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DIRECCIN ACADMICA
MODULO X
CALIDAD TOTAL
ELABORADO POR:
INDICE
PORTADA............................................................................................................ 1
INDICE................................................................................................................. 2
INTRODUCCION................................................................................................... 4
4.1 Currculo Vite................................................................................................... 5
OBJETIVOS DEL MODULO................................................................................. 10
5.1. Objetivo general:.......................................................................................... 10
5.2. Objetivos particulares:................................................................................. 10
CAPITULO I........................................................................................................ 11
CALIDAD TOTAL................................................................................................ 11
1.1 Control de calidad y control de calidad total...................................................12
1.2 Filosofia de la calidad................................................................................... 18
1.2.1 Edwuard Deming...................................................................................21
1.2.2 Joseph M. Juran
27
1.2.3 Phillip Crosby........................................................................................ 29
1.2.4 Ishikawa............................................................................................... 31
1.2.5 Edward Albert
Feigenbaum.36
1.3 Relaciones de
calidad.39
1.4 Direccion de calidad.................................................................................... 42
1.5. Estrategia operativa y funcin de la calidad ..................................................47
1.6 Herramientas Matemticas para el Control de la Calidad ................................... 56
1.7 Empleo de sistemas de calidad......................................................................63
1.8 Circulos de calidad........................................................................................ 66
2
INTRODUCCION
Este mdulo tiene la caracterstica particular de sustraccin de los
conocimientos ms relevantes de una de las reas de la profesin como lo son las
habilidades directivas.
Est estructurado con base en los contenidos y la metodologa exigida en el
programa de estudios de la profesin y coadyuva a que el alumno realmente
recupere los conocimientos adquiridos a travs de una revisin sistemtica de los
contenidos temticos, lo que conlleva a un aprendizaje significativo al recuperar,
reactivar y ejercitar lo conocido. Es muy importante para el alumno analizar y
reflexionar sobre los procesos y estilos de aprendizaje de tal forma que pueda
reafirmar lo aprendido, este proceso de reconocimiento, recuperacin y
transferencia de la informacin lo preparan para dar el siguiente paso que es el
examen general de conocimientos.
Este mdulo pretende el repaso sobre todos aquellos elementos,
habilidades, aptitudes, destrezas y actitudes que se deben adoptar para el manejo
y control de la direccin de una organizacin, llevando a la armona administrativa
de todos los elementos y recursos con que cuenta una empresa: tcnicos,
financieros y humanos. Es determinante que la persona que se encuentra al
mando de una organizacin cuente con las caractersticas de un lder
emprendedor y positivista, este mdulo integra esos elementos y el estudio del
comportamiento de las organizaciones dentro del mbito laboral.
DESARROLLO ACADEMICO
NOMBRE
DE
LA
INSTITUCIN:
ESCUELA
PREPARATORIA MARTIRES DE LA REFORMA
AOS CURSADOS: 3 AOS 1987-1990.
DIPLOMA
O
CERTIFICADO.
CERTIFICADO
NOMBRE
DE
LA
INSTITUCIN:
TECNOLGICO DE LA PIEDAD.
OBTENIDO:
INSTITUTO
OBTENIDO:
NOMBRE
DEL
ORGANIZACIONAL.
CURSO:
PSICOLOGA
CURSO:
INVESTIGACIN
DE
CURSO:
FUNDAMENTOS
DE
COMPROBATORIO:
EXPERIENCIA LABORAL
CATEDRATICO
EN LA UNIVERSIDAD UNIVER
PLANTEL LA PIEDAD.
Actualmente impartiendo materias en la carrera de
administracin de empresa, adems en la carrera de
mercadotecnia y comercio internacional y aduanas.
Materias impartidas para los diferentes cuatrimestres:
Dinmica social, redaccin avanzada, teora de la
comunicacin, liderazgo, calidad total, seminario de
titilacin, tica profesional, administracin de
compras, administracin de la produccin, calidad y
productividad,
investigacin
de
operaciones,
administracin de la distribucin, administracin de
recursos humanos, metodologa de la investigacin y
cursos de induccin.
Secretario de la academia de administracin y
Coordinador de la especialidad en pequeas y
medianas empresas.
CENSOR DE CAMPO Y VALIDADOR DE
INFORMACIN.
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADSTICA, GEOGRAFIA E
INFORMATICA, (INEGI).
FEBRERO 2004 A JULIO
2004,
Realizar encuestas de los censos econmicos 2004 al
comercio de pequeos y medianos.
Como validador en el censo de la muestra rural, revisar
la informacin y validarla de acuerdo a los criterios
establecidos.
Realizar informes semanales de avance de trabajo,
asignacin de claves a cuestionarios, organizar la
entrega de paquetes a la jefatura de zona, realizar
informes diarios de localidades cubiertas por ageb y
apoyar a los dems grupos de trabajo (transportes).
JEFE DE CARGAS Y SUPERVISOR DE ALMACEN
INDUSTRIALIZADORA DE CARNES ALPAYO S.A. DE CV.
(INCALPA).
AGOSTO 2002 A OCTUBRE 2003,
Encargado de realizar y organizar los embarques,
cargas y los pedidos a las diferentes empresas y
clientes.
JEFE DE ALMACEN.
PEPE FILETE (MULTISERVICIOS 2001)
FEBRERO A JULIO DEL 2002.
Encargado de llevar el control de inventario, entradas
y salidas de
producto.
Llevar el control de devoluciones de producto por
caducidad.
Surtir pedidos a expendios y clientes en general.
Llevar el control de las diferentes rutas y vendedores,
salidas, devoluciones y su liquidacin.
Realizar el informe de la mercanca ms prxima a
terminarse, para que se realice el pedido a tiempo.
Control y acomodo de mercanca (carnes fras y
embutidos) en cmara, para darle una mayor rotacin.
GERENTE ADMINISTRATIVO.
ASOCIACION GANADERA LOCAL DE PORCICULTORES
DE SANTA ANA.
NOVIEMBRE 2001 A FEBRERO 2002.
Llevar el control de la cobranza de cartera de socios
por guas y por vacuna, actualizar los inventarios fsicos
de cerdos y de vacunas.
Revisar y supervisar pagos a deudores diversos,
administrar inversiones bancarias, recursos humanos y
8
CAPITULO I
CALIDAD TOTAL
11
13
para que estas crezcan y tengan un manejo a adecuado, y a su vez dando una
mayor seguridad, confianza y respaldo a sus clientes.
Las personas de todos los niveles de la organizacin, desde el director
ejecutivo hasta el obrero de la lnea de produccin tienen por consiguiente alguna
influencia en la calidad final.
1. Elegir qu controlar.
2. Desarrollar un objetivo para una caracterstica de control.
3. Determinar una unidad de medida.
4. Desarrollar para un medio para medir la caracterstica de control.
5. Evaluar las diferencias entre el desarrollo real y el esperado.
6. Medir la caracterstica de produccin o al final de este.
7. Tomar acciones necesarias.
un
plazo
relativamente
corto
(1970s)
se
producen
cambios
trascendentales.
Por efecto de la competencia, en algunos sectores el poder comienza a
pasar a los consumidores.
Por calidad se entiende la adecuacin al uso.
(1980S) Los gestores comienzan a extender el concepto calidad a toda la
empresa.
Nace el concepto calidad total.
Por calidad se entiende la satisfaccin del cliente.
Se extiende la certificacin de acuerdo a normas de calidad (ISO).
(1988) Se crea la EFQM para promover la competitividad de las empresas
europeas.
De forma generalizada, el poder est en los consumidores.
La calidad se entiende como elemento de supervivencia de la empresa.
El concepto es la excelencia.
