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EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

1. INTRODUCCIN...2
2. Origen y antecedentes historicos de la administracion...3
2.1.etapa primitiva...4
2.2.etapa esclavista..6
2.3.etapa feudalista.6
2.4.etapa capitalista.9
2.5.etapa socialista..11
2.6.administracion en america latina..13
3.evolucion de la teoria administrativa.....13
3.1.administracion cientifica...14
3.2.teoria clasica de la administracion....19
3.2.1analisis comparativo entre fayol y taylor....22
3.2.2.aplicaciones actuales en las organizaciones...23
3.3.teoria de las relaciones humanas.......23
3.4.teoria neoclasica e implicancia.....28
3.5.escuela estructuralista...31
3.6.teoria del comportamineto....35
3.7.teoria de sistemas..41
3.8.otras teorias de la administracion......43
4.estado actual de la teoria administrativa....54
5.conclusiones......56
6.bibliografia....56
7.anexos...57

1. INTRODUCCION
La administracin como actividad prctica existi desde que dos o ms personas unieron

sus fuerzas para el logro de sus objetivos comunes. As surgieron las organizaciones.
El estudio de la administracin surge como movimiento denominando Comercialismo y
continua con el derecho Administrativo a a partir de la Revolucin Francesa, para luego
constituir un campo de atencin poltica y administracin pblica que propugnan el logro
de la eficiencia en el manejo de los asuntos del gobierno cambiando la improvisacin por la
previsin y basando su accin en slidos principios elaborados utilizando la metodologa
cientfica.
Despus surgen los movimientos denominados la Administracin Cientfica, General e
industrial propugnados por Taylor y Fayol. Estos dieron nfasis a factores vinculados al
concepto de productividad, descuidando un tanto el carcter humano de la administracin.
A partir de 1930, luego de analizar el resultado de investigaciones experimentales, se inicia
un a nueva orientacin de la administracin denominadas teora de Relaciones Humanas,
esta se interesa por el estudio de las relaciones entre personas que deben trabajar juntas
para el logro de objetivos comunes.
Luego surge el enfoque del comportamiento concentrndose en las relaciones humanas y el
estudio de la conducta del hombre.
En 1950 surge el movimiento Ciberntica, el cual estudia la comunicacin, el control y la
automatizacin.
Todos estos avances y formacin de la administracin han incidido a que hoy en da existan
diferentes maneras de conceptuar a la administracin y diferentes formas de hacer
administracin.
Esta manera diferente de conceptuar y hacer la administracin se conoce con el nombre de

Escuelas del Pensamiento Administrativo.

Cada escuela emplea sus puntos de vista. Desde ahora empezaremos a hacerle un pequeo
resumen de cada una de las escuelas del pensamiento administrativo.
ORIGEN Y ANTECEDENTES HISTRICOS PE LA ADMINISTRACIN
La administracin tal y como hoy la conocemos es el resultado histrico e integrado de la
contribucin acumulada de numerosos pioneros: filsofos, economistas, estadistas e incluso
empresarios que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y
teoras en su campo de actividades. Por tanto, no es de extraar que la administracin
moderna utilice ampliamente ciertos conceptos y principios descubiertos y empleados de
las ciencias matemticas (incluso en la estadstica), en las ciencias humanas (psicologa,
sociologa, biologa, educacin, etc.), en las ciencias fsicas (fsica, qumica, etc.) as como
el derecho, ingeniera, etc.
A pesar de todo el progreso alcanzado por el conocimiento humano, la llamada "Ciencia de
la Administracin" slo surgi a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento histrico
de gran trascendencia. La Teora General de la Administracin es un rea nueva del
conocimiento humano. Para que surgiese se necesitaron muchos siglos de preparacin y
muchos antecedentes capaces de hacer viables las condiciones indispensables para su
aparicin.
En su larga historia hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con lentitud
impresionante. Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e
innovacin. En la actualidad, en la mayor parte de los pases existe una sociedad pluralista
de organizaciones en que la satisfaccin de la mayora de las necesidades sociales (como la
produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o de atencin
hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es
confiada a organizaciones (empresas, universidades, escuelas, hospitales, ejercito,

organizaciones de servicios pblicos) que son administrados por grupos directivos propios
para que sean ms eficaces. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo XIX la sociedad
funcionaba de manera completamente diferente pues las organizaciones eran pocas y
pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas
escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados que trabajaban por cuenta
propia), el labrador, el tendero de la esquina etc. A pesar de que en la historia de la
humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su
administracin es un captulo que empez en poca reciente.
ANTECEDENTES HISTORICOS
Desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en
sus actividades la mayor efectividad posible; para ello, ha utilizado en cierto grado a la
administracin.
Para comprender el significado de la administracin, es necesario efectuar una breve
revisin histrica de las relaciones de trabajo, porque es precisamente en la relacin de
trabajo donde se manifiesta ms representativamente el fenmeno administrativo.
Iniciaremos definiendo lo que es el modo de produccin, el cual equivale a la forma en
como una sociedad histricamente determinada se organiza para satisfacer sus
requerimientos materiales. As, la historia se puede establecer por periodos partiendo de las
diferentes formas que el hombre ha empleado para producir sus bienes y servicios. De
acuerdo con esto, hasta el momento la humanidad ha experimentado cinco maneras
distintas de producir sus bienes los que en conjunto se llaman "modos de produccin".
ETAPA PRIMITIVA
Desde sus orgenes, el hombre siempre se ha preocupado por optimizar los recursos que la
naturaleza le ha brindado, en un principio azarosamente, y ms tarde transformndola para
adaptarla a sus necesidades.
La Administracin nace en el seno de la comunidad primitiva (400 a 500 a.C.), como lo
muestran los vestigios de grabados y pinturas rupestres descubiertos en cuevas de distintos
lugares del mundo. A travs de estos hallazgos sabemos que desde entonces ya haba una
divisin del trabajo en los grupos sociales (gens, clanes, tribus, hordas, fratras), lo cual nos

ilustra sobre las distintas actividades que desarrollaban como medio de subsistencia. As,
los hombres se dedicaban a la caza, el pastoreo y a la pesca en lagos, ros y mares; las
mujeres elaboraban prendas de vestir de diversos materiales, recolectaban frutos, plantas
silvestres comestibles y extraan races; los nios tenan funciones paralelas a las madres; y
los ancianos mantenan en buenas condiciones las armas y los artefactos de trabajo.
El trabajo se basaba en la cooperacin simple; muchas personas desarrollaban la misma
labor, aunque con escasos resultados. Se trabajaba a nivel de subsistencia, y tampoco haba
excedente de produccin; por lo tanto, tenan una economa natural, en comn y colectiva.
La reparticin de los productos era igualitaria, equitativa; asimismo no exista explotacin,
pues no haba clases sociales, lo cual nos hace pensar que se viva en un comunismo
primitivo. Como ya mencionamos, todos trabajaban en comn acuerdo, sintindose a gusto
con las funciones inherentes al puesto que tenan asignadas en la jerarqua del grupo.
En esta etapa todos vestan igual y consuman de acuerdo con sus necesidades fisiolgicas
los alimentos que consegua el grupo. La educacin se imparta por igual para todos los
nios de la comunidad, pero a determinada edad se dividan segn su sexo. No se manejaba
dinero, los medios de produccin eran rudimentarios y no exista la propiedad privada, pero
ciertos grupos se organizaban de diferente manera, como en el caso del "consejo de
ancianos", "la ley del ms fuerte", "el matriarcado"', etc., pero en general, podemos decir
que la Administracin en aquellos tiempos se daba por asociacin de esfuerzos para lograr
un fin determinado y requera la participacin conjunta de todos los miembros de la
colectividad.
Un ejemplo que ilustra esta asociacin de esfuerzos es el siguiente: para la caza de una
presa mayor, todos cavaban el foso, en el interior del cual enterraban troncos previamente
afilados y con ramas simulaban el nivel natural del suelo. Enseguida acorralaban al animal
y lo encaminaban hacia la trampa para desbarrancarlo sobre los troncos puntiagudos. En
caso de que quedara vivo, todos los ultimaban con sus ramas; finalmente lo destazaban y lo
repartan, de acuerdo con las necesidades de cada participante.
2.1.2 ETAPA ESCLAVISTA
En la antesala de la poca esclavista encontramos que por azares del devenir, una mujer tir

las semillas de algn fruto, y tiempo despus vio que en el lugar creca una planta
semejante de la que haba tomado dicho producto, descubriendo as la agricultura. Debido a
esto, el hombre se hizo sedentario y las tierras en las que se aposent se repartieron entre
los miembros de la tribu. Surgi el Estado y se desarrollaron grandes civilizaciones que se
apoyaron en la administracin emprica del trabajo colectivo y de las tribus, apareciendo
tambin la propiedad privada, pues los hombres tenan tierras, instrumentos de labranza,
armas, y esposas e hijos. Se descubre la rueda y el hombre logra domesticar algunos
animales. Las tribus que continuaban siendo nmadas fueron empujadas por el hambre a los
sembrados a disputar a sus dueos el dominio de esos territorios. As empezaron las
guerras que ganaban quienes posean las mejores armas. Los prisioneros de guerra se
unieron al grupo de trabajo como esclavos pasando a formar parte de las propiedades del
amo, quien los considera como "cosas". Es a partir de este momento que florece la poca
esclavista (siglo V a.C.- siglo V d.C.).
El trabajo lo realizaban los esclavos, dirigidos por sus amos, apareciendo la relacin amoesclavo (esclavista-esclavo, explotador-explotado). Por lo tanto, encontramos que se
explotaba el trabajo ajeno; los medios de produccin, as como la fuerza de trabajo eran del
esclavista; la economa se basaba en el trabajo forzado de los esclavos, cuyos instrumentos
estaban hechos de fierro y cobre y con aleaciones de estos dos metales. Los esclavos slo
reciban escasos medios de sustento y se dedicaban a la siembra, la cosecha, la ganadera, el
trabajo en las minas, al pastoreo y a la servidumbre.
A sta se le considera la etapa de la degradacin, explotacin y deshumanizacin ms atroz
y despiadada que ha sufrido el hombre. La administracin consisti en una estricta
supervisin y sanciones de tipo fsico y psicolgico.
2.1.3 ETAPA FEUDALISTA
Algunos esclavos empiezan a sublevarse, provocando as una confrontacin social mientras
que otros adoptan la resistencia pasiva, que consisti en no trabajar, situacin que merm la
produccin y afect el comercio. Al pasarse la produccin, no hubo mercancas, y siendo

stas el producto que se destinaba a la venta y al cambio, se origin la inexistencia de

dinero y especies para reinvertir. En algunos lugares la situacin lleg a ser tan grave que
hubo necesidad de liberar a los esclavos e hijos de stos, tambin esclavos, para no tener
que darles de comer.
Este sistema lleg a su agotamiento total, y debi sustituirse por otro ms capaz de
enfrentar la nueva situacin. Es as como nace el nuevo sistema o rgimen, denominado
feudalismo.
El feudalismo surge en la Edad Media europea (siglo V-siglo XV d.C.) y socialmente se
constituye por el rey, el clero, la nobleza, el ejrcito, los villanos y los siervos. La
educacin de los seores feudales consisti en prepararlos para la conquista de ms
territorios; desde pequeos se les enviaba al bosque con un adulto experto en el manejo de
todas las armas y tcnicas de guerra.
El rey otorgaba tierras a sus nobles para que las cuidaran e hicieran productivas y a l le
entregaban parte ele las ganancias; normalmente los feudos eran propiedades familiares. La
explotacin de la tierra y la ganadera estaba a cargo de los villanos, quienes vivan en las
villas que se localizaban en las inmediaciones de los castillos, ya que en caso de invasin se
refugiaban en los palacios, pues tambin servan como soldados. E villano no era hombre
libre, ya que no poda abandonar a su arbitrio las tierras del seor feudal, pero tampoco era
esclavo.
En el ltimo peldao de la escala social se encontraban los siervos, quienes constituan la
servidumbre de los palacios y habitaban en ellos.
El tributo que los villanos daban al seor feudal presentaba tres modalidades: en trabajo, en
especie y en efectivo. El tributo en trabajo consista en las labores que el villano deba
realizar en provecho del seor feudal en los campos, caminos, molinos, en el pastoreo; en
especie, cuando parte de la cosecha se entregaba al seor feudal; en efectivo, cuando el
villano deba entregar ciertas cantidades en metlico, lo que lo obligaba a vender algunos
productos.

