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Introduccin
Contenido
AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU...................................................................1
CAPITULO I...................................................................................................................... 7
1.1
CULTURA ORGANIZACIONAL:............................................................................... 7
1.1.2 Concepto............................................................................................................ 7
1.1.3
1.2.1
Concepto....................................................................................................... 9
1.2.2
Niveles jerrquicos........................................................................................ 10
1.2.3
Estructura Organizacional:.............................................................................. 10
1.2.4
Estructura organizacional............................................................................... 10
1.2.5
1.3
1.3.1
Organizacin empresarial............................................................................... 13
1.3.2
Reciprocidad................................................................................................. 14
1.3.3
1.3.4
1.3.4.1
1.3.4.2
1.3.4.3
Poltica Organizacional......................................................................................... 18
1.4.1 Concepto:......................................................................................................... 18
1.4.2
Normas........................................................................................................ 19
1.4.3
Tipos de polticas........................................................................................... 19
Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organizacin, son de alto impacto
o criticidad, por ejemplo: polticas de presupuesto, polticas de compensacin, poltica de la
calidad, poltica de seguridad integral, entre otras...........................................................19
1.4.4
1.4.5 Los elementos bsicos que deben de tener las polticas son:...................................20
1.4.6
1.4.7
1.4.7.1
Compromiso.............................................................................................. 21
1.4.7.2
Contribucin.............................................................................................. 21
1.4.7.3
Desarrollo sostenible.................................................................................. 21
3
1.4.7.4
Participacin.............................................................................................. 21
1.4.7.5
Grupos de inters....................................................................................... 22
1.4.7.7
1.5
1.5.1 Concepto:......................................................................................................... 23
1.5.2
La Proactividad en el trabajo:..........................................................................24
1.5.3
Organizacin Proactiva.................................................................................. 25
1.6
Procesos Organizacionales................................................................................... 26
1.6.1 Concepto:......................................................................................................... 26
1.6.2
1.6.3
La lgica organizacional................................................................................. 26
1.6.4
Diferenciacin e integracin............................................................................ 27
1.6.5
Complejidad Organizacional............................................................................27
1.6.5.1
1.6.6
Formalizacin Organizacional..........................................................................28
1.6.7
1.6.8
1.6.9
1.6.10
Toma de Decisiones....................................................................................... 33
1.7
SATISFACCION LABORAL................................................................................... 34
1.7.1 Concepto.......................................................................................................... 34
1.8
REINGENIERIA................................................................................................... 35
1.8.1 Concepto.......................................................................................................... 35
1.8.2
Caractersticas.............................................................................................. 35
1.8.3
Beneficios.................................................................................................... 35
1.8.4
Crtica.......................................................................................................... 36
1.8.5
Resultados................................................................................................... 36
1.9
CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................................... 36
1.9.1 Concepto:......................................................................................................... 36
1.9.2
1.9.3
1.9.4
1.10
PROMOCIN..................................................................................................... 39
1.10.1 Concepto:........................................................................................................ 39
1.10.2
TIPOS DE PROMOCIONES........................................................................... 39
4
1.10.3
1.10.4
1.10.5
EL PROCESO PROMOCIONAL......................................................................40
1.10.6
1.10.7
1.10.8
1.10.9
1.10.12
1.10.13
Realizacin de la Promocin........................................................................42
1.10.14
Control de la Promocin.............................................................................. 42
1.10.15
VIDA
1.10.16
VIDA
CAPITULO II................................................................................................................... 43
RESEA HISTRICA.................................................................................................... 43
1.1
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION....................................................................45
Objetivo general......................................................................................................... 45
Objetivos especficos.................................................................................................. 45
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA................................................................................ 45
Descripcin del problema:......................................................................................... 46
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION:......................................................................46
CAPITULO III.................................................................................................................. 47
CAPITULO IV.................................................................................................................. 56
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN...........................................................................56
PROACTIVIDAD........................................................................................................ 56
REINGENIERIA......................................................................................................... 59
CLIMA ORGANIZACIONAL........................................................................................ 62
SALISFACCION LABORAL......................................................................................... 65
RECIPROCIDAD........................................................................................................ 68
CULTURA ORGANIZACIONAL.................................................................................... 71
PROMOCION............................................................................................................ 74
PROCESOS.............................................................................................................. 77
POLITICA ORGANIZACIONAL.................................................................................... 80
5
CAPITULO IV.................................................................................................................. 83
ANEXOS......................................................................................................................... 92
MODELO DE CUESTIONARIO NUMERO1: PARA EL GERENTE.......................................92
MODELO DE CUESTIONARIO NUMERO2: PARATRABAJADORES...................................94
MODELO DE CUESTIONARIO NUMERO 3: INVESTIGADORES.......................................96
FOTOGRAFIAS.............................................................................................................. 100
Bibliografa.................................................................................................................. 103
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL:
1.1.2 Concepto
Es un grupo complejo de valores, tradiciones, polticas, supuestos, comportamientos y
creencias esenciales que se manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que se hace
y se piensa en una organizacin. Por ser un marco de referencia, no atiende cuestiones
puntuales, sino que establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es esperable
por parte de los individuos que la conforman.
Grados de cultura organizacional
que la competencia y la eficacia se juzga a nivel del sistema en lugar del nivel de
componente. Estos tipos de normas culturales son consistentes con (y de apoyo) los
objetivos que la potenciacin, gestin de calidad total, el liderazgo transformacional, la
mejora continua, reingeniera, y de las organizaciones que aprenden.
Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben interactuar con
la gente de manera que no ponga en peligro su propia seguridad. En organizaciones
pasivas, los miembros se sienten presionados a pensar y comportarse de maneras que
sean incompatibles con la forma en que creen que deben, a fin de ser eficaces. La
gente se esmera en complacer a los dems (especialmente los superiores) y evitar
conflictos interpersonales. Normas, procedimientos, y las rdenes son ms importantes
que las creencias personales, las ideas, y el juicio.
Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se espera que
alcancen las tareas de manera enrgica para proteger su estatus y la seguridad. Las
organizaciones agresivas/defensivas alientan o requieren que sus miembros parezcas
competentes, controlados, y superiores. Los miembros que buscan ayuda, reconocen
las deficiencias, o conceden su posicin son vistos como incompetentes o dbiles.
Estas organizaciones hacen hincapi en encontrar los errores, eliminar a los "errores",
alentando a los miembros a competir unos contra otros.
