Abraham Maslow

En 1943 este psiclogo estadounidense estableci que el ser humano tiene necesidades que
requieren ser satisfechas y determinan sus acciones y decisiones en dos niveles: a)
necesidades fisiolgicas (comida, descanso, respirar) y b) de seguridad (ingresos, empleo
estable, jubilacin, servicio mdico). Tambin determin que hay necesidades secundarias:
relaciones sociales, y estima y autoestima. Una vez satisfechas estas necesidades, surge la
autorrealizacin a travs de las motivaciones del ser.
Necesidades y su relacin con la vida laboral.
Necesidades fisiolgicas o biolgicas. Son los alimentos, la salud, el descanso, el sexo, el
ejercicio, etc. En la medida en que no se satisfagan, van a obstruir la atencin de otras
necesidades.
Relacin de este tipo de necesidades con la vida laboral. Las jornadas de trabajo
excesivas generan estrs y la mala programacin del tiempo para comer puede afectar la salud
de los trabajadores. Laborar en un lugar insalubre causa enfermedades, as como la falta de
ejercicio: colesterol elevado, mala circulacin, etctera.
Necesidades de seguridad. Maslow dice que, una vez cubiertas las necesidades biolgicas o
fisiolgicas, se requiere una estabilidad emocional producida tanto por nosotros como por un
ambiente social ordenado, libre de amenazas y peligros presentes o latentes.
Relacin de este tipo de necesidades con la vida laboral. Un jefe amenazante, una
empresa con constantes recortes de personal y con un grado de desorden en las directrices
generales generan inseguridad y problemas psicosomticos.
Necesidades afectivas y sociales. Todo individuo tiene necesidad de pertenecer a un grupo
social y ser aceptado por sus semejantes. Hay un axioma que dice: toda persona quiere
pertenecer a algo ms importante que l.
Relacin con la vida laboral. Los grupos de trabajo establecen mecanismos sociales
tendentes a una relacin armoniosa; los directivos o los jefes de alto desempeo en las
empresas forman equipos a partir de esta necesidad humana. No obstante, existen
supervisores que actan al contrario, les incomoda que sus colaboradores tengan relaciones,
sienten peligro y aplican el viejo esquema maquiavlico: divide y vencers, con lo cual
afectan los niveles de motivacin y productividad individual y grupal.
Necesidad de autoestima. El ser humano requiere de amor propio y tener una buena
imagen de su ser; es decir, aceptarse a s mismo sin caer en el autoengao. Muchas personas
no se tienen fe (autoestima) y por eso no inician cosas superiores, se limitan. En ocasiones
somos nuestro propio enemigo.
Relacin con la vida laboral. El sistema de jerarquas en la empresa puede fortalecer la
autoestima. Aunque exista un sistema de carreras y se reconozca el mrito, los ascensos
fortalecen la autoestima. Tambin el reconocimiento pblico de los jefes sobre sus
colaboradores es un mecanismo que refuerza la autoestima. El nivel ptimo de autoestima se
da cuando el individuo reconoce sus triunfos y aprende de sus fracasos; es como el ave fnix,
que renace de las cenizas.
Necesidad de autorrealizacin. La autorrealizacin genera la creatividad de las personas.
Consiste en gozar cada instante de la vida, en vivir con significado; es decir, vivir plenamente
con valores y creencias.

Relacin con la vida laboral. En la empresa, la jerarqua de autoridad no indica el grado de

autorrealizacin: puede estar tambin en la base. La autorrealizacin se logra cuando las
personas toman al trabajo como un reto, buscan soluciones y gozan su ejecucin y grado de
dificultad; cuando utilizan sus capacidades en forma plena hay una integracin completa con la
empresa, con sus objetivos, se vive la misin de la empresa y se comparte su visin. En todo
esto se presenta la autorrealizacin.

Chris Argyris
En Personalidad y organizacin, Argyris sostiene que el hombre ha sido educado en Occidente
con criterios distintos de los que las empresas exigen. Hay, por tanto, un desajuste en el
comportamiento humano y una incongruencia entre lo que se ensea en las escuelas
primarias, secundarias y aun en la formacin profesional y lo que muchas empresas exigen,
sobre todo sus autoridades, gerentes y directivos, que consideran al autoritarismo como la
mejor forma de dirigir. En las clases de historia se ensea a amar la libertad y las empresas
exigen disciplina y acatamiento a sus polticas y normas; y lo que es peor, afecta, porque
algunos reprimen la participacin de sus colaboradores, a los que ven ms como subordinados.
Argyris ilustra su teora con los ejemplos de incongruencia bsica de la enseanza entre
diversos elementos.