La Iglesia era el guardin de toda la estructura poltica, social y econmica, e impuso sus
valores, identificando el gobierno eclesistico con el Estado. En el campo comercial se
rega por criterios muy severos, pues la actividad de los mercaderes se consideraba
vergonzosa e ilcita; la usura se consider como robo. El valor fundamental de este periodo
radicaba en la salvacin del alma, objetivo que se derivaba del principio de que el hombre
fue puesto en la tierra durante un periodo en el que su primer afn deba ser prepararse para
la eternidad. Estos valores conformaron el sistema econmico medieval, en el cual el grupo
privilegiado era el de los seores feudales, ya que ellos eran quienes manejaban las armas y
posean ejrcitos personales.
Como vemos, no exista la libertad de trabajo, y la individual estaba restringida, casi no
haba movilidad social. Las relaciones sociales se caracterizaron por un rgimen de
servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al criterio del seor feudal,
pero el siervo se encuentra tan arraigado a la tierra que trabaja, que si sta cambia de dueo,
ellos cambian de seor feudal.
El villano tena una serie de derechos superiores a los del esclavo; poda contraer
matrimonio, pero ste estaba restringido, ya que el seor feudal tena el derecho de la
pernoctada (Derecho del seor feudal de pasar la noche con la recin desposada.); el villano
tambin poda tener una especie de posesin (propiedad servil).
Esta pequea concesin de derechos propici la creacin de pequeos grupos de trabajo
para a produccin de bienes satisfactores, desarrollndose as la empresa y la economa de
tipo familiar, a las cuales se les considera como el inicio de las empresas industriales, pues
gozaron de libertad para dedicarse al ejercicio de una artesana u oficio.
Esta libertad relativa para el desarrollo del trabajo individual permiti el nacimiento de una
clase que posea determinados bienes de produccin, y cuyo origen est en los maestros de
los gremios, cofradas o guildas, agrupaciones de villanos y siervos emancipados que al
vivir en las ciudades se agrupaban para ejercer sus oficios, y que junto con los
comerciantes, conform la clase que en la actualidad se conoce como burguesa.

Los hombres realizaban una produccin de tipo individual y los artculos eran elaborados
por la misma persona, de principio a fin, imprimindoles un toque personal (tcnicas del
artesano). Como podemos observar, en esta etapa comienza la divisin tcnica del trabajo.
Los gremios, cofradas, guildas y corporaciones nacen al agruparse todos aquellos que se
dedican a una misma actividad o profesin, con el propsito de protegerse, cuidar sus
intereses y desarrollar sus conocimientos. Estos organismos son el antecedente del sindicato
moderno, con la diferencia de que en la actualidad ste se funda para defender los derechos
laborales de sus integrantes ante el patrn o ante el Estado mediante la ley, y anteriormente
era de los productores y patrones frente al Estado.
Con estas agrupaciones surge claramente la organizacin del trabajo, presentndose la
jerarquizacin de los puestos: maestros, oficiales y aprendices. El pertenecer a un estatus u
otro dependa de los mritos que cada quien lograba. En esta etapa surge, por fin, el pago
del trabajo realizado (salario).
La produccin de satisfactores era individual y los precios de stos se fijaban libremente;
adems, como ya se anot, naci la divisin tcnica del trabajo.
2.1.4 ETAPA CAPITALISTA
Antecedentes: La Revolucin Industrial
Tradicionalmente, el siglo XVIII se define como el de la Revolucin Industrial. Por sta se
entiende la aparicin en Inglaterra, entre 1760 y 1832, de una serie de inventos tcnicos que
modificaron las condiciones de produccin en varias ramas de la industria. Esta definicin,
que Raymond Barre da en su excelente manual Economa Poltica, resume el lugar que se
asigna, en general, a los inventos tcnicos en la gnesis de la Revolucin Industrial.
Con el auge de la industrializacin surgieron las grandes organizaciones que empezaron a
desbordar las posibilidades de un solo propietario, lo que dio origen a una mayor prctica
de asociaciones para la integracin de grandes capitales. El riesgo ilimitado que corra
aquel que inverta su dinero en estas corporaciones trajo como consecuencia que a este tipo

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de inversionistas se les considerara como dueos absolutos de la organizacin.

Evidentemente, a las innovaciones financieras hay que agregar la prctica del descuento de
documentos y acrecentamiento cuantitativo y en servicio de los sistemas bancarios, a los
que correspondi la movilizacin del capital a corto plazo, transfirindolo a regiones donde
se hallaban capitalistas que lo requeran. Asimismo, se inicia el ahorro bancario, el mayor
uso de seguros y el verdadero desarrollo de las bolsas de valores. Esta modernizacin de los
viejos procesos de organizacin trajo como consecuencia la exacerbacin del sentimiento
de explotacin contenido por mucho aos entre los obreros que participaban en los
esfuerzos de produccin industrial, teniendo como defensores a diferentes pensadores con
tendencias propias de la poca como Max Weber, quien consideraba las discrepancias
fundamentales entre la tica catlica y la protestante sobre el concepto tico-religioso de
profesin.
En esta etapa se presenta un desarrollo tcnico-cientfico y se incrementa el nmero de
mquinas que se mueven con carbn mineral o coque; la transformacin econmica es
radical. Nace la relacin obrero-patronal; la doctrina liberal convierte al Estado en un
"gendarme" que cuida el orden y respeto a la ley. Surge el proletariado, el capitalista y la
divisin tcnica del trabajo incrementando la produccin y la explotacin del obrero.
Comienza la creacin de grandes capitales econmicos y se inicia la explosin demogrfica
en ciudades centros de produccin; hay crisis, paros forzosos, pocos ricos, clase media y
grandes ncleos en la miseria. En respuesta a lo anterior, surge la necesidad social de
estudiar racionalmente la Administracin; es decir, por parte de los dueos de los nuevos
medios de produccin, y es Frederick Winslow Taylor (1856-1915) y colaboradores por un
lado, y Henri Fayol (1841-1925) por el otro, quienes cubren dicha necesidad. Al primero se
le considera como el padre de la Administracin cientfica, y al segundo se le conoce como
el padre de la organizacin moderna, pues ambos manejaron distintos aspectos de la
empresa.
El Capitalismo
Esta etapa se caracteriza por el individualismo, los grandes capitales personales, los

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consorcios, y las empresas transnacionales y multinacionales. Los capitalistas manejan el

Estado; estallan guerras por el dominio econmico del mundo; nacen sindicatos de obreros
y patronos, situacin que se define como la asociacin de trabajadores o patrones
constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos intereses. Surge la
lucha de clases y los pases dominados, cuya actividad econmica se basa en la industria y
la agricultura; hay una especializacin en el trabajo; se incrementan las operaciones
bancarias internacionales; entra en auge la industria blica y se realizan investigaciones
cientficas.
Es en este escenario que se desarrollan la Primera y Segunda Guerras Mundiales,
movimientos obreros reivindicatorios, pases tecncratas y subdesarrollados, terrorismo y
graves crisis de resonancia mundial. En el campo de la Administracin propiamente dicha,
ya se trabaja con los conceptos de las escuelas que an hoy existen: Cientfica, Humano
Relacionista, Estructuralista y Neohumano Relacionista (corrientes administrativas que se
estudiaran posteriormente).
2.1.5 ETAPA SOCIALISTA
En 1818, dentro de la poca capitalista, aparece la llamada teora socialista, que en
principio sustentan los banqueros Enrique y Salomn Heine, y que se publica el 12 de julio
de 1842 en el diario Franzsische Zustade de Hamburgo.
Ms tarde, KiseelMordekay (Carlos Marx) y Lierman Beer (Vladimir Hielt UlianovLenin)
promovieron la teora socialista que surge como defensa ante la explotacin de la clase
trabajadora, la cual, al sentirse desplazada por el avance en la industrializacin, reaccion
destruyendo mquinas, como sucedi en Inglaterra.
Pero no slo se registraron ataques a las mquinas, sino que adems surgieron ideas y
tericos de Socialismo que pretendieron mejorar las condiciones de los trabajadores. As
fue cmo surgi el Socialismo utpico, que estableca la desaparicin de las empresas y
propona la creacin de cooperativas con fines de tipo social y no de explotacin como en
las organizaciones de otra ndole, ya que en ellas los mismos trabajadores eran los dueos.

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Marx y Engels retomaron estas teoras, naciendo as el Socialismo cientfico con sus obras
El Manifiesto Comunista, escrito en 1848, y El Capital, que data de 1867, y que es el tema
que estamos abordando. Quienes sustentaron esta teora pensaron que el Socialismo surga
en Inglaterra, uno de los pases ms adelantados de aquella poca, pero no fue as, sino que
naci en Rusia, uno de los pases ms atrasados de entonces, donde se instaur en 1918 al
triunfo de la revolucin. En el Socialismo se busca justicia social en beneficio de todos sin
distinciones; se aspira a la desaparicin de la propiedad privada y a posteriori del Estado y
ste, en nombre del pueblo, debe regular las actividades econmicas para el bien colectivo.
De esta manera el Estado fija los objetivos de cada uno de los eslabones de la economa y
asigna a los organismos productivos los recursos pecuarios y materiales. El estado establece
y aplica mtodos para estimular a las colectividades y a los trabajadores con el propsito de
elevar su inters por un trabajo mejor y aumentar la eficacia en la produccin. En los pases
socialistas existe una economa planificada. Por ejemplo, en la Unin Sovitica los planes
estatales eran examinados y refrendados en las sesiones del Soviet Supremo de la URSS
(Cmara de Representantes Populares Obreros y Campesinos).
Estos planes, ya aprobados, pasaban a las cmaras o soviets locales para que aprobaran los
planes del territorio de su jurisdiccin. Los planes ya autorizados por los soviets
territoriales eran examinados por el director y los consejos tcnicos econmicos de las
empresas, compuestos por ingenieros y obreros.
De esta forma tenemos que si decidan fabricar 100 pares de zapatos, 50 eran para ellos, y
una vez que 50 soviticos compraban sus zapatos, ya no podan adquirir otro par, pues el
resto se destinaba a la exportacin, aunque se tuvieran rublos para comprar otro par; lo
mismo suceda con los dems productos. La produccin era colectiva y el administrador y
dueo de los medios ci produccin era el Estado integrado por el pueblo, y la
administracin era pblica.
Por otra parte, la complejidad del trabajo hizo necesaria la aparicin de especialistas,
incipientes administradores, que manejaban directamente todos los problemas de la fbrica.
Todos estos factores provocaron la aparicin de diversas corrientes del pensamiento social

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en defensa de los intereses de los trabajadores y el inicio de investigaciones que

posteriormente originaran la administracin cientfica y la madurez de las disciplinas
administrativas.
2.1.6 LA ADMINISTRACIN EN AMRICA LATINA
En la poca precolombina existieron tres civilizaciones en Amrica: la del altiplano
mexicano, la del rea maya y la de la regin incaica. De manera similar a las civilizaciones
del viejo mundo, la administracin tuvo gran importancia y revisti formas complejas en la
organizacin social, econmica y poltica de estos pueblos.
Los incas desarrollaron un sistema de organizacin bastante complejo, basado en el
intercambio de productos de diferentes regiones ecolgicas. Los aztecas crearon un imperio
sustentado en numerosas provincias tributarias; la conquista de otros pueblos como
instrumento de dominio origin mltiples tcnicas para administrar adecuadamente los
tributos. Constancias de los avances administrativos en la poca prehispnica 10 son el
Cdice Mendocino, la Matrcula de Tributos o bien las descripciones de los cronistas como
las del padre Fray Bernardino de Sahagn.
En la actualidad, slo podemos explicar los restos monumentales de las civilizaciones
prehispnicas con base en formas de trabajo colectivo, que fueron posibles gracias a una
administracin interna de los estados, sumamente avanzada.
Durante la Colonia, se importaron del viejo continente las tcnicas de administracin
colonial; lo mismo sucedi durante el siglo XIX. A partir del siglo XX y aun en la
actualidad, dependemos de las corrientes administrativas originadas en Estados Unidos.
2.2 EVOLUCIN PF. T.A TEORIA ADMINISTRATIVA
La teora de la administracin, que estudia la administracin de las organizaciones en
general y las empresas en particular, es una teora en creciente expansin y ampliacin.
Comenz como una teora dedicada inicialmente a estudiar algunos pocos aspectos y
variables de la organizacin y se orient slo hacia los problemas ms concretos e