19
WALTER SHEWHART
22
23
la competicin y
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la
fuerza laboral:
Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la
baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del
poder de la fuerza de trabajo, es por ello que estas se deben eliminar para que la
organizacin funcione adecuadamente.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
Los trabajadores deben sentirse orgullosos de su trabajo y motivados para
incrementar su productividad.
25
PLAN (Planificar)
Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los resultados
de acuerdo con el resultado esperado. Al tomar como foco el resultado esperado,
difiere de otras tcnicas en las que el logro o la precisin de la especificacin es
tambin parte de la mejora.
DO (Hacer)
Implementar los nuevos procesos. Si es posible, en una pequea escala.
CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos
de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones
inciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada. Documentar las
conclusiones.
ACT (Actuar)
Modificar los procesos segn las conclusiones del paso anterior para
alcanzar los objetivos con las especificaciones inciales, si fuese necesario aplicar
nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior documentar el
proceso.
Proporcionar capacitacin
Llevar la cuenta
Mantener el impulso
3)
Clientes
usuarios
que
reciben
el
producto
servicio.
29
1.2.4 Ishikawa
Kaoru Ishikawa (Japn, 1915 1989), era un filsofo japons de la
administracin de empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad,
cuyo aporte fue la implementacin de sistemas de calidad adecuados al valor del
proceso en la empresa, el sistema de calidad de este terico inclua dos tipos:
gerencial y evolutivo.
Para alcanzar esta meta, es preciso que en la empresa de todos
promuevan y participen en el control de calidad, incluyendo tanto a los altos
ejecutivos como a todas las divisiones de la empresa y a todos los empleados. El
control de la calidad no es una actividad exclusiva de especialistas, sino que debe
ser estudiado y conseguido por todas las divisiones y todos los empleados.
El Control Total de la Calidad se logra cuando se consigue una completa
revolucin conceptual en toda la organizacin.
El crculo de calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de
control de calidad voluntariamente, dentro de un mismo lugar de trabajo.
Los crculos de calidad constituyen una manera de involucrar al personal de la
organizacin en el Control de Total de la Calidad.
El control de calidad requiere de la utilizacin de mtodos estadsticos.
Estos
son
de
tres
categoras:
elemental,
intermedia
avanzada.
30
Aporte a la Administracin
Fue el primer autor que intent destacar las diferencias entre los estilos de
administracin japoneses y occidentales. Su hiptesis principal fue que diferentes
caractersticas culturales en ambas sociedades fueron claves en el xito japons
en calidad.
Puso especial atencin en el desarrollo del uso de mtodos estadsticos
prcticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo el primer diagrama
para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de
Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemtica para encontrar,
seleccionar y documentar las causas de la variacin de la calidad en la
produccin, y organizar la relacin entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control
de calidad en Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los altos
directivos hasta los empleados de ms bajo rango, ms que por los mtodos
estadsticos de estudio.
Ishikawa defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la
calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete
herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera
una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado de
desarrollar el proceso de auditora utilizado para determinar si se selecciona una
empresa para recibir el Premio Deming, la solucin de problemas con base en
equipos.
Principios de calidad de ISHIKAWA
1. La calidad empieza con la educacin y termina con la educacin.
2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspeccin.
31
32
33
entre
las
variables
que
estn
afectando
al
proceso.
34
35
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir
de cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su
origen se dividen en:
Costos de prevencin.
36
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas
puedan originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de
planeacin, entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de reevaluacin
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus
etapas de produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de
materias primas, reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y
producto.
Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operacin hasta antes de que el producto sea
embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso, pruebas, fallas de equipo, y
prdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado.
37
39
40
41
En el mbito de las
43
Evaluacin de proveedores.
Revisin de especificaciones.
vigilancia de proveedores.
Inspeccin de embarque.
Costos de falla/fracaso
Estn asociados con cosas que no se ajustan o que no se desempean
conforme a los requisitos, as como con los relacionados con incumplimientos de
47
Rediseo.
Costos de reparaciones.
Aplicacin de garantas.
Reproceso.
Servicios no planificados.
Repeticiones de la computadora.
Excesos de inventario.
Tiempo improductivo.
Re trabajos.
Devoluciones.
1. Elegir qu controlar.
2. Determinar las unidades de medicin.
3. Establecer el sistema de medicin.
4. Establecer los estndares de performance.
5. Medir la performance actual.
6. Interpretar la diferencia entre lo real y el estndar.
7. Tomar accin sobre la diferencia.
Herramientas bsicas
Herramientas de gestin
Herramientas estadsticas
Diagrama de flujo
combinar
51
Diagrama causa-efecto
Diagrama de Pareto
Hoja de chequeo
52
Total
44
31
28
103
53
Grafo de control
Histograma
54
Diagrama de dispersin
Tipos de distribucin
Normal
Bimodal
Sesgada
Truncada
Rectangular
No
Correlacin
Correlacin
Negativa
Correlacin
Positiva
Correlacin
Compleja
Correlacin
Fuertemente
Positiva
Diagrama de afinidad
1.- Seleccionar el tema
2.- Designar el grupo de trabajo
3.- Fase de incubacin
4.- Transferir ideas a tarjetas
5.- Agrupar tarjetas en panel
6.- Revisar agrupamientos y aadir comentarios
7.- Nombrar grupos de tarjetas
8.-Dibujar el diagrama
9.- Seleccionar las cuestiones ms importantes
10.- Presentacin final
Diagrama de relaciones
55
Diagrama de matriz
Permite poner de manifiesto la relacin existente entre dos conjuntos de
factores
1.- Establecer los elementos a relacionar
2.-Determinar el tipo de matriz a aplicar
3.- Analizar cada interseccin, indicando grado de relacin:
FUERTE
MEDIA
DBIL
4.- Confirmar coherencia entre relaciones establecidas
Seguridad
Lenguaje SQL
Soporte Java
Facilidades....
....
20
15
20
10
Diagrama de rbol
1.- Seleccionar personas
2.- Establecer objetivos
3.- Deducir medios
4.- Evaluar medios
5.- Sistematizar medios
6.- Confirmar objetivos
56
POCAS
AVERAS
= R/2.33
T = LSE -LIE
Cp = T/6
Cpk = Dmin/3
57
actividades claves y duraderas de las relaciones integradas PERSONAMAQUINA informacin que hacen viable y comunicable una actividad
particular en toda la organizacin.
3. El sistema de calidad total es el fundamento para hacer que el alcance mas
amplio de las actividades de calidad de la compaa sea manejable y que
permita a la administracin y empleados comprometerse para cumplir con
los requisitos del cliente.
58
competitivos.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una
reduccin en costos.
Incrementa la productividad.
Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
Permite eliminar procesos repetitivos de poco rendimiento evitando gastos
innecesarios.
Principios:
P.1-Organizacin orientada al cliente.
P.2-Liderazgo.
P.3-Participacin del personal.
P.4-Enfoque basado en procesos.
P.5-Enfoque de sistema para la Gestin.
P.6-Mejora continua.
P.7-Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
P.8-Relacin mutuamente beneficiosa con el proveedor.
Actividades del sistema de calidad total
Para lograr el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso,
para as poder alcanzar los altos niveles, por ello las actividades de este proceso
pueden resumirse as:
1.-Probar la necesidad de mejoramiento.
2.-Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.
3.-Organizarse para la conduccin de los proyectos.
4.-Prepararse para el diagnostico o descubrimiento de las causas.
5.-Diagnosticar las causas.
6.-Proveer soluciones.
7.-Probar que la solucin es efectiva bajo condiciones de operacin.
8.-Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.