1.2. JERRARQUIA ORGANIZACIONAL:
1.2.1 Concepto
Una organizacin empresarial o institucional, consta de un conjunto de componentes, que
coadyuvan a la consecucin de una eficacia y garanta en las actividades que se
desarrollan en cada una de ellas. Por ello, la estructura organizativa, representa la forma y
figura organizacional, que permitir lograr los objetivos, cumplir los planes de desarrollo y
los correspondientes controles.
La estructura organizativa, es la configuracin de un esquema formal, en el que se toman
en cuenta todos los procesos de ejecucin, procedimientos y relaciones que pueden existir
dentro del grupo humano, considerando para ello todos los elementos materiales y
humanos para el logro de los objetivos, vale decir las diferentes tareas en que se divide el
trabajo y su correspondiente coordinacin.
En este orden, una estructura bien diseada proporciona bases y directrices para la
planificacin, direccin y control de las operaciones, donde los componentes o bases que
entran a formar parte dentro de la estructura organizativa son:
La alta direccin; este nivel de la estructura organizativa, est formada por personas que
deciden el presente y futuro de la organizacin, aprueban las polticas, estrategias,
procedimientos, presupuestos, etc. (Por Ej.: Directorio, consejo de administracin).
Los altos ejecutivos; este nivel de la estructura organizativa est formada por personas
que ejecutan las polticas, estrategias, procedimientos aprobados por la alta direccin;
tambin toman decisiones y velan por la eficiente administracin de los recursos.
9
10
Hay distintas formas de reciprocidad. Las comunidades humanas desde la familia hasta
la nacin crecen cuando en ellas prevalecen las formas positivas de reciprocidad, las
que producen cooperacin y desarrollo cvico (contratos, mercado, mutualidad, amistad,
amor) y cuando no predominan las formas destructivas o negativas de reciprocidad
(conflictos, guerras, venganzas, represalias).
1.3.3 Reciprocidad entre personal y la organizacin
Considera la interaccin psicolgica entre el empleado y la organizacin como un proceso
recproco: la organizacin realiza ciertas cosas para y por el empleado, y se inhibe de
hacer otras, lo remunera, le da seguridad y prestigio social; el empleado, por su parte,
corresponde trabajando y desempeando las funciones correspondientes a su puesto. La
organizacin espera que el empleado obedezca a su jefe, en tanto que el empleado
espera que la organizacin se comporte con l de manera justa y correcta. La
organizacin refuerza sus expectativas empleando la autoridad y el poder de que dispone,
mientras que el empleado refuerza sus expectativas intentando influir en la organizacin o
limitar su participacin. Ambas partes del contrato de interaccin son orientadas por
directrices que indican lo que es correcto y equitativo. El autor A. W. Gouldner, dice que
algunos socilogos le llaman a esto "norma de reciprocidad", mientras que algunos
psiclogos consideran que se trata de un "contrato psicolgico".
En resumen, el hecho de que el objetivo bsico de toda organizacin es atender sus
propias necesidades al tiempo que atiende las de la sociedad mediante la produccin de
bienes o servicios, por los cuales recibe una retribucin monetaria, demuestra la existencia
de la norma de reciprocidad. Las personas forman una organizacin o se integran a
alguna porque esperan satisfacer algunas necesidades personales al hacerlo. En la figura
16.1 se muestran los costos de satisfacer las necesidades individuales a travs de las
organizaciones.
14
En palabras Del autor reciprocity stipulates two sides, two distinct social-economics
interests. Reciprocity can establish solidary relations, insofar as the material flor suggests
assistance or mutual benefits, yet the social fact of sides is inescapable (Sahlins,
1972:189).
Reciprocidad y redistribucin son dos elementos analticos claves en Sahlins; the
practical, logistic function redistribution- sustains the community, or community efforts, in
material sense. (Sahlins, 1972:190)
De esta forma, Sahlins va a clasificar las formas de reciprocidad en tres tipos ideales:
Reciprocidad generalizada
reciprocidad equilibrada
reciprocidad negativa.
15
Ahora bien, Sahlins asume que existen factores especficos que contribuyen a formar este
tipo de solidaridades y que estn relacionadas con la proximidad espacial, la diferencia de
rango, la diferencia de riqueza y el tipo de bien intercambiado:
La proximidad geogrfica: la distancia espacial y social entre los grupos condiciona el
tipo de solidaridad. Entre pueblos lejanos sta tiende a ser ms equilibrada en
comparacin con grupos cercanos o vecinos. Sin embargo, en el estudio del no show,
ello parece observarse sino en forma inversa.
La diferencia de rango: a medida que el vnculo es ms asimtrico, existe mayor
probabilidad de que la solidaridad sea generalizada. En este caso, es posible que la
asimetra de estatus, rango o riquezas genere un sentimiento de impunidad mayor a la
hora de ser sancionado.
La Reciprocidad en Marshall Sahlins: un enfoque interdisciplinario... mayor porcentaje
de no show. Ms especficamente, un empresario puede absorber sin problemas una
multa en comparacin a una familia de ingreso medio o bajo. Siesta idea se mantiene,
entonces la hiptesis versara en que a mayor riqueza yestatus, mayor es la posibilidad
de no show si se compara con aquellos con mayor tipo de privaciones materiales.
La diferencia de fortuna: al igual que en la diferencia de rango, existe una tendencia a
la reciprocidad generalizada cuando una de las dos parte pertenece a un grupo que se
destaca por su fortuna. Esa asimetra en la relacin no exige retribucin, sino por el
contrario afirmacin de prestigio y estatus. En ocasiones, es posible comprender
(tambin) al no show como una forma manifiesta de ostentacin de poder, riqueza y
prestigio en el sentido descrito en Sennett (2000) y Bordieu (2003).
Tipo de bien: este cuarto factor hace referencia a la naturaleza de aquello que se est
intercambiando. Sin ir ms lejos, los alimentos parecen ser bienes que tienden a la
reciprocidad generalizada mientras que el dinero y los servicios a la negativa o
equilibrada. Sinceramente, para un correcto anlisis consideramos conveniente hacer
hincapi en el carcter simblico y efmero que demuestra un servicio con respectoa
un bien.
No obstante, todas las observaciones realizadas traen consigo cuestiones o preguntas de
mayor envergadura; tales como pueden demostrarse estas hiptesis empricamente?,
de qu forma?, es el no show una forma de regulacin psicolgica?, cul es la relacin
especfica entre presencia y ausencia en el estudio del problema?, qu alcances y
limitaciones muestra la abundante bibliografa en materia de lealtad / marca en los
estudios del consumidor y cmo podran aplicarse al tema presentado?
