CAPTULO VII

ANLISIS ESTRUCTURAL DENTRO DE LA INDUSTRIA

Para formular una estrategia idnea para que acte de manera adecuada dentro de la
industria deber analizarse estructuralmente, de tal forma que se analice las 5 fuerzas
competitivas de forma general y teniendo en cuenta cul de ellas son ms rentables,
junto con esto tenemos que tener en cuenta el marketing, los costos, la administracin en
nuestra compaa y su reas a fines, a continuacin se mostraran los pasos a seguir.
1.- Dimensiones de la estrategia competitiva
Segn las dimensiones de la compaa o empresa, se suelen implementar, que pueden
diferir en: especializacin, identificacin de marca (por medio de la publicidad, la fuerza
de ventas u otros medios), grado en que la identificacin de marca directamente con el
consumidor final, seleccin de canales propios y de tiendas especializadas y tiendas de
lneas, nivel de calidad del producto segn su materias primas, especificaciones y otros
aspectos, grado en que busca el liderazgo tecnolgico ante los similares, integracin
vertical: donde el grado en que el valor agregado se refleja en la integracin hacia
adelante y hacia atrs, posicin en costos, servicio auxiliares, poltica de precios en el
mercado, apalancamiento, relacin con la compaa matriz pues influir en los objetivos
que la guan. Nos ofrecen un panorama general de la posicin de la empresa y se
podran agregar ms para un anlisis ms completo.
2.- Grupos estratgicos
1.-Caracterizar las estrategias de todos los competidores importantes a lo largo de las
dimensiones anteriores clasificando la industria en grupos estratgicos.
El grupo estratgico es una herramienta analtica cuyo fin es facilitar el anlisis
estructural. Constituye un marco intermedio de referencia entre contemplar la industria
en su conjunto o examinar cada compaa por separado. Teniendo en cuenta que las
dimensiones estratgicas incluirn la relacin de la empresa con su compaa matriz.
Si solo hubiera una estrategia habra un solo grupo, entonces la estructura de la
industria ofrecer a todos sus miembros la misma rentabilidad, que diferir a largo plazo
slo en la medida en que difieren en su capacidad de implementar la estrategia comn.
Muchas veces los grupos estratgicos usan diferentes enfoques ya sea de producto o de
marketing mtodos de manufactura, de logstica y de integracin vertical. Y se puede dar
que las compaas usan iguales estrategias pero se relacionan de otras maneras con la
compaa matriz.

Los grupos estratgicos se definen a partir de una concepcin ms amplia del enfoque
estratgico y existen por diversas razones: las fuerzas y debilidades iniciales variables, el
momento ingreso en la industria y por acontecimientos histricos.
Tras formado el grupo estratgico se presentan las semejanzas en sus estrategias, esto
ocasiona que tengan una participacin parecida en el mercado, en estas circunstancias
es relevante usar una herramienta llamada mapa de grupos estratgicos, cuando hay
varios grupos estratgicos, el anlisis se complica ms, pues el potencial de utilidades de
los miembros de los grupos estratgicos suele ser diferente sin importar sus capacidades
de implementacin.
2.1. Los grupos estratgicos y la movilidad de las barreras
2.- Evaluar la altura y composicin de las barreras contra la movilidad que protegen a
cada uno de ellos, revisada a continuacin.
Las barreras contra la entrada dependern del grupo estratgico al que hemos
ingresado, y si se utiliza una estrategia diferente dentro del grupo, significara una
diferenciacin ya sea en el producto, en la obtencin de economas de escala, en las
necesidades de capital y en otras causas de las barreras contra la entrada. Tambin se
debe considerar que pueden influir las relaciones que las empresas sostienen con la
compaa matriz. De esta manera se puede obtener facilidades dentro de nuestro grupo
y creando ms barreras al ingreso de competidores y tambin evita que un grupo cambie
su posicin estratgica frente a otro ya sea porque afectan la economas de escala, la
diferenciacin de productos, los costos cambiantes, las necesidades de capital, las
ventajas absolutas de costos o el acceso a la distribucin anulando las ganancias que
prevn obtener con el cambio.
Las barrers contra la movilidad son las razones por qu algunas empresas generan
ms rentabilidad que otras. Se dan varios niveles de este tipo de barreras, estn las
slidas barreras solidas estas tendrn un potencial mayor de utilidades que las de los
grupos con barreras ms dbiles. Esto permite seguir compitiendo con otras estrategias
con resultados similarmente buenos. Tambin significa una estable participacin en el
mercado de algunos miembros de los grupos estratgicos.
Tambin existen las barreras contra la salida que cuando cambian lo hacen cuando las
empresas se transfieren de grupos estratgicos, modificando con ello el mapa de los
grupos y resultan afectadas por las decisiones estratgicas. Algunas compaas realizan
estos cambios para mejorar su rentabilidad.
2.2. Barreras a la movilidad y formacin de los grupos estratgico

