COLEGIO DE INGENIEROS DEL PERU

CONSEJO DEPARTAMENTAL DE LIMA

CAPITULO DE INGENIERIA CIVIL
Lima, 23 y 24 de Octubre 2013

SEMINARIO DE GERENCIA DE PROYECTOS EN OBRAS DE

CONSTRUCCIN

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

(1) Dr. Javier ARRIETA FREYRE
Ing . Pablo Gutirrez Falcn
Ing. Manuel Bocanegra

arrieta125@yahoo.com
pgutierrez@conam.pe
bocanegra.mmpucp.edu.pe

Describe los procesos necesarios para proporcionar la mejor utilizacin de

las personas afectadas al proyecto
A continuacin se adjunta el informe presentado por los miembros del sub
grupo de trabajo (1) encargados de la revisin y adecuacin de la seccin 9.
Gerencia de Recursos Humanos. Este grupo de trabajo se conform dentro
del SubComit Tcnico de Normas de la Construccin con motivo de la
elaboracin de la propuesta de Norma Tcnica denominada GUIA
METODOLOGICA DE LA GERENCIA DE PROYECTOS EN EL
SECTOR CONSTRUCCION, que tom como fuente importante el manual
de gerencia de proyectos del PMIOK. En consecuencia se destaca y
reconoce el trabajo de los miembros mencionados en la elaboracin del
presente documento.
La mencin de diferentes numerales y secciones no incluidas en este
documento se entiende por el hecho que este documento forma parte de uno
ms amplio mencionado en el prrafo anterior. Diferentes otras reas del
conocimiento sern tratadas en el presente Seminario.
Actualmente el Esquema Norma Tcnica ha sido presentada a INDECOPI
para su difusin e inicio de la etapa de discusin pblica. Una versin
completa de la propuesta se adjunta en el CD del seminario.

Captulo 9. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

La gestin de los recursos humanos del proyecto incluye los procesos necesarios para
realizar el uso ms efectivo de las personas involucradas en el mismo. Incluye a todos los
interesados en el proyecto (clientes, propietarios, patrocinadores, constructores,
trabajadores de construccin civil, proveedores, subcontratistas, rganos de control y
fiscalizacin, etc.) descritos en la seccin 2.2.
En los proyectos de construccin, la fuerza de trabajo del proyecto puede ser divididos
en: gerencial y laboral. En las actividades de construccin, la fuerza laboral es el gran
componente y est presente en mayor cantidad que la fuerza gerencial.
Una de las caractersticas que distinguen a la gestin de recursos humanos en un proyecto
de construccin es el hecho que casi siempre el ambiente del proyecto es diferente y no es
el acostumbrado. Es decir, el equipo de proyecto no est trabajando en el ambiente
conocido de su oficina; sino es un ambiente distinto como es el de la obra. A un cierto
grado, la lealtad se transfiere necesariamente desde el "hogar" a la obra, su gerencia
temporal, reglas y lo que otros efectos culturales y geogrficos pudieran aplicar. La
contratacin de personal para un proyecto de construccin pueden variar perceptiblemente
en diversas partes del mundo, y los Gerentes Proyectos de Construccin necesitan estar
muy alertas a las condiciones y a los costumbres locales.
Hay gran cantidad de literatura sobre la conduccin de personas en un contexto operativo
funcional. Algunos de los muchos temas pueden ser:

Liderazgo, comunicacin, negociacin y otros, habilidades clave de gestin en general.

Delegacin, motivacin, capacitacin, tutelaje y otros temas relacionados con la
conduccin de individuos.
Desarrollo de equipos, resolucin de conflictos y otros temas relacionados con la
conduccin de grupos.
Evaluacin del desempeo, reclutamiento, retencin, relaciones laborales, regulaciones
sobre seguridad y salud ocupacional y otros temas relacionados con la funcin de
administracin de recursos humanos.

La mayor parte de este material es directamente aplicable al liderazgo y a la conduccin de

personas en proyectos y el Gerente del Proyecto de Construccin y el Equipo de Direccin
del Proyecto deben estar familiarizados con estos conceptos. Sin embargo, deben tambin
ser sensibles a la forma en que estos conocimientos son aplicados al proyecto. Por ejemplo:

La naturaleza temporal de los Proyectos de Construccin implica que las relaciones

personales y organizacionales sern generalmente temporales y nuevas bajo las
modalidades de contratacin por Servicios No Personales o Locacin de Servicios. El
Equipo de Direccin del Proyecto debe ser cuidadoso en seleccionar tcnicas que sean
apropiadas para estas relaciones transitorias.

