Gestin de la demanda

Este captulo cubre problemas que se ocupan de cmo una empresa integra
informacin de y sobre sus clientes, tanto internos como externos a la
empresa, en el sistema de planificacin y control de fabricacin. Es en este
mdulo que todas las demandas potenciales en la capacidad de fabricacin
se recogen y se coordinan. Gestin de la demanda incluye actividades que
van desde determinar o estimar la demanda de los clientes, a travs de la
conversin de los pedidos de clientes especficos en las fechas de entrega
prometidos, ayudando a equilibrar la demanda con la oferta. Un sistema de
gestin de la demanda bien desarrollada dentro del sistema de fabricacin
de planificacin y control (MPC) aporta importantes beneficios a la
empresa. Una planificacin adecuada de todas las demandas generadas
externa e internamente significa la capacidad (en ltima instancia, la oferta)
puede ser mejor gestionado y controlado. La informacin que ayuda a
integrar las necesidades de los clientes con las capacidades de la empresa
puede ser desarrollado. promesas de pedidos de clientes puntuales y
honestos son posibles. actividades de distribucin fsica se pueden mejorar
de manera significativa. En este captulo se muestra cmo lograr estos
beneficios.
El enfoque es una combinacin de conceptos de gestin necesarias para
llevar a cabo esta actividad integradora. En este captulo se organiza en
torno a los siguientes temas:
Gestin de la demanda en los sistemas MPC: Qu papel juega la gestin
de la demanda en la planificacin de la fabricacin y el sistema de control?
Gestin de la demanda y el medio ambiente MPC: De qu manera los
diferentes entornos de fabricacin dan forma a las actividades de gestin de
la demanda?
La comunicacin con otros mdulos MPC y clientes: Cules son los
vnculos de comunicacin entre gestin de la demanda, otros mdulos MPC
y clientes?
Informacin de uso en la gestin de la demanda: Cmo se puede utilizar
la informacin recogida para mejorar el rendimiento actual y futuro de la
empresa?
Gestin de la demanda: Qu actividades da a da se requieren de gestin
para gestionar la demanda?

Gestin de la demanda en los sistemas MPC

Gestin de la demanda es un mdulo de puerta de enlace en la planificacin
y control de la fabricacin (MPC), proporciona el vnculo con el mercado,
plantas hermanas, almacenes, y otros importantes "clientes". Como tal, es
en la gestin de la demanda que recogemos informacin de y sobre el
mercado haciendo cosas como la previsin de la demanda del cliente,
registro de pedidos, y la determinacin especfica de requisitos del
producto. Por otra parte, es a travs de este mdulo que nos comunicamos

con nuestros clientes al prometer fechas de entrega, lo que confirma el

estado del pedido, y comunicar los cambios. Gestin de la demanda
tambin se ocupa de la identificacin de todas las fuentes de demanda de
capacidad, incluyendo demandas de servicios-parte, los requisitos entre
compaas, y la acumulacin de inventario de promocin u otras
necesidades de almacenamiento de inventario tubera de fabricacin.
La posicin de gestin de la demanda en el sistema de MPC se muestra en
la Figura 2.1. Es la conexin clave para el mercado en el extremo frontal del
sistema MPC. Los aspectos externos del mdulo de gestin de la demanda
se representan como la flecha de doble punta conectada al mercado fuera
del sistema MPC. Esto simplemente pone de relieve la necesidad de
comunicarse con los clientes, as como para recopilar informacin de y
sobre ellos. Las otras uniones con el mdulo de las ventas y planificacin de
operaciones (SOP) y el mdulo de plan maestro de produccin (MPS). La
informacin proporcionada a SOP se utiliza para desarrollar las ventas y
operaciones (incluyendo Manufactura) que cubren un ao o ms de
duracin a un nivel bastante alto de agregacin. Tanto el pronstico y la
informacin de la demanda real se proporciona al mdulo MPS. Es en el
mdulo MPS que, a corto plazo, los planes de fabricacin de productos
especficos son desarrollado y controlado ya que la demanda real de que se
disponga y la informacin se proporciona para proporcionar promesas de
entrega y estado de los pedidos a los clientes.
Es a travs de estos vnculos que las cantidades y los plazos para todas las
demandas deben ser recogidas y coordinadas con las actividades de
planificacin y control de la empresa. La parte de control y planificacin de
la fabricacin (MPC) consiste en determinar la capacidad que se pondr a
disposicin para satisfacer las demandas futuras de los productos
reales. Gran parte de esta actividad de planificacin se produce en el
mdulo de ventas y operaciones. La parte de control determina la forma en
que la capacidad se convierte en productos como las rdenes. La empresa
ejecuta el plan como informacin real de la demanda est disponible. La
funcin de control determina cmo la empresa va a modificar los planes a la
luz de los errores de pronstico y otros cambios en los supuestos que se
producen inevitablemente. Una parte sustancial de la actividad de control se
lleva a cabo en el mdulo de programacin maestra de la produccin. Tanto
los mdulos MPS y SOP requieren de la informacin proporcionada a travs
del mdulo de gestin de la demanda.
Para muchas empresas, la planificacin de la ejecucin y el control de las
cantidades de demanda y los tiempos son un dilogo interactivo en el da a
da con los clientes. Para otras empresas, especialmente en las industrias de
proceso, la coordinacin es fundamental en la programacin de grandes
requisitos inter e intra-compaa. Para otros an, la distribucin fsica es
crtica, ya que la fbrica debe ser compatible con un programa de depsito
de reposicin, que pueden diferir significativamente de los patrones de la
demanda del cliente final.
La diferencia entre la estructura de la demanda y la respuesta de la
compaa seala la importante distincin entre las previsiones y planes. En
la gestin de la demanda, se desarrollan las previsiones de las cantidades y
calendario de la demanda del cliente. Estas son estimaciones de lo que
podra ocurrir en el mercado. Planes de fabricacin que especifican cmo la

empresa va a responder se basan en estas previsiones. El plan de respuesta

puede parecer bastante diferentes de los pronsticos. Tomar un producto
muy estacional como tablas de snowboard como un ejemplo. El patrn real
de la demanda del cliente ser alta en los meses de otoo e invierno y muy
baja en otros momentos. El plan de fabricacin, sin embargo, podra ser
constante durante todo el ao.
Esta distincin entre las previsiones y planes es importante por dos
razones. En primer lugar, un administrador no se hace responsable de no
conseguir un pronstico correcto. Podemos y debemos responsabilizar a los
gerentes responsables de hacer sus planes, sin embargo. Gran parte de lo
que el sistema MPC se est proporcionando sobre los medios para hacer un
buen conjunto de planes ejecutables como sea posible y luego la
informacin para ejecutarlas. Cuando las condiciones cambian, la funcin de
control debe cambiar los planes y los nuevos planes deben ser ejecutados
fielmente. Por mucho que nos gusta celebrar el hombre del tiempo no es
responsable de la previsin de la lluvia, el pronstico es slo una suposicin,
aunque muy inteligente. Si el pronstico es de lluvia, un plan inteligente
sera la de llevar un paraguas. Si no lo hace, es difcil sentir lstima por
usted cuando se moja. Usted tiene control sobre el plan y la ejecucin, y no
la demanda.
Esto nos lleva a la segunda razn para hacer una distincin entre el plan y el
pronstico. Las
demandas
de
los
clientes
son
demandas
independientes. Cuando (y si) un cliente decide comprar nuestro producto,
esa decisin es independiente de las acciones de la empresa. Obviamente,
podemos influir en el tiempo (y cantidades) a travs de la publicidad,
precios, promociones, y as sucesivamente, pero la decisin final recae en el
cliente. Por otro lado, si tenemos planes para la construccin de tablas de
snowboard a una velocidad constante durante todo el ao, la demanda de
las calcomanas que se necesitan se puede calcular. La demanda de las
etiquetas depende de nuestros planes para la produccin de las tablas de
snowboard. Es la demanda dependiente. Del mismo modo, la "demanda" de
nuestros almacenes para tablas de snowboard depende de nuestros planes
para la reposicin de los almacenes. Cuando las condiciones cambian, los
planes pueden necesitar cambiar y esto, a su vez, podran cambiar las
demandas dependientes que necesitan ser coordinadas en el mdulo de
gestin de la demanda.
Tambin puede ser necesario reconciliar diferentes fuentes de informacin
de la demanda, proporcionar previsiones para nuevos productos, y modificar
las previsiones para satisfacer las necesidades de los usuarios o ajustar la
informacin para su uso en la empresa de otra manera. Todas estas
consideraciones se toman en cuenta en el proceso de gestin de la
demanda. Las tcnicas para la previsin, agregacin de la demanda (la
agrupacin), y la demanda de desagregacin pueden facilitar este proceso.
El vnculo entre la gestin de la demanda, las ventas y las operaciones de
planificacin y programacin de la produccin principal en el extremo
anterior pone de manifiesto la importancia de proporcionar previsiones
completas y proporcionarles a nivel de detalle apropiado. La importancia de
identificar todas las fuentes de demanda es obvio, pero a veces se pasa por
alto. Si la capacidad material y los recursos deben planificarse de manera
efectiva, debemos identificar todas las fuentes de demanda: repuestos,

distribucin, cambios en el inventario, la demostracin de valores, nuevos

artculos, promociones, y as sucesivamente. Slo cuando hemos
contabilizado todas las fuentes de demanda podemos desarrollar planes
realistas MPC.

