SRIE:

GESTO ANDRGOGICA
MARCO HISTRICO ANDRAGGICO
AUTODESENVOLVIMENTO
A GESTO ANDRAGGICA

A GESTO ANDRAGGICA
ARI BATISTA DE OLIVEIRA MESTRE EM ANDRAGOGIA PELA UNIVERSITY OF MINNESOTA - USA

A palavra gesto ou gerncia, de origem latina, tem, entre outros significados, a idia de dirigir. Isto porque, como um veculo, uma
organizao para atingir seus objetivos precisa ser colocada em ao, em movimento. Ora ela deve ser acelerada, quando o
mercado se torna generoso, em outras situaes ela deve ser freada, quando os indicadores econmicos alertam perigos frente.
Em outros momentos, poder haver necessidade de parada drstica, ou mesmo recuo, quando algum produto rejeitado, por
exemplo.
Dirigir uma organizao exige muita competncia para se lidar com toda a sua complexidade interna de ordem humana,
tecnolgica, econmica, financeira, etc. Essa complexidade toma propores ainda maiores, quando considerado o seu ambiente
externo, composto pelos consumidores, fornecedores, concorrentes e foras governamentais.
A proposta deste livro abordar a administrao, no que tange o lado humano da organizao, considerando que as
empresas lidam exclusivamente com pessoas adultas, salvo algumas excees. Por este motivo, denominei o assunto de gesto
andraggica. A compreenso e aplicao dos princpios andraggicos garantir uma liderana voltada para resultados efetivos na
organizao, uma vez que ela estar apoiada na liberdade de ao e responsabilidade dos efeitos da ao. Isto significa que as
pessoas da fora produtiva, incluindo a gerencial, sero desafiadas constantemente a se tornarem profissionais pr-ativos, que
deve ser a caracterstica do adulto, em contraste com o comportamento reativo, prprio da criana sob a tutela dos seus
responsveis.
3.1. Gesto Andraggica
So inmeras as teorias, modelos, tecnologias e metodologias administrativas que a literatura moderna tem
disponibilizado para uma organizao enfrentar o novo milnio, caracterizado pelas mudanas radicais em quase todos os sentidos
da vida humana, numa rapidez nunca experimentada anteriormente.
A trajetria histrica da administrao organizacional, iniciada por Adam Smith, na Inglaterra no sculo passado e
sistematizada a partir de Frederick Taylor (Administrao Cientfica) nos Estados Unidos e Henry Fayol (Escola Clssica) na
Frana, no incio do atual sculo, com a viso mecanicista do ser humano, foi logo, na dcada de 30, combatida pela Escola de
Relaes Humanas, liderada por Elton Mayo (USA), que defendia a nfase quase que exclusiva no homem, como condio para o
sucesso da produtividade empresarial. Posteriormente, a Escola Neoclssica tentou conciliar as duas vises anteriores - Clssica e
Relaes Humanas, definindo a organizao como resultado do seus ambientes interno e externo, e suas interfaces com a
tecnologia. Para essa nova viso administrativa os tericos foram buscar respaldo para suas posies nos postulados das diversas
cincias (Biolgica, Matemtica, Humanas, etc.) para introduzir as mudana nos paradigmas vigentes. Da os novos movimentos
administrativos baseados nas Teorias Geral de Sistemas, Sistemas Sociotcnicos, Comportamental e Contingencial.
Podemos concluir que muito pouca coisa nova tem-se acrescido a essas trs fases distintas do breve resumo acima. Por
exemplo, o movimento moderno da Qualidade Total baseado na sistematizao e padronizao dos processos produtivos, foi
preconizado pela Escola Clssica, na proposta de Max Weber, criador da burocracia (no bom sentido!). A Reengenharia com seus
cortes radicais, baseia-se na anlise estrutural da organizao, tambm idealizada por Fayol. E dessa forma, poderamos nos
reportar ao passado histrico e encontraramos, certamente, as referncias dos atuais movimentos de transformao empresarial
defendidos entusiasticamente por seus idealizadores.
O que percebo com clareza em todas as propostas dos novos paradigmas administrativos que o homem volta a ser
considerado como o centro de qualquer empreendimento organizacional. mais que notrio o consenso entre os espertos da
administrao moderna, que nada valem as estarrecedoras tecnologias sem o crebro humano para us-las e domin-las. Da uma
necessidade da maior grandeza: como gerenciar esse homem adulto, (dotado de um crebro - nunca demais lembrar!) que a
fora imprescindvel de qualquer organizao. Se a questo parasse a, talvez fosse fcil de lidar, mas a fora mais restritiva, talvez,
seja o fato de que ele vem de uma relao organizacional totalitria, (tanto educacional como econmica), que sempre pontuou
como evidncia de eficincia gerencial, o binmio: mandar & obter resultados.
A Andragogia, cincia que se ocupa do processo de aprendizagem do adulto, coloca-se disponvel para o entendimento
dessa questo e para obteno das solues dos problemas produtivos organizacionais, atravs do resgate do respeito
maioridade do homem adulto, como condio de sua cumplicidade com os objetivos da organizao.
O gerente da nova era deve ser um gestor andraggico que tem como objetivo consciente a liderana do seu subordinado
para o alcance dos objetivos da organizao, sem menosprezar os alvos pessoais de seu liderado. Dai, sua preocupao em
estimular o desenvolvimento mximo das potencialidades dos seus colaboradores, para que eles se tornem aqueles profissionais
extremamente desejados por sua organizao e plenamente empregveis no mercado de trabalho.
O lder andraggico um indivduo genuinamente voltado para resultados, sem sacrificar o aspecto da interao humana
no processo produtivo. Sua liderana na equipe fundamentada nos 4Cs do processo sinrgico-grupal: Conflito - Criatividade Consenso - Comprometimento.
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Conflito - fase inicial do processo onde quebrada a acomodao individual

Criatividade - fase do nascedouro das alternativas sinrgicas em prol do desafio
Consenso - fase de negociao para escolha de melhor soluo
Comprometimento - fase de envolvimento tico e emocional para cumplicidade com o resultado.

3.1.1. A Prtica da Gesto Andraggica

Tivemos oportunidade de desenvolver uma proposta de gesto andraggica numa grande empresa nacional, cujo nome
ser omitido por questo tica. Inicialmente o convite era para apresentarmos um plano de gesto das rotinas dirias, ligado ao
Programa de Qualidade Total. Como diagnstico inicial, percebemos que a empresa tinha know how suficiente para , sozinha,
realizar o trabalho encomendado, mas seus engenheiros estavam inseguros para assumir tal atividade, uma vez que havia
acontecido um enxugamento na empresa e os mais experientes no assunto haviam sido demitidos. Aproveitamos o prprio sistema
j criado pela empresa e o revestimos com os princpios da andragogia, porque julgamos que o problema central da empresa era a
cultura de relacionamento infantil e por isso os profissionais, ainda que do mais alto nvel tcnico, se sentiam inseguros.
Como processo metodolgico andraggico, elaboramos, com o grupo gestor da empresa, os manuais de treinamento, de
modo que os princpios fossem assimilados atravs da prpria elaborao dos documentos. Num segundo momento
desenvolvemos o treinamento do grupo facilitador, como exemplo de conduo andraggica de treinamento. No terceiro estgio
acompanhamos o grupo no seu desempenho de treinamento de outros grupos pilotos no canteiro de obra.
Por se tratar da construo civil, onde o nvel de escolaridade um dos mais baixos do Pas, fomos questionados sobre a
possibilidade de, em determinados nveis, o programa sofrer descontinuidade, por motivo de incapacidade de leitura. Alertamos o
grupo para a necessidade da empresa oferecer cursos de alfabetizao nas suas dependncias, ao mesmo tempo em que os
empregados deveriam ser alertados para a necessidade deles assumirem a sua responsabilidade para eliminao do problema,
considerando o aspecto da empregabilidade no mercado de trabalho, e no se acomodarem, transferindo para a empresa a sua
limitao. Com esse referencial, elaboramos dois tipos de material instrucional: nvel elementar e nvel mdio. O primeiro nvel
continha o mnimo de informaes escritas, com predomnio de ilustraes, visando os analfabetos e alfabetizados. Ainda que
possa parecer estranho distribuir material escrito para analfabetos, o objetivo era a no discriminao de escolaridade, ao mesmo
tempo em que se evidenciava a necessidade individual de alfabetizao. Instrumos equipe lder que o lder do treinamento no
adotasse nenhuma postura pedaggica de proteo pelos analfabetos, ao mesmo tempo em que no deviam expor essas pessoas
ao constrangimento pela sua incapacidade de leitura diante do grupo. Em outras palavras, o lder deveria saber, de antemo, quais
eram iletrados, para no solicitar-lhes que procedessem alguma leitura, mas que compartilhassem suas experincias medida que
os outros fossem lendo os textos. Dessa forma todos no grupo pareciam alfabetizados com o material instrucional em mos. O
efeito desse mtodo enorme, pois desperta no indivduo a vontade de superar sua limitao acomodada h muito tempo, alm de
levar o material para casa, onde pode compartilhar com a esposa e filhos sobre seu progresso com as letras.
O material de nvel mdio era destinado aos tcnicos e engenheiros com uma linguagem mais livre, contudo sem
nenhuma sofisticao, e contendo maior nmero de informaes sobre o assunto da gesto das rotinas dirias.
A metodologia andraggica prev que as pessoas sejam convidadas ao treinamento individualmente, quando negociada
com elas sobre o seu interesse ou no de participao. Seguindo esse princpio, presenciei um fato muito marcante relacionado ao
interesse de participao no treinamento. Na abertura do treinamento o facilitador indagou a cada participante sobre sua
expectativa com o treinamento, ao que um engenheiro declarou entusiasticamente que ele estava com a mais alta motivao para o
treinamento, uma vez que, em 15 anos de companhia aquela era a primeira vez na sua histria na empresa que ele foi consultado e
lhe dado a liberdade de escolha de participar ou no daquele treinamento. Aps sua fala emocionada, vrios outros treinandos
mostraram a mesma surpresa. Como resultado da liberdade promovida pela andragogia, o aproveitamento no podia ser melhor e
os treinandos saram convictos de que o relacionamento com os seus subordinados tinha que ser diferente a partir daquela data.
A seguir, minha proposta esquemtica para a gesto andraggica, baseado-se em trs pilares norteadores para se
planejar, estrategicamente, as aes de otimizao das potencialidades dos recursos humanos de uma organizao.
3.1.2. Esquema de Gesto Andraggica

PROFISSIONAL PRO-ATIVO

LIBERDADE
&
RESPONSABILIDADE

INICIATIVA
CRIATIVIDADE
COMPROMETIMENTO
AUTONOMIA
AUTOCONTROLE

REFLEXO
&
AO

EDUCAO
&
DILOGO

PDCA
SOLUES DE TRABALHO
EMPREENDIMENTO
LIDERANA
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COMPETITIVIDADE

TRABALHO EM EQUIPE
AUTODESENVOLVIMENTO
COMUNICAO
QUALIDADE DE VIDA
TREINAMENTO

Vamos analisar, a seguir, cada elemento do plano esquemtico da gesto andraggica, de modo a refletirmos na necessidade
de um referencial de gerenciamento mais humano e ao mesmo tempo sustentado pelo embasamento cientfico de administrao
(Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar).
PROFISSIONAL PR-ATIVO
O profissional da nova era por excelncia uma pessoa pr-ativa. Ele faz acontecer ao invs de, simples e unicamente,
participar do acontecimento. Ele est sintonizado com as oportunidades, tanto dentro da organizao como fora dos seus limites, e
faz delas seus prprios desafios para colocar sua competncia em ao. Sua viso sobre a realidade que ela, por no ser
esttica, pode ser alterada, abrindo espao para todos que tm alguma propostas de melhoria de vida das pessoas e das
organizaes. Ele, portanto, no apenas um otimista, mas um indivduo que no se acomoda aos antigos paradigmas e lidera
seus parceiros na reflexo e ao para mudana do status quo.
A seguir o quadro comparativo entre os dois tipos comuns de profissionais, contrastando com algumas de suas
caractersticas principais no ambiente de trabalho:

PR-ATIVO x REATIVO
PR-ATIVO
Inclui-se como soluo do problema
Apresenta sempre um plano
Mostra-se disposto a ajudar os outros
Busca respostas para as dificuldades
V sempre luz no meio da escurido
Afirma: muito difcil, mas possvel
V valor tanto no velho como no novo
Diz: vai dar certo, vamos experimentar
Declara: no tenho, mas vou tentar...
Afirma: o mundo assim, mas pode mudar...

