esfuerzos de promocin para el nuevo producto.
Recientemente, el seor Prez habl con varios vendedores clave respecto a prorratear sobre
cada orden de ventas los gastos de la investigacin de mercado, la cual en ltimo anlisis, se
estaba llevando a cabo para ayudar a que los vendedores hicieran ms ventas. Los
vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo, dos meses despus, para
hacer la compilacin de un manual, la empresa pidi a cada vendedor que describiera por
escrito una experiencia que mostrara cmo se logr un nuevo cliente, cmo se venci una
objecin de venta o cmo se reconquist a un antiguo cliente. A la fecha, la empresa slo haba
recibido una respuesta.
El Dr. Gonzlez opina que los vendedores no parecen interesados en mejorar sus
compensaciones y que no sabe qu hacer. El seor Prez indic que si no se mejoraba la
situacin pronto, se vera obligado a hacer algunos cambios drsticos.
CUESTIONARIO
1. Cul es el problema al que se enfrenta la empresa?
2. Cules son sus reacciones respecto al seor Prez? Disctalo.
3. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la empresa.
CASO N 4: Envos por correo, C.A.
Los negocios eran buenos para la Envos Por Correo, C.A., empresa relativamente nueva,
pequea, especializada en novedades y en pedidos por correo. Sus productos eran bien
recibidos, y este alto grado de aceptacin del mercado haba llevado a la empresa hasta el
punto de recibir un volumen de pedidos tan grande, que su capital de trabajo pareca
insuficiente para soportar tal carga. Los funcionarios no estaban dispuestos a solicitar ms
prstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda de la empresa. Tambin
necesitaba ms espacio para manejar este mayor volumen de negocios.
El presidente saba que se poda tomar en alquiler un galpn para almacenamiento cerca de
ocho Km. de distancia de la actual ubicacin de la empresa. El arrendamiento podra ser por
tres aos con un costo inicial de $ 110, ms pagos mensuales de $590. Esto podra
proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre los 2.250 metros cuadrados de
espacio del almacn actual. Tambin se le indic que se podra manejar un mayor volumen con
las actuales instalaciones mejorando el manejo fsico ordinario de los pedidos.
Actualmente, la mercanca que llega se lleva al almacn en mltiples formas, y se ubica
dondequiera que hay espacio en el piso del almacn. Los medios usados para el manejo de las
mercancas varan considerablemente; algunos son manuales, otros mediante carretillas de
mano, y otros por medio de montacargas. No es raro que el mismo modelo y nmero de
artculos sean almacenados en varias reas distintas del almacn. Las cantidades que se
embarcan varan desde un pequeo artculo hasta una gruesa (doce docenas) de artculos
grandes y voluminosos.
Muchos de los pedidos son por una mezcla de artculos, aunque se cree que la mayora son
por un solo artculo.
El gerente de ventas estima que las ventas continuarn creciendo y sugiere que se adopten los
medios ms expeditos para manejar los negocios crecientes.
Tomando en cuenta todo, el presidente decidi alquilar el nuevo espacio. Las ventas
continuaron siendo buenas. Siete meses despus, al final del ao fiscal de la empresa, los
estados financieros mostraron que las utilidades haban descendido a pesar de que se
registraban ventas elevadas. La empresa an tiene muy poco capital de trabajo.
CUESTIONARIO
1.
2.
3.
4.
Cul es el problema?
Anote las principales alternativas de accin abiertas a la empresa.
Justifique la decisin del presidente de rentar el nuevo espacio.
Qu accin debe emprenderse ahora? Por qu?
CASO N 5: Tiendas superior S.R.L.