Gestin de la demanda y el Medio Ambiente MPC

Actividades de gestin de la demanda deben ajustarse a la estrategia de la
empresa, las capacidades de fabricacin y las necesidades de los
clientes. Diferentes estrategias, capacidades y necesidades de los clientes
definen diferentes entornos de MPC en el que demandan las actividades de
gestin que se llevan a cabo. Con el fin de entender cmo las actividades
pueden variar de un entorno a otro, primero desarrollamos una amplia
clasificacin de los entornos de fabricacin. La clave de esta clasificacin es
el concepto del punto de desacoplamiento de pedidos de clientes o, como
se le llama a veces, el punto de penetracin orden.
El punto de desacoplamiento pedido del cliente puede ser considerado
como el punto en el que la demanda cambia de independiente a
dependiente. Es el punto en el que la firma -en contraste con el cliente-se
convierte en responsable de determinar el momento y la cantidad de
material que se ha comprado, hecho o terminado. Considere por un
momento una pequea sastrera. Si los clientes entran en la tienda y
compran trajes del stock disponible (fuera de la parrilla), el pedido del
cliente punto de desacoplamiento es el juego terminado (el inventario de
productos terminados). En este caso, el cliente decide que comprar y
cundo comprarlo (demanda independiente para los trajes). El sastre decide
lo que conviene hacer y cundo hacerlo (la demanda depende de la tela).
Si, por el contrario, los clientes buscan el inventario disponible de telas,
hacer su eleccin, y solicitar un traje de diseo especfico, el pedido del
cliente punto de desacoplamiento es el inventario de materias primas de la
tela. Del mismo modo, si el cliente se ve en los catlogos de tejidos, elige
uno, y pide al sastre para hacer un diseo especfico, el pedido del cliente
punto de desacoplamiento es el proveedor. En este ltimo caso, el cliente y
el proveedor se incluyen en las decisiones de fabricacin de la medida. En
los ejemplos de comprar o hacer trajes, el pedido del cliente punto de
desacoplamiento se ha movido ms profundo en la organizacin del sastre.
Figura 2.2 proporciona un medio para visualizar el punto de
desacoplamiento de pedidos de clientes, ya que podra pasar de inventario
de productos terminados a travs de la compaa a todo el camino de vuelta
al proveedor. Las diferentes ubicaciones del punto de pedido de cliente
desacoplamiento dan lugar a diferentes tipos de entornos de
fabricacin. Las empresas que sirven a sus clientes inventario de productos
terminados son conocidas como firmas make to stock. Aquellos que
combinan una serie de opciones en conjunto para satisfacer las
especificaciones del cliente son llamados empresas assemble to order. Los
que hacen el producto del cliente a partir de materias primas, partes y
componentes son empresas make to order. Una firma de engineer to order
trabajar con el cliente para disear el producto, a continuacin, hacerlo con
materiales comprados, partes y componentes. Por supuesto, muchas

empresas van a servir a una combinacin de estos entornos, y algunos

tendrn todos al mismo tiempo.
Para nuestros propsitos en la descripcin de la funcin de gestin de la
demanda en diferentes situaciones, vamos a caracterizar los ambientes MPC
como make-to-stock, assemble to order, o maker to order (consideraremos
el engineer to order y el make to order juntos).

Ambiente Make-to-Stock (MTS)

En el entorno de fabricacin make to stock (MTS), el enfoque clave de las
actividades de gestin de la demanda es en el mantenimiento de
inventarios de productos terminados. En este entorno, los clientes compran
directamente desde el inventario disponible, as que el servicio al cliente
depende de si su producto est en stock o no. Como hemos visto con el
sastre que vende trajes, el pedido del cliente punto de desacoplamiento es
el inventario de productos terminados. Es en este punto que la demanda
independiente del cliente para trajes se convierte en la demanda
dependiente de la tela para apoyar los planes de la medida para la
fabricacin de trajes. A diferencia de la medida, sin embargo, el inventario
de artculos manufacturados puede estar situado muy lejos de la planta de
fabricacin. Adems, puede haber varias ubicaciones desde las que los
clientes compran sus mercancas. Esto significa que no es tanto una
dimensin geogrfica y temporal para el mantenimiento de inventario de
productos terminados. Por lo tanto, el seguimiento de la demanda por
ubicacin en toda la cadena de suministro es una actividad importante en el
entorno MTS.
Un aspecto clave de la gestin del inventario de productos terminados es la
determinacin de cundo, cunto y cmo reponer las existencias en un
lugar especfico. Esta es la preocupacin de la distribucin fsica en gestin
de la demanda. Esto puede ser una preocupacin muy amplia, que abarca
numerosos lugares en muchos pases, y la participacin de varios niveles de
distribucin y almacenamiento. Algunas empresas emplean en MTS
almacenes de plantas, centros de distribucin, almacenes locales, y el
inventario gestionado por el proveedor, incluso dentro de las ubicaciones de
sus clientes. La gestin de esta cadena de suministro requiere informacin
sobre el estado de las existencias en los distintos lugares, las relaciones con
los proveedores de transporte, y estimaciones de las demandas de los
clientes por la ubicacin y el artculo. Los mtodos formales de previsin de
demanda de los clientes pueden ayudar en este proceso.
La cuestin esencial en la satisfaccin de los clientes en el entorno make to
stock es equilibrar el nivel de inventario contra el nivel de servicio al
cliente. Si el inventario ilimitado fuera posible y sin costo, la tarea sera
trivial. Desafortunadamente, ese no es el caso. Proporcionando ms
aumenta los costos de inventario, por lo que se debe hacer un compromiso
entre los costes de inventario y el nivel de servicio al cliente. La
compensacin puede ser mejorada mediante una mejor estimacin (o
conocimiento) de la demanda de los clientes, por alternativas de transporte
ms rpidos, por una produccin ms rpida, y por la fabricacin ms
flexible. Muchas empresas MTS estn invirtiendo en este tipo de programas
de manufactura esbelta con el fin de desplazar el equilibrio, es decir, para
lograr mayores niveles de servicio para una inversin de inventario

dado. Independientemente de la forma en que la disyuntiva sale, el foco

de la gestin de la demanda en el entorno de make to stock est en
proporcionar productos terminados donde y cuando los clientes
quieren.