Para que tengan xito, los productos o servicios de una empresa se debe:
Cubrir una necesidad concreta.
Satisfacer las expectativas de los clientes.
Cumplir especificaciones y normas.
59
Definiciones
Las definiciones siguientes son expuestas en el libro de Phillip C.
Thompson,
Crculos de Calidad, Como hacer que funcionen?, y se refieren a las distintas
maneras como se define el concepto en el texto:
Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de personas que se renen
voluntariamente y en forma peridica, para detectar, analizar y buscar soluciones a
los problemas que se suscitan en su rea de trabajo.
Un Crculo de Calidad est formado por pequeos grupos de empleados que se
renen e intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar
problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Un Crculo de Calidad est integrado por un reducido nmero de empleados de
la misma rea de trabajo y su supervisor, que se renen voluntaria y regularmente
para estudiar tcnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad,
con el fin de aplicarlas en la identificacin y solucin de dificultades relacionadas
con problemas vinculados a sus trabajos.
El Crculo de Calidad es un grupo pequeo que desarrolla actividades de control
de calidad voluntariamente dentro de un mismo taller. Este pequeo grupo lleva a
cabo continuamente, como parte de las actividades de control de calidad en toda
la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del
taller, utilizando tcnicas de control de calidad con participacin de todos los
miembros.
Un grupo pequeo de empleados que realizan tareas similares y que
voluntariamente se renen con regularidad, en horas de trabajo, para identificar
las causas de los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia.
A pesar de ser muchas las definiciones atribuidas al concepto de Crculos de
Calidad es conveniente dejar claro que para los efectos que nos competen
definiremos Crculo de Calidad como: Grupo natural de trabajo, conformado
por empleados de una misma institucin o empresa que realizan tareas
similares y que voluntariamente se renen con regularidad, en horas de
61
* Diagramas de flujo.
* Anlisis de Pareto.
* Diagramas de causa efecto.
* Histogramas.
* Grficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificacin.
* Matrices para decisiones.
* Anlisis de costo-beneficios.
Otros elementos
Para la adecuada operacin del trabajo en grupo es conveniente enfatizar
en el uso correcto de los siguientes elementos:
Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un
esquema de trabajo en el cual operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a
cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y terminacin), el lugar y el objetivo
de la reunin. Asimismo puede acompaarse de material de apoyo.
Procedimientos claros
Cuando se llega a un acuerdo comn sobre las reglas o la metodologa de
la reunin, todo el mundo se siente ms cmodo con la manera como se
conducen las reuniones. La participacin en la elaboracin induce al compromiso.
Objetivos claramente establecidos
A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos
deben conocer y participar en la definicin de los objetivos del grupo de trabajo, y
actualizarlo o validarlos peridicamente.
Tiempo de reflexin
El tiempo de reflexin puede tomar la forma de un descanso corto para
permitir que todos tomen un respiro; tambin. En ocasiones, cuando surge un
conflicto o la situacin se pone difcil, es muy productivo conceder un tiempo de
silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.
Asignacin de acciones y responsabilidades
69
70
=
=
Ms Ventas
Bajos costos
(Consecuencia)
Qu es un momento de la verdad?
Es el momento en que cualquier persona entra en contacto con cualquiera
de los productos, servicios, personas, equipos, o instalaciones de la organizacin.
Quin es el cliente?
Todas las personas que reciben el resultado de tu trabajo, tanto dentro
como fuera. Adems toda persona que entra en contacto contigo.
El concepto de cliente no est limitado al cliente final.
Los 4 derechos del cliente
71
(El tranzas)
(el amolado)
(El irresponsable)
(El intil)
(El destroyer) (El olvidadizo)
Buen manejo
Contestar al primer timbrazo
Departamento X, rea Y, le atiende.
Contestar con sonrisa, nimo
Mantener contacto constante
Conmutador: Listas actualizadas de extensiones
Tratar de encontrar a la persona correcta, transferir.
Reportarse mximo en una hora
Que siempre conteste un ser vivo en horas hbiles
Lo ideal es que conteste la persona que se busca
Luego, que conteste otra persona que sepa del asunto
Que conteste un ser vivo
Usar contestadora de llamadas pero, con un mensaje esperanzador
Ejemplos:
Soy fulanito regreso a mi oficina en una hora ms.
Me puede localizar en la extensin XX Skytel No. XXX
Reviso mis mensajes cada hora y me reportar inmediatamente.
Ya sea que el cliente te lo diga o no, l quiere:
Que lo que va a adquirir le cueste ms barato, sin sacrificar calidad
Que actes rpido, o sea inmediatamente
Que la mercanca sea entregada oportunamente
Que la mercanca sea resurtida, actualizada, reemplazada automtica y
consistentemente.
Que est hecha a sus necesidades especficas
Que venga pre-ensamblada y lista para usar; no instrucciones ni necesidad
de pensar
Que le resuelvas su bronca aunque no sea la tuya
Qu es deleitar al cliente?
Es darle un servicio o producto que est muy pero muy arriba de sus
expectativas y usando el mnimo de su tiempo....
Sintetizando la Calidad del Servicio depende de la Calidad Personal
Alto Espritu de Servicio y Sentido de la Urgencia
1.10 Auditoria de calidad.
En esta monografa no se pretende repetir conceptos ya ampliamente
desarrollados, sino ms bien presentar un nuevo enfoque y visin en torno a la
nueva auditora interna y los controles internos. Por ello se expone como
novedades las ventajas de la tercerizacin en las labores de auditora interna, la
73
Introduccin
De la experiencia que da a da se va acumulando resulta sorprendente las
graves falencias que en materia de auditora y control interno adolecen las
empresas, incluyndose entre ellas no slo a pequeas y medianas, sino tambin
a grandes empresas, para ello basta como ejemplo el famoso caso del Barings
Bank en Singapur, o el de las grandes empresas estatales.
En primer lugar debemos subrayar la falta de cumplimiento a las normas
bsicas y fundamentales en materia de control interno, pero por otro lado est la
ausencia de amplitud de conceptos en cuanto al patrimonio a proteger, y de los
mtodos e instrumentos de anlisis a ser utilizados por los auditores internos.
Al igual que en el control de calidad, la falta de planificacin y prevencin es
la norma en muchas empresas en lo relativo tanto al control interno, como al
accionar de la auditora interna. Por ello no es de sorprenderse ver a los auditores
tratando de analizar qu es lo que sali mal, porqu, y que hacer para evitar su
repeticin, cuando lo correcto es actuar preventivamente, y de acontecer algn
hecho perjudicial no quedarse en los aspectos ms superficiales sino profundizar
hasta llegar hasta la causa-raz, tratando de desentraar de tal forma las razones
que llevaron al sistema a engendrar dichas falencias.
Otro aspecto importante a cuestionar en las auditoras es que la misma sea
percibida como una entidad dedicada slo a la inspeccin (y a veces hasta con
74
75
Auditora Interna
El Instituto de Auditores Internos de los Estados Unidos define la auditora
interna como una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y
que est encaminada a la revisin de operaciones contables y de otra naturaleza,
con la finalidad de prestar un servicio a la direccin.
Es un control de direccin que tiene por objeto la medida y evaluacin de la
eficacia de otros controles.
La auditora interna surge con posterioridad a la auditora externa por la
necesidad de mantener un control permanente y ms eficaz dentro de la empresa
y de hacer ms rpida y eficaz la funcin del auditor externo. Generalmente, la
auditora interna clsica se ha venido ocupando fundamentalmente del sistema de
control interno, es decir, del conjunto de medidas, polticas y procedimientos
establecidos en las empresas para proteger el activo, minimizar las posibilidades
de fraude, incrementar la eficiencia operativa y optimizar la calidad de la
informacin econmico-financiera. Se ha centrado en el terreno administrativo,
contable y financiero.