Se puede dar debido a que sucede que las empresas se originan con una concepcin
diferente, con diferentes habilidades o recursos o ms tarde las adquieren, dado que
pueden cambiar de estrategia en cualquier momento, segn como vaya la industria
deciden si transferirse otro grupo mejor. Adems las compaas tienen metas o situacin
distinta de riesgo, si estas difieren de la matriz, obligara a utilizar estrategias distintas.
Para lo que se debe conocer la historia o evolucin de la industria, que facilita que varios
tipos de empresas decidan si entran o no en ella, pues se puede dar que las ms
antiguas generan estrategias que para las de ingreso reciente son ms costosas. Estas
barreras pueden cambiar tambin por causas exgenas, como cuando la ms antigua
compaa implementa estrategias diferentes que cuando ingresan las nuevas,
dificultndoles el acceso, o que por medio de la reversibilidad tengan un punto de vista
retrospectivo muy til.
Los cambios en el mapa estratgico industrial que contribuir con la formacin de nuevos
grupos estratgicos o solo contribuirn a homogeneizarlos. De igual manera si se dan
cambios tecnolgicos o cambios en el comportamiento de los compradores. Estos
cambios se dan de manera diferente dentro de una industria madura, donde se debilitan
las barreras en algunas dimensiones estratgicas con lo que se disminuyen los grupos
estratgicos. Estos cambios potenciales en el tiempo, conseguir el cambio con el
tiempo de varios grupos estratgicos y por lo tanto la distribucin de rentabilidad en una
industria.
2.3. Los grupos estratgicos y el poder de negociacin
3.- Evaluar el poder negociador de cada grupo estratgico de la industria en relacin con
sus proveedores y compradores
Los grupos estratgicos muestran un grado variable de poder de negociacin con sus
proveedores o clientes debido a dos tipos de razones: Primero, por sus estrategias
aplicadas presentarn un grado distinto de vulnerabilidad ante los proveedores o
compradores comunes con diversos niveles de poder negociador. Segundo, debido a la
variabilidad de su poder de negociacin que ser depende de la industria; que puede ser
en algunos casos homognea.
2.4. Los grupos estratgicos y la amenaza de productos sustitutivos
4.- Evaluar la posicin de cada grupo frente a los productos sustitutos.
Los grupos estratgicos experimentan diversos niveles de competencia frente a los
productos sustitutos cuando tienen: lnea de productos, clientes, calidad o de tecnologa
y costos diversos. De estas diferencias depender su vulnerabilidad ante los sustitutos
incluso si son de una misma industria.