Una de las ms grandes cadenas de tiendas de alimentos nacionalmente conocidas, con
tiendas en todo el pas, es la Tiendas Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa est ubicada en
la Costa Oriental. Es del tipo de autoservicio y tiene doce empleados: el gerente de la tienda,
su ayudante, tres cajeras, dos carniceros, cuatro almacenistas y un mensajero.
Durante varios aos, el volumen de ventas de esta tienda ha sido aproximadamente de $
185.000 por mes. Ha estado operando con un margen del 0,5% de las ventas para prdidas
que no se pueden contabilizar directamente. Estas incluyen las prdidas por merma, deterioros
y robos. Hace aproximadamente cuatro meses, el total de estas prdidas aument al 1 %. El
gerente de la zona de Tiendas Superior S.R.L., cree que este aumento es anormal. Pidi al
gerente de la tienda que hiciera una investigacin de la situacin para determinar la causa de
este aumento y eliminarlo.
En consecuencia, el gerente de la tienda quiso determinar el origen de la discrepancia. Durante
varias semanas comprob personalmente los totales de la registradora contra los ingresos de
caja, pero todo lo encontr en orden y correcto. Adems, hizo esfuerzos especiales para
comprobar las mermas y deterioros creyendo que posiblemente el inesperado aumento
estuviera en esas reas. Sin embargo, no encontr ni mermas ni deterioros excesivos.
Simultneamente formul el reglamento de que todos los empleados tenan que ser revisados
por l antes de salir para sus hogares diariamente. El gerente de la tienda crea que esta
medida impedira que los empleados se llevaran mercanca por la que no haban pagado. No
se descubri ninguna irregularidad.
Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el da observ a los clientes por toda
la tienda para descubrir a cualquier posible ladrn; nada se encontr. Despus de todo esto, el
gerente inform al gerente de la zona. Al recibo del informe, el gerente de la zona decidi
ocuparse personalmente de la situacin. Revis los registros disponibles del personal de la
empresa de los doce empleados, encontrando la siguiente informacin adicional.
1. El gerente de la tienda era el nico empleado que tena llaves para esta tienda. Abra y
cerraba diariamente la tienda. No tena fianza.
2. Haba existido cierta friccin, por lo general por asuntos de poca importancia, entre el
gerente de la tienda y los empleados durante los pasados dos aos.
3. El actual gerente de la tienda haba sido empleado por la Tiendas Superior S.R.L.
haca doce aos, y durante ese tiempo haba trabajado en otras tres tiendas de
Tiendas Superior. Su historial era altamente satisfactorio.
4. Esta tienda tuvo una rotacin de tres gerentes durante los ltimos dos aos. El actual
gerente ha tenido ese puesto durante ocho meses.
5. Todos los dems empleados de la tienda tenan un mnimo de un ao de servicios en
esta tienda. Algunos tenan cinco, y uno tena casi ocho aos.
El gerente de la zona redact un amplio reporte a su inmediato superior narrando la situacin y
lo que hasta la fecha se haba hecho. Al da siguiente, planeaba hacer una visita personal al
gerente de la tienda, pero no haba decidido qu hacer.
CUESTIONARIO
1. Evale los esfuerzos de control hechos por el gerente de la tienda.
2. Qu informacin adicional cree usted que debe buscar el gerente en este caso?
3. Qu accin cree usted que deba tomar el gerente de la zona? Disctala entre el
equipo.
CASO N 6: Seguros infalibles, C.A.

Durante los ltimos cinco meses, se han tenido dificultades para que las plizas de seguro
sean mecanografiadas con precisin y dentro de los lmites de tiempo requeridos por el
departamento de ventas o el cliente. Al principio se crey que la situacin se rectificara por s
misma, pero en vez de mejorar parece que est empeorando.
"Redaccin de Plizas A" es la designacin oficial para la unidad orgnica cuyo trabajo es el
mecanografiado de las plizas empleadas en conexin con la venta de seguros de vida de $
75.000 o ms. En la mayora de los casos, estas plizas son de la naturaleza de plan sucesorio
por escrito, individualizado para el prospecto. Estas plizas tienen aceptacin entre una
clientela seleccionada y sumamente buscada. El gerente de ventas insiste en que estas plizas
deben ser de ejecucin perfecta, que causen una impresin favorable y que reflejen la
integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa. Ha prohibido a todos sus vendedores
que utilicen una pliza cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos.
Un clculo general demostr que un 22% de las plizas eran regresadas por el departamento
de ventas a Redaccin de Plizas A para que se volvieran a escribir. Las quejas ms comunes
incluan:
Porcentaje de
Remecanografiado Total
Faltas de ortografa . 34
Inserciones de tipo no centradas
23
Falta de uniformidad en el tecleo ...
32
Borraduras
11
La seora Luisa Martnez, supervisora de Redaccin de Plizas A, ha estado tratando de

producir la calidad del trabajo que se exige, pero la dificultad se ha agudizado durante los
ltimos cinco meses. Ha trabajado con la empresa 16 aos, 5 de ellos como supervisora de la
"Unidad A". Est considerada por el Director de Personal como una supervisora "superior al
promedio". En una poca, la supervisora de Redaccin de Plizas A revisaba el trabajo
buscando posibles errores, pero se haba descontinuado esta prctica haca ocho o nueve
meses porque la supervisora no tena tiempo de hacerlo y los que formaban parte del
departamento de ventas parecan s tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de
revisin. Adems, ciertas partes de la redaccin eran un tanto tcnicas y siempre haban sido
revisadas por los vendedores, sin tomar en cuenta la inspeccin del personal de la unidad de
Redaccin de Plizas A. Desde hace mucho tiempo la costumbre ha sido que cada
mecangrafa revise su propio trabajo.
En opinin de la supervisora, se deba permitir a las nueve muchachas de su departamento
que ejecutaran otros tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al mecanografiado
de plizas de seguro. La seora Martnez cree que los errores y descuidos son causados por la
presente especializacin de trabajo, que hace que ste sea demasiado limitado y montono. Al
ser confrontada con el hecho de que las plizas de seguro siempre haban sido
mecanografiadas por un grupo designado, que no haca ningn otro tipo de trabajo, y que no
haba presentado serias dificultades sino hasta ahora, la seora Martnez afirm que las
necesidades del empleado y las condiciones de trabajo haban cambiado con el tiempo. Las
cosas no son como eran antes.
En parte, la seora Martnez se refera al aumento en el nmero de plizas que se esperaba
hiciera cada empleada diariamente. El aumento ascenda al 12% Y era el resultado de un
programa de reduccin de costos que la empresa haba iniciado haca unos seis meses para
mantener en competencia a Seguros Infalibles. Al mismo tiempo que se hizo efectivo el
aumento en el trabajo, los sueldos de la empresa fueron aumentados de un promedio de $95 a
la semana a $100 por semana.
Juana Rodrguez, que trabaja en Redaccin de Plizas A, comunic a su hermano, Jos
Rodrguez, uno de los vendedores de la empresa, que su mquina de escribir estaba casi
inservible y no poda hacer mejor trabajo con ella. Al comunicrselo a la seora Martnez,
Juana haba recibido como respuesta que la empresa contaba con un servicio excelente de
mantenimiento de las mquinas de escribir y que todas estaban en buenas condiciones de
operacin. Tambin se inform que la seora Martnez haba indicado a Juana: "No puedes
excusarte de hacer un mal trabajo culpando al mal equipo. No hay nada malo con nuestras
mquinas de escribir".
Jos Rodrguez inform lo que le haba comunicado su hermana, a su superior, el gerente de
ventas. Tambin mencion que no entenda por qu no se usaban mquinas de escribir
automticas o computadoras. As, las plizas podran uniformizarse y se impulsara el uso de
equipo de oficina moderno. El nico comentario de ste fue: "Muy bien, gracias, Jos. Quiero
decirte algo. Recuerda solamente que nuestro trabajo es hacer la venta. Hacer que la pliza
sea mecanografiada correctamente no es nuestra responsabilidad. Concentremos nuestros
esfuerzos en lo que se supone tenemos que hacer. Entendido?" -S, seor-, respondi Jos
Rodrguez.
CUESTIONARIO
1. Quin cree que tenga la responsabilidad de solucionar el problema en este caso?
Justifique su respuesta.
2. Qu tipos de control probablemente ayudaran a Seguros Infalibles?
3. Cul es su opinin general de la seora Martnez? Del gerente de ventas?
Disctalo.
4. Qu acciones recomendara que se tomaran? Por qu?
Ing. Cruz Lezama Osan

