Professional Documents
Culture Documents
AVALIAO DE UM PROCESSO DE
IMPLANTAO DA MENTALIDADE ENXUTA E
SEU DESEMPENHO NO FLUXO DE VALOR: UM
ESTUDO DE CASO
Mestre
pelo
Mestrado
em
Gesto
Contabilidade
Administrao
da
Universidade de Taubat.
rea
de
concentrao:
Gesto
de
Recursos
Socioprodutivos
Orientadores: Prof. Dr. Cyro Alves Borges Jr e
Prof. Dr. Marco Antonio Chamon
Taubat SP
2005
COMISSO JULGADORA
Prof Dr Marco Antonio Chamon
Universidade de Taubat - UNITAU
Assinatura __________________________________
DEDICATRIAS
minha esposa, Snia, minha filha Juliana e ao meu filho Diego, que
merecem todo meu carinho e agradecimento, pela compreenso, por
resignarem-se minha presena, alm de terem em vrias oportunidades
me estimulado, opinando e contribuindo positivamente para a realizao
deste que era meu grande sonho.
AGRADECIMENTOS
Faculdade Maria Augusta Ribeiro Daher (FMA), pela valiosa colaborao, como
patrocinadora de substancial parcela dos custos com este curso de mestrado.
RESUMO
sua
eficcia
nas
grandes
organizaes,
notadamente
nas
Palavras-chave:
(Produo
em
Massa,
Flexibilidade,
Mentalidade
Enxuta,
ABSTRACT
SUMRIO
RESUMO ............................................................................................................5
ABSTRACT.........................................................................................................6
LISTA DE ILUSTRAES.................................................................................10
1 INTRODUO...............................................................................................12
1.1 CONTEXTUALIZAO ...........................................................................12
1.2 OBJETIVOS DO ESTUDO ......................................................................15
1.3 DELIMITAO DO ESTUDO ..................................................................15
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO ....................................................................15
1.5 ORGANIZAO DO TRABALHO............................................................17
1.5.1 Estudo Bibliogrfico ...........................................................................17
1.5.2 O Processo de Implantao da Mentalidade Enxuta .........................17
1.5.3 Anlise do Resultado .........................................................................17
2 REVISO DA LITERATURA..........................................................................18
2.1 HISTRICO DA MENTALIDADE ENXUTA .............................................18
2.2 EVOLUO DA MENTALIDADE ENXUTA .............................................21
2.2.1 Produo em Massa versus Produo Enxuta ..................................26
2.2.2 Mtodo Kanban..................................................................................30
2.2.2.1 Sistema com Um Carto ..............................................................32
2.2.2.2 Sistema com Dois Cartes Kanban .............................................32
2.2.3 Operao do Quadro Kanban ............................................................34
2.2.3.1 Projeto do Quadro Kanban ..........................................................35
2.2.3.2 Priorizao da Seqncia de Produo .......................................35
2.2.3.3 O Controle Visual pelo Quadro Kanban .......................................36
2.2.3.4 A Coexistncia MRP x KANBAN..................................................38
2.2.3.5 Clculo de Kanbans .....................................................................40
2.2.3.6 Clculo do Tamanho do Lote de Fabricao ...............................41
2.2.4 Tipos de Layout .................................................................................45
2.2.5 Melhoramentos Contnuos e o PDCA ................................................49
2.3 ESPECIFICANDO O VALOR...................................................................51
2.4 IDENTIFICANDO O FLUXO DE VALOR .................................................53
2.4.1 Como, Porque, o que Mapear no Fluxo de Valor...............................54
2.4.2 Gerenciando o Fluxo de Valor ...........................................................55
2.4.3 Instrumentos de Mapeamento ...........................................................56
10
LISTA DE ILUSTRAES
19
30
31
32
34
35
36
37
39
43
44
46
47
47
48
49
49
51
53
55
55
56
60
61
65
67
71
78
79
82
83
88
93
94
11
97
97
98
99
101
102
104
105
106
106
107
108
108
109
110
111
111
112
112
113
114
116
117
118
119
121
123
124
127
129
129
130
131
132
12
1 INTRODUO
1.1 CONTEXTUALIZAO
O novo ambiente de competitividade, promovido pela globalizao, crescimento
e evoluo da economia, impe que as empresas, em qualquer parte do mundo,
busquem um contnuo aperfeioamento de seus produtos, processos e a eliminao
dos desperdcios.
As ineficincias no podem mais ser repassada ao cliente, pois, agora ele
possui opes de oferta, proporcionada pela queda da barreira alfandegria e a
conseqente abertura de mercados. Assim a implantao de novos e eficientes
sistemas de gesto, tanto no segmento industrial como no de servios, quer para
pequenas, mdias ou grandes organizaes, uma necessidade imposta pelo
mercado. O novo paradigma mercadolgico a reviso do conceito que sugeria:
13
14
15
16
17
concorrncia global, isso confere relevncia a este projeto, uma vez que a melhoria da
competitividade requer, entre outras, o uso das boas e consagradas tcnicas de
gesto, aqui estudadas. desta perspectiva que entendemos ter grande utilidade o
partilhamento de experincias, com a divulgao das lies aprendidas.
as
principais
referncias
bibliogrficas,
artigos
autores
18
2 REVISO DA LITERATURA
19
Taiichi Ohno, o mentor das idias de reformulao dentro da Toyota iniciou por
uma mudana radical no modo de administrar as pessoas.
Agrupou os trabalhadores em equipes onde existia a figura do lder e no mais
do supervisor. Cada equipe era responsvel por um conjunto de etapas de montagem
e o lder da equipe, que alm de coorden-la, tambm executava tarefas de
montagem, normalmente substituindo trabalhadores faltantes.
Depois Ohno atribuiu equipe tarefas de limpeza, pequenos reparos de
ferramentas e controle de qualidade e por fim, reservou um horrio para que
periodicamente, a equipe em conjunto, sugerisse melhorarias para o processo.
Ou seja, comeava neste momento a nascer o que hoje conhecemos por
clulas de trabalho.
Segundo Shingo (1996), o Sistema Toyota de Produo apresenta as
seguintes caractersticas principais:
a) O princpio da minimizao dos custos um conceito bsico subjacente ao
Sistema Toyota de Produo. A sobrevivncia da empresa depende,
portanto, da reduo dos custos. Isso requer a eliminao completa das
perdas;
b) A melhor resposta demanda a produo contra-pedido. Sob esse
sistema, a produo convencional em grandes lotes deve ser abandonada.
20
21
Como estas atividades nunca haviam sido medidas ou avaliadas em uma conta
de lucros e perdas, elas eram vistas como normal ou parte do processo para cobrir
emergncias, inerente cultura e nunca eram questionadas. Nas grandes
organizaes de servios ou rgos governamentais, relativamente fcil, segundo
Atkinson (2004), definir reas em que a Mentalidade Enxuta pode gerar
transformaes, termo considerado por ele como a chave para melhoria, pois cada vez
mais as organizaes se convencem de que a velocidade no atendimento o grande
diferencial competitivo na mente dos clientes.
Os servios em geral no podem ser produzidos antecipadamente demanda
dos clientes e devem ser entregues no tempo da demanda ou mais tarde. Isso
significa que nas operaes de servios deve-se planejar os nveis de produo para
que sejam aproximadamente iguais demanda de clientes (GAITHER e FRAZIER
2001).
Dada a importncia econmica atribuda ao setor de servios e ao impacto da
concorrncia com a globalizao neste setor, sugere-se a utilizao intensa de
ferramentas para gerar ganhos em produtividade e na reduo do tempo de ciclo, o
que comprovadamente conseguido com as da Mentalidade Enxuta.
22
23
patrimonial
aparentemente
aberta.
Essa
organizao
viabilizou
24
Alinhamento com a misso: empresa deve saber qual o seu core business e
como o ambiente pode afetar seu negcio; empresas que enfrentam diferentes
ambientes precisam de mais de um sistema de desenvolvimento.
explicam que a atividade criadora de valor aquela que compe um produto (seja ele
25
26
27
28
determinado artigo mesmo que este se encontre vazio. Em suma, cada lugar
na prateleira tem seu local e espao definido de forma visual.
