ABRIL DE 2016

UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLNDIA

Gabriela Peres
Jessica Alves
Julia Conte Mendicino
Mylena Caroline Alves Rezende
Thayna Martinelli

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LIDERANA E PODER

LIDERANA
O tpico liderana intriga as pessoas h muito tempo. Apesar desse tema ter
sido analisado durante muito tempo, algumas perguntas ainda no possuem
uma resposta definitiva. De que feito um bom lder? Habilidades de
liderana podem ser ensinadas? Quais so os limites da liderana?
Por muito tempo, a teoria de que lderes possuem qualidades em comum foi
aceita por pesquisadores das cincias sociais. A teoria dos traos de liderana
baseada no pressuposto que lderes possuem traos fsicos, sociais, intelectuais
ou de personalidade que os diferem de no-lderes. Foram feitas listas de traos
de liderana, porm, verificou-se que a maioria no se aplica a todos os lderes.
Se a teoria dos traos fosse comprovada, proporcionaria uma base para a
seleo de lderes. J teoria comportamental de liderana sugere que existem
certos comportamentos e atitudes comuns a todos os lderes. Se a teoria
comportamental conseguisse identificar esses comportamentos, seria possvel
treinar lderes.
Entretanto, no basta possuir traos e atitudes para se tornar um bom lder.
Para que a liderana seja efetiva essas qualidades devem se relacionar com a
situao vivenciada e natureza dos seguidores.
Mas afinal, o que liderana? De maneira simplificada, podemos definir
liderana como um exerccio de influncia. Um lder capaz de influenciar a
atitude e o comportamento de um grupo com a finalidade de alcanar seus
objetivos, mas tambm influenciado no processo. O processo de liderana s
bem-sucedido quando a influncia liquida maior.
O exerccio de influncia no exclusivo a pessoas que ocupam cargos de
superviso, qualquer pessoa pode exerce-lo, desde que esta no seja
contestada pelos afetados. Podemos classificar a influncia como sendo
formal/informal ou legitima/ilegtima. O critrio formal/informal diz respeito se o
influenciador possui um grau hierrquico maior que o influenciado ou no;
enquanto o critrio legtimo/ilegtimo se refere se a influncia considerada
adequada ou no.
Alguns fatores fazem com que a influncia seja melhor aceita pelos afetados,
como o grau de experincia do influenciador, o quanto o influenciado se
identifica com aquele que o influencia, a legitimidade do influenciador e
recompensas oferecidas ao influenciado. A coero tambm pode afetar o grau
de influncia, embora o uso exagerado possa prejudicar a relao supervisorsubordinado.
Existem trs processos distintos pelos quais as pessoas so influenciadas:
submisso, identificao e internalizao. A submisso ocorre quando o
seguidor cumpre as ordens do lder, enquanto se sente resignado. Muitas vezes
ocorre quando h o receio de punies ou o anseio de obter uma recompensa.

J a identificao acontece quando o seguidor influenciado pelo carisma do

lder o ao qual este representa ao seguidor, e a internalizao ocorre quando o
lder possui experincia o suficiente para conquistar a credibilidade dos
seguidores.

PODER
Poder a capacidade de exercer influncia, de forma que o influenciado esteja
de acordo com a vontade de influenciador.
Os conceitos de liderana e poder esto inter-relacionados. Os lderes utilizam o
poder como meio de atingir os objetivos do grupo. A diferena entre os
conceitos que o poder no requer a compatibilidade de objetivos, a pesquisa
sobre poder se dedica a uma rea mais ampla e foca as tticas de conquista da
submisso e estabelece uma relao de dependncia, j a liderana enfoca na
influncia e no o poder e nas pesquisas sobre liderana dado mais nfase do
estilo do lder.
Quanto maior a legitimidade que os outros percebem, maior ser a probabilidade de
que as tentativas de obter influncia sejam aceitas e menor o ressentimento que o
acompanha (Simon 1957), ou seja, o poder pertence queles que os outros

consideram ter direito a ele.