La naturaleza y el nmero de interesados en el proyecto usualmente cambiarn segn el

proyecto vaya atravesando las distintas fases de su ciclo de vida. Como consecuencia,
tcnicas que son efectivas en una fase determinada, pueden no serlo en otra. El Equipo
de Direccin del Proyecto debe seleccionar cuidadosamente las tcnicas apropiadas
para las necesidades presentes del mismo.
Las actividades administrativas de recursos humanos generalmente son de
responsabilidad directa del Equipo de Direccin del Proyecto. Por lo que, el equipo
debe conocer los requerimientos administrativos lo suficientemente como para asegurar
su cumplimiento.
Nota: los Directores del Proyecto pueden adems tener responsabilidades respecto de la
liberacin y renunciacin de los recursos humanos.

9.1

Planificacin de los Recursos Humanos

La planificacin de los recursos humanos comprende la identificacin, documentacin y

asignacin de roles, responsabilidades y lneas de reporte dentro del equipo encargo de la
gerencia del proyecto. Los roles, las responsabilidades y las lneas de reporte pueden ser
asignadas a personas o a grupos que pueden formar parte de la organizacin ejecutora del
proyecto o pueden ser externos a ella como los subcontratistas de construccin o los
consorcios. Los grupos internos estn frecuentemente asociados a un departamento
funcional especfico, tales como: ingeniera, administracin de contratos, frentes de
ejecucin, administracin, almacenes, etc.
En la mayora de los proyectos de construccin, la mayor parte de la planificacin de la
organizacin se realiza como parte de las fases iniciales del proyecto. Sin embargo, los
resultados de este proceso deben ser revisados a tiempos planificados durante lo largo del
proyecto para asegurar su vigencia. Si la organizacin inicial deja de ser efectiva, debera
ser revisada inmediatamente.
La planificacin de la organizacin est con frecuencia ntimamente relacionada con la
planificacin de las comunicaciones (descrita en la seccin 10.1), ya que la estructura de las
organizaciones del proyecto tendr un impacto importante sobre los requerimientos de
comunicaciones del proyecto.
9.1.1 Entradas a la Planificacin de los Recursos Humanos
.1 Interfaces del proyecto: Las interfaces del proyecto generalmente se encuadran en una
de las siguientes tres categoras:

Interfaces organizativas: Son relaciones de reporte formal e informal entre

diferentes unidades de la organizacin. Las interfaces organizativas para la mayora
de los proyectos de diseo y de construccin est generalmente bien definida como
resultado de la amplia experiencia con este proceso: dueo, diseador, contratista,
subcontratistas, finanzas y agencias reguladoras y, en algn caso el pblico en
general. La interfaz primaria, por supuesto, es generalmente entre el dueo, el

diseador y el(los) contratista(s). Las interfaces organizativas pueden llegar a ser

crticos en la eficacia de manejo de ciertas formas del contrato por ejemplo en la
gestin de diseo y construccin. Los roles y responsabilidades de los interesados
deben estar claramente identificados en el inicio del proyecto.
Interfaces tcnicas: Son relaciones de reporte, formales e informales, entre
diferentes disciplinas tcnicas. Las interfaces tcnicas ocurren tanto dentro de las
fases del proyecto (por ejemplo, el diseo desarrollado por los ingenieros civiles
debe ser compatible con la superestructura desarrollada por los ingenieros
estructurales), como entre fases del proyecto (por ejemplo, cuando un equipo de
diseo de estructuras metlicas pasa los resultados de su trabajo al equipo de
procura que debe construir las lneas de fabricacin y montaje).
Interfaces interpersonales: Son relaciones de reporte, formales e informales, entre
las diferentes personas que trabajan en el proyecto. En este aspecto, el gerente de
proyecto debe asegurase de que el ambiente de trabajo tiene una influencia positiva
en la motivacin, satisfaccin y desempeo de los trabajadores con el fin de mejorar
el desempeo del proyecto.
Estas interfaces frecuentemente ocurren simultneamente, como cuando un
arquitecto empleado en un estudio de arquitectura explica las consideraciones clave
del diseo al Equipo de Direccin del Proyecto de un contratista de construccin no
relacionado con el estudio.