Com esta viso, Taiichi Ohno imaginou uma forma de adaptar o sistema de
abastecimento utilizado no supermercado nas linhas de produo da Toyota. Como
ele prprio relata em seu livro:
Um supermercado onde um cliente pode obter (1) o que
necessrio, (2) no momento necessrio, (3) na quantidade
necessria. s vezes, claro, o cliente pode comprar mais do que ele
ou ela precisa. Em princpio, entretanto, o supermercado um lugar
onde compramos conforme a necessidade. Os operadores dos
supermercados, portanto, devem garantir que os clientes possam
comprar o que precisam em qualquer momento (OHNO, 1996).
29
posterior no dever adquirir, ou seja, apanhar mais peas do processo anterior que o
necessrio para sua produo. Em resumo:
Qualquer retirada da clula ou linha de montagem posterior sem um carto kanban
proibida.
Qualquer produo do fornecedor, clula ou linha de montagem anterior sem um
carto kanban proibida. Taiichi Ohno determinou seis regras bsicas para o sistema
kanban:
Sob as suas primeira e segunda regras, o kanban serve como um
pedido de retirada, um pedido de transporte ou entrega, como uma
ordem de fabricao. A regra trs do kanban probe que se retire
qualquer material ou que se produza qualquer mercadoria sem um
kanban. A regra quatro requer que um kanban seja fixado s
mercadorias. A de nmero cinco exige produtos 100% livres de
defeitos. A regra seis pede a reduo do nmero de kanbans.
Quando estas regras so praticadas o papel do kanban se expande
(OHNO, 1996).
30
PROCESSO DE PRODUO POR LOTE
PROCESSO A
PROCESSO B
PROCESSO C
10 MINUTOS
10 MINUTOS
10 MINUTOS
1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10
1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10
1 -2 -3 -4 -5 -6 -7 -8 -9 -10
Escala de minutos
11-12-13-14-15-16-17-18-19-20 21-22-23-24-25-26-27-28-29-30
1-2-3-4-5-6-7-8-9-10
PROCESSO
A
PROCESSO
B
PROCESSO
C
1- 2- 3- 4- 5- 6- 7- 8- 9-10-11-12
TEMPO TOTAL DO LOTE= 12MINUTOS - 1 PEA PRONTA AOS 3 MINUTOS
31
KANBAN DE
PRODUO
KANBAN
KANBAN DE REQ.
INTERNA
KANBAN DE
REQUISIO
KANBAN DE REQ.
EXTERNA
Processo:
Centro de trabalho:
Local estocagem:
N do item:
Descrio:
Capc.
Mat. Necessrios
Cdigo
Locao Contenedor
N
de Tipo Contenedor:
emisso
N do item:
Descrio:
Capc.
Contenedor
Local estocagem:
N
de
emisso
Tipo Contenedor
Centro de trabalho
subseqente:
Local estocagem:
32
Este sistema utiliza apenas um carto e um quadro Kanban para orientar tanto
o produtor quanto o consumidor do item, a Figura 4, ilustra sua operacionalizao em
cada uma de suas fases.
1
Quadro Kanban
Produtor
Produo
Quadro Kanban
Quadro Kanban
Produo
Produtor
Produo
Produtor
Quadro Kanban
Produtor
Produo
33
Figura 5 ilustra este mecanismo, cuja seqncia operacional pode ser descrita da
seguinte forma para facilitar o entendimento de cada fase:
34
Quadro Kanban
Produtor
Produo
Quadro Kanban
Consumidor
Requisio
Quadro Kanban
Produtor
Produo
Quadro Kanban
Requisio
Quadro Kanban
Produtor
Produo
Quadro Kanban
Consumidor
Requisio
Consumidor
Quadro Kanban
Produo
Produtor
Quadro Kanban
Consumidor
Requisio
Quadro Kanban
Produo
Produtor
Quadro Kanban
Consumidor
Requisio
Quadro Kanban
Produo
Produtor
Quadro Kanban
Consumidor
Requisio
35
36
cartes no quadro e item F sem carto no quadro. Num primeiro instante pode-se
pensar que se deve optar pelo item que possui o maior nmero de cartes no quadro,
ou seja, o item B que apresenta quatro cartes. Por outro lado, o nmero total de
contentores do item B sete e o nmero total de contentores do item E trs, isto
o torna mais crtico, pois o quadro est indicando que todos eles esto vazios. Assim
sendo, o item E deve ser o primeiro a se produzir para a situao exemplificada.
Figura 7: Quadro Kanban com Cartes Parciais (MOURA 1996, TUBINO, 1997)
37
A regra sempre fazer o que se encontra mais crtico, porm, se existir mais de um
item com a mesma prioridade ento se deve optar em produzir o item que for mais
fcil e conveniente de se fabricar.
Figura 8: Padro de Cor para Quadro Kanban (MOURA 1996, TUBINO, 1997)
38
39
Ambos
os
sistemas
apresentam
vantagens
desvantagens.
Demanda Alta
Zona B
Zona D
Flutuao Alta
Demanda Baixa
Flutuao Baixa
Zona A
Zona C
40
favorvel ao sistema MRP, porm tambm possuem baixa flutuao que uma
caracterstica favorvel ao sistema kanban. Assim, conclui-se tambm que se deve
estudar, para cada caso, qual dever ser o sistema de abastecimento recomendado.
Quando se pretende implementar um sistema kanban em uma empresa, devese iniciar com poucos itens, que devem ser os mais fceis e com maior probabilidade
de darem certo. Deve-se iniciar o kanban em itens da zona B. Quando os primeiros
itens passarem a funcionar com sucesso, isso reverter em motivao e aprendizado
para se prosseguir a implementao.
2.2.3.5 Clculo de Kanbans
Nprod = * Tprod * (1 + S )
Q
(1)
Nmov = * Tmov * (1 + S )
Q
(2)
41
CP =
D
*A
Q
(3)
42
b)
so:
mo-de-obra,
aluguel,
luz,
seguro,
telefone,
sistemas
CM = Q m * C * I
(4)
43
100
90
80
Custo
Total
Custos ($)
70
60
Custo Total de
Armazenagem
50
40
30
20
10
10
20
30
40
50
60
70
80
Lote Econmico
90 100
Quantidade por lote
Q=
2*D* A
d
C * I * 1
m
(5)
44
Para isto Shingo (1996) orienta que se calcule o tamanho do lote (Q) pela
disponibilidade de horas para os setup, por exemplo: se a produo de cinco produtos
diferentes em um certo recurso requer 6 horas de trabalho de uma jornada de oito
horas, sobram duas horas para setup.
Admitindo-se que o total dos tempos de setup para os cinco itens seja de 30
minutos, o tamanho de cada lote ser de da demanda, pois existe tempo disponvel
para 4 conjuntos de setup diariamente, ou seja, 30 minutos divido por 120 minutos
(duas horas). Esse procedimento tambm apresentado por Shingo como princpio de
balanceamento entre carga e capacidade, pois sempre que se melhora a processo de
preparao (setup), reduzindo seu tempo, sem que haja aumento de demanda, h
sobra de capacidade, o que permite aumentar o nmero de setup reduzindo o
tamanho do lote e promovendo o ciclo virtuoso de melhorias rumo ao lote unitrio.
Shingo (1996), utilizando o grfico de serra apresenta os benefcios da reduo
do lote com a conseqente reduo no valor do estoque mdio, reduo do estoque
mximo e aumento do giro de estoque, atribuindo estes benefcios a aes de:
sincronizaes entre processos, melhorias nas trocas de ferramentas, melhorias no
layout, envolvimento dos funcionrios, manuteno produtiva total, melhoria da
qualidade, melhores previses de demanda, e Kaizen constante realimentando o
processo. A Figura 11 ilustra esse princpio, demonstrando com dados hipotticos, que
melhorias no processo permitiram reduzir o tamanho do lote de 5000 (Q1) unidades
para 500 (Q7), o estoque de segurana de 500 unidades para zero, o estoque mdio
de 3000 unidades (Q/2+ES) para 250 e o TC (tempo de ciclo) para aproximadamente
um dcimo do tempo.