1.3.4.2
Que el mundo haya significado de golpe, que el hombre haya tenido el sentimiento de una
revelacin inmediata y total, lo atestiguan las tradiciones ms antiguas. Pero por qu se
inscribira este acontecimiento fundador en la evolucin sicolgica o biolgica del hombre?
Por qu el acontecimiento de sentido no sera simultneo para s y para el otro, y cul
sera entonces el lugar de origen de la funcin simblica ? No sera una relacin social
particular que, por no tener precedente en la naturaleza, habra permitido la aparicin
sbita pero sistemtica del sentido?
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Por cierto, la biologa y la psicologa son convocadas a esta cita con la historia humana.
Pero doquiera surja la palabra, se encuentra la misma matriz: la relacin de reciprocidad.
Al poner las llaves del advenimiento de la conciencia en la biologa y la psicologa, el
maestro de la antropologa estructural da pruebas de demasiada modestia. Nadie, por otra
parte, aport ms argumentos que l para apoyar la idea de que la funcin simblica tiene
asiento en la relacin de reciprocidad.
La primera parte de este anlisis De Mauss a Lvi-Strauss evoca la conclusin de
Marcel Mauss : la reciprocidad de dones es un lenguaje.
La segunda parte El nacimiento de la funcin simblica recuerda que ese lenguaje
puede ser comparado a aquel del que se ocupan los lingistas y cmo, para LviStrauss, su nacimiento est ligado al intercambio.
En la ltima parte Es la reciprocidad matriz de sentido?, las categoras propuestas
por Lvi-Strauss sern organizadas como para poner en evidencia el papel de la
reciprocidad en la gnesis de sentido.
1.3.4.3
Karl Polanyi fue, entre los economistas, quien mejor comprendi la diferencia entre las
sociedades organizadas con base en el mercado autorregulado y aquellas que se
estructuran y organizan a travs de la reciprocidad y la redistribucin. El punto de partida
de Polanyi son dos definiciones: el significado sustantivo y el formal de lo econmico. El
primero lo define como la dependencia del hombre con su medio y sus semejantes, y el
segundo como el carcter lgico de la relacin medios-fines propia de las sociedades de
mercado generalizado, del que se derivan las nociones de "econmico" como barato y
"economizar" como sinnimo de "ahorrar". Segn Polanyi, la definicin sustantiva no
implica eleccin o insuficiencia de medios porque aqu la escasez es una nocin relativa y
no absoluta, como lo es para la segunda definicin. Polanyi agrega una cosa ms a su
definicin sustantiva de lo econmico cuando dice que es "el proceso instituido de
interaccin del hombre y su medio" (subrayado mo).
Que el proceso econmico es un proceso institucionalizado, Polanyi lo aclara poniendo un
ejemplo: elegir entre capitalismo y socialismo es hacer referencia a dos formas de instituir
la tecnologa moderna en el proceso de produccin. Al institucionalizar un proceso,
agrega, una sociedad obtiene unidad y estabilidad; es decir, se crea una estructura con
una funcin determinada. Polanyi concluye que la economa est incrustada en
instituciones econmicas y no econmicas, y el lugar que ocupa el nivel de lo econmico
en las estructuras sociales depende del tipo de sociedad estudiada
1.3.5 Tipos de reciprocidad
17
18
1.4.4
Beneficios
aplicacin de
polticas
de la
las
Aseguran un trato equitativo para todos los empleados.
Generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles.
1.4.6 Una
poltica
20
Compromiso
De carcter voluntario.
Adicional al cumplimiento de las obligaciones legales.
Explcitamente declarado y demostrado.
Continuo y permanente una vez asumido.
Parte de un sistema de responsabilidades compartido con todos los actores de la
sociedad.
1.4.7.2
Contribucin
Desarrollo sostenible
Participacin
1.4.7.5
Grupos de inters
Calidad de vida
Esta valoracin tico-social tiene que estar tambin integrada en las decisiones que se
adoptan en la empresa
Por tanto, la racionalidad de los procesos empresariales, constituye siempre una
referencia relativa en funcin de los criterios que definen los procesos empresariales, esto
es, la racionalidad poltica, con respecto al objetivo institucional que busca esa empresa, y
la racionalidad econmica que busca los objetivos econmicos que quieren alcanzarse. La
racionalidad es siempre un valor relativo con respecto a los objetivos institucionales,
econmicos y ticos, y genera la dimensin que afecta a la interpretacin de hombre
dentro y fuera de la propia empresa.
As las decisiones en materia de poltica empresarial, en los diferentes niveles de la
organizacin de la empresa, deben considerar siempre estos tres criterios de tipo
institucional y tico-social, aunque tambin en los diferentes niveles de desarrollo o
aplicacin de los procesos deben considerarse los mismos.
Consiguientemente, en el conjunto de todos los procesos y en su diseo el peso de la
dimensin institucional y de la tico-social son referencias muy importantes que
contribuyen y deben contribuir a la eficiencia econmica en un sistema abierto y
competitivo.
As la nica forma de reducir los costes de coordinacin es buscando, a travs de la
institucin, una convergencia de intereses que permita lograr la eficiencia econmica que
solucione los conflictos de intereses de entre los distintos grupos.
La recuperacin de la institucin, como referencia para el diseo de la poltica empresarial,
y de las polticas funcionales de los recursos humanos, produccin, etc., constituye, sin
duda, la base y el resultado de esta nueva concepcin de la empresa como corporacin.
1.5 Pro actividad Organizacional:
1.5.1 Concepto:
Parte de la competitividad en el mercado reside en la proactividad organizacional. En un
entorno laboral cada vez ms saturado, con la oferta de productos y servicios similares,
bajo las mismas circunstancias, emprender nuevas acciones y generar cambios
constructivos es la solucin.
De nada sirve esperar los cambios y tomar decisiones, una organizacin debe investigar y
contar con los conocimientos para visualizar diversas alternativas y saber cmo reaccionar
ante ellas, adelantndose a los acontecimientos y panoramas.
La proactividad organizacional es entonces parte del xito profesional a nivel ejecutivo y
empresarial. El comportamiento proactivo siempre traer consigo consecuencias positivas
demostrables tanto para los empleados como para las organizaciones.
Esta actitud proactiva implica asumir pleno control de las actividades, as como tener
iniciativa en el desarrollo de acciones creativamente responsables, convirtiendo los
23
Por eso es necesario que, como organizacin, se habr un espacio para que todos los
empleados puedan aportar ideas, tanto para mejorar su rea, como en general para toda
la organizacin. Adems de ofrecer un espacio para la expresin es vital ofrecer confianza
y motivacin para que los colaboradores se sientan seguros y motivados para expresar
sus ideas.