El (ATO) Ambiente Assemble to order

Volviendo a nuestro sastre por un momento, imaginen que estaban
interesados en la compra de un conjunto que consiste en una chaqueta, un
par de pantalones a juego, un par de pantalones de contraste, y un
chaleco. Se podra tomar sus decisiones a partir de los artculos terminados
de cada uno, y el sastre a continuacin, cortara y cosera a su tamao. Esta
es una forma de negocio assemble to order (ATO).
Existen muchos ejemplos de fabricacin. Es posible que haya
experimentado esto mismo cuando pida un ordenador personal. Usted
decidi los componentes que quera, y la compaa reuni los componentes
para completar su pedido. Muchas personas compran sus coches de esta
manera, y algunos productos industriales se montan para cumplir con las
especificaciones de los usuarios. En el entorno assemble to order, la tarea
principal de gestin de la demanda es definir el pedido del cliente en
trminos de componentes y opciones alternativas, por ejemplo, un coche de
dos puertas frente de cuatro puertas, con o sin frenos antibloqueo. Tambin
es importante para asegurar que se pueden combinar en un producto viable
en un proceso conocido como gestin de la configuracin. Este es un paso
crtico, ya que puede que no sea posible reunir ciertas combinaciones. En un
coche deportivo, por ejemplo, el montaje de la central "boom box" de un
sistema de sonido de lujo podra llenar la cavidad en la que se ajusta a la
parte superior convertible. No slo es que no es deseable, puede no ser
fsicamente posible montar esa combinacin. Adems de las combinaciones
que no pueden ir juntos, puede haber combinaciones que deben ir
juntos. Por ejemplo, un radiador de alto rendimiento puede ser necesario
para ciertas unidades de aire acondicionado en un coche. Una de las
capacidades requeridas para el xito en el entorno de assemble to order es
el diseo de ingeniera que permite la mayor flexibilidad en la combinacin
de los componentes, las opciones y mdulos en productos acabados como
sea posible.
El entorno de assemble to order ensamblar a la orden ilustra claramente la
naturaleza bidireccional de la comunicacin entre los clientes y gestin de
la demanda. Los clientes deben ser informados de las combinaciones
permitidas, y las combinaciones deben apoyar los deseos del mercado, tales
como ajuste de los coches deportivos. Por otra parte, los pedidos de los
clientes deben estar configurados, y los clientes deben ser informados de la
fecha de entrega del producto terminado. En este entorno, la demanda
independiente para los elementos montados se transforma en la demanda
dependiente para las piezas necesarias para producir los componentes
necesarios. El inventario que define el servicio al cliente es el inventario de
los componentes, no el inventario de producto terminado.
Algunas empresas ATO han aplicado los principios de manufactura esbelta
para disminuir drsticamente el tiempo necesario para ensamblar productos
terminados. Al hacer esto estn entregando pedidos de los clientes tan
rpido que parecen ser las empresas MTS desde la perspectiva del

cliente. Hay algunas ventajas significativas de mover el pedido del cliente

punto de desacoplamiento de los productos terminados a los
componentes. El nmero de productos terminados es generalmente
sustancialmente mayor que el nmero de componentes que se combinan
para producir el producto terminado. Consideremos, por ejemplo, un equipo
para el que existen cuatro alternativas de procesador, tres opciones de
unidades de disco duro, cuatro alternativas de CD-DVD, dos sistemas de
altavoces posibles, y cuatro monitores disponibles. Si todas las
combinaciones de estos 17 componentes son vlidos, que se pueden
combinar en un total de 384 configuraciones de los equipos finales
diferentes. Es mucho ms fcil de manejar y pronosticar la demanda de 17
componentes que para los 384 ordenadores. Si Ni es el nmero de
alternativas para el componente i, el nmero total de combinaciones de n
componentes (dados todos son viables) es:
Nmero total de combinaciones = N

* N. . . * N

Ambiente Make (Engineer) to order

El enfoque de gestin de la demanda en los entornos de MTS y ATO fue en
gran medida de la satisfaccin de los clientes de los productos o
componentes de inventario-acabados apropiados. En ambientes make to
order y engineer to order, hay otro recurso que debe ser tenido en cuenta la ingeniera. Al mover el punto de desacoplamiento de pedidos de clientes
a las materias primas o incluso los proveedores, coloca la informacin
independiente de la demanda an ms en la empresa y reduce el alcance
de la informacin de la demanda dependiente. Adems, la naturaleza de la
informacin necesaria de los cambios de los clientes. Sabamos lo que los
clientes pueden comprar en los entornos de MTS y ATO, pero no si, cundo,
ni cuntos; en el ambiente make (engineer) to stock, por el contrario, no
estamos seguros de lo que van compra. Necesitamos, por lo tanto, obtener
las especificaciones de los productos de los clientes y traducirlos en
trminos de fabricacin en la empresa. Esto significa que una tarea de
gestin de la demanda en este entorno es coordinar la informacin sobre el
producto de los clientes necesita con la ingeniera.
La necesidad de recursos de ingeniera en el caso de engineer to order es
algo diferente que en el caso de make to stock. En el entorno make to stock,
ingeniera determina los materiales que se requieren, qu medidas se
requieren en la fabricacin y los costos involucrados. Los materiales pueden
provenir de inventario de la empresa o sean adquiridos de proveedores. En
el entorno de engineer to order, ms de esta misma informacin se necesita
de los clientes, aunque ms del diseo detallado se puede dejar a los
ingenieros que el cliente. Debido a la necesidad de recursos de ingeniera
en este entorno, la tarea de previsin de gestin de la demanda ahora
incluye la determinacin de la cantidad de capacidad de ingeniera sern
necesarios para satisfacer las necesidades futuras de los clientes. Esto
puede ser complicado porque algunas rdenes pueden estar en curso, a
pesar de que no se especifican por completo y se dirigen, por lo que la
coordinacin del material sigue siendo importante. Aunque sin duda hay
cierta superposicin entre ellos, un resumen de las principales tareas de
gestin de la demanda para cada uno de los ambientes se proporciona en la
Figura 2.3.

El punto de desacoplamiento de pedidos de clientes podra ser en realidad

con el proveedor en el caso de engineer to order. En todos los ambientes,
las capacidades de los proveedores pueden limitar lo que somos capaces de
hacer, por lo que la coordinacin con ellos es esencial. Este espacio de
participacin del cliente al proveedor da lugar a la cadena de suministro a
largo plazo (a veces llamada la cadena de la demanda), y la coordinacin de
actividades a lo largo de la cadena de suministro que se conoce como
gestin de la cadena de suministro. Este es un concepto que vamos a ver de
nuevo en nuestra discusin de la gestin de la demanda.

La comunicacin con otros mdulos MPC y Clientes

Independientemente del ambiente, gestin de la demanda tiene
importantes tareas de comunicacin internas y externas. Informacin de
pronsticos debe ser proporcionada por ventas y planificacin de
operaciones (SOP). La informacin detallada de la demanda debe ser
comunicada al plan maestreo de produccin (MPS), e informacin sobre la
disponibilidad del producto debe ponerse a disposicin de los clientes, tanto
para fines de planificacin y para gestionar las actividades de pedidos de
clientes en el da a da. Algunas de las principales necesidades de
comunicacin se muestran en la Figura 2.4.

Planificacin de Ventas y Operaciones

Un requisito clave para la comunicacin con la gestin de la demanda con
planificacin de ventas es proporcionar informacin sobre el pronstico de
la demanda. A su vez, las ventas y la planificacin de las operaciones
proporcionarn planes de ventas y operaciones coordinadas. Para que estos
planes sean integral, todas las fuentes de demanda deben tenerse en
cuenta, tanto en cantidad y tiempo. No es suficiente simplemente para
determinar las necesidades del mercado para el producto. Para obtener una
imagen completa de los requisitos de capacidad de produccin, los recursos
de ingeniera, y las necesidades de materiales, hay que recopilar
informacin de demanda de piezas de repuesto, las transferencias inter e
intra-empresa, los requisitos de promocin, acumulaciones de tuberas, las
necesidades de aseguramiento de la calidad, la exposicin o proyecto piloto
requisitos, e incluso donaciones de caridad. A veces esto es ms difcil de lo
que parece. La dificultad parece ser mayor para las empresas con un
nmero significativo de transferencias mancomunados. a menudo hemos
odo gerentes de planta se quejan de que su peor cliente es una planta
hermana o divisin.
La eleccin de la medida adecuada para determinar las necesidades de
capacidad es importante para una comunicacin efectiva entre la gestin de
la demanda y SOP. La medida puede variar con el ambiente. Por ejemplo, la
capacidad material puede ser ms importante en el entorno de make to
stock, si bien puede ser la mquina y / o horas laborales en el caso de make
to order. Capacidad de ingeniera a menudo es ms crtica en el entorno de
engineer to order. Es esencial que la comunicacin con la gestin de la
demanda de ventas y operaciones de planificacin sea en las unidades
adecuadas para el desarrollo de sus planes. Por otra parte, los dos

problemas de tiempo internos y externos deben ser comunicados. Por

ejemplo, si los cambios en el calendario de entregas a un cliente importante
podran afectar a los planes, esta informacin debe ser comunicada a la
planificacin de ventas y operaciones. Del mismo modo, un cambio
importante en la poltica de distribucin de inventario podra influir en el
plan.
Planificacin de ventas y operaciones pueden desarrollar planes por familias
de productos, regiones geogrficas, unidades de organizacin, o incluso
combinaciones de estas y otras categoras. Esto significa que los planes no
pueden alinearse completamente con el mercado. Por ejemplo, algunos
clientes pueden desear que slo algunas unidades de cada una de varias
familias, mientras que otros pueden querer varias familias completas. Por
otra parte, los planes de ventas y operaciones pueden ser expresados en
dlares o alguna otra medida agregada, mientras que el mercado de
compra de productos especficos. Esto crea la necesidad de una gestin de
la demanda de traducir y sincronizar la comunicacin de datos entre las
actividades del mercado y SOP.

