EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

PROCESOS ESTRATGICO I
AUTOR: Mario Csar Gonzlez Triana

NDICE

INDICE

1. El proceso de administracin estratgica
1.1. Identificacin de misin y visin
1.2. Auditora Externa
1.2.1. Anlisis del macro entorno
1.2.2. Anlisis del Sector
1.3. Auditora interna
1.3.1. Anlisis de las reas funcionales

1.3.2. Anlisis de la cadena de valor

1.3.3. Benchmarking
1.3.4. Proceso de benchmarking

Referencias.

Lista de Textos

Lista de Figuras.

Acceso rpido

GENERALIDADES

DESARROLLO

GLOSARIO

BIBLIOGRAFA

Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.

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1. El proceso de administracin estratgica

1.1. Identificacin de misin y visin

Misin: Expresa la razn de ser del negocio, debe responder tres pregunta bsicas:
Qu hacemos?
Cules son nuestros productos?
Quines son nuestros clientes?
Esta primera etapa debe ser el reflejo integral de la organizacin, es decir debe ser una
declaracin donde cada miembro de la empresa se sienta identificado ya que participo en el
proceso.
Visin: Expresa el anhelo en el largo plazo donde se aspira a posicionar la organizacin, la visin
define el objetivo fundamental del negocio.
Valores: Son las actitudes que deben orientar los comportamientos de los miembros de la
organizacin.
La identificacin de Misin, Visin y Valores constituyen el Direccionamiento Estratgico de la
empresa y que determinan el xito o fracaso del proceso

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Fig. 1. Modelo del proceso de administracin estratgica

Fuente: Elaboracin propia.

1.2. Auditora Externa

Permite establecer la posicin de la organizacin frente a las Oportunidades y Amenazas del
Macro entorno y del sector o industria en la que compite la empresa.
Para desarrollar la auditora externa se deben adelantar los siguientes anlisis:

El modelo del proceso de administracin estratgica est compuesto por las siguientes etapas:

Identificacin de la misin y visin de la organizacin.

Ejecucin de la auditora externa

Ejecucin de la auditora Interna

Definicin de objetivos de largo plazo

Seleccin de la estrategia

Implantacin y evaluacin de la estrategia

Anlisis del macro entorno.

Anlisis del sector

1.2.1. Anlisis del macro entorno

Para desarrollar el anlisis se debe tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

Consultar fuentes

Analizar informacin cuantitativa

Identificar tendencias

Como producto de los anlisis efectuados, se deben identificar las oportunidades y amenazas
generadas por el macroentorno.

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El macroentorno de la empresa est compuesto por los factores del medio ambiente externo
que impactan directa o indirectamente, el desarrollo y sostenibilidad de la empresa.

Factores polticos-legales

Los factores externos que impactan la empresa se pueden agrupar en poltico-legales,

econmicos, socioculturales, tecnolgicos y ambientales.

Estos factores corresponden a las normas, leyes, regulaciones emanadas de los agentes
gubernamentales y organismos regulatorios.

Estabilidad poltica del pas

Metodologa

Acuerdos comerciales

El anlisis del macroentorno se desarrolla teniendo como referencia el modelo PESTA.

Impuestos

Legislacin laboral

Legislacin ambiental

Legislacin Mipyme

Zonas francas

El objetivo fundamental al aplicar el modelo es establecer la relacin entre el entorno y la

organizacin, y el impacto que ejercen las fuerzas del entorno sobre las operaciones de la
empresa, tambin se busca identificar las tendencias que permitan desarrollar acciones para
alcanzar los objetivos definidos por la empresa.
Es importante tener en cuenta que, la empresa no tiene control sobre los factores del
macroentorno, pero recibe el impacto de cada factor y segn su incidencia se convierten en
oportunidades o amenazas para la empresa.

Factores econmicos
Son los aspectos del sistema econmico.

Las oportunidades pueden ser aprovechadas por la empresa para conseguir sus objetivos
estratgicos en el largo plazo. Las amenazas son barreas que pueden obstaculizar el
crecimiento de la empresa y en un momento dado pueden poner en peligro la supervivencia de
la misma.

Producto interno bruto

Tasa de Desempleo

Tasas de inters

Una empresa para ser exitosa debe estar en capacidad de adaptarse a los cambios del
macroentorno.

Inflacin

Impuestos

A continuacin, se presentan ejemplos de aspectos que se deben considerar al desarrollar el

anlisis de macroentorno:

Devaluacin

ndice de precios al consumidor

Tasa representativa del mercado

Comportamiento de la balanza comercial

Fases del ciclo econmico

Para pensar:
En este momento en cul fase del ciclo econmico se encuentra el sistema econmico del
pas? (Auge, crisis, depresin, recuperacin).
Factores sociales culturales
Son las condiciones de tipo socio-cultural en las que se desempea la empresa.