.2 Requisitos de Personal: Los requerimientos del personal definen las competencias que
se requieren para cada tipo de trabajador o grupos de trabajadores y en qu periodos de
tiempo. El personal debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades,
experiencia y competencias. Los requisitos del personal son un subconjunto de los
requisitos generales de todos los recursos, identificados durante la planificacin de los
recursos (descrita en la seccin 7.1).
.3 Restricciones: Las restricciones son factores que limitan las opciones del equipo del
proyecto. Las opciones organizacionales de un proyecto pueden estar condicionadas de
muchas maneras. Factores habituales que pueden restringir la forma en que est organizado
el equipo, pueden ser, aunque no se limitan, a los siguientes:

La estructura de la organizacin ejecutora: Una organizacin cuya estructura bsica

es una matriz fuerte implica una funcin de gerente de proyecto de construccin
mucho ms fuerte que una cuya estructura bsica es una matriz dbil (vase las
seccin 2.3.3 para una descripcin ms detallada de las estructuras
organizacionales).
Convenios colectivos: Los acuerdos contractuales con grupos organizados de
trabajadores pueden requerir ciertos roles o relaciones de reporte (en esencia el
grupo organizado de trabajadores es un interesado ms en el proyecto).
Generalmente en los convenios colectivos, se debe negociar con estos grupos
organizados aspectos como la contratacin de un porcentaje de trabajadores de la
zona, las licencias sindicales, los rendimientos o estndares de avance de obra, etc.
Preferencias del equipo de gerencia de proyecto: Si los miembros del equipo de
gerencia de proyecto han obtenido xitos con ciertas estructuras en el pasado,

probablemente abogarn por estructuras similares en el futuro. Adems, los dueos

tienen a menudo preferencias por transaccin con la fuerza sindical de la
construccin, ciertos proveedores y contratistas debido a las relaciones comerciales.
stas obligan a considerar alternativas que se deben considerar en el plan del
proyecto (4.1), as como, la gestin de recursos humanos del proyecto. A menudo el
dueo (o el cliente) aprueba porciones del plan organizacional (o en la oferta o en el
contrato) y puede ser difcil de cambiar ms adelante la estructura sin la aprobacin
del dueo.
Asignaciones de personal esperadas: La forma en que se organiza un proyecto est
frecuentemente influenciada por las competencias de personas especficas.
Fuentes de financiamiento: Pueden ser de ayuda internacional o de otras
organizaciones; y, que pueden tener requisitos especficos referentes al uso de la
fuerza de trabajo local.
Gobiernos locales: Pueden dictar que determinadas compaas o individuos deben
ser empleados en varias actividades para los proyectos pblicos.

9.1.2 Herramientas y Tcnicas para la Planificacin de los Recursos Humanos

.1 Plantillas: Sobre la base de la experiencia de este proceso y al hecho de que la mayora
de los proyectos de construccin se puede decir que stos se reducirn a un nmero
relativamente limitado de tipos de proyectos. Hay gran abundancia de informacin que se
obtendr de otros proyectos similares hechos por la organizacin de ejecucin o por sus
competidores. Utilizar las asignaciones de funciones y responsabilidades, as como las
relaciones de reporte de proyectos similares, puede ayudar a acelerar el proceso de
planificacin de la organizacin. Por ejemplo se puede tener plantillas para la secuencia de
programacin de obras como tneles, canales, centrales hidroelctricas, etc.
.2 Prctica de Recursos Humanos: Muchas organizaciones de construccin,
particularmente las grandes, tienen una variedad de polticas, guas y procedimientos que
pueden ayudar al equipo de gerencia del proyecto en varios aspectos de la planificacin de
los recursos humanos. Estos documentos pueden ser Manuales de Organizacin y
Funciones, Polticas de Recursos Humanos, Criterios de Seleccin de Personal, etc.
.3 Teora de la Organizacin: Existe literatura especializada que describe cmo se pueden
y deben estructurar las organizaciones. El equipo de gerencia de proyecto debe estar
familiarizado en forma general con la teora organizacional, de modo de estar mejor
preparado para responder a los requerimientos del proyecto.
.4 Anlisis de los Interesado: La identificacin de los Interesados en el proyecto as como
sus necesidades, deben ser analizadas para asegurar que estas necesidades se satisfagan. La
seccin 10.1.2.1 describe con ms detalle el anlisis de los interesados en el proyecto.
9.1.3 Salidas de la Planificacin de los Recursos Humanos
.1 Asignacin de roles y responsabilidades: Los roles (quin hace qu) y las
responsabilidades (quin decide qu) del proyecto deben asignarse a los interesados que

corresponda; y, stos deberan estar directamente relacionados a la definicin del alcance