La necesidad de la auditora interna se pone de manifiesto en una empresa
a medida que sta aumenta en volumen, extensin geogrfica y complejidad y
hace imposible el control directo de las operaciones por parte de la direccin. Con
anterioridad, el control lo ejerca directamente la direccin de la empresa por
medio de un permanente contacto con sus mandos intermedios, y hasta con los
empleados de la empresa. En la gran empresa moderna esta peculiar forma de
76
b)
Control Interno
El control interno es una funcin que tiene por objeto salvaguardar y
preservar los bienes de la empresa, evitar desembolsos indebidos de fondos y
ofrecer la seguridad de que no se contraern obligaciones sin autorizacin.
Una segunda definicin definira al control interno como el sistema
conformado por un conjunto de procedimientos (reglamentaciones y actividades)
que interrelacionadas entre s, tienen por objetivo proteger los activos de la
organizacin.
Entre los objetivos del control interno tenemos:
a)
b)
Asegurar
la
exactitud
y veracidad
de
los
datos
contables
c)
d)
e)
b)
c)
d)
La Auditora Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus
objetivos fundamentales el perfeccionamiento y proteccin de dicho control
interno.
b)
c)
d)
e)
b)
c)
d)
e)
Debe
obtenerse
suficiente
informacin
(mediante
inspeccin
Independencia
Es fundamental considerar de quin debe depender el auditor interno. En
una empresa depender directamente del dueo de la misma o de un comit. En
79
una gran empresa deber depender del Sndico y de un Comit de Control Interno
(cuyos miembros no ejerzan funciones ejecutivas). Es fundamental que los
miembros de la auditora interna no tengan relaciones con la Gerencia de Personal
(para temas como bsqueda y contratacin de personal de auditora, para planes
de capacitacin, jerarquizacin, liquidacin y pago de sueldos, vacaciones o
permisos especiales, etc.), tampoco deber tener relaciones comerciales con el
ente para el cual trabajen. De esta forma se protege la total independencia de
criterio y observacin, evitando adems las politiqueras internas que tienden a
distorsionar informacin y proteger a personal del ente. Es tambin fundamental
que no exista lazos directos de familia entre los miembros de la auditora y el
personal a ser auditado, de existir alguna relacin ello debiera dejarse como
constancia en los informes de auditora respectivos.
No preservar la independencia y objetividad (aunque todo sujeto tiende a la
subjetividad) de los auditores, impide un ptimo y efectivo ejercicio de las
funciones que le estn encomendadas.
Imaginemos que sucedera en una institucin bancaria si los auditores
pidieran crditos u otros servicios a dicha institucin, es lgico pensar en
intercambio o negociacin de favores.
Tercerizacin
Por todo lo visto arriba y por los menores costos, mayores niveles de
productividad y mejores niveles de calidad sera conveniente utilizar servicios
tercereados de auditora interna. De tal forma se evitan costos fijos (sueldos,
espacio fsico, computadoras, gastos de telfono), si los servicios no son
adecuados es ms fcil el cambio de auditora, al prestar servicio en distintas
empresas los auditores poseen mayor nivel de experiencia, la capacitacin de los
auditores no corre por cuenta de la empresa sino por parte de el ente prestador
del servicio, pueden utilizarse alta tecnologa producto de que el costo de la misma
puede subdividirse entre numerosos clientes, pueden lograrse servicios con alto
nivel de especializacin (el ente prestador del servicio puede contar con
80
Teletrabajo
b)
Tercerizacin
c)
Utilizacin de internet
d)
Uso
de
redes
informticas
(cajeros
automticos,
transferencias
electrnicas)
e)
f)
g)
Contribuir
en
la
eliminacin
de
desperdicios
despilfarros,
Trabajo en equipo
El mejor uso de las capacidades y experiencias para una evaluacin ms
efectiva del control interno, como as tambin la investigacin de casos especiales
hacen necesario la implementacin del trabajo en equipo incluyendo los Crculos
de Calidad en el rea de auditora interna, como forma de mejorar los
procedimientos, logrando de tal forma controles, propuestas, anlisis e informes
de mayor calidad y menores costos.
Conocimientos y Aptitudes
En cuanto a conocimientos como es obvio de lo expresado con anterioridad,
es menester que los auditores posean conocimientos a materia de herramientas
de gestin, estadstica, control estadstico de procesos (SPC), resolucin de
problemas, benchmarking, trabajo en equipo, crculos de calidad, tormenta de
ideas, pensamiento sistmico, relevamiento y evaluacin del control interno,
planificacin, administracin, finanzas, a parte de las normativas legales,
contables y conocimientos en sistemas de informacin.
El benchmarking como metodologa que tiene por objetivo detectar las
mejores prcticas y procedimientos a los efectos de su anlisis y posterior
implementacin es muy interesante a los efectos de adaptar mtodos o
procedimientos aplicados por otras auditoras. La realizacin del benchmarking se
ve facilitada por la existencia de las Asociaciones de Auditores Internos a nivel
general como por sectores.
En cuanto a aptitudes el auditor interno deber tener:
a) Inters y aptitud por la investigacin
b) Capacidad de anlisis estadstico
c) Conocimientos especficos (tcnicos) en materia de auditora interna,
control interno y en lo concerniente al sector.
d) Comportamiento organizacional y programacin neuro-lingstica
e) Capacidad de anlisis
f) Aptitud para trabajar en equipo
g) Actitud proactiva
h) Alto nivel tico
84
Planificacin
Deber ante todo definirse claramente los valores, y la misin de la
Auditora Interna. Es necesario que quede completamente en claro quines son
sus clientes y que requieren. Para lo cual resulta sumamente interesante
implementar un sistema para verificar la calidad de los trabajos e informes de
auditora, como as tambin medir los niveles de satisfaccin de los usuarios de la
informacin suministrada. Resulta utilizar recursos para luego de un tiempo tomar
conocimiento de que los informes no eran de importancia o significacin para los
receptores de stos.
Volviendo al elemento central de la planificacin, es fundamental ella por
cuanto suministra la visin a compartir por los miembros de la auditora, lo cual
ser el eje central que movilizar las capacidades y recursos para un ms efectivo
y eficiente logro de los objetivos.
Divisin de responsabilidades
2.
3.
Biblioteca de programas
4.
2.
3.
4.
2.
Proteccin
contra
excesos
de
humedad,
variaciones
de
4.
5.
6.
90
91
CAPITULO II
ETICA PROFESIONAL
92
93
por
ello
debemos
forzarnos
actuar
inteligentemente
consecuentemente.
Principio de la responsabilidad del papel que hay que desempear: " no somos
responsables de todos los aspectos del bienestar humano, ya que nuestras
responsabilidades van ligadas a la capacidad, compromiso, circunstancias y roles
especficos que debemos descubrir y ponerlos al servicio de la sociedad, esto nos
da una responsabilidad prioritaria en nuestras vidas."
95
TICA Y MORAL
Cmo definir estas dos palabras tan pequeas pero con tanta significacin,
empecemos por decir que no son lo mismo, ni son sinnimos; la tica nos da los
valores universales y la moral nos da las distintas aplicaciones que tiene la tica.
La tica como principio universal, va dirigida a todos los seres humanos. "hay una
tica sacada de naturaleza humana y la naturaleza humana es una sola". Todos
tenemos la misma naturaleza y todos tenemos valores morales, pero segn las
circunstancia particulares de cada quien se aplican distintivamente.