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Variacin de la tasa de fecundidad

Aumento de las especies en peligro de extincin.

Variacin de la tasa de mortalidad

Costos ambientales

Variacin de la Tasa de expectativa de vida

Variacin de los hbitos de compra

Comportamiento ante la diversidad (Racial, Social, religiosa, Poltica, Sexual)

Nivel promedio de escolaridad

El sector o industria en la que compite la empresa est conformado por las compaas que
producen el mismo tipo de productos o servicios.

Actitud ante productos extranjeros, ante la piratera y contrabando

Por ejemplo, los diferentes hoteles que compiten en el pas integran el sector hotelero.

Tamao de la poblacin

Nivel de formacin del cliente

Distribucin de la poblacin

Para pensar:
Cules cambios de la poblacin han determinado el surgimiento de nuevos productos y
servicios?
Factores tecnolgicos
Son los aspectos relacionados a la tecnologa disponible que puede facilitar los procesos de la
empresa.

Desarrollo en mquinas, equipos y procesos.

Nuevas tecnologas.

Software administrativo

Inversin en Investigacin y Desarrollo (I+D)

1.2.2. Anlisis del Sector

Cada sector tiene unas caractersticas propias que determinan las acciones a desarrollar por las
empresas para competir exitosamente.
Objetivos del anlisis del sector
Determinar el grado de atractivo para seguir compitiendo en el sector.
Identificar las caractersticas del sector.
Metodologa
El anlisis sectorial se desarrolla teniendo como referencia el anlisis de las cinco fuerzas
competitivas desarrollado por Michael Porter.

Para pensar:
Cules han sido los cambios generados por el desarrollo de las telecomunicaciones?
Factores ambientales
Son las condiciones de recursos y ambiente en las que la empresa desempea su accin.

Normas para proteccin del medio ambiente

Reglamentacin para manejo de desechos

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2) Rivalidad entre empresas del sector:

Nmero de empresas que compiten en el sector

Rentabilidad promedio del sector

Crecimiento del sector

Tamao de los competidores

Posicionamiento de competidores

Capacidad financiera de los competidores

En un sector donde el nmero de empresas que compiten es reducido, la competencia no es

agresiva.
Un sector que est creciendo, genera un alto nivel de competencia entre las empresas del
sector
La rentabilidad promedio est determinada por el nmero de empresas que compiten, a mayor
nmero de empresas competidoras menor rentabilidad.

Figura 2. Anlisis de las cinco fuerzas, modelo propuesto por Porter, M.
Fuente: Adaptado de Porter. (1987).

Las cinco fuerzas identificadas por Porter (2000), afectan a todas las empresas del sector, sin
embargo la influencia ser variable para cada una.
El anlisis sectorial es fundamental para disear las estrategias a utilizar por la empresa.
Para adelantar el anlisis sectorial se deben considerar entre otros los siguientes aspectos:
1) Poder de negociacin de los clientes:

Nmero de clientes

Volumen de compra (%)

Costo de cambio

Valor agregado del producto o servicio suministrado

Se debe considerar el nmero de clientes que tiene la empresa, a mayor nmero de clientes
disminuye el poder de negociacin de los mismos.

En un sector que tenga una alta rentabilidad, la competencia interna entre las empresas del
sector es menor.
En un sector donde los competidores tienen una posicin dbil determinada por su tamao,
posicionamiento y capacidad financiera, se pueden desarrollar acciones estratgicas ofensivas.
La rivalidad interna es determinante para garantizar el xito de las estrategias desarrolladas por
las empresas del sector, ya que la respuesta ante una accin estratgica puede originar
represalias como reduccin de precios, aumento de publicidad, aumento de la calidad.
En un sector donde las barreras de salida (inversiones en activos fijos, aspectos sentimentales,
aspectos contractuales) son altas, aumenta el nivel de competencia interna.
1) Amenaza de nuevos entrantes
Si en un sector la entrada de nuevos competidores es fcil, el nivel de competitividad es alto.
Las barreras de entrada que existen en un sector son fundamentales para reducir la posibilidad
de nuevos entrantes.
Ejemplos de barreras de entrada:

Puede ocurrir que una empresa tenga un amplio nmero de clientes pero uno de ellos adquiere
un volumen considerable del producto ofrecido; en este caso este cliente de alto volumen de
compra tiene una posicin dominante y por consiguiente posee un alto nivel de negociacin.