Adems de ofrecer el espacio y ambiente propicio para expresar ideas y proyectos, es
importante que las organizaciones presten atencin y tomen en cuenta las ideas
propuestas y no slo se quede en una sesin de propuesta de ideas; si un colaborador se
da cuenta que han tomado en cuenta su proyecto para resolver una problemtica en la
organizacin, entonces se dar a la tarea de buscar an ms soluciones y de proponer
proyectos que mejoren la organizacin; es as como una persona se vuelve proactiva en el
trabajo.
1.5.3 Organizacin Proactiva
Una organizacin con proactividad es el tipo de organizacin con una visin a futuro, ya
que pone un especial inters en la planificacin estratgica para desarrollar proyectos a
futuro y no en estrategias que resuelvan conflictos de manera inmediata; es decir, de algn
modo, piensan en la solucin antes de que incluso el problema se desarrolle.
Es as que una planeacin estratgica es bsica dentro de una organizacin proactiva,
esta es un proceso en el que se toman decisiones, basadas en la comunicacin con los
directivos con proactividad dentro de la organizacin; este tipo de reuniones en el que se
decide el rumbo que tomar la organizacin, se realiza por lo menos una vez al ao y sirve
para que se decidan los proyectos a futuro.
Dentro de estos proyectos a futuro, se establecen objetivos operativos, toma de decisiones
a futuro, la evolucin de las fortalezas y debilidades; as como las posibles oportunidades
y amenazas que tiene la organizacin.
Una organizacin con verdadera proactividad, llevar a cabo planeaciones estratgicas de
manera regular, de esa forma tendrn una visin panormica del futuro de la organizacin,
as como un anlisis de la situacin actual del negocio.
Si bien dentro de estas planeaciones, es imposible determinar lo que depara el futuro, si
es posible realizar algunas estimaciones basadas en el anlisis razonable de la situacin
actual de la organizacin; de esta forma se puede planear los posibles problemas de la
organizacin, as como las expectativas de los clientes, basadas en las tendencias del
mercado.
Para desarrollar un proyecto comercial de manera adecuada, una organizacin realiza una
profunda investigacin de las preferencias y deseos de los prospectos y clientes antes de
que se conviertan en tendencias dentro del mercado; de esta forma es como las
organizaciones proactivas se vuelven lderes dentro del mercado.
As que para que un negocio desarrolle dentro de la proactividad organizacional, debe
haber un trabajo en conjunto, tanto de los directivos como de los colaboradores.
25
problema de la formalizacin suele agravarse si las funciones diseadas por ella son
ambiguas o contradictorias: conflicto de roles.
29
1.6.9
Caractersticas
Beneficios
Critica
Resultados
1.8.2 Caractersticas
Las caractersticas de la reingeniera de la organizacin incluyen varios elementos
importantes. Por un lado, la reingeniera no puede llevarse a cabo sin el apoyo total de la
alta direccin de una empresa. Con la aprobacin de la gestin, los responsables de la
reingeniera deben desarrollar un plan claro de opinin y una visin de lo que los
resultados producirn. La reingeniera tambin es conocida por el uso de la tecnologa de
la informacin para predecir los objetivos de la empresa y para crear las bases de datos y
redes necesarias que puede utilizar para crear los procesos de negocios sin problemas.
1.8.3 Beneficios
La reingeniera de una organizacin ofrece una serie de beneficios para la productividad
general. El proceso de reingeniera identifica los elementos de una organizacin que estn
creando costos con pocos beneficios y hace los ajustes necesarios. En algunos casos,
estos ajustes son cambios en la forma en que un departamento hace negocios; en otros
casos, estos ajustes requieren despidos.
1.8.4 Crtica
A pesar de sus reconocidos beneficios, el proceso de reingeniera de la organizacin ha
sido objeto de crticas. Por un lado, la reingeniera ha dado lugar a despidos a gran escala
dentro de una serie de organizaciones, dejando a las empresas en una mejor forma, pero
despidiendo a empleados con pocas opciones. Adems, la reingeniera se centra en los
departamentos de bajo nivel de una organizacin, pero a menudo deja a la administracin
superior intacta, no tomando en cuenta los problemas que podran estar originndose con
la alta gerencia.
35
1.8.5 Resultados
Con pros y contras presentes, la reingeniera ha producido resultados comprobables para
una serie de grandes empresas. La empresa de computadoras Dell ha utilizado elementos
de reingeniera desde la dcada de 1990 y atribuye gran parte de su xito a largo plazo a
su reconocimiento de la necesidad de una reingeniera permanente. Adems, Procter and
Gamble y American Airlines han aplicado tcnicas de reingeniera despus de perodos de
graves problemas financieros y han visto mejoras en la lucha contra la deuda y en la
posterior recuperacin de los beneficios.
1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL
1.9.1 Concepto:
El ambiente donde una persona desempea su trabajo diariamente, el trato que un jefe
puede tener con sus subordinados, la relacin entre el personal de la empresa e incluso la
relacin con proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que
denominamos Clima Organizacional, este puede ser un vnculo o un obstculo para el
buen desempeo de la organizacin en su conjunto o de determinadas personas que se
encuentran dentro o fuera de ella, puede ser un factor de distincin e influencia en el
comportamiento de quienes la integran. En suma, es la expresin personal de la
percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que
pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.
Desde que este tema despertara el inters de los estudiosos del campo del
Comportamiento Organizacional y la administracin, se le ha llamado de diferentes
maneras: Ambiente, Atmsfera, Clima Organizacional, etc. Sin embargo, slo en las
ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por explicar su naturaleza e intentar medirlo. De
todos los enfoques sobre el concepto de Clima Organizacional, el que ha demostrado
mayor utilidad es el que ve como elemento fundamental las percepciones que el trabajador
tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. Esta ltima definicin
pertenece a una persona que ha dedicado su vida profesional a investigar este tema,
Alexis Goncalves.
Un sentido opuesto es el entregado por Stephen Robbins que define el entorno o Clima
Organizacional como un ambiente compuesto de las instituciones y fuerzas externas que
pueden influir en su desempeo.
El ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que causa en
estas ltimas. Algunas empresas encaran medios relativamente estticos; otras, se
enfrentan a unos que son ms dinmicos. Los ambientes estticos crean en los gerentes
mucha menos incertidumbre que los dinmicos, y puesto que es una amenaza para la
eficacia de la empresa, el administrador tratar de reducirla al mnimo. Un modo de
lograrlo consiste en hacer ajustes a la estructura de la organizacin.