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inmediatos desde el punto de vista de su aplicacin; luego, fue expandindose y ampliando

su objeto de estudio de manera paulatina.
Adems, la expansin y ampliacin no fueron uniformes, sino qu cambiaron enormemente
con las escuelas y teoras administrativas y con los aspectos y variables que cada una de
ellas consider pertinentes para fundamentar conclusiones o solucionar los problemas ms
importantes que enfrentaban en esa poca.
La historia de la TA es reciente y comienza a principios del siglo XX. Puede resumirse en
cinco etapas diferentes que se superponen, cada una de las cuales destaca un aspecto
importante de la administracin.
2.2.1 ADMINISTRACIN CIENTIFICA
El enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El
nombre de administracin cientfica se debe al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a
los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la
observacin y la medicin.
A esta Corriente se le llama Administracin Cientfica por la racionalizacin que hace de
los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan
investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
La escuela de administracin cientfica fue iniciada a comienzos del siglo XX por el
ingeniero estadounidense Frederick W. Taylor (naci en 1856; muri en 1915), considerado
el fundador de la TA moderna. Taylor tuvo muchos seguidores (como Gantt, Gilbreth,
Emerson, Ford, Barth y otros) y origin una verdadera revolucin en el pensamiento
administrativo y en el mundo industrial de su poca. Su preocupacin original fue tratar de
eliminar el fantasma del desperdicio y de las prdidas sufridas por las industrias
estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicacin de mtodos y
tcnicas de ingeniera industrial. La administracin cientfica representa una primera
aproximacin terica l los estudios de la administracin empresarial y se situ

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inicialmente en el plano del trabajo individual de cada obrero. Hasta entonces la seleccin
del mtodo de trabajo era confiada al obrero, que se basaba en su experiencia personal
anterior para definir' cmo realizara sus tareas. Debido a esta situacin, las empresas
estadounidenses mostraban profunda disparidad de mtodos de trabajo, pues cada obrero
tena su esquema personal de trabajo, lo cual dificultaba la supervisin, el control y la
estandarizacin de utensilios y herramientas de trabajo. Taylor quiso quitarle al obrero el
derecho de escoger su manera personal de ejecutar la tarea -intento poco exitoso- para
dotarlo de un mtodo planeado y estudiado por un profesional especializado en la
planeacin de tareas. Esta administracin de las tareas se basaba en la organizacin racional
del trabajo del obrero que intentaba descubrir el mtodo (thebestway) (la mejor manera)
que lo convertira en un trabajador eficiente.
RACIONALIZACIN DEL TRABAJO
Como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre
un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e
instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y
depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada
operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos
cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo ORT.
LOS CUATRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTIFICA DE
TAYLOR
Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los
cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeacin. sustituir el criterio individual del obrero, la

improvisacin

y la actuacin emprica en el trabajo por mtodos basados en

procedimientos cientficos. Cambiar la improvisacin por la ciencia mediante la

planeacin del mtodo.
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Principio de preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de

acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y

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mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Adems de la preparacin de la

fuerza laboral, se deben preparar tambin las, mquinas y los equipos de
produccin, as como la distribucin fsica y la disposicin racional de las
herramientas y los materiales.
3. Principio de control, controlar el trabajo para certificar que se ejecuta de

acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. La gerencia tiene
que cooperar con los trabajadores para que la ejecucin sea la mejor posible.
4. Principio de ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las

responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada.

Taylor manifest en sus principios de Administracin Cientfica que siempre existe una
mejor manera de hacer las cosas y que esta forma puede en cualquier momento formularse
determinados procedimientos, cambiando as en viejo conocimiento emprico para su
conocimiento organizado.
La tcnica para llegar al mtodo racional era el estudio de tiempos y movimientos (rnotion
time study); las actividades ms complejas eran subdivididas en actividades ms sencillas y
stas en movimientos elementales, para facilitar su racionalizacin y estandarizacin. Hasta
los movimientos elementales, que Gilbreth denomin therbligs, para utilizarlos como
unidad fundamental de trabajo, fueron estandarizados para facilitar la actividad de los crono
analistas (vase el siguiente cuadro)

MOVIMIENTOS ELEMENTALES (THERBLIGS)

1. Buscar
9. Separar
2. Escoger
10. Utilizar
3. Pegar
11. Descargar
4. Transportar desocupado
12. Inspeccionar
5. Transportar cargado
13. Asegurar
6. Posicionar (colocar en posicin) 14. Esperar inevitablemente
7. Ubicar previamente (preparar
15. Esperar cuando es evitable
para colocar en posicin)
16. Reposar
8. Unir (Juntar)
17.Planear
Los principales objetivos del estudio de tiempos y movimientos son:

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1. Reelaboracin de la tarea para que los movimientos sean ms sencillos y rpidos.

2. Desarrollo de estndares de movimientos ms eficientes para los trabajadores, de,

modo que puedan realizar el trabajo con ms rapidez y menor fatiga.

3. Establecimiento de estndares para que ciertas tareas sirvan de base para determinar

escalas de pago y criterios de evaluacin de los trabajadores.

4. Desarrollo de una descripcin completa de tareas para ayudar en el proceso de

reclutamiento y seleccin de nuevos trabajadores, orientacin y entrenamiento de

stos.
De ah se deriva la subdivisin de las tareas para permitir la especializacin del trabajador.
La lnea de montaje, donde cada obrero ejecuta tareas sencillas y repetitivas durante su
jornada diaria de trabajo, es uno de los ejemplos caractersticos de esta subdivisin de las
tareas y bsqueda de la estandarizacin. Descubierta la "mejor manera" de ejecutar la tarea,
sta se convierte en el mtodo de trabajo del obrero y el paso siguiente es el establecimiento
de los tiempos y estndares de produccin cronometrados para determinar el tiempo medio
necesario para que un obrero normal realice la tarea debidamente racionalizada. Este
tiempo constituye el tiempo estndar o eficiencia equivalente a 100%. El tiempo estndar
fue una de las formas de control de desempeo del obrero. Para garantizar la eficiencia de
los obreros, era necesario seleccionar los ms aptos, entrenarlos en el mtodo escogido y
ofrecerles condiciones ambientales de trabajo agradables y capaces de reducir la fatiga,
poderosa enemiga de la eficiencia. Para lograr la colaboracin y el involucramiento de los
obreros en el sistema y su participacin en el aumento de la eficiencia, se ofrecieron planes
de incentivos salariales y premios por produccin. La produccin individual que llegaba a
100% de eficiencia se remuneraba de acuerdo con el nmero de piezas producidas. Por
encima de 100% de eficiencia, la remuneracin aumentaba gracias a un premio o incentivo
adicional que se incrementaba a medida que se elevaba la eficiencia del obrero. La certeza
de que la libertad de eleccin podra recompensarse a travs de una remuneracin mayor se
basaba en la concepcin del homo economicus, es decir, en la presuposicin de que las
personas son motivadas exclusivamente por intereses salariales y materiales. Con esta
imagen materialista y utilitarista de la naturaleza humana y con el prejuicio de que el

18

desperdicio industrial era causado por la pereza de los obreros, Taylor y sus seguidores se
dedicaron a construir un modelo de administracin fundamentado en la racionalizacin y el
control de las actividades humanas. Al briscar una productividad siempre mayor, la
administracin cientfica se orient 'hacia la tecnologa de produccin en masa, cuyos
principios se apoyan en cinco conceptos, algunos de los cuales estn ligados al estudio de
tiempos y movimientos. Los principios de produccin en masa son:
Estandarizacin.
Racionalizacin del trabajo.
Movimiento ordenado del producto a travs de la lnea de montaje.
Operaciones planeadas.
Puestos de trabajo especficos.
La estandarizacin de las mquinas y los equipos de produccin, el cuidado de la
distribucin fsica y la disposicin racional fueron otras de las consecuencias de esta
profunda tentativa de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo. Un
estn dar es una unidad de medida o un sistema de clasificacin comnmente aceptado. La
estandarizacin es la aplicacin de estndares en un grupo, en una organizacin o en una
sociedad mediante el empleo de mtodos cientficos para desarrollar los mejores estndares
posibles en la consecucin de determinados propsitos. Tiende a promover la
simplificacin al eliminar "estndares" innecesarios y utilizar estndares uniformes en una
empresa o industria. Sin embargo, la simplificacin puede buscarse por s sola aunque no
exista un programa de estandarizacin. La estandarizacin y la simplificacin pueden
aumentar la eficiencia operacional de manera significativa y reducir los costos.
Se supona que la tecnologa (fe produccin en masa combinada con la tcnica de estudios
de tiempos y movimientos para la organizacin de las tareas individuales resolvera todos
los problemas de productividad. En trminos ms especficos, se prevea el aumento de la
produccin, la reduccin o disminucin de costos y mejor calidad en el trabajo.
El nfasis en las tareas es un enfoque microscpico implementado en el trabajo del obrero y
no en la totalidad de la empresa, y mecanicista porque involucra un conjunto de factores

19

(estudio de tiempos y movimientos, seleccin cientfica del obrero, aplicacin del mtodo
planeado racionalmente, medidas para reducir o neutralizar la fatiga, establecimiento de
estndares de produccin, etc.), como si cada uno de ellos contribuyese de manera
determinista a lograr la mxima eficiencia, como si fuesen piezas de un engranaje mayor.
El nfasis en las tareas del obrero representa el primer enfoque administrativo, aunque
miope, limitado y reducido a unas cuantas variables de la realidad empresarial. ste fue el
primer paso de la TA.
2.2.2 TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN
La teora clsica de la administracin fue desarrollada por el francs Henri Fayol (naci
1841; muri 1926). Para la poca en que fue desarrollada, esto es 1916 aproximadamente,
la teora en boga era la Administracin Cientfica formulada por Taylor en los Estados
Unidos y se caracterizaba por el nfasis en las tareas. Fayol formulaba la teora clsica que
se caracteriza por el nfasis en la estructura que la organizacin debera poseer para ser
eficiente.
De acuerdo a Taylor, la eficiencia en las organizaciones se obtiene a travs de la
racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Sin
embargo, en la teora clsica por el contrario, se parte de un todo organizacional y de su
estructura para garantizar eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas rgano o
personas.
Fayol, parte de la concepcin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de
funciones:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la

empresa.
2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.
3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las

personas.
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y

20

estadsticas.
6. Funciones administrativas, relacionadas con ia integracin de las otras cinco

funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems

funciones de la empresa, siempre encima de ellas.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como planear (preveer), organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones
administrativas engloban los elementos de la administracin. Estos mismos elementos
constituyen el proceso administrativo que pueden ser encontrados en cualquier rea de la
empresa, es decir, que cada cual desempea actividades de planeacin, organizacin, etc.
como actividades administrativas esenciales.
Desglosando estos elementos:
1. Planear: involucra el acto de examinar el futuro, fijar objetivos, tomar decisiones y

establecer planes de accin, es decir se debe tener una visin hacia el futuro,
estableciendo un objetivo con un mnimo de riesgo para poder lograrlo
2. Organizacin: consiste en formular una estructura dual (material y humana) que

conforme la organizacin; es decir, una vez obtenido el objetivo se necesita saber

qu material y trabajadores se requiere para cumplirlo.
3. Direccin: Es la etapa del mando, donde se hacen funcionar los planes y la

organizacin.
4.