Ahora, estar bien decir, problema tico o problema moral, pues para
mucha personas es lo mismo. Siendo as tenemos que tener en cuenta que la
moral es una derivacin de la tica y que esta vara dependiendo de factores
externos; mas la tica como parte de la filosofa sigue con sus bases uniformes a
travs de la historia, inculcando principios y valores que orientan a personas y
sociedades; entonces decimos que una persona es tica cuando sigue o se
orienta por principios y convicciones.
Ahora bien, cul sera el objeto de esta ciencia, pues bien su objeto es la
moralidad de la acciones en la relacin con el deber que se debe cumplir, ya que
descubre en la realidad o en la conciencia el hecho moral elemental y el deber
para explicarlo, en otras palabras ms castizas, la tica, no es ms que el intento
racional de averiguar cmo vivir mejor, y su objeto es darnos las pautas dentro de
nuestra libertad para as conseguirlo.
96
ACTOS HUMANOS
Actos naturales: son los que proceden de las potencias vegetativas y sensitivas,
sobre las que el hombre no tiene ningn control voluntario y son enteramente
comunes de los animales, es como si estuviramos programados, as como los
castores lo estn para ser ingenieros hidrulicos, haciendo la salvedad de que
estos actos estn dentro de nuestra libertad.
Actos del hombre: son los que proceden del hombre sin ninguna deliberacin o
voluntariedad, sea porque esta habitualmente destituido de razn en el momento
de realizar el acto. Ninguno de estos actos afecta la moralidad, un ejemplo
fehaciente en nuestras vidas, es al que diariamente nos enfrentamos cada
maana, nos levantamos o nos levantan, para lo cual no objetamos, corremos al
bao, y nos duchamos sin muchas veces darnos cuenta de lo que estamos
haciendo, luego nos lavamos los dientes y desayunamos, todo esto en un
ambiente de rutina nico, luego nos dirigimos ya sea al trabajo, al estudio, en fin,
actuamos por decirlo as, si ninguna voluntad.
Actos violentos: son los que el hombre realiza por la coaccin de un agente que lo
obliga a ejecutarlos, contra su voluntad interna. Es cuando dejamos por un
momento de ser racionales y actuamos como aquel perro callejero tratando de
marcar el territorio, es decir instintivamente.
97
Hay una innumerable lista de actos humanos como por ejemplo los actos
ilcitos que son tales como amar, entender, en fin; los actos imperados que son
aquellos que hacemos por una orden de la voluntad y son naturales como son el
abrir y cerrar los ojos, parpadear. Hay otros actos que se manejan a nivel interno y
hacen uso de nuestras facultades, la imaginacin, el entendimiento y la misma
razn. Tambin hay actos buenos y actos malos, a estos los determina el grado de
moralidad que apliquen; hay actos lcitos e ilcitos, al primero lo mide el grado de
autorizacin de las leyes o patrones culturales, y al segundo el grado de dao a la
sociedad, como robar, injuriar, en fin.
98
Para finalizar, podemos tomar un ejemplo que muy bien nos plante
Aristteles "un barco lleva una importante carga de un puerto a otro. A medio
trayecto, le sorprende una tremenda tempestad. Parece que la nica forma de
salvar el barco y la tripulacin es arrojar por la borda el cargamento que adems
de importante es pesado. El capitn del navo se plantea el problema siguiente:
Debo tirar la mercanca o arriesgarme a capear el temporal con ella en la
bodega, esperando que el tiempo mejore o que la nave resista?"
99
TICA PROFESIONAL
Ahora bien, nosotros como futuros Administradores, debemos acatar la tica como
opcin de vida, por el solo hecho de tener fe pblica. Nuestras decisiones estn
respaldadas por las dems personas que creen fielmente en nosotros y en nuestra
palabra. Por ello debemos seguir los principios bsicos que nos competen como
son:
1. La integridad
2. Objetividad
3. Independencia
4. Responsabilidad
5. Confidencialidad
8. Difusin y colaboracin
101
ndice
Prlogo
Presentacin
I. Qu es el cdigo de tica del Licenciado en Administracin
II. Smbolo de los Licenciados en Administracin
Bicfalo
III. Declaracin de principios
IV. Principios ticos
Unidad
Esfuerzo
Corresponsabilidad
Honestidad
Calidad
Servicio
Integracin
Excelencia
V. Antecedentes de la licenciatura en administracin
VI. Antecedentes del Colegio Nacional de Licenciados en Administracin
VII. Cdigo de tica profesional
Presentacin
Captulo I. De las Normas Generales
Captulo II. De la Responsabilidad en el Ejercicio Profesional
Captulo III. De lo Social
Captulo IV. De la Docencia
103
104
106
107
del
pas,
persiguiendo
objetivos
comunes
en
bsqueda
EXCELENCIA
Una bsqueda incesante de nuestra Federacin ser que el Licenciado en
Administracin alcance un alto grado de desarrollo en las actividades y reas en
que se desempea, por tal motivo, ser una tarea permanente su actualizacin y
certificacin para el logro de estos objetivos.
V. ANTECEDENTES DE LA LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN
En el ao de 1943, se inicia en el Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de
Monterrey (ITESM), campus Monterrey, los estudios en Administracin de
Negocios.
Continuando esta iniciativa, en 1947 se estructuran los estudios en Administracin
de negocios en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico (ITAM).
En el ao de 1957 la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (UNAM) y la
Universidad Iberoamericana le dan el impulso definitivo al crear la profesin de
Licenciado en Administracin de Empresas para atender la creciente demanda de
profesionistas de la administracin en los mbitos pblicos, privados y sociales.
Actualmente ms de 250 universidades e instituciones de educacin superior
imparten esta licenciatura, de las que han egresado ms de 300,000 profesionales
de la administracin.
VI. ANTECEDENTES DEL COLEGIO NACIONAL DE LICENCIADOS EN
ADMINISTRACIN
1959 APAE
Asociacin de Pasantes en Administracin de Empresas, A. C.
1961 ALPAE
Asociacin de Licenciados y Pasantes en Administracin de Empresas, A. C.
1963 CLAM
111
con la realidad actual, la alta tecnologa globalizada con un enfoque objetivo de los
principios y valores de la sociedad, as como de las formas de produccin de
bienes y servicios para que se nos identifique con preceptos orientados a atender
con verticalidad y transparencia las tareas a las que nos dedicamos.
En bien de nuestra profesin y del pas invitamos a todos los administradores a
considerar en su manera de actuar las normas de conducta de ste Cdigo de
tica.
Captulo I
De las Normas Generales
Artculo 1. Este cdigo de tica rige la conducta del Licenciado en Administracin
mexicano y extranjero, en su ejercicio profesional que ejerzan dentro del pas, en
los sectores pblico, privado y social, en lo referente a su actuacin con sus
socios, clientes, superiores, subordinados y sus colegas de profesin, siendo
aplicable en cualquiera que sea su actividad como profesionista de esta rea.
Artculo 2. Los Licenciados en Administracin normarn su conducta, de acuerdo a
las reglas contenidas en este cdigo y cuidarn de observar las normas de
carcter tanto legal como moral que enmarcan la presente.
Artculo 3. El Licenciado en Administracin, que tenga adems otras profesiones
deber respetar estas normas, independientemente de las que sealen las otras.
Artculo 4. Los casos en que exista duda, acerca de la interpretacin de este
cdigo, debern someterse a la consideracin de la Federacin Nacional de
Colegios de Licenciados en Administracin, Colegio Nacional de Licenciados en
Administracin, A. C., a travs de su Consejo de Honor y Justicia.
Artculo 5. Deber utilizar sus conocimientos profesionales, nicamente en labores
que cumplan con la moral, la tica profesional, las buenas costumbres y la
responsabilidad social.