del proyecto. Los roles y responsabilidades pueden variar a lo largo del tiempo. La mayora
de los roles y responsabilidades sern asignados a los interesados que estn activamente
comprometidos en el trabajo del proyecto, tales como el gerente de proyecto, otros
miembros del equipo de gerencia del proyecto y los contribuyentes individuales al
proyecto.
.2 Plan de Gestin del Personal: El plan de gestin del personal describe cundo y cmo
los recursos humanos se incorporarn y se desvincularn del equipo del proyecto. Este
documento es un elemento clave de trabajo para la ejecucin del proyecto de construccin,
y, es un elemento subsidiario del plan general del proyecto (vase la seccin 4.1.,
Desarrollo del plan de proyecto). Este plan est relacionado con el alcance del trabajo y al
cronograma; si alguno o ambos varan por consiguiente los planes de gestin de personal
deben ajustarse.
Los planes de gestin de personal de los proyectos de construccin deber contemplar el
Cuadro de Asignacin de Personal (CAP) y al personal adicional bajo otras modalidades de
contratacin. As tambin, deber contemplar contingencias para acontecimientos que
imposibiliten contar con el personal planificado como por ejemplo en caso de un proyecto
ejecutado en un lugar distinto a la localidad de origen de la organizacin, esta situacin
puede convertirse en una situacin muy seria y costosa para resolver.
Se debe prestar especial atencin a la forma en que los miembros del equipo de proyecto
(personas o grupos) sern relevados de sus funciones cuando ya no sean necesarios en el
proyecto. Los procedimientos de reasignacin adecuados pueden:
Reducir costos, reduciendo o eliminando la tendencia a "inventar trabajo" para
llenar el tiempo entre una asignacin y la siguiente.
Mejorar la moral, reduciendo o eliminando la incertidumbre sobre las futuras
oportunidades de empleo.
.3 Organigrama: Es una representacin grfica de las relaciones de reporte en el proyecto.
Puede ser formal e informal, muy detallado o simplemente bosquejado, de acuerdo con las
necesidades del proyecto. Por ejemplo, el organigrama para un proyecto de servicio interno
compuesto por tres o cuatro personas, probablemente no tendr el mismo rigor y detalle que
el correspondiente a un equipo que gerencia un proyecto de construccin en el cual
intervendrn un nmero muy importante de personas.
.4 Detalles de Respaldo: El detalle de respaldo para la planificacin de la organizacin
vara segn el rea de aplicacin y el tamao del proyecto. La informacin frecuentemente
suministrada como detalle de respaldo incluye, pero no se limita a:

Impacto organizativo: qu alternativas se excluyen al organizar de esta forma.

Descripciones de trabajo: documentos escritos por cargo, de las competencias,
responsabilidades, autoridad, ambiente fsico y otras caractersticas relacionadas con
la ejecucin de un determinado trabajo. Tambin denominado Descripcin del
Puesto de trabajo. Particularmente es importante en un proyecto de construccin,

que cada miembro del Equipo tenga una comprensin clara de su rol y competencia
con el fin de asegurar una interfaz interpersonal ms asequible.
Necesidades de formacin: si se prev que el personal por ser asignado no tenga las
competencias necesarias para el proyecto, dichas competencias debern ser
desarrolladas como parte del proyecto. Si no es posible o probable proporcionar tal
formacin, se deber incidir con supervisin adicional y relevante para contrarrestar
esta deficiencia.

.5 Nivelacin de la Mano de Obra: Se sabe que los proyectos de construccin pueden

tener una gran cantidad de fuerza laboral y que su xito financiero se puede relacionar a la
productividad, la nivelacin de la mano de obra se utiliza a menudo para mantener la fuerza
laboral tan productiva como sea posible. La nivelacin de la mano de obra asigna la fuerza
laboral necesaria en cada tem del cronograma del proyecto, estimando el total de
empleados en una base de tiempo. La salida de esta actividad puede indicar una variacin
inaceptable en la fuerza total o en algunos de los componentes. En la mayora de los casos,
la mano de obra no puede ser empleada sobre una base regular sin afectar la productividad
del proyecto y ni incrementar los costos, debido a la reorientacin y al entrenamiento
excesivas. Los tems no crticos de la ruta se deben ajustar para nivelar la mano de obra
requerida a un nivel aceptable.
9.2

Reclutamiento y Asignacin del Personal

El reclutamiento de personal comprende la obtencin de los recursos humanos necesarios

(individuos o grupos) asignados y trabajando en el proyecto. En la mayora de los entornos
puede suceder que los "mejores" recursos no estn disponibles. El equipo de gerencia de
proyecto debe prestar especial atencin en asegurar que los recursos disponibles lograrn
alcanzar los requerimientos del proyecto. Frecuentemente el personal de la construccin
viene de la contratista, provista en lo posible por trabajadores de la localidad donde se
desarrolla la obra. Sin embargo, en el caso de una joint venture, el personal del proyecto
puede ser una mezcla del personal de la firma auspiciadora y de otras firmas de la joint
venture.
9.2.1 Entradas al Reclutamiento y Asignacin de Personal
.1 Plan de gestin del personal: El plan de gestin del personal se describe en la seccin
9.1.3.2.
Este plan incluye los requerimientos de personal del proyecto, tal como se describe en la
seccin 9.1.1.2
.2 Descripcin del personal disponible: Cuando el equipo de gerencia de proyecto puede
influir o dirigir la asignacin de personal, debe considerar las competencias del personal
potencialmente disponible. Las consideraciones incluyen, pero no se limitan a:

Experiencia previa - los individuos o grupos han realizado anteriormente trabajos

similares o relacionados? La experiencia es verificable a travs de certificados,
constancias u otros?