Programacin Maestra de Produccin

Las interacciones entre la gestin de la demanda y el plan maestro de
produccin (MPS) son frecuentes y detallada. A medida que se reciben
pedidos de los clientes y se introducen en el MPS, la informacin detallada
del pedido debe ser proporcionada al programador maestro de produccin a
medida que ocurren las rdenes. Del mismo modo, la gestin de la demanda
de las necesidades da informacin sobre el estado de los pedidos, la
capacidad consumida, y la capacidad disponible para que los clientes
puedan estar informados. Los detalles varan significativamente entre make
to stock, aseemble to order, y make to order entornos. En todos los casos,
sin embargo, el concepto subyacente es que los pronsticos se consumen
en el tiempo mediante pedidos de los clientes actuales, como la Figura 2.5
muestra. En cada caso, la previsin futuros pedidos se encuentran a la
derecha y por encima de la lnea, mientras que los pedidos de los clientes
reales estn a la izquierda y por debajo de la lnea.
Observe en la figura 2.5 que las lneas para los tres entornos son bastante
diferentes. Para el entorno de make to stock, hay muy pocos pedidos reales
de los clientes, ya que la demanda est satisfecha de inventario. Esto refleja
la necesidad de gestionar el inventario de productos terminados. En el
entorno de make to order existen pedidos de los clientes ya reservados por
varios perodos en el futuro, lo que refleja la necesidad de proporcionar
precisos plazos de entrega de entrega a los clientes. An diferentes
problemas de gestin de la demanda se enfrentan a la firma con un
ambiente make (ingeniero) to order, a pesar de que hay un retraso mayor
de pedidos de los clientes.
La comunicacin entre la empresa y el cliente implica en primer lugar la
ingeniera, como rdenes vuelven completamente, y que posteriormente el
estado de la gestin de proyectos y la fecha de entrega prometedor. Los
tipos de incertidumbre tambin difieren entre estos entornos. En el caso de
make to stock, la incertidumbre es en gran medida en las variaciones de la
demanda en torno al pronstico en cada una de las ubicaciones de
inventario. En este caso, los niveles adicionales de inventario (stock de

seguridad) se llevan a cabo con el fin de proporcionar los niveles de servicio

requeridos. En el caso de make to order, la incertidumbre implica no slo la
cantidad y el momento de pedidos de los clientes, la mezcla de productos
tambin. Para el entorno de make to order, la incertidumbre a menudo no es
el momento o la cantidad de la orden del cliente, sino, ms bien, qu nivel
de recursos de la empresa ser necesario para completar la ingeniera y
producir el producto una vez que se determinan los requisitos exactos. Un
aspecto de las comunicaciones entre la programacin maestra de la
produccin y gestin de la demanda es facilitar el almacenamiento en bfer
en contra de las incertidumbres que existen.

Tratar con clientes sobre una base del da a da

Una funcin principal del mdulo de gestin de la demanda es la conversin
de las rdenes especficas de los clientes en el da a da en las acciones que
se detallan MPC. A travs de la funcin de gestin de la demanda, las
demandas reales consumen los materiales y las instalaciones
previstas. demandas reales de los clientes deben ser convertidas en
acciones de produccin, independientemente de si la empresa fabrica
fabricacin contra stock, montar a la orden, o hacer a la medida los
productos. Los detalles pueden variar, dependiendo de la naturaleza del
entorno de fabricacin de la empresa.
En entornos de fabricacin contra pedido, la actividad principal es controlar
el progreso de pedidos de los clientes con el fin de cumplir con los plazos de
entrega prometidos. Cualquier cambio o de ingeniera de fabricacin deben
estar relacionados con el programador maestro de produccin para
determinar su impacto en la entrega final al cliente. Mientras que las
empresas suelen realizar esta funcin de la misma manera para los
productos de ensamblar a la orden, slo se necesitara una comunicacin
limitada con la ingeniera para determinar plazos de entrega. En ambos
entornos, no hay comunicacin entre el cliente (a peticin de un producto) y
el cliente (una fecha de entrega) a travs del mdulo de gestin de la
demanda. Ms tarde puede haber comunicacin adicional con el cliente para
responder a ordenar las solicitudes de estado. Estos aspectos de la gestin
de la demanda tienen nombres tales como la entrada de pedidos, gestin de
pedidos, y el servicio de pedidos de clientes.
En un entorno de fabricacin contra stock, gestin de la demanda
ordinariamente no proporcionar plazos de entrega al cliente. Debido a que
los productos terminados se almacenan, el cliente es lo ms a menudo sirve
de inventario. Si hay un inventario insuficiente para una solicitud especfica,
el cliente debe ser informado cuando ms estarn disponibles o, si no hay
asignacin, contaron lo que parte de la solicitud puede ser satisfecha. La
conversin de pedidos de los clientes a las acciones de MPC en el entorno
de fabricacin contra stock desencadena el reabastecimiento del inventario
del que estn hechas las ventas. Esta conversin es en gran parte a travs
de la previsin, ya que la decisin de reabastecimiento est a la espera de
rdenes de clientes.
En todos estos entornos, demandas extraordinarias a menudo deben ser
acomodados. Los ejemplos incluyen el reemplazo de artculos despus de
un desastre, pedidos por adelantado en el entorno de fabricacin contra
stock, necesidades Interplant inesperados, grandes pedidos de piezas de

recambio, el suministro de unidades de demostracin, y el aumento de los

inventarios de canal. todos ellos representan demandas "reales" en el
sistema de materiales.
Algunos principios claros emergen de esta consideracin de la relacin entre
la gestin de la demanda y de los otros mdulos de la parte delantera del
sistema MPC. Es esencial que identificarse e incorporarse en las actividades
de planificacin y control de la firma de todas las fuentes de
demanda. Gestin de la demanda es responsable, tambin, para la
comunicacin con los clientes. Mantener al cliente honestamente
informados del estado de un pedido es importante para la satisfaccin del
cliente, incluso si se trata de una mala noticia que debe ser comunicada.

Uso de la Informacin en la Gestin de la Demanda

La informacin recopilada en la gestin de la demanda se puede utilizar
para mejorar el rendimiento actual y futuro de la empresa. Algunas formas
en que esto se hace se discuten a continuacin.

Fabricacin contra Conocimiento

Como se muestra en la Figura 2.5, un concepto bsico de gestin de la
demanda es que hay un "tubo" de la capacidad, que se llena en el corto
plazo con los pedidos y el largo plazo con las previsiones; la entrada de
pedidos es un proceso de consumir el pronstico con las rdenes reales. El
rendimiento ha mejorado para muchas situaciones el estado de la tcnica,
donde se crean asociaciones en la cadena de suministro.
Entre estos proveedores y clientes es el objetivo de mejorar la
competitividad de toda la cadena, no slo la de cada una de las empresas
de manera independiente. En algunos casos, esto permite que las dos
firmas operar con el conocimiento de las necesidades de la otra empresa.La
figura 2.6 ilustra esta situacin en la que un proveedor tiene una previsin
de la demanda, un conjunto de rdenes reales, y tambin el conocimiento
de la situacin en algunos clientes clave. Ejemplos de tales conocimientos
incluiran la posicin de inventario del cliente (utilizando los inventarios
vendedor administrado, por ejemplo) y / o programa de produccin. Esta
informacin permite conocer tan de cerca como el cliente cuando se
necesita una orden. Esto reduce la dependencia de los pronsticos. El
conocimiento proviene de una evolucin natural en el uso del intercambio
electrnico de datos (EDI) y sistemas basados en Internet.Las primeras
aplicaciones firmes interrelacionados de estos medios de comunicacin
tiende a consistir en operaciones de procesamiento de medios electrnicos,
tales como pedidos, facturas y pagos. Pero el siguiente paso lgico es
utilizar los canales de informacin para mejorar el conocimiento. Esto
requiere la determinacin de los datos clave en las empresas clientes y
proveedores, segn la cual se poda acceder por la asociacin para una
mejor eficacia general. Hay importantes implicaciones potenciales de la
utilizacin de los conocimientos. Un ejemplo es la disminucin del nmero
de transacciones de rdenes. Si el objetivo es maximizar la eficacia de la
cadena de suministro global, muchos de estos tipos de transacciones
pueden ser eliminados.