REATIVO
Inclui-se como parte do problema
Apresenta sempre uma desculpa
Limita-se a fazer apenas o seu trabalho
Busca dificuldades para as respostas
V sempre escurido no meio da luz
Afirma: pode ser possvel, mas muito difcil
V valor ou no velho ou no novo
Diz: pode dar errado, vamos esperar
Declara: se eu tivesse, eu tentaria...
Afirma: o mundo sempre foi assim...

LIBERDADE & RESPONSABILIDADE

O ambiente que favorvel ao profissional pr-ativo o da liberdade, sem o qual ele no tem a mnima condio de atuar
em sua plenitude. Sua liberdade est atrelada diretamente com sua responsabilidade, uma vez que ele consciente de, como
pessoa madura, no precisar de algum policiar-lhe as aes. Na verdade, ele mesmo se autopolicia com rigor que terceiros no
seriam capazes.
Lembro-me de um fato relacionado a esse aspecto - liberdade e responsabilidade, que ocorreu comigo, enquanto
estudante de ps-graduao nos Estados Unidos. Por ter averso a provas formais acadmicas, at porque elas medem muito
pouco da capacidade do estudante, principalmente pelo formato preguioso em que so elaboradas pelos professores, resolvi
tentar negociar com a professora, sobre a possibilidade de uma outra alternativa de avaliao que no fosse aquela convencional.
De antemo afirmei para a mestra que conhecia muito bem minhas limitaes e que no gostaria de ser obrigado a dar mais um
atestado de incompetncia sobre meu baixo desempenho em provas. A professora, parou...pensou... e me pediu para aguardar
at ter uma resposta. De fato tudo aconteceu no dia da prova final! Aps distribuir as provas para todos os colegas, ela deixou-me
por ltimo, se aproximando-se de mim, olhou-me nos olhos e disse: resolvi abrir uma exceo e vou deixar-lhe fazer a prova em
casa, mas voc, definitivamente, no pode consultar qualquer fonte! Suas palavras foram como que raios fulminantes sobre
qualquer tentativa de desonestidade que me pudesse ocorrer. Levei a prova para casa, satisfeito e ao mesmo tempo impressionado
com a confiana incondicional que ela depositou em mim. Estava bem preparado para aquela prova e logo separei um tempo para
faz-la. A prova, de fato, era como as demais, repleta de definies tericas insignificantes para mim como pessoa adulta e
conhecedor das minhas necessidades de aprendizagem! Algumas questes tive que deixar em branco por se tratar de informaes
totalmente desprezveis para mim, tipo data ou nome de especialistas relacionados ao assunto. Por saber at a posio exata onde
estavam tais informaes nos livros, confesso que tive grande conflito para no violar o acordo com a professora de no consultar.
Felizmente, mesmo sabendo que estaria perdendo alguns pontos na avaliao, por um motivo de, aparente, irrelevncia de apenas
dar uma olhadinha na informao, consegui vencer a tentao e correspondi confiana. Mais tarde, quando entreguei a prova
quela valorosa mestra, compartilhei com ela o que aquele ato de confiana significaria para toda a minha vida. Ouve at lgrimas
de ambos os lados!
A grande lio para mim foi que o homem capaz de assumir totalmente sua responsabilidade, caso haja uma
contrapartida de liberdade. Essa liberdade deve ser concedida, mesmo que alguns venham abusar dela, por nunca t-la
experimentado. o caso de se trabalhar com esses indivduos parte, por estarem confundindo liberdade com libertinagem e
garantir para os demais o ambiente de liberdade para que eles possam, progressivamente, se tornarem mais aptos a administrarem
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sua responsabilidade & liberdade.

Iniciativa
A partir do momento em que o profissional pr-ativo adquire certeza de que a organizao em que atua lhe garante um
ambiente de liberdade, ele se sente seguro para tomar iniciativas frente ao trabalho. Ainda que suas iniciativas possam redundar
em eventuais erros e, consequentemente, algum prejuzo para a organizao, ele sabe que seus erros no lhe impingiro punio
ou retaliao, mas sero motivos de anlise, correo e preveno, o que faz parte do processo de aprendizagem profissional.
Criatividade
sabido, atravs de quase toda literatura especializada, que a criatividade exige ambiente adequado para ser
desenvolvida. Onde h ausncia de liberdade, quase impossvel haver pessoas exercendo todo o seu potencial criativo. Eu digo
todo potencial, porque, felizmente, todas as pessoas so dotadas de algum poder criativo e essa capacidade pode ser ampliada ou
atrofiada, de acordo com as oportunidades existentes.
Comprometimento
As pessoas tendem a se comprometerem com os projetos em que tm liberdade para expressarem suas opinies a
respeito deles. A partir do momento em que so consultadas sobre a validade dos projetos, elas se sentem parte do trabalho e
passam a defend-lo, como se fossem de sua propriedade. O comprometimento com a organizao, portanto, vem em decorrncia
do envolvimento dos colaboradores e da possibilidade do sua livre cumplicidade.
Autonomia
O profissional autnomo aquele que trata do negcio da empresa como se fosse seu particular. Ele age livremente em
busca de maiores e melhores oportunidades para melhoria do processo, produto e servio. As empresas modernas tm buscado
executivos com essa viso, pois uma vez subdividindo-se em pequenas unidades, podem produzir grandes negcios. A autonomia,
portanto, fruto direto da liberdade de ao.
Autocontrole
O profissional autocontrolado, como a prpria palavra diz, um indivduo maduro que no necessita ser controlado por
quem quer que seja, pois sua responsabilidade sua maior resposta pela liberdade que lhe confiada. Ele sabe administrar seu
tempo e suas aes de modo a produzir os resultados efetivos para sua organizao. Talvez o maior risco para esse profissional
o de se tornar um workaholic, pelo peso que sente diante da sua responsabilidade com as atividades que lhe so confiadas.
REFLEXO & AO
As aes do profissional pr-ativo so sempre acompanhadas de muita reflexo, e vice-versa. Esse profissional no
nem um ativista, que age sem refletir, nem um verbalista, que fala muito sem agir. O equilbrio entre esses dois pilares a sua
permanente procura. Ele consciente de que o processo de administrar passa pelas quatro etapas: planejar - organizar - dirigir controlar. Por isto ele administra suas aes de forma explcita e transparente, promovendo o ajustamento dos colaboradores no
processo, atravs do mesmo processo de sua praxis.
PDCA
O profissional pr-ativo baseia suas aes em tcnicas cientficas de administrao, como o exemplo do ciclo proposto
por Deming, denominado PDCA (Plan, Do, Check e Act) e que foi traduzido para o portugus em Panejar, Executar, Checar e Agir
corretivamente. Esse processo chamado de ciclo porque est sempre sendo reiniciado de algum ponto, avanando para as fases
seguintes at sua concluso total.
Solues de trabalho
Pela sua viso positiva empreendedora, os problemas de trabalho no passam de desafios plenamente atingveis, atravs
da reflexo e ao, utilizando os instrumentos cientficos de administrao, como MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de
Problemas), CEP (Controle Estatstico de Processo), Pareto, Ishikawa, entre vrios outros.
Empreendimento
A viso do profissional pr-ativo no apenas gerencial interna limitada s quatro paredes da organizao, mas
principalmente estendida s oportunidades do mercado, portanto externa organizao. Essa perspectiva externa traduzida por
ele para seus parceiros internos em desafios e aes concretos, de modo que todos trabalham de forma interna cooperativa, sem
perder a viso externa de onde vm as garantias de sobrevivncia.
Liderana
A palavra chefia, com toda sua significncia taylorista tradicional, abolida do vocabulrio do profissional pr-ativo. Ele
consciente de que as mudanas da sociedade, principalmente quanto aos valores vieram para ficar, como conseqncia natural da
evoluo das relaes humanas. Portanto, ele sabe que o compromisso do colaborador e no o seu controle, deve ser buscado; o
consenso ao invs do comando; a viso contextualizada dos processos ao invs da limitao da tarefa; as possibilidades de
recriao ao invs da inflexvel padronizao; enfim, a postura pr-ativa diante da vida ao invs da reativa.
Competitividade
O profissional pr-ativo adota uma forma diferenciada de analisar a competio. Ele encara a competitividade profissional
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semelhantemente como ela ocorre nos esportes. Por exemplo, a melhor escola preparadora de atletas dos Estados Unidos trabalha
seus alunos de maneira a formar as melhores equipes de desportistas do Pas. Os indivduos so desafiados, na prtica esportiva
diria e dentro de suas prprias equipes, a superarem cada vez mais seus limites para garantirem melhores posies nas
competies com os times concorrentes. Isso significa adquirir progressivamente maior competncia para competir.
A competio no pecado e para se competir necessrio ser competente. A competio exige do indivduo coragem
para assumir riscos, disponibilidade total para servios extras, capacidade para gerar resultados, garra, ambio, disposio para
competir dentro e fora da empresa.
No podemos nos esquecer de que vivemos numa sociedade capitalista onde a idia de competio fundamental.
Como disse Adam Smith, da soma dos egosmo individuais que nasce o bem-estar coletivo. Seu raciocnio se baseia na lgica
de que, quando cada pessoa trabalha pelo seu prprio interesse, produz mais e com mais qualidade. O ponto de discusso como
competir. De que maneira evitar que os problemas que o esprito competitivo traz para as pessoas. A resposta est em ter padres
de comportamento tico, e de moral, rigorosamente definidos.
Dessa maneira, a competncia organizacional depende da competncia individual que, por sua vez, depende da
cooperao entre os indivduos.
EDUCAO & DILOGO
O profissional pr-ativo tem conscincia que suas relaes na organizao so, antes de mais nada, de cunho educativo,
uma vez que iniciamos nosso processo de desenvolvimento ao nascermos e s o conclumos ao final da vida. Cada contato com o
semelhante oportunidade de educao no seu sentido amplo de cultivar o solo da mente. Tendo em vista que o agente de
aprendizagem o prprio adulto, ele toma as iniciativas do seu processo de autodesenvolvimento, no dependendo da boa vontade
de terceiros para torn-lo realidade. A comunicao a sua rodovia de mo-dupla para o entendimento e cumplicidade com os
outros. Ele no s respeita o semelhante nas suas diferenas e necessidades, como atende s suas prprias, no sentido de no se
sacrificar em troca de propostas menores e egostas.
Trabalho de equipe
Uma vez que o profissional pr-ativo tomou conscincia de seus limites, eliminando, ou, pelo menos, minimizando a sua
soberba, ele sabe da sua necessidade de interao social para o seu prprio crescimento. Na equipe ele v o abrigo ideal para o
desenvolvimento de suas potencialidades profissionais e humanas. Ele sabe diferenciar o trabalho de equipe de bando e de
grupo. No bando cada um para si e Deus para todos, no h comando e nem tampouco unidade de objetivos. No grupo os
objetivos individuais s se convergem com os da organizao a poder do autoritarismo do chefe, o qual se projeta pessoalmente
(euquipe), atravs do sacrifcio dos subordinados. Na equipe os objetivos individuais so colocados, voluntariamente e atravs de
negociao entre os membros, em segundo plano, quando conflitarem com os da organizao. A liderana situacional, ainda que
haja um indivduo legitimizado pelos membros para responder pelos interesses do coletivo.
Autodesenvolvimento
Para o profissional pr-ativo clara a exigncia da nova era tecnolgica quanto capacitao dos indivduos. Ele enxerga
que o volume de informaes duplica a cada ano a ponto de inviabilizar as organizaes de formao acadmica a suprirem s
necessidades de atualizao profissional dos indivduos. A alternativa vivel e at mais adequada, por se tratar de educao de
adulto, o desenvolvimento por conta prpria, ou seja, autodesenvolvimento. Esse formato de desenvolvimento de qualidade
porque ele evitar o desperdcio de tempo e de dinheiro do aprendiz ao participar de atividades educativas de sua prpria escolha e
interesse.
Comunicao
O profissional pr-ativo um indivduo que faz da comunicao seu principal referencial para obteno de resultados com
sua equipe. Suas transitaes nas rodovias das relaes de trabalho so de fato em pistas de mo-dupla: fala e ouve. Ele fala com
intencionalidade para ter certeza de ser compreendido. Suas mensagens so emitidas com objetividade, sem os excessos da
retrica e tampouco a economia comprometedora de palavras. Ele sabe ouvir com profundidade, o que lhe permite ir alm do puro
significado do misto de palavras proferidas pelo emissor. Ele consegue entender o que o outro quer dizer, mesmo quando as
palavras cometem alguma traio ao emissor.
Qualidade de vida
O equilbrio entre trabalho e lazer ponto de honra para o profissional pr-ativo. Ele sabe que nem s de trabalho vive o
homem, mas tambm de atividades descompromissadas do valor econmico. Da a importncia que ele d ao tempo com famlia,
amigos, lazer, esportes, turismo, cultura, msica, etc. Ele inclui tais atividades na sua agenda diria, semanal, mensal e anual.
Seu ambiente de trabalho bem administrado pelos princpios dos Cinco Esses (Sensos de Utilizao, Organizao,
Limpeza, Sade e Disciplina). Seu princpio de trabalho trabalhar bem melhor do que trabalhar muito.
Treinamento
O treinamento visto pelo profissional pr-ativo como uma necessidade exclusiva de aprendizagem para o desempenho
de uma funo especfica. Ele um indivduo atento s propostas ilusionrias da maioria dos treinamentos oferecidos pelo
mercado, que no oferecem nenhuma garantia de aprendizagem para os participantes. So meros cursos tericos, que apenas
sensibilizam o treinando, gerando, em seguida, uma grande frustrao quando ele se v inbil para aplicar o contedo.
Treinamento para indivduo pr-ativo garante aprendizagem, o que implica em mudana de conhecimento, habilidade e
atitude. O indivduo treinado o indivduo capacitado para a prtica de uma funo, sem desperdcio de tempo, energia fsica e
mental, e dinheiro.
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Dessa forma o Profissional Pr-ativo desafiado a se tornar cmplice da organizao, comprometido totalmente com os
processos produtivos, atravs dos trs pilares da gesto andraggica (liberdade e responsabilidade, reflexo e ao, educao e
dialogo).
3.2. Liderana e Estilos de Liderados
A capacidade produtiva de uma organizao est diretamente ligada com a competncia de sua liderana. Alis, toda a
complexidade do processo administrativo, que gira em torno do planejar, organizar, dirigir e controlar, concentra na direo o
segredo do sucesso do empreendimento. Da a importncia de se entender o que liderana e como ela deve se comportar nesta
nova era do conhecimento.
Quando se fala neste assunto, temos muito que aprender com o exemplo do lder por excelncia que foi Jesus Cristo.
Com um trabalho de aprendizagem centrado num grupo de doze pessoas, representando a maior diversidade possvel de liderados
- analfabetos e cultos; corruptos e honestos; sovinas e generosos - Jesus foi competente para promover a transformao daqueles
seguidores nos maiores proclamadores e idneos discpulos do Cristianismo. Aqueles bem preparados doze discpulos
conseguiram rasgar as fronteiras do mundo, fazendo chegar, com fidelidade, as boas novas de Cristo at os mais longnquos
povos. Ainda hoje seus ensinamentos reverberam na conscincia da humanidade, acrescentando outros milhares e milhares de
adeptos fiis proclamadores da mesma mensagem deixada h cerca de dois mil anos.
O livro sagrado apresenta a chave do sucesso desse lder extraordinrio: desafio da maioridade e promoo do liderado!
Quando o comparamos com os exemplos de lideres das nossas experincias, entendemos porque as organizaes no andam,
ou quando se movimentam, porque h tanto emperramento: Enquanto o Mestre dava sua vida pelo crescimento dos seus
discpulos, os nossos tiram toda a alegria de vida de seus subordinados. Enquanto o Mestre persistia at morte na ajuda dos seus
discpulos a caminharem com suas prprias pernas, os nossos chefes s permitem que seus subalternos caminhem apenas nas
suas pisadas, sob ameaa de punio a qualquer desobediena. Enquanto o Mestre intercedia a Deus pela integridade fsica e
espiritual de seus discpulos, nossos chefes ordenam a fragmentao dos empregados, afirmando que problema pessoal fica em
casa, pois no servio somente o profissional que interessa. Enquanto o Mestre deu sua vida pelos seus discpulos, os chefes
defendem, a unhas e dentes, seu poder e territrio conquistados, no se importando com as cabeas que so roladas em seu
prprio benefcio.
No querendo estender este pequeno paralelo entre lder e chefe, at para no parecer um tratado religioso, destaco que
a maior lio a ser aprendida a questo da promoo do liderado. Sem esse desejo ardente, acompanhado da ao prtica,
dificilmente se conseguir na organizao uma equipe de profissionais afinados com seus objetivos e que defendam seu negcio
como seu prprio recurso de auto-realizao.
bom lembrar que o investimento na promoo do liderado no nenhuma obra de caridade, mas o resultado da
conscincia libertria do lder, que reconhece sua limitao e interdependncia com seus liderados para a realizao de um projeto
maior.
O mar de turbulncias em que vivemos tem provocado mudanas radicais em todos os segmentos da sociedade, o que,
conseqentemente, apresenta grandes desafios para o verdadeiro lder. Ele tem que abandonar preconceitos, paradigmas, medo,
auto-suficincia, soberba, e outros sentimentos mesquinhos arraigados, principalmente, na cultura ocidental. Antes de mais nada, o
lder tem que adotar uma postura de inteira humildade para desconfiar da sua irrestrita suficincia, ainda que tenha sido exaltada
por muitos e por muito tempo. Ele tem que aprender junto com os liderados a superao das novas barreiras apresentadas pela
modernidade.
As turbulncias se apresentam nos mais diversos segmentos da sociedade. Por exemplo, no mbito econmico as
mudanas se verificam em direo ao corporativismo geogrfico, como a Unio Europia, NAFTA, Mercosul, Tigres Asiticos, etc.
No campo social destacam-se o alarmante crescimento populacional do planeta e a escassez dos recursos para atender s suas
necessidades; a preocupao com o equilbrio ecolgico; a queda do comunismo; etc. Na esfera poltica acenam a substituio do
capitalismo selvagem pelo capitalismo social; a nova ordem mundial forando a resistncia do isolacionismo patritico. No campo
tecnolgico as turbulncias so cada vez maiores. A inovao tecnolgica cria, atravs da informtica, uma nova linguagem
universal de comunicao entre os povos. No mais necessrio o Esperanto, ou a criao de outra lngua global qualquer, pois a
informtica capaz de interpretar as multilnguas e dialetos, possibilitando a compreenso entre as pessoas.
O avano da tecnologia exerce, talvez, a maior presso no campo da educao, uma vez ser essa rea a de maior
resistncia a abandonar o status quo. Da a grande dificuldade das organizaes para suprirem suas necessidades humanas com
mo-de-obra adequada para a nova era. A sada para o impasse a conscientizao dos profissionais para a necessidade de
elaborarem seus prprios planos de autodesenvolvimento, sob pena de se alienarem com obsoletismo das possibilidades de
trabalho nas prximas dcadas.
As maiores mudanas que esto ocorrendo na sociedade concentram-se no campo dos valores humanos e para l o lder
deve voltar sua especial ateno. Os profissionais, h bem pouco tempo atrs, no se importavam em ser controlados para
produzirem. Hoje esse mtodo rejeitado com toda veemncia e at pode ser motivo de sabotagem por parte do subalterno, como
ato de vingana. Quem mais se incomoda com o controle so as pessoas competentes, uma vez que elas respondem
positivamente atravs do compromisso e no da fiscalizao. Da mesma forma, profissionais comprometidos produzem melhores e
maiores resultados quando participam do processo decisrio atravs do consenso. Os processos, por sua vez, devem ser o centro
das atenes produtivas, ao invs do isolamento nas tarefas. Os padres, necessrios at para a obteno de certificao de
qualidade, no podem cegar o gerente para a necessidade de recriao dos processos, para se evitar a estagnao e perda de
competitividade da organizao. Finalmente, o profissional da nova era tem que ser, antes de tudo, aquele elemento conhecido pela
fora do seu crebro e no de seus msculos. Portanto, essas so caractersticas do profissional pr-ativo desejado no novo
mundo dos negcios.
O profissional pr-ativo inquieto, curioso, criativo, busca sempre mais. Somente lderes afinados com as tendncias
futuristas podem satisfazer s necessidades profissionais de tais pessoas. Lembrando que segundo a nova viso de gesto de
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recursos humanos, a responsabilidade pelo desenvolvimento dos talentos humanos de uma organizao do gerente imediato, da
a importncia do lder conhecer os estilos de relacionamento dos liderados, para concentrar todos os esforos no desenvolvimento
da efetividade profissional do seu pessoal.
3.2.1. Estilos de Aprendizagem/Relacionamento
As pessoas por serem naturalmente diferentes, tm necessidades de relacionamento e aprendizagem peculiares. Para o
gerente ser efetivo na liderana do processo produtivo organizacional necessita, dentre outras habilidades, ser capaz de administrar
bem as diferenas individuais, comprazendo-se com elas ao invs de enxerg-las como ameaas e objetos de eliminao sumria.
Anthony F. Gregorc, da Gregorc Associates - Columbia - USA, pesquisou um modelo para representar como nossa
mente percebe e entende a informao, chegando a representao resumida de acordo com o esquema a seguir.
O jeito com que enxergamos o mundo chamado...


