INTRODUCCIN

El pez que no quiso evolucionar, es un libro del que se pueden extraer muchos
consejos y aptitudes que nos pueden ayudar en nuestra vida laboral. El autor, Paco Muro,
usando un conjunto de relatos o fabulas, nos muestra acerca de los desafos que tenemos que
afrontar en nuestra vida laboral.
Cada cuento o relato nos proporciona lecciones las cuales nos pueden ayudar a resolver
situaciones que le ocurren a cualquier persona, con el fin de que nos sentamos ms augustos
con el trabajo que hacemos, nos adaptemos mejor a los cambios, mejorando as nuestras
competencias.

RESUMEN
El libro El pez que no quiso evolucionar narra la historia ficticia de una situacin que se
estaba dando en el mundo marino, que el ecosistema donde vivan estos animales se vera
afectado por grandes cambios. El autor narra como la tortuga, lder de los animales marinos,
convoca una asamblea con todos los animales para explicarle la situacin a la que tendran
que enfrentarse, y como podan adaptarse a su nueva realidad que se estaba aproximando. Al
principio, como era de esperarse, muchos animales se opusieron a la propuesta de la tortuga,
entre ellos un pez.
El pez vea entenda que su situacin actual no cambiara, y por lo tanto no necesitaba
prepararse para ningn cambio. Con el tiempo, lo animales aceptaron la propuesta de la
tortuga y comenzaron a prepararse para los cambios, todos excepto el pez. El pez estaba
seguro que las lluvias mejoraran la situacin y no tendra necesidad de evolucionar. Cuando
la sequa llego, todos los animales, a excepcin del pez, eran capaces de respirar bajo y
alimentarse fuera del agua. Al final, la tortuga ve al pez agonizando y le dice Tuviste la
misma oportunidad que los dems. En este mundo de cambios constantes, evolucionar no es
una opcin, es una obligacin.
Fcilmente podemos relacionar esta historia con nuestra vida laboral, ya sea que somos
empleados o emprendedores. Segundo, es muy comn que las personas al principio se
resistan al cambio y entiendan que su situacin nunca va a cambiar. En un mundo tan
cambiante como este en el que vivimos, debemos tratar de romper los paradigmas a los que
estamos acostumbrados. Las personas que no aprenden a ver hacia el futuro y se preparan
para ser mejores quedaran como el pez, muertos y olvidados en el lodo. El xito de una
empresa depender de que tan rpido esta pueda adaptarse a los cambios, autor
desconocido.
El segundo captulo del libro, narra la historia de tres directivos que decidieron cada uno
iniciar un negocio, cada uno de estos directivos uso una estrategia diferente para poner en
marcha su negocio. El primero, era oportunista y le gustaban los negocios rpidos, por lo que
a la hora de montar su negocio se decidi por tener una estructura pequea, mano de obra
barata y poca inversin. El segundo, estaba ms enfocado en la imagen externa del negocio.
El tercero, le tomo ms tiempo que los dems, pero construyo un negocio con una estructura
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ms slida, excelente calidad y un buen nivel. Como era de esperarse, el primero de los
directivos obtuvo beneficios rpido ya que sus precios eran bajos pero no contaba con una
clientela estable. El segundo, pudo obtener participacin en grandes e importantes proyectos,
gracias a la imagen que haba construido.
El tercero, le tomo ms tiempo obtener beneficios y decidi reinvertir estos beneficios en el
mismo negocio, logrando as consolidar an ms la empresa, ya que brindaba un buen
servicio. Durante una gran crisis, los dos primeros directivos se arruinaron rpidamente,