Intereses personales - los individuos o grupos estn interesados en trabajar en este

proyecto?
Caractersticas personales - es probable que los individuos o grupos trabajen bien
juntos, como equipo?
Disponibilidad - estarn los individuos o grupos deseados disponibles en el perodo
de tiempo necesario.
Aptitudes y habilidades - qu aptitudes y en qu nivel son requeridas?
Salud los individuos o grupos estn fsica y emocionalmente aptos para
desarrollar las actividades que depara el proyecto? Han pasado exmenes mdicos
certificados?

Tambin es preciso considerar los problemas personales de los trabajadores (necesidades

familiares y conyugales y otras) que pueden afectar la voluntad y facultad de ejecutar la
asignacin.
.3 Prcticas de Reclutamiento: Una o ms de las organizaciones involucradas en el
proyecto puede tener polticas, guas o procedimientos que rigen la asignacin de personal.
Cuando los mismos existen, tales prcticas actan como una restriccin sobre el proceso de
reclutamiento de personal. Esta modalidad deber estar de acuerdo a la normativa aplicable
emitida por los organismos competentes.
Los gobiernos locales y ciertas agencias de financiamiento pueden requerir el empleo de
mano de obra local (o un porcentaje); se corre el riesgo que esta mano de obra pueda no
poseer las habilidades requeridas para realizar las tareas asignadas afectando la
productividad o calidad.
.4 Cultura del Lugar de Trabajo: La cultura de trabajo, prctica y tica de la fuerza de
trabajo local debern ser conocidas por adelantado. La productividad, la ejecucin y la
comisin pueden variar dramticamente. Tales factores afectaran la composicin de los
equipos y el nmero de trabajadores requeridos para una tarea especfica.
.5 Acuerdos Colectivos: Los acuerdos se deben revisar con respecto a fechas de
renovacin, a provisiones del pago y a las restricciones del lugar de trabajo. El Equipo de
Direccin debe tomar las medidas preventivas ante eventos que originen paradas de trabajo
resultantes de violaciones a acuerdos colectivos o contratos. (Ver Acuerdos Colectivos en la
seccin 9.1.1.3 Restricciones)
9.2.2 Herramientas y Tcnicas para el Reclutamiento y Asignacin de Personal
.1 Negociaciones: La asignacin de personal debe ser negociada en la mayora de los
proyectos. Puesto que en muchos casos, el personal para un proyecto de construccin puede
venir de la misma organizacin, estas negociaciones ocurren entre el proyecto y otras
divisiones o departamentos para obtener al personal necesario. Tambin, otros proyectos de
construccin pueden competir por el personal. Adems, otras negociaciones contemplan las
perspectivas del personal relacionada a las restricciones de la seccin 9.2.1.2, as como con
el sueldo, beneficios complementarios, responsabilidades y factores relacionados. Estas

negociaciones ocurren internamente o con los nuevos contratados inicialmente externos a la

