TEXTO ADMINISTRACIÓN - Pachashuaytan

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERA
EDUCACIN SEMIPRESENCIAL
ADMINISTRACIN
INGENIERA DE SISTEMAS Y COMPUTACIN
Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

HUANCAYO - PER
2016
TABLA DE CONVERSIONES
Copyright 2016 UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES
Direccin de Educacin Semipresencial

Huancayo
Impresin Digital a cargo de
Jr. Arequipa N 377 - Huancayo
PRESENTACIN
La Administracin est ubicada en el mbito de las Ciencias Sociales, de ah
que cuente con una estructura cientfica apoyada en principios cientficos y en
un conjunto de teoras que conforman una base conceptual propia, vinculada a
mtodos y tcnicas o, como algunos autores sealan, est provista de sus
propias artes aplicadas.
Al hablar de Administracin, se requiere pensar obligatoriamente en el Ser
humano, ya que la dinmica que se gesta en el seno de las organizaciones se
encuentra estrechamente relacionada con una conceptualizacin de la
Administracin que la concibe no solo como medio o proceso, sino como
principio y fin. Concebida de este modo, la Administracin exige el
establecimiento de un sistema conjunto de trabajo, en el que cada uno de las
personas y elementos que lo componen tiene su propia peculiaridad e influye
positiva o negativamente, segn su participacin en el logro de los objetivos
comunes. Por ello, se hace necesario sistematizar los procesos administrativos,
tales como la identificacin y seleccin acertada de los objetivos y polticas, la
preparacin y orientacin satisfactoria de planes (planificacin), el
establecimiento de la estructura (organizacin), poner en funcionamiento el
recurso humano (Direccin), y el control oportuno de actividades, etc. Al
aplicar los principios administrativos correctamente, y mediante el necesario
equilibrio prctico, es posible que al mismo tiempo que se logran esos
objetivos con eficacia y eficiencia haya satisfacciones humanas e incentivos
materiales y espirituales para quienes participan en tal esfuerzo cooperativo.
De lo anterior se puede concluir que la Administracin es una herramienta
fundamental para la produccin de bienes y servicios que requiere la sociedad,
cuyo objetivo central es hacer del trabajo humano una actividad ms efectiva
y eficiente a travs de ella construir una sociedad ms justa.
En el presente texto consiste en interpretar los objetivos propuestos por
la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la
planificacin, la organizacin, la direccin y el control de todos los esfuerzos
realizados en todas las reas y niveles de la organizacin, con el fin de
alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin y en
procura del bienestar colectivo.
EL AUTOR.
TABLA DE CONTENIDOS
TABLA DE CONVERSIONES.................................................................................2
PRESENTACIN................................................................................................... 3
TABLA DE CONTENIDOS..................................................................................... 4
UNIDAD DE APRENDIZAJE I................................................................................. 7
Qu es la Administracin?................................................................................ 7
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN: EL NUEVO CONTEXTO DE LA GESTIN
EMPRESARIAL..................................................................................................... 9
QUE ES LA GESTIN EMPRESARIAL?.................................................................9
FUNCIONES DE LA GESTIN............................................................................... 9
FINALIDADES.................................................................................................... 11
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN...................................................................11
CONTROL DE LA GESTIN................................................................................ 12
NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTIN.........................................................13
QUINES SON LOS GERENTES?.......................................................................14
El gerente de TI y su rol en la gestin inteligente de riesgos..........................14
El antiguo gerente de informtica....................................................................15
El gerente de informtica del siglo XXI.............................................................16
El gerente de informtica frente a los nuevos riesgos......................................17
LAS TEORAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN..........................................20
ESCUELA EMPRICA.......................................................................................... 21
ESCUELA CIENTFICA........................................................................................ 22
ESCUELA CLSICA............................................................................................ 26
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN.....................................................................27
ESCUELA HUMANO RELACIONISTA.................................................................30
ESCUELA ESTRUCTURALISTA............................................................................ 35
ESCUELA HUMANO CONDUCTISTA....................................................................42
TEORA X.......................................................................................................... 44
LAS MOTIVACIONES HUMANAS.........................................................................44
TEORA Y.......................................................................................................... 45
TEORA DECISIONAL......................................................................................... 46
PROBLEMAS DE TOMA DE DECISIONES............................................................47
TEORA DE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES.............................................49
EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA SISTMICO......53