113
Captulo II
De la Responsabilidad en el Ejercicio Profesional
Artculo 21. Pondr siempre su mejor empeo, capacidad y experiencia para lograr
los objetivos y las metas que la comunidad, las instituciones Pblicas, Privadas y
Sociales le encomienden.
115
Artculo 22. Guardar el secreto profesional de los hechos, los datos o las
circunstancias de que tenga conocimiento como administrador en su desempeo
profesional.
Artculo 23. Por ningn motivo proporcionar informacin incorrecta en beneficio
de la organizacin y en perjuicio de la sociedad.
Artculo 24. Denunciar, ante las autoridades competentes, situaciones irregulares
y de mal manejo de recursos, independientemente de las consecuencias que esto
pueda acarrear a la organizacin infractora.
Artculo 25. Recomendar la implantacin de mtodos, sistemas y procedimientos
establecidos o estudiados por l en otro organismo, siempre y cuando, no tengan
carcter de secreto profesional, contratos de confidencialidad y no se identifique a
la institucin de que se trate.
Artculo 26. Cuando el Licenciado en Administracin emita un dictamen de un
Peritaje en materia de Administracin, Auditora Integral, una opinin profesional y
en general, informacin para fines pblicos y sta sea utilizada por terceras
personas para tomar decisiones, deber mantener una absoluta independencia de
criterio, aun en aquellos casos que puedan resultar inconvenientes a su cliente.
Artculo 27. Por ningn motivo ostentar un grado acadmico que no haya
obtenido conforme a lo dispuesto por los planes de estudio aprobados de una
institucin de educacin superior reconocida oficialmente.
Artculo 28. El Licenciado en Administracin, estar obligado a mantener una
permanente orientacin hacia su actualizacin y capacitacin en los aspectos
propios, tanto de la profesin, como del mbito de su especialidad.
CAPTULO III
De lo Social
116
CAPTULO IV
De la Docencia
Artculo 38. El Licenciado en Administracin tratar de inculcar en sus educandos,
los valores ticos que este cdigo recomienda, para lograr su mejor comprensin y
disposicin a cumplirlos.
Artculo 39. Deber orientar a los alumnos en los puntos que deseen aclarar o
complementar, referentes a los conocimientos para un correcto ejercicio de la
profesin.
Artculo 40. Pondr su mayor empeo en formar adecuadamente en cuanto a
conocimientos tericos y su aplicacin prctica a los futuros Licenciados en
Administracin,
para
contar
cada
da
con
mejores
profesionistas
en
Administracin.
Artculo 41. Orientar a sus discpulos, sobre las reas de conocimiento y campo
de trabajo de la Administracin actual y futura, con objeto de que estn en
condiciones de hacer frente a los retos del ejercicio profesional en una economa
cada da ms internacional y competida.
Artculo 42. Promover entre sus alumnos, que los conocimientos profesionales
que adquieran, se desarrollen bajo una conciencia crtica que sean susceptibles
de traducirse en ventajas competitivas tanto personales como para el pas.
Artculo 43. Concientizar a los alumnos, de la importancia que en la actualidad
tiene el ejercicio de la administracin en el desarrollo social con honestidad y
apasionamiento.
Artculo 44. Deber impartir su ctedra, con el nico propsito de ensear,
conducindose con modestia y sinceridad, evitando asumir actitudes prepotentes,
groseras o denigrantes para alumnos y compaeros.
118
CAPTULO V
Asesora y Consultora
Artculo 51. El Licenciado en Administracin que efecte labores de asesora y
consultora en los organismos pblicos, privados o sociales, deber seguir las
normas ticas que marca este cdigo, apegndose a las disposiciones oficiales de
119
CAPTULO VII
Perito Profesional
Una nueva figura que ha surgido dentro del mbito profesional de los
Administradores contemplado en la Ley de profesiones, es la de Perito, situacin
que le permite al Licenciado en Administracin, emitir su opinin profesional sobre
un caso especfico que se est dirimiendo en un juicio, con objeto de emitir un
dictamen en materia de Administracin, bien sea como auxiliar de la imparticin de
Justicia de los Estados o del Distrito Federal en el mbito Judicial, o en materia
120
CAPTULO VIII
Auditor en Administracin
La auditora, la evaluacin o el diagnstico integral, es la ejecucin de exmenes
estructurados de organizaciones, programas, actividades o segmentos operativos
de un organismo pblico, privado o social, con el propsito de medir el rendimiento
real, con relacin al rendimiento esperado y si los recursos materiales,
tecnolgicos y financieros, conjuntamente con el personal, son administrados con
eficiencia, eficacia y economa, as como el grado y la forma del cumplimiento de
su Misin, Visin y Objetivos, con objeto de formular recomendaciones destinadas
a mejorar su competitividad y productividad.
121
60.
La
firma
del
Licenciado
en
Administracin,
ser
vlida
Los
informes
sern
imparciales,
objetivos,
oportunos
presentados
puntualmente.
122
CAPTULO IX
De la Certificacin
Artculo 61. El Licenciado en Administracin, para un mejor desempeo en su
mbito profesional en los campos de la docencia, la investigacin, la asesora y la
consultora, as como en el campo profesional en forma dependiente o
independiente, deber certificarse peridicamente en la Federacin Nacional
123
CAPTULO X
De las Instituciones de Educacin Superior
Artculo 64. Respetar la normatividad y los criterios de calidad acadmica, que
establezcan las principales asociaciones e instituciones de educacin superior del
Pas.
Artculo 65. Las instituciones de educacin superior que cuenten con la
Licenciatura en Administracin, debern apegarse a los criterios del perfil de
Licenciado en Administracin, con los crditos mnimos por cada rea, contenidos
en este cdigo de tica.
Artculo 66. Se recomienda que el responsable de la Licenciatura en
Administracin, ya sea el Director, el Jefe o el Coordinador de la carrera sea
Licenciado en Administracin, titulado con 5 aos mnimo de actividad docente:
sea miembro activo de algn Colegio afiliado a la Federacin Nacional CONLA, A.
C., de preferencia con prctica profesional.
Artculo 67. El responsable de la Licenciatura en Administracin, y los Licenciados
en Administracin que imparten alguna asignatura, se debern mantener
actualizados de acuerdo a los criterios profesionales de la Federacin Nacional
124
CONLA,
A.C.,
as
como
certificar
su
calidad
acadmica
en
el
rea
correspondiente.
Artculo 68. El responsable de la Licenciatura en Administracin, promover un
acercamiento integral entre todos sus estudiantes y egresados de la Licenciatura
con los colegios afiliados a la Federacin Nacional CONLA, A. C.
Artculo 69. Se recomienda a las instituciones de educacin superior que al
integrar su Consejo de Honor y Justicia en donde estn involucrados, en los
hechos, los estudiantes y/o los profesionistas en Administracin, se convoquen a
un Colegio Afiliado a la Federacin Nacional CONLA, A. C., a participar con un
representante con carcter de imparcialidad y seguimiento al dictamen.
Artculo 70. La Federacin Nacional CONLA, A. C., recomienda una vinculacin
permanente entre la teora y la prctica con las instituciones de educacin
superior, a travs de una participacin conjunta en programas de Emprendedores,
Servicio Social y Prcticas Profesionales, mediante convenios de colaboracin
mutua.
CAPTULO XI
De los Estudiantes
Artculo 71. De conformidad con los estatutos de la Federacin CONLA, se acepta
al estudiante de la Licenciatura en Administracin, como asociado invitado,
recomendando su afiliacin al mismo, para que goce de los servicios que presta la
federacin a sus miembros, as como su participacin activa en los programas de
trabajo.