6000
Emx
5000
4000
3000
PP
TC
Q1
2000
Q7
1000
1
2
3
4 5 6 7
Processos em melhoria ao longo do tempo
45
Shingo
algumas
medidas
como
equalizao
dos
processos
46
Layout
Vantagens
Desvantagens
-Custos unitrios muito altos
-Programao de espao ou
atividades pode ser complexa
-Pode implicar muita movimentao
de equipamentos e mo-de-obra
Produto
47
Mq.
Mq.
Mq. 3
Insumos:
Mo de Obra,
M.Prima, informaes, etc
Produto
acabado
Mq.
Mq.
Mq.
Figura 13: Layout Posicional ou por Posio Fixa. Adaptado de Martins e Laugeni (1998)
Tornos
Plainas
Estoque
de
Insumos
Retficas
Soldas
sada do
produto
Prensas
Figura 14: Layout por Processo, Funcional, Departamental (MARTINS e LAUGENI, 1998).
48
Layout em Linha, por Fluxo ou por Produto neste tipo, Figura 15, os
equipamentos so dispostos de acordo com a seqncia de fabricao do
produto, situando-se um imediatamente aps o outro, o que facilita o controle
do processo, minimiza o manuseio de materiais e movimentao de pessoas,
uma vez que o material percorre um caminho previamente definido.
Mq. 2
Mq. 1
Mq.1
Mq. 2
Mq
2
Mq. 3
Produto Acabado
Depsito de insumos
Mq. 1
Mq 3
Figura 15: Layout em Linha, por Fluxo ou por Produto (MARTINS e LAUGENI, 1998)
49
Figura 16: Tecnologia de Grupo para Clula de Produo (MARTINS e LAUGENI, 1998)
T e s te s
M o n ta gem B
m o n ta gem A
P re p a ra o
O
p
e
r
a
d
o
r
e
s
A ju s ta gens
Acabam e n to
Embala g e m
50
crena de que nada atingiu a perfeio deve estimular a busca constante pela
perfeio. Na metodologia Lean dada preferncia aos pequenos e constantes
incrementos de melhoria, pois estes so mais facilmente absorvidos e padronizados
pelos colaboradores e em longo prazo produzem maiores benefcios que as grandes e
radicais melhorias.
A preocupao com a contnua melhoria no ocidente ficou evidente com a
verso 2000 da Norma ISO2000. Ballestero (2001), comenta que entre as
modificaes desta nova srie da norma, destaca-se o princpio da melhoria contnua
do desempenho global da empresa, com o objetivo de fazer crescer a satisfao dos
clientes, destacando que estes so a principal razo da existncia da organizao,
sem deixar de focalizar as demais partes interessadas e envolvidas com a empresa
(funcionrios, fornecedores, investidores, entre outros).
Para a adoo do processo de melhoria contnua, necessrio treinar e
envolver todos os colaboradores neste processo, pois nesta cultura o uso das
ferramentas de identificao anlise e soluo de problemas faze-se necessrio.
A dinmica do processo incremental de melhorias foi disseminado por W.
Edwards Deming, que, no ps-guerra, desempenhou atividades de consultoria e
treinamento para empresas japonesas, e a quem atribudo parte do sucesso no
desempenho e recuperao daquela economia.
O mtodo denominado ciclo PDCA ou Roda de Deming foi originalmente
concebido por Walter A. Shewhart, porm foi Deming quem comprovou sua eficincia,
aplicando-o nas empresas japonesas a partir dos anos de 1950.
O mtodo segue de forma estruturada, o princpio de que sempre possvel se
atingir uma condio melhor, e cada letra de sua sigla equivale a uma fase do
processo de melhoria. O P a inicial de Plan, Planejar, quando se define as metas
e os mtodos, para atingi-las.
Na fase de planejamento, recomendado o uso de ferramentas como
Fluxogramas, Folhas de Verificao, Brainstorming, Tcnica Nominal de Grupo,
Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Carta de Tendncia, Estratificao,
Matriz GUT (Gravidade Urgncia e Tendncia), Histograma, Diagrama de Disperso,
Cartas de Controle, Anlise do campo de foras, Cronograma, PERT/CPM, 5W1H
(What, Why, Who, When, Where, How), os 5 porqus, entre outras, como forma de se
identificar e analisar oportunidades de melhorias e o planejamento de suas
implementaes.
O D a inicial de Do, Fazer, esta a fase de colocar em prtica o planejado,
necessrio educar e treinar os colaboradores para a execuo das tarefas e do
plano.
51
Definir as metas.
Definir
os Planos para
atingir as metas
Ac
ti
on
k
Chec
Pl
an
Do
Educar e treinar
Verificar/medir os resultados
com a execuo do plano
Executar as
tarefas planejadas
52
53
O QFD, como sistema formal para identificar os desejos dos clientes e eliminar
caractersticas dos produtos e atividades que no representam valor para o cliente,
consagrou-se inicialmente na Bridgestone Tire Coporation e na Mitsubishi Heavy
Industries em fins dos anos 60. A aplicao do QFD exige listar todas as
caractersticas que sejam possveis expectativas dos clientes e estas, por sua vez,
devem ser desdobradas em detalhes cada vez mais especficos e contemplados no
projeto do produto (como o exemplo do fabricante de sabonetes que perfumou a
embalagem quando percebeu, via filmes de um circuito interno de supermercado, que,
para a deciso de compra, os clientes antes cheiram cada tipo de sabonete).
O principal objetivo identificar oportunidades de melhorias, portanto o
processo de QFD deve ser repetido at que o cliente no mais consiga identificar
caractersticas que possam ser melhoradas (GAITHER e FRAZIER, 2001).
FORNECEDORES
A EMPRESA
DISTRIBUIDOR/
USURIO FINAL
54
PRODUTOS
55
A
B
C
D
E
F
G
alta adm.
linha de
frente
KAIZEN DO FLUXO
(Melhoria do fluxo de valor)
KAIZEN DO PROCESSO
(Eliminao de desperdcio)
foco
56
Plano de trabalho e
implementao
Figura 22: Etapas do Mapeamento do Fluxo (ROTHER e SHOOK, 2002)
cones de Materiais
montagem
Empresa
ABC
57
mx. 20 peas
FIFO
T/C=45 s
T/R= 30 min
2 turnos
2% refugo
Segunda
+ Quarta
cones de Informao
58
programao
semanal
20
OXOX
cones Gerais
Setup
59
Figura 23: Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual (ROTHER e SHOOK, 2002)
60
Figura 24: Mapa do Fluxo de Valor do Estado Futuro (ROTHER e SHOOK, 2002)
61
62
63
de
uma
pea,
eliminando
necessidade
de
ligar
64
65
gasto? R5- porque entrou sujeira. Assim foi possvel identificar a verdadeira
causa das paradas da mquina e a soluo com a colocao de filtro na
bomba de lubrificao.
SEITON
Manter os
necessrios,
controlar
visualmente.
SEISO
Tornar limpo o
ambiente e os
objetos
necessrios
Conquistar:
baixo
estoque, baixas perdas,
baixo
consumo
de
recursos, alta eficincia,
alta taxa de operao de
mquinas.
Qualidade no
produto
Qualidade nos
Custos
Qualidade na
quantidade e
no prazo
SEIKETSU
Manter a higiene
e a segurana.
SHITSUKE
Aprender as
coisas certas,
seguir as regras
SHUKAN
Habituar-se s
coisas corretas
aprendidas
Proporcionar: ambiente
acolhedor,
agradvel,
limpo, seguir as regras,
tica.
Ambiente
motivador.
Procurar: no poluir, no
sujar,
no
provocar
acidentes.
Segurana
E
M
P
R
E
S
A
L
U
C
R
A
T
I
V
A
66
i)
varivel
considerada
para
tomada
de
decises,
com
67
para gerir o
68
69
venda) gera previses de vendas mais precisas para um determinado SKU (Stock
Keeping Unit ou Unidade de Manuteno de Estoque), numa determinada regio
70
docking. Nesse novo arranjo operacional os produtos podem ser embarcados pr-
71
1- Especificar o Valor
2- Identificar o Fluxo de Valor
3- Organizar, Fazer Fluir o Valor
4- Puxar o Valor
5- Perfeio
Figura 27: Princpios da Mentalidade Enxuta e suas Interaes
72
3 DELINEAMENTO METODOLGICO
73
Foi feita uma pesquisa emprica sobre empresas da regio de So Jos dos
Campos e Jacare que utilizam o Lean Thinking como metodologia de gesto.