PERCEPO
Percebemos as coisas de duas formas...
 
CONCRETO ABSTRATO
O jeito que usamos a informao que percebemos chamado...


ORDENAO
Ordenamos as coisas de duas formas...
 
SEQUENCIA ALEATRIA
Nossa PERCEPO que nos capacita a fazermos uma leitura do mundo, o que nos leva tomada de decises como
indivduos. Temos dupla capacidade perceptiva: concreta e abstrata.
a) A percepo concreta registra as informaes na memria atravs dos cinco sentidos: viso, olfato, tato, paladar e audio.
Essa percepo tangvel e presente, ou seja no diz respeito aos significados ocultos, nem mesmo s idias ou conceitos, mas
ao que fsico.
b) A percepo abstrata exatamente o oposto da primeira, diz respeito s idias, conceitos, crenas, inteligncia, imaginao,
etc., no visveis ou ligados aos cinco sentidos.
Atravs da ORDENAO utilizamos a informao percebida na prtica de duas formas: seqencial ou aleatria.
a) Na forma seqencial organizamos a informao para o uso de maneira linear, tipo passo a passo.
b) A forma aleatria no implica em nenhuma ordem ou seqncia linear. Podemos comear do fim, do meio, enfim, de onde der
na cabea. aquele tipo no planejado, solto, impulsivo.
Segundo Cythia Ulrich Tobias, diretora do Learning Styles Unlimeted Inc. - USA, as quatro qualidades da percepo
descritas anteriormente - concreto, abstrato, seqencial e aleatrio, podem ser combinadas de forma a delinear quatro estilos de
percepo que podem caracterizar os respectivos quatro tipos de pessoas, segundo seus estilos de aprendizagem/relacionamento
e suas principais caractersticas individuais, conforme o quadro a seguir.
ESTILOS DE APRENDIZAGEM/RELACIONAMENTO
SEQUENCIAL CONCRETO (SC):
SEQUENCIAL ABSTRATO (SA):
Trabalhador
Analtico
Convencional
Objetivo
Apurado
Conhecedor
Estvel
Omisso
Dependente
Estruturado
Consistente
Lgico
Factual
Deliberado
Organizado
Sistemtico
ALEATRIO ABSTRATO (AA):
ALEATRIO CONCRETO (AC):
Sensvel
Rpido
Apaixonado
Intuitivo
Perceptvel
Curioso
Imaginativo
Realstico
Espontneo
Instintivo
Flexvel
Aventureiro
Sentimental
Inovador

A seguir, um instrumento para diagnosticar o estilo predominante de aprendizagem/relacionamento, elaborado por Tobias,
que permitir ao leitor analisar e identificar algumas de suas principais caractersticas individuais. Isto lhe possibilitar uma melhor
compreenso das suas diferenas no ambiente de trabalho, o que pode favorece o seu relacionamento com outros tipos de
personalidades, aceitando suas diferenas e at tirando proveito dessa diversidade para o benefcio de algum projeto em comum.
Afinal de contas, a diversidade a maior riqueza que uma organizao pode ter a seu favor, quando bem explorada.
DIAGNSTICO DO ESTILO DOMINANTE DE APRENDIZAGEM
INSTRUES:
Em cada um dos 4 blocos de afirmativas abaixo, marque com um X aquelas que coincidem na maior parte das vezes com sua
preferncia. Marque tantas quanto forem necessrias, desde que voc concorde fortemente com elas.
1. Seqencial Concreto (SC)
Quase sempre eu:
prefiro fazer as coisas do meu jeito
trabalho melhor com pessoas que no hesitam agir imediatamente
estou mais interessado em fatos bvios do que em procurar significados ocultos
prefiro um ninho e um ambiente organizado
pergunto primeiro como devo fazer isto ou aquilo?
Total =
2. Seqencial Abstrato (AS)
Quase sempre eu:
quero o mximo de informao possvel para tomar uma deciso
preciso de tempo suficiente para fazer um trabalho bem feito
prefiro ter instrues escritas
interesso-me em onde a pessoa conseguiu os fatos
pergunto Onde posso encontrar mais informaes?
Total =
3. Aleatrio Abstrato (AA)
Quase sempre eu:
prefiro checar com outros antes de tomar uma deciso final
tento ser sensvel aos sentimentos dos outros
trabalho bem com os outros
no me importo com ambiente avacalhado
procuro conselho dos outros quando estou em dvida
Total =
4. Aleatrio Concreto (AC)
Quase sempre eu:
resolvo os problemas de forma criativa
ajo de acordo com a inspirao do momento
trabalho melhor com pessoas espertas
gosto de freqentes mudanas no ambiente
prefiro aprender somente o que necessrio para saber
Total =
TABULAO E INTERPRETAO
Aps marcar tantas afirmativas quanto foram possveis, some as quantidades de cada um dos 4 estilos e anote na lacuna do
total. O maior nmero encontrado refere-se ao seu estilo predominante.