Trascendencia de la teora
A partir de las crisis econmicas de fines del siglo XX, Chris Argirys, en sus ltimas obras, dice:
Se ha buscado que la empresa utilice el comportamiento de los jvenes que ingresan a la
empresa, con cuidado, permitindoles que analicen problemas, pues es una edad muy
creativa. Los japoneses se ver con la escuela de calidad hacen participar a los obreros en
crculos de calidad. En las cadenas de pizzeras y comidas rpidas, donde no se puede alterar la
franquicia, se les invita a los colaboradores a participar en juntas para resolver problemas.
Muchas empresas han cambiado el lenguaje. A los subordinados ya no se les llama as, les

dicen colaboradores, incluso asociados, para aumentar la pertenencia a la empresa y que

sientan suyos sus trabajos. En mi calidad de autor he desarrollado un libro de Visin de
negocios en tu empresa, a fin de que se inculque la cultura emprendedora en cada trabajador.

Frederick Herzberg
Fue autor de la Teora de los dos factores, o llamada tambin Teora dual de la
motivacin. A finales de los aos 50s del siglo XX, llev a cabo un estudio de las actitudes en
el trabajo de 200 ingenieros y contadores. Herzberg coloc las respuestas manejando 16
factores en dos partes: izquierda y derecha; del lado derecho se obtuvieron los factores que se
relacionaban con la satisfaccin del trabajo y del lado izquierdo con la insatisfaccin del
trabajo. El objetivo principal es explicar mejor el comportamiento de las personas en
situaciones de trabajo. De ello, concluy que el descontento y la satisfaccin del trabajo
surgen de dos grupos independientes de factores, lo cal llam Teora de los dos factores. A
continuacin analizaremos cada uno de estos factores:
Factores higinicos: llamados tambin factores extrnsecos, ya que se localizan en el medio
ambiente que rodea al puesto y a la persona, abarcan las condiciones en que desempea su
trabajo. Estos factores estn fuera del control de las personas, pues son administradas y
decididas por la empresa.
Los principales factores higinicos son: el salario, beneficios sociales, el tipo de direccin o
supervisin, reglamentos internos, etctera.
Cuando los factores higinicos son ptimos, slo evitan la insatisfaccin de los empleados;
pues no consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran
sostenerla por mucho tiempo.
Cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los
empleados.
Son esencialmente profilcticos y preventivos, evitan la insatisfaccin, pero no provocan la
satisfaccin. Llamados tambin factores de insatisfaccin por estar ms relacionados con la
insatisfaccin.
Factores motivacionales: llamados tambin factores intrnsecos, ya que se encuentran
relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo
ejecuta.
Estos factores estn bajo el control del trabajador, puesto que se relacionan con lo que l
hace o desempea. Involucran los sentimientos relacionados con el crecimiento individual, la
responsabilidad, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin. Todo
depende de las tareas que el individuo hace en su trabajo.
Tradicionalmente, las tareas y los cargos han sido diseados y definidos con la nica
preocupacin de atender a los principios de eficiencia y de economa, suprimiendo los aspectos
de reto y oportunidad para la creatividad individual. Con esto pierden el significado psicolgico

para el individuo que los ejecuta y tienen un efecto de desmotivacin que provoca apata,
desinters y falta de sentido psicolgico, ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para
trabajar.
Cuando son ptimos provocan la satisfaccin de las personas, cuando son precarios, la
evitan. Por estar ligados a la satisfaccin del individuo se les denomina factores de satisfaccin.
Para que el individuo se sienta motivado por su trabajo, y por ende, sea ms creativo propone
el enriquecimiento de tareas, o tambin llamado enriquecimiento del cargo, que
consiste en la sustitucin de las tareas ms simples y elementales del cargo por tareas ms
complejas que ofrezcan condiciones de desafo y de satisfaccin personal, para que, de esta
manera, el empleado pueda continuar con su crecimiento individual.
Uno de los puntos crticos de esta teora es que en su origen Herzberg supuso que haba una
relacin entre satisfaccin y productividad, por lo que examin la satisfaccin, pero no la
productividad o su vnculo con la satisfaccin. Adems no consider la individualidad de los
factores, ya que, para algunas personas un factor produce satisfaccin lo que para otros
produce insatisfaccin.
Hablando positivamente, la teora ampla el conocimiento de los efectos de las caractersticas
del trabajo en la satisfaccin, motivacin y desempeo.