2.5. Los grupos y la rivalidad entre compaas

5.- Evaluar el patrn de interdependencia de los grupos respecto al mercado y su
vulnerabilidad ante la guerra provocada por otros grupos.
Si existe ms de un grupo estratgico en una industria incurre en la rivalidad y crea la
competencia en precios, en publicidad, en servicio y en otras variables como las
diferencias de estrategia y de las circunstancias externas. Debemos tomar en cuenta que
no todos ellos reaccionan igual ante los rivales, pero cuando existen ms de un grupo se
intensifica la rivalidad y puede ocasionar diversidad o asimetra entre las empresas, en
este plano donde tenemos un intrincado mapa de grupos estratgicos sern ms
competitiva en conjunto que la que est compuesta de pocos grupos.
La intensidad se debe a estos cuatro factores:
Cuan dependiente son cada uno de la demanda del mercado.
Si hay un nivel grande de dependencia de la demanda del mercado, las estrategias
aplicadas son generadoras de rivalidades ms fuertes.
La diferenciacin en los grupos estratgicos.
Si hay una diferenciacin en el producto, y esta estrategia resulta en beneficio del grupo
las rivalidades disminuyen.
La cantidad de grupos estratgicos y su tamao relativo.
Si hay ms grupos similares la rivalidad competitiva entre ellos se acrecienta, pues
significan una gran diversidad y guerras tcticas entre ellos, eso no se presentara en
una industria donde haya grupos diferenciados.
El grado de diferencia entre las estrategias de cada grupo.
Diferencia en variables como identificacin de marca, posicin en costos y liderazgo
tecnolgico, as como en las circunstancias internas. Mientras ms grande sea la
distancia entre los grupos, ms reidas sern sus contiendas. Estas estrategias
diferentes en cada grupo hace difcil entender a la otra ocasionando las guerras.
Las interrelaciones entre cuatro factores crean el patrn de rivalidad por los clientes entre
los grupos de una industria. Cuando la situacin es inestable, propicia una competencia
ms intensa, y se da cuando varios grupos equilibrados, pero con estrategias propias,
compiten por el mismo cliente. La situacin ms estable ser todo lo contrario.
Si hay un grupo que no dependa del mercado de igual forma le afectaran los 4 factores y
aun de manera ms fuerte, pues le ser difcil lograr la estabilidad generndose las
guerras agresivamente competitiva. En cambio si se es un grupo que no depende el

mercado, entonces y posee diferenciacin, no ser vctima de las guerras competitivas

entre rivales, su rentabilidad solo se mantendr cuando las barreras contra la movilidad
los protejan de los cambios en el mapa estratgico de la industria.
3.- Los grupos estratgicos y la rentabilidad de la empresa
Conocer que factores determinan la fuerza del mercado, la rentabilidad esperada de las
compaas de una industria y su relacin con las decisiones estratgicas empleadas. A
continuacin los factores:
3.1. Caractersticas comunes de la industria
Aspectos generales determinantes de las cinco tuerzas competitivas, como: tasa de
crecimiento de la demanda, la posible diferenciacin de los productos, la estructura
industrial de los proveedores, los aspectos tecnolgicos y otros creadores del contexto
de la competencia industrial. Estas caractersticas aumentan o disminuyen las posibles
rentabilidades en la industria, segn cada estrategia aplicada.
3.2. Caractersticas del grupo estratgico
La altura de las barreras contra la movilidad que dan proteccin al grupo.
A mayor solidez de la barreras contra la movilidad, ms proteccin habr para el grupo
estratgico, permitindole obtener una posicin negociadora ms fuerte frente a sus
proveedores o clientes, y si esto se da obtendrn mas rentabilidad.
El poder negociador del grupo de la compaa con los clientes y proveedores.
La vulnerabilidad del grupo estratgico de la compaa frente a los productos sustitutos.
Nivel de exposicin del grupo estratgico de nuestra compaa a la rivalidad competitiva.
3.3. Posicin de la compaa dentro de su grupo estratgico

El nivel de competencia dentro del grupo estratgico.