firma que construye.
La mano de obra es usualmente obtenida a travs de la contratacin de grupo organizado de
trabajadores de la zona. El contratista puede negociar con el grupo organizado de
trabajadores sobre el nmero y tipo de trabajadores as como la escala salarial y los
beneficios para proyectos ms grandes (usualmente a travs de procesos de negociacin
colectiva). Los resultados de la negociacin pueden variar dependiendo del estado de la
economa de la construccin y del nivel del empleo de los miembros del grupo organizado
de trabajadores. Generalmente, en proyectos no sindicales es responsabilidad del contratista
adquirir a la mano de obra localmente o a partir de base de datos de la mano de obra del
contratista.
.2 Preasignacin: En algunos casos, el personal puede ser preasignado al proyecto
(inclusive el equipo de gerencia). ste es, a menudo, el caso cuando el proyecto es el
resultado de un concurso y las asignaciones especficas del personal fueron propuestas
como parte de la oferta.
.3 Reclutamiento: La gestin de adquisiciones del proyecto (descrita en el captulo 12)
puede usarse para reclutar y contratar los servicios de individuos o grupos de individuos
especficos para desarrollar actividades del proyecto; esto es realizado generalmente por
una Consultora de Recursos Humanos o por el Departamento de Personal de la
Organizacin. Se recurre a contrataciones temporales cuando la organizacin ejecutora
carece del personal propio necesario para completar el proyecto (por ejemplo, debido a una
decisin consciente de no contratar esos individuos como empleados de dedicacin
completa por tener todo el personal con la calificacin adecuada previamente asignado a
otros proyectos o como resultado de otras circunstancias). Cuando surge la necesidad de
incrementar el personal de la obra se contrata a trabajadores del lugar, esta contratacin es
realizado generalmente por el personal de la obra a quienes se le asign la responsabilidad
de recursos humanos.
.4 Subcontrata: En los casos de proyectos donde se requiere una gran cantidad de una
mano de obra, el contratista puede subcontratar con empresas o personas naturales que
renan los requisitos segn lo dispuesto en la seccin 9.2.1.3. Las formas de
subcontratacin debern ajustarse a la normativa aplicable segn sea el caso (pblico,
privado, convenios, entre otros).
9.2.3 Salidas del Reclutamiento y Asignacin de Personal
.1 Personal asignado al proyecto: El proyecto de construccin est dotado de personal
cuando las personas adecuadas han sido realmente asignadas para trabajar en el mismo. El
personal puede ser asignado con dedicacin completa o con dedicacin parcial o variable,
de acuerdo con las necesidades del proyecto.
.2 Directorio del equipo del proyecto: Un directorio del equipo del proyecto es un listado
que incluye a todos los miembros del equipo del proyecto de construccin y a otros
interesados en el proyecto. El directorio puede ser formal o informal, muy detallado o
simplemente bosquejado, de acuerdo con las necesidades del proyecto.

9.3

Desarrollo de los Recursos Humanos

El Desarrollo de los Recursos Humanos comprende tanto la mejora de las habilidades de

los interesados en el proyecto para contribuir individualmente como la mejora de las
habilidades del equipo para funcionar como tal. El desarrollo individual (tcnico y de
gestin) es la base necesaria para desarrollar el equipo. El desarrollo como equipo es crtico
para que el proyecto de construccin consiga alcanzar sus objetivos. Mientras para otros
tipos de proyectos, el desarrollo del equipo en un proyecto se complica con frecuencia
cuando los miembros individuales del equipo estn subordinados tanto a un director
funcional como al director del proyecto, esto no es frecuentemente cierto en los proyectos
de construccin por su autonoma relativa; sin embargo, podra existir una autoridad
superior detrs del Director del Proyecto para desarrollar, en forma particular, funciones de
seguridad y de calidad en la obra.
Durante la ejecucin del proyecto se requiere la participacin de diferentes equipos de trabajo.
Por ejemplo, el personal para el llenado de los cimientos es distinto al personal involucrado en
la aprobacin y programacin final. Por lo tanto, es frecuentemente difcil aplicar estrategias
para el desarrollo del equipo en el sentido tradicional del desarrollo de su trabajo. Una vez
identificada la especializacin del equipo, es difcil de cambiar dentro del contexto del
proyecto sin afectar los plazos del mismo. El desarrollo del equipo puede se aplicado como un
esfuerzo global dentro de la organizacin hacia el conjunto de proyectos.
9.3.1

Entradas al Desarrollo de los Recursos Humanos

.1 Personal del Proyecto: La asignacin del personal del proyecto de construccin se

describe en la seccin 9.2.3.1. La asignacin de personal define implcitamente las
competencias individuales y de equipo, requeridas para el desarrollo del equipo.
.2 Plan del Proyecto: El plan del proyecto de construccin se describe en la seccin
4.1.3.1. El plan del proyecto describe el contexto tcnico dentro del cual opera el equipo.
.3 Plan de Gestin del Personal: El plan de gestin del personal se describe en la seccin
9.1.3.2
.4 Informes de Rendimiento: Los informes de rendimiento (descritos en la seccin
10.3.3.1) proporcionan informacin al equipo del proyecto sobre el rendimiento comparado
con el plan del proyecto. Tambin, se constituyen como la base para la evaluacin del
rendimiento individual, lo que se convierte en parte de los legajos del personal y soporta los
incrementos salriales y promociones. En proyectos con mltiples tareas repetitivas, la
fuerza laboral con el Equipo Gerencial continuamente pueden mejorar la eficiencia y
calidad, y esto produce un rendimiento positivo. Donde la fuerza laboral es proveda por
subcontratistas, el subcontratista sobretodo debe clasificar y registrar el rendimiento para su
futuro uso.
.5 Retroalimentacin Externa: El equipo del proyecto debe medirse y compararse
peridicamente con las expectativas de aquellos que estn fuera del proyecto de

construccin. La retroalimentacin externa para un proyecto de construccin debera

incluir otras metas contractuales que la programacin usual y costos objetivos. Por ejemplo,
el incentivo econmico pactado por el rendimiento del equipo es medido peridicamente (a
veces trimestral) en base a aspectos como calidad, seguridad, comunicacin efectiva, etc., y
el ratio obtenido determina una parte del pago contractual del periodo.
9.3.2