Coordinacin: Es la organizacin de toda la informacin, buscando cohesin y

unificacin.
5. Control: consiste en la verificacin para comprobar si todas las cosas ocurren de

conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos dbiles y los
errores para rectificarlos y evitar su repeticin.
Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica
en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir,
cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a
medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad

21

administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye.

Aunque la organizacin es en cierto modo igual a administracin, Fayol hace una distincin
sencilla: la administracin es un todo del cual la organizacin es una de las partes.
Partiendo de esta divisin puede decirse adems que la organizacin es una unidad social y
una funcin administrativa. Como unidad social en las que las personas interactan, se
divide en organizacin formal, que es aquella basada en una divisin racional del trabajo.
Es la organizacin planeada, la que est en el papel. Por el otro lado, est la organizacin
informal, que no es ms que aquella que surge espontneamente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal. Como funcin administrativa, la organizacin
significa el acto de organizar, estructurar e integrar los recursos y los rganos responsables
de ellos, unos con otros.
Todas las ciencias, incluso la administracin, se deben basar en leyes. Fayol Estableci 14
principios generales de la siguiente manera:
1. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas.
2. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una

consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas.

3. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior.
5. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que

tengan un mismo un mismo objetivo.

6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.
7. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los

empleados y para la organizacin.

8. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la

organizacin.
9. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al

ms bajo.
10. .Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

22

11.Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

12.Estabilidad y duracin (en un cargo] del personal: la rotacin tiene un impacto negativo
sobre la eficiencia de la organizacin.
13. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito.
14.Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas
para la organizacin.
La teora clsica de Fayol se caracteriza por su enfoque eminentemente prescriptivo y
normativo: cmo debe conducirse el administrador en todas las situaciones del proceso
administrativo y cules son los principios generales que debe seguir para obtener la mxima
eficiencia. La preocupacin por las reglas del juego es fundamental.
Los puntos de vista de Fayol y sus seguidores fueron retomados con posterioridad por los
autores neoclsicos, como Koontz y O'Donnel, Dale, Newman, Albers, etc., dentro de un
enfoque ms eclctico y casi enciclopdico que utiliza conceptos de otras teoras
administrativas ms recientes y ms amplias para tratar de reducir la rigidez y el
mecanicismo del enfoque clsico de Fayol.
Anlisis comparativo entre FAYOL Y TAYLOR
Los dos enfocan sus estudios sobre la misma problemtica pero con puntos de vista
diferentes. Taylor realiza sus estudios desde el nivel obrero hasta la gerencia y Fayol los
hace en sentido contrario.
Taylor realiza sus estudios en base a tiempos y movimientos y seleccin del personal, Fayol
presta ms atencin a las tareas administrativas.
Taylor es prctico, Fayol es terico.
Los estudios de Taylor tuvieron aplicacin inmediata, los de Fayol tardaron mucho en
reconocerlos.
Aplicaciones actuales en fas organizaciones
Todas las empresas actualmente basan su funcionamiento en todos los conceptos dados por
los clsicos de la administracin, pero el da de hoy, las empresas comprueban que la
calidad y el servicio son uno de los factores ms importantes para lograr la alta

23

productividad en la misma; de ah que se necesite una combinacin de las teoras clsicas y

de la teora moderna administrativa.
2.2.3 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teora de la relaciones humanas (tambin denominada escuela humanstica de la
administracin), el nfasis de esta teora esta en las personas, desarrollada por Elton Mayo
y sus colaboradores (Al Kurt Lewin., Mary Parker Follet).
Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la satisfaccin del trabajador.
Surgi en los Estados Unidos en la dcada de los treinta, a raz del desarrollo de las ciencias
de la conducta, en especial de la psicologa industrial, Este enfoque considera las relaciones
informales de trabajo y la satisfaccin de trabajadores- Fue bsicamente un movimiento de
reaccin y de oposicin a ia teora clsica de la administracin.
Elton Mayo
Desanclada en 1927, en la compaa "Western Electric ubicada en el barrio de Hawtoume
Chicago, nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizacin del
Trabajos (aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los
trabajadores deban someterse forzadamente.
Los estudios de Elton Mayo derivaron en la consideracin de variables de la productividad
en el trabajo, como son: la integracin social y las relaciones interpersonales, el grupo de
trabajo y la existencia de grupos informales.
Buscaba determinar el efecto de la iluminacin en la productividad de los trabajadores, la
iluminacin fue aumentndose paulatinamente con un aumento paralelo de la
productividad. Adems se establecieron tiempos de descanso, servicio mdico y otras
consideraciones como parte de la investigacin. Cuando los trabajadores fueron devueltos a
sus condiciones fsicas de trabajo iniciales, la productividad no cay.
Se concluy que el nivel de produccin es consecuencia de la integracin social. El
comportamiento de los trabajadores de apoya en el grupo, como parte de la conformacin

24

de grupos informales dentro la Organizacin. El grupo recompensa y sanciona a sus

miembros. El estudio de Hawthorne demostr cmo algunos trabajadores prefieren
producir menos antes que enemistarse con los compaeros.
Existen grupos informales dentro de las organizaciones.. Los grupos se forman por afinidad
de sus miembros y tienen sus propias normas de convivencia, que en ocasiones llegan a ser
diferentes de las de la organizacin.
Del resultado de los estudios efectuados en Hawthorne, se desarroll la teora de las
Relaciones Humanas. Su base era la definicin de la empresa como sistema social: Un
sistema formado por personas que deben cooperar para lograr los fines proyectados.
PRIMERA FASE
HIPOTESIS
Las condiciones fsicas del trabajo impactan la productividad
EXPERIMENTO
Variar la intensidad de la iluminacin de rea de trabajo
RESULTADO
No se comprob correlacin fisiolgica, en cambio se constat una indeseable
correlacin psicolgica: las obreras aumentaban su produccin en funcin de lo que
interpretaban como expectativas de la gerencia.
SEGUNDA FASE
Empeados en demostrar que las condiciones fsicas (fisiolgicas) impactan la
productividad laboral, los investigadores dirigieron su atencin a otras variables como la
fatiga.
EXPERIMENTOS
PRIMER PERIODO: Se estableci la capacidad de produccin normal de cada obrera, sin
que lo supiesen a 12400 unidades semanales que equivalan a 5 relevadores cada 6 minutos.
(Duracin 2 semanas)
SEGUNDO PERIODO: Se observ que impacto tuvo el cambio de sitio de trabajo, pues

25

se llevo al grupo experimental al rea de pruebas y durante cinco semanas se not un

incremento.
TERCER PERIODO: Las siguientes ocho semanas se modific el mtodo de pago de
tareas en grupo a uno individual, a fin de que las jvenes percibieran que sus esfuerzos
serian pagados individualmente, la productividad aumento.
CUARTO PERIODO: Se introdujeron descansos de 5 minutos a mitad de la jornada
matutina y vespertina, la produccin aumento.
QUINTO PERIODO: Se incrementaron los descansos a 10 minutos, la produccin
aumento.
SEXTO PERIODO: Se introdujeron 3 descansos de 5 minutos durante la maana y
durante la tarde, la produccin no solo no aumento sino surgieron quejas.
SEPTIMO PERIODO: Se retom la practico de 10 minutos (dos descansos ) y en uno de
los les daban un lunch, la produccin aumento.
OCTAVO PERIODO: El grupo terminaba su jornada laboral a las 4:30, se presento un
achantado incremento de la produccin.
NOVENO PERIODO: Les rebajaron a la salida a las 4:00 y la produccin se mantuvo
estable.
DECIMO PERIODO: Se estableci el horario de salida a las 5:00 y la produccin
aumento considerablemente.
ONCEAVO PERIODO: Se estableci el da Sbado como da de descanso, la produccin
aumento.
DOCEAVO PERIODO: Con la aprobacin de las jvenes se suprimieron todos los
beneficios salvo el de pagar individualmente.
Durante las doce semanas que duro este periodo, la produccin diaria y semanal alcanzo
niveles jams logrados.
CONCLUSION
La supervisin menos rgida brindaba un entorno en que las jvenes trabajaban con ms
libertad y consecuentemente con menos ansiedad. A pesar de contar con mayor supervisin,
esta tena otras caractersticas.

26

El grupo desarrollo en el aspecto social, exista un aumento de la satisfaccin laboral

producto del ambiente amistoso, manifest en la posibilidad de conversar, lo que permita
la formacin de relaciones amistosas que trascendan en el mbito laboral. El sentimiento
de solidaridad grupal resultante permita a sus integrantes compensar el trabajo deficiente
de sus compaeras.
TERCERA FASE
OBJETIVO: su objetivo era alejarse del inters inicial de buscar mejores condiciones
fsicas y dedicarse definitivamente a estudiar las Relaciones Humanas en el Trabajo.
HERRAMIENTA DE INVESTIGACION:
Entrevista Dirigida.
Entrevista NO Dirigida.
RESULTADO DE LA INVESTIGACIN:
Reuni la existencia de una organizacin informal de los obreros.
Algunos de los resultados de esa organizacin informal eran:
Produccin controlada por estndares establecidos por obreros.
Practicas formalizadas de penalizacin.
Liderazgo informal de ciertos obreros que velaban por la cohesin grupal y el respeto de las
normas.
Respuestas desproporcionadas de satisfaccin o insatisfaccin. Ante las actitudes de sus
superiores respetos al comportamiento de los obreros.
Insatisfaccin ante el sistema de incentivos.
CUARTA FASE
OBJETIVO: En esta fase la administracin. Tena claro que organizacin informal
permita que los obreros estuvieran unidos y mantuvieran cierta lealtad entre ellos. No
obstante debido a que el obrero y tambin mostraban deseos.
EXPERIMENTO: Se integr un grupo experimental integrado por nueve operadores y dos
inspectores de la seccin de montaje de terminales para estaciones telefonicas. Se les puso
una sala especial que reproduca las condiciones de trabajo.
Se descubri que la gente es maosa, los obreros reducan su ritmo laboral cuando

27

estimaban que haban alcanzado una produccin normal.

CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO GENERAL
El trabajo es una actividad grupal.
El mbito laboral es una versin estandarizada del mundo social de adultos.
La necesidad de seguridad. Reconocimiento y sentido de perteneca determinan la moral de
un grupo y de la productividad del obrero ms que las condiciones fsicas del trabajo
(moral), estado de nimo del grupo.
Una queja no es un enunciado objetivo de hechos si no un sntoma de malestar asociado al
status del individuo.
Las actitudes y eficiencia del trabajador estn condicionadas por exigencias sociales,
internas o externas.
Los grupos infrmales ejercen un gran control social sobre los hbitos laborales y la actitud
del obrero.
La colaboracin grupal no es accidental debe PLANEARSE y DESARROLLARSE.
APORTACIONES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
1. Surge la concepcin de hombre social, el trabajador tiene relaciones interpersonales.
2. Introduce el concepto de motivacin: Explica el comportamiento de un trabajador,

resaltando que no siempre es el dinero el elemento motivacional.

3. Surge el estudio de las necesidades humanas, entre los que se destacan: Alimentarse,

descansar, dormir entre otras.