Douglas Mcgregor
Como introduccin a este autor es importante mencionar la existencia de varios estilos de
direccin, es decir hay varias formas de llevar a cabo la administracin de las personas en
base al comportamiento humano organizacional. Esta forma de dirigir, no slo moldea el
comportamiento humano sino la forma como se divide el trabajo, se planean y organizan las
actividades.
Douglas M. McGregor uno de los ms famosos investigadores (Massachussets Institute of
Technology) de la conducta humana de la administracin, escribi El lado Humano de la
empresa, en su obra se dio a la tarea de comparar dos estilos antagnicos de administrar. Por
un lado, un estilo basado en la teora tradicional excesivamente mecanicista y pragmtica (le
dio el nombre de Teora X) y por otro, un estilo de direccin basado en las concepciones
modernas frente al comportamiento humano, considerando al individuo como un ser
consciente y sagaz frente a sus responsabilidades. (Teora Y). Las dos diferentes tendencias que
prevalecen en la administracin provienen de dos distintas suposiciones acerca de la conducta
de las personas.
Teora X
La teora X, o llamada tambin la teora de las suposiciones tradicionales de la conducta
humana, se basa en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano.
Esta teora considera al hombre con las siguientes caractersticas:

El hombre es indolente y perezoso por naturaleza, le desagrada en s el trabajo y hace

todo lo posible por evitarlo.

Al hombre le falta ambicin, no le gusta asumir responsabilidades; es dependiente y

prefiere ser dirigido, desea ante todo seguridad.
Su propia naturaleza lo lleva a resistir al cambio, prefiere no asumir riesgos que pongan
en peligro su seguridad.
Es incapaz de autocontrolarse, esto genera que exige ser controlado por la direccin; por
lo regular es bajo amenazas y castigos con el fin de hacerlos que inviertan un esfuerzo
adecuado al logro de los objetivos de la organizacin.

La teora X, refleja un estilo de direccin dura, rgida y autocrtica que considera a las personas
como meros recursos o medios de produccin. Los individuos dentro de este estilo de liderazgo
trabajarn bajo un marco ya planeado, con ciertos esquemas y estndares, considerando
nicamente los objetivos de la empresa y dejar pasar el tiempo satisfaciendo exclusivamente
sus necesidades primarias de vida. Es un ejemplo clsico del Taylorismo o escuela cientfica de
la administracin. La direccin se obligar a crear todos los planes de trabajo y seguridad del
obrero a cambio del control absoluto e impositivo de las reglas del juego, no aceptar
sugerencia alguna, ni permitir otorgar incentivos ms all de los ganados por el trabajador en
su lote productivo.
Bajo esta teora el trabajador se mal acostumbra a ser dirigido, toda la culpa la tendr siempre
la direccin; no obstante el salario es el nico estmulo vlido, pues prevalece siempre el
ambiente de desconfianza, de vigilancia y de control. Si el estimulo salarial no llega, el trabajo
no sale.

Teora Y
La Teora Y, en contraposicin de la Teora X, es la concepcin moderna de la administracin, se
basa en ideas y premisas actuales. Considera al ser humano como:

Un individuo que no esquiva sus responsabilidades, le agrada el trabajo y lo considera

como una fuente de satisfaccin personal y laboral. El trabajo lo considera tan natural
como el descansar o el jugar.
Las personas no son por naturaleza pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa, sus actitudes pueden cambiar por experiencias negativas en otras empresas.
Los trabajadores tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de
comportamientos adecuados. El autocontrol y generacin de retos es un factor
importante para lograr los objetivos tanto organizacionales como personales.
Tienen un alto grado de creatividad e imaginacin, esto es no solo el producto de un
individuo independiente o autocontrolado, sino de una organizacin consciente de dar
libertad y confianza a sus empleados.

Definitivamente, administrar bajo la Teora Y generar mayor utilidad a la organizacin, no slo

en el mbito lucrativo, tambin en el desarrollo de su factor humano, ya que propone, como
antes lo vimos, un estilo de administracin altamente participativo y democrtico, basado en
valores humanos y sociales; plantea una administracin por objetivos, que realza la

iniciativa individual. Administrar bajo estas condiciones es el proceso de crear oportunidades y

de liberar potencialidades con miras al autodesarrollo de las personas.
Finalmente la Teora Y se aplica generalmente en empresas a travs de un estilo de liderazgo
basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, destacando las siguientes:

Descentralizacin de las decisiones y delegacin de responsabilidades.

Ampliacin del cargo, creacin de retos para una mayor valoracin u significado del
trabajo.
Participacin del trabajador en las altas decisiones, una administracin participativa y
consultiva.
La autoevaluacin del desempeo.

El estudio del comportamiento humano ha generado una serie de corrientes modernas de la

administracin, tales como la administracin por objetivos, el empowerment, los equipos
autorregulados de trabajo, el jamming, y por qu no?, todas las dems teoras que declaran el
buen liderazgo organizacional. La importancia del estudio del comportamiento organizacional a
travs de un anlisis de la conducta individual. Permite con todo ello para crear escenarios
adecuados a la productividad de una organizacin.

Teora intermedia (Z) Strauss y Sayles

Sus autores denominaron Z a esta teora, pero despus de su publicacin se difundi otra
teora econmico-administrativa con ese nombre que se populariz mucho, la planeacin
estratgica, por lo cual propongo el nombre de teora intermedia.
Strauss y Sayles desarrollaron su teora a partir de la escuela de las relaciones humanas, o
autocracia benevolente.
La teora Z sostiene que se debe procurar lo siguiente:
1.
2.
3.
4.
5.