Aqueles que ajudam a organizao atingir suas metas, superando obstculos
provavelmente obtero poder, desde que seus esforos tenham sidos vistos e
reconhecidos.
Quanto maior o acesso que uma pessoa tem ao controle de recompensas e
punies, maior seu poder (French e Raven 1960). Isso porque o poder
reflete a habilidade de conceder recompensas ou punies a fim de compelir os
outros a fazer o que se acredita que precisa ser feito
A posse de poder implica em algumas consequncias, nem todas positivas.
Podemos dizer que quanto mais poder atribudo a algum, maior deferncia
de outros essa receber, o que acaba gerando autoestima para quem recebe o
tratamento.
Alm disso, quanto mais poder atribudo a uma pessoa, mais essa pessoa
tender a identificar-se com outras que tambm detm poder (Cohen 2003) e
tendem a se comunicar com quem mais poder.
Entretanto a posse de poder pode gerar um controle excessivo por parte da
pessoa

que

detm

poder,

esta

pode

vir

se

tornar

um

tirano,

demasiadamente apegado a seu territrio e regras.

Quem

detm

poder

simultaneamente.
subordinados.

Isso

tem

dificuldade

porque

poder

em

obter

pode

simpatia

gerar

respeito

ressentimento

aos

STEVE JOBS COMO LDER

Steve Jobs ficou conhecido como um dos mais influentes lderes do seu tempo.
Ele no foi s o fundador da Apple e Pixar, ele foi capaz de fazer com que
diversas organizaes se tornassem bem-sucedidas e ficou conhecido por ser
exigente e trabalhar duro. Embora suas habilidades como lder no possam ser
copiadas, Jobs deixou lies nicas de liderana.
Jobs era confidente, e essa confidencia se manifestava tambm em seus
funcionrios. Uma das estrias mais famosas de sua confidncia aconteceu
quando Jobs queria um tipo especial de vidro para a tela do iPhone e ele queria
isso o mais rpido possvel. Quando um empregado disse a ele que era
impossvel, Jobs disse Sim, voc consegue. Voc pode entregar isso, no tenha
medo.
Outro trao importante foi sua adaptabilidade. Quando Jobs foi expulso da
Apple, quando ele tinha 30 anos por sua falta de empatia e habilidades de
liderana, o inovador passou os prximos 12 anos adaptando suas habilidades e
seu estilo nico de liderana para melhor atender as necessidades da empresa.
Jobs sempre agiu com certa urgncia, ao invs de esperar a hora certa para
agir, o que fez com que ficasse conhecido por agarrar a primeira oportunidade
que aparecia. Esse senso de urgncia permitiu com que Jobs olhasse para o
futuro e motivasse o seu time em direo ao sucesso.
E antes de tudo, Jobs era visionrio. Estava sempre pensando no futuro e tinha
uma ideia ntida de como atingir suas metas.

REFERNCIAS
COHEN, A. R.; FINK, S. Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de caso.
Rio de Janeiro: Campus, 2003
FRENCH, J. R. e RAVEN, B. The Bases of Social Power, in Group Dynamics:
Research and Theory, ed. CARTWRIGHT, D. e ZANDER, Z. Nova York: Harper & Row,
1960, 607-23
ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11 ed. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2005
SIMON, H. A. Administrative Behavior. Nova York: Free Press, 1997
SPECTOR, P. E. Psicologia nas Organizaes. 2ed. So Paulo: Saraiva, 2006.

Leadership Qualities of Steve Jobs. Disponvel em:

<http://achieveiconic.com/leadership/leadership-qualities-of-steve-jobs > Acessado
em: 10/04/2016. Adaptado.
Steve Jobs Biography. Disponvel em: <http://www.businessnewsdaily.com/4195business-profile-steve-jobs.htm> Acessado em: 10/04/2016. Adaptado.