4. Se plantea la importancia de la moral y la actitud positiva.
5. Surge el concepto de liderazgo y las primeras teoras al respecto.
6. Demostr la importancia de la comunicacin
7. Demostr la importancia que tienen los grupos informales dentro de la empresa

Anlisis crtico
Se dice que la experiencia de Hawthorne, consider aspectos superficiales y saco
conclusiones imprecisas. Inadecuada percepcin de los operarios ya que no siempre,
reaccionan positivamente a los estmulos econmicos. Para algunos se le considera una
teora bsicamente manipuladora, esto en tanto que era un "estrategia sutil piara engaar a

28

los operarios y hacerles trabajar ms y exigir menos"

Una crtica muy grande a Elton Mayo fue que sus estudios se llevaron a cabo en una sola
empresa, con gente determinada, que tena la misma clase social y una cultura similar y
nunca tom en cuenta que estos factores afectan el comportamiento del ser humano.
Aplicaciones actuales en las organizaciones
Actualmente encontramos que todas las empresas prestan especial atencin al aspecto
psicolgico del individuo cuando va a ingresar a una organizacin, prueba de ello son todos
los exmenes psicolgicos que se han implementado a ellas.
2.2.4 TEORA NEOCLSICA E IMPLICANCIAS
Una de las principales caractersticas de la Teora clsica fue el demasiado nfasis dado a la
estructura, o sea la "Organizacin Formal".
Los Neoclsicos toman la Organizacin Formal, sus caractersticas; y desarrollan, basados
en ellos, los siguientes tipos de organizacin:
1. Organizacin Lnea 1
2. Organizacin Funcional
3. Organizacin Lineal Staff
1. La organizacin de tipo lineal constituye la forma estructural ms simple y ms

antigua. Tiene su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la

organizacin eclesistica de la edad media. En ella hay una jerarquizacin de la
autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos
subordinados.
La denominacin lineal se debe a que entre el superior y los subordinados existen lneas
directas y nicas de autoridad y responsabilidad.
Es una forma de organizacin encontrada en las pequeas empresas o en los estados
iniciales de las organizaciones, pues las funciones bsicas de la organizacin, generalmente,
aparecen en primer lugar y pasan a constituir el fundamento de la organizacin.

29

En una empresa industrial, las funciones de: produccin, ventas y las finanzas o en una
empresa de ventas al detalle, las funciones de: compras ventas y finanzas: son funciones
responsables de los destinos de la organizacin; y de ella se encargan, directa o
indirectamente, sus ejecutivos.
2. La Organizacin Funcional es el tipo de estructura Organizacional que aplica el

principio funcional o principio de especializacin. El principio funcional: separa,

distingue y especializa. Es el germen del Staff. A medida que el negocio crece y se
desarrolla, la empresa entra en el campo de la competicin y de la produccin en
masa, aumenta considerablemente la necesidad de contar con rganos altamente
especializados; capaces de propiciar innovaciones rpidas y sustanciales.
3. El tipo de Organizacin lnea Staff: es el resultado de combinar las organizaciones

Lineal y Funcional. Busca incrementar las ventajas de esos dos tipos de

organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin lnea Staff, existe la
caracterstica de tipo Lineal y de tipo Funcional; reunidas para proporcionar un tipo
de organizacin donde existen rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora
(rganos de apoyo y consultora); manteniendo relaciones entre s. Los rganos de
lnea se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar; mientras que los
rganos Staff prestan asesora y servicios especializados.
Los rganos de lnea son los responsables por el alcance de los objetivos bsicos de la
organizacin: producen resultados para la organizacin.
Los rganos de Staff son de apoyo y asesora a los rganos de lnea.
Las principales funciones del Staff son:
1. servicios: actividades especializadas como contabilidad, compras, personal, entre
otras.
2. Consultora y asesora: actividades especializadas como asistencia jurdica, mtodos y
procesos, consultora para el trabajo, entre otros.
3. Monitoreo: hacer seguimiento y evaluar una determinada actividad o proceso, sin

30

intervenir en l o influenciarlo
4. Planeacin y Control: casi siempre las actividades de planeacin y control estn
delegados a los rganos Staff. Planeacin y control financiero, presupuestad de
produccin, de mantenimiento de mquinas y equipos, de calidad, entre otras.
Excepto en las pequeas empresas, donde la forma lineal es la ms aceptada, la
organizacin lineal Staff ha sido la ms aplicada y utilizada.
Para algunos autores Neoclsicos "el comit" es un tipo de organizacin, sin poseer
caractersticas de lnea. El comit es un grupo de personas ai que se le entrega un asunto
para estudiar. Los comits representan una interesante herramienta administrativa con sus
caractersticas, ventajas y limitaciones.
La especializado, en la organizacin, se puede dar en dos sentidos: Vertical y Horizontal.
La primera ocurre cuando en una organizacin se verifica la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisin o direccin; incrementando los niveles jerrquicos de la
estructura. Es un desdoblamiento del nmero de niveles jerrquicos. La segunda se
caracteriza siempre por el incremento horizontal del organigrama. Es ms conocida con el
nombre de departamentalizacin, por su tendencia a crear departamentos.
La departamentalizacin es: una divisin del trabajo en trminos de diferenciacin entre los
diversos tipos de tareas ejecutadas por los rganos. Puede ocurrir a cualquier nivel
jerrquico de la organizacin, y es un medio por el cual se atribuyen y se agrupan
actividades diferentes a travs de la especializacin de los rganos, con le fin de obtener
mejores resultados en conjunto que el que se podra tener si se dispersan todas las
actividades y tareas posibles de una organizacin indistintamente entre todos sus rganos.
El departamento designa un rea, divisin o segmento distintos, de una empresa; sobre la
cual un administrador (director, gerente, jefe, supervisor, etc.) tiene autoridad para el
desempeo de actividades especficas. Pude ser: un departamento de produccin, una
divisin de ventas, una seccin de contabilidad, una unidad de investigacin y desarrollo,
etc.

31

La departamentalizacin es una caracterstica tpica de grandes organizaciones. Cuan do la

organizacin se hace grande: todas las actividades no pueden ser supervisadas por el
propietario o director. La tarea de supervisin puede facilitarse mediante diferentes
ejecutivos, que se hacen responsables por las diferentes fases de actividad o por los
diferentes aspectos de esa actividad.
Los tipos de departamentalizacin ms mencionados son:

Departamentalizacin por Funciones

Departamentalizacin por Producto

Departamentalizacin por Geogrfica

Departamentalizacin por Clientes

Departamentalizacin por Proceso o equipo

Departamentalizacin por Proyecto

Departamentalizacin por Tiempo

Departamentalizacin por Nmero

Departamentalizacin por Ajuste Funcional

2.2.5 ESCUELA ESTRUCTURALISTA

A partir de la dcada de 1940, las crticas hechas tanto a la teora clsica (por su
mecanicismo) como a la teora de las relaciones humanas (por su romanticismo ingenuo)
revelaron la falta de una teora de la organizacin slida y amplia que orienta el trabajo del
administrador. Algunos estudiosos buscaron inspiracin para esa nueva teora de la
organizacin en los escritos del economista y socilogo, ya entonces fallecido, Max Weber
(1864-1920) As surgi la teora de la burocracia en la administracin. Representantes:
Robert Merton, Philip Selznick, Alvin Gouldner, Richard II. Hall,NicosMouzelis).
Esta corriente aparece a finales de los aos cincuenta como consecuencia de la baja
productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo haban tomado
en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada.

32

La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando

atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una corriente que tiene como
objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y sus causas prestando especial
atencin a los aspectos de autoridad y comunicacin.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas:
1. AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o

persona que tienen a su cargo la direccin de otras.

2. COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr los

objetivos.
3. ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin

del trabajo, a la forma en cmo funciona las empresas y al comportamiento del

personal.
4. ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las

reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa.

Max Weber(Principales aportaciones)
Socilogo Alemn que analizo profundamente a las organizaciones desde puntos de vista
diferentes, estudi aspectos de burocracia, democracia, autoridad y comportamiento. Sus
aportaciones fueron muy importantes pero fueron reconocidas 20 aos despus, dentro de
ellas encontramos:
1. TIPOS DE SOCIEDAD: Hace una divisin clara de las sociedades indicando que

dentro de ellas siempre existirn preferencias: Sociedad Tradicional, Sociedad

Carismatica y Sociedad Legal.
2. TIPOS DE AUTORIDAD: A cada sociedad le corresponde un tipo de autoridad.

Autoridad significa la probabilidad de que una orden especifica sea obedecida. La

autoridad representa el poder institucionalizado y oficializado Considera que hay
quienes pueden ejercerla y quines no. La clasifica en 3:
-

Legal: Que es la que establece la ley,

Carismtica: Que es determinada por el carcter personal y,

33

Tradicional: Determinada por el estatus que se ocupa.

TEORA DE LA BUROCRACIA
Segn la concepcin popular, el trmino burocracia se refiere a una organizacin, grande y
llena de trabas, con trmites excesivos y morosos.
La teora burocrtica surge en la dcada de los cuarenta a partir de los estudios derivados de
la Sociologa de la Burocracia de Max Weber
La Burocracia, indica un tipo de organizacin que asegura que el comportamiento de los
empleados sea predecible. Esto mediante la racionalizacin de todas sus actividades
laborales. Es una reaccin ante las deficiencias de las teoras clsicas y las relaciones
humanas. Surge la necesidad de administrar adecuadamente el trabajo realizado en las
grandes empresas de la postguerra.
El concepto de burocracia para Max Weber es exactamente lo contrario: la organizacin
eficiente por excelencia. Para lograr la eficiencia la burocracia necesita describir con
anticipacin y en los ms mnimos detalles la manera cmo deben ejecutarse las
actividades.
Segn Weber la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales:
Normas y reglamentos: Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y
contemplar sanciones para quienes no los siga.
Comunicacin formal: Toda comunicacin debe hacerse por escrito y seguir los

canales formales establecidos

Divisin racional del trabajo: Significa que las actividades deben estar
diferenciadas y los puestos de trabajo ser claros y especficos, logrando
especializacin y evitando duplicidad de funciones.
Impersonalidad en las relaciones: Los puestos son ms importantes que las
personas; stas se van y los puestos permanecen.
Autoridad y jerarqua clara: Cada trabajador debe tener un solo jefe y la

34

relacin jefe- subordinado debe seguir las reglas y canales establecidos por la
organizacin.
Procedimientos estandarizados de trabajo: Cada tarea necesaria para cumplir
un trabajo debe dividirse en partes, para que cualquiera que ocupe un puesto
sepa cmo desempearse.
Promocin por competencia tcnica: Los trabajadores ms expertos deben
ocupar los puestos ms altos en la jerarqua
Administradores especialistas: La burocracia postula que la -administracin de
las empresas debe quedar en manos de profesionales y no de sus dueos.
Profesionalizacin del trabajo: Cada trabajador es un profesional de su rea: se
especializa y sigue una carrera dentro de la organizacin, escalando puestos
(carrera administrativa) en su rea funcional.
El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible: Al definir
claramente cada puesto, el trabajador es controlado y supervisado ms
fcilmente.
Ventajas de la Burocracia
Considera que cuando una organizacin respeta el modelo ideal de burocracia se puede
mejorar la eficiencia logrando que un gran nmero de personas puedan desempear
adecuadamente su trabajo y que los que sean utilizados bajo ciertos sistemas sean tratados
con gran eficiencia.
Anlisis comparativo y crtico
Todos los autores que pertenecen a esta corriente tienen como objetivo conocer ms
profundamente las estructuras organizacionales estudiando el comportamiento humano y la
influencia de ciertos factores sobre de ellos. Mientras Etzioni analiza las organizaciones,
Mainz presta atencin a la autoridad y a los conflictos.
Los estudios de Weber tuvieron gran influencia pero la crtica ms grande que se hace, es
que siempre consider situaciones empresariales y personales ideales, "pero no existe lo
ideal".