Elogiar los trabajos bien hechos.

Mantener informados a los subordinados de las causas de las rdenes.
Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes.
Establecer un espritu de gran familia.
Vender ideas. Se entiende por vender el convencimiento de los colaboradores
mediante la persuasin, de forma que compren la idea como suya. Hay gerentes que
incluso hacen sentir a los trabajadores que esas ideas son producto de ellos; no pelean la

autora de la idea, sino que la ceden con el lenguaje de nosotros hicimos, ellos me
propusieron, etctera.
6. Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida.
7. Centralizar las decisiones importantes.
8. Confiar la alta direccin de las organizaciones a gente muy competente.
Conclusin
Creo que estos autores no entendieron a McGregor. No se trata de partir la teora; dos medios
elefantes no hacen un elefante, ni una mujer est un poco embarazada: lo est o no lo est.
Entiendo la flexibilidad que debe tener el lder, pero hay situaciones en las que no se puede ser
mitad X o mitad Y, como pretenden estos autores denominar a la mezcla de dichas teoras.

Rensis Likert
Este autor fue conocido por dos conceptos suyos: la creacin de una escala para medir
actitudes humanas y su investigacin con respecto a los estilos de administracin.
Likert naci en Cheyenne, WY en 1903, su padre fue ingeniero de la Union Pacific Railroad.
Likert estudi y se entren para ser ingeniero, trabajando como interno en la Union Pacific, en
1922. En esa poca la empresa sufri un rompimiento, la baja comunicacin que se
experiment dej una profunda impresin a Likert, lo cual le caus la necesidad de estudiar las
organizaciones y su comportamiento.
En 1926, Rensis Likert recibi su B.A. (Bachelor of Arts) en Sociologa y Economa de la
Universidad de Michigan. Sus conocimientos vastos en estos campos le permitieron realizar
muchos trabajos de investigacin. El campo de la Sociologa en los aos 20s fue altamente
experimental, tambin en esta misma dcada, se incorporaron muchos aspectos de la
Psicologa moderna en el campo de la organizacin, recordemos los trabajos de Elton Mayo en
la Western Electric, En 1932 recibi su Ph.D.(doctorado en Filosofa) de la Universidad de

Columbia. Para su trabajo de tesis, Likert desarroll un instrumento para medir las actitudes y
es lo que actualmente conocemos como la Escala de Likert.
Desde 1946 hasta 1970 fue director del Instituto para Investigacin social de la Universidad de
Michigan, siendo uno de los fundadores Sus libros de Teora administrativa fueron
extremadamente populares en Japn. El impacto de sus teoras pueden ser palpadas a travs
de sus organizaciones modernas. Likert tuvo la oportunidad de investigar en las ms
prestigiosas organizaciones alrededor del mundo.
Por ltimo, analizaremos el sistema administrativo de Likert. Su modelo est compuesto por
cuatro sistemas de administracin, no obstante, considera que antes de determinar cul
debemos de utilizar, se debe tomar en cuenta cuatro variables que hay dentro de las
empresas: 1. El proceso decisorio. 2. La comunicacin. 3. Las relaciones interpersonales. 4.
Las recompensas y castigos,
Los cuatro sistemas de administracin son:
1. Autoritario o coercitivo: Es un sistema cerrado, autocrtico y arbitrario, su proceso
decisorio funciona de la siguiente manera la alta direccin toma todas las decisiones; la
comunicacin no existe en este sistema; las relaciones interpersonales no se dan debido a que
la alta direccin toma todas las decisiones; los sistemas de recompensas no existen.
2. Arbitrario o benevolente. Es una autocracia disimulada. El proceso decisorio est en la
alta direccin, pero hay cierta delegacin en cosas que no son importantes; la comunicacin es
precaria, no obstante, se hace creer que existe; las relaciones interpersonales se toleran;
sistemas de recompensas: se presta mayor atencin a los castigos.
3. Sistema Consultivo: Se hace por medio de participacin como proceso decisorio. Se
permite la intervencin de la gente; la comunicacin se da frecuentemente; las relaciones
interpersonales son constantes; utiliza sistemas de recompensas donde hay ms recompensas
que castigos.
4. Participativo: Se considera como una democracia abierta Con un proceso decisorio donde
se delega responsabilidad hasta donde es posible; la comunicacin se lleva a cabo en todos los
sentidos; las relaciones interpersonales con constantes y en gran parte del proceso se basa en
ellas; sistema de recompensas: slo se hace uso del castigo en cosas muy necesarias, pero
constantemente se utilizan las recompensas, es ms, este sistema se basa en ellas.