Captura de Datos y Control

captura de datos y las actividades de supervisin de la gestin de la
demanda se dividen en dos grandes categoras: el mercado global y la
mezcla de producto detallada. Los datos ms apropiados para las ventas y
las operaciones de planificacin es tendencias generales del mercado y las
pautas de las familias de productos. La intencin es determinar de forma
continua los cambios en los niveles generales de negocio real para la
entrada de las ventas y las operaciones de proceso de planificacin. El
segundo se refiere la actividad de seguimiento de la mezcla de productos
para el plan maestro de produccin y de pedidos de clientes
prometedora. La intencin es determinar rpidamente los cambios en las
preferencias del cliente para ajustar la fabricacin y el suministro de
informacin de entrega. Tanto para el mercado global y la mezcla detallada
del producto, que es importante para capturar los datos reales de demanda
cuando sea posible. Muchas empresas utilizan las ventas en lugar de la
demanda a los efectos de hacer proyecciones de la demanda. A menos que
todas las demandas han sido satisfechas, las ventas pueden subestimar la
demanda real. En otros casos sabemos de las empresas que utilizan los
envos como la base para la proyeccin de demandas. En uno de esos casos,
la empresa concluy su demanda estaba en aumento ya que sus envos
fueron en aumento. Hasta que no se haban comprometido a un aumento de
las compras de materias primas se dieron cuenta de los mayores envos
eran rdenes de recambio para los dos envos de ultramar sucesivas perdido
en el mar.
Est en la gestin de la demanda que se define explcitamente los niveles
de servicio y las existencias de seguridad resultantes. El grado necesario de
flexibilidad de produccin para responder a la mezcla o cambios en el
diseo de ingeniera se establece aqu tambin. Luego, a travs de la
conversin de pedidos de los clientes en el da a da en los envos de
productos, nos damos cuenta de los niveles de servicio reales de la
empresa. captura y gestin de las demandas reales cuidadosa pueden
proporcionar la estabilidad necesaria para una produccin eficiente, y que la
estabilidad es la base para los clientes promesas realistas y
servicio. Reserva de pedidos reales tambin sirve para controlar la demanda
en contra de las previsiones. A medida que se producen cambios en el
mercado, gestin de la demanda puede y debe recoger de forma rutinaria
para arriba, lo que indica que se requiere la atencin administrativa.

Customer Relationship Management

Una herramienta importante para la recopilacin de informacin sobre los
clientes es la gestin de relaciones con clientes (CRM). Este es un tema muy
amplio en su propio derecho, por lo que discutir slo algunos de los usos de
gestin de la demanda de la herramienta. En muchas compaas de
productos de consumo, en particular los de establecer relaciones de la
cadena de suministro a travs de Internet, los datos individuales del cliente
est siendo capturado y monitoreada mediante el uso de software de
CRM. Debido a que los datos proceden de las solicitudes de los clientes
individuales, que refleja con mayor demanda de los clientes de cerca
real. Adems, se puede proporcionar informacin ms estrechas en las
necesidades actuales de los clientes reales sean de tipo histrico o
tendencias proyectadas. Para las empresas de MTS, la captura de

informacin a este nivel de detalle puede ayudar a discernir la demanda

temprana y mezclar tendencias, servir de base para nuevos productos y
servicios, y dar lugar al desarrollo de actividades de conocimiento-ganar
que mejoran la eficiencia a lo largo de la cadena de suministro.
En los entornos de ensamblar a la orden o YOLIOZU, CRM puede ser un
medio til para el desarrollo de ideas similares en los clientes. Los datos de
CRM se pueden utilizar para desarrollar maquillaje a los planes de
conocimiento sobre una base individual del cliente. La recopilacin de
informacin actual sobre las preferencias de los clientes puede proporcionar
alertas tempranas de los cambios en el diseo y la mezcla de preferencias.
Esto puede ser una gran ventaja para la ingeniera y tambin proporcionan
informacin que podra ser til en el desarrollo de la compra de materias
primas y la programacin de fabricacin. Aunque no es tan explcita como la
disposicin de los conocimientos inventarios gestionado por el proveedor,
que puede ser til en el manejo de los niveles de mezcla y de servicios.

Flujo de salida del producto

(flujo de producto saliente) las actividades de distribucin fsica se planifican
sobre la base de la informacin desarrollada en la funcin de gestin de la
demanda. fechas de entrega al cliente promesa, los envos de
reabastecimiento de inventario, envos mancomunados, y otra dicha
informacin de gestin de la demanda se utilizan para desarrollar horarios
de transporte a corto plazo. La informacin sobre el tiempo especfico para
los envos de reabastecimiento puede integrarse con la planificacin de
distribucin tambin. Por ejemplo, la informacin se puede utilizar para
programar los recursos en el almacn y prever la capacidad de entrega sea
necesario.
El equivalente de distribucin de la SOP y la funcin MPS es la
determinacin de los planes generales para mover el producto al cliente y la
programacin de los envos a travs del sistema de distribucin. Esto
significa que la determinacin de la capacidad de transporte y almacn, la
programacin de los movimientos de producto y la contabilidad de la
disponibilidad del producto para que los clientes puedan estar
informados. La gestin de la distribucin del producto requiere la misma
amplitud de la determinacin de la demanda de que las otras funciones
necesitan, ya que est dentro de esta capacidad derivado de que la
demanda que opera la funcin de distribucin del da a da. La planificacin
adecuada de las necesidades de capacidad facilita enormemente las
operaciones de distribucin del da a da.

La demanda la gestin
Como decamos al principio de este captulo, la gestin de la demanda es el
mdulo de pasarela entre la empresa y el mercado. Como tal, es el que se
recopile informacin sobre el mercado, se desarrollan las previsiones de la
demanda, y se mantiene la informacin de estado de pedidos de los
clientes.

Gran parte de lo que se requiere en la gestin de la demanda es la disciplina

para ser honesto tanto con los clientes internos y externos. Esto es en parte
poltica, en parte de la organizacin, y en parte un problema de sistemas. En
esta seccin nos fijamos en algunas de las actividades de gestin de la
demanda interna que se requieren para gestionar eficazmente la demanda,
incluyendo la organizacin de vigilancia y sistemas. Tambin vamos a ver en
el papel de la gestin de la demanda en el equilibrio de la oferta y la
demanda.

