Mdulo

GERENCIA FINANCIERA

Ttulo

BALANCE SCORECARD

Competenc
ia

Comprender las condiciones actuales y expectativas de la direccin general

de la empresa a analizar

Definir los objetivos, metas e indicadores de gestin que permitan la

creacin de valor dentro de la empresa

Argumentar la posicin adoptada respecto a su anlisis individual

Respetados estudiantes:

Saludo:

Bienvenidos al foro que se desarrollar durante estas 2 semanas, en la que

deben poner en prctica lo visto hasta ahora en el mdulo, espero una
amplia participacin de cada uno de ustedes.
Las diferencias que se puedan presentar entre los distintos anlisis, espero
sean cordiales y donde el nico objetivo sea el de complementar
constructivamente las posiciones de cada uno de ustedes.

Indicacin
de
actividades

De acuerdo al CASO planteado a continuacin: Responda a la

pregunta en mximo 20 renglones, no se aceptan archivos
adjuntos, NO DEBEN adjuntar este contenido a su respuesta, SE
EVALUA LA PARTICIPACION EN EL FORO y DEBEN hacer una
participacin sobre los aportes de alguno de sus compaeros. Si
contestan por fuera del tiempo lmite NO SE TENDRA EN CUENTA
PARA CALIFICACION, SOLO SE RECIBE PARTICIPACIN POR ESTA VIA,
NO DEJEN PARA ULTIMO MOMENTO, tienen 2 semanas para realizar
el anlisis y hacer su participacin.

CASO
BANCO DE LA SABANA
Caso adaptado (Tomado de Multidynamics quien tiene la propiedad intelectual)
En el saln de conferencias de la sede social del banco, se encontraba el Dr. Donoso,
presidente del Banco, quien se diriga a los accionistas y a gran parte de los empleados
haciendo un balance de su pensamiento de los planes que tena con respecto al Banco para los

prximos aos.
El Banco haba sido fundado por Don Camilo, padre del Dr. Donoso, haca cerca de 20 aos y
todava conservaban el control, aunque una parte sustancial estaba en la Bolsa y en poder de
cientos de pequeos accionistas. Muchos de los empleados y funcionarios del banco trabajan
all desde su fundacin y conservan las tradiciones y prcticas de sus fundadores.
Dirigindose al auditorio, Juan comentaba: El Banco de la Sabana ha venido creciendo
constantemente. Los depsitos han pasados de U$ 450 mil millones a U$ 780 mil millones en
los ltimos dos aos; tenemos ahora 75 oficinas y sucursales de atencin al pblico y 1150
empleados. Somos el banco de mayor crecimiento en el pas y contamos con la confianza y el
apoyo de nuestros clientes que nos aprecian. Por qu ha sucedido esto? Porque tenemos una
manera muy especial y nica de tratar a nuestros cuenta-habitantes, porque esta es su casa,
porque le damos siempre las mejores condiciones y el mejor servicio. Seores esto es nuestro
mejor activo y no puede cambiar, al contrario, debe ser mejorado cada da.
Sin embargo, aspiramos a estar entre los ms grandes bancos del pas y para eso tenemos que
emprender un plan para modernizarnos, con una nueva tecnologa, con mayor flexibilidad y
rapidez en el servicio, con operaciones ms descentralizadas, incorporando nueva gente,
ampliando nuestra cobertura, etc.
Pero tenemos que tener cuidado de no perder nuestras caracterstica de banco familiar, de
atencin personalizada, de total transparencia y confianza, de empleados que quieren a su
institucin y que saben cmo prestar un buen servicio a los clientes.
La gente, en un nmero superior a 80, estaba sorprendida. Era la primera vez que el presidente
de la organizacin hablaba as. El Banco siempre haba sido tradicional, se enorgulleca de ser
un banco pequeo, con clientes muy conocidos y escogidos. Lanzarse ahora a crecer implicaba
muchas cosas y no era tan fcil. De dnde iban a sacar la gente?, gente nueva no tena la
cultura del banco, haba que entrenarla, y aun as, no se estaba seguro que fueran a funcionar
como todos queran.
Observando los otros bancos grandes que se notaban claramente en la ausencia del servicio al
cliente. En la mayora, el cliente hablaba con las mquinas para pagar sus cuentas, pedir sus
saldos, hacer transferencias, etc. Nunca haba contacto con las personas solo cuando las
maquinas fallaban y, entonces, la respuesta era: Lo sentimos se nos cay el sistema. Espere
que lo arregle, El sistema no se equivoca, el error es suyo.
Ahora se explicaba lo que haba sucedido en los ltimos meses. Muchas visitas al Presidente,
continuas reuniones con el Vicepresidente, mucho movimiento. Se hablaba de planes a largo
plazo y que todo iba a cambiar, pero la mayora contestaba: qu va, Nosotros nunca
cambiaremos. Los Donoso nunca cambiaran. Estamos bien as!.
Juan continuaba:
Le he pedido a un grupo de los Vicepresidentes que trabajen a un plan de diez aos, para
alcanzar lo que nos proponemos. Todo el mundo debe participar y quiero que todos se
comprometan en este esfuerzo por hacer de nuestro banco una entidad grande, poderosa y
nica.
Bueno- pensaba mucha gente.- no esta tan mal pertenecer a un banco grande, seguramente
pagaran ms y habr mucha ms gente y oportunidades. Otros decan: Lastima del banco, se