35

Bernard se enfoc bsicamente a analizar los tipos de autoridad pero en forma diferente a
Mainz. Weber estudia la burocracia sugiriendo un modelo ideal y la autoridad como una
herramienta para imponer la voluntad.
Todos desde sus particulares puntos de vista contribuyen a un mejor conocimiento de las
estructuras organizacionales y del conocimiento humano.
Aplicaciones en las organizaciones
La administracin utiliza todas las aportaciones dadas por los estructuralistas contribuyendo
mucho con las dems corrientes.
2.2.6

ESCUELA

NEOHUMANO

RELACION1STA

TEORA

DEL

COMPORTAMIENTO
La Escuela o teora del neohumanorelacionismo o teora del comportamiento es una teora
de oposicin a la teora clsica que presta especial atencin al comportamiento humano. Se
considera una continuacin de la teora de las relaciones humanas. Critica tofo a la
burocracia como a la teora de las relaciones humanas, porque considera que nunca trat al
tactor humano en forma individual.
Analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basndose en que la
motivacin mejora la productividad de la empresa.
Dos autores que se dedican a analizar la importancia de los motivadores profundamente son
Abraham Maslow y Herzberg.
Abraham Maslow: Su obra "Personalidad y Motivacin"; es un psiclogo que estudia las
necesidades del ser humano. Considera que el ser humano tiene diferentes necesidades y
que estos ocupan cierta jerarqua.
Este autor jerarquiza las necesidades en el siguiente orden:
-

Fisiolgicas: Alimento, reposo, abrigo.

Seguridad: Proteccin contra el peligro, dolor, incertidumbre, desempleo.

Sociales: Auto-respeto, confianza, status.

36

Estima: ego (orgullo, auto-respeto, progreso, confianza), status, reconocimiento,

aprecio y admiracin.

Autorrealizacin: Autodesarrollo, autosatisfaccin.

Herzberg: Su obra "Motivacin y Factores Higinicos". Elabor la teora de los factores en

la que indica que las condiciones humanas y la conducta del ser humano se rige en base a
dos factores:
1. Factores Motivacionales: Son los que estn relacionados con el trabajo que l

desempea.
2. Factores Higinicos: Localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados

por la empresa. Analiza a este autor que nunca se logra satisfacer totalmente las
necesidades del ser humano.
3. Dougias Me Gregor

Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Psicologa Industrial", "El Administrador
Profesional". Psiclogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde realiz estudios de
Psicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre le comportamiento humano.
Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras Administrativas.
Sus teoras: La teora X y la Teora Y.
Teora X. Supuestos:
1. La gente tiene una aversin ai trabajo.
2. Debe ser castigado y amenazado para que tr abaje.
3. Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.

Teora Y. Supuestos:
1. El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el

juego.
2. El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas.
3.

El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus
objetivos personales.
4. La capacidad de la gente slo se utiliza en parte.

37

5. La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio.

Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la

necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la teora
Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
Teora Z. Supuestos:
1. A la gente le gusta sentirse importante.
2. La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3. Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha,

reconocindoselo.
Las teoras X, Y y Z en administracin de empresas
Las teoras X e Y han sido creadas por Douglas McGregor, mientras que la teora Z es del
japons Ouchi. Cada una de ellas tiene las condiciones indicadas anteriormente, siendo
teoras que se basan en la forma de ser y de comportarse los trabajadores en la empresa en
funcin a lo que se les presupone, en funcin a lo que se considera su naturaleza humana.
Muchas empresas se basan en alguna de estas teoras para crear sus polticas de trabajo,
aunque cada vez son menos, ya que existen otras teoras.
La teora X se basa en que a las personas les disgusta el trabajo, que son perezosas y evitan
el trabajo si les es posible. Por su pereza la gente debe estar controlada, amenazada y
dirigida, esto es administrada, para conseguir un correcto desempeo de ellos. No asumen
responsabilidades. Por eso mismo, hay que ser autoritario ofreciendo polticas, reglas y un
gran control. Las personas quieren la seguridad en el trabajo antes que otras cosas, por lo
que la nica forma de conseguir un correcto desempeo es siendo autoritario.
Los trabajadores sienten repugnancia y rechazo hacia el trabajo evitndolo en la medida de
lo posible, por lo que la empresa debe obligarlas a trabajar por medio del control, direccin,
la fuerza y las amenazas con castigo, para que slo as desarrollen el esfuerzo necesario
para conseguir los objetivos de la empresa.
La Teora Y se basa en que a las personas les gusta el trabajo, de manera que es natural para
ellos como otras necesidades bsicas de la vida. Las personas se sienten motivadas hacia el
trabajo, buscan responsabilidades y son creativas, no escapan del trabajo porque les gusta

38

hacerlo, por eso tienen autodireccin y autocontrol. La forma en que se puede comprometer
a las personas con los objetivos de la empresa se

basa en las recompensas por la

realizacin.
Los trabajadores se comprometern con los objetivos de la empresa a cambio de las
compensaciones que se asocien con su logro, ya que en realidad no les disgusta trabajar, por
tanto a mayor recompensa ofrecido mayor ser el grado de compromiso con lo que busca la
empresa.
La empresa debe considerar a los trabajadores responsables y maduros, se debe pensar que
el empleado asumir un estilo de direccin democrtico, participativo, basado en el
autocontrol y autodireccin. No es necesario un gran control externo.
La Teora Z se diferencia estas dos teoras ya que fue ideada por el japons Ouchi, y afirma
que la produccin es un tema de la administracin de la persona que se puede aplicar y
aplica en cualquier empresa independientemente que sea japonesa o no y que se basa en los
valores de intimidad, sutileza y confianza. Las personas se comportan correctamente
favoreciendo la confianza en los trabajadores, se espera que la gente produzca y por tanto
los controles de la empresa no son muy exigentes. En este caso, el autocontrol es base, y el
trabajador se acabar comportando tal cual se espera de l. La teora se basa en que si
tenemos confianza en una persona se tiende a comportar correctamente, si se tiene
confianza en un trabajador tiende a rendir lo que se espera de l.
Los principios fundamentales de la teora son: la atencin a las relaciones humanas, las
relaciones sociales estrechas y la confianza.
Ouchi afirma que hay tres tipos de empresa. La del tipo A, propia de las empresas
americanas. La del tipo J, propia de las empresas japonesas. Y las de tipo Z, que tienen la
nueva cultura Z de la que habla en su teora.
Segn esta ltima teora, los trabajadores son seres humanos y tambin son empleados, por
lo que humanizar las condiciones de trabajo es a favor de la empresa, ya que aumenta la
autoestima de los trabajadores y aumenta la productividad de la empresa. La productividad
tiene que incidir necesariamente en mayores beneficios para la empresa, por lo que las
empresas deben basarse en las relaciones humanas.

39

Las principales bases de las empresas que siguen esta cultura de la teora Z son la
participacin, el trabajo estable de por vida, las relaciones personales estrechas, el trabajo
en equipo, la toma de decisiones entre todos y la confianza, todo ello consiguiendo una
mayor productividad de la empresa.
Estas teoras llevan tiempo siendo importantes para aumentar la efectividad de muchas
empresas, independientemente de que sus presuposiciones sean correctas o no. En la
actualidad existen otras formas de ver a los trabajadores en que se priorizan otros temas por
encima de utilizar teoras sobre la naturaleza humana como son las teoras X, Y e Z.
Cris Argvris
Se dedic este autor a estudiar al personal que trabaja dentro de la organizacin;
concluyendo que el individuo ha sido educado en forma diferente a lo que se le exige en la
organizacin, por lo que al ingresar en ella, existe tur desajuste en el comportamiento;
demuestra la incongruencia o falta de relacin entre lo que se aprende y lo que se ejecuta.
Se educa a la gente para que dirija y cuando ingresa a la organizacin se le pide que se
subordine a las reglas. Se le educa para que sea una persona activa y cuando inglesa a la
empresa se le exige que sea pasiva o que su actividad est dentro de ciertos lmites.
Su obra "Personalidad y Organizacin analiza el desajuste entre la educacin recibida y la
actividad empresarial.
Rensis Likert
Este autor es un exponente de la teora del comportamiento que considera que cada empresa
es diferente por lo que hay que analizar primero al tipo de organizacin para poder
determinar despus qu tipo de direccin debemos de utilizar.
Este autor aporta los cuatro sistemas de Administracin, pero considera que antes de
determinar cul debemos utilizar, debemos tomar en cuenta cuatro variables importantes
que hay dentro de las empresas y que nos determinan qu tipo de sistema debemos utilizar.
Estas variables son:
1. El proceso decisorio.

40

2. La comunicacin.
3. Las relaciones interpersonales.
4. Las recompensas y castigos.

Los cuatro sistemas de Administracin son:

Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario. Su proceso

decisorio: la alta direccin toma todas las decisiones; la comunicacin no existe en

este sistema; relaciones interpersonales: no se dan debido a que la alta direccin
toma todas las decisiones; sistemas de recompensas: no existe.
Arbitrario o benevolente: Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en

la alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la
comunicacin es precaria, pero se hace creer que existe; las relaciones
interpersonales se toleran; sistemas de recompensas: se prsta ms atencin a los
castigos solamente.
Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin. Proceso decisorio:

participativo, se permite que la gente intervenga; la comunicacin se da

frecuentemente; las relaciones interpersonales son constantes; sistemas de
recompensas: se utilizan ms recompensas quecastigos.
Participativo: Es una democracia abierta. Proceso decisorio: se delega
responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los
sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se
basa en ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy
necesarias, pero constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se
basa en ellas.
Likert considera que para adoptar un modelo de direccin primero hay que evaluar en base
a los puntos anteriores y al tipo de organizacin de que se trate y en base a esto determinar
qu sistema debe adoptarse. Tambin considera que en una misma organizacin pueden
adoptarse diferentes sistemas segn el rea funcional de que se trate.
De todos los sistemas antes estudiados ste es uno de los ms amplios y que todas las

41

organizaciones pueden identificarse.

Anlisis crtico.
Esta teora a diferencia del Humano relacionismo es muy acertada debido a que la
diferencia de la otra teora considera que en la empresa hay diferente tipo de gente, con
diferente comportamiento y a ia que hay que tratar, segn sean sus condiciones.
En ella se analizan grupos humanos que les gusta trabajar y no requieren de presin.
Ejemplo: Teora Y, gentes poco participativas y que no les agrade el trabajo como la gente
de la teora X, pero si esto no resulta suficiente se analiza al tipo de gente que puede quedar
entre estas dos teoras y que corresponden a los supuestos de la teora Z.
Aplicaciones Actuales en las organizaciones.
Despus de haber analizado las caractersticas del ser humano y los diferentes recursos, las
investigaciones han demostrado que el comportamiento del mismo requiere especial
atencin, por lo que la teora antes estudiada ha sido muy aceptada en todo tipo de empresa.
2.2.7 TEORIA DE SISTEMAS
La teora general de sistemas evolucion los enfoques administrativos. Este sistema surge
en base a un trabajo realizado por el bilogo Ludwin Von Berta Lanfy.
Esta corriente considera a las empresas como unidades que estn en constante movimiento
y que se interrelacionan con el medio ambiente partiendo de la base que todo entero
pertenece a uno mayor.
La T.G.S. (Teora general de Sistemas) considera que cuando se piensa en un sistema se
deben tomar en cuenta las siguientes premisas:
1. Las funciones de un sistema dependen de su estructura; segn como est

estructurado el sistema ste realizar sus funciones.

2. Los sistemas siempre pertenecen a otro mayor, es decir, siempre estn dentro de

otro sistema.
3. Los sistemas son abiertos y siempre reciben informacin de otros sistemas.

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Elementos sistmicos o sistemticos

Un sistema se define como un conjunto de elementos interrelacionados que pertenecen a
uno mayor. Tambin se dice que es una combinacin de partes que forman un todo. En
cualquier sistema encontramos como mnimo cuatro elementos:
1. Instintos (Abastecimiento de lo necesario)
2. Proceso (Transformacin de los insumos)
3. Producto (Resultado del proceso)
4. Retro alimentacin (Respuesta)

El sistema permite una visin y comprensin de un conjunto de elementos.