La explicacin dada por Robbins, difiere de la de Goncalves, al analizar el ambiente como
las fuerzas extrnsecas que ejercen presin sobre el desempeo organizacional.
36
Promociones Estratgicas
39
1.10.10
1.10.12
1.10.13
Realizacin de la Promocin
41
1.10.14
Control de la Promocin
1.10.15
VARIACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE PROMOCIN SEGN EL
CICLO DE VIDA
En la introduccin, las promociones sirven para ayudar al conocimiento y aceptacin
rpida del producto.
En el crecimiento, la demanda del producto es bastante grande, por lo cual las
promociones son innecesarias.
1.10.16
VARIACIONES DE LAS ESTRATEGIAS DE PROMOCIN SEGN EL
CICLO DE VIDA
En la madurez, la necesidad de la promocin va a depender mucho de la situacin
competitiva del mercado. Si existe mucha competencia, se usar en mayor medida.
En la declinacin, las promociones son necesarias para estimular la compra.
42
CAPITULO II
RESEA HISTRICA
Hace ms de 100 aos, el qumico farmacutico, Marco Aurelio Vinelli, emprendi un viaje
a caballo a travs del desierto de Yura, en Arequipa-Per. Su labor como profesional de la
salud y medicina natural, junto a una fascinacin por la geografa arequipea, lo motivaron
a desarrollar el estudio por la bsqueda de una fuente de agua virgen, que devendra en el
afortunado descubrimiento.
En medio del desierto de tierra colorada, Marco Aurelio tropez con un exuberante valle, al
que bautiz Socosani, por la abundancia de carrizos o Suqusa, que all encontr. Tras
perseguir una corriente, dio con uno de los manantiales de agua mineral natural que
discurra desde las nieves perpetuas del Volcn Chachani.
En Francia, tras analizar las muestras enviadas por Vinelli, una comunidad cientfica
expresara que nunca haba probado algo similar y que el descubrimiento era una
bendicin y certific las propiedades minerales naturales del agua Socosani.
A partir de ello, Marco Aurelio implement la primera planta embotelladora de agua mineral
natural peruana, en el corazn del Valle de Socosani y desde ese da el agua mineral
natural Socosani y sus beneficiosas propiedades para la salud estn al alcance de todos.
DESDE 1904
Creemos que nuestra primera responsabilidad es con nuestros consumidores. Por eso
todo cuanto hacemos es de la ms alta calidad. Atendemos sus preferencias desde hace
ms de un siglo y lo seguiremos haciendo con la misma exigencia y dedicacin de
siempre.
Creemos tambin que somos responsables de nuestros colaboradores directos e
indirectos, todos deben ser considerados individualmente.
Reconocemos sus mritos y logros, por ello les brindamos seguridad en sus labores y en
su trabajo, con una compensacin adecuada, cuidando la vida de cada uno, para que as
puedan velar por el bienestar de su familia.
Nuestros colaboradores deben sentirse libres para desarrollarse, plantear sugerencias y
hacer recomendaciones; al mismo tiempo deben actuar con rectitud y de manera tica.
Creemos que nos debemos a toda la sociedad, que busca una vida saludable y
balanceada.
El agua es un elemento fundamental de nuestras vidas, por eso nuestras vertientes de
agua mineral natural estn al servicio de todos y cada uno.
Creemos que podemos acercar esta fuente de vida a muchas personas alrededor del
mundo y brindarles un balance nico de minerales, que la naturaleza misma ha diseado
para nosotros, desde hace miles de aos.
43
Finalmente creemos que tenemos una responsabilidad con el Planeta, por eso debemos
preservar y cuidar este recurso natural del cual somos guardianes, as como custodiar y
velar por mantener la reserva de agua mineral natural Socosani de manera inclume, a lo
largo del tiempo.
Premios:
1995: Trofeo de Oro a la Calidad GOLDEN TROPHY FOR QUALITY (Argentina)
2005: Trofeo de Oro de Alimentacin y Bebidas
(Espaa)
1.1
1.2
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
Objetivo general
Conocer la organizacin de la empresa SOCOSANI S.A en la ciudad de Arequipa
2016
Objetivos especficos
Analizar la estructura general de la empresa desde el punto de vista de los
colaboradores.
Analizar el clima laboral de la organizacin de la empresa SOCOSANI S.A.
Analizar la proactividad de la organizacin de la empresa SOCOSANI S.A.
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA
45
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION:
Las grandes empresas en la actualidad se hacen competitivas dentro de su ramo y cada
vez adoptan ms estrategias a fin de garantizar el xito. Estas organizaciones estn
adoptando herramientas de optimizacin, basadas en los nuevos enfoques gerenciales
como son gestin estratgica y modelos de medicin de gestin, en las teoras de calidad
y de gestin del servicio, a fin de alcanzar el xito a corto, mediano y largo plazo con el
propsito de establecer metas que permitan el alcance de los planes estratgicos del
negocio, enfocados al cumplimiento de la visin, misin, valores elementos que
conjugados comprometen tanto a los colaboradores como supervisores gerentes a la
identificacin con la organizacin, a travs un sentimiento de compromiso para alcanzar
los objetivos de la misma.
La necesidad de plantear la evaluacin de los procesos de la organizacin de la empresa
SOCOSANI S.A incidira en la optimizacin de los mismos, ya que mediante su anlisis se
podr establecer los lineamientos a seguir en cuanto a una buena organizacin
empresarial, requeridos para el logro de los objetivos de la empresa y as pueda seguir
siendo una de las empresas pioneras en su rugro.
ES por eso que esta investigacin se encuentra dentro del paradigma positivista y es de
diseo no experimental transversal, de tipo y el nivel descriptivo (comparativo). Su enfoque
ser cuantitativo para el cumplimiento de dichos objetivos de esta presente investigacin,
es por eso que se utilizara una metodologa univariable:
Poblacin y Muestra:
Poblacin: son los trabajadores actuales de la Empresa Socosani S.A de Arequipa
Nuestra: nos basaremos en un cuestionario de 20 a 25 preguntas
46
CAPITULO III
1.PROACTIVIDAD
Trabajadores
Tienes una actitud positiva frente al cambio o cada vez que aparece una nueva
situacin o persona te disgustas y te lleva un tiempo adaptarte?