Organizar para la Gestin de la Demanda

La mayora de las empresas que ya realizan muchas, si no todas, las
actividades asociadas con la gestin de la demanda. En muchos casos, la
entidad encargada de estas actividades es ampliamente dispersos por toda
la empresa. El departamento financiero de crdito o realiza comprobaciones
de crdito y de cribado para asociados a pedidos de los clientes. Ventas,
servicio al cliente, o de gestin de la cadena de suministro departamentos
manejan la entrada de pedidos o de reserva. actividades de productos
salientes estn asociados con las reas de distribucin, trfico, o de logstica
de las empresas.
entidad encargada de la gestin de la demanda tiende a ser una funcin de
la historia de la organizacin y la naturaleza. En las empresas orientadas al
marketing (donde el xito requiere un contacto estrecho con las tendencias
de la demanda y las buenas relaciones con los clientes), gestin de la
demanda bien podra ser realizada por el marketing o la organizacin de
ventas. En las empresas donde el desarrollo de producto requiere una
estrecha interaccin entre la ingeniera y clientes, un departamento de
servicios tcnicos podra gestionar la demanda.Algunas empresas
establecen una funcin de gestin de materiales o la cadena de suministro
para coordinar las actividades de gestin de la demanda. Estos tienden a
ser empresas que sienten que es importante para gestionar el flujo de
materiales de compra de materias primas a travs del proceso de
produccin para el cliente. En todos los casos, hay que asignar claramente
las responsabilidades para asegurarse de que nada se deja al azar.
Si la flexibilidad es un objetivo clave, a continuacin, la administracin debe
disear cuidadosamente y hacer cumplir las reglas para interactuar con el
sistema y los clientes por lo que el sistema puede proporcionar esta
flexibilidad. Con esto queremos decir el procesamiento de pedidos de
clientes se debe establecer y hacer cumplir a travs de la comunicacin con
el mdulo maestro de programacin de la produccin. Se trata de establecer
reglas cuidadosamente para servir a los clientes particulares especiales. Por
ejemplo, si una orden extraordinariamente grande se recibe en un almacn
de campo, procedimientos necesitan ser establecidos para determinar si esa
orden se le permitir a consumir una gran parte del inventario local o se
pasa de nuevo a la fbrica. Hay que definir y hacer cumplir los lmites
dentro de los cuales se pueden hacer cambios. Si un gerente viola
cualquiera de estos procedimientos, por ejemplo, al decir: "No me importa
cmo lo hace, pero el cliente X debe obtener la orden por el tiempo Y" Exigir
la gestin se ve seriamente socavada.
Una tcnica til para la definicin y gestin de estas reas de
responsabilidad es exigir a los niveles ms altos de aprobacin cuanto ms

cerca a la fecha actual que se solicita un cambio. Este procedimiento no

impide un cambio, pero no obligar a un nivel ms alto de examen para los
cambios de horario que se hagan a corto plazo. El concepto subyacente es
tomar la negociacin informal fuera del sistema. Mediante el
establecimiento y la aplicacin de tales procedimientos para la entrada de
pedidos, los clientes en la fecha de entrega prometedor, cambios en el
sistema de materiales, y las respuestas de mezclar los cambios en la lnea
de productos, todo el mundo juega con las mismas reglas. Es evidente que
esto es ms una cuestin de disciplina de gestin que la tcnica. La
capacidad de responder "Qu no te quiere?" A la cuenta de "tengo que
tenerlo de inmediato" para una solicitud de cliente en particular ayuda a
establecer esta disciplina.

El seguimiento de los sistemas de gestin de la demanda

Si la gestin de la demanda es llevar a cabo su funcin en el sistema MPC
as, los datos que se produce debe ser precisa, oportuna y apropiada. Esto
va no slo para la informacin que se consume internamente, sino tambin
por la informacin que se proporciona a los clientes.Obviamente, esto
significa que los datos (tanto de entrada y salida) deben ser monitorizados,
y tambin significa que los propios sistemas deben ser monitoreados. Si los
pronsticos de una determinada lnea de productos de repente aumento de
cuatro veces, ms vale que haber una manera de que alguien pueda
descubrir esto y empezar a rastrear por qu. Para hacer esto se requiere la
capacidad de monitoreo de datos, no slo de los datos de entrada, pero los
datos calculados tambin. La ltima cosa que queremos es que se comunica
la informacin claramente errnea a sus clientes. Pensar en las
implicaciones de un bien demasiado corto o demasiado largo de una
promesa fecha de entrega, por ejemplo.
El control de la entrada y salida del sistema de gestin de la configuracin
puede revelar oportunidades de productos y proporcionar informacin para
la gestin de las prioridades para la produccin de mdulos de productos y
opciones. Si los clientes solicitan cada vez combinaciones de productos que
no se pueden incluir, podra ser una seal de ingeniera para trabajar en la
fabricacin de los productos factible.
Estas combinaciones podran representar nuevas ofertas de productos. Si
las combinaciones que se estn configurados correctamente estn
cambiando, que podra significar que la demanda de componentes
especficos est cambiando y las prioridades de fabricacin debe ser
ajustado. Cuando se fabrican y / o ingeniera comienza a quejarse de que
muchos "malos" combinaciones estn recibiendo a travs de configuracin,
podra significar que algo ha ido mal en el sistema de gestin de la
configuracin.
oportunidades y preocupaciones similares pueden surgir en el sistema de
entrada de pedidos. A la hora de entrada de pedidos que hay una
oportunidad para recoger informacin sobre el mercado a travs de CRM, la
venta cruzada de productos complementarios, y otras relaciones con los
clientes. La esencia de las quejas de los clientes, pedidos incorrectos, los
datos que falten, y otros consejos puede indicar la necesidad de una mayor
formacin. Las quejas de la fabricacin de falta de informacin suficiente
por parte del cliente tambin puede significar que se necesita ms

capacitacin o podran revelar un problema en el sistema mismo. entrega

tarda o temprana coherente podra indicar un problema en el enlace de
comunicacin de gestin MPS-demanda o algn otro aspecto de la fecha de
entrega prometedor.
El tema comn en todos estos ejemplos es que los datos deben ser
capturados y evaluados para mantener el sistema honesto. Como un enlace
de comunicacin clave para el mercado, es particularmente importante
controlar los sistemas en gestin de la demanda. Un mdulo de gestin de
la demanda efectiva recopilar informacin de marketing, generacin de
informacin de los pronsticos, la pantalla y la informacin de rendimiento
del monitor, y proporcionar instrucciones de accin detallado para la
planificacin de materiales y sistema de control. Slo mediante un control
estricto del sistema podemos estar seguros de que esto se hace de manera
efectiva.

Equilibrar la oferta y la demanda

Un elemento clave del mdulo de gestin de la demanda est
proporcionando la informacin para ayudar a equilibrar la oferta de
productos con la demanda. La recopilacin de informacin de inteligencia
sobre las condiciones actuales en el mercado proporciona la base para
decidir si se debe cambiar planes de la compaa.
Vimos, en la seccin de pronstico, el uso de la previsin de pirmide para
armonizar los diversos pronsticos, otras fuentes de informacin sobre el
mercado y los objetivos de la empresa. A veces este proceso dejar una
cierta demanda potencial insatisfecha. Hay una gran variedad de razones
legtimas para ello. Las inversiones en capacidad no puede estar justificada,
algunas lneas de productos pueden no ser suficientemente rentable,
materiales clave pueden ser escasas, y as sucesivamente.
En este momento se requiere disciplina de gestin de bienes. dejando
deliberadamente parte de la demanda sobre la mesa es extremadamente
difcil. Un cliente de declararse es difcil darle la espalda. Tal vez la actividad
ms importante en la gestin de la demanda es ser honesto con los
clientes. En nuestra experiencia, los clientes prefieren respuestas honestas
(incluso si son desagradables) a una informacin inexacta. Un mdulo de
gestin de la demanda con la disciplina en los sistemas de gestin eficaces
y proporciona la base para la comunicacin honesta con los clientes. Ellos se
pueden contar cundo esperar la entrega o cuando se repondr-e inventario
que pueden contar con l. Proporcionando la base para la comunicacin
honesta con los clientes puede pagar buenos dividendos en trminos de
lealtad de los clientes.