debido a la falta de clientela e incumplimiento en los proyectos asignados, respectivamente.
El tercero, pudo sobrevivir a esta crisis ya que su enfoque siempre fue en satisfaccin del
cliente, lo que le permiti mantener su clientela. Esto demuestra que el camino al xito no
tiene atajos. Debemos invertir tiempo y recursos para el futuro.
En un periodo de recesin econmica, una empresa (a la que llamaremos Hormiga S.A) con
una plantilla sobredimensionada, analizaba las maneras en que pudiera hacer reajustes a esta
plantilla para asegurar la continuidad del negocio. El resultado de este anlisis, arrojaba que
la manera ms eficaz para reducir costos era eliminando una de las seis patas. Los ejecutivos
entendan que con cinco patas la empresa trabajara de forma estupenda, lo cual fue realidad
por un tiempo. Para sorpresa de ellos la crisis duro ms de lo previsto y, antes la falta de
resultados favorables, decidieron realizar un nuevo ajuste en su plantilla, eliminar otra pata.
Todos los ejecutivos estuvieron de acuerdo en la decisin, alegando que no era necesario
mantener las 5 patas.
Luego de esta decisin, la empresa vio su rendimiento mermado, la tensin era aun mayor y
el agotamiento del equipo era muy grande. Lo que en un momento se vislumbr como una
solucin se convirti en un retroceso. Los ejecutivos no entendan el error que haban
cometido y, la solucin que proponan para salir de esta situacin era la misma que los haba
encharcado en la misma. Quitar otra pata a la hormiga, como siempre. Esta decisin,
agudizo an ms el problema que venan enfrentando, ya que la carga de trabajo era aun
mayor y por ende la tensin aumento. Ya la hormiga no daba la talla, los resultados eran
negativos. Los directivos de la empresa no encontraban otra solucin que seguir cortndole
patas a la hormiga, por tanto, llego el momento donde ya la empresa no era sostenible y se
decidi cerrarla. A veces vemos, como empresas ven que la nica forma mantenerse
competitiva es bajar costo, y logran justamente lo contrario. Las empresas deben entender,
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que en momento de crisis, esta es para todos y que con la estrategia correcta se puede
aprovechar los errores cometidos por la competencia.
Usualmente, cuando las cosas no funcionan, buscamos el fallo en los dems o en otras cosas,
muy difcil vemos como nosotros mismos impactamos en que las cosas no salgan bien,
cuando muchas veces el resultado que obtenemos es por nuestras propias acciones. El cambio
constante y la autoevaluacin son las caractersticas principales de un buen lder. Aquel que
se hace llamar lder, debe estar dispuesto a autocriticarse y estar dispuesto a cada da
romper paradigmas. Es posible que lo que funciono hoy, no funcione maana. Por ltimo,
Mejore en la direccin de personas y seguro que mejoraran los resultados.
Hoy en da es muy comn ver como empresas hacen planes de reduccin de personal basado
en las edades de los colaboradores, sin tomar en cuenta los conocimientos y talentos que estos
posean. Los cincuentones (como los llama el autor) constituyen un grupo de profesionales
con alto grado de conocimiento, en muchos casos, mayor a los trabajadores ms jvenes.
Pero aun as, Por qu siempre son los primeros en irse cuando una empresa
tiene reduccin de personal? Sera que se toman las decisiones basado
en finanzas y no en talento? Un ejecutivo de una empresa sugiri formar
un comit de expertos con estos colaboradores, donde estos analizaran
proyectos y daran su opinin al respecto. Esto lograra reducir costos, y
este