Alto nivel de inversin

Acceso a los canales de distribucin

Economas de escala desarrolladas

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Alto nivel de curva de experiencia

Aranceles

Regulacin gubernamental

Posesin de patentes y licencias

Acceso a materias primas

El nivel de rentabilidad est determinado por el nmero de empresas que compiten en un

sector por lo tanto, en la medida que un sector tenga barreras de entrada ser atractivo para
mantenerse o entrar a competir en el mismo.
Se puede dar la situacin en la que a pesar de existir barreras de entrada, se da el ingreso de
nuevos competidores porque pueden contar con productos de alta calidad, precios bajos,
mejores desarrollos de marketing.
Es importante que el estratega identifique los posibles nuevos entrantes para desarrollar
acciones que le permitan enfrentar a los nuevos competidores.
Cada nuevo competidor representa un peligro ya que su entrada genera disminucin de la
rentabilidad y puede representar para los competidores actuales la prdida de la cuota de
mercado.

Si los insumos entregados por el proveedor son especializados (diferenciados), se genera un

alto poder de negociacin del proveedor ya que la sustitucin de un producto por otro es muy
difcil.
1) Amenaza de sustitutos:
Factores que pueden generar la sustitucin: precio, calidad, caractersticas del producto, salud
Los productos sustitutos provienen de un sector diferente al propio, por ejemplo:
El acero ha sido sustituido por el aluminio en la fabricacin de autos, los factores que generado
la sustitucin son: menor peso del aluminio, lo que determina desarrollar motores de menor
consumo de combustible.
El azcar ha sido sustituido por los edulcorantes artificiales; la sustitucin se ha originado por
factores de salud.
El vidrio ha sido sustituido por el plstico en la produccin de envases.
La posibilidad de sustitutos genera un lmite de precio que se puede cobrar antes que los
clientes se cambien al sustituto. Este aspecto determina la ganancia y genera una competencia
ms intensa.

Poder de negociacin de los proveedores:

En la medida que el precio del sustituto disminuya aumenta la competencia.

Nmero de proveedores

Factores que determinan el grado de atractividad de un sector

Costo de cambio

Nivel de diferenciacin de los insumos

Para Analizar esta amenaza se debe tener en cuenta que en todo sector hay tres tipos de
proveedores:

Proveedores de insumos o materias primas

Proveedores de tecnologa

Proveedores de servicios

Si el nmero de proveedores del sector es reducido, estos tienen una posicin

dominante y pueden fijar condiciones como precios, formas y plazos de pago, tiempos
de entrega.

Si el costo de cambio de un proveedor es alto para una empresa, el proveedor tiene un alto
nivel de negociacin.

La competitividad propia de las empresas que compiten en el sector

La existencia de barreras de entrada para nuevos competidores y las barreras de

salida para abandonar el sector.

El nivel de negociacin de los clientes.

La probabilidad de surgimiento de sustitutos para el producto o servicio ofrecidos.

1.3. Auditora interna

Permite establecer la posicin de la organizacin frente a las Fortalezas y Debilidades propias.
La auditora es un proceso donde participan todos los miembros de la empresa partir de la
recopilacin y anlisis de la informacin de las diferentes operaciones.
Para desarrollar la auditora Interna se pueden utilizar las siguientes herramientas:

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Anlisis de las reas funcionales de la empresa

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Anlisis de la cadena de valor

Benchmarking

Organizacin: Se refiere a las actividades que generan una estructura de tares y relaciones de
subordinacin.

1.3.1. Anlisis de las reas funcionales

Aspectos bsicos a considerar:

Este anlisis consiste en la verificacin de cada rea de la empresa para identificar las fortalezas
y debilidades de la misma.

Diseo de la estructura organizacional.

Correcta descripcin y asignacin de puestos.

Se pueden considerar las siguientes reas funcionales en una empresa tipo:

Cultura organizacional.

Administracin

Grado de control.

Marketing

Unidad de mando.

Finanzas y Contabilidad

Produccin y operaciones

Sistemas de administracin de informacin

Administracin

Direccin: Esta actividad se enfoca en la administracin del recurso humano y comprende:

Motivacin: Se analizan los elementos que la organizacin emplea para que los individuos
mantengan un comportamiento personal que permita generar un ambiente laboral adecuado.
Se deben tener en cuenta aspectos como:

Las funciones de la administracin (Gerencia) se dividen cuatro actividades:

Planeacin
Organizacin
Direccin
Control.
Planeacin: Esta actividad tiene como objetivo definir planes y objetivos para que el futuro
sema lo menos incierto posible.

Tipo de liderazgo.

Comunicacin.