DESCRIO SUMRIA DOS ESTILOS DE APRENDIZAGEM

GERENTE SC (Seqencial Concreto)
Comunica de maneira especfica, literal sem subterfgios;
Espera que uma pergunta de sim ou no merece como resposta apenas um sim ou no, sem nenhuma outra comprida
explicao;
Gosta que as instrues dadas sejam obedecidas sem questionamento ou procrastinao;
Gosta de regras claras para os subordinados observarem e cumprirem;
Detesta ter que repetir ordens para os subordinados;
Irrita-se quando o subordinado escolhe um caminho, aparentemente, mais difcil do que o seu para executar uma tarefa.
SUBORDINADO SC
organizado, especfico e consciente;
Solicita esclarecimentos repetidamente para a garantia do trabalho correto;
Sente-se seguro de posse das descries a serem seguidas;
Produz melhor quando possui check list, programa, descrio, ou outro mtodo de trabalho;
Segue risca todos os passos da rotina, dando-lhes a maior importncia;
Valoriza com o maior rigor o que lhe dito literalmente;
GERENTE SA (Seqencial Abstrato)
Exige que os subordinados demonstrem pensamento lgico e anlise;
Provoca involuntariamente sentimento de inferioridade intelectual nos subordinados;
Exige relatrios ou documentos das atividades desenvolvidas pelos subordinados;
Espera que os outros vejam alm do bvio para encontrarem a moral da histria.
SUBORDINADO SA
sistemtico e deliberado;
Sempre julga o tempo insuficiente para um resultado satisfatrio do trabalho;
Aparenta-se silencioso e retrado;
S verbaliza o que pensa quando est seguro que compreendeu a situao
GERENTE AA (Aleatrio Abstrato)
No aprecia as rotinas de trabalho e nem to pouco programa;
Sente-se culpado, facilmente, quando alguma coisa no d certo;
muito sensvel aos sentimentos dos outros;
caloroso e generoso nos elogios sua equipe.
SUBORDINADO AA
V a vida e aprendizagem como uma experincia pessoal intensa;
Tem dificuldade em trabalhar em projetos que no tragam benefcios para a vida de todos;
No se compromete incondicionalmente com qualquer projeto, uma vez que no valoriza as oportunidades de aprender;
No se aplica ao trabalho, quando percebe que colegas esto infelizes;
muito sensvel quando as coisas no esto indo bem entre os colegas.
GERENTE AC (Aleatrio Concreto)
passional quando envolve suas convices;
Exige o cumprimento incondicional de suas ordens;
V a vida como um aventura para conquistar novos terrenos;
Busca o melhor para sua empresa.
SUBORDINADO AC
cheio de energia, curiosidade e novas idias;
A monotonia seu grande inimigo;
Prefere criar uma crise do que conviver com a mesmice;
Faz questo de estar sobre o controle de suas prprias vidas;
Deseja contribuir para a elaborao e/ou mudana das regras
3.2.3. Perfil Relacional
O gerente andraggico deve desenvolver algumas das habilidades essenciais para um bom relacionamento com seu
liderado. Dentre essas habilidades esto a capacidade de escutar, de empatia, de diagnstico, de resoluo e de anlise.
Em
oposio a essas capacidades positivas est a capacidade natural de hostilizao que deve ser, por outro lado, vigiada e
controlada.
A capacidade de escutar, ou de ouvir, que discutida com maiores detalhes no captulo sobre comunicao, diz respeito
ao processo de se ouvir profundamente as pessoas a ponto de buscar suas reais intenes que, muitas vezes, as palavras so
pobres para expressa-las.
A capacidade de empatia, que depende da de escutar, est relacionada harmonia interpessoal que possibilita um
indivduo sentir o que o outro sente e agir em seu benefcio.
A capacidade de diagnstico diz respeito habilidade de anlise das complexidades dos eventos e seus relacionamentos
com o ambiente.
A capacidade de resoluo uma extenso da do diagnstico que exige alternativas para eliminar as no-conformidades
9

de um processo ou resultado.
A capacidade de hostilizao, que expontnea em todo ser humano por ser gerada no seu egosmo inconsciente,
uma fora restritiva do relacionamento humano que deve ser policiada e controlada pelo prprio indivduo.
A seguir, o instrumento de diagnstico do perfil relacional que objetiva levantar as caractersticas de cada estilo de modo a
desafiar o indivduo a otimizar seus relacionamentos:
3.3. Comunicao e Cultura
bem provvel que estes dois temas sejam os de maior relevncia para o sucesso de uma organizao e da a
necessidade de serem bem entendidos pelos diversos escales gerenciais.
Comeando pela comunicao, saliento trs aspectos que justificam uma considerao especial em torno do assunto. Em
primeiro lugar, porque todo relacionamento humano e em qualquer organizao, passa, necessariamente, pelo processo da
comunicao interpessoal. Segundo, porque o ser humano tem necessidade intrnseca de se comunicar com a sua espcie.
Terceiro, porque no existe sociedade, por mais primitiva ou avanada, em que a comunicao no esteja presente.
Muito tem-se escrito a respeito de comunicao, mas bem pouco entendimento se verifica, ou pelo menos, uma grande
distncia entre o conhecimento e sua prtica nas organizaes. Acredito at que o tratamento do assunto por especialistas atingiu
um grau de sofisticao e teorizao to elevado, que a simplicidade do conceito que o processo de uma conversa entre duas
pessoas foi esquecido. No existe comunicao sem dilogo, da a conversa entre duas pessoas. Na comunicao humana, uma
pessoa fala e a outra ouve, em seguida, a que ouviu fala, enquanto a outra ouve. , portanto, um processo de falar e ouvir
responsivo. Nunca um monlogo, mas um dilogo.
A comunicao, na concepo exata da palavra, ajuda o homem a ser mais, uma vez que ele sempre tem a liberdade de
expressar o seu pensar, enquanto reflete e assimila o pensar do outro.
Comunicar significa tornar comum. Quando uma pessoa se comunica com outra, ela est permitindo o acesso no seu
mundo privado do pensar, uma vez que ela est buscando comunho da mensagem que est sendo transferida.
O silncio, ao mesmo tempo pode ser considerado como a ausncia de comunicao, como tambm, paradoxalmente,
pode comunicar uma das mais expressivas mensagens de alerta organizao: estamos insatisfeitos com a opresso e por isso,
at como protesto, s nos resta a omisso.
Para ilustrar o valor da questo acima, deixa-me contar uma experincia sobre o assunto. Certa ocasio, orientava uma
aluna na elaborao do seu trabalho monogrfico, em cumprimento das exigncias para a sua graduao universitria. Essa aluna
havia definido sua hiptese na eficcia do departamento de comunicao, para a integrao dos funcionrios de uma mineradora,
como parceira para implantao do programa da qualidade total. Aps realizar sua pesquisa de campo, a estagiria ficou surpresa
com o elevado nmero de respostas em branco contidas nos instrumentos de coleta dos dados. Da, aps muita discusso e
observaes, conclumos que o motivo da omisso poderia estar relacionado com o medo de retaliao por parte dos superiores,
de acordo com o conhecimento da cultura da empresa. Ela voltou campo, desta vez na informalidade atravs de pesquisa
qualitativa e pode comprovar o fato. Da o seu trabalho monogrfico tomou novo enfoque, passando a tratar do silncio do
empregado como arma poderosa para denunciar e ridicularizar o que muitas empresas opressoras chamam de qualidade total,
quando na verdade os empregados no tinham nem o direito de se expressarem, quanto mais comunicar sua capacidade de
pensar.
3.3.1. Comunicao X Informao
Nunca foi to necessrio fazer-se distino entre estes dois termos - comunicao e informao, como nos dias atuais de
alto nvel de exigncia profissional. As mudanas de valores no campo profissional, em que se estabelece como condio essencial
de trabalho a habilidade das pessoas de agirem em equipe. Os profissionais para se comprometerem com o processo produtivo
necessitam mais do que a bagagem de informaes relacionadas s suas tarefas; elas necessitam desesperadamente de
comunicao para viabilizarem a integrao de suas pores tcnicas pessoais no projeto maior.
A diferena bsica entre as duas palavras que comunicar um processo, onde um emissor transmite uma mensagem,
utilizando um veculo, a qual recebida por um receptor que, em seguida, devolve a mensagem entendida para o emissor, atravs
do feedback. portanto, uma estrada de mo-dupla: a mensagem vai e volta. J no caso de Informar o ato de transmitir, onde a
mensagem simplesmente enviada pelo emissor, indiferente se ser ou no entendida pelo receptor. portanto, uma estrada de
mo-nica: a mensagem apenas vai.
Dentro desta diferenciao, o que se verifica nas organizaes uma enxurrada diria de informaes, nas mais vaiadas
formas, como impressas, televisionadas, desenhadas, faladas e at cantadas, e um mnimo de espao para a verdadeira
comunicao que o dilogo. Como resultado, a grande frustrao pelo pequenos resultados de programas que custaram tanto
sacrifcio e dinheiro, para serem implementados. Na verdade, quando as pessoas so privadas da sua necessidade de
comunicao, elas se tornam reativas, no se comprometendo com o projeto imposto.
interessante tambm verificar, dentro dessa tica etimolgica da comunicao, que a prpria televiso to enaltecida
como smbolo de comunicao, na verdade no passa de um veculo de mera informao, pois no promove nenhum dilogo
interativo entre o emissor e o telespectador. Talvez insatisfeitos com a limitao desse quase deus das massas que ela, a
televiso, tem feito investidas na busca de feedback dos seus telespectadores, como o caso de um dos canais conhecidos pelo
Voc Decide.
Quando falamos de comunicao bom lembrar que ela se classifica em verbal e no-verbal. Apesar de
tradicionalmente valorizarmos muito a comunicao verbal, na verdade ela tem menos peso para ajudar as pessoas se
entenderem. Alguns autores afirmam que a verbal tem peso na ordem de 30%, enquanto a no-verbal 60%. Independente da
preciso desses valores percentuais, do senso comum que os recursos no verbais, tais como expresso do olhar e boca,
movimento das sobrancelhas e nariz, gestos com as mos, braos e ombros, enfim, o corpo inteiro transmitem mensagens mais
verdadeiras do que as prprias palavras. Da a incoerncia entre a palavra falada e a expresso corporal deve ser vigiada para uma
10

no anular a outra.
Com isso ressaltamos que o feedback nem sempre precisa ser expresso em palavras para caracterizar a completeza do
processo de comunicao. Da mesma forma uma mensagem pode ser emitida com smbolos no-verbais e ter como resposta
smbolos verbais.
3.3.2.