Modelos y organizaciones
Los sistemas pueden ser clasificados en base a diferentes criterios:
1. De acuerdo a su constitucin se dividen en: fsicos o concretos (compuestos por

objetos y cosas reales, ejemplo: maquinaria) y abstractos (compuestos por cosas

cualitativas, ejemplo: planes, ideas, etc.).
2. De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados (no reciben influencia del

medio ambiente, ni informacin) y abiertos (reciben influencia del medio ambiente

y reciben informacin).
Se considera un sistema abierto al que est en constante interrelacin con el medio
ambiente con el medio ambiente.
A las empresas se les considera sistemas abiertos porque tienen constante entrada y salida
de informacin y reaccionan ante el medio ambiente, ajustndose a los cambios necesarios:
mercado, precios, competencia, etc.
Anlisis crtico
De todas las teoras estudiadas sta es la que tiene meiros crticas. Esto se debe al poco
tiempo de su creacin y debido a estos no se han podido valorar totalmente los resultados.
Aplicaciones actuales ar las organizaciones
Cada vez son ms las organizaciones que utilizan los sistemas. Esto les permite que
funcionen ms y adecuadamente porque por medio de los sistemas las tareas se facilitan y
se permite que se tenga un mejor conocimiento empresarial.

43

2.2.8 OTRAS TEORIAS DE LA ADMINISTRACION

Existe diversidad de teoras en Administracin, lo que algunos llaman la "jungla de las
teoras administrativas". A continuacin se presentan las ms comunes.
ESCUELA EMPRICA
Caractersticas generales
Esta corriente o escuela se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios en la
experiencia y en la observacin con la finalidad de encontrar que es lo que est
funcionando en las empresas. Dentro de sus principales exponentes encontramos a los
siguientes:
Peter Dmcker
Estadounidense que en los aos 50's en su libro "La gerencia de empresas" insiste en que el
xito de una empresa deprende de la atencin que se preste a los objetivos.
En su libro analiza el sistema de la APO (Administracin por objetivos) o (Administracin
por resultados) indicando la importancia que tiene la aplicacin de los objetivos para el
logro de los mismos a la hora de administrar.
Considera que es un sistema que requiere de situaciones especiales para poder ser utilizado
tanto de capacidad de los subordinados como disposicin de delegar por parte de los jefes.
Caractersticas de la APO: Es considerado como un sistema en el que al iniciar las
actividades el jefe y el subordinado se ponen de acuerdo para fijar los objetivos y prestando
atencin a la clasificacin de los mismos. Este sistema presta especial atencin a las etapas
de plantacin y control del proceso administrativo.
Al fijar los objetivos se debe de tomar en cuenta los principios de los mismos como son:
oportunidad, Flexibilidad, realismo y participacin.
En este sistema se clasifican los objetivos en ocho:
1. - A largo plazo (Los que se logran en un plazo mayor a un ao)
2. - A Corto Plazo (Los que se logran en un plazo menor a un ao)
3. - Bsicos (Su logro no depende de ningn otro)
4. - Subordinados (Su logro depende del logro de otros)

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5. - Particulares (Afectan slo a un rea o departamento de la organizacin)

6. - Generales (Afectan a toda la organizacin)
7. - Personales o Individuales (Afectan a una sola persona que trabaja en la empresa)
8. - Colectivos (Afectan a ms de dos personas en la organizacin)

NOTA: Los particulares y generales se refieren a la estructura organizacional, los

personales y colectivos a las personas que trabajan en la empresa.
El proceso cclico o ciclo de proceso administrativo del APO consiste en que al iniciar el
periodo por medio de la planeacin, se fijan los objetivos, tiene el control, se verifica que
planeado se haya ejecutado.
VENTAJAS:
-

Los objetivos son conocidos con precisin

Se requiere de menos supervisin

Se sabe hacia dnde se dirigen los esfuerzos

DESVENTAJAS:
-

Es un sistema muy costoso

No lodos los subordinados tienen la capacidad de saber fijar los

objetivos y ser responsables -No todos los jefes tienen la habilidad o
saben delegar responsabilidades

Peter Drucker aparte de prestar atencin a la tcnica de administracin por objetivos analiza
profundamente al administrador y a las caractersticas de la empresa.
A pesar de ser estadounidense, sus obras: "La frontera de la administracin", "La gerencia
para el futuro", "La gerencia de empresas" y "Una nueva dimensin de la administracin"
se traducen en varios idiomas y sus conceptos son aplicados a nivel mundial.
Siempre propone en ellas puntos de partida para que en la empresa se obtengan resultados
adecuados sobre todo cuando la economa. Poltica y sociedad no tienen basas firmes.
EmestDafe
Alemn, estudi economa, sus principales obras: "Las grandes organizaciones" y

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"Administracin, teora y prctica". Reconocido mundialmente por sus asesoras en

liderazgo y organizacin, presidente de la Academia Americana de administracin, en
donde aplic todos sus conocimientos. Su principal lema: Y esto funciona?, recibi
muchos premios en economa y administracin por sus aportaciones empresariales, pero
sobre todo por tener sus propias tcnicas de investigacin. Su principal xito fue el que
logr que la gente diera su mayor esfuerzo cuando se encontrara en situaciones adversas.
Applev,
Presidente de la asociacin americana de administradores que se dedic a mejorar los
mtodos administrativos mediante la mejora de las habilidades y tcnicas administrativas.
Analiz a un sin nmero de autores y empresas lo que le permiti tener un conocimiento
profundo y amplio sobre las organizaciones haciendo posible que los beneficios
administrativos llegaran a los diferentes pases.

Dale Carnegie
Autor de la obra: "Como ganar amigos e influir en la gente" este autor presta especial
atencin a las relaciones humanas y al estudio de cmo estas afectan la productividad de la
empresa.
Propone varios caminos para poder relacionarse adecuadamente con la gente y sobre todo
da una gua de como influir en ella.
Demuestra que en el momento en que logramos motivar adecuadamente a la gente,
cualquier sistema que utilicemos puede dar resultado siempre y cuando la gente lo haya
aceptado por voluntad propia.
Crtica
La administracin emprica se basa en que la experiencia es la que da el conocimiento y
que el buen administrador es aquel que tiene por medio de la prctica, gran experiencia.
Aplicaciones actuales en las organizaciones
Todas las empresas aplican de una u otra forma las teoras de los administradores empricos
y al tener la combinacin de un conocimiento profundo de la organizacin, el saber cmo

46

influir en la gente y el comportamiento de liderazgo, logran que todas las organizaciones

funcionen adecuadamente.
ENFOQUE CUANTITATIVO O MATEMTICO
Caractersticas generales
La escuela cuantitativa tambin se conoce con el nombre de escuela matemtica o escuela
cuntica. Se considera que esta escuela se inici en los aos 40, pero que las verdaderas
contribuciones a soluciones empresariales han sido en los ltimos treinta aos.
Actualmente muchos de los problemas empresariales se resuelven por medio de modelos
matemticos que prestan especial atencin a la toma de decisiones.
Proceso de decisiones
El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisin.
La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado
como una tarea central de la administracin.
A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la
conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas.
Tipos de decisiones. En la empresa existen dos:
1. Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las

condiciones en muchas ocasiones son estticas.

2. Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las

condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control.

Modelos y tcnicas matemticas
Dentro de las principales tcnicas matemticas encontramos:
Investigacin de Operacin: Se define como la aplicacin de la Lgica matemtica y el
Mtodo Cientfico con la finalidad de solucionar problemas administrativos que se
representan por medio de modelos matemticos que se resuelven por medio de ecuaciones
algebraicas. La Investigacin de .Operaciones se basa en las siguientes teoras matemticas:
1. -Teora de juegos: En esta teora se analizan los conflictos. En l intervienen dos o

47

ms personas; a cada una se le da un nmero limitado de estrategias las cules

reflejarn el resultado de cada uno de los cursos de accin. Los resultados son
calculados preferentemente por medio de una matriz.
2. -Teora de Colas: Su objetivo es optimizar distribuciones en condiciones de

aglomeraciones. Se encarga de eliminar los tiempos de espera o demoras inecesarias

y los puntos de inters son el tiempo de espera y el nmero de clientes (las unifilas
de los bancos son una solucin por ste medio).
3. -Teora de decisiones: Este se resuelve en base a los siguientes pasos:

Definicin del problema.

Desarrollo de alternativas.
Construccin del modelo.
Probar el modelo.
Implementar el modelo.
4. - Programa de actividades: Esta se desarrolla por medio de los sistemas CPM, Pert,

por medio de diagramas de flechas y red de actividades; tiene como objetivo

encontrar el camino crtico por medio de una secuencia de actividades y operaciones
que permitan el mejor aprovechamiento de los recursos en un tiempo ptimo.
5. - Programacin lineal: Este procedimiento tiene como objetivo, minimizar los

costos y maximizar la eficiencia mediante ciertos lmites y obligaciones. Un

requisito indispensable es que exista una localizacin de planta y hay que tomar en
cuenta ciertas variables de materia prima, lugar de venta, etc.
6. - Probabilidad y estadstica matemticas: Es un sistema que se utiliza cuando los

datos son difciles de obtener. El sistema estadstico muestra las caractersticas que
debe que debe tener una alternativa para que pueda ser elegida.
Este sistema se utiliza mucho en control de calidad, crditos, seguros, etc. Este sistema
permite conocer la probabilidad de xito que tiene una alternativa.
7. - Programacin dinmica: Este tipo de programacin se utiliza cuando antes de

llegar al objetivo final tenemos que pasar por ciertas fases intermedias, pero
relacionadas y que si una de ellas iro se logra adecuadamente se afecta el objetivo

48

final.
Ejemplo: vendedores que tienen programadas una serie de visitas a sus clientes.
Anlisis crtico
No todas las empresas se encuentran en la posibilidad de utilizar estos sistemas tan
sofisticados; ya sea por su alto costo o por la capacidad que se requiere para poderlo
desarrollar.
Aplicaciones actuales en las organizaciones
Es una escuela que permite que con stas tcnicas se lleve a cabo un adecuado proceso de
toma de decisiones en la empresa, pero uno de los problemas que se presentan es que no es
aplicable a todas las organizaciones y que slo se puede utilizar cuando los problemas son
cuantificables.
TEORA DE CONTINGENCIAS
Esta teora nace al realizar una serie de investigaciones para conocer cules son las
estructuras ms funcionales, enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones, que
todo es relativo y depende del enfoque que se le d es el resultado que se obtenga.
Contingencia quiere decir: incierto o inhabitual que puede o no ser.
La Teora de las contingencias indica que no hay forma nica para lograr los objetivos en la
organizacin y que hay que considerar que sta es cambiante, es decir, dinmica.
La teora se basa en que los cambios polticos, econmicos y sociales al igual que
culturales, afectan a la organizacin y que lo que funcione en una empresa puede o no
funcionar en otra.
Esta teora considera que son dos los factores que afectan a las organizaciones:
1. - Ei ambiente: todo lo que rodea a la empresa de forma externa.
2. - Tecnologa: la forma en que laboran su produccin, cada empresa tiene su propia

tecnologa y esto se considera el aspecto interno.

Considera que las empresas tienen tres niveles:
1. El estratgico o institucional.- son accionistas, directores y altos ejecutivos.

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2. El nivel intermedio.- est integrado por todas las personas que estn entre el nivel

estratgico y el nivel operacional (gerentes medios, de finanzas, produccin, etc.).

3. Nivel operacional.- es nivel inferior de la empresa, donde las operaciones o tareas

son ejecutadas (obreros).

Esta teora trata las organizaciones y al medio tanto interno como externo; es decir, el
ambiente y su tecnologa. Pero es importante destacar que solo toma en cuenta factores
muy especficos.
MODELO DE LAS 7-S DE MCKINSEY.
Este enfoque fue desarrollado por la firma consultora McKinsey& Company. En la
actualidad se ha vuelto muy popular. La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es
que ha sido ampliamente comprobado en diversas empresas y este marco de referencia ha
sido utilizado por prestigiosas escuelas de administracin, como Harvard y Stanford. De
esta forma, la teora y la prctica parecen apoyarse mutuamente en el estudio y anlisis de
la administracin.
Las 7-S son las siguientes:
1. HABILIDAD (SKILIS): la empresa debe determinar su verdadera habilidad para

algo.
2. ESTRUCTURA (STRUCJURE): debe definirse claramente las funciones que se

desarrollan en la empresa, as como el organigrama de la misma.