cruzlezamao@yahoo.com
Ingeniero Industrial - Especialista en Finanzas Magster en Gerencia, Mencin Finanzas
Especialista en Operaciones y Produccin - Diplomado en Formacin y Desarrollo Docente
ASESORA TCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y FORMACIN
Ciudad Guayana, Noviembre de 2007
Administracin de negocios. Herramientas estratgicas. Organizacin. Gestin
equipo de ventas. Desarrollo de negocio
Enviado por: El remitente no desea revelar su nombre
Idioma: castellano
Pas: Colombia
19 pginas
Descargar
publicidad
INDICADORES DE GESTIN
Los indicadores de gestin son uno de los agentes determinantes para que todo
proceso de produccin, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar
en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestin o la
administracin de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar
los indicadores de gestin en posiciones estratgicas que muestren un efecto
ptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de informacin
que permita comprobar las diferentes etapas del proceso logstico.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrn
preestablecido, la calve de este consiste en elegir las variables crticas para el
xito del proceso, y con ello obtener una gestin eficaz y eficiente es
conveniente disear un sistema de control de gestin que soporte la
administracin y le permite evaluar el desempeo de la empresa.
Un sistema de control de gestin tiene como objetivo facilitar a los
administradores con responsabilidades de planeacin y control de cada uno de
los grupo operativo, informacin permanente e integral sobre su desempeo,
que les permita a stos autoevaluar su gestin y tomar los correctivos del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debera facilitarle informacin oportuna
y efectiva sobre el comportamiento de las variables crticas para el xito a
travs de los indicadores de gestin que hayan sido previamente definidos.
Slo de esta se garantiza que la informacin que genera el sistema de control
tenga efecto en los procesos de toma de redecisiones y se logre as mejorar los
niveles de aprendizaje en la organizacin.
Los indicadores gestin de presentan unos paradigmas a la ahora de la
medicin:
La medicin precede al castigo: infortunadamente y dado el manejo
equvoco que se les da a las mediciones en la mayora de las organizaciones,
las personas piensan que cada vez que miden los procesos en los cuales
participan, con toda seguridad rodarn cabezas. Muchos administradores
utilizan las mediciones como mecanismos de presin y como justificacin para
sancionar al personal, lo cual crea un rechazo.
En cambio lo que se busca con la medicin es generar rasgos de autonoma de
decisiones y accin razonable para los empleados y debe ser liberadora de
tiempo para los administradores; ya que cuando se emplea de una forma
eficiente este recurso y se establece un conjunto de patrones que definen el
rango de autonoma de la gestin de las personas y de las organizaciones,
estamos contribuyendo al desarrollo de las personas y las organizaciones
miasmas.
No hay tiempo para medir: con este se quiere referir que los empleados
piensan o tratan los indicadores de gestin, como un trabajo extra de sus tareas
diarias; debido que no percatan que l mismo lleva a cabo los controles, aunque
de manera desorganizada y muy pocas veces efectiva.
Si los funcionarios y los empleados de las empresas no se percatan de la
importancia que el tiene el control para sus organizaciones, para el
indispensable para el desarrollo exitoso de la gestin, la medicin no cobrar su
adecuada y definitiva dimensin de la efectiva herramienta de apoyo.
Medir es difcil: la medicin es difcil segn como la persona ha emplear
quiera que sea. Si bien es cierto que para algunos procesos se justifican y es
necesario caber uso de mediciones especiales en algunos casos basta con
emplear matemticas sencillas, reglas de tres, relaciones, sumas o restas y
elementos estadsticos elementales.
Hay cosas imposibles de medir: es cierto que en algunos casos la
medicin de algunos agentes, procesos, variables es sumamente compleja,
pero hay que tener presente que existen la excepcin de la regla.
Es ms costoso medir que hacer: esto tiene que ver, que no se pueden
medir todos los procesos que se realizan en la organizacin; hay que tener
presente que se deben medir las variables mas representativas o las que mejor
tipifiquen los aspectos mas vitales para la empresa.
QU ES UN INDICADOR DE GESTIN?
Hay que tener presente que un indicador es una relacin entre las variables
cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y
estudiar la situacin y las tendencias de cambio generadas por un fenmeno
determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.
De tal manera se entiende que los indicadores de gestin pueden ser valores,
unidades, ndices, series estadsticas y entre otros; es decir, que es como la
expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una
organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn
nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se
tomaran acciones correctivas o preventivas segn el caso.
De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestin son un
medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber como se
encuentra la organizacin.
Es un indicio expresado numricamente o en forma de concepto, sobre el grado
de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un
rea. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretacin se
puede cualificar una accin y orientar anlisis ms detallados en los aspectos
en los que se presume desviaciones. El indicador facilita el control y el
autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea
posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad
Los parmetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistmico de gestin de
una unidad u organizacin (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia,
eficiencia, economa y calidad son parmetros de
gestin. Los indicadores son referencias numricas que relacionan variables
para mostrar el desempeo de la unidad u organizacin con relacin a uno de
los parmetros de gestin. Las variables son representaciones cuantitativas de
una caracterstica. A continuacin, matrcula, ingresos y graduados de
postgrado.
Los indicadores de gestin son por encima de todo una informacin, por lo cual
no se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificacin de
la empresa; teniendo en cuenta que es una informacin, los indicadores de
gestin deben tener los atributos de la informacin, tanto en forma individual
como grupal. Segn Senn los indicadores de gestin posee los siguientes
atributos de la informacin:
exactitud
forma
frecuencia
extensin
origen
temporalidad
relevancia
oportunidad
OBJETIVOS DE LOS INDICADORES LOGSTICOS
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores

nacionales e internacionales
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de

entrega y la optimizacin del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la

productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial

PARA QUE SE UTILIZAN?
Debido que a las organizaciones actualmente le afecta diferentes factores en su
desempeo, de las reas que coronen la organizacin conforman el rea. El
comportamiento de estos factores es probabilstico y no deterministico ya que
estos buscan reducir la incertidumbre por medio de la informacin registrada o
captadar.
Algunas de ms causas por las que se quiere obtener este informacin son:
la exposicin de la informacin
la creciente complejidad de la administracin
el ritmo rpido del cambio
la nter pendencia de las unidades que conforman la organizacin
el reconocimiento de la informacin como recurso
la evolucin y la disponibilidad de la tecnologa y de telecomunicaciones
la necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas

POR QU SE UTILIZAN?
Estos se utilizan ya que traen una ventaja fundamental para la empresa; ya que
el uso de los indicadores tren consigo una reduccin drstica de la
incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el consecuente incremento
de la efectividad de la organizacin y el bienestar de todos los trabajadores
Estas son algunas ventajas que traen el uso del manejo de los indicadores de
gestin:
estimular y promover el trabajo en equipo

contribuir al desarrollo y el crecimiento tanto personal como del equipo dentro
de la organizacin
general un proceso de innovacin y enriquecimiento del trabajo diario

impulsar la eficiencia, la eficacia y la productivaza de las actividades de cada
uno de los negocios
y entre otros factores.
CMO ES SU COMPOSICIN?
Un indicador correctamente compuesto posee las siguientes caractersticas:
Nombre: es la identificacin y la diferenciacin de un indicador , por lo cual es

muy importante que este sea concreto y debe definir claramente su objetivo y la
utilidad
Formas de calculo: al tratarse de un indicador cuantitativo, se debe tener en

cuenta la formula matemtica que se va emplear para el calculo de su valor, esto
implica la identificacin exacta de los factores y la manera como ellos se
relacionan.
Unidades: es la manera como se expresa el valor de determinado del indicador

dado por unidades, las cuales varan de acuerdo con los factores que se
relacionan.
Glosario: este punto es de vital importancia, ya que es importante que el

indicador se encuentre documento o anexados trminos que especifican de
manera exacta los factores que se relacionaran en el clculo del indicador.
Qu medir?
Al contestar esta pregunta es evidente que los dems interrogantes queden
algo disueltos. Hay que tener presente que se encuentra una infinidad de
mtodos y formas, mas o menos ortodoxas para abordar esta cuestin. Pero
una vez mas una organizacin debe elegir entre los mtodos estructurados y un
tanto complejos que propugnan las diferentes escuelas, llmense cuadros de
mando integral, paneles de mando, etc o recurrir a ese sentido comn que tan
poco se utiliza.
Es evidente que uno debe medir todo lo relacionado con el mercado, con los
clientes, la tecnologa y su gestin interna; formacin, crecimiento, estrategia,
gestin econmica, comportamiento financiero, etc.
Nuestra primera prioridad es identificar todos los indicadores y relacionarlos
con los procesos de gestin. Cualquier discrepancia deber ser resuelta, en el
sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o
dar de baja lo innecesario. Luego estaremos obligados a identificar y/o
implantar esos indicadores de gestin que son o sern los principales artfices
del pilotaje de los procesos.
HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR INDICADORES DE GESTION
Conocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que la
empresa desarrolle e implemente indicadores de gestin. Tal vez suene para
algunos algo tedioso, para otros totalmente interesante. Lo cierto es que es
absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si
usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la
competencia, pero no implementa indicadores de gestin, no podr saber si lo
que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado

como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno.
Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves de
la empresa:
Su cliente externo es decir, el mercado objetivo.
Clima organizacional.
Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto.
Planeacin estratgica.
El cliente externo:
La empresa vive por los clientes y para el cliente; es decir que trabajan para el
bien de las personas que compran y/o demandan sus productos o servicios; por
tal razn es importante saber que piensan ellos de lo que ofrece la organizacin
en el mercado.
La mejor forma de saber la posicin del cliente externo frente a usted es a
travs de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incomodo hacerlo
demasiado seguido. Bsicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que
esta es la voz de sus clientes y puede resultar una herramienta til para
conocer fortalezas, debilidades de su empresa, producto o servicio.
Clima organizacional:
El clima organizacional comprende a su cliente interno, ya que no basta con
tener personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posicin de ellos
frente a la organizacin jerrquica de la empresa; de misma manera es
importante indagar al clientes externos, es importante implementar una
encuesta a nivel interno de la empresa.
Si las cosas no estn funcionando no basta con saber que sali mal el
desempeo de la organizacin, descargando la culpa con el departamento
encargado o las reas que mostraron registros negativos; sino que hay que
realizar una retroalimentacin para saber por que las cosas no estn
funcionando de la manera adecuada
Sin duda alguna la elaboracin de las encuestas del cliente interno y externo
son claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestin
correctos; para esto, hay que tener presente que un indicador de gestin es la
medicin cuantitativa de un producto o servicio, que permite conocer el estado
actual de la empresa; de tal manera es importante elaborar preguntas abiertas
para lograr una adecuada retroalimentacin.
Otro aspecto importante es que los empleados tengan la oportunidad de
realizar la encuesta de forma annima y si lo hacen mencionando su nombre,
debe existir una poltica que garantice que los jefes no llegarn a tomar
medidas contrarias contra determinado empleado; ya que el objetivo primordial
de una encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si
los jefes son excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el
mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la
empresa.
Planeacin estratgica:
Identificar los puntos ms representativos de la organizacin buscando en las

dbiles, fortalezas, oportunidades y las amenas, por lo cual se realiza un
anlisis DOFA, y con base en los resultados, definir los objetivos generales, por
reas, y de esta manera desarrollar estrategias para cada uno de estos.
Sin planeacin no existe futuro, es como querer viajar sin saber a dnde se va,
con cunto se viaja, cunto tiempo se estar en determinado sitio, cmo llegar
etc.
Una vez realizado un plan estratgico con todo lo que esto implica, haga
seguimiento y control de las actividades. Recuerde que el futuro de la empresa
est en manos de quienes la lideran.
CLASES DE INDICADORES DE GESTION
Indicador de utilizacin: Conciente entre la capacidad utilizada y la

disponibilidad
Indicador de rendimiento: Conciente entre produccin real y la esperada
Indicador de productividad: Conciente entre los valores reales de la
produccin y los esperados
INDICADORES TPICOS DE ALGUNAS REAS DE LA ORGANIZACIN
A pesar de que no existe un directorio de indicadores de gestin, s existen
algunos indicadores de uso generalizado. En esta parte final se presentan
algunos de los indicadores ms utilizados en las reas de suministros, recursos
humanos, finanzas, productos y servicios y medios de produccin.
SUMINISTROS
Inventario Inmoblizado
Indicador de inmovilizacin
Ventas anuales
Inventarios .
Movilidad de los inventarios
Importancia de los
suministros
Capital conable
Costo de la materia prima y
materiales
Costo de fabricacin
Materia prima empleada en el mes
Rotacin de inventarios
Inventario de materia prima

Compras anuales .
Rotacin de crditos pasivos

Plazo medio de crditos
pasivos
Saldo promedio de los proveedores x 360

360 .
Rotacin de crditos pasivos
INDICADORES PARA EL REA DE RECURSOS HUMANOS
Produccin .
Productividad de mano de obra
= Horas-hombre trabajadas
Horas-hombre ausentes .
Ausentismo
No. De accidentes incapacitantes x
1.000.000
Frecuencia de accidentes
Produccin .
Productividad de mano de obra
No. de das perdidos x 1.000.000
ndice de severidad
No. de empleados de produccin
ndice de tipos de trabajo
= No. de empleados administrativos

Salario pagado a obreros .
ndice de tipos de salario
Salario pagado a empleados

= administrativos
Salario pagado a obreros .
ndice de tipos de salario
= Salario pagado a supervisores

Total salario pagados
Importancia de los salarios
= Costos de produccin
Prestaciones pagadas
ndice prestaciones-salario
= Total salario pagado