A opo de limitar a busca pela empresa nestas duas cidades deveu-se ao fato
de serem importantes centros industriais da regio do vale do Paraba e por ser onde
o pesquisador mora e exerce suas atividades profissionais.
Para identificar as empresas com ambiente Lean foram contatados: o
representante do CIESP (Centro das Indstrias do Estado de So Paulo) de Jacare,
profissionais do crculo de amizade do pesquisador, professores do curso de mestrado
e alunos dos dois ltimos anos de uma faculdade de Administrao de Empresa, da
cidade de Jacare.
A opo pela empresa Parker Hannifin Ind. Com. Ltda, uma lder global em
tecnologias de controle de movimentos deveu-se ao fato de a mesma possuir um
programa Lean de abrangncia global em plena fase de implementao, e no
desdobramento deste programa encontrar-se a implantao e organizao dos fluxos
de valor e suas Clulas de produo.
Outros motivadores do estudo nesta empresa foram: a disponibilizao de
informaes, dados e registros referentes ao plano de implantao e evoluo do
programa, a boa acessibilidade empresa, a seus colaboradores, a importncia
atribuda ao programa Lean e evidenciada em seu plano estratgico.
O envolvimento dos funcionrios com o programa e o ambiente mercadolgico
em que a empresa atua, com grandes interferncias de sazonalidade, diversidade de
produtos, forte concorrncia, e constantes mudanas tecnolgicas, que exigem alto
grau de flexibilidade, rapidez, qualidade, custos e confiabilidade do sistema
complementam a atratividade desta organizao.
74
Mentalidade
Enxuta
Corporativo,
Lean
Enterprise,
as
vantagens
atribudas
aos
profissionais
dedicados
ao
programa,
como
so
do
desempenho
financeiro,
conquistado
por
75
76
Este captulo apresenta uma reflexo luz da anlise bibliogrfica, quanto aos
benefcios e contribuies deste estudo para o pesquisador, empresa, universidade e
estudiosos do assunto, apresentando eventuais oportunidades para novas pesquisas e
aprofundamentos.
77
4 ORGANIZAO LEAN
A Parker Hannifin foi fundada em 1918 por Arthur L. Parker em Cleveland, Ohio
com o nome de Parker Appliance Company. Em 1970, a Parker fortaleceu sua
capacidade aeroespacial envolvendo-se no programa Apollo.
Alguns dos principais nmeros que caracterizam a Parker, globalmente, so
apresentados a seguir, e servem como indicativos de complexidade do ambiente em
que os processos de gesto esto inseridos.
8 Grupos de Produtos
122 Divises
46.000 Funcionrios
400.000 Clientes
Europa
Amrica Latina
sia
57
7
13
Para a gesto deste empreendimento a Parker se estrutura organizacionalmente de acordo com a Figura 28 e est certificada desde 13/05/1994 na ISO 9001 pelo
ABS - Quality Evaluations, e, em 1999, teve seu certificado graduado para a norma
automotiva QS9000.
78
Assemblia de Acionistas
Grupo
Automao
Grupo
Fluid Connectors
Grupo
Aerospacial
Grupo
Climatizao
& Controles Industriais
Grupo
Filtros
Grupo
Instrumentao
Grupo
Hidrulica
Grupo
Seals
Argentina
Jacare
Filtros
Brasil
Jacare
Fluid connector,
Automao
Pan American
So Paulo
Seal
Venezuela
Para cada
grupo a
Parker tem
um "Gerente
Lean
do Grupo"
Em cada
planta (site)
um
"Lean Leader"
Cachoeirinha
Hidrulica
Unidades de
negcio:
Truck&Bus
Fluxos de Valor
Clulas de
Produo
79
So Paulo - Seal
Jacare
So Paulo
Jacare - Filtros
Cachoeirinha
Brazil
Cachoeirinha
Hidrulica
Parker
produz
comercializa
grupos
de
produtos
totalizando
80
melhores
sistemas
de
comunicao
com
clientes
81
82
Indicador:
Salrios com
benefcios/
Vendas
Lean Enterprise:
Servio ao cliente,
melhoria da produtividade, melhoria da
qualidade do produto, reduzir desperdcio.
Operaes
(Lean)
Indicador:
Despesas/
Vendas
Stratgic
Procurement:
Contratos por toda
vida, reduo do n de
fornecedores, comisso de commodities.
Procuremet
(Compras)
Indicador:
Margem
Bruta
Stratgic Pricing:
Phconnect, Programa Bad Factor, segmentao dos clientes, pros at o limite do cliente.
Pricing
(Preos)
83
Meta corporativa
18%
14%
10%
0,40
0,50
0,60
Margem Operacional
150,00).
0,70
Ativos liquidos/vendas
Figura 31: Target Lean (PARKER, 2004)
84
Fazer certo
Fazer em dia
Fazer melhor
85
Controles visuais
Kaizen
Kanban interno
Engenharia simultnea
Implantao de 5S
Programar 10 projetos Kaizen por ano para cada grupo de100 funcionrios por
diviso (incluindo escritrio e fbrica)
Programar 2 eventos Lean por ano para cada 200 funcionrios, liderados por
um Sensei certificado pela Corporao
Q. Gerenciamento Visual:
86
A cadeia de suprimento inteira precisa ser incorporada como uma conexo vital
para a total eficincia do Lean (provendo recursos aos clientes e aos
fornecedores).
S. Capital Intelectual:
T. Numa anlise final, as mudanas no iro ocorrer at que o lema Lean a maneira
como fazemos as coisas torne-se a cultura Parker. Dando poder de deciso a todos
os funcionrios para eliminar desperdcios do processo (os processos tm de 60% a
90% de desperdcio) com a participao Kaizen (meta de participao de 100%) e de
controles visuais.
87
trabalhadores,
que
tm
neste
tipo
de
organizao
melhorada
sua
88
89
90
91
92
93
Nvel de Comprometimento
Internalizao
COMPROMETIMENTO
Institucionalizao
Adoo
Percepo
ACEITAO
Positiva
Entendimento
Noo
NOO
Contato
Ignorncia
Confuso
Aprofundamento
Percepo
deciso de
negativa
no apoiar a
Conformi- Exelncia
dade
mudana
Tempo
94
alvo, com fornecedores, levando a organizao a situaes muito
difceis! (COSTA, 2004)
tcnicas
aos
operadores
de
equipamentos
que
requeiram
%
Treinados
Total de
Horas
01:00
100
700
6S (5S + Segurana)
01:30
100
1000
01:00
100
700
Resoluo de Problemas
01:30
50
500
Trabalho Padronizado
01:00
100
150
Kanban
01:00
50
100
Reduo de Set UP
01:00
100
120
01:00
100
120
Treinamentos Especficos
Total Geral
3390
95
Enxuto
com
treinamentos
em
organizaes
instituies
que
96
97
98
Layout anterior ao Lean Thinking organizado por processo, gerido por Ordens de Servio
os modelos de Solenoides
mecnicas dos
Montagens
diversas de
Arquivos, rea da
Solenoides:Tornos,
Superviso,
Furadeiras, Centro de
Equipamentos de
Usinagem, Retificas,
para
informtica, Setor
Prensas, ajustagens de
almoxarifado
de testes
bancada, etc
todos o modelos
de solenoides
Montagem final de
vlvulas e cilindros
200 m
Almoxarifado/produtos
Expedio
Desengraxe
99
Layout para o Lean Thinking , organizado em Clulas e Gesto com Kanban
Clula
montagem/ingeo/
teste bobinas
Clula de usinagens
p/ solenoides, corpo.
(70% T&B)
Clula
Bobinadeiras
Supermercado p/
integrao
distribuio de MP
ajustes,
FORD
Fios
Preparao,
Clula
desengraxe
Supermercado
componentes e
subconjuntos
Supermercado
para bobinas
Recebimento,
Mecnicos
Clulas
montagem
produtos T&B
(8 X)
supermercado
clula
subconjuntos
Mecnicos
Expedio
Figura 38: Layout para Produo Puxada
100
processo representado pelo MFV Atual, mapa do fluxo de valor atual, o PCP, emite
as ordens de servios (WO) de cada parte do produto, montagens de subconjuntos e
integrao final segundo as sugestes do MRP (Manufacturing Resource Planning),
que segue as parametrizaes baseadas em lotes, o que caracterstica do sistema
empurrado. Isto gera estoques intermedirios das partes do produto e na maioria das
vezes desbalanceados, em relao quantidade necessria de produtos finais,
promovendo as perdas conceituadas por Ohno (1996) como superproduo, estoques
e esperas.