Gerentes
INVESTIGADORE
S
TRABAJADORES
2.-SATISFACCION
LABORAL
47
GERENTE
Investigadores
48
3.-RECIPROCIDAD EN LA
ORGANIZACION
TRABAJADORES
Con frecuencia nuestros compaeros hablan mal de la
organizacin?
Cree usted que sus superiores promueven el compaerismo
en la organizacin?
Eres generoso con los dems?
GERENTE
INVESTIGADORES
49
4.-CLIMA
ORGANIZACIONAL
TRABAJADORES
GERENTE
INVESTIGADORES
50
5.-PROMOCION
TRABAJADORES
GERENTE
INVESTIGADORES
51
6.-POLITICAS
ORGANIZACIONAL
TRABAJADORES
GERENTE
INESTIGADORES
52
7.-CULTURA
ORGANIZACIONAL
TRABAJADORES
GERENTE
INVESTIGADORES
53
8.-REINGIENERIA
TRABAJADORES
Toma cursos adicionales para luego aplicarlos dentro de
organizacin en la que labora?
GERENTE
INVESTIGADORES
54
6.PROCESOS
TRABAJADORES
GERENTE
investigadores
55
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
PROACTIVIDAD
CUADRO N01
56
GRAFICO N01
GERENTE
25%
25%
CS
A
CN
N
50%
GRAFICO N02
TRABAJADOR
S
16%
28%
CS
7%
CN
18%
31%
57
GRAFICO N03
INVESTIGADORES
S
CS
17%
CN
17%
8%
22%
37%
GRAFICO N04
CUADRO GENERAL
7%
19%
12%
28%
33%
CS
CN
58
REINGENIERIA
CUADRO N01
INDICADORE
S
GERENTE
PREGUNTAS
Hace que sus colaboradores se
sientan motivados, es decir que
les nazca de ellos mismos el
mpetu de colaboracin?
total
porcentual
1Toma cursos adicionales para
TRBAJADOR luego aplicarlos dentro de
organizacin en la que labora?
total
porcentual
CS A
0
C N
N
1 0 0
0 0
0 0
6
6
7 0
7 0
2
3 0
100
7 10
7 10
20 23 33
1Los colaboradores de La
organizacin no se adecuan a
los alineamientos en base a
principios?
2La organizacin redisea; rpido
y radicalmente los procesos
estratgicos de valores agregados?
3 En ocasiones se culpa a los
INVESTIGAD empleados, a los encargados o
OR
la maquinaria cuando las cosas
no marchan bien?
4. En la organizacin cuando
hay problemas se busca la
solucin mediante la tecnologa?
5La organizacin est abierta a los
cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser ms
productivos?
total
porcentual
porcentual
0 1
0 1
0 1
0 1
3
8
0 2
7 10
0 1
0 5
1
0 7
3
7 5
1
3 2
6
30
14 33 39
59
30
30
27 23 33
11
40 96 5
total
2
2
100
0 1 1
0 50 50
100
294
100
60
GRAFICO N01
GERENTE
S
CS
50%
CN
50%
GRAFICO N02
TRABAJADORES
S
CS
23%
33%
CN
20%
23%
61
GRAFICO N03
INVESTIGADORES
S
CS
17%
CN
27%
33%
23%
GRAFICO N04
CUADRO GENERAL
S
CS
CN
13% 2% 14%
39%
33%
62
CLIMA ORGANIZACIONAL
CUADRO N01
INDICADORES
GERENTE
PREGUNTAS
1.Los
colaboradores
confan
en
cualquier decisin tomada por la
gerencia?
2. Usted alienta a que los trabajadores
trabajen en equipo?
3.Las reglas y regulaciones de la
empresa son respetadas por los
colaboradores?
4.Sus colaboradores se tratan con
respeto mutuo?
total
porcentual
TRABAJADOR
total
porcentual
1.Usted considera que existe un
INVESTIGADO
ambiente de trabajo armnico en la
R
organizacin?
2 .Los valores de la compaa son
comprendidos y compartidos por los
colaboradores?
3.Ha habido eventos para mejorar el
ambiente de trabajo?
4.Ha
habido
problemas
de
comunicacin?
5. Se ha sentido desvalorado por
alguien de la organizacin?
6. Existe respeto interpersonal entre los
colaboradores?
7. Hay recompensas para los
colaboradores?
8.
Ha habido algn caso de
discriminacin en la organizacin?
total
porcentual
CS A
1
C N
N
0 0 0
2
0 0
2
0 0
0 0
4 4
50 50
0
0
0 0
0 0
8 11
2
2
9 12 5
17 23 13
28 38 22
30
2 2
4 3
7 5
30
2 1
4 8
1
8 7
0 1 2
10 11 15
21 23 31
63
60
100
130 15 63 19
total
8
100
48
100
384
3
34 40 16
porcentual
GRAFICO N01
GERENTE
50%
50%
CS
CN
GRAFICO N02
TRABAJADORES
7%
5%
28%
22%
38%
CS
CN
64
9
5
100
GRAFICO N03
INVESTIGADORES
17%
21%
8%
23%
31%
CS
CN
GRAFICO N04
CUADRO GENERAL
5% 5%
34%
16%
40%
CS
CN
65
SALISFACCION LABORAL
CUADRO N01
66
GRAFICO N01
GERENTE
25%
38%
38%
CS
CN
GRAFICO N02
TRABAJADORES
10%
14%
16%
23%
37%
CS
CN
67
GRAFICO N03
INVESTIGADORES
17%
18%
2%
30%
33%
CS
CN
GRAFICO N04
CUADRO GENERAL
11%
18%
14%
23%
33%
CS
CN
68
RECIPROCIDAD
CUADRO N01
69
GRAFICO N01
GERENTE
25%
50%
25%
CS
CN
GRAFICO N02
TRABAJADORES
17%
3%
22%
27%
32%
CS
CN
70
GRAFICO N03
TRABAJADORES
17%
3%
22%
27%
32%
CS
CN
GRAFICO N04
CUADRO GENERAL
10%
4%
32%
27%
26%
CS
CN
71
CULTURA ORGANIZACIONAL
CUADRO N01
INDICADORES
GERENTE
PREGUNTAS
1.Es necesario promover el
entusiasmo a los
colaboradores?
total
porcentual
TRABAJADOR
1 Se promueve la visin y
misin de la empresa?
total
porcentual
C N
N
0 0 0
2
1
1
50 50
0
0
0
0
0
0
2
100
21
21
2
2
0
0
30
1
3.
0 3
30
6
6
70 20 6.7
1.Existen conflictos por las
creencias de los
trabajadores?
2
.Los
gerentes
promueven valores ticos
en la organizacin?