Prestaciones pagadas
ndice prestaciones-trabajadores
Indicador de rotacin de
trabajadores
= Total trabajadores
Total de trabajadores retirados .
= Nmero promedio de trabajadores
Horas - hombre trabajadas .
Indicador horas-trabajador
Indicador horas extra en el
periodo

Total horas extra .
= Total horas trabajadas
Ventas totales .
Indicador ventas-trabajador
INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA

Capital de trabajo
Indicador capital de trabajo
= Activo circulante
Total facturacin
Indicador de recaudo
= Total recaudado
Punto de equilibrio
Indicador punto de equilibrio
= Ventas totales
Gastos fijos
Punto de equilibrio
= Margen en porcentaje
Obligaciones de corto plazo
Obligaciones de largo plazo
Activo circulante
Indicador de poltica financiera
= Activo fijo plazo

Capital contable
Independencia financiera
= Activo total
Reservas de capital
Autofinanciamiento
= Capital social
Gastos fijos .
Punto de equilibrio
= Margen en porcentaje
INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Margen .
Rentabilidad por producto
= Total ventas
Margen individual
Contribucin por producto
= Margen total
Venta producto
ndice de comercialidad
= Ventas totales
Nivel de calidad
= Total productos sin defectos
Total productos elaborados

Total productos con defecto X
Participacin de defectos
= Total productos con defectos
INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIN

Produccin .
Productividad maquinaria
Indicador mantenimientoProduccin
= Horas mquina
Costo de mantenimiento
= Costo de produccin
RPS + PRD + HMP .
Efectividad del mantenimiento
= RPR + MNT + DSP + HMO
RPS: Costo de reposicin de la mquina o mquinas reparadas en el ao.

PRD: Costo de la produccin obtenida con las mquinas.
HMP: Horas mquina productivas o realmente trabajadas en el ao.
RPR: Costo total de las reparaciones.
MNT: Costo del mantenimiento preventivo.
DSP: Costo del desperdicio originado por el mantenimiento y por las
reparaciones.
HMO: Horas mquina ociosas motivadas por descompostura, mantenimiento y
reparacin.
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIN
ABASTECIMIENTO
INDICADO
R
Calidad de
los Pedidos
Generados
DESCRIPCI
N
Nmero y
porcentaje de
pedidos de
compras
generadas sin
retraso, o sin
necesidad de
informacin
adicional.
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Cortes de los problemas

inherentes a la
generacin errtica de
pedidos, como: costo
del lanzamiento de
pedidos rectificadores,
esfuerzo del personal de
Productos Generados compras para identificar
sin
y resolver problemas,
Problemas x 100
incremento del costo de
_____________________ mantenimiento de
Total de pedidos
inventarios y prdida de
generados
ventas, entre otros.
Entregas
perfectame
nte
recibidas
Nmero y
porcentaje de
pedidos que
no cumplen
las
especificacion
es de calidad
y servicio
definidas, con
desglose por
proveedor
Consiste en
calcular el
nivel de
efectividad en
las entregas
de mercanca
de los
Nivel de
proveedores
cumplimient en la bodega
o de
de producto
Proveedores terminado
Costos de recibir pedidos

sin cumplir las
especificaciones de
calidad y servicio, como:
costo de retorno, coste
Pedidos
de volver a realizar
Rechazados x 100
pedidos, retrasos en la
_____________________ produccin, coste de
Total de rdenes de inspecciones adicionales
Compra Recibidas
de calidad, etc.
Identifica el nivel de
efectividad de los
proveedores de la
empresa y que estn
afectando el nivel de
Pedidos Recibidos
recepcin oportuna de
Fuera
mercanca en la bodega
de Tiempo x 100
de almacenamiento, as
______________________ como su disponibilidad
Total Pedidos
para despachar a los
Recibidos
clientes
TRANSPORTE
INDICADO
R
DESCRIPCIN
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Comparativ
o del
Transporte
(Rentabilida
d Vs Gasto)
Medir el costo
unitario de
transportar una
unidad respecto al
ofrecido por los
transportadores
del medio.
Costo Transporte
propio por unidad
__________________
Costo de contratar
transporte por
unidad
Sirve para tomar la

decisin acerca de
contratar el transporte
de mercancas o
asumir la distribucin
directa del mismo.
Nivel de
Utilizacin
de los
Camiones
Consiste en
determinar la
capacidad real de
los camiones
respecto a su
capacidad
instalada en
volumen y peso
Sirve para conocer el

nivel de utilizacin real
de los camiones y as
Capacidad Real
determinar la
Utilizada
necesidad de optimizar
___________________ la capacidad instalada
y/o evaluar la
Capacidad Real
necesidad de contratar
Camin (kg, mt3) transporte contratado
3. INVENTARIOS
INDICADO
R
DESCRIPCIN
ndice de
Rotacin
de
Proporcin
entre las
ventas y las
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Ventas Acumuladas x Las polticas de