Tcnicas y Herramientas para el Desarrollo de los Recursos Humanos

.1 Actividades para la conformacin-integracin del equipo: Abarcan las acciones

individuales y de gestin tomadas, especfica y primariamente, para mejorar el
funcionamiento del equipo. Muchas acciones (tales como incluir a miembros no directivos
del equipo en el proceso de planificacin o el establecimiento de reglas bsicas para
explicitar y resolver los conflictos) pueden, como efecto secundario, mejorar el
funcionamiento del equipo. Las actividades para el desarrollo del equipo pueden variar
desde una agenda peridica de encuentros breves para la revisin del estado del proyecto de
construccin, hasta una experiencia ms extensa, externa y profesionalmente organizada,
diseada para mejorar las relaciones interpersonales entre los interesados clave.
Hay otras actividades que tambin proveen un ambiente que promueve la formacin y
competencia del equipo que frecuentemente se emplean durante los Proyectos de
Construccin como las competencias deportivas, paseos en das feriados, jornadas de
diversin y cenas que propician un ambiente para promover la formacin y competencia del
equipo.
.2 Habilidades de gestin en general: Las habilidades de gestin en general (descritas en
la seccin 2.4) son de particular importancia para el desarrollo del equipo.
.3 Sistemas de recompensa y reconocimiento: Las recompensas y los sistemas de
reconocimiento son acciones formales de gestin que promuevan o refuerzan el
comportamiento deseado. Para que sean efectivos, tales sistemas deben establecer el
vnculo entre el rendimiento del Proyecto de Construccin y la recompensa de forma clara,
explcita y alcanzable.
Los Proyectos de Construccin deben tener sus propios sistemas de recompensa y
reconocimiento, ya que los sistemas de la organizacin ejecutora pueden no ser apropiados.
Por ejemplo, la disposicin de trabajar horas extras para cumplir con un cronograma
agresivo debera ser recompensada o reconocida; la necesidad de trabajar horas extra a
causa de una mala planificacin, no debera recompensarse.
Los sistemas de recompensa y reconocimiento deben considerar tambin las diferencias
culturales. Por ejemplo, es muy difcil desarrollar un mecanismo apropiado para
recompensar un equipo en una cultura que estimula el individualismo.
Una forma de recompensa por alcanzar o exceder las metas de seguridad del proyecto el
staff y algunas veces tambin los obreros son recompensados en almuerzos o cenas de gala
donde se les entrega algn presente por el logro.
.4 Ubicacin conjunta: Consiste en ubicar a todos, o casi todos, los miembros del equipo
del Proyecto en el mismo lugar fsico, para mejorar su capacidad de trabajar como equipo.
Virtualmente para un proyecto de construccin todos los miembros del equipo estn

agrupados pero un miembro importante del equipo de proyecto no el proyectista. De igual

forma, en proyectos muy largos, solamente una parte del equipo proyectista podra esta en
el lugar de la obra pero generalmente limitados en su tiempo. Como alternativa puede ser
programar frecuentes reuniones cara a cara para fomentar la interaccin entre los miembros
o dar mayor nfasis a la comunicacin efectiva.
.5 Instruccin: Comprende todas las actividades diseadas para la mejora de la formacin
bsica del personal con la finalidad de desarrollar sus cualidades y su entendimiento a las
directivas formuladas relacionadas con el proyecto.
.6 Entrenamiento: Comprende todas las actividades diseadas para aumentar las
capacidades del equipo del Proyecto de Construccin. El entrenamiento puede ser formal
(por ejemplo, formacin de aulas basada en computadoras, etc.) o informal (por ejemplo,
los comentarios provenientes de la experiencia de otros miembros del equipo o el
entrenamiento en el trabajo).
.7 Capacitacin: Comprende todas las actividades diseadas para la transmisin de
conocimientos, motivacin y sensibilizacin con las actividades del proyecto.
9.3.3

Salidas del Desarrollo de los Recursos Humanos

.1 Mejoras en el rendimiento: Las mejoras del rendimiento del equipo pueden provenir de
diversas fuentes y pueden afectar a muchas reas del rendimiento del proyecto de
construccin, por ejemplo:

Mejoras en las aptitudes individuales pueden permitir que una persona determinada
desarrolle ms efectivamente las actividades asignadas.
Mejoras en el comportamiento del equipo (por ejemplo, explicitar y resolver
conflictos) pueden permitir que los miembros del equipo del proyecto dediquen un
mayor porcentaje de su esfuerzo a actividades tcnicas.
Mejoras, tanto en la aptitud individual como en la capacidad del equipo, pueden
facilitar la identificacin y el desarrollo de mejores mtodos para realizar el trabajo
del proyecto.
Mejoras en la comunicacin que tiene un efecto medible en el rendimiento del
proyecto.