3.Los colaboradores
manifiestan su compromiso
con la organizacin?
INVESTIGADOR
CS A
total
porcentual
0 1
0 8
0 17
4
1
0
26 11
3
54 23 6.3
27 12
0
9
58.
7
28
total
porcentual
22.
9
0
4.9
8
0
72
100
38 460
8.
3 100
48
100
GRAFICO N01
GERENTE
50%
50%
CS
CN
GRAFICO N02
TRABAJADORES
7%
3%
20%
70%
CS
CN
73
GRAFICO N03
INVESTIGADORES
17%
6%
54%
23%
CS
CN
GRAFICO N04
CUADRO GENERAL
5%
8%
28%
59%
CS
CN
74
PROMOCION
CUADRO N01
INDICADORE
S
PREGUNTAS
GERENTE
1.Cuando en la organizacin
existe una vacante se busca
dentro de los colaboradores el
perfil indicado?
TOTAL
PORCENTUAL
1. L a empresa le brinda
una capacitacin adecuada
TRBAJADOR para que usted pueda asumir
un cargo mayor del que usted
actualmente ejerce
2.Brinda usted iniciativa para
que la organizacin lo
considere de las
promociones laborales?
TOTAL
PORCENTUAL
1.Segn los estudiado los
INVESTIGAD trabajadores estn habilitados
OR
para asumir o ejercer un
cargo mayor?
TOTAL
PORCENTUAL
TOTAL
PORCENTUAL
CS
CN N
2
2
50
5
0
100
23
30
17
30
40 14
66. 23.
7
3
6
1
0
60
100
4
2
66. 33.
7
3
22
1 141
50. 32.
8
3
0
7
4
1
7
0 17
100
0 19
4.
0 3
436
75
100
GRAFICO N01
GERENTE
50%
50%
CS
CN
GRAFICO N02
TRABAJADORES
10%
23%
67%
CS
CN
76
GRAFICO N03
INVESTIGADORES
14%
29%
57%
CS
CN
GRAFICO N04
CUADRO GENERAL
4%
16%
49%
31%
CS
CN
77
PROCESOS
CUADRO N01
INDICADORES
GERENTE
TRABAJADOR
PREGUNTAS
INVESTIGADO
R
CS A
1
1
0 0
0 0
2
2
50
2
50
0
0
0 0
0 0
4
100
15
0 0
30
8 3 8 1
15 11 8 1
25 18 13 2
30
10
25
42
0
0
146 109
44.4 33
78
0
0
TOTAL
PORCENTUAL
TOTAL
PORCENTUAL
C
N
0
0
60
100
0 0
0 0
40 29 4
12 8.9 1
328
100
GRAFICO N01
GERENTE
50%
50%
CS
CN
GRAFICO N02
TRABAJADORES
2%
13%
42%
18%
25%
CS
CN
79
GRAFICO N03
GRAFICO GENERAL
9%
1%
12%
44%
33%
CS
CN
80
POLITICA ORGANIZACIONAL
CUADRO N01
INDICADORES
PREGUNTAS
C CS A CN N
1.Son fciles de entender
las normas que brinda la
organizacin?
0
2
0
0
0
2.cree que es importante
promover las polticas en
la organizacin?
0
1
1
0
0
0
0
0
0
0
GERENTE
0
0
0
0
0
TOTAL
0
3
1
0
0
PORCENTUAL
0 75 25
0
0
TRABAJADORES
TOTAL
PORCENTUAL
1.Cree que la estructura
de la organizacin es
eficiente?
2
3
0
0
1
INVESTIGADORES
TOTAL
1
4
0
3
7
0
25 58
0
15
31
3 27
PORCENTUAL
13 66 12
TOTAL
PORCENTUAL
2
0
0
4
100
0
1
0
2
0 17
6
12
100
0 21
8.
0
9
232
81
100
GRAFICO N01
GERENTE
C
25%
CS
A
CN
75%
GRAFICO N02
INVESTIGADORES
17%
C
25%
CS
A
CN
N
58%
82
GRAFICO N03
GRAFICO GENERA
C
12%
9%
13%
CS
A
CN
N
66%
83
CAPITULO IV
RECOMENDACIONES:
INTERPRETACION
RECOMENDACIONES:
INTERPRETACIONES
Vemos que la organizacin les brinda una capacitacin adecuada a los trabajadores para
que ellos puedan asumir cargos mayores ms adelante tambin vemos que los
trabajadores brinda una iniciativa para que la organizacin le considere promociones
laborales pero tambin hay un 23% de los trabajadores que no pone mucha iniciativa para
conseguir promociones laborales.
Los investigadores en base a los resultados obtenidos del anlisis piensan que los
trabajadores se sienten en la capacidad ya de trabajar en cargos ya mayores de los cuales
ya estn pero el 33% de los investigadores opinan que an pueden mejorar con las
capacitaciones y a si estar seguros que los trabajadores puedan trabajar en cargos
mayores.
La cultura organizacional es un trmino muy importante en todas las organizaciones, de
ello depende la eficacia y productividad de las organizacin.
RECOMENDACIONES
El anlisis demuestra que los gerentes ven necesario crear un entusiasmo en los
trabajadores para que aumenten su productividad en la empresa
La misin y visin de la empresa se ve promovida hacia los trabajadores, pero la
minora de los colaboradores no estn informados
Las creencias de los colaboradores, no son un problema en la organizacin y no
afecta el rendimiento de los trabajadores
Los gerentes si promueven valores ticos en la organizacin
Los colaboradores manifiestan su compromiso con la organizacin, una pequea
un protocolo.
Si se aplican normas en la organizacin.
RECOMENDACIONES
La cultura organizacional es un trmino muy importante en todas las organizaciones, de
ello depende la eficacia y productividad de las organizacin.
Adems de ser una responsabilidad que tienes como organizacin y de mejorar tu imagen
al interior y al exterior, sumarte a una causa social y/o ambiental puede ser una estrategia
efectiva para que tus empleados trabajen como equipo en pos de un objetivo y conozcan
una parte ms humana de ti y de sus colegas.
De acuerdo con el perfil de tus empleados, elige una o varias instituciones a las que
apoyar. Una buena forma de hacerlo ms efectivo y divertido es realizando competencias
sanas entre tus colaboradores. Por ejemplo, para la temporada navidea podran hacer
una colecta de ropa por equipos, y aquel que rena ms prendas obtiene un premio como
un da libre o una comida gratis, o algo ms simblico como un trofeo.