Comunicao Falada

Como foi dito anteriormente, a comunicao verbal diz respeito palavra expressa, enquanto a no-verbal refere-se aos
smbolos culturais que o prprio corpo expressa sem uso da palavra, ou verbo.
A comunicao verbal exige dos parceiros muita habilidade de ouvir. Esse ouvir tem que ser to profundo que o ouvinte
ultrapassa o simples significado das palavras proferidas pelo emissor e atinge, se possvel, o nvel mais alto que sua inteno.
Essa capacidade eu chamo de empatia comunicacional.
A tcnica do telefone sem fio tem sido experimentada por quase todo o mundo, e mesmo sabendo da necessidade de
se concentrar a ateno na mensagem recebida para no desvirtu-la, as pessoas continuam repetindo a mesma deficincia de
alterar a informao ao repass-la para outrem.
O exemplo a seguir evidencia o que ocorre normalmente com a informao transmitida de um escalo para outro numa
empresa:
Do: Diretor Geral
Para: Superintendente de Departamento
Na sexta-feira, s 17 horas, aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel nesta rea. Trata-se de um
acontecimento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reuna os funcionrios no ptio da fbrica. Todos
usando capacetes de segurana, quando explicarei o fenmeno a eles. Se estiver chovendo, no poderemos ver nada.
Nesse caso, reuna os funcionrios no refeitrio, onde mostraremos a eles um filme sobre o cometa.
Do: Superintendente
Para: Gerente de Fbrica
Por ordem do Diretor Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Hally vai aparecer sobre a fbrica. Se chover,
por favor reuna os funcionrios, todos usando capacetes de segurana, e encaminhe-os ao refeitrio, onde o raro
fenmeno ter lugar, o que ocorre a cada 76 anos.
Do: Gerente de Fbrica
Para: Supervisor
Por ordem do Gerente de Fbrica, s 17 horas da sexta-feira, o fenomenal cometa de Hall vai aparecer no
refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o Superintendente dar outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76
anos.
Do: Supervisor
Para: Funcionrios
Na sexta-feira, s 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Hall, usando capacete de segurana e acompanhado
pelo Superintendente vai passa pela fbrica com seus cometas.
Com o exemplo das distores que a recepo e transmisso de uma mensagem pode sofrer devido s diferentes
capacidades perceptivas de cada indivduo, queremos reafirmar que s a comunicao pode evitar tal descompasso. No exemplo
anterior, o primeiro emissor (Diretor Geral) por no se certificar, atravs de solicitao de feed back, que sua mensagem foi
fielmente recebida, cometeu um erro que se agravou medida que os outros seguiram o seu exemplo de apenas informar.
Resultado, a mensagem no final da linha foi plenamente alterada.
Um aspecto muito importante a ser considerado na comunicao falada a diferena comunicativa entre o gnero
masculino e feminino. A menina, quando criana, tem preferncia por brincar em pequenos grupos e com isso ela desenvolve sua
habilidade de cooperao e, consequentemente, tem muitas oportunidades de se comunicar verbalmente. Por outro lado, o menino
tende a se envolver em grandes grupos onde a competio exerce o fascnio para o seu desempenho. Dessa forma meninas
aprendem muito sobre envolvimento, enquanto meninos aprendem a se tornarem independentes. A partir da a linguagem de
ambos tem suas peculiaridades. Enquanto as mulheres tm grande senso de ns, homens tendem a ter como referncia eu. O
contraste a seguir mostra essa diferena:

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NFASE MASCULINA
Eu
Eu ajo com rapidez
O mundo gira em torno de mim
Eu luto por um lugar ao sol
Eu exero influncia sobre os outros
Eu procuro satisfazer minhas necessidades

NFASE FEMININA
Ns
Ns discutimos antes de fazermos
Nosso mundo flui em nossa volta
Ns lutamos para viver bem
Eu procuro incluir os outros
Eu gosto de ajudar os outros

Outra diferena entre os sexos diz respeito a sentimento versus fatos. Devido a dificuldade natural do homem de lidar
com a emoo ele tende a concentrar na frieza dos fatos. Por outro lado a mulher valoriza o sentimento envolvido na histria. Essa
diferena aparece visivelmente na relao entre cnjuges. Enquanto a esposa compartilha seus sentimentos a respeito do
transcurso de um dia problemtico, o marido tenta traduzir o sentimento dela em fatos. Vejamos um exemplo:
Ela: Estou me achando gorda.
Ele: Que bobagem, voc no est nada gorda!
O que pode estar acontecendo neste pequeno dilogo? Eles esto falando duas diferentes linguagens. Ela comunica um
sentimento. Ele recebe o fato a cerca do sentimento dela.
Fato 1: Ela se sente mal porque se acha gorda.
Fato 2: Ela no est gorda.
Fato 3: O sentimento dela no baseado na realidade, por isso no faz sentido para ele.
Isto indica que o homem tende a querer consertar as coisas. Se a mulher expressa um sentimento indesejvel, o homem
tende a achar que ela est procurando seu conselho de como se livrar do sentimento. Ele tenta se comunicar com ela
concentrando-se nos fatos. no fato que o homem se sente seguro.
A mulher tende a compartilhar os sentimentos para criar uma certa intimidade. No caso acima da esposa, ela no se
interessa em consertar nada, mas somente expressar seu sentimento e ter certeza de que seu marido esteja atento e solidrio a
ela.
O dilogo seguinte pode ajudar um pouco mais no entendimento das diferenas entre as duas linguagens (masculina e
feminina):
Ele: Por que voc est triste, querida?
Ela: Voc sabe!
Ele: Como sei? Se eu soubesse no precisava lhe perguntar! Vamos, o que h de errado?
Ela: Se voc me amasse, saberia!
Ele: Vamos parar com esse sabe-no sabe e me diz o que tenho que fazer para ajudar!
Ela: Bem, quando voc descobrir o que fez de errado comigo, venha e me diz; de outra forma eu no tenho nada para conversar a
respeito desse assunto!
A discusso acima expressa o misticismo masculino e a frustrao feminina. possvel que ela esteja dificultando as
coisas? Ser que ele to alheio assim? O fato que ambos esto ameaados porque no reconhecem as diferenas para
fazerem um acordo e optarem pela linha do meio.
H necessidade de se quebrar o crculo vicioso da falha de comunicao entre homem e mulher e ambos
conscientizarem-se de que o mundo est cheio de fatos e sentimentos e que so necessrios!
A seguir mais um quadro comparativo das diferenas que interferem na linguagem expressa da mulher e do homem. Sem
a compreenso dessa adversidade a comunicao poder no se efetivar, passando a predominar uma improdutiva competio
verbal entre os gneros. Com isso quem tem a perder o processo produtivo da organizao, seja ela famlia, empresa, ou
qualquer outra instituio.
MULHER
Cooperativo
Inclusiva
Orientada por sentimento
Intuitiva
Escuta os detalhes
Processa pensamentos e sentimentos imediatamente

HOMEM
Competitivo
Exclusivo
Orientado por fatos
Objetivo: O que v o que tem
Escuta o que importante para ele
Precisa de tempo para processar pensamentos e sentimentos

3.3.2.1. Princpios para melhorar a comunicao oral

Tanto a comunicao escrita como a oral podem ser melhoradas atravs de algumas tcnicas. Entretanto, bom frisar de
incio, que dentre todas as estratgias de melhoria da capacidade de transmisso de informao, nada substitui a eficcia da
leitura. lendo que se amplia a capacidade verbal na lngua falada.
A leitura pode ser melhor aproveitada, observando-se alguns princpios bsicos:
12

1 - Sempre escolher livros dando prioridade ao autor. Um escritor significativo geralmente produz um livro significativo.
2 - Procurar um livro que esteja no mercado por um perodo de tempo suficiente para provar seu valor.
3 - Ler livros que esto fora do seu domnio, fora do seu campo de atividade. Isso enriquece a viso do indivduo.
4 - Tente ler cada vez mais rpido. Use a tcnica de apontar a leitura com o dedo para evitar retornos inteis nas palavras e linhas.
A transmisso oral de informaes, tambm, pode ser tremendamente melhorada observando-se alguns fundamentos. A
seguir so apresentados 10 princpios que, se observado, fazem uma grande diferena para a apresentao em pblico, num
contexto, por exemplo, de reunies, palestras e seminrios.
Princpio 1
Tenha sempre clara a inteno de comunicar o assunto desejado. Muitos expositores so montonos no falar por lhes faltarem a
intencionalidade. Falam como se obrigados a transmitir uma mensagem na qual no acreditam.
Princpio 2
Saiba quanto, quando e como falar para no saturar o pblico. O princpio Bblico garante que no pelo muito falar que sereis
ouvidos. Seja, portanto, sinttico ao mximo, falando muito com poucas palavras. Acione sempre o seu desconfimetro para no
ser inconveniente com a platia..
Princpio 3
Amplie seu vocabulrio, praticando muita leitura de jornais, revistas, livros, etc. e desenvolvendo discursos sobre assuntos diversos.
Esteja, sempre que possvel, memorizando novas palavras e novas expresses para manter sua memria gil e saudvel para
armazenar e articular informaes.
Princpio 4
Mantenha uma postura natural e espontnea, policiando seus cacoetes e gestos exagerados. Tais excessos caracterizam o
nervosismo do expositor, o que provoca no espectador desconfiana da sua capacidade e com isso a desmoralizao do teor de
sua mensagem.
Princpio 5
Varra toda a platia com o seu olhar de forma natural e simptica enquanto fala, sem deixar se envolver na expresso do pblico.
Desta forma voc ter o contato visual com todos sem menosprezar ou valorizar algum.
Princpio 6
Prepare-se para falar em pblico. S improvise se for desinibido e se dominar o assunto em pauta. O retroprojetor, flip chart, e
mesmo o quadro de giz, so fortes aliados para se camuflar a timidez e manter o foco no ponto a ser transmitido. Acompanhar um
texto escrito tambm possvel entre os inexperientes, mas evite distribuir material impresso antes de falar para evitar que a
ateno seja dispersada.
Princpio 7
O gesto deve preceder a palavra. Em outros termos, a gesticulao dos braos, por exemplo, prepara a recepo do que ser dito.
No se esquea, entretanto, que o gesto pode contradizer a palavra e provocar descrdito no ouvinte. Portanto, articule bem, com
coerncia, pois, alm de prender a ateno, voc ganhar tempo para pensar antes da prxima frase.
Princpio 8
Pronuncie bem as palavras, principalmente os s e r no final e nunca se apresse achando que est falando devagar demais, pois
quase sempre o contrrio que acontece.
Princpio 9
Procure variar o tom de voz, variando entre graves e agudos a entonao. O ritmo tambm deve ser dinmico, variando a
velocidade das frases, ora mais rpido, ora mais devagar. Enfim, entusiasmo, emoo e vibrao tornam o discurso muito mais
interessante e atraente..
Princpio 10
Todo discurso deve ter comeo, meio e fim. O discurso se torna mais interessante quando introduzido pela temtica geral, criando
um clima e depois entrar no assunto especfico. Estrias, casos, citaes, experincias, etc., so recursos vlidos para tornar o
tema atraente.
3.3.3. Comunicao Escrita
A lngua brasileira muito rica em significados e por isso permeada de dubiedades e segundos significados. Uma mesma
palavra tem diversos sinnimos que podem confundir inteiramente a inteno de uma afirmativa. Por exemplo, o menino estava
to faminto que devorou duas mangas em poucos segundos. Podemos nos perguntar que tipo de manga a frase est se
referindo: Fruta? Vesturio? Turma? Cerca?
Da todo o cuidado com a informao escrita pouco. No o fato de se ter escrita a informao que se garante a
certeza do entendimento, mas pelo contrrio, como foi dito anteriormente, o dilogo que o possibilita.
Vamos agora pensar em pequenos problemas de ordem tcnica na informao escrita. Os trechos selecionados abaixo,
exemplificam que a troca de apenas uma letrinha, desarranja todo o significado da mensagem. Seno, tente ler os textos sem
13

diminuir a velocidade da leitura!

Notas
O texto 1 tem apenas uma letra trocada
O texto 2 tem duas letras trocadas
O texto 3 tem trs letras trocadas
Os mesmos textos esto transcritos em seguida, sem a troca da letra
Texto 1
O mundo estx se voltxndo pxrx x nxturezx, pxrx o liberxlismo e pxrx x quxlidxde de vidx do homem, e, dentro deste contexto, o
trxbxlho no pode ser mxis um meio xpenxs de sobrevivncix; ele precisx pxssxr x ser um meio de rexlizxo e de encontro do
homem com x sux rxzo de viver.
Xs pessoxs esto descobrindo que no hx relxo hierxrquicx entre os seres, e que isto umx conveno que nos foi impostx hx
mxis de cem xnos e que no tem xmpxro ou justificxtivx xlgumx nxs relxes entre os homens.
Nx sociedxde dx informxo, xs pessoxs como detentorxs de conhecimento, tornxm-se centro de poder. Nx dcxdx de 90 instxlx-se
x erx do triunfo dx responsxbilidxde individuxl entre o xnonimxto coletivo.
Os indivduos tendem, de formx cxdx vez mxis intensx, x buscxr x verdxde e o significxdo de suxs vidxs xtrxvs dx espirituxlidxde.
(extrxdo de Xs grxndes tendncixs pxrx os xos 90 - Xlzirx M. Costx)

Texto 2
X comum vxrificzr z xzistnciz dx projxtos zmbiciosos, como os progrzmzs dx quzlidzdx, qux corrxm o risco dx sx tornzr um conjunto
dx discursos rxtricos, czrtzzxs x folhxtos com frzsxs dx xfxito x rxsultzdos mzrginzis. No fundo, z principzl mudznz consistx xm
mudzr z pxrsonzlidzdx dz compznhiz. X nxcxsszrio rxconhxcxr zs limitzxs dz xmprxsz, xstzbxlxcxr com z mzior prxciso possvxl z
distnciz dz rxzlidzdx dxsxjzdz x implxmxntzr um progrzmz dx informzo zos colzborzdorxs. Zssxgurzdz z rxnovzo culturzl x
motivzdos os funcionzrios, xnto o txrrxno xstzrz prxpzrzdo pzrz ofxrxcxr o mxsmo pzdro zos clixntxs xztxrnos x obtxr rxsultzdos
tzngvxis. Trztz-sx, zssim, dx um movimxnto clzro dx dxntro pzrz forz.
(extrxdo de Culturx tudo - Eduxrdo Bom ngelo)