ENFOQUES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL....................................54
EL ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN...............................................55
LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN...........................................................68
LA ADMINISTRACIN ANTIGUA.........................................................................69
UNIDAD DE APRENDIZAJE II..............................................................................79
EL PROCESO ADMINISTRATIVO: EL PLANEAMIENTO..........................................79
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA.........................................................79
FORMULACIN ESTRATGICA...........................................................................94
PLAN ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN (PETI)...............103
LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA.....................................................109
PLANEACIN Y DESEMPEO...........................................................................121
ADMINISTRACIN ESTRATGICA.....................................................................132
UNIDAD DE APRENDIZAJE III...........................................................................143
EL PROCESO ADMINISTRATIVO: LA ORGANIZACIN Y LA DIRECCIN.............143
LA DIRECCIN DEL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO...................158
HABILIDADES BLANDAS PARA LOS GERENTES................................................163
1. EJECUCIN DE LOS PLANES DE ACUERDO CON LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL.......................................................................................... 164
2. TOMA DE DECISIONES................................................................................165
3. INTEGRACIN............................................................................................. 166
4. MOTIVACIN............................................................................................... 167
5. COMUNICACIN.......................................................................................... 168
6. MODELO DE COMUNICACIN DE SHANNON Y WEAVER..............................169
7. LIDERAZGO SUPERVISIN........................................................................172
8. CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA..........................................173
9. EMPODERAMIENTO ORGANIZACIONAL.......................................................175
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV...........................................................................179
EL CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO.............................................179
TEORA DE LAS RESTRICCIONES.....................................................................192
UNIDAD DE APRENDIZAJE I
Qu es la Administracin?
"Todo lo que se hace se puede medir, slo si se
mide se puede controlar, slo si se controla se
puede dirigir y slo si se dirige se puede mejorar"
Dr. Pedro Mendoza A.
La administracin es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las

organizaciones y la tcnica encargada de la planificacin, organizacin,
direccin y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnolgicos, del conocimiento, etc.) de una organizacin, con el fin de obtener
eficiencia o mximo beneficio posible; este beneficio puede ser social,
econmico o estratgico, dependiendo de los fines perseguidos por dicha
organizacin.
Administracin moderna de una organizacin, centrada en la estrategia y
enfocada a las necesidades del cliente.
Otras definiciones de Administracin (segn varios autores) son los siguientes:
La administracin es una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y
prcticas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr.
La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno. (George R. Terry)
La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado. (Jos A. Fernndez Arenas)
La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
mxima productividad. (Lourdes Mnch Galindo y Jos Garca Martnez)
Andreas Kaplan especficamente describe la administracin europea como
"una gestin intercultural y social, basada en un enfoque interdisciplinario".
La Administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar
las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organizacin. Con el
objetivo de cumplir las metas generales, tanto institucionales como
personales, regularmente va de la mano con la aplicacin de tcnicas y
principios del proceso administrativo, donde este toma un papel
preponderante en su desarrollo ptimo y eficaz dentro de las organizaciones,
lo que genera certidumbre en el proceder de las personas y en la aplicacin de
los diferentes recursos.
Todas estas definiciones contienen ciertos elementos en comn:
1.
La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est enfocada la

administracin.
2.
Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y

cantidad.
3.
La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo

y la mxima calidad.
4.
La administracin se da en grupos sociales.
5.
Debe existir la coordinacin de recursos para lograr el fin comn.
6.
Productividad, es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo

de recursos, en trminos de eficacia y eficiencia.
Figura sobre la Administracin moderna de una organizacin, centrada en la

estrategia y enfocada a las necesidades del cliente.
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN: EL NUEVO