No processo representado pelo MFV Futuro, mapa do fluxo de valor futuro, o
valor passa a ser puxado a partir da montagem final. So criados supermercados de
abastecimento para a clula de montagem final e a de montagem de solenides, so
substitudas as ordens de fabricao pelos cartes Kanban.
Nesta nova forma de gesto, o PCP recebe a informao de demanda do
cliente, que emite e controla pelo MRP apenas a ordem de fabricao do produto
acabado, com a qual aciona a clula de montagem final, que por onde se inicia a
puxada da produo por todo o fluxo de valor.
Os ganhos especficos atribudos pela empresa nesta fase e que so apenas
citados pela perspectiva qualitativa neste estudo, por falta de registro organizado dos
dados, tanto quantitativa quanto cronologicamente, devido ao pequeno intervalo entre
as duas fases foram a implantao do sistema de fluxos, a reduo dos estoques, o
fluxo de produo unitrio, a capacitao para organizar clulas, a aproximao entre
clientes e fornecedores internos, as melhorias na qualidade de produto e ambiente de
trabalho, o aprendizado em mapeamento e o incio da introduo da cultura Lean.
10s
Turnos= 3
*Ciclo 4 p
Turnos= 3
Disp: 90%
7s
C/T= 10s
C/O= 0
BROCHA
42 dias
11591 P
C/T= 11s
C/O=8 h
MULTIFUSO
20s
Turnos= 2
Turnos= 3
Disp: 90%
22 s
C/T= 20 s
C/O= 0
DECAPAGEM
C/T= 22 s
C/O= 8 h
MULTIFUSO
10s
Turnos= 1
14 s
C/T= 10 s
C/O= 0
DESENGR
Turnos= 3
Disp: 90%
C/T= 14 s
C/O= 8 h
MULTIFUSO
261,1 dias
M021202015
5492,6 kg
28,2 dias
M04002056
1131 kg
162,8 dias
M021100325
6324 kg
FORNECEDOR
PIRELLI
10s
Turnos= 1
C/T= 10s
C/O= 0
DESENGR
1610-0011
6677 P
20,4 dias
1610-0003-CC
5150 P
29 dias
10 dias
7600-035-7001
290,85 kg
COMPRAS
1610-0013
BOBINA
79s
10 s
6s
Turnos= 1
Turnos= 1
Turnos= 1
12s
C/T= 6 s
C/O= 0
PRENSA
1650-2007
386 P
1,4 dias
11s
Turnos= 1
Turnos= 1
13 s
C/T= 11 s
C/O= 0
C/T= 13 s
C/O= 0
0,13 dias
1650-2004-CC
711 P
MONTAGEM
I
Possibilidade de
melhoria
7600-035-21TH
1078 P
30,8 dias
8s
32s
5s
Turnos: 1
C/T= 10 s
C/O= 0
TESTE
C/T= 5 s
C/O= 0
PRENSA
PRE MONT
44 s
C/T= 44 s
C/O= 0,41 h
Turnos= 1
Disp: 90%
INJETORA
C/T= 12s
C/O= 0
0,6 dias
156 P
19 s
*Ciclo 4 p
C/T= 19 s
C/O= 1,14h
Turnos= 1
Disp: 95%
REBARBAR
41,8 dias
M06010227
447,2 kg
6s
3s
Turnos= 2
Turnos= 1
Disp: 85%
Turnos= 1
Disp: 95%
Turnos= 2
Disp: 90%
Turnos= 1
Disp: 95%
DESENGR
C/T= 8s
C/O= 0
TRANSFER
C/T= 32s
C/O= 30
FURADEIRA
C/T= 3 s
C/O= 10 min
WO
C/T= 79 s
C/O= 1 h
COSMOS
8,1 dias
1094 P
VENDAS
C/T= 6 s
C/O= 3 min
SERRA
MRP
PCP
7600-035-3006
93 P
0,5 dias
7600-035-0003
99 P
0,6 dias
34 s
Turnos= 1
C/T= 34 s
C/O= 0
MONTAGEM
Possibilidade de
melhoria
167 P
6,2 dias
EXPEDIO
F/R 840/ms
FORD
101
28,2 dias
M04002056
1131 kg
30 dias
M021100325
20s
Turnos= 2
Turnos= 3
Disp: 90%
22 s
C/T= 20 s
C/O= 0
M021202015
DECAPAGEM
FIFO
10s
C/T= 22 s
C/O= 8 h
MULTIFUSO
14 s
Turnos= 1
Turnos= 3
Disp: 90%
DESENGR
C/T= 10 s
C/O= 0
FIFO
1X
SEMANA
C/T= 14 s
C/O= 8 h
MULTIFUSO
FORNECEDOR
PIRELLI
10s
30 dias
Turnos= 1
1610-0013
19 s
*Ciclo 4 p
C/T= 19 s
C/O= 1,14h
Turnos= 1
Disp: 95%
DESENGR
Turnos= 3
Disp: 90%
FIFO
41,8 dias
M06010227
447,2 kg
BOBINA
FIFO
44 s
C/T= 44 s
C/O= 0,41 h
Turnos= 1
Disp: 90%
INJETORA
FIFO
Turnos= 1
C/T= 8 s
C/O= 0
5s
Turnos: 1
C/T= 5 s
C/O= 0
TESTE
32s
8s
Disp: 90%
Disp: 95%
3s
Turnos= 1
Disp: 95%
Turnos= 2
Turnos= 1
79s
Turnos= 2
Turnos= 1
Disp: 85%
6s
1
C/T= 8s
C/O= 0
DESENGR
FIFO
C/T= 32s
C/O= 30
TRANSFER
C/T= 10s
C/O= 0
7s
I
FIFO
C/T= 3 s
C/O= 10 min
FURADEIRA
I
FIFO
C/T= 79 s
C/O= 1 h
COSMOS
VENDAS
I
FIFO
MRP
C/T= 6 s
C/O= 3 min
SERRA
C/T= 11s
C/O=8 h
MULTIFUSO
10 dias
7600-035-7001
290,85 kg
COMPRAS
PCP
WO
34 s
Turnos= 1
C/T= 34 s
C/O= 0
MONTAGEM
167 P
6,2 dias
EXPEDIO
F/R 840/ms
FORD
102
103
Figura 41: Mapa do Estado Atual com Indicao de Kaizen, adaptado de Parker (2004)
11s
10s
FIFO
10s
C/T= 10s
C/O= 0
Turnos= 1
DESENGR
FIFO
12s
C/T= 12s
C/O= 0
Turnos= 1
I
FIFO
I
FIFO
C/O= 0
1,36dias
Turnos= 1
29 s
Clula Mont.