Texto 3
Pelx que vemxs, z Sndrxme dz Pzssividzde estressznte pxrque livrzr-se dx prxblemz diznte de tzntz gente querendx fzzer x
mesmx, nx nzdz fzcil. Sx xs zdeptxs dz lei dx menxr esfxrx e dz texriz dx NX, xu sejz, istx NX cxmigx. X que zdvm
pxsterixrmente quzndx z luz se zcende pxde ser z esperznz xu z frustrzx, xu zindz: Tudx bem, Deus quis zssim e vxltzm zx
estzdx de zcxmxdzx. Xs que rezlizzm trzzem nz frxnte z zlegriz e se verdzdeirzmente cxnscientes, szberx que terx de trzbzlhzr
muitx pzrz despertzr z cxnscinciz dxs TZLENTXS dz Sndrxme. Zfinzl, diziz x prxfessxr Henrique: X mestre zpxntz x czminhx, x
discpulx segue sxzinhx zt encxntrzr x mestre nxvzmente, mzs destz vez dentrx de si mesmx. Esse verdzdeirzmente x pzpel dx
pzi, dx gerente, dx prxfessxr, de um fzcilitzdxr, pxis z Sindrxme dz Pzssividzde representz nxsszs tendncizs pzssivzs (prxblemzs),
que preciszmxs elzbxrzr.
(eztrzdx de Z Sndrxme dz Pzssividzde - Dirceu Mxreirz)

(TEXTOS CORRIGIDOS)
Texto 1
O mundo est se voltando para a natureza, para o liberalismo e para a qualidade de vida do homem, e, dentro deste contexto, o
trabalho no pode ser mais um meio apenas de sobrevivncia; ele precisa passar a ser um meio de realizao e de encontro do
homem com a sua razo de viver.
As pessoas esto descobrindo que no h relao hierrquica entre os seres, e que isto uma conveno que nos foi imposta h
mais de cem anos e que no tem amparo ou justificativa alguma nas relaes entre os homens.
Na sociedade da informao, as pessoas como detentoras de conhecimento, tornam-se centro de poder. Na dcada de 90 instalase a era do triunfo da responsabilidade individual entre o anonimato coletivo.
Os indivduos tendem, de forma cada vez mais intensa, a buscar a verdade e o significado de suas vidas atravs da espiritualidade.
(extrado de As grandes tendncias para os aos 90 - Alzira M. Costa)
Texto 2
comum verificar a existncia de projetos ambiciosos, como os programas de qualidade, que correm o risco de se tornar um
conjunto de discursos retricos, cartazes e folhetos com frases de efeito e resultados marginais. No fundo, a principal mudana
consiste em mudar a personalidade da companhia. necessrio reconhecer as limitaes da empresa, estabelecer com a maior
preciso possvel a distncia da realidade desejada e implementar um programa de informao aos colaboradores. Assegurada a
renovao cultural e motivados os funcionrios, ento o terreno estar preparado para oferecer o mesmo padro aos clientes
externos e obter resultados tangveis. Trata-se, assim, de um movimento claro de dentro para fora.
(extrado de Cultura tudo - Eduardo Bom ngelo)
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Texto 3
Pelo que vemos, a Sndrome da Passividade estressante porque livrar-se do problema diante de tanta gente querendo fazer o
mesmo, no nada fcil. So os adeptos da lei do menor esforo e da teoria do NO, ou seja, isto NO comigo. O que advm
posteriormente quando a lua se acende pode ser a esperana ou a frustrao, ou ainda: Tudo bem, Deus quis assim e voltam
ao estado de acomodao. Os que realizam trazem na fronte a alegria e se verdadeiramente conscientes, sabero que tero de
trabalhar muito para despertar a conscincia dos TALENTOS da Sndrome. Afinal, dizia o professor Henrique: O mestre aponta
o caminho, o discpulo segue sozinho at encontrar o mestre novamente, mas desta vez dentro de si mesmo. Esse
verdadeiramente o papel do pai, do gerente, do professor, de um facilitador, pois a Sndrome da Passividade representa nossas
tendncias passivas (problemas), que precisamos elaborar.
(extrado de A Sndrome da Passividade - Dirceu Moreira)
3.3.4. Cultura Organizacional
Entendemos por cultura o conjunto dos valores, das crenas, dos ritos, das estrias, dos tabus e das normas que um
grupo social manifesta no seu dia-a-dia. bom lembrar que o grupo social pode ser uma famlia, uma empresa, uma comunidade,
uma cidade, um pas e at um conjunto de pases.
Os valores dizem respeito valia que um indivduo atribui a um objeto ou assunto. Esto relacionados, portanto,
importncia que se d a esses elementos.
As crenas relacionam-se f, ou opinies adotadas como verdades absolutas que so inquestionveis.
Os ritos, que so acompanhados de rituais e cerimnias, esto ligados s atividades humanas, rigidamente prescritas, e
que representam alguma coisa de muito importante e como tal no podem ser esquecidas do calendrio social.
As estrias, que naturalmente do origem aos mitos, so narrativas criadas, portanto sem comprovao de fatos, que
reforam a uniformizao comportamental de um grupo social.
Os tabus so posicionamentos sociais que demarcam, irracionalmente, reas de proibies, facilitando a disciplina do
comportamento humano.
As normas so regulamentaes estabelecidas objetivamente para avaliao do comportamento social. Atravs desse
regulamento as pessoas podem ser recompensadas ou punidas, confrontadas ou encorajadas.
atravs do conhecimento da cultura de uma organizao que se pode estabelecer a estratgia de se praticar uma
comunicao efetiva no seu interior. A cultura organizacional est carregada tanto de comunicao verbal, quanto da no-verbal.
Atravs dela, portanto, podem ser garimpados os elementos mais escondidos, bem como as reais intenes que permeiam os
relacionamentos interpessoais.
3.3.5. Cultura e Mudana
Talvez o elemento mais relevante para ser analisado na questo da cultura organizacional a resistncia s mudanas.
na cultura que podemos encontrar as razes muitas vezes justificadas do comportamento grupal reativo. Essas formas de
resistncias podem abalar e at emperrar as determinaes do poder formal, atravs da omisso de informaes, boicotes, cinismo
ou sarcasmo, descomprometimento, hostilidade, para citar apenas alguns.
O mundo est em franca mudana. De fato ele sempre esteve, mas o que h de novo a velocidade com que essas
mudanas ocorrem nesta nova era tecnolgica.
Explorando um pouco mais a poesia de Lulu Santos e Srgio Motta sobre a questo da mudana No adianta mentir
para si mesmo agora. H tanta vida l fora, aqui dentro sempre como uma onda no mar. A figura de linguagem do mar e suas
ondas, para tipificar a vida e suas oportunidades muito interessante. A vida, na verdade, est em permanente mutao e por isso
nunca conseguirmos ser as mesmas pessoas de alguns minutos atrs, uma vez que o nosso processo de amadurecimento est em
franca atividade. Com ele estamos sempre perdendo alguma coisa, ao mesmo tempo em que estamos adquirindo outras. Da a
necessidade de encararmos a realidade sem nenhuma mentira, principalmente, para ns mesmos e aproveitarmos a energia das
ondas que molha a nossa praia, para nos transformarmos em pessoas mais sbias, ou seja, capazes de saborearmos o nctar da
vida.
Contudo, preciso entender o fenmeno da resistncia a mudanas, uma vez que ela acontece com todo ser humano.
Quando falamos em mudanas, tendo em vista algumas experincias desagradveis e at mesmo positivas do passado, as
pessoas reagem naturalmente a ela. Consequentemente, essa reao ser positiva ou negativa, de acordo com a vivncia anterior.
O simples fato da reao ser positiva ou negativa no pode servir de referencial de eliminao a priori, pois ambas podem ser tanto
benficas como malficas para a organizao. necessrio um pouco mais de aprofundamento no entendimento da situao em
que o comportamento est sendo apresentado. Por exemplo, quando anunciado numa empresa o programa de melhoria dos
processos atravs do PGQT (Programa de Gesto da Qualidade Total) muitos empregados se interessam efusivamente pela
novidade e, pela sua curiosidade excessiva, querem implantar todas as etapas ao mesmo tempo para ver os resultados prometidos.
Essa curiosidade se no bem administrada pelo gerente, poder levar o pessoal a dar tiros para todos os lados, e as aes se
perderem por falta de objetividade e concentrao de esforos. Por outro lado, um outro grupo ao ouvir sobre o programa, poder
se trancar dentro de si, por medo de perder suas posies j conquistadas na empresa, e com isso no se permitirem conhecer
nada sobre o assunto, adotando uma postura de indiferena ao novo conhecimento. Como conseqncia, a rea em que atua esse
segundo grupo poder andar em descompasso com o resto do processo, por obsoletismo, ou desatualizao.
Com os exemplos acima, queremos evidenciar que natural os dois tipos opostos de reao mudana, uma vez que as
pessoas reagem de forma, muitas vezes, apostamente diversa. Em ambas as situaes, o lder dever dialogar com os
colaboradores, demonstrando-lhes empatia ao direito natural de suas reaes, mas ponderando tambm com eles, sobre a
necessidade do uso da conscincia crtica para a superao da reao contrria ao objetivo comum da organizao, antes mesmo
que a reao anormal seja instalada.
O quadro a seguir resume as situaes em que a reao positiva ou negativa pode servir de ameaa ao processo e neste
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caso deve sofrer interveno para eliminar-se a anormalidade.

REAO MUDANA
REAO POSITIVA
NORMAL
Curiosidade
Inovao
Empolgao
Experimentao
Tolerncia a erros
Acelerao

REAO NEGATIVA

ANORMAL
Falta de objetividade
Desprezo do velho
Miopia realidade
Excesso desperdcio
Queda da qualidade
Falta de planejamento

NORMAL
Medo do novo
Insegurana
Resistncia
Comodismo
Medo perda do poder
Contra sistematizao

ANORMAL
Obsoletismo
Parania
Boicote
Feudalismo
Prejuzo de resultados
Burocratizao