Si bien las redes sociales podran significar una prdida de tiempo, debes tener en cuenta
que stas son parte de la vida de muchas personas y que, de hecho, les son necesarias
para comunicarse y mantenerse actualizados.
En especial, si trabajas con millennials, esta prohibicin te dar una imagen de empresa
anticuada y poco innovadora. As que si quieres atraer talento joven no slo no lo
prohbas, sino que motiva su uso e impulsa a tu equipo a escribir y publicar temas
positivos sobre su trabajo.
Otra forma de relajar y hacer ms divertido el clima laboral es realizar proyectos ajenos al
trabajo diario de los miembros. Podra ser algo en beneficio de la empresa, como decorar
de manera original la oficina, desarrollar algn prototipo de un producto aunque no se
vaya a lanzar o trabajar en conjunto diseando una campaa de marketing.
89
Pocas cosas harn sentir a tus empleados valorados como mostrar una preocupacin
genuina por su salud y bienestar. Impulsa en tu oficina el ejercicio y la alimentacin sana,
entregando, por ejemplo, opciones de frutas y yogurt para desayunar. Tambin puedes
instalar una caminadora o acondicionar un pequeo espacio (incluso en el mismo
escritorio) donde cada maana o a medio da hagan ejercicios de yoga y respiracin.
Otra idea es crear una oficina bici-amigable, donde puedan estacionar sus bicicletas, e
inscribir a tu equipo a carreras o eventos deportivos. Adems, cada seis meses o un ao
realiza check-ups para evaluar el estado de salud de cada miembro.
CONCLUSIN:
Dada nuestra reciente investigacin, nos indica que tanto los colaboradores y gerentes
estn de acuerdo con el clima organizacional que muestra dado que este es la clave para
el xito de una organizacin. Podemos ver una positiva relacin entre compaeros, el
ambiente de trabajo, as como un respeto hacia los gerentes.
90
El anlisis dado por los gerentes respecto asus trabajadores indican que siempre
inconvenientes.
A los colaboradores les gusta ms trabajar en equipo que por ellos mismo.
Los gerentes se responsabilizan por las decisiones tomadas por sus colaboradores
a pesar que no sean las ms acertadas.
RECOMENDACIONES
Intervenir en foros o blogs en los que los que tus posibles clientes tengan ciertas
dudas y resulveselas.
Dar las gracias a los clientes, y seguidores de las redes sociales, a suscriptores, a
empleados, a proveedores, colaboradores y a todas aquellas personas que te
ayudan a seguir adelante con tu negocio. Estas acciones pueden ser un buen
comienzo para iniciarse en el arte de la reciprocidad. Ni te imaginas los resultados
que puedes obtener si eres el primero en dar.
92
ANEXOS
REINGENIERIA
CLIMAORGANIZACIONA
L
SATISFACION LABORAL
RECIPROCIDAD
C
S
C
N
INDICADORES
PREGUNTAS
CULTURA
ORGANIZACIONAL
PROMOCION
PROCESOS
POLITICAS
ORGANIZACIONALES
94
C
S
C
N
PREGUNTAS
PROACTIVIDAD
1.cundo en la organizacin
existe una vacante se busca
dentro de los colaboradores el perfil
indicado?
2.Tomas tus propias decisiones o
esperas que algn jefe/a te d su
aprobacin?
3.Ests dispuesto a aceptar
retos y desafos o te asusta el
cambio, la incertidumbre y las
nuevas experiencias?
4.Te gusta asumir riesgos o
prefieres un que tu jefe te de
ordenes?
5.Tienes una actitud
positiva frente al cambio o cada vez
que aparece una nueva situacin o
persona te disgustas y te lleva un
tiempo adaptarte?
6.Toma cursos adicionales para
luego aplicarlos dentro de
organizacin en la que labora?
7.Enfrenta positivamente los
cambios producidos por la
organizacional?
8.Usted confa frecuentemente en
sus compaeros de trabajo?
9la organizacin le brinda
incentivos en das festivos?
10.frecuentemente la organizacin
hace reconocimiento de un
trabajador?
11.Qu tan rutinarias son las
tareas que se realizan en su
trabajo?
12 Con frecuencia los compaeros
de trabajo elogian a la
organizacin?
REINGENIERIA
CLIMAORGANIZACIONA
L
SATISFACION LABORAL
RECIPROCIDAD
95
C
S
A C
N
PREGUNTAS
CULTURA
ORGANIZACIONAL
PROMOCION
PROMOCION
PROCESOS
PROCESOS
POLITICAS
ORGANIZACIONALES
POLITICAS
ORGANIZACIONALES
96
C
S
C
N
REINGENIERIA
PREGUNTAS
S CS
1.Segn lo investigado los trabajadores
estn dispuestos cumplir retos en la
organizacin?
2 .Considera usted que los trabajadores
estn dispuestos a aceptar retos y desafos?
3.Considera usted que los trabajadores
estn preparados para solucionar algo
imprevisto?
4.Los colaboradores toman la iniciativa para
resolver un problema?
5. Considera usted que los trabajadores
generan nuevas ideas y estrategias para
resolver dificultades?
6. Cree usted que los trabajadores expresan
sus opiniones de manera asertiva?
7. Existe motivacin para incentivar a los
miembros de la empresa?
8. Los trabajadores son persistentes y no
se rinden al primer cambio?
9.Se ve que los trabajadores enfrentan de
manera
positiva
los
cambios
e
incertidumbres?
10. Los trabajadores actan de manera que
transforman los problemas en oportunidades?
11Los colaboradores de La organizacin no
se adecuan a los alineamientos en base a
principios?
12La organizacin redisea; rpido y
radicalmente los procesos estratgicos de
valores agregados?
13 En ocasiones se culpa a los empleados,
a los encargados o la maquinaria cuando las
cosas no marchan bien?
14. En la organizacin cuando hay
problemas se busca la solucin mediante la
tecnologa?
15La organizacin est
abierta a los
cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser ms
productivos?
97
A CN
INDICADORES
PREGUNTAS
98
S CS
A CN
PREGUNTAS
RECIPROCIDAD
CULTURA
ORGANIZACION
AL
S CS
A CN N
PROMOCION
PREGUNTAS
S CS
52.
Se aplica las normas en la
organizacin?
53.Segn los estudiado los trabajadores
estn habilitados para asumir o ejercer un
cargo mayor?
PROCESOS
POLITICAS
ORGANIZACION
ALES
100
A CN N
FOTOGRAFIAS
FOTOGRAFIA N01
101
FOTOGRAFIA N02
103
Bibliografa
104