CONTEXTO DE LA GESTIN EMPRESARIAL.
ETIMOLOGA.
La palabra administracin proviene del latn ad hacia, direccin, tendencia,
y minister subordinacin, obediencia, al servicio de; y significa aquel que
realiza una funcin bajo el mando de otro; es decir, aquel que presta un
servicio a otro, estar al servicio de otro de la sociedad, hacindola ms
productiva (eficiencia), para el cumplimiento de sus objetivos (eficacia).
DEFINICIN DE GESTIN EMPRESARIAL
Es importante saber que ninguna empresa puede subsistir si no posee algn
tipo de beneficio, por lo que debe exigir cierto nivel de competencia, puesto
que la gestin se mueve en un ambiente en el cual los recursos escasean y por
eso la persona encargada de la gestin debe aplicarse de diferentes manera
para persuadir a las fuentes de capital (financiadores).
Es de la misma manera importante resaltar que una empresa del sector
privado, obtiene muchos ms beneficios que una empresa del sector pblico.
Debido a que las primeras cuentan con ms recursos que las del estado y por
lo tanto con ms tecnologa, que es el recurso principal de una empresa.
QUE ES LA GESTIN EMPRESARIAL?

La Gestin empresarial es el proceso de planificar, organizar, ejecutar y
evaluar una empresa, lo que se traduce como una necesidad para la
supervivencia y la competitividad de las pequeas y medianas empresas a
mediano y largo plazo.
La gestin funciona a travs de personas y equipos de trabajo para lograr
resultados. Cuando se promociona a una persona dentro de una empresa, es
necesario que tambin se promocionen tambin sus responsabilidades y no
caer en ciclos sin sentido donde las mismas persona hacen las mismas cosas
todo el tiempo.
FUNCIONES DE LA GESTIN
La gestin empresarial se basa principalmente en cuatro funciones segn
Domnguez Rubio, que son:
Figura sobre las funciones de la gestin empresarial
Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que:

1.
Planificacin: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la

persona que dirige a una organizacin; la misin de la organizacin; fijar
objetivos, las estrategias y polticas organizacionales, usando como
herramienta el mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las
fortalezas/debilidades de la organizacin y las oportunidades/amenazas
del contexto (Anlisis FODA). La planificacin abarca el largo plazo (de 5
a 10 o ms aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo,
donde se desarrolla el presupuesto anual ms detalladamente. En la
actualidad los cambios continuos generados por factores sociales,
polticos, climticos, econmicos, tecnolgicos, generan un entorno
turbulento donde la planificacin se dificulta y se acortan los plazos de
la misma, y obligan a las organizaciones a revisar y redefinir sus planes
en forma sistemtica y permanente.
2.
Organizacin: Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?,

implica disear el organigrama de la organizacin definiendo
responsabilidades y obligaciones; cmo se va a realizar la tarea?;
cundo se va a realizar?; mediante el diseo de proceso de negocio,

que establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu
secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.
3.
Direccin: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por

medio del liderazgo sobre los individuos para la consecucin de los
objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando modelos
lgicos y tambin intuitivos de toma de decisiones.
4.
Control: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo

con los objetivos y metas fijados; se detectan los desvos y se toman las
medidas necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel
estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la organizacin entera es
evaluada, mediante un sistema de Control de gestin; por otro lado
tambin se contratan auditoras externas, donde se analizan y controlan
las diferentes reas funcionales.
Figura se muestra los Pilares de la administracin.
El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto,

es aplicable a empresas privadas y pblicas; instituciones pblicas y
organismos estatales, y a las distintas instituciones privadas. Por ejemplo:
iglesias; universidades; gobiernos y organismos municipales, provinciales,
nacionales; hospitales y otras instituciones de salud, fundaciones, etc. y a
todos los tipos de empresas privadas; e incluso las familias y hogares.
FINALIDADES
Anteriormente la gestin era vista como la funcin de satisfacer las
expectativas de los propietarios de ganar dinero. Pero en la actualidad ha
cambiado esa perspectiva, desde la competencia y la funcin de la oferta en el
mercado.
Se dice que mientras ms tecnologa exista, ms amplio ser el campo de la
gestin, sin embargo la automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas
de la informacin y la comunicacin y las expectativas de la sociedad han
puesto en descubierto las carencias que tienen los directivos dentro de las
empresas.
HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN

La gestin, al igual que muchas otras funciones dentro de la empresa, se basa
en cuatro herramientas principales otorgadas por Econegocios, que son:
Plan de negocios
Estructura del negocio
Contabilidad
Lista de comprobacin
A continuacin se describen brevemente cada una de las anteriores

herramientas, para su fcil comprensin y asimilacin:
Plan de negocios: Un plan de negocios es una serie de actividades
relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto
con un sistema de planeacin tendiente alcanzar metas determinadas. El plan
define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa y es una gua que
facilita la creacin o el crecimiento de la misma.
Estructura del negocio: La estructura de negocios se refiere directamente a las
responsabilidades que le corresponden a cada persona dentro de una empresa
y los tipos y estructuras de negocios que se establecen regularmente, tales
como: propiedad individual , sociedades, limitada y corporaciones.
Contabilidad: El uso de la contabilidad dentro de la gestin es muy importante,
es por eso que el gestor, deber tener altos conocimientos de contabilidad,
para poder llevar a cabo sus funciones como gestor.
Lista de comprobacin: Esta herramienta elaborada en forma de cuestionario
por la Agencia Federal para el Desarrollo de la Pequea Empresa es una gua,
que sirve para ayudarle a preparar un plan de negocios completo y para
determinar si sus ideas se pueden realizar, y as convertir sus sueos es
realidades.
CONTROL DE LA GESTIN
La gestin debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la
empresa, utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios, en
beneficio de sus clientes y la sociedad
La gestin debe tener un excelente control de sus funciones, debe de seguir de
cerca todas las actividades que realice, para corroborar que lo que se est
haciendo este bien hecho y se realice en los tiempos adecuados.
El control de la gestin se basa en tres puntos importantes:
Finalidad y misin de la organizacin, definiendo claramente sus

objetivos
Preparacin del personal para que trabaje con eficacia
Identificar y corregir impactos de cambios sociales
NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTIN

Como todo en la vida, la organizacin empresarial es jerrquica, basada en
niveles superiores e inferiores.
Que la empresa est estructurada de esa manera no es solamente casualidad,
trae consigo ventajas y desventajas, que se describen a continuacin:
Ventajas
10
reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien

dimanan directrices concretas.
Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.
Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.
En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin.
Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin,

ya que las funciones y las responsabilidades se circunscriben a la
concrecin ms absoluta.
Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all

de sus limitaciones.
Inconvenientes
-
Se puede fomentar una actitud ellos /nosotros que limita la formacin

de equipos.
Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las

relaciones con la direccin.
Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin,

de valorar la misma y crea barreras en la comunicacin interna.
Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor

experiencia, necesarias para la promocin dentro de la empresa a
puestos de mayor y ms alta responsabilidad.
Figura se observa los niveles y estructura de la gestin
QUINES SON LOS GERENTES?

Antes era muy fcil definir a los gerentes: eran los miembros de la
organizacin que le decan a los dems lo que tenan que hacer y cmo. Era
fcil distinguir a los gerentes de los empleados no administrativos. Estos
ltimos eran los integrantes de la organizacin que trabajaban directamente
en un puesto o tarea y no tenan subordinados. Pero ya no es tan sencillo. Al
cambiar la naturaleza del trabajo y de muchas organizaciones se han borrado
11
los lmites claros que hacan distincin entre gerentes y empleados no

administrativos.
El gerente
de TI y su rol en la gestin
inteligente de riesgos
En un entorno donde los riesgos se entrelazan con las nuevas tecnologas, los
gerentes de informtica (y las personas a las que rinden cuentas) estn cada
vez ms conscientes de que los problemas en TI pueden generar un gran costo
e impactar en el prestigio de la organizacin. Tambin saben que no basta con
simplemente administrar en forma eficaz los riesgos tecnolgicos, sino que
deben aprovechar la tecnologa para gestionar los riesgos en toda la empresa.
Figura se muestra a un Gerente de TI
As, los gerentes y profesionales informticos enfrentan desafos y

oportunidades para mejorar sus prcticas de riesgo, elevar su funcin a un
prximo nivel, y aprovechar la capacidad de la tecnologa en toda la
organizacin para alcanzar una mejor categora en la administracin del riesgo
y logro de ventajas competitivas.
Son metas muy altas para el departamento de informtica? Para nada. Los
gerentes de informtica que son visionarios saben que las TI tienen un papel
sumamente importante a nivel corporativo, la administracin de riesgo y las
actividades relacionadas con el cumplimiento de normas. Adems,
comprenden que toda iniciativa en la organizacin debe estar estrechamente
alineada con los proyectos de TI, prioridades y procesos informticos.
En resumen, un ambiente de alto riesgo proporciona una oportunidad nica de
transformacin para los lderes de TI que tienen la visin y ambicin para
aprovecharla.
El antiguo gerente de informtica