Enfoque al trabajo en equipo.

Satisfaccin personal del trabajador.

Administracin de personal: Se enfoca en los empleados (Administracin de recursos

humanos).
Se debe tener en cuenta:

Mecanismos de Seleccin, capacitacin de empleados

La planeacin busca que la empresa puede enfrentar los cambios de forma ms segura y pueda
encarar cualquier eventualidad.

Administracin de sueldos y salarios

Mecanismos de evaluacin del desempeo.

El proceso de planeacin debe involucrar a todos los miembros de la organizacin de forma que
haya identidad con los objetivos definidos.

Plan de carrera.

Polticas disciplinarias.

Ente otros aspectos a verificar en esta rea se deben considerar:

Utilizacin de elementos de la administracin estratgica.

Objetivos correctamente definidos.

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Planeacin adecuada en todos los niveles de la organizacin.

Marketing
El proceso de marketing comprende siete diferentes etapas:

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El resultado expresado en las razone financieras reflejan una situacin determinada en un
momento especfico, por ello es necesario el anlisis y comparacin de las mismas a travs del
tiempo y comparando las razones con el promedio de la industria.

Anlisis de clientes.

Venta de productos y servicios

Planeacin de productos y servicios

Fijacin de precios

Distribucin.

1 Razones de liquidez.

Investigacin de mercados.

2 Razones de apalancamiento.

Anlisis de oportunidades.

3 Razones de actividad.

Se deben considerar cinco tipos de razones financieras:

4 Razones de rentabilidad.

Factores a tener en cuenta:

Segmentacin efectiva de los mercados.

Posicionamiento de la empresa.

Comportamiento de la cuota de mercado.

Capacidad de reunir el capital que necesita en el corto plazo.

Caractersticas de los canales de distribucin.

Capacidad para atender las deudas y el crecimiento del negocio.

Presencia de la empresa en internet.

Calidad del servicio de la organizacin.

Capacidad de reunir por medio de la relacin Pasivo / capital, el capital necesario a

largo plazo.

Disponibilidad de capital de trabajo.

Finanzas y Contabilidad.
La posicin financiera de la organizacin refleja su posicin competitiva.
Identificar las fortalezas y debilidades financieras es un aspecto fundamental para la
formulacin de estrategias y su implantacin exitosa.
Financieramente los siguientes aspectos son fundamentales para evaluar y definir la posicin de
la empresa:

Se deben considerar los siguientes aspectos en la evaluacin financiera:

Produccin y operaciones
Esta funcin consiste en las actividades que transforman las materias primas en productos y
servicios.
En el anlisis de produccin y operaciones se deben evaluar aspectos como:
Eleccin de la tecnologa.
Diseo de procesos.

Liquidez.

Nivel de endeudamiento

Calidad de los procesos

Capital de trabajo.

Ubicacin y organizacin de la instalacin.

Rentabilidad

Uso de activos

Flujo de efectivo

Para analizar la situacin financiera de la empresa se utilizan las razones financieras que se
calculan a partir del estado de resultados y el balance general de la empresa.

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5 Razones de crecimiento.

Ubicacin de proveedores y clientes

Confiabilidad de los proveedores
Antigedad de las mquinas.
Control de inventarios.

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Figura 3. La cadena de valor.

Sistemas de administracin de informacin

En la actualidad la toma de decisiones en la empresa requiere el apoyo de bases de datos y
equipos de computacin que permitan atender efectivamente las decisiones estratgicas del
negocio.

Fuente: Porter (1987).

La cadena de valor del negocio divide las actividades del mismo en dos tipos:

En esta actividad se debe tener en cuenta:

Actividades primarias

Actividades secundarias

Calidad de la informacin utilizada.

Confiabilidad de los equipos de computacin.

Seguridad para el acceso de la informacin sensible para la operacin del negocio.

Logstica de entrada: Proveedores, materias primas.

Capacitacin para la gestin de la informacin.

Operaciones: Maquinaria, procesos.

Habilidad de los gerentes para el manejo de la informacin

Logstica externa: Inventario de productos, distribucin.

Marketing y ventas: Publicidad, promocin, precios, canales.

Servicio: Mantenimiento, garantas, servicio post-venta.

Actividades primarias: son las actividades de la empresa que impactan directamente en la

produccin de bienes y servicios. Estas actividades son:

Como resultado de la auditora interna se deben identificar las fortalezas y debilidades de las
diferentes reas.
Es importante desarrollar esta auditora de forma detallada ya que esta informacin ser la
base para construir posteriormente la Matriz de evaluacin de factores internos MEFI.