La participacin que la compaa tiene en el mercado en relacin con otras de su grupo.
Los costos de unirse al grupo.
La capacidad de la compaa para realizar operativamente la estrategia escogida.
Las categoras de determinantes de la posicin de una empresa, dado que de esta
posicin depender el xito de la compaa:
1.- El nivel de competencia dentro del grupo, pues la rentabilidad puede ser
desperdiciada en la constante competencia.
2.- La posicin estructural, es afectada por: La participacin frente a empresas similares,
mientras sea menor ser menor la rentabilidad. Los costos de adherirse al grupo, que
pueden depender de su experiencia de su posicin en una industria similar. El tiempo de
entrada, este tiempo afecta a los costos de entrada.

3.- La capacidad de implementacin, debido a que cada una aplicara una estrategia
diferente, la rentabilidad ser diferente y esto depender de la capacidad de
implementacin,
Una empresa se convertir en rentable si sigue si encuentra su industria que la
favorezca, si se establece en un grupo estratgico tambin prometedor y si ocupa una
posicin slida en l, luciendo un atractivo debido a las barreras a la movilidad.
Las estrategias potenciales rentables eficaces, estarn conformadas por varias barreras
a la movilidad, o diversas tcnicas contra la competencia, su aplicacin y sus resultados
estarn directamente relacionado con las rentabilidades obtenidas.
3.4. Son las grandes empresas ms rentables que las pequeas?
En las grandes empresas dentro de una industria compiten en grupos estratgicos que
estn ms protegidos por las barreras contra la movilidad que las
Las pequeas empresas sern ms rentables, aun cuando estn menos protegidos por
las barreras de movilidad, si est posicionada con los clientes y proveedores, y si estn
menos expuestos a la rivalidad de otros grupos, etc.
En cuestin de participacin de cada una en el mercado ser distinta en cada industria,
segn la serie de barreras contra la movilidad y otras caractersticas estructurales
propias de la empresa. En la mayora de industrias dependen de la participacin de las
pequeas empresas, ms que de las grandes.
3.5. Los grupos estratgicos y la posicin en costes
El nico factor defendible sobre el cual cimentar la estrategia competitiva es la posicin
en costos. Pues quien tenga los costos ms bajos siempre estar en escenarios
favorables de penetrar el territorio de otras reas de la estrategia, como la diferenciacin,
la tecnologa o el servicio. Esta posicin no es fcil de sostener y no es esencialmente la
nica manera de competir algunas veces requiere un sacrificar la diferenciacin,
tecnologa o servicio, en las cuales se basan otros grupos estratgicos. Esto puede
favorecernos solo si hay algunos que prefirieran empresas que sacrifican tales cosas por
costos bajos. Es por esto que se vuelve una variable estratgica importante.
4.- Implicaciones de la formulacin de estrategias
Para formular una estrategia es preciso ante todo ajustar las fuerzas y debilidades de la
empresa a las oportunidades y al riesgo del entorno. En base a los principios del anlisis
estructural dentro de la industria se especificaran sus fuerzas, sus debilidades, su
capacidad especial, las oportunidades y los riesgos del sector industrial.

Segn las fuerzas de nuestra compaa podremos sobrepasar las barreras que
tengamos en frente, sino poseemos este factor se convertir. Las debilidades y
fortalezas pueden cambiar segn se da la evolucin de la empresa y su efecto en el
mapa estratgico.
Debilidades

factores que debilitan las barreras que

protegen a su grupo estratgico

factores que debilitan el poder negociador

de su grupo frente a los compradores y
proveedores
fact. que exponen su grupo a la rivalidad de
otras compaas

menor participacin en relacin con su

grupo estratgico;

fact. que causan costos ms altos para

incorporarse a su grupo estratgico que a
otros
menores capacidades de implementacin
frente a su estrategia en relacin con los
competidores
falta de los recursos y de las habilidades
que le permitiran a la compaa pasar las
barreras contra la movilidad y afiliarse a
grupos estratgicos ms convenientes.