Planificacin
de
colaboracin,
reabastecimiento (CPFR)

pronstico

CPFR representa una importante mejora de los principios de gestin de la

demanda presentados anteriormente en este captulo. Este enfoque es una
innovacin reciente para mejorar drsticamente las comunicaciones entre
clientes y proveedores de la demanda de productos de previsin. Fue
desarrollado por la industria Voluntario Inter Asociacin de Estndares de

Comercio para ayudar a los minoristas en situaciones de demanda de ritmo

rpido mejorar su competitividad tanto en el rendimiento costo y entrega.
CPFR se centra en la reduccin de la varianza entre la oferta y la demanda
de productos individuales. Se basa en hacer cambios en la organizacin,
tanto en las empresas clientes y proveedores para mejorar la comunicacin
y la colaboracin, el desarrollo de nuevos procesos de negocio para la
creacin de informacin de pronstico, y la introduccin de la comunicacin
diaria entre las empresas de un pronstico compartido. CPFR puede
beneficiar tanto el cliente y el proveedor, ayudando a aumentar las ventas y
las tasas de relleno, mientras que, al mismo tiempo, reducir los
inventarios. Este enfoque es especialmente poderosa cuando uno o unos
pocos clientes representan una gran parte del negocio de un proveedor.
El concepto de CPFR es permitir a los clientes y proveedores a trabajar
juntos de una manera estrecha y de colaboracin para mejorar la
comprensin y la comunicacin de informacin sobre pronsticos
producto. El objetivo comn es mejorar los resultados de negocio de cada
empresa en particular y para la cadena de suministro combinado. La
adopcin con xito de CPFR se inform por Sears y Michelin en su aplicacin
comn de colaboracin que involucra 220 Michelin unidades de
mantenimiento de existencias (SKU) en todos los Centro de Auto de Sears y
National Tire & Battery locations.1 En este caso, Sears reduce en la tienda
de stock niveles de 4.3 por ciento, el aumento de los centros de distribucin
a las tiendas llenan las tasas de un 10,7 por ciento, y generan mrgenes de
dlares adicionales. Los niveles de inventario Michelin y Sears combinados
se redujeron en un 25 por ciento. En otro caso, CPFR fue iniciado por un
fabricante para mejorar su competitividad.
Motorola reporta la aplicacin de CPFR en su divisin de dispositivos
mviles, donde las ventas fueron ambos muy variable y no est
sincronizado con el cliente real demand.2 Motorola careca de visibilidad en
los centros de distribucin de la minorista, y como resultado, el error de
pronstico
era
muy
alta,
lo
que
resulta
en
exceso
desabastecimientos. Despus de implementar CPFR Motorola informa que
hubo mejoras en la precisin de los pronsticos, inventario reservado para
los minoristas disminuy en un 30 por ciento, los costos de transporte se
redujeron a la mitad, promociones de telfonos celulares mejorados y
nuevos lanzamientos de productos se ejecutan mejor. minoristas de
Motorola informaron reducciones rpidas en el inventario en sus centros de
distribucin, debido a una menor necesidad de la reserva de
estabilizacin. agotamiento de las existencias se redujeron en un tercio.

Paso nueve Proceso CPFR Modelo

La voluntaria de la industria Inter Normas de Comercio Asociacin desarroll
un modelo de proceso CPFR de nueve pasos para proporcionar un marco
general para las empresas interesadas en la aplicacin de CPFR (ver Figura
2.7). Este marco proporciona a los minoristas y proveedores con las
directrices generales para el intercambio de informacin clave cadena de
suministro y la coordinacin de sus planes. Bajo CPFR, socios de la cadena
de suministro de desarrollar un pronstico de consenso. Esta previsin
puede ser desarrollado en colaboracin, o uno de los socios puede
proporcionar un pronstico inicial que luego se utiliza como base para el

desarrollo de un pronstico de colaboracin. Una vez que se desarrolla la

previsin de colaboracin, a continuacin, los socios de la cadena de
suministro pueden ir sobre la optimizacin de las actividades de sus
empresas. Como resultado, los programas de produccin pueden ser
desarrollados por el proveedor en base a la demanda real en el minorista.

Los pasos 1 y 2 del modelo CPFR

Los dos primeros pasos en el modelo, el establecimiento de una relacin de
colaboracin y la creacin de un plan de negocio conjunto, son crticos para
asegurar una implementacin exitosa CPFR. En muchas empresas, esto
significa pasar de una cultura de la longitud del brazo de las relaciones
transaccionales con clientes o proveedores. Cambiar la cultura de una
empresa puede tomar muchos meses para lograr. CPFR proyectos pueden
fallar debido a la falta de apoyo de la direccin, la falta de rigor de
colaboracin, o de los objetivos poco claros desde el principio.
Es importante cambiar la estrategia comercial de la empresa para la que
apoya una estrecha colaboracin entre las empresas y para compartir
informacin sensible de la demanda. Las actividades clave, tanto el
proveedor y el cliente incluyen llegar a un acuerdo sobre los objetivos de
negocio y la estrategia comunes, el cambio de la estructura de organizacin
para facilitar una estrecha colaboracin, y el rediseo de los procesos de
planificacin de manera que la identificacin del problema y la solucin
efectiva en realidad puede ocurrir. El intercambio de datos y la eleccin de
la tecnologa de intercambio de datos representan los problemas de gestin
crticos en el desarrollo de una sociedad de negocios slido. Decidir qu
informacin se comparte con los clientes o proveedores, compartiendo la
estrategia de negocio, y llegar a un acuerdo 'clientes o proveedores a que
son temas importantes. Si se realizan estos cambios, la estrecha
colaboracin en las relaciones de la cadena de suministro tiene en cuenta
en CPFR se puede lograr, lo que lleva a una mejor previsin de las
necesidades de la demanda y del producto.
Motorola informa que un primer paso era convencer a los minoristas que
una relacin de colaboracin a largo plazo sera en el mejor inters del
comerciante y que la organizacin de Motorola podra apoyar estos
esfuerzos de colaboracin estrechas con customers.3 Para las primeras seis
semanas, el equipo de Motorola se centr en existente problemas de
entrega mediante la celebracin de reuniones diarias para revisar cada
orden de compra, demostraron una mejora en la entrega a tiempo con el fin
de ganar la confianza. Motorola tambin productos pre-construido en
previsin de una ruptura de existencias mucho antes de que el cliente
realiza el pedido. Esto permiti a Motorola para sorprender con frecuencia el
cliente llamando al orden, al mismo tiempo que el cliente se preparaba para
realizar el pedido. Motorola ha cambiado su organizacin para formar un
equipo de negocio principal y los equipos de operaciones centradas en el
cliente relacionados. Estos equipos trabajaron con los minoristas
seleccionados se pongan de acuerdo sobre los niveles adecuados de
servicio, mtricas y un plan de mejora continua. Se centraron en los
objetivos de negocio y planes comunes de rendimiento que representaban
tanto Motorola y mtricas de clientes, tales como inventarios y de venta
directa.

Rediseo de procesos
Cambios de los procesos son esenciales para implementar una estrategia de
relacin y colaboracin de negocios. Adems, los cambios en la tecnologa
de la informacin a menudo se requieren para soportar el nuevo diseo del
proceso y para proporcionar el intercambio de informacin ms eficaz. La
experiencia de implementacin de Sears-Michelin ilustra los procesos de
rediseo camino y las mejoras tecnolgicas de informacin se pueden hacer
en la aplicacin de CPFR.4 Figura 2.8 muestra los equipos de proyecto de
Sears-Michelin que fueron creados para poner en prctica el plan del
proyecto y lograr los calendarios de actividades. Estos equipos han sido
creados por las dos empresas a ser responsables de las actividades
individuales del proyecto. Se incluyeron tanto el personal de tcnicos y de
negocio, trabajando sobre una base a tiempo parcial. Los equipos tomaron
entre 1 y 4 semanas para completar su tarea asignada, dependiendo de la
complejidad de la tarea.
La tarea del equipo inicial fue documentar el proceso de negocio de la
cadena de suministro de corriente, a partir de las actividades de
planificacin y previsin y culminando con el producto llegar al cliente. Esta
tarea implic la comprensin de cmo las personas en la cadena de
suministro de Sears-Michelin interconectados. Se identificaron las
actividades individuales, teniendo en cuenta que estaba involucrado,
cuando las actividades se llevaron a cabo, y qu sistemas estaban
involucrados. Se pidi a las personas, tanto en las empresas para aportar
informacin sobre la previsin de ventas, planificacin de la demanda, la
produccin, almacn de reposicin, y la logstica. Una vez que el documento
se haba completado el proceso, un segundo equipo identific y evalu las
oportunidades de mejora, siguiendo el modelo CPFR de nueve pasos. Este
equipo se centr en la obtencin de mejoras en las reas de reduccin de
inventario y aumentar la visibilidad de la informacin en las dos empresas.
Sobre la base de las reas de oportunidad, un tercer equipo comenz a
trazar los futuros procesos de negocio, la documentacin de las decisiones y
los objetivos de mejora en una disposicin de extremo delantero. Este
trabajo identifica los elementos / SKU involucrado, los datos a tener en
cuenta, los participantes del programa, reglas de negocio, y la rendicin de
cuentas del proyecto. Tres de los equipos que se muestran en la Figura 2.8
se implicaron en el proceso de anlisis y rediseo. Otros cuatro equipos
estaban preocupados por los aspectos del software de Internet de este
proceso. Estos equipos tambin se muestran en la Figura 2.8.
Al principio del proyecto, Sears y Michelin decidieron que compartir toda la
informacin de la cadena de suministro necesario bajo CPFR, utilizando el
software de Internet proporcionado por GNX (Global Net Xchange) que
proporciona un intercambio negocio a negocio para la industria
minorista. GNX haba alcanzado previamente un acuerdo con Manugistics
Inc. para hacer su software de redes de colaboracin disponibles en lnea,
permitiendo la colaboracin a travs de Internet. Este sistema permite a los
usuarios de Sears y Michelin para acceder a informacin CPFR travs de un
navegador con un ID de usuario y la contrasea.
El software es flexible y permite puntos de vista de los datos que se adaptan
a las necesidades especficas de los usuarios. Por ejemplo, un usuario puede