Actividades secundaria o de apoyo: como lo indica su nombre son las reas que soportan a las
actividades primarias.
Las actividades secundarias son:

1.3.2. Anlisis de la cadena de valor

El Modelo de cadena de valor desarrollado por Michael Porter (2000), es una herramienta que
permite identificar fortalezas y debilidades del negocio.

Infraestructura de la empresa Contabilidad, finanzas, planeacin.

Direccin de recursos humanos: Reclutamiento, capacitacin, desarrollo.

Desarrollo de la tecnologa: Mejora de productos y procesos

Realizacin o adquisiciones: compra de materia prima, maquinaria, mercancas.

El anlisis de la cadena de valor consiste en identificar los costos asociados a cada una de las
actividades primarias de forma que se evidencien las fortalezas y debilidades que permitan o
dificulten el desarrollo de una ventaja competitiva.
Dicho de otra forma, el anlisis de la cadena de valor permite identificar las actividades de la
empresa que se pueden convertir en competencias distintivas.

1.3.3. Benchmarking
Es un proceso que permite analizar y comparar los productos, servicios y prcticas del negocio
frente a las mejores prcticas de los competidores o al lder del sector.

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1.3.4. Proceso de benchmarking

El proceso de Benchmarking est compuesto por los siguientes pasos:
1 Identificar el rea analizar
2 Definir medidas de desempeo del rea.
3 Realizar mediciones
4 Seleccionar las empresas de su clase para compararse.
5 Calcular las brechas entre la medicin del rea y las de las empresas objeto de la
comparacin.
6 Desarrollar planes para reducir o eliminar las brechas
7 Implantar los planes de mejoramiento.
8 Efectuar nuevas mediciones y comparar.

Figura 4. Mapa conceptual de benchmarking
Fuente: EdeP. (2011).

Es importante desarrollar el anlisis de la cadena de valor y el benchmarking de forma detallada

ya que esta informacin y la generada por el anlisis de las reas del negocio, ser la base para
construir posteriormente la Matriz de Evaluacin de Factores Internos MEFI.

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GLOSARIO DE TRMINOS

REFERENCIAS.

Accin tctica: Son aquellas acciones tomadas para mejorar una estrategia, comprende menos
recursos y ms generales, y es relativamente fcil de implantar y de revertir.

Lista de Textos

Actividades de valor agregado: Son las que agregan valor (desde el punto de vista del cliente) a
los productos o servicios que son el resultado del proceso.
Benchmarking: Es una herramienta analtica empleada para determinar si las actividades de la
cadena de valor de una empresa son competitivas en comparacin con las de sus rivales y as
favorecer las ganancias en el mercado. Implica la medicin de los costos de las actividades de la
cadena de valor en una industria para determinar las mejores prcticas entre las empresas
competidoras, con la finalidad de duplicar o mejorar tales prcticas. El benchmarking permite a
una empresa tomar acciones para mejorar su competitividad al identificar (y mejorar) las
actividades en las cuales las empresas rivales tienen ventajas comparativas en costo, servicio,
reputacin u operacin.
Declaracin sobre la misin de la organizacin: Es una afirmacin genrica del propsito
general de la misma.
Estrategia: Principios y metas fundamentales que orientarn el proceso administrativo para
alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra como una institucin
pretende llegar a sus objetivos, las estrategias pueden ser: a corto plazo (1ao), a mediano
plazo (5 a 6 aos), a largo plazo (aproximadamente de 5 a 20 aos).

Porter, M. E., & Rosas, S. M. E. (2000). Estrategia competitiva: Tcnicas para el anlisis
de los sectores industriales y de la competencia. Mxico: Continental.

Lista de Figuras.

EdeP. (2011). Mapa conceptual de benchmarking. (Mapa). Recuperado de

http://ecopolitica.net/trabajo-especial-desarrollo-conceptual-del-benchmarking-y-
consideraciones-de-aplicacion-practica/

Gonzlez, M. (2016). Modelos del proceso de administracin estratgica. (Diagrama).

Gonzlez, M. (2016). Modelo de anlisis del macroentorno. (Diagrama).

Porter, M. (1987). Anlisis de las cinco fuerzas. (Diagrama). Recuperado de

http://www.5fuerzasdeporter.com/

Porter, M. (1987). La cadena de valor. (Diagrama). Recuperado de

http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

Estrategia Competitiva: Consiste en ser diferentes. Significa escoger en forma deliberada

ciertas actividades que den al cliente una exclusiva combinacin de valor, la estrategia es
disear un adecuado balance de la compaa para competir, escogiendo con acierto que es lo
que no debe hacerse ni lo que no debe ofrecerle al cliente.

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