100
inventario, en general,
_______________________ deben mantener un
existencias
promedio.
Indica el
nmero de
veces que el
capital
invertido se
recupera a
travs de las
Mercancas ventas.
Proporcin
entre el
inventario final
y las ventas
promedio del
ltimo perodo.
ndice de
Indica cuantas
duracin
veces dura el
de
inventario que
Mercancas se tiene.
Exactitud
del
Inventario
Inventario Promedio
elevado ndice de
rotacin, por eso, se
requiere disear
polticas de entregas
muy frecuentes, con
tamaos muy
pequeos. Para poder
trabajar con este
principio es
fundamental mantener
una excelente
comunicacin entre
cliente y proveedor.
Altos niveles en ese

indicador muestran
demasiados recursos
empleados en
inventarios que
pueden no tener una
materializacin
Inventario Final x 30
inmediata y que esta
das
corriendo con el riesgo
________________________ de ser perdido o sufrir
Ventas Promedio
obsolescencia.
Se determina
midiendo el
costo de las
Se toma la diferencia
referencias que
en costos del
en promedio
inventario terico
presentan
versus el fsico
irregularidades
inventariado, para
con respecto al
determinar el nivel de
inventario
confiabilidad en un
lgico
determinado centro de
valorizado
distribucin. Se puede
cuando se
Valor Diferencia ($)
hacer tambin para
realiza el
________________________ exactitud en el nmero
inventario
Valor Total de
de referencias y
fsico
Inventarios
unidades almacenadas
3. ALMACENAMIENTO
INDICADO
R
DESCRIPCIN
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Consiste en
relacionar el costo
del almacenamiento
y el nmero de
Costo de
unidades
Almacenamie almacenadas en un
nto por
perodo
Unidad
determinado
Costo de
almacenamiento
________________
Nmero de
unidades
almacenadas
Sirve para comparar

el costo por unidad
almacenada y as
decidir si es mas
rentable subcontratar
el servicio de
almacenamiento o
tenerlo propiamente.
Costo Total
Operativo
Bodega
_________________
Unidades
Despachadas
Sirve para costear el

porcentaje del costo
de manipular una
unidad de carga en la
bodega o centro
distribucin.
Costo por
Unidad
Despachada
Porcentaje de
manejo por unidad
sobre las gastos
operativos del
centro de
distribucin.
Nivel de
Cumplimient
o Del
Despacho
Consiste en conocer
el nivel de
efectividad de los
Nmero de
Sirve para medir el
despachos de
despachos
nivel de cumplimiento
mercancas a los
cumplidos x 100 de los pedidos
clientes en cuanto a __________________ solicitados al centro
los pedidos
de distribucin y
enviados en un
Nmero total de conocer el nivel de
perodo
despachos
agotados que maneja
determinado.
requeridos
la bodega.
Costo por
Metro
Cuadrado

valor unitario de
Costo Total
metro cuadrado y as
Operativo
poder negociar
Bodega x 100
valores de
Consiste en conocer __________________ arrendamiento y
el valor de
comparar con otras
mantener un metro
rea de
cifras de bodegas
cuadrado de bodega almacenamiento similares.
4. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADO DESCRIPCI
R
N
Consiste en
calcular el
porcentaje
real de las
Nivel de
entregas
cumplimient oportunas y
o entregas a efectivas a
clientes
los clientes
Calidadde la Nmero y
Facturacin porcentaje de
FRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Sirve para controlar los

errores que se presentan
en la empresa y que no
permiten entregar los
Total de Pedidos no pedidos a los clientes. Sin
Entregados a Tiempo duda, esta situacin
___________________ impacta fuertemente al
Total de Pedidos
servicio al cliente y el
Despachados
recaudo de la cartera.
Facturas Emitidas
con Errores
Generacin de retrasos en
los cobros, e imagen de
facturas con
error por
cliente, y
agregacin
de los
mismos.
___________________
Total de Facturas
Emitidas
mal servicio al cliente, con

la consiguiente prdida de
ventas.
Causales de
Notas
Crdito
Consiste en
calcular el
porcentaje
real de las
facturas con
problemas
Sirve para controlar los

errores que se presentan
en la empresa por errores
en la generacin de la
Total Notas Crdito facturacin de la empresa
_____________________ y que inciden
negativamente en las
Total de Facturas
finanzas y la reputacin
Generadas
de la misma.
Pendientes
por Facturar
Consiste en
calcular el
nmero de
pedidos no
facturados
dentro del
total de
facturas
Total Pedidos
Pendientes por
Facturar
____________________
Total Pedidos
Facturados
Se utiliza para medir el

impacto del valor de los
pendientes por facturar y
su incidencia en las
finanzas de la empresa
5. FINANCIEROS
INDICADO
R
Costos
Logsticos
DESCRIPCIN
FRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Est pensado
Los costos logsticos
para controlar
representan un porcentaje
los gastos
Costos Totales significativo de las ventas
logsticos en la
Logsticos
totales, margen bruto y los
empresa y medir ______________ costos totales de las empresas,
el nivel de
por ello deben controlarse
contribucin en Ventas Totales permanentemente. Siendo el
la rentabilidad
de la
transporte el que demanda
de la misma.
Compaa
mayor inters.
Consiste en
calcular el
porcentaje real
Venta Real
de los mrgenes
Producto
Sirve para controlar y medir el
de rentabilidad
______________ nivel de rentabilidad y as
Mrgenes
de cada
tomar correctivos a tiempo
de
referencia o
Costo Real
sobre el comportamiento de
Contribuci grupo de
Directo
cada referencia y su impacto
n
productos
Producto
financiero en la empresa.
Ventas
Perdidas
Consiste en
determinar el
porcentaje del
Valor Pedidos Se controlan las ventas