Amenazas:

De que otras compaas se unan al grupo

estratgico;

De los factores que debilitan las barreras

Las oportunidades son para mejorar
nuestra posicin actual, mientras que
los riesgos o amenazas son peligros ya
sea por inactividad o por no saber usar
las oportunidades.

que contra la entrada, aminorando el

poder con clientes y proveedores,
perdiendo la posicin frente a los
productos sustitutos o exponindola a una
rivalidad ms intensa

Que acompaan las inversiones para una

mejor posicin fortaleciendo las barreras
contra la movilidad;
De intentar pasar las barreras para ingresar
a

grupos

ms

enteramente nuevos.

prometedores

5.- El mapa de los grupos estratgicos como herramienta analtica

Este mapa sirve para describir grficamente los competidores de una industria y para ver
los cambios o las tendencias a cuales prestar atencin. Son una herramienta que sirve
para diagnosticar las relaciones de la competencia, sin que haya una manera ptima de
aplicarlo a todos los casos.
Se elabora seleccionado pocas variables estratgicas que se emplean como ejes. Al
hacerlo, se usaran varios principios a continuacin:
1.- Las variables estratgicas ms idneas para servir de eje son las que determinan las
principales barreras contra la movilidad dentro de la industria.
2.- Conviene seleccionar las variables de los ejes que no se muevan al mismo tiempo. Si
no se debe usar, las que indiquen la diversidad de las combinaciones estratgicas en el
sector industrial.
3.- Los ejes de un mapa no necesariamente deben ser variables continuas ni montonas
donde se las sita de modo que reflejen su mezcla de los canales.
4.- El mapa de una industria puede prepararse varias veces, con diversas combinaciones
de sus caractersticas estratgicas, ayudando a captar los ms importantes problemas
competitivos.
Despus de trazado el mapa de los grupos estratgicos de una industria, se realiza los
siguientes pasos:
1.-Identificacin de las barreras contra la movilidad.
Podemos identificar las barreras que protegen a los grupos contra los ataques de otros.
Este ejercicio contribuye considerablemente a predecir los riesgos de los grupos y los
cambios probables de posicin entre las compaas.
2.-Identificacin de los grupos marginales.
Con un anlisis estructural identificaremos los grupos cuya posicin es ligera o marginal.
Sus miembros sentirn el fuerte estmulo de dejarlos o de querer afiliarse a otro grupo.
3.- Trazar las direcciones del movimiento estratgico.
La forma ms fcil de hacerlo consiste en delinear flechas que partan de cada grupo y
que indican la direccin en ya sea la misma empresa u otra parecen desplazarse dentro
del espacio estratgico, que podran alterarse desde el punto de vista de la industria. Si
vemos que las compaas se alejan estratgicamente, pueden contribuir a estabilizar la
competencia en la industria, y mejor an si es en los segmentos atendidos del mercado.

4.-Anlisis de tendencias.
A travs de estas preguntas Estn impidiendo la viabilidad de algunos de ellos? En
qu aspectos cambiarn todos los miembros del grupo? Est la tendencia fortaleciendo
las barreras levantadas por algunos grupos? Aminorar la capacidad de los grupos
para separarse a lo largo de estas dimensiones? Para efectuar predicciones sobre el
cambio en la industria.
5.-Prediccin de las reacciones.
El mapa de los grupos estratgicos puede predecir las reacciones posibles de la
industria ante un acontecimiento o hecho. Si hay semejanza en sus estrategias los
miembros reaccionar simtricamente ante los cambios o tendencias.