3.4. Qualidade de vida e Trabalho

Para organizaes que no entenderam o significado de um Programa de Qualidade Total, o tema acima causa
estranheza e at preocupao. Mas bom frisar de antemo que Qualidade Total inclui a qualidade de vida de todos os
colaboradores da organizao, desde o mais baixo escalo at o mais alto.
Por outro lado, o tema tambm provoca muita especulao por parte dos oportunistas mercenrios que, ao invs de
ajudarem as empresas a tratarem a questo, a partir dos aspectos mais simples e elementares, mitificam o tema com justificativas
altamente sofisticadas, que impressionam facilmente alguns ingnuos executivos, e o assunto fica pendente e os profissionais
sacrificando diretamente suas vidas e a de seus familiares indiretamente.
Para discutirmos a qualidade de vida, temos que relacion-la especialmente ao trabalho. As melhores e mais produtivas
14 horas dirias da nossa vida til so utilizadas em funo de um trabalho profissional. Seno vejamos: 8 horas a jornada diria
na produo; 2 horas de almoo que nos mantm ligados com o retorno ao trabalho; 3 horas para o deslocamento de ida e volta ao
trabalho, o que exige o pensamento ligado com as rotinas: o que foi feito e o que ficou para ser feito no dia seguinte. Dessa forma,
a soma do tempo que nos mantm ligados ao trabalho de 13 horas. No estamos incluindo a os pesadelos que podem nos
acompanhar nas horas de sono, quando alguma coisa no nos vai bem! Assim sendo, no cmputo geral s nos restam apenas 2
mseras horinhas para a famlia e o prprio relax.
Podemos concluir que faz o mnimo de sentido falar em qualidade de vida se no incluirmos o trabalho. l que
precisamos usar o nosso tempo com sabedoria e efetividade, para trabalharmos bem ao invs de trabalharmos muito . Pessoas
que no observam esse princpio so fortes candidatos ao estresse, quando no a um fulminante enfarto. A esse respeito, bom
nos reportarmos ao texto sagrado que diz: Feliz quem teme o Senhor e anda nos Seus caminhos. Do trabalho de tuas mos
comers, tranqilo e feliz. Tua esposa qual vinha fecunda no recesso de teu lar. Teus filhos rebentos de oliveira ao redor de tua
mesa (Salmo 128).
3.4.1. Trabalho como um fardo
Os ponteiros apontam para o infinito - o fim do expediente... Muita correria para guardar as coisas que ficaro para o
dia seguinte e ajuntar os pertences do dia-a-dia. A preocupao com o tamanho da fila no relgio do ponto e ainda tem a do
elevador! Quem no conhece essa cena? Rapidinho os escritrios e estabelecimentos comerciais se esvaziam. As pessoas tm
pressa: querem voltar para casa. Nos finais de semana ou vsperas de feriado este clima de expectativas se fortalece. A pressa,
porm, no est apenas no desejo de voltar para casa, mas no fugir das obrigaes, das responsabilidades. Passado o fim-desemana ou feriado, o quadro se inverte: de retorno! Olhos baixos, certo grau de irritabilidade demonstram o estado de esprito da
maioria. Tristeza pelo trmino do perodo de descanso? No. Geralmente, a maior parte das pessoas volta aliviada. As horas de
lazer, a convivncia familiar ou social, como a jornada de trabalho, no trouxeram muitas alegrias. Na verdade, no h lugar, por
mais fantstico que seja, absolutamente agradvel para muitos destes indivduos. A razo simples: eles sempre esquecem de
desfrutar - to preocupados esto com a hora seguinte, o dia seguinte - o tempo pressente e as aes que ele propicia! Por isso o
local de trabalho ou a casa terem ares de priso. As grades da priso esto, de fato, no interior destes seres que, temendo
enfrentar a vida profissional, familiar, ou social, acabam impondo a si mesmos uma srie de barreiras, transformando a existncia
numa constante tentativa de fuga. E por mais que busquem novos cargos, novas casas, novos horizontes, o problema persiste pois
interno.
Analisemo-lo sob o ngulo profissional: via de regra, quando o trabalho se torna um pesado fardo porque no est
correspondendo s expectativas de quem o desenvolve. H inmeros motivos para que isso acontea. Mas, via de regra, a culpa
do prprio indivduo que olhando para o emprego exclusivamente como forma de ganhar a vida no se entrega s tarefas,
executando-as de modo precrio. Ora, trabalho mal feito significa estagnao e esta estagnao gera descontentamento. No
existe trabalhador que aprecie seguir para o emprego com a certeza de que ficar preso rotina. Paradoxalmente, em lugar de se
dedicar mais, de tentar solucionar as dificuldades criando novas alternativas, renovando, a maioria tenta escapar. Por isso a pressa
constante: a maneira encontrada para fugir da incapacidade prpria de transformar as atividades em algo que realmente
satisfaa.
Tenho destacado a importncia de que os indivduos olhem para a profisso como um degrau para o progresso. A
liberdade, a satisfao de ser humano comeam na maneira com que ele encara a prpria existncia. Se ela vista em qualquer de
seus aspectos - profissional, familiar, social - como priso, porque o prprio ser transformou-se em carcereiro. Neste caso,
preciso parar e reconhecer-se como homem, no como um autmato que passa por uma srie de momentos sem ao menos ter
conscincia de que eles compem a vida e que, se realmente vividos, representam a oportunidade de crescimento, de realizao.
E a realizao, a felicidade, no esto no olhar para o trabalho, para a convivncia familiar ou social como fardos, mas um conjunto
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de situaes de onde o indivduo deve retirar prazer, conhecimento e, principalmente, estmulo. Esse alimento indispensvel para
que os seres construam, evoluam e sintam-se livres e vontade onde estiverem.
Aps esta breve descrio cenria, podemos analisar outros aspectos do trabalho como a falta de limite com que muitos
executivos abraam suas atividades produtivas. A essa compulsividade o americano denominou Workaholic, que significa viciado
em trabalho. Pessoas com esse tipo de problema no esto preocupadas com a qualidade do tempo que dedicam, mas sim com a
quantidade. Elas se tornam ativistas exasperadas que no vem outra coisa, seno, cada vez mais, trabalho a ser feito.
Um Workaholic sacrifica qualquer relao pelo trabalho. Marca reunies extras para a hora do almoo, resolve problemas
de servio pelo telefone nas poucas horas em passa em casa, etc. As necessidades da famlia ocupam segundo plano e com isso
sua relao com o cnjuge e filhos muito pobre. Seus filhos, na verdade, crescem sem entender a posio do pai ou me e com
isso tm a tendncia de ver o trabalho como uma arma de fuga dos desafios do lar. O cnjuge sente-se desamado e preterido por
uma organizao. Os amigos so esquecidos e por isso se escassam medida em que o tempo passa. Enfim, o viciado em
trabalho um grande solitrio e forte candidato morte precoce.
3.4.2. Qualidade X Quantidade do Trabalho
Vou abrir a reflexo desse tpico com algumas citaes para enriquecer a discusso do tema que pretende atrelar
trabalho e vida pessoal como um continuum e no de forma fragmentada, uma vez que o ser humano um todo e no a soma de
departamentos.
Nossa sobrevivncia, num sentido mais amplo, depende de nossa disposio para trabalhar com a fora total dos nosso
coraes e mentes. Somente deste modo compreenderemos os valores e as qualidades humanas que trazem equilbrio e harmonia
s nossas vidas, sociedade e ao mundo (Tarthang Tulku).
O trabalho profissional transmite especial satisfao quando ele foi escolhido livremente. Mas a maioria das pessoas s
trabalha forosamente; dessa averso natural do homem ao trabalho derivam-se os mais graves problemas sociais (Sigmund
Freud)
No gosto do trabalho - ningum gosta dele. Mas eu gosto do que nele se oculta - a possibilidade de encontrar-se a si
mesmo, a sua prpria realidade, a realidade como a gente a v, no como os outros a vem - de encontrar aquilo que nenhum
outro jamais pode vivenciar. Eles s podem ver o brilho exterior, sem nunca saber realmente o que ele significa (Joseph Conrad).
As principais naes industriais civilizadas atravessam fase de profunda depresso. O desemprego ameaa milhes de
pessoas. Ao mesmo tempo, a indstria se encontra diante de violentos processos inovadores, que transformaro forosamente a
dimenso temporal do trabalho e imporo novos desafios competncia dos assalariados. Da as questes: Que valor ter o
trabalho no futuro? Qual o futuro do trabalho? Qualidade de vida e trabalho so conciliveis?
Trabalhar bem melhor do que trabalhar muito uma afirmativa que poder trazer alegria ao preguioso, achando que
estamos defendendo o seu lado de no ser afeito ao trabalho. Longe disto, estamos ponderando na necessidade do equilbrio no
trabalho. Ainda que a maior fonte de realizao do ser humano o trabalho, deve ser lembrando que a vida tem outras facetas para
serem vividas, como lazer, religiosidade, sociabilizao, sexo, cultura, esporte, conversa fiada, etc.
O estresse um dos maiores inimigos da competitividade das empresas. Funcionrios com alto grau de esgotamento
comprometem o desempenho das organizaes, quer sob o ponto de vista da qualidade, como da produtividade. A primeira rea a
ser afetada pelas pessoas estressadas a do relacionamento interpessoal e, consequentemente o clima organizacional sofre os
impactos dos conflitos, desfavorecendo a harmonia produtiva.
Uma pessoa estressada manifesta, entre outros, os seguintes sintomas, que a torna vulnervel s doenas e forte
candidata ao enfarto:
Acorda parecendo cansado;
Respirao ofegante;
Falhas de memria;
Irritao flor da pele;
Baixa capacidade de concentrao.
Empresas brasileiras tm atentado para os danos do estresse no seu ambiente de trabalho e agido de forma concreta
para a minimizao do mal atravs de vrias alternativas. Por exemplo, o canto coral, alm do crescimento cultural propicia aos
seus participantes a descarga de suas energias negativas e o equilbrio cognitivo, atravs da msica. Alis, os Estados Unidos
esto pesquisando para confirmao de experincias em que escolas tm melhorado a capacidade intelectual dos alunos, ao
introduzirem a msica no seu curriculum. Alunos dessas escolas conseguem melhores escores nos testes de avaliao das
escolas. A atividade coral, portanto pode ser uma prtica a ser adotada por empresas que desejam o bem estar de seus
colaboradores. O teatro, da mesma forma, propicia a liberao das tenses fsicas e psquicas. Essas duas atividades so de custo
baixo para a empresa que requerem apenas a contratao de especialistas, com remunerao modesta e em tempo parcial, para
desenvolvimento das atividades e um local apropriado para os ensaios. As pessoas que comeam o dia experimentando esses
tipos de atividades, abastecem sua capacidade de administrarem os embates do dia-a-dia de forma tremendamente positiva.
A revista americana Health publicou recentemente algumas dicas para ajudar o executivo a combater o estresse:
Esquecer o perfeccionismo, estabelecendo prioridades;
Relaxar nas frias, desligando do trabalho e esquecendo o aparelho celular em casa;
Limpar a mesa, livrando-se da papelada que s serve para enervar na sua localizao;
Organizar a agenda, priorizando os compromissos entre imediato, curto e longo prazo;
Respirar atravs de pequenas pausas, fechando os olhos ou dando uma volta no corredor at para bater um papinho
com algum;
Ir para casa na hora certa para desfrutar do melhor convvio com o cnjuge e filhos;
Perguntar-se o que precisa saber para o trabalho til;
Envolver-se mais com o prprio trabalho para ter maior domnio sobre ele;
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Mudar o canal quando se tratar de algo aborrecido, no fazendo do incidente um Joo teimoso que vai e volta.
H, basicamente, duas formas de se eliminar o estresse no trabalho. Uma mudar de atitude diante da profisso,
assumindo o comando sobre o trabalho e sua vida pessoal., uma vez que um erro culpar a empresa como responsvel por todos
os males. A outra mudar de emprego, se as sadas que dependem s de voc no forem suficientes para a eliminao das
causas do estresse.
Um outro aspecto muito relevante para a qualidade de vida no trabalho diz respeito harmonia entre trabalho e famlia.
Um estudo realizado por professores da Wharton School, uma das melhores faculdades de administrao dos Estados Unidos,
constatou que os profissionais preocupados em manter uma boa vida familiar acabam ganhando mais dinheiro que aqueles que
sacrificam a vida pessoal em funo da carreira. Da a afirmativa sobre a qualidade antecipar a quantidade.
Evidentemente que cada indivduo o responsvel pela qualidade de seu viver no trabalho, entretanto, as organizaes
devem ser generosas em propiciar as facilidades para seus colaboradores viverem de modo digno. Basicamente essas facilidades a
serem oferecidas pela empresa se resumem em apenas trs:
1. Oferecer recursos para viabilizar a sade do ambiente fsico, educao, alimentao, sade pessoal, lazer,
assistncia familiar, preparao para empregabilidade e segurana na terceira idade;
2. Facilitar a convivncia de grupos de referncia scio-profissional;
3. Favorecer oportunidades para uso dos talentos, da criatividade e do desenvolvimento das potencialidades intelectuais.
Empresas de peso nos Estados Unidos tm atentado para o aspecto da harmonia entre trabalho e famlia dos seus
colaboradores e investem, generosamente, no benefcio desse equilbrio, acreditando que esse investimento redunda na atrao e
reteno de talentos. Isso porque pesquisas realizadas naquele pas, indicaram que os dois plos de maior interesse na vida de
80% dos profissionais so, exatamente, trabalho e famlia. Isto quer dizer que qualquer deciso que cause impacto na vida do
funcionrio no trabalho atrapalha, ou ajuda, a vida familiar e vice-versa. como a hlice de duas ps de um avio. Se uma for
danificada, a aeronave corre risco de despencar do alto.
O banco regional americano, First Tennessee, ganhou notoriedade no pas pelos investimentos feitos em benefcio da
vida familiar de seus empregados. Ele adotou trs diretrizes que aumentaram os lucros em 55% e 7% a mais de clientes no varejo:
4. Dar aos empregados a liberdade fazer seus prprios horrios e de trabalhar onde queiram, de acordo com suas
convenincias.
5. Instalao de creche, escola, restaurante e academia de ginstica no prprio local de trabalho.
6. Criao de trs linhas de ajuda para solucionar problemas desgastantes, inevitveis e que implicam em investimento
de tempo e energia por parte dos funcionrios. A primeira linha, chamada psicolgica, para socorrer os empregados
em problemas, atravs do telefone annimo, nos seus conflitos mentais, tais como crise no casamento, problema com
pais idosos e filhos drogados, etc. Profissionais especializados nos assuntos fornecem orientaes sem expor o
solicitante. A segunda linha, chamada da moeda, para socorrer o funcionrio numa situao de dificuldade
financeira, atravs de emprstimos sem burocracias. A terceira, a linha prtica, para resolver os problemas dos
funcionrios, a exemplo de casa de repouso para pais idosos, escola adequada para filhos, contratao de domstica,
etc.
Essas empresas de ponta que investem no bem estar do seu funcionrio justificam seus esforos alegando que tal
envolvimento garante a motivao da sua fora de trabalho e com isso aumento substancial da produtividade.
3.5. Qualidade Total e Andragogia
A histria da Qualidade Total, na concepo mais exata do conceito, referindo-se ao sistema produtivo tem sua origem no
Japo. Naquele Pas o programa tal qual o conhecemos, era chamado de Controle Total da Qualidade. Como a maioria dos
ocidentais interpretam a palavra Controle como fiscalizao de pessoal, a JUSE ( Union of Japanese Scientists and Engineers)
resolveu criar uma outra denominao CWQC (Company Wide Quality Control) que foi traduzida para a nossa lngua como Controle
de Qualidade por Toda Empresa - CQTE, ou simplesmente TQC (Total Quality Control) - Controle da Qualidade Total.
A Qualidade Total no Japo tem uma histria muito bonita que vale a pena ser lembrada. Aps a Segunda Guerra
Mundial, aquele Pas arrasado pelos efeitos das duas bombas atmicas, alm dos outros efeitos destrutivos blicos, teve que se
render incondicionalmente ao domnio dos Estados Unidos e humildemente aceitar todas as determinaes do vencedor. Logo aps
sua formao a JUSE, que tinha o grande desafio de reconstruir o Pas em runas, solicitou ajuda aos americanos para a pesada
tarefa. O governo Norte Americano, talvez no se importando muito com a dor dos seus vencidos inimigos, catou uma figura, at
ento desconhecida no Pas, para dar alguma ajudazinha aos pedintes asiticos. O governo do Tio Sam s no imaginava que
estava enviando o grande crnio chamado William Edward Deming, nascido no incio do sculo.O discurso de Deming, no primeiro
Seminrio sobre Qualidade Total promovido pela JUSE em 1950 no Japo, frisava a importncia da indstria japonesa adotar
novos princpios de administrao, o que impressionou profundamente os empresrios, engenheiros e cientistas japoneses, pela
firmeza, coerncia e objetividade do professor. O conselho insistente de Deming aos japoneses era se vocs se preocuparem
apenas com a qualidade, vocs dominaro o mundo. Era um discurso completamente vanguardistas para a poca, quando a
preocupao das indstrias era apenas com o lucro. Apesar dos japoneses seguirem a risca o conselho do mestre, seus produtos
eram considerados de qualidade duvidosa nos Estados Unidos at a dcada de 60. Desapontados com a m fama de seus
produtos naquele pas, recorreram novamente aos conselhos de Deming, ao que ele confirmou, sem hesitao, preocupem-se com
a qualidade e somente com ela. Resumindo a histria, na dcada de 80, o mundo inteiro se voltou para o Pas do Sol Nascente,
para saberem o segredo de to grande sucesso econmico e l encontraram as referncias do grande consultor da era da
Qualidade Total. A partir de ento do Dr. Deming se tornou uma notria figura na Amrica, conhecida pela sua destacada
sabedoria em orientar processos de qualidade empresarial. Ele era, alm de grande conhecedor de gesto empresarial,
plenamente consciente de sua capacidade e por isso no poupava crtica aos modismos administrativos de poca, como a APO
(Administrao Por Objetivos) entre outros.
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H um incidente interessante a ser relatado sobre a autoridade profissional do Dr. Deming. Uma vez respaldado pela sua
fama vinda dos resultados efetivos do modelo gerencial japons que props em 1950, quando era um mero desconhecido no seu
pas, foi convidado na dcada de 80 para participar com uma palestra no seminrio sobre qualidade total promovido pela
Universidade de Minnesota. Devido sua repleta agenda de compromissos, no pode aceitar o convite. A comisso organizadora,
formada naturalmente de doutores em administrao, ficou grandemente frustrada com a impossibilidade de ter o grande figuro no
evento e teve que convidar outro palestrante de menor projeo profissional. No dia do seminrio, aps toda a programao ter sido
confirmada e j iniciando as atividades, eis que vem no corredor, equilibrando o peso de seus 88 anos, o grande Deming com sua
pasta debaixo do brao, interessado em dar algumas palavrinhas no seminrio. A comisso rapidamente se reuniu para discutir
uma sada para o impasse do grande imprevisto: cortar ou no cortar alguma das palestras programadas e confirmadas h tanto
tempo?! Considerando a repercusso que poderia causar a negativa do espao para a palavra do grande mestre da qualidade,
resolveram oferecer-lhe uns 30 minutos, que poderiam ser tomados de outras partes da programao. E l estava o Dr. Deming
falando para uma platia repleta de homens de negcios, bebendo todas as suas palavras. Como j haviam passado 40 minutos, o
presidente da mesa acenou-lhe em off que o seu tempo j tinha se esgotado, ao que ele sem hesitar respondeu que ainda tinha
algumas coisinhas para falar. Essas coisinhas ultrapassaram mais de uma hora e meia, quando concluiu sob caloroso aplauso
pela sua poderosa fala.
A filosofia administrativa de Deming, que morreu em plena militncia pela qualidade total, explicitada atravs dos seus
14 princpios. Sua consultoria se baseou nesses princpios, do incio de sua carreira, at sua morte em dezembro de 1993.
importante notar o valor do ser humano que aparece revelado em 11 dos 14 princpios, como segredo para o sucesso empresarial.
3.5.1. Os 14 Princpios de Deming e a Qualidade Total
1. Estabelea constncia de propsitos para a melhoria do produto e do servio, objetivando tornar~se competitivo e manter-se
em atividade, bem como criar emprego;
2. Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econmica. A administrao ocidental deve acordar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderana no processo de transformao;
3. Deixe de depender da inspeo para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeo em massa, introduzindo a
qualidade no produto desde seu primeiro estgio;
4. Cesse a prtica de aprovar oramentos com base no preo. Ao invs disto, minimize o custo total. Desenvolva um nico
fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiana;
5. Melhore constantemente o sistema de produo e de prestao de servios, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade
e, consequentemente, reduzir de forma sistemtica os custos;
6. Institua treinamento no local de trabalho;
7. Institua liderana. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as mquinas e dispositivos a executarem um trabalho
melhor. A chefia administrativa est necessitando de uma reviso geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produo;
8. Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9. Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produo devem
trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produo e de utilizao do produto ou servio;
10. Elimine lemas, exortaes e metas para a mo-de-obra que exijam nvel zero de falhas e estabeleam novos nveis de
produtividade. Tais exortaes apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa
produtividade encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11. a) Elimine padres de trabalho (quotas) na linha de produo. Substitua-os pela liderana.
b) Elimine o processo de administrao por objetivos. Elimine o processo de administrao cifras, por objetivos numricos.
Substitua-os pela administrao por processos atravs do exemplo de lderes;
12. a) Remova as barreiras que privam o operrio horista de seu direito de orgulhar-se de seu
desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de nmeros absolutos para a qualidade.
b)Remova as barreiras que privam as pessoas da administrao e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu
desempenho. Isto significa, inter alia, a abolio da avaliao anual de desempenho, ou de mrito, bem com da
administrao por objetivos;
13. Institua um forte programa de educao e auto-aprimoramento;
14. Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformao. A transformao da competncia de todo mundo.
A evoluo da Qualidade, conforme resume o quadro a seguir, iniciou com o conceito de qualidade de produto. No
importava as implicaes da qualidade desse produto, porque todo custo era repassado para o consumidor, uma vez que a
demanda era maior que a oferta dos produtos. O preo era determinado unilateralmente pelo fornecedor que colocava suas
margens de lucros sempre de forma exorbitante. O controle da qualidade era feito no final da linha de fabricao por algum com a
funo especfica chamado de controlador da qualidade.
W. A. Shewhart foi o primeiro a introduzir o controle estatstico na produo industrial, o que causou uma revoluo na
dcada de 30, com a utilizao do conceito de controle numrico de produo, o que foi utilizado amplamente por Deming no
Japo.
O japons foi o primeiro a introduzir, de acordo com a orientao de Deming, o controle da qualidade durante todas as
fases do processo de produo, de modo que cada setor s encaminhava o produto para a fase seguinte, aps a inspeo da
qualidade. Da o conceito de controle da qualidade por toda a empresa e no somente no final da linha.
A dcada de 80 foi marcada pelo modelo japons de administrao que provocou a grande revoluo mundial pela
conquista de mercado. A novidade dessa poca era que o mercado determinava o preo do produto e no mais o fornecedor.
William Ouchi realizou um exaustivo estudo comparativo entre os modelos de gesto japons e americano e props um modelo de
ajuste entre os dois extremos ao que denominou de Teoria Z.
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A competio se acirrou no incio da dcada de 90 e Michael Hammer prope uma transformao radical do modelo
empresarial, para tornar a organizao competente e hbil para conquistar e manter-se no mercado.
O conceito de Qualidade Total foi incorporado na cultura de todas as organizaes modernas, que agora no s tm que
garantir a qualidade de seus processos produtivos, o que consequentemente, redunda em produto de qualidade, mas imprimir
velocidade nos seus negcios de modo a estar frente dos concorrentes.