consultar la informacin a nivel de artculo o agregado al nivel deseado de

la jerarqua de la mercanca o la ubicacin. Se permite que el software para
satisfacer las necesidades de los usuarios que tienen diferentes
responsabilidades al tiempo que permite que se realice un anlisis
significativo.
El proceso de negocio rediseado en Sears-Michelin tiene varias
caractersticas importantes. En primer lugar, todos los datos CPFR se han
consolidado en un lugar centralizado que es accesible para el cliente y el
proveedor. A travs del uso del software alojado CPFR, ambas compaas
pueden enviar archivos con la acordada componentes de datos a GNX cada
semana. Tales datos incluyen las previsiones de ventas para los productos
regulares y promocionales, inventario, tanto en los lugares de Sears y
Michelin, el inventario en el orden de los planes de Sears, Michelin
produccin, la demanda futura del inventario de Sears, y las ventas reales
de ambos productos regulares y promocionales.
A pesar de que ambas compaas pueden haber tenido toda la informacin
sobre la cadena de suministro requerido previamente, cada empresa puede
haber tenido slo una parte de los datos en poder de la otra empresa. En
consecuencia, las decisiones se basan a menudo en informacin
incompleta. datos centralizados para apoyar estrecha colaboracin tiene
dos ventajas. Los datos son significativos y consistentes. Los datos son
significativos, ya que contienen la informacin clave necesaria para
desarrollar buenos planes y pronsticos. Los datos son consistentes porque
el usuario se asegura de que los mismos elementos de datos se actualizan
al mismo tiempo cada semana. Tambin, debido a que todos los datos de la
cadena de suministro estn disponibles en una ubicacin centralizada, es
fcil de desarrollar las mtricas de rendimiento clave en el software. Por
ejemplo, la exactitud del pronstico de ventas se puede calcular de forma
rutinaria para las dos empresas.
En segundo lugar, los datos centralizados se pueden usar con reglas de
negocio disciplinados para crear informes de excepciones significativas que
son semanales por correo electrnico para alertar al personal de Sears y
Michelin a los problemas que se estn produciendo dentro de la cadena de
suministro. Tales informes permiten al personal de Sears y Michelin para
anticipar problemas de inventario y pedidos y tomar medidas para resolver
los problemas / cuestiones suficiente antelacin para evitar este tipo de
problemas que afectan a rendimiento de la cadena.
Los informes de excepcin automatizados proporcionan informacin valiosa
que permite a los temas a tratar por los usuarios en las conferencias
telefnicas regulares. Por ltimo, el proceso de CPFR ha realizado reuniones
entre las dos compaas mucho ms productivo. En lugar de tener que
gastar esfuerzo manual considerable para crear informes de estas
reuniones, este trabajo ha sido reemplazada por la informacin disponible
directamente desde el software CPFR. La informacin centralizada ha creado
una nueva herramienta para ver informacin como inventario actual de un
artculo o el inventario de un artculo agregado a diferentes niveles en la
cadena de suministro. Por ejemplo, la informacin permite a los usuarios
seguir el rendimiento mensual real frente al rendimiento previsto.

Los pasos 3 a 9 en el modelo CPFR

Los cambios en la organizacin, los ajustes a la estrategia de negocio, y los

esfuerzos de rediseo de procesos de negocio llevadas a cabo
conjuntamente por un cliente y su proveedor (como se describe en los pasos
1 y 2 del modelo) son esenciales en la consecucin de una estrecha relacin
de colaboracin. Una vez que se han tomado estas medidas, las mejoras en
la comunicacin diaria de pronstico, inventario e informacin de pedidos se
pueden hacer para mejorar el rendimiento de la organizacin.
La comunicacin diaria de informacin sobre la cadena de suministro es
normalmente organizada como una parte de un ciclo mensual regular e
incluye reuniones de conferencias. actividades de reabastecimiento durante
la semana anterior y la actual, as como la posicin de ventas directas en el
minorista se discuten con Motorola y su distribuidor en estas reuniones. Este
ciclo representa una parte importante de la actividad de planificacin de la
demanda que se produce dentro del ciclo de planificacin de ventas y
operaciones de la firma de proveedor. (Vase el Captulo 4 de este texto
para una discusin del ciclo de planificacin de ventas y operaciones.)
El proceso de CPFR en Motorola ofrece un buen ejemplo de las actividades
semanales individuales en este cycle.5 el proceso de comunicacin incluye
reuniones semanales regulares que involucran a mltiples puntos a lo largo
de la cadena de suministro. Como se muestra en la Figura 2.9, la reunin en
la semana 1 comprende una revisin de las operaciones de funcionamiento
el pasado mes. Al principio de la reunin, los equipos de los acontecimientos
positivos y negativos de las ltimas cuatro semanas. El resto de la reunin
se ocupa de las implicaciones estratgicas de lo que ha ocurrido y las
consecuencias para el futuro de previsin.
El pronstico es el foco de la reunin en la semana 2 del ciclo. Aqu, los
equipos desarrollan las previsiones de colaboracin. El lunes, el minorista
carga su pronstico para el siguiente mes. El martes Motorola carga su
pronstico. El mircoles, durante la llamada semanal, los dos equipos se
resuelven conjuntamente las diferencias lnea por lnea en los
pronsticos. La presencia del analista de marketing asegura que los equipos
pueden resolver de inmediato los problemas relacionados con las
discrepancias.
La mejora de procesos es la preocupacin principal de la reunin en la
semana 3 del ciclo. Los equipos examinan las cuestiones planteadas
durante el examen de las operaciones y asignar acciones especficas. A la
revisin de lo que est funcionando correctamente en el proceso de negocio
y lo que no funciona correctamente. A continuacin, se centran en la mejora
de la prediccin y proceso de pedido.
Las consecuencias financieras de este proceso son el objeto de la reunin
de la semana 4. El efecto que puede tener en CPFR metas al final del
perodo de una empresa a menudo se pasa por alto. Tener los planificadores
financieros asistir a la reunin con el equipo de cuentas de clientes ayuda a
la hora de evaluar las consecuencias financieras del proceso de CPFR. Los
participantes pueden planificar cuidadosamente el perodo fiscal termina
para las predicciones ms precisas de ganancias y prdidas y las partidas
del balance.

Concluyendo Principios
En este captulo hemos examinado el papel fundamental de la gestin de la
demanda en la comunicacin con el mercado. A travs del mdulo de
gestin de la demanda, la informacin sobre el mercado se recoge, se
introducen las rdenes, se configuran los productos, las caractersticas de
fabricacin se desarrollan, y los clientes son informados de la disponibilidad
del producto y tiempos de entrega. Los siguientes principios ayudarn a los
administradores para llevar a cabo estas tareas con eficacia.
Los sistemas y procedimientos de gestin de la demanda deben estar
alineados con el entorno del mercado de la empresa.
Todas las demandas de recursos de productos deben ser identificados y
contabilizados en el suministro de informacin de los pronsticos de ventas
y operaciones de planificacin y programacin de la produccin principal.
Captura de datos no debe limitarse a las ventas (demanda), sino que debe
incluir el conocimiento, las tendencias, el rendimiento de los sistemas, y el
rendimiento de gestin de la demanda.
Implementacin de CPFR puede dar lugar a importantes mejoras en los
procesos de organizacin y de negocios para el cliente y el proveedor.
El proceso de CPFR puede mejorar el servicio al cliente, ventas, inventario,
y el rendimiento de margen para los clientes y proveedores en una cadena
de suministro.