va a volver como todos, a los antiguos nos botaran porque no sabemos operar las maquinas,
adems, nuevos y jvenes empleados entraran a ensearnos cmo manejar un banco.
Luis Agudelo, Vicepresidente Comercial del Banco de la Sabana, observaba a su jefe y
recordaba cuantas reuniones y discusiones haban tenido, para llegar a ese punto. Era claro
que un banco pequeo era muy dbil, que los grandes monstruos podran despedazarlo cuando
quisieran, que sera presa fcil a los grandes capitales. Pero, tambin convertirse en un banco
grande no era una tarea sencilla. Razonaba: no podemos tratar de inventarnos lo que ya est
inventado.
Luis conoca perfectamente los procesos de evaluacin de las entidades financieras puesto que
tena ms de 25 aos trabajando con bancos grandes y desde haca 6 aos estaba en el Banco
de la Sabana. Saba que un proceso de transformacin requiere mucho liderazgo, mucho
conocimiento, mucha colaboracin de la gente y que es necesario tener xito desde el principio
para mantener la moral y el entusiasmo. Juan es capaz de hacerlo- Pero difcil que pueda
solo! Necesitara de mucha ayuda, de experto y de mucha suerte!. Si bien era verdad que el
Banco de la Sabana haba crecido mucho en los ltimos aos, este crecimiento haba implicado
utilizar muchos recursos, las utilidades eran inferiores, en proporcin a las de los grandes
bancos, los accionistas reciban apenas un dividendo aceptable, se deca que tena mucha gente
y pocas maquinas que pareca un banco del siglo pasado.
Juan era consiente de todo esto. Mientras explicaba alguno de sus planes, pensaba en su
interior, en la tarea que haba propuesto emprender: Qu pensara pap estara de acuerdo?
Era muy conservador, pero los ltimos tiempos han cambiado. En esta poca o uno se mueve o
se lo comen el vivo!

Consigna

La creacin de valor, se puede generar de diversas formas y con estrategias

muy diferentes, por lo tanto cada aporte seguramente, lo fundamental, es
que cada idea debe ser debidamente parametrizada y medible.

Preguntas

Criterios
de
evaluacin

Cierre

1.

Disee una idea de creacin de valor (estrategia) para el Banco,

implementando un BSC (Balance Scorecard) que involucre a
todas las reas de la empresa (4), definiendo en cada una de
ellas objetivos estratgicos, Indicadores, Metas e iniciativas.
(pueden presentarlo como una tabla o mapa conceptual, como
les quede mejor).

Definicin de la estrategia de generacin de valor

50% de la nota

Capacidad de argumentacin

30% de la nota

Aporte a sus compaeros

20% de la nota

Es un ejercicio prctico donde podrn plasmar todo lo aprendido durante el

mdulo, y s que sus participaciones servirn para complementar sus

conocimientos y formar conocimiento, espero una amplia participacin de

cada uno de ustedes.