Cuando la tecnologa se abra camino en el mundo de los negocios, el
equivalente al gerente de TI era el encargado de la infraestructura, y tena
bajo su responsabilidad los enormes servidores principales (y las tarjetas
perforadas de datos que se requeran), pero nada ms.
12
A medida que la tecnologa lleg a casi todos los aspectos de la empresa y se

volvi indispensable para el funcionamiento de la organizacin, el perfil del
gerente de informtica comenz a elevarse.
Si una frase pudiera resumir la misin de los ejecutivos de tecnologa durante
este perodo, sera la siguiente: "hacer su trabajo mejor, ms rpido, ms
barato y en forma ms inteligente". Su labor era apoyar los procesos de
negocio y crear o utilizar nuevas aplicaciones computacionales, pero rara vez
tenan oportunidades a nivel gerencial, ya que se trataba de tcnicos ms
que de ejecutivos.
El gerente de informtica del siglo XXI

Con el aumento de las consecuencias negativas de la escasa administracin
del riesgo, los gerentes de informtica una vez ms se encuentran en una
posicin vulnerable. Pero aunque los problemas del pasado generalmente
tenan una solucin monetaria -las empresas podan pagar por un arreglo y
avanzar- los riesgos de hoy no se pueden administrar slo invirtiendo en forma
desmedida en ellos.
Los efectos que puede sufrir una empresa en su marca y prestigio -a menudo
seguidos de un efecto en la capitalizacin de mercado- pueden hacer
tambalear incluso a las organizaciones ms resistentes.
Adems, con las modificaciones en las leyes comerciales y el incremento de
sanciones por negligencia en el cumplimiento de estndares -la comprobacin
de bajos estndares hace que los demandados paguen por los perjuicios
causados por sus actividades deficientes-, el actual gerente de informtica
puede enfrentar un escenario de multas o incluso encarcelacin por
incumplimiento de obligaciones fiduciarias bajo su mando.
Con una responsabilidad mayor por los actos (e infracciones) de otras
personas, la nica alternativa que les queda a los gerentes de informtica es
aprovechar la oportunidad y reinventarse. Ya no basta con cumplir la funcin
de experto en tecnologa. Hoy estn bajo la presin de convertirse en
visionarios y desarrollar habilidades relativas a la administracin de riesgo
fuera de su rea tradicional.
Para los gerentes de informtica que buscan llegar a ser una parte integral del
equipo de la alta administracin, excluirse de esta transformacin no es una
opcin. Las nuevas expectativas relativas a la responsabilidad social
corporativa y el intenso ambiente regulatorio no lo permitirn.
En este nuevo mundo, los gerentes de informtica necesitan comprender los
distintos tipos de riesgo en sus operaciones de TI; los que enfrenta la
organizacin; en el uso y despliegue de tecnologa; y los riesgos estratgicos.
Estos ltimos, a menudo, son los que ms se dejan de lado. Por ello,
aprovechar la tecnologa para mejorar la gestin estratgica de riesgos y
utilizarla para reunir informacin que pueda hacer que la administracin
comprenda este tem, debe estar entre las tareas ms importantes.
A menudo, una falta de alineamiento entre las TI y la organizacin obstaculiza
la misin del gerente de informtica. Para evitarlo, es necesario establecer
prioridades, procesos y proyectos informticos que permitan alinearse a las
necesidades y riesgos de la organizacin. Los gerentes de TI deben ser lderes,
13
no seguidores. Dicho de otro modo, deben convertirse en lderes en asumir