3. SISTEMAS (SYSTEMS): se refiere a los procesos y flujos formales e informales

dentro de la empresa.
4. ESTILO (STYLE): definicin de la forma de actuar en los momentos en que ocurran

crisis.
5. PERSONAL (STAFF): el recurso humano, sus caractersticas, su educacin, etc.
6. VALORES COMPARTIDOS (SHARED VALUES): lo que la empresa significa y

comparte con las personas.

7. ESTRATEGIA (STRATEGY): el plan para asignar recursos y lograr tener ventaja

competitiva.

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CALIDAD TOTAL.
La administracin de la Calidad Total se puede definir como el comportamiento estratgico
para mejorar la calidad, combinando mtodos estadsticos de control de la calidad con un
compromiso cultural por buscar instrumentos en las mejoras que aumentan la calidad y
disminuyan los costos, mejorando de esta manera las ventajas competitivas e
incrementando el rendimiento.
El llamado gur de la Calidad Total, Dr. Edward Demming la define as: "satisfaccin de
los requerimientos y las expectativas de nuestros dientes, tanto internos como externos, en
lo que se refiere a productos y servicios, la primera vez y a tiempo todas las veces". Y
agrega que "la calidad total es la condicin humana que reconoce la presencia de otro que
necesita un servicio y, se le da exactamente lo que necesita".
Edward Demming estableci los siguientes puntos en su programa de calidad total:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar.
2. Adoptar la nueva filosofa.
3. No depender de la inspeccin masiva.
4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente

en el precio.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicios.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo.
7. Instituir el liderazgo.
8. Desterrar el temor.
9. Eliminar las barreras que existen entre las reas de Staff y las de Lnea.
10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numricas para el personal.
11. Eliminar las cuotas numricas.
12. Derribar las barreras que miden el orgullo de hacer bien un tr abajo.
13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformacin.

Entre algunos de los fines que persigue la Calidad Total estn: el fomento del trabajo en

51

equipo, participacin activa de los empleados, planificacin constante, produccin eficaz,

satisfaccin y superacin de las expectativas del cliente, mejorar el ambiente laboral y
mejoramiento de la comunicacin.
Los pasos para la implementacin de la Calidad Total son:
a) Conocimiento de los cambios a efectuar.
b) Aplicacin de los conocimientos.
c) Cambios en las conductas personales.
d) Cambio en el comportamiento grupal
e) Hacer bien las cosas desde la primera vez.

Para alcanzar la Calidad Total existen cuatro etapas bsicas:

Etapa 1: producir bienes y/o servicios que se entreguen tal y como se generan.
Etapa 2: entregar productos y proporcionar servicios sin defectos, repitiendo los que no
cumplen con las especificaciones. Establecimiento de Manuales y controles internos.
Etapa 3: producir con "cero defectos" bienes y/o servicios controlando los procesos de
elaboracin. Estrecha supervisin.
Etapa 4: producir con "cero defectos" bienes y/o servidos incorporando las necesidades del
cliente al diseo y elaboracin de los mismos. Calidad Total.
El Kaizen o Mejora Continua Vs. El Kairyo?
Kaizen es un sistema enfocado en ia mejora continua de toda la empresa y sus
componentes, de manera armnica y proactiva. MaasakiImai, creador del concepto, plantea
el kaizen como la conjuncin de dos trminos japoneses, "kai = cambio" y, "zen = para
mejorar"; luego se puede dedique Kaizen es "cambio para mejorar", pero haciendo ms
extensivo el concepto, Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar
hacia mejores prcticas, es lo que se conoce comnmente como "mejoramiento continuo".
La otro enfoque empresarial, es el kairyo, que supone un cambio drstico, que no se
produce de forma constante, sino de sbito.

52

Aunque se dice que el mejoramiento continuo no es cuestin de oficina, sino que empieza
en el gemba (donde ocurre la accin), s se debe involucrar desde un comienzo a la alta
direccin en su aplicacin, sta debe implantar el concepto kaizencomo una estrategia
corporativa y a partir de all se realiza un planeamiento estratgico que se inicia con el
clsico anlisis FODA, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la
empresa.
Despus de tener claro "para dnde" quiere ir la empresa s se empieza a trabajar en las
reas de gemba a travs de las "5 s", herramientas estadsticas para la solucin de
problemas y el trabajo en equipo; el objetivo es elevar la productividad mediante el control
de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de
calidad, y empleando los mtodos de tr abajo por operacin.
"Se requiere hbito de Mejora Continua al nivel de toda la organizacin y comprometerse a
alcanzar la Calidad Total al nivel de toda la institucin o empresa".
Entonces el kaizen, es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la
empresa tienen sus ojos, su mente y sus odos bien abiertos para poder reconocer las
oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan en
mejores procesos y productos, permitiendo identificar problemas y trabajar en su
resolucin, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que
no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento.
EL BENCHMARKING Y LA GESTIN DE LA CALIDAD.
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la
organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave;
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada
dentro del mismo sector o una organizacin admirada dentr o de cualquier otro

53

sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee
las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo
lo que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado,
estudiando no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado
sino las prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades
del cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prcticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo
que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y automejora.
REINGENIERA Y TURNAROUND
Para el autor Guillermo R. Schmitt, significa literalmente recrear y reinventar la empresa u
organizacin. Es "Dar vuelta a una situacin determinada "Introduciendo cambios,
profundos y radicales para corregir situaciones que afecten el desempeo de la
organizacin, su competitividad y su capacidad de generar rentabilidad o frecuentemente,
para transformar empresas fracasadas en empresas rentables.
A travs del tiempo distintos rtulos para sealar procesos de cambio organizational:
reorganizacin, reestructuracin, reconversin, rehabilitacin, y ms recientemente
downsizing, resizing, management of change, workouts, turnaroundmanagementy
remgeniera de los negocios.
Este trabajo est focalizado en cmo transformar empresas poco competitivas con
dificultades en su capacidad de generar rentabilidad en empresas competitivas y rentables,
y a este proceso lo he denominado turnaround: reingeniera de los negocios

54

Las diferencias principales entre el turnaroundmanagementy otras tipologas de cambio

organizacional son las siguientes:
En un proceso de turnaround, reingenerizando los negocios, el tiempo es siempre
un factor crtico, ya que las empresas normalmente se encuentra en un proceso de
deterioro.
A diferencia de otras tipologas de cambio empresario, en un proceso turnaround,
normalmente los cambios que deben introducirse abarcan toda la empresa, tanto en
los planos estratgicos y estructurales como operativos.
Debe producirse una revolucin en la empresa para poder dar vuelta la situacin e
introducir profundos y radicales cambios.
Siempre se est en un proceso turnaroundcuando es necesario un cambio profundo en los
negocios, ya sea en lo estratgico, estructural y/ o en lo operativo para poder revertir una
situacin de prdida competitiva o deterioro de la capacidad de la empresa de generar
rentabilidad. Adems, se estara en una situacin de turnaroundcuando, aunque no se tenga
la necesidad de cambiar los valores de la organizacin, la magnitud y profundidad de los
ajustes necesarios fueran de una dimensin sin precedentes dentro de la compaa.
2.3

ESTADO

ACTUAL

DE

LA

TEORA

ADMINISTRATIVA

SUS

PERSPECTIVAS
Bennis predijo que en los prximos 25 a 50 aos el mundo vera en fin de la burocracia y el
nacimiento de sistemas nuevos ms adecuados a las exigencias de la post-industrializacin.
Tal prediccin se basa en el principio evolutivo segn el cual cada poca desarrolla un tipo
de organizacin apropiado a sus caractersticas. l destaca que las debilidades de la
organizacin burocrtica sern los grmenes de los futuros sistemas organizacionales.
En las prximas dcadas la tarea administrativa ser incierta y desafiante, pues se ver
afectadas por un sin nmero de variables, cambios y transformaciones llenos de
ambigedad e incertidumbre. El administrador enfrentar problemas multifacticos cada
vez ms complejos que los anteriores.

55

En las prximas dcadas, los principales desafos para la administracin sern los
siguientes:

Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden al

crecimiento y a la ampliacin de sus actividades. Bien sea en trminos de tamao y
recursos, de la expansin de sus mercados o del volumen de sus operaciones.

Competencia ms aguda: A medida que aumentan los mercados y negocios,

crecen tambin los riesgos de la actividad empresarial. El producto o servicio que
demuestre ser el mejor ser el que tenga mayor demanda.

Sofisticacin de la tecnologa: Con el progreso de las telecomunicaciones, el

computador y el transporte, las organizaciones y empresas han internacionalizado
sus actividades y operaciones.

Tasas elevadas de inflacin: Los costos de energa, materias primas, de la fuerza

laboral y del dinero se elevan continuamente. La inflacin exigir cada vez ms,
mayor eficiencia en la administracin de las organizaciones y empresas para que
estas puedan obtener mejores resultados cot los recursos disponibles y los
programas de reduccin de costos de operacin

Globalizacin de la economa e internacionalizacin de los negocios: La

actividad de exportacin y la creacin de nuevas subsidiarias en territorios
extranjeros son un fenmeno reciente, ocurrido despus de las 2 guerras mundiales,
que influir en las organizaciones del futuro y su administracin.

Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las

organizaciones se vuelven ms competitivas, ms sofisticadas tecnolgicamente,
ms internacionales y, con esto, aumentan su influencia ambiental.

En estos tiempos sern necesarias nuevas formas y modelos de organizacin, y ser

imprescindible una nueva mentalidad en los administradores.

Conclusin:

56

La administracin ha pasado por grandes etapas evolutivas o constructivas, que dan origen
a la administracin que podemos ver en la actualidad. Sin embargo se pueden ver huellas de
la administracin de hace siglos que son aplicadas en el mundo actual, esto se debe a que
estos conceptos son adaptados con mejoras, para as obtener mejores resultados tomando en
cuenta el factor humano.
El conocimiento administrativo actual es el resultado de un largo y continuo proceso
innovador, gracias a los aportes realizados por grandes pensadores de la historia, la
administracin tomo demasiada importancia para ser considerada una disciplina
fundamental y necesaria para todo el mundo. La aparicin de las teoras, enfoques y
herramientas han facilitado el manejo de los principios de la administracin.
La aplicacin de la administracin en las empresas, ya sean microempresas, las grandes
corporaciones o incluso en los gobiernos, promete gran xito si esta es aplicada de la mejor
manera, haciendo buen uso de los recursos y aumentando la productividad.
Bibliografia:

http://www.gestiopolis.com/evolucion-administracion-pensamiento-administrativo
http://m.monografias .com/trabajos66/evolucion-pensamineto-administrativo
http://admonjess.blogspot.com/2011/12/escuela-neo-humano-relacionista.html
http://www.ramos.utfsm.cl/doc/898/sc/PiramidedeMaslow.pdf

ANEXOS

57

ETAPA FEUDAL
ORIGEN Y ANTECEDENTES

ADMINISTRACION CIENTIFICA
ETAPA PRIMITIVA

TRORIA CLASICA DE LA
ADMINISTRACION

ETAPA ESCLAVISTA
HENRI FAYOL

58

TECNICA

SEGURIDAD

CONTABLE
COMERCIAL

ADMINISTRATIVA
FINANCIERA

59

COORDINACION

DISCIPLINA

DIVISION DEL TRABAJO

UNIDAD DE DIRECCION

AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD

REMUNERACION DEL PERSONAL

60

ORDEN

ESPIRITU DE EQUIPO

EQUIDAD

GRUPO DE OBSERVACION

INICIATIVA

MAX WEBER (1864-1920)

61

AUTORIDAD CARISMATICA
NORMAS Y REGLAMENTOS

AUTORIDAD LAGAL

GERARQUIA AUTORIDAD

BUROCRACIA

ESPECIALIZACION

62

PIRAMIDE DE MASLOW

TEORIA GERENCIAL
RELACIONISMO

TEORIA DE SISTEMAS

ABRAHAM MASLOW

REINGENIERIA

ESTADO ACTUAL