Artculo 72. Los estudiantes podrn realizar su servicio social y prcticas
profesionales dentro de la Federacin Nacional CONLA, A. C., apoyando los
programas de trabajo o en algn proyecto especfico.
125
Artculo 73. Exigir a sus profesores de otras disciplinas, que consideren y respeten
el captulo de la docencia de este Cdigo de tica.
Artculo 74. El estudiante debe ser honesto consigo mismo, y reflejarlo en su
conducta cotidiana. Desde la eleccin de su carrera hasta en los exmenes, las
tareas y las Prcticas profesionales.
Artculo 75. Respetarse a s mismo y a sus compaeros, a los profesores, a los
directivos, al personal administrativo y al de intendencia, as como a sus
instalaciones y equipo donde realizan sus estudios.
Artculo 76. El estudiante debe enmarcar su libertad de actuacin con
responsabilidad, manteniendo su ideologa racionalmente, con hbitos positivos,
valores y principios.
Artculo 77. El estudiante deber ser promotor permanente, de nuestra cultura e
identidad nacional, as como seguir y promover el cdigo de tica en forma
integral.
Artculo 78. El estudiante deber reconocer, la autora literaria en su quehacer
acadmico.
CAPTULO XII
De los Negocios Internacionales
Artculo 79. Estar consciente de su responsabilidad, al internacionalizar la imagen
de Mxico, a travs de sus productos y/o servicios.
Artculo 80. En materia de comercio exterior, deber tener pleno dominio y
sujetarse a las leyes, los acuerdos y los reglamentos del pas de origen y con el
que se tenga tratos comerciales.
126
Artculo 81. Cuidar los intereses y los objetivos institucionales, manteniendo una
lealtad al cliente, la organizacin y al pas.
Artculo 82. Mantener el secreto profesional, respetando los derechos de autor,
patentes y registros legales, que amparen el ejercicio comercial de un producto y/o
servicio.
Artculo 83. Promover la capacidad de negociacin de ganar-ganar, con una visin
de los negocios ms competitiva.
Artculo 84. Ser promotor de una cultura de la no violencia, con respeto a la
dignidad humana, la justicia y la paz.
Artculo 85. Considerar en toda actividad comercial, las diferencias culturales,
tnicas, su ecosistema y desarrollo socioeconmico.
Artculo 86. No aceptar regalos, gratificaciones, pagos o estmulos que puedan
debilitar la objetividad e integridad de nuestras decisiones comerciales, as como
evitar o apoyar actos corruptos.
Artculo 87. En materia de telecomunicacin, apegarse a la reglamentacin
internacional.
Artculo 88. El uso de nuestro Smbolos Patrios est reglamentado, slo podrn
utilizar informacin de nuestro pas, de acuerdo a los criterios que marquen las
autoridades respectivas.
Artculo 89. Se debe respetar el idioma que tenga el pas objeto de negocios,
exigiendo condiciones iguales en nuestro pas, siempre en apego a los acuerdos
comerciales internacionales.
Artculo 90. La creatividad e ingenio publicitario, debe apegarse a los principios de
CONAR (Consejo de Autorregulacin y tica Publicitaria, A. C.).
127
CAPTULO XIII
De la Tecnologa de Punta en la Administracin
Artculo 91. El Licenciado en Administracin, est comprometido a la utilizacin, la
adecuacin y la adaptacin de la tecnologa internacional ad hoc, respetando las
caractersticas ideolgicas de la institucin, la regin y del pas.
Artculo 92. El Licenciado en Administracin tiene el compromiso de contribuir a
desarrollar una tecnologa propia para impulsar el desarrollo de las organizaciones
pblicas, privadas y sociales que incrementen la productividad y competitividad del
pas.
Artculo 93. El Licenciado en Administracin se apoyar en la tecnologa idnea
para fortalecer los procesos de toma de decisiones de las organizaciones de las
que forme parte, basndose en sus conocimientos, experiencia y visin
administrativa.
CAPTULO XIV
De las Licenciaturas relacionadas con la Administracin
Artculo 94. De conformidad con los estatutos de la Federacin, se aceptan a los
profesionistas
de
carreras
hermanas
la
Administracin,
tales
como:
CAPTULO XV
128
CAPTULO XVI
De las Sanciones
Artculo 96. El Consejo de Honor y Justicia de la Federacin Nacional CONLA, A.
C., es el rgano mximo de la Federacin, que rige y vigila la conducta de los
miembros afiliados a esta organizacin.
Artculo 97. El consejo de Honor y Justicia de la Federacin Nacional CONLA, A.
C., actuar a peticin de parte, mediante solicitud escrita de Socios Individuales,
Socios Colectivos, Consejo Directivo Nacional, siempre buscando salvaguardar los
intereses de la Federacin por encima de los individuales.
Artculo 98. El Consejo de Honor y Justicia de la Federacin Nacional CONLA, A.
C., estudiarn las infracciones a este ordenamiento, y despus de escuchar a las
partes afectadas, emitir un dictamen sobre la gravedad del caso, siendo entre
otras las sanciones siguientes:
a) Amonestacin por escrito.
b) Denuncia ante las autoridades competentes, a fin de aplicar la suspensin
temporal de ejercicio de la profesin.
129
Nacional
CONLA,
A.
C.,
quienes
aplicarn
las
sanciones
PERSONALES
1. Crtica hacia la vida y hacia la profesin.
2. Participacin en el proceso de enseanza-aprendizaje.
3. Seguridad en s mismo (autoestima).
4. Superacin permanente (personal y profesional).
5. Prospectiva de la vida.
6. Aprendizaje permanente.
7. Emprendedora (iniciativa y audacia).
8. tica (personal y profesional).
9. Apertura al cambio.
10. Valor y cordura para la toma de decisiones.
SOCIALES
11. Servicio a los dems.
12. Compromiso y responsabilidad.
13. Orgullo por la profesin y la nacin.
14. Responsabilidad del bienestar social.
II. HABILIDADES
ADMINISTRATIVAS
1. Tomar decisiones.
2. Crear y desarrollar organizaciones.
3. Planear, organizar y dirigir el trabajo hacia resultados.
4. Aplicar creativamente y con amplio criterio, en la prctica, los conocimientos
adquiridos.
131
INTELECTUALES
13. Aprender a ser, a aprender y a emprender.
14. Analizar, sistematizar e interpretar informacin.
15. Calcular, interpretar y usar cifras.
16. Investigar para solucionar problemas.
17. Comunicarse en forma oral y escrita en espaol y en otras lenguas
comerciales.
18. Desarrollar la creatividad.
III. APTITUDES
1. Crear y desarrollar organizaciones.
2. Organizar y dirigir.
3. Diagnosticar y evaluar organizaciones.
IV. CONOCIMIENTOS
132
135
136
137
BIBLIOGRAFA
1. Juran y el Liderazgo para la Calidad un Manual para Directivos.1990.
Ediciones Daz de Santos S.A. Autor: J.M. Juran
2. Planeacin de la Produccin y Control de los Inventarios. Editorial: 1996
Prentice Hall Hispanoamericana S.A. Autor: Sim Narasimhan, Dennis W.
Maleavey, Peter Billigton
3. Administracin de las Operaciones Concepto y Casos Contemporneos.
Editorial: 2005 Mc Graw-Hill / Interamericana Editores S.A. de C.V. Autor:
Roger G. Schroeder.
4. Administracin para la Productividad Total. Editorial: 1999 Compaa
Editorial Continental S.A. de C.V. Autor: David J. Sumonth.
5. Administracin de Compras y Materiales. Editorial: 2003 Marbeth S.A. de
C.V. Autor: Michael R, Leenders-Harold E. Fearon- Wilburb England.