Solenide
5s
C/T= 5 s
C/O= 0
Turnos: 1
32s
I
FIFO
8s
C/T= 8s
C/O= 0
Turnos= 2
DESENGR
VENDAS
Criar clula
C/T= 32s
C/O= 30
Turnos= 1
Disp: 85%
TRANSFER
TESTE
FIFO
Implementar montagem
Fluxo Contnuo C/T=29 s
38 s
C/T= 38 s
C/O= 0,41 h
Turnos= 1
Disp: 90%
3s
C/T= 3 s
C/O= 10 min
Turnos= 1
Disp: 95%
FURADEIRA
INJETORA
FIFO
Criar clula
Tempo
de Espera
em
Estoque =13,3
13,3 dias
Total
deAcumulado
tempo
de estoques
em
processos=
Lead Time
= 2,7+1,0+1,92+2,4+3,45+1,36+0,50=13,33
DIAS dias
1610-0013
19 s
C/T= 19 s
C/O= 1,14h
Turnos= 1
Disp: 95%
*Ciclo 4 p
REBARBAR
1,0 dias
M06010227
447,2 kg
BOBINA
79s
6s
1
C/T= 79 s
C/O= 1 h
Turnos= 2
Disp: 90%
COSMOS
FIFO
MRP
PCP
C/T= 6 s
C/O= 3 min
Turnos= 1
Disp: 95%
Criar clula
2,7dias
7600-035-7001
290,85 kg
SERRA
Total de tempos
agregando
Valor=342s
SOMATRIO
DE TODOS
OS TEMPOS=
342 S
C/T= 10s
C/O= 0
Turnos= 3
*Ciclo 4 p
C/T= 11s
C/O=8 h
Turnos= 3
Disp: 90%
FRESA
FIFO
20s
MULTIFUSO
22 s
C/T= 20 s
C/O= 0
Turnos= 2
C/T= 22 s
C/O= 8 h
Turnos= 3
Disp: 90%
COMPRAS
Contato com
fornecedores p/
viabilizar MMF
I
DECAPAGEM
FIFO
Criar clula
10s
MULTIFUSO
14 s
1
C/T= 10 s
C/O= 0
Turnos= 1
DESENGR
FIFO
Criar clula
1X
SEMANA
C/T= 14 s
C/O= 8 h
Turnos= 3
Disp: 90%
MULTIFUSO
3,45 dias
M021202015
5492,6 kg
2,4 dias
M04002056
1131 kg
1,92 dias
M021100325
FORNECEDOR
PIRELLI
WO
Tempo de agregao de
VALOR
Valor
= 342 s 342 s
AGREGADO
DIAS
45 s
Tempo
de
TempoAcumulado
de
espera
emem
estoque =
Estoque
LEAD TIME DE
13,3
13,3
dias
Produo
PRODUO
0,5 dias
C/T= 45 s
C/O= 0
Turnos= 1
MONTAGEM
167 P
6,2 dias
7600-035-2TH
EXPEDIO
F/R 840/ms
FORD
104
1,85 dias
14 s
11s
C/T= 11s
C/O=3,5 h
Turnos= 3
Disp: 90%
MULTIFUSO
22 s
C/T=22 seg
C/O= 3,5h
Turnos= 3
Disp: 90%
FIFO
MULTIFUSO/DESEN
M021202015
5492,6 kg
1,25 dias
M04002056
1131 kg
1,12 dias
MULTIFUSO/DESEN
C/T=14 seg
C/O= 3,5h
Turnos= 3
Disp: 90%
M021100325
FORNECEDOR
PIRELLI
C/T=12 s
C/O= 0
Turnos= 1
12 s
FRESA/DESENG/REB
1610-0011
1610-0003-CC
1X
SEMANA
SERRA
19 s
C/T= 19 s
C/O= 1,14h
Turnos= 1
Disp: 95%
*Ciclo 4 p
I
FIFO
79s
C/T= 79S
C/O= 0,5 h
Turnos= 3
Disp: 95%
BOBINA
FIFO
38 s
C/T= 38 s
C/O= 0,41 h
Turnos= 1
Disp: 90%
INJETORA
COSMOS/FURAD
MRP
Total
de temposDE
Agregando
Valor == 311
SOMATRIO
TODOS TEMPOS
311 ss
1,0 dias
M06010227
6s
C/T= 6 s
C/O= 3 min
Turnos= 1
Disp: 95%
1610-0013
2,5dias
7600-035-7001
290,85 kg
COMPRAS
PCP
C/T=29 s
C/O= 0
Turnos= 1
29 s
WO
7600-035-0003
7600-035-3006
7600-035-21TH/TF
5s
C/T= 5 s
C/O= 0
Turnos: 1
TESTE
32 s
C/T=32 s
C/O= 0,5 h
Turnos= 1
Disp: 85%
Tempo
Esperaem
emProcesso
Estoque ==9,58
9,6 dias
dias
Total
deAcumulado
tempos
dede
estoque
9,6
Lead Time
= 2,5+1,12+1,25+1,85+1,36+1,00+0,50=
dias
1,36
dias
FIFO
FIFO
TRANSFER/DESENG
VENDAS
AGREGADO
311 s
34 s
Tempo Acumulado de
espera em estoque =
Tempo de
9,6 dias
Estoque
em
LEAD
TIME
DE 9,6 DIAS
Processo
PRODUO
Tempo de agregao de
ValorVALOR
= 311 s
0,5 dias
C/T= 34 s
C/O= 0
Turnos= 1
MONTAGEM
167 P
6,2 dias
7600-035-2TH
EXPEDIo
F/R 840/ms
FORD
105
106
107
108
109
110
111
50
45
40
35,0
30,0
30,0
30
29,8
28,0
25
28,0
29,2
28,6
22,8
22,5
Out'04
34,0
Set'04
minutos
35
26,8
25,0
23,1
20
23,0
21,4
21,0
18,0
Atingido CADET II
Meta CADET II
Jun'05
Mai'05
Abr'05
Mar'05
Fev'05
Jan'05
Dez'04
Nov'04
Ago'04
Jul'04
Jun'04
Mai'04
Abr'04
Mar'04
15
CADET
CENTUR
1
1
1
TOTAL
1
1
1
33%
33%
33%
0%
0%
0%
100%
0%
33%
33%
33%
0%
0%
0%
0%
100%
112
94,0
95
90
85
80
75
minutos
70
65
60
51,0
55
50
51,1
48,5
46,0
45,0
45,0
45
40
42,0
41,1
35,8
Atingido WOTAN II
Jun'05
Mai'05
Abr'05
Mar'05
Fev'05
Jan'05
Dez'04
Nov'04
Out'04
Set'04
Ago'04
Jul'04
Jun'04
Mai'04
Abr'04
Mar'04
35
Meta WOTAN II
A clula Cosmos apresenta ganhos no incio do programa de acompanhamento, atribudos aos mesmos motivos relatados para a clula Wotan e manteve-se
estvel por quatro meses. Em agosto, por necessidade de treinamento de novos
funcionrios na atividade de setup, ocorreu um aumento no tempo e, em outubro, o
aumento do tempo atribudo ao acerto do programa (software) da mquina para
adequao aos novos projetos, (Figura 53).
Reduo de Set-up - Acom panham ento Mensal - COSMOS 10G
50
45
41,0
38,0
40
minutos
35
30,0
30,0
35,3
30
30,0
29,6 29,6
30,1
28,0
25
20
Jun'05
Mai'05
Abr'05
Mar'05
Fev'05
Jan'05
Dez'04
Nov'04
Out'04
Set'04
Ago'04
Jul'04
Jun'04
Mai'04
Abr'04
Mar'04
15
113
55
minutos
50
47,0
45
40
35
33,8
33,8
34,4
30
33,0
31,3
31,1
33,7
30,6
30,8
Atingido SOLENIDE
Meta SOLENIDE
JUN'05
MAI'05
ABR'05
MAR'05
FEV'05
JAN'05
DEZ'04
NOV'04
OUT'04
SET'04
AGO'04
JUL'04
JUN'04
MAI'04
ABR'04
MAR'04
25
114
115
QCC de 300 unidades, lote de segurana de 175 unidades e Lead Time de 7dias. As
quantidades do lote e de Kanbans so assim calculadas:
Faixa Verde
1058 22 dias teis = 48 peas por dia
48 x 14 dias = 672 peas por usinagem
Lote = 672 peas (consumo de 20 dias)
Faixa amarela
Equivale quantidade consumida durante o tempo (lead time) de fabricao de
um lote.
48 peas por dia x 7 dias = 336 peas
Faixa Vermelha
Equivale ao estoque de segurana. Para este exemplo resultou em 175 peas,
e o procedimento de clculo apresentado frente.
116
Inventrio
Estoque
875
700
0,0
175
14,6
175
525
525
1225
525
14,6
175
525
525
21,6
175
525
189
539
21,6
175
525
889
539
29,2
175
525
525
539
525
29,2
175
525
525
539
36,2
175
525
189
539
eess
rrtt
ccaa
1050
Dicas de Uso
Dados do Grfico
44
1225
539
525
44539cartes
== 700
cartes
700 ps
ps
539
0
1. Acrescente os
2. Ajuste a esca
525
3. Ajuste as unid
350
4. Ajuste o valor
22 cartes
cartes
175
5.Mude o cdigo
1 carto
0
0
10
Faixa Vermelha
Inventrio Mdio
15
20
25
30
35
40
45
Faixa Amarela
Primeiro Acionamento
50
55
Inventrio
Segundo Acionamento
Figura 56: Grfico de Serra com cartes Kanban, adaptado de Parker (2004)
Como visto anteriormente, a definio das faixas verde e amarela segue uma
metodologia com poucas variveis. A faixa vermelha do quadro Kanban equivale ao
estoque de segurana, que tem por objetivo melhorar o grau de atendimento
demanda e possui uma metodologia de clculo bem especfica.