riesgos en forma inteligente.
El gerente de informtica frente a los nuevos

riesgos
Cmo calzan los gerentes de TI frente al nuevo escenario que
impone el riesgo? Analizando cmo aprovechar el potencial de la tecnologa
para administrar este riesgo. Esto significa, entre otros aspectos, identificar a
las personas idneas para gestionar el riesgo y entregarles la capacitacin
necesaria. Tambin abogar por una filosofa de administracin que incluya
asumir riesgos en forma inteligente a cambio de recompensas.
El gerente de informtica debe aprovechar la tecnologa para incorporar la
gestin inteligente del riesgo en todas las operaciones cotidianas de la
organizacin. Aqullos bien preparados trabajan para inculcar un idioma
comn para hablar acerca del riesgo y una mtrica compartida para medirlo.
Se esfuerzan por unir la administracin del riesgo y el monitoreo de las
iniciativas en toda la cultura corporativa, en lugar de depender de procesos
separados por departamento o silos organizacionales. Ellos trabajan de
manera activa con gerentes de las otras reas y funciones de la organizacin
para lograr la colaboracin, el consenso y el trabajo en equipo que se requiere.
En las organizaciones que han establecido un comit de riesgo, el gerente de
informtica puede ayudar a mejorar las capacidades para la toma de
decisiones de ese grupo, proporcionando acceso oportuno a informacin
relevante, facilitando una visin del riesgo a nivel de la empresa, y
homologando los distintos temas de riesgo que abordan las unidades de
negocio.
La funcin del gerente de TI supone el intercambio de ideas. La manera en que
la tecnologa de la organizacin administre el riesgo debe ser consistente con
los enfoques establecidos por la funcin de riesgo central. Pero al mismo
tiempo, el grupo del gerente de informtica debe proporcionar la
infraestructura y apoyo a las plataformas tecnolgicas para medir y monitorear
otros riesgos de la organizacin en general.
Desde luego, administrar riesgos no se trata slo de soluciones tecnolgicas,
sino de gestin y liderazgo.
Un gerente que administra el riesgo en forma inteligente dedica su atencin y
recursos a lo siguiente:
Identificar, evaluar, administrar e informar los riesgos informticos que

amenazan la seguridad, privacidad y continuidad del negocio.
El uso de la infraestructura tecnolgica en toda la empresa para ayudar a

otros grupos a identificar, evaluar, administrar e informar sus riesgos.
Jugar un rol ejecutivo para asegurar que los riesgos estratgicos se

consideren de manera apropiada y ayudar al directorio a entender los
riesgos de una empresa y formular los planes de accin que se requieran.
La creciente necesidad de administrar los riesgos en forma eficaz obliga a los

lderes de informtica a redefinir su funcin, en una que sea ms creativa,
proactiva, innovadora y estratgica. Cuando el equipo ejecutivo busca
14
orientacin en temas cada vez ms complejos sobre el ejercicio del poder a

nivel corporativo, la gestin del riesgo y el cumplimiento de normas, el rol
activo del gerente de informtica se hace cada vez ms necesario. Hoy cumple
una funcin ms amplia, que exige una perspectiva ms profunda y extensa
de cmo el departamento de informtica puede evolucionar de sus
obligaciones convencionales de proteger los activos de la empresa, a una
nueva responsabilidad estratgica de generar valor y mejorar la
competitividad de la organizacin. Al realizar esto, los gerentes de TI
mejorarn el destino de toda la empresa, de las personas de su departamento,
al igual que su propio crecimiento y desarrollo profesional.
Figura rea encargado por una Gerencia de TI
Un gerente de sistemas no slo debe poseer un perfil netamente tcnico, sino

tambin contar con habilidades de management y, a su vez, estar entrenado
para ver el negocio en su totalidad. Muy pocos informticos se plantean al
inicio de sus carreras si estn calificados o dispuestos a adquirir competencias
en tales campos. Comparto con ustedes mi experiencia
Figura se muestra como son las habilidades de management en TI
En lo personal me ha pasado que al comenzar a trabajar como programador,

pude aplicar en un 100% mis conocimientos tcnicos adquiridos en los
primeros aos de la universidad. Me senta totalmente identificado con mi
trabajo.
Luego sobrevino la etapa de despegarse de los algoritmos y comenzar a
utilizar ms las herramientas de anlisis. Por ende, comienzas a delegar temas
15
netamente tcnicos en los nuevos miembros del grupo que se van