no Entregados perdidas por la compaa al no
_____________ entregar oportunamente a los
Costo por
cada 100
pesos
despachad
os
costo de las
ventas perdidas
dentro del total
de las ventas de
la empresa
Total Ventas
Compaa
De cada 100
pesos que se
despachan, que
porcentaje es
atribuido a los
gastos de
operacin.
Costos
Operativos
Bodegas
_____________
Costo de las
Ventas
clientes los pedidos

generados . De este manera se
mide el impacto de la
reduccin de las ventas por
esta causa

porcentaje de los gastos
operativos de la bodega
respecto a la ventas de la
empresa.
RATIO
El ratio es cada una de las relaciones existentes entre las diversas magnitudes
constantes en la empresa; entre los principales ratios se clasifican en
financieros, tcnicos y comerciales
Ratios financieros:
Estos tienen como objeto analizar la estructura financiera de la organizacin,
desarrollar sus polticas de crdito, frente a la clientela, y medir la velocidad de
circulacin de capitales que componen el fondo de mano de obra.
Ratios tcnicos:
Los cuales pretenden tratan y proyectan el grado de actividad y de rendimiento
de la empresa respecto a la mano de obra y la materia prima.
Ratios Materiales:
Son los que sirven o se realizan con el fin de analizar las ventas y la estructura
de la clientela desde percepcin o del parmetro de la solvencia la densidad.
Estos son algunos de estos ratios que se utilizan en las organizaciones:
Ratio de solvencia:
Ratio de fondo de mano de obra:
Ratio de crditos a clientes:
Ratio de desarrollo de la clientela:
Ratio de autonoma financiera:

TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIN
ENSAYO
CONCLUSIN
BIBLIOGRAFA
ANEXO
Ejemplo De Indicadores De Gestin De Un Equipo De Ventas
Capacidad utilizada
Capacidad disponible
Utilizacin =
x 100
Rendimiento =
Nivel de produccin real
Nivel de produccin esperado esesperadpesperadodisponible
x 100
Valor real produccin
Valor esperado produccin
Productividad =
Activo total - amortizaciones
Deudas totales
Solvencia =
Fondo de mano de obra =
Activo circulante
Deudas a coto plaza
x 90 das
Crditos a clientes =
Clientes + efectos no vencidos
Cifra de negocios en los ltimos tres meses
x 100
Clientes nuevos
Total de clientes
Desarrollo de la clientela =
Capitales propios
Deudas totales
Autonoma financiera =

Indicadores Corporativos

Uploaded by

Document Information

Original Description:

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Indicadores Corporativos

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

INDICADORESCORPORATIVOS:)

futuro, por lo tanto tambin debe ir de

tiene muy claro la visin de la

ventajas competitivas se pueden

* Recurde que al elaborar su misisn,

Se refiere a lo que la empresa quiere

La importancia de la visin radica en

indica la visin. Recordando que los

- Tener una visin estable, si

-Cules sern los valores, actitudes y

los clientes, proveedores y entre la

personas desarrollan sus labores como

consensorespecto a la definicin de los

Indicadores de proceso. Cuantifican

desde el punto de vista organizativo y

fibrinolisis). Otros indicadores evalan

aglutinan la informacin, a menudo

de indicadores para calcular la gestin

personal, lo cual crea un rechazo.

para algunos procesos se justifican y es

Que es un indicador de gestin?

A que se dedica una empresa

La razn de una empresa

A.C. entre otras " dependiendo el tipo

Los objetivos son resultados que una

los objetivos propuestos y, de ese

conjunto, permitan alcanzar los

Deben ser retadores, pero realistas. No

A que necesidad de empresa

insumos: lo que se usa para producir

El logro de la competitividad de la organizacin debe estar referido al correspondiente plan, el

Gnesis de los indicadores de gestin en la organizacin.

Alcance del sistema de indicadores.

La Planificacin Estratgica es un proceso sistemtico y organizado, conducido sobre la base

Aceleracin del cambio tecnolgico.

Gerencia Estratgica y Planificacin Estratgica

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la

Importancia del Proceso de Control y Cuanto Control

Caractersticas de un Sistema Eficaz de Control de Gestin

Reglas Prcticas para la Implementacin de un Sistema de Control de Gestin

ndice: Valor que da la expresin matemtica (indicador) al introducirle datos y se obtienen

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que

Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar, jerarquizar, comunicar,

Algunas personas y empresas definen productividad como la sumatoria de productos /

Por qu medir la productividad?

Alta calidad de los productos y servicios.

Cmo se eleva la competitividad?

FUCIONES: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el

En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de

Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin

Gestin estratgica o corporativa

A- CONTAR CON OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS (PLANIFICACIN)

Horizonte: Hace referencia al perodo en el cual se espera alcanzar el

Pertinencia del indicador.

Cmo formular objetivos estratgicos y desagregar las metas?

Cmo medir resultados de una gestin de una unidad que dependen de la

Presentacin de los indicadores

Esquema de Valor de Mercado

Descripcin del Indicador

produccin, como a los que administran el