grupo

de

cincuentones

podran

seguir

aportando

sus

conocimientos.
El hecho de que envejezcamos no nos vuelve menos tiles o capaces. Los
empresarios deben buscar manera de aprovecharse de todo ese
conocimiento, que de una manera u otra, ellos mismo invirtieron recursos
para desarrollar esos talentos. El auto define el talento como el ejercicio
inteligente

eficaz

de

los

conocimientos,

la

experiencia

los

comportamientos. La mejor opcin ante una situacin de reduccin de

personal, es escoger los mejores talentos disponibles, que son aquellos
que pueden aportar ms, sin importar la edad que tengan.

Un jefe que entenda que poda lograr mejores beneficios si transformaba su equipo en clones
suyos y as dejar de sufrir tantas carencias. Al principio la situacin era excelente para el
directivo, ya que la situacin era ideal. Luego de unas semanas, el clon-1 le comunicaba que
se marchaba de la institucin ya que no vea futuro en la misma, el directivo entendi que
haba sido un error colocar un clon suyo en una posicin de secretario. As mismo,
empezaron los dems clones a expresar su descontento con el directivo y solicitar la renuncia.
El directivo al verse en esa situacin, se dio cuenta que el problema no era su equipo anterior
pero el mismo, y quera le regresaran su antiguo equipo. Muchas veces los lderes entienden
que cada colaborador suyo debe ser una copia del mismo lder para que funcione. Los
equipos de trabajo necesitan ser ms diversos para aumentar la creatividad. Todos somos
diferentes, todos tenemos competencias y oportunidades pero cada quien con su forma puede
aportar mucho, solo debemos encontrar el rol indicado para cada integrante del equipo.
Por qu juegan al golf los directivos? Esta historia compara las similitudes que tiene el golf
con las funciones que realiza un ejecutivo en una empresa. Primero, el golfista antes de dar el
golpe debe detenerse a pensar donde quiere mandar la bola, asimismo los ejecutivos analizan
los objetivos y la visin del negocio que quieren lograr. Segundo, el golfista debe evaluar los
riesgos y peligros del tiro para poder estudiar la trayectoria a su objetivo, con esto elige el
palo adecuado para hacer su tiro, de igual manera, los ejecutivos visualizan la realidad del
negocio, las oportunidades y amenazas y escogen los recursos (humanos y/o materiales) para
poner en marcha su plan de accin. Luego, el golfista se coloca adecuadamente y se prepara
muy bien antes de golpear, igual que un buen ejecutivo siempre debe estar preparado antes de
actuar para garantizar el xito. Luego de haber fijado el objetivo, elegido el recurso correcto,
los medios y realizar la preparacin previa, pasamos a la accin (swing). Para que todo salga
bien, cada parte del cuerpo debe realizar su parte a la perfeccin, ya que si al menos un brazo
se des coordina, se pierda el resultado de todo el conjunto.
Uno de los errores ms comunes que los golfitas realizan es levantar la cabeza unos segundos
antes de finalizar con el swing, esto hace que el golpe a la bola no sea ptimo y se pierda lo
que con mucha dedicacin se logr. Muchas veces los ejecutivos nos vemos envueltos en este
tipo de comportamientos, donde nos desesperamos para ver los resultados y lo nico que
logramos es obstruir con los objetivos. El xito no es asunto de suerte, debemos tomar el
camino correcto, elegir bien nuestras herramientas y prepararnos bien antes de actual. En
caso de que fallemos, que sean por causas externas y no por fallos en nuestra gestin.
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En las empresas se pueden diferenciar dos grupos de colaboradores, los ejecutivos y los
colaboradores que ejecutan el trabajo. Cada grupo debe entender y asumir su rol para que los
objetivos sean cumplidos. Alcanzar los objetivos de una organizacin requiere de mucha
dedicacin, preparacin y planificacin. El rol principal de los ejecutivos es motivar y dirigir
sus colaboradores para que cumplan con la visin del negocio. El lder debe tener la
capacidad de guiar de manera persuasiva a sus colaboradores, logrando que estos se
empoderen de su proceso y con esto cumplir con los objetivos del negocio.
La antigedad no es un grado. El talento, la capacidad, el rendimiento y la competitividad
profesional, s. Este captulo guarda una relacin con el captulo 5 caduca el talento?, ya
que trata sobre un colaborador que senta disgusto porque una de sus compaera que era ms
joven que el en la empresa, ganaba mucho ms que l y realizaban labores similares. El lder
lo puso a prueba encargndole a ambos una misma tarea, donde se vislumbra que la joven
pudo realizar un trabajo ms rpido y con mejores resultados. Se puede decir, que este
captulo vemos la otra cara de la moneda que vimos en el captulo 5. Los lderes deben buscar
la manera de aprovechar mejor el talento de su equipo de trabajo, ya que tenemos personas
que pueden ser ms hbiles que otras en un aspecto pero tal vez no tienen la experiencia que
pueda tener uno mayor.
Es una situacin muy comn, que enfrentemos problemas del da y tengamos la solucin
frente a nosotros, pero por una u otra razn no la vemos, tal vez porque no queremos. Cuando
surge una situacin, debemos enfrentarla directamente y no andarle con rodeo. Las decisiones
deben ser tomadas por el lder, aunque saquemos tiempo para escuchar lo que dicen los
dems, al final la decisin es nuestra y debemos asumir el riesgo.

CONCLUSIN
De este libro se pueden sacar muchos consejos y pensamientos, a travs de una serie de
relatos de su autor, Paco Muro. El autor, describe muchos aspectos de la vida y analiza acerca
de los diferentes desafos que afrontamos en el diario vivir. Cada captulo aporta consejos y
soluciones a problemas que cualquier lder, ejecutivo y empresario alguna vez se ha topado,
con el objetivo que sus lectores encuentren soluciones y vivan una vida laborar ms
satisfactoria.
Paco Muro, describe de una manera sensacional la importancia de la evolucin para que las
organizaciones de hoy en da puedan sobrevivir en un mundo tan cambiante como el nuestro.
Todas estas pginas, de una manera u otra, me hicieron ver cmo debe actual un lder en el
mundo moderno para tener xito, entender que la realidad de hoy no ser la misma que la de
maana y que yo, as como cualquier empresa, seremos exitosos a la medida que nos
sepamos adaptar a todos los cambios que vivimos hoy en da.
El lder debe ser un ente que sepa adaptarse, asumir riesgo, motivar a sus colaboradores y
entender que todo se logra a su tiempo. Adems, valorar y reconocer las fortalezas y
debilidades de cada miembro de su equipo, y as lograr sacarle mayor provecho al esfuerzo
realizado.