incorporando. Hasta aqu todo bien.
El camino laboral me fue llevando hacia los mandos medios en las
organizaciones, ocupando puestos de lder de proyectos.
Aqu es cuando uno se pregunta. esto es Sistemas? Administrar lneas de
presupuesto, recursos, deadlines, reuniones, reuniones y ms reuniones.
Empiezan a aparecer situaciones en donde las habilidades tcnicas ya no
tienen peso especfico y otras cualidades deben ser tenidas en cuenta.
Es as que decid tomar el toro por las astas y comenc a reunirme con
gerentes en sistemas preguntndoles qu era necesario para sobrevivir a un
da en sus puestos y pude confeccionar una lista con caractersticas que
siempre estaban presentes:
-
Orientacin al logro de objetivos.
Desarrollo y Direccin de recursos.
Buen manejo del factor tiempo.
Confianza en s mismo.
Saber escuchar.
Decisin.
Capacidad de comunicacin y motivacin.
Capacidad de negociacin.
Capacidad para adecuarse rpidamente a los cambios en los procesos

de trabajo.
Capacidad para gestionar el proceso de cambio.
Buenas relaciones interpersonales.
Visin estratgica.
El hecho de llegar a una gerencia de sistemas implica haber incorporado todo

conocimiento tcnico necesario para este puesto. Por lo tanto ya no es estar
en el detalle. Es tener la visin de los pros y contras de cada tecnologa. Es
tener visin de las tendencias y del negocio. Como ven nadie en mi formacin
universitaria me advirti sobre tales habilidades requeridas.
Es por esto que el hecho de participar en la redaccin de este blog es para
poder hacer ver lo que tuve que aprender luego de 10 aos en el mercado
laboral informtico.
LAS TEORAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

El enorme inters por el estudio de la administracin ha creado una amplia
gama de diferentes enfoques sobre la misma, los cuales han originado una
serie de escuelas o teoras administrativas con sus respectivos seguidores. Los
diversos puntos de vista de administradores empricos o de profesionales
como ingenieros, psiclogos, socilogos, economistas, etc., a menudo entran
en conflicto, creando confusin sobre cmo debe estudiarse la administracin.
En la actualidad nos encontramos con muchas escuelas o teoras
administrativas sealadas en diversos libros, con mezclas muy variadas, en
16
virtud de que existen autores importantes que no pueden ser identificados