FRASES SIGNIFICATIVAS
1. En consecuencia, los mismos factores econmicos bsicos que originan
barreras el ingreso pueden formularse en trminos ms generales como
barreras contra la movilidad, es decir, factores que disuaden a las empresas
para que no modifiquen su posicin estratgica unas frente a otras. (Pgina 182
- Prrafo 2)
Quiere decir que si las estrategias aplicadas por nuestro grupo estratgico no
son de conveniencia para nosotros, entonces se decide cambiar de grupo a lo
que se le conoce como movilidad, para esto se debe tener presente que hay
barreras contra la entrada y que dificultan la movilidad, puesto que ya existe un
mapa dentro de la industria y este cambio modificara todo, entre otras causas.
2. Los grupos estratgicos tendrn un poder variable frente a los proveedores y
compradores por dos tipos de razones, ambos explicados en los ejemplos
anteriores: por sus estrategias presentarn un grado distinto de vulnerabilidad
ante los proveedores o compradores comunes-, sus estrategias pueden requerir
tratar con varios proveedores o compradores con diversos niveles de poder
negociador (Pgina 185 Prrafo 3)
Todo depende de la industria donde se encuentra la compaa, pues se puede
dar que se encuentren homogenizadas frente a los proveedores o clientes, o que
difieran debido a las estrategias usadas, adems de los distintos grados de
poder de negociacin, y un distinto grado de vulnerabilidad.
3. En conclusin, los grupos estratgicos influyen en el patrn de rivalidad dentro
de la industria. (Pgina 189 Prrafo 2)
Conociendo el mapa estratgico y como se han desarrollado a lo largo del
tiempo ser una herramienta importante para el anlisis estructural dentro de la

industria, la que nos permitir evitarnos aplicar estratgicas que traigan consigo
una fuerte rivalidad que nos llegue a la prdida importante de la rentabilidad.
4. Una empresa ser muy rentable si se encuentra en una industria prometedora, si
pertenecen a un grupo tambin prometedor y si ocupa una posicin slida en l.
(Pgina 192 Prrafo 5)
Igual de importante que encontrar una industria donde prosperar, el pertenecer a
un grupo que nos permita establecernos en el mercado y en la industria, que
este en base a nuestras capacidades y en donde se obtengan la rentabilidad
esperada.
5. El mapa de los grupos estratgicos puede servir, entre otras cosas, para
predecir las reacciones posibles del sector industrial ante un acontecimiento o
hecho. La semejanza de sus estrategias har que los miembros de un grupo
tiendan a reaccionar simtricamente ante las alteraciones o tendencias. (Pgina
203 Prrafo 2)
Una herramienta de anlisis evolutivo industrial, nos proporcionara las bases
para poder pronosticar los cambios dentro de nuestra industria en funcin a los
ms relevantes factores que determinan nuestra rentabilidad, para poder
establecer nuestras estrategias de manera asertiva.

VOCABULARIO
1. Conexo
Unido, Ligado, Anlogo, Semejante, Equivalente, Relacionado, Vinculado.

2. Incidir
Faltar, Transgredir, Trasgredir, Violar, Quebrantar, Incurrir, Cometer.

3. Dilapidar
Malgastar, Despilfarrar, Derrochar, Disipar, Prodigar, Malversar.

4. Redituables
Provechosos, Fructferos, tiles.

5. Antagnicos
Opuestos, Incompatibles, Adversarios.

APRECIACIN PERSONAL:

Para realizar una anlisis completo de nuestra industria tenemos que en base a
herramientas de anlisis como el mapa de grupos estratgicos de nuestra industria
podamos

estables

nuestras

actuales

estrategias

futuras,

este

anlisis

se

complementan con los conocimientos de los grupos estratgicos componentes de

nuestra industrias, las barreras de movilidad y cuan altas son, de esta forma asegurar
que nuestros pronsticos sea acertados y estables. Tomando en cuenta cuan bien
posicionados estamos en el mercado y cmo repercute en nosotros los cambios ya sea
por el poder de negociacin, las nuevas tecnologas e incluso la competencia por
sustitutos. No olvidando que la cantidad de grupos es un factor determinante pues se
debe evaluar cuan rentables son y si son causa de guerras competitivas, ya sea por falta
de diferenciacin u otros motivos. Adems debemos conocer cules son repercusiones
de la salida de un grupo estratgico y cual factible sea que uno de nuestros miembros se
movilice, corresponde a la industria estar pendiente del anlisis de esta forma evitarse
las guerras competitivas que disminuyen la rentabilidad y afectan a los grupos, no
dejando de lado que se debe conocer cules son las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que nos ayudara a conocer cul es la direccin que est
tomando la industria.