Tomando a Figura 57 como referncia, vamos detalhar o mtodo adotado pela
empresa estudada, na parametrizao deste valor: o Desvio Padro definido em
percentual conseguido pela diviso do desvio padro (funo do Excel DESVPAD)
pela mdia de consumo e multiplicado por 100. A Mdia de consumo a soma das
demandas dividida pelo nmero de perodos considerados.
A Segurana do desvio o Desvio Padro percentual multiplicado pela Mdia
de consumo. O Atraso Mdio medido pela mdia histrica de atrasos identificados
pela comparao das datas de encerramento das Ordens de Fabricao (WO) e as
datas de trmino programadas, que multiplicado pelo consumo mdio dirio define a
quantidade necessria cobertura do atraso mdio das ordens.
O estoque de Segurana, faixa vermelha, a soma das quantidades
equivalentes segurana do desvio da demanda com a segurana do atraso mdio
das ordens. A empresa faz a manuteno constante deste valor, pois ele se altera
medida que as condies de demanda, Setup, Lead Time, e demais parmetros
mudam.
117
Demanda
10
11
12
15
2
3
Desvio
Mdia de Segurana
Padro
consumo do desvio
58,79%
9
5
9 : 22 dias= 0,409
Ms
Jan
Fev
Mar
Atraso
mdio Atraso
em WO (Dias) Mdio
6
4
2
5
Para que o princpio da produo de toda pea todo dia seja alcanado, o
lder de Fluxo de Valor semanalmente ajusta os recursos necessrios s clulas de
produo de acordo com a demanda sinalizada pelo Plano Mestre de Produo que
mantido e atualizado pelo planejamento no mdulo MRP. Com auxlio de uma planilha
em Excel, Figura 58, o lder do fluxo de valor calcula o Takt Time e o nmero de
funcionrios necessrios ao seu atendimento. Toda clula de produo capacitada
de forma independente com seus equipamentos, instrues de trabalho padro e
balanceada considerando o nmero de funcionrios que promove a mxima eficincia.
A demanda diversificada em tipos de produtos e quantidades por semana,
refletindo diretamente na carga de trabalho. Para no onerar o sistema de produo
com Mo-de-obra ociosa nos momentos de baixa demanda, a empresa opera o
conjunto de clulas com uma quantidade de funcionrios menor que a soma da mode-obra considerada no balanceamento, promovendo a rotatividade dos mesmos de
acordo com a demanda de cada clula.
Para viabilizar este processo, a empresa promove e acompanha a capacitao
dos funcionrios, com uma sistemtica que apresentada frente. Em poca de pico
de demanda em todas as clulas, tem-se a opo de fazer horas extras, requisitar
funcionrios de outro fluxo de valor, criar novos turnos ou contratar funcionrios e
aloc-los primeiramente nas atividades mais simples enquanto os que possuem
treinamento multitarefa funcionam como instrutores dos novatos. O acompanhamento
da dinmica da demanda condio bsica para a manuteno do ambiente Lean, j
que permite garantir a ocupao da mo-de-obra, que segundo Ohno (1996) mais
onerosa que a ociosidade das mquinas.
118
7600-204-TH
150
7600-145-TF
75
7600-145ATH
110
7600-145-TH
85
7600M145-TH
77
80
250
300
Ciclo
Nm . Meta
com 1 TC
Func. Mdio Func. Diria
Tempo TAKT
Disp.
TIME
700 135000
193
150
42
140
75 135000
1800
150
15
540
650 135000
208
150
39
130
300
465 135000
290
150
28
93
160
237 135000
570
150
14
47
40
40 135000
3375
150
7600M145-TF
7600-076-TH
210
210 135000
643
150
13
42
7600-077-TH
14
14 135000
9643
150
7600-077-TF
40
40 135000
3375
150
150
7600-040-TH
37
37 135000
3649
150
7600-075-TH
17
17 135000
7941
150
2485 135000
54
150 2,761
497
7600-040-TF
0 135000 #DIV/0!
SOMA TOTAL
Tempo disponvel em segundos=
7,5 hs x 5dis x 3600 segundos
TaktTime
Tempo Disp
Total Demanda
O n de Funcionrios
mostrado em cada linha a
quantidade em condio
ideal de balanceamento,
produzindo um nico modelo.
O n necessrio ao atendimento da Demanda Semanal obtido pela diviso
do TC Mdio pelo Takt
Time
Meta Diria resultado da diviso
da demanda total pelo n de dias
da semana
Figura 58: Nivelamento, Clculo do Takt Time e de Operrios, adaptado de Parker (2004)
119
Clula FORD/VOLKS
NOME 1
Quadro de Versatilidade
BU TRUCK&BUS
NOME 2
NOME 3
NOME 4
NOME 5
FOTO
FOTO
Pessoas
FOTO
FOTO
FOTO
Atividades
Mont. Bobina
Mont. Vlvula
Teste Vlvula
Mont. Final
Etiq/Embalagem
Legenda
treinamento Apto
EmEm
treinamento
Apto
Experiente/Instrutor
120
121
Andon:
Vermelho - Parado
Verde - Tudo normal
Amarelo Em Setup
Branco - Problema de Qualidade
Quadro de comunicao
da Clula
Arquivo do trabalho
Padro
Os Pallet com produtos
acabados so retirados
duas vezes por dia
Abastecimento da clula
contentores requisitados
via Kanban
Resultado do 6S:
Limpeza e Organizao
Figura 60: Clula de Montagem Final, adaptado de Parker (2004)
122
123
Produtos
Seo: G0
Data: 14/05/04
Rev.: 0
Ass.:
7600-145-TH / TF
7600M145-TH / TF
7600-145ATH
BANCADA MONTAGEM
BANCADA MONTAGEM
BANCADA
MONTAGEM
PALLET
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Sequncia de Trabalho
Operaes 000 at 110
Operaes 120 at 150
Operaes 160 at 180
N de Operadores
10
Segurana
Peas em Processo
Inspeo
NOTA 1 : Sequncia de Trabalho , conforme
Folha de Montagem do produto 7600-145-TAB;
7600-145ATH; 7600M145TAB
Manuseio
Movimentao
Produo (ps/h)
72
124
Folha de Montagem
7600-145-TAB ( Ver Nota 1 ) Rev. Des.: A Descr.:
Vlvula Solenide 3 / 2V NF
Produto:
Seo: G0
Aes Corretivas ver:
Tratamento de No Conformidade ver:
Controle com CEP ver:
PN2-8.5.2-00
PN2-8.3-00
PQ2-8.1.1-00
Preparado por:
Ass.:
Aprovado por:
Ass.:
Data:
Rev. Doc.: Pgina:
Andr Assuno
Pedro Romagnol
27/09/2004
4
1/5
Descrio da
Acessrios
Oper
Ilustrao
Operao
Cdigo
Descrio
M09900080
Loctite 566 /
Threebond ou
Similar .
A4-3267
Bero de
Fixao
E01201083
Apertadeira
Angular
Y11503010
Dispositivo de
Teste
ET251
Especificao
de Teste
125
5 RESULTADOS E DISCUSSO
Parmetro de
avaliao
Mo de obra (Qde)
Lead Time (dias)
Tempo Total de
Setup (Min.)