.2 Entradas para evaluaciones del desempeo: Generalmente el personal de proyecto de

construccin debera proporcionar datos para la evaluacin de cualquier miembro del
proyecto con el que ellos interactan de forma significativa.
9.4

Cierre del Proyecto

El termino y disolucin del equipo de proyecto es la principal consideracin de un proyecto de

construccin. Usualmente el equipo completo no permanecer junto hasta el final del

proyecto. Cuando las principales responsabilidades estn completas, los miembros del equipo
estn facultados para:
a. retornar a sus departamentos de origen;
b. ser asignados a otros proyectos de construccin; u,
c. ofrecerse al mercado laboral

Cuando el proyecto est completo, todos los miembros restantes del equipo, incluyendo el
Director del Proyecto siguen este proceso. Como el proyecto termina, algunos miembros
tienden a buscar su siguiente empleo antes del termino del proyecto; o sino dilatan el
tiempo para concretar sus asignaciones, lo cual puede causar considerable dificultad para el
Director del Proyecto si es que no prev esta situacin.
9.4.1 Entradas al Cierre del Proyecto
.1 Personal Gerencial del Proyecto: Ver la Seccin 9.1.3.2.
.2 Plan del Proyecto: Ver la Seccin 4.1.
.3 Requerimientos de Personal a Contratar: Algunas veces en los proyectos de
construccin de capital extranjero, las plazas de personal es cubierto a travs de personal
contratado con el cual se pacta el salario, las comodidades de vivienda, el pago de
impuestos y los trminos de repatriacin. Al trmino del proyecto, estas necesidades
contractuales son honradas y requieren de mayor atencin del gerente del proyecto y del
Departamento de Recursos Humanos.
.4 Polticas y Procedimientos de la Compaa: Para otros, aunque no haya personal
contratado involucrado, la poltica de la compaa puede establecer como el personal puede
salir del proyecto y cuales son los procedimientos a ser seguidos.
9.4.2 Herramientas y Tcnicas para el Cierre del Proyecto
.1 Entrevistas de Salida al Personal: Como el proyecto tiene que concluir y el personal
ser cesado, una buena prctica es sostener una entrevista de salida con cada miembro del
staff. Durante esta entrevista, se obtiene informacin acerca de cualquier actividad en curso
que an no ha sido concluida, documentacin relevante y otro tipo de informacin que
pueda ser necesaria para el proyecto, as tambin se discute sobre las funciones del equipo
de proyecto y que lecciones han sido aprendidas que podran contribuir a la mejora del
rendimiento futuro.
.2 Evaluacin al Personal: Si las evaluaciones de rendimiento peridico no han sido
realizadas, entonces debern ser hechas durante el periodo de trmino. El personal merece
conocer que tan bien se han desempeado y que tipo de recomendacin (carta/certificado)
recibirn como resultado de su trabajo en el proyecto.
.3 Incentivos: En algunos casos los miembros del staff ven la proximidad del trmino de
sus asignaciones y empiezan a buscar su siguiente empleo en otra parte, pudiendo dejar el

proyecto a la deriva en sus fases crticas del proceso de cierre del proyecto. Una forma de
compensar este problema es ofrecer bonos por permanecer hasta el cierre del proyecto.
Obviamente, el gerente del proyecto debe tener cuidado en el uso de esta tctica por que de
lo contrario todos reclamaran estar en esa posicin no hacindolo aplicable. Sin embargo,
esto ha sido probado ser til en aquellas veces donde la situacin se da. As tambin, puede
incluirse dentro de las polticas de personal de la organizacin, las relacionadas al
reconocimiento monetario o no monetario al personal.
9.4.3 Salidas del Cierre del Proyecto
.1 Rotacin del Equipo de Proyecto: El equipo ha abandonado completamente la obra y la
futura disposicin ha sido establecida para cada miembro.
.2 Registros de Personal: Al trmino del proyecto, todos los registros del personal debern
ser revisados para ser completados y ser remitidos al Departamento de Recursos Humanos
de la compaa quien mantiene el legajo de todo el personal.