6. Control Total de la Calidad. Editorial: Cecsa. Compaa Editorial Continental
S.A. de C.V. Autor: Armand V. Feigenbaum.
7. Productividad y Calidad. Editorial: Trillas. Autor: Everett E. Adam Jr. James
C. Hershauer, William A. Ruch,
8. Justo a Tiempo. Editorial: Norma. Autor: Edward J.Hay.
9. Calidad Total y Productividad. Editorial: 2005 Mc Graw Hill Interamericana
2005. Autor: Humberto Gutirrez Pulido.
10. Retos y Riesgos de la Calidad Total. Editorial: Grijalbo S.A de C.V. autor:
Alfredo Acle Tomasino.
11. Calidad para la Globalizacin. Editorial: Mc Graw Hill. Autor: Humberto
Cant Delgado, Joseph m. Juran, Harold Koontz, Heinz Weihrich, Mara
Teresa Ppele, Humberto Gutirrez Pulido.
12. http://www.conla.org.mx/index.html
13. Abel Guillermo Lpez Mendoza, Universidad de Cartagena, Facultad de
Ciencias Econmicas, programa de contadura pblica.
14. http://www.tecnociencia.es/especiales/sistemas_gestion/calidad/2.htm
15. http://www.degerencia.com/articulo/la_calidad,_el_concepto_actual
138
139
Anexos
Cuestionario final
Recomendaciones:
Lee con mucha atencin y comprende, contesta nicamente lo que se te pide y
sustenta los reactivos que as lo requieran y de igual manera tendrs que hacer lo propio
con los casos prcticos del captulo de desarrollo organizacional.
Este cuestionario se tendr que contestar antes de desarrollar el modulo X y ser
su pase de entrada junto con el mapa conceptual y los casos prcticos que tendrn que
realizar y traer en la fecha o da que corresponda a dicho modulo.
140
141
CASOS PRCTICOS
142
144
La Innovacin entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva
cultura, como un nuevo modelo de negocio donde el CLIENTE es el centro de
145
de Calidad para todo el Grupo con el que disear los planes de cualquier
unidad de negocio e incluso de apoyo.
El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de
actuar en calidad en el Grupo con una ntida vocacin de liderazgo en todos los
pases y en todos los mercados.
Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parmetros fundamentales
que conforman el concepto de calidad en el Grupo, desarrollado e implantado
nuevas metodologas y herramientas capaces de generar valor a cada una de
las reas del Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los
diversos negocios. Todo ello siempre teniendo en cuenta que Innovacin y
Calidad son PERSONAS. A lo que nosotros hemos aadido la Innovacin
somos nosotros
Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible
extenderlo en una organizacin del tamao de BBVA con ms de 90.000
empleados y presencia en 37 pases. As, como gran proyecto de arranque de
la mejora y la innovacin, se lanz de forma casi simultnea en todos los
pases un gran proyecto corporativo: Pasin por las Personas.
La unidad de Innovacin de Negocio del rea del consejero Delegado, lanz
como proyecto corporativo prioritario esta gran iniciativa bajo las siguientes
pticas:
Pasin por
149
150
Espero que sea mi seora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le
comunic mi nota referente a los jaboncillos. Cuando regres a mi habitacin me
151
encontr que haba usted aadido 3 jaboncillos al estante de debajo del botiqun.
Voy a estar 20 das en el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del
estante, me molestan cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor llveselos
de ah.
Antonio Rodrguez.
152
Si
desea
presentar
cualquier otra
queja
me
gustara
poder
atenderle
153
Antonio Rodrguez
Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitacin que procure quitar el polvo
a los montoncitos de jabn y que los deje bien ordenados. Dgale tambin que si
los apila en montones de ms de 4 tienen cierta tendencia a caerse. Podra
sugerir que los futuros aprovisionamientos de jabn se almacenaran en el marco
de la ventana? A mi humilde parecer es un sitio ideal y todava sin usar.
Una cosa ms, he comprado otra pastilla de jabn de tamao normal que deposito
a diario en la caja fuerte del hotel.
Sr. Antonio Rodrguez
Cuestiones:
En el ejemplo anterior se observan numerosos errores por parte del hotel en el
servicio prestado a su cliente. Analiza dichos errores.
Qu medidas propondras para evitar una situacin similar?
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CASO 4: ETICA
Ha realizado una consultora en una empresa y observa que es sumamente
necesario que en el proceso de seleccin se apliquen test de aptitudes
diferenciales para contratar obreros.
El jefe de Recursos Humanos le pide que le ensee a l o a otro profesional- la
forma de aplicar y calificar el test, pues estos no pueden ser aplicados por un
psiclogo ya que la empresa no tiene los medios para contratarlo. La empresa ha
comprado la prueba de aptitudes diferenciales.
Enseara a cualquier otro profesional a aplicar dicha prueba?
Necesita contratar un mensajero. En los procesos de seleccin hay una persona
que cumple con todos los requisitos; decide contratarlo. Como un paso ms de la
contratacin se incluyen los exmenes mdicos y, cuando conoce los resultados
que le enva el Dispensario Mdico de la empresa, se percata que la persona
seleccionada tiene SIDA.
Cree usted que debera contratarlo?
Una prima suya aplica para un puesto de asistente de contabilidad en la empresa
para la cual usted trabaja. Necesita del puesto, pues tiene graves problemas
econmicos y adems, es madre soltera. Ella le pide que le ayude para calificar al
puesto dndole algunas de las pruebas que le tomaran durante el proceso de
seleccin.
Hara lo que su prima le pide?
La empresa para la cual usted trabaja, decide implementar las normas ISO y uno
de los requisitos es que cuente con mano de obra calificada.
El Gerente General le pide a usted -como Gerente de Recursos Humanos- que
elabore una lista del personal que no tiene ttulo acadmico.
Resulta que diez personas que trabajan operando diferentes mquinas han
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Resulta que existe una vacante en un uno de los puestos de caja y, como el banco
tiene urgencia de llenar este cargo, el Gerente de Recursos Humanos le pide a
usted que contrate a una persona pagndole un sueldo mayor que el que reciben
los otros cajeros que tienen ms aos en el puesto.
Qu hara usted? Propondra al cajero de ms de dos aos para que ocupe ese
puesto? Obedecera el mandato del Gerente?
El sindicato de trabajadores decide negociar con usted sobre sueldos propuestos
hasta el momento. Usted como Gerente de Recursos Humanos sabe que el nivel
de ventas en el ao pasado no fue tan alto, y apenas los sueldos pueden ser
elevados en un 5%.
El sindicato le pide que el alza sea del 10% o caso contrario iran a una huelga.
Como producto de la negociacin usted les ofrece una alza del 8% en los sueldos.
Cmo enfrentara esta situacin si sabe que el 3% adicional puede ocasionar
graves perjuicios econmicos para la empresa, y por lo tanto no se podra pagar a
los trabajadores lo pactado?
Un trabajador de la empresa SSS sufre un grave accidente mientras realizaba su
trabajo. Este empleado trabaja solo por honorarios fijos y bajo contrato para la
empresa. Por lo tanto, la organizacin no tiene ninguna obligacin patronal con l.
Tampoco est afiliado al seguro.
Cree que -corno miembro del Departamento de Recursos Humanos- debera
hacer gestiones para que la empresa cubra los gastos mdicos de la persona
accidentada?
La empresa XTZ, tiene 600 empleados. Durante mucho tiempo ha calculado los
aportes al IESS sobre montos menores de los sueldos que realmente gana el
personal. Todo esto lo haca para que el pago de la empresa no sea tan alto, pues
al tener tantos empleados los pagos por aportes patronales representaran un gran
costo para la empresa.
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