Tempo Agregado (s)
Fluxo de
Fluxo de
Valor atual
Valor futuro
29
23
20,69%
13,3
9,58
27,97%
1636
786
51,96%
342
311
9,06%
Ganho %
126
PMO =
F
N
(6)
127
8000
30%
6000
20%
4000
10%
2000
0%
0
4
/04
o/0
ju l
ag
Diferena em %
10000
04
et/
4
4
4
t/0
v /0
z /0
ou
no
de
5
/05
r/0
fev
ma
/05
ja n
5
r/0
ab
5
i /0
ma
/05
ju n
Perodo
Alcanado
Meta
Var %
128
129
Controle do DSI
50
39
38
40
36
35
37
35
30
37
44
37
35
34
36
29
30
30
abr
34
34
34
32
mar
32
fev
n de dias
39
38
20
10
DSI
nov
out
set
ago
jul
jun
mai
jan
0
Perodo
PLANO(total)
Controle de Estoques
600
459
286
441
316
34
45
54
57
abr
mai
jun
54
mar
51
fev
112
83
71
73
out
238
set
252
289
200
100
479
ago
300
463
369
400
jan
500
Inventrio
WIP
nov
jul
Perodo
130
Peas/hora
20
15
10
jul
ago
set
out
nov
dez
Meta
20
20
20
20
20
20
Realizado
20
20
20
22
22
Meta
Realizado
Meses
131
defeitos para este padro resulta em um valor absoluto imensamente maior. Para a
converso de um valor em PPM usa-se a formulao (7)
PPM =
N
1.000.000
Q
(7)
PPM
20000
15000
10000
5000
0
PPM
Meta (Mx)
PPM
Jul
Ago
Set
Out
Nov
5068
9574
2723
15000
15000
15000
15000
15000
Meta (Mx)
Dez
15000
Meses
132
Margem Operacional
N x NO
30%
25%
20%
15%
Meta corp.
CORP. GOAL
25,0% / (0,30)
24,5% / (0,31)
AF4
- VrActual
Atual
FY04
FY05
AF5- Plan
AF5-Planejado
21,7% / (0,37)
20,9% / (0,36)
FY05Q1
AF5-1 Trim
10%
Current
Month
Ms atual.
5%
0%
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
Ativos Lquidos/Vendas
133
6 CONCLUSES
promove
um
benefcio
sinrgico
para
corporao,
pois
os
134
135
136
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
137
GRTTER, Anton W., FIELD, Joy M., FAULL, Norman H. B., Work team
performance over time: three case studies of South African manufacturers,
Journal of Operations Management V. 20, N. 5, P. 641-657, September 2002
IMAI, Masaaki, KAIZEN, A Estratgia para o Sucesso Competitivo, 4 ed, So
Paulo: Insituto IMAM, 1992
KANTER, Rosabeth Moss, Classe Mundial, 1 ed, Rio de Janeiro: Editora Campus,
1996
Lean Institute Brasil www.lean.org.br acessado maio 2004.
MARCONI, Marina de Andrade e LAKATOS, Eva Maria, Tcnicas de Pesquisa, 2
ed, So Paulo: Editora Atlas, 1990
MARION, Jos Antonio, SANTOS, Walter Cruz, Lean em Produtos de Consumo,
Anais do Lean Summit, 2004. Lean Institute do Brasil, 2004. CD-ROM
MARTINS, Petrnio G. e LAUGENI, Fernando P., Administrao da Produo, 1
ed, So Paulo: Editora Saraiva, 1998.
MOURA, Reinaldo Aparecido. Kanban: A simplicidade do controle da produo. So
Paulo: IMAM, 1996
MOLLEMAN Eric, SLOMP J., ROLEFES, S., The Evolution of a Cellular
Manufacturing System a longitudinal case study, International Journal of
Production Economics, V. 75, N. 3 , P. 305-322, 10 February 2002.
138
139
GLOSSRIO LEAN
Anlise Retroativa Anlise do fluxo de um produto atravs de um conjunto de
operaes de produo a fim de verificar com que freqncia o produto volta para
retrabalho e sucata.
Autonomao
Transferncia
da
inteligncia
humana
para
equipamentos
Cinco porqus, Prtica introduzida por Taiichi Ohno, de perguntar "por que" cinco
vezes toda vez que nos encontramos diante de um problema, a fim de identificar sua
causa bsica, para que possa desenvolver e implementar contra - medidas eficazes.
Cinco Ss Cinco palavras japonesas iniciadas por S utilizadas para criar um local de
trabalho adequado ao controle visual e produo enxuta. Seiri significa seleo,
classificao: trata-se de separar as ferramentas, peas e instrues desnecessrias
das que so necessrias, dando um destino para aquelas que deixaram de ser teis
para aquele ambiente. Seiton significa arrumar e identificar peas e ferramentas,
140
tendo como objetivo a facilidade de uso. Seiso significa limpeza, zelo: trata-se de
eliminar a sujeira, inspecionando para descoberta e eliminao das fontes de
problemas. A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeo e de
reconhecimento do ambiente. Seiketsu significa asseio, higiene: fazer o asseio
conservar a higiene, tendo o cuidado para que os estgios de seleo, ordem e
limpeza, j alcanados, no retrocedam. Isto executado por meio de padronizao
de hbitos, normas e procedimentos. Shitsuke significa autodisciplina, autocontrole:
ser disciplinado cumprir rigorosamente as normas e tudo o que for estabelecido pelo
grupo. A disciplina um sinal de respeito ao prximo.
complexo empresarial do cliente. Realiza-se por meio do just in time e free pass,
podendo alcanar inclusive uma integrao estratgica de processos e negcios.
Custeio Padro Sistema de contabilidade gerencial que aloca custos a produtos com
base no nmero de horas-mquina e horas-homem disponveis em um departamento
de produo durante um determinado perodo de tempo. Os sistemas de custeio
padro estimulam os gerentes a fabricar produtos desnecessrios ou o mix de
produtos errado a fim de minimizar o custo por produto maximizando a utilizao de
mquinas e mo-de-obra. Comparar com custeio baseado na atividade.
141
Fbrica nova Novo projeto ou fbrica onde os mtodos enxutos, da melhor prtica,
podem ser implementados desde o incio. Comparar com fbrica velha.
Fbrica velha Projeto estabelecido ou fbrica que opera com mtodos de produo
em massa e sistema de organizao social. Comparar com fbrica nova.
142
Hanedashi, Palavra japonesa que designa o dispositivo que permite que uma
executivos de uma empresa que localiza recursos nas iniciativas crticas necessrias
para concretizar os objetivos de negcios da empresa. Usando diagramas matriciais
semelhantes aos empregados no desdobramento da funo qualidade, selecionam-
143
144
Kaikaku Melhoria radical de uma atividade a fim de eliminar muda, por exemplo,
Kaizen Melhoria contnua e incremental de uma atividade a fim de criar mais valor
patrimoniais nas quais cada empresa mantm sua independncia operacional, mas
estabelece relaes permanentes com outras empresas do seu grupo. Alguns
keiretsu, como a Sumimoto e a Mitsui, so horizontais, envolvendo empresas de
145
Muda Qualquer atividade que consuma recursos sem agregar valor ao cliente. Dentro
dessa categoria geral, til distinguir entre muda tipo 1 que consiste das atividades
que no podem ser eliminadas imediatamente e muda tipo 2, as atividades que podem
ser rapidamente eliminadas por kaizen.
Muri Palavra japonesa que se traduz por irracionalidade. Sobrecarga intensa dos
146
147
Sensei Professor particular com domnio em uma rea de conhecimentos, neste livro,
Setup Externo Atividades de preparao das ferramentas que podem ser executadas
148
Tempo de fila Tempo que um produto leva na fila esperando o prximo projeto,
processamento de pedido ou etapa de fabricao.
149
fluxo contnuo.
WBS
(Work
Breakdown
Structure)
Estrutura
de
Desdobramento
(ou
150
151
152
Grupo de Vedao Figura (E), Produtos: Anis ORing e peas moldadas, vedaes
e gaxetas para sistemas hidrulicos e pneumticos, vedaes de preciso usinadas e
extrudadas, vedaes metal/borracha, vedaes em PTFE, blindagem de interferncia
eletromagntica (EMI) e materiais para controle trmico para clientes industriais e
aeroespaciais.
Grupo de Filtrao Figura (F), Produtos: filtros hidrulicos e de fluidos refrigerantes,
filtros para indstria de processos e microfiltrao, filtros para ar comprimido e
purificao de gases, filtros para ar, leos combustveis, lubrificantes, filtros do
combustvel separadores de gua para aplicaes mveis e ambientais.
F
E