1900
Taylor
Ford

1930
Shewhart

Era da Produo
em massas
Controle
da tarefa

Controle Estatstico

EVOLUO HISTRICA DA QUALIDADE

1950
1980
Deming
Ouchi
Juran
(Teoria Z)
Crosby
Ishikawa
Era da Qualidade

Controle do
Processo

Gesto Japonesa

1990
Hammer

2000
Globalizao

Era da
Competitividade

Era dos
Emergentes

Reengenharia
de Processos

ISO 9000

Nas minhas experincias com implantao de programas de qualidade total em empresas dos mais variados ramos,
sempre ouvi uma grande queixa, tanto do nvel da diretoria, como da gerncia, que o programa se torna muito pesado para a
liderana, uma vez que os empregados no se comprometem como cmplices do sistema. Com isto, muitas empresas se vem
obrigadas a descontinuarem seus programas aps o terceiro ou quinto ano de esforo. Uma vez isto acontecido, dificilmente
algum conseguir soerguer o programa com o mesmo elenco de funcionrios, pois eles adotaro um comportamento de
indiferena, e ainda pior, regado de maldoso cinismo.
A minha viso sobre a causa de to freqente situao est na forma de relacionamento entre os nveis hierrquicos, bem
como no mesmo nvel operacional. As relaes que predominam na maioria das empresas a que chamo de relaes
pedaggicas. Nessas relaes imprpria entre adultos, existem sempre um clima semelhante ao de escola, em que o chefe se
arvora como maior conhecedor, e ao subordinado resta a humilde posio de receber os mandos do iluminado chefe. S que
nessa situao, alm do subordinado no estar a fim de aprender nada com ningum, tem conscincia que, muitas vezes, sabe na
prtica mais do que o prprio pousudo chefe. Da sua resistncia e descomprometimento com o Programa imposto do alto.
A Andragogia tem um papel de extrema importncia na implantao de qualquer programa de mudana empresarial, uma
vez que seu discurso centrado na relao adulta, ou seja relaes andraggicas. O seu diferencial que a proposta de mudana
tem que ser negociada com os envolvidos, que aps serem convencidos da sua validade, no s a aceitaro com a defendero
como se fossem de sua propriedade. O papel do lder, por sua vez diferente do chefe, no se impor como conhecedor, ou
professor, mas se dispor para ajudar num mesmo p de igualdade, com conhecimentos e experincias no superiores, mas
diferentes e ricos para serem agregados como valor como os dos demais colaboradores.
Essa fase de convencimento de todos quanto ao programa inovador demanda tempo e se sacrificada pela pressa e
desconsiderao pelos resistentes, poder sofrer mais tarde o prejuzo, muitas vezes irreparveis, na obteno de um novo
comprometimento.
O lder, com a sensibilidade andraggica, estar em permanente dilogo com seus liderados, promovendo o que os
japoneses chamam de kaisen, ou melhoria contnua.
importante frisar que o dilogo no sinal de fraqueza da gerncia e nem to pouco incentivo para o subordinado
abusar da liberdade de comunicao. Muito pelo contrrio, atravs dessa liberdade, sem ameaas, que o gerente expressar a
necessidade do seu colaborador envolver-se totalmente como adulto, responsvel e capaz de assumir seus deveres e direitos no
processo produtivo, do qual depende para a sua subsistncia. Em outras palavras, o lder estar destacando que se a empresa for
bem, cada um estar recebendo seus benefcios, caso contrrio, o prejuzo ser de todos. Evidentemente que no vale nenhuma
hipocrisia por parte do gerente nesse tipo de discurso, sob pena dele ser desmoralizado ao primeiro sinal de qualquer incoerncia.
O meu ponto principal, portanto, sobre o assunto da qualidade total, bem como de qualquer outro movimento de
transformao organizacional, deve ser respaldado pelo relacionamento andraggico, uma vez que as empresas lidam,
basicamente, seno exclusivamente, com pessoas adultas. Dependendo do tipo de relacionamento - pedaggico ou andraggico os profissionais respondero, at como princpio de autoproteo, com comportamento da mesma natureza: infantil ou adulto.

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