especficamente en alguna escuela administrativa.
A continuacin se seala una lista de ocho escuelas o teoras administrativas y
despus se describir cul es el enfoque principal que se da a la
administracin en cada una de ellas.
1.
2.
3.
4.
Emprica
Cientfica
Clsica
Humano relacionista
5.
6.
7.
8.
Estructuralista
Humano conductista
Decisional
De sistemas
9.ESCUELA EMPRICA
El empirismo sostiene que la experiencia es la nica fuente de conocimiento;
cuando se habla de la administracin emprica se hace referencia a la que se
basa slo en la prctica. Los defensores de esta teora afirman que la
experiencia es el factor fundamental que convierte a una persona en un buen
administrador, por tanto, se estudia a la administracin por medio del anlisis
de experiencias, con la intencin de obtener generalizaciones, es decir, se
destacan los factores que originaron xitos o fracasos de los administradores
en casos particulares, para brindar enseanzas generales a quienes estn
interesados en aprender.
Esta escuela considera de poco valor los principios administrativos que puedan
darse, ya que el punto de vista emprico se centra en la experiencia. Ernest
Dale, autor del libro Los grandes organizadores, es reconocido como uno de los
principales representantes de esta escuela.
Los administradores profesionales afirman que la administracin no puede
basarse en los postulados del empirismo, simplemente porque dos situaciones
administrativas sern raramente idnticas en todos sus aspectos, por
consiguiente, no puede suponerse que las tcnicas aplicadas en una situacin
particular funcionen de la misma manera en otra; puede, s, filtrarse la
experiencia al buscar y reconocer relaciones fundamentales que en diversas
circunstancias puedan ser tiles para la solucin de nuevos problemas. Para
ello se establecen principios o guas de accin que permiten orientar los
resultados esperados. Los principios, como parte de la teora administrativa,
cuando son establecidos y comprendidos, ayudan a los administradores a
evitar errores fundamentales en su trabajo.
Por tanto, la experiencia es importante pero no suficiente; se requiere tambin
de la preparacin dentro de un marco conceptual y la continua supervisin del
conocimiento cientfico. Esta ha sido la posicin adoptada desde los primeros
tericos en administracin, cuyas aportaciones fueron generalizaciones
obtenidas como producto de la experiencia, pero que fincaron las bases que
han contribuido a ensanchar el volumen del conocimiento administrativo,
clarificando la naturaleza de la administracin, lo cual simplifica la
capacitacin y formacin de administradores.
Cabe sealar tambin que, como en toda profesin, no es suficiente la teora
para ser buen administrador, sin embargo, valorar la importancia de la teora,
por propia experiencia, implica el desperdicio de diversos recursos.
17
ESCUELA CIENTFICA
A fines del siglo XIX se inici la tendencia a utilizar una metodologa
denominada cientfica, que hiciera de la administracin una disciplina basada
no solamente en la experiencia, sino en varios principios. La administracin
cientfica naci en las empresas industriales y fueron los ingenieros quienes
primero se interesaron por una mejor administracin, sobre todo en el rea de
produccin.
En forma unnime, se reconoce al ingeniero estadounidense Frederick W.
Taylor como fundador de esta escuela o corriente administrativa, por la
publicacin, en 1911, de su obra Principios de la administracin cientfica,
donde finc las primeras bases tcnicas para la moderna administracin.
Frederick W. Taylor (1856-1915) naci en Filadelfia, Estados Unidos. En 1885
obtuvo el ttulo de ingeniero, pero desde muy joven su actividad de trabajo se
inici y desarroll en empresas industriales, ocupando diversos puestos en el
rea de produccin, desde aprendiz de mquinas y herramientas, hasta cl de
ingeniero jefe. Su preocupacin fundamental fue siempre resolver los
problemas que se presentaban en el rea de produccin, principalmente el
referente al deficiente desempeo de los trabajadores, lo cual le llev a
estudiar los problemas de produccin en sus mnimos detalles. En 1900
empez a difundir mediante conferencias, sus teoras sobre la administracin
cientfica, y aunque public en 1903 un libro titulado Shop Management,
donde se refiere exclusivamente a las tcnicas para aumentar el rendimiento
de los trabajadores por medio del estudio de tiempos y movimientos, no fue
sino hasta la publicacin de su libro Principios de la administracin cientfica
cuando logr atraer la atencin e impactar a los interesados en la
administracin industrial con su teora cientfica, cuyo objetivo principal se
concentr en incrementar la productividad y mejorar el desempeo de los
trabajadores para lograr mayor eficiencia. La productividad es la relacin que
existe entre los resultados obtenidos y los recursos empleados, lo anterior
puede expresarse de la siguiente forma:
En la productividad quedan involucradas la eficacia y la eficiencia del

desempeo individual y organizacional. La eficacia consiste en lograr los
objetivos; la eficiencia en obtenerlos con la menor cantidad de recursos. Su
libro contiene cinco tpicos relevantes que se refieren a:
-
Productividad
Motivacin
Optimizacin
PRODUCTIVIDAD
Lograr que el trabajo se realice con el menor gasto combinado de

esfuerzo humano, capital y materiales lo que propiciar una mayor
productividad que permitir obtener rendimientos mximos para el
patrn y los trabajadores, puesto que el beneficio econmico es el
18
Organizacin
Efectividad
inters comn de ambas partes: para el trabajador obtener altos

salarios; y para el patrn, ptimas ganancias. Incrementar la
productividad es el fin principal que persigue la administracin
cientfica.
-
MOTIVACIN
Taylor consider firmemente que el hombre es perezoso por naturaleza

y que slo trabaja por dinero, para poder adquirir los bienes que
satisfagan sus necesidades. Segn Taylor, para contrarrestar las
caractersticas negativas de los seres humanos ser necesario
motivarlos a trabajar mediante incentivos econmicos que recompensen
a quienes cumplan mejor con las metas de trabajo encomendadas y
castiguen a quienes no cumplan, mediante una serie de sanciones
tambin econmicas.
OPTIMIZACIN
La unidad de anlisis bsica en la administracin cientfica es el obrero

en el desempeo de su trabajo, por tanto, la atencin debe fijarse en
optimizar la eficiencia del trabajo humano y la mejor utilizacin posible
del tiempo y herramientas que sern empleados.
Un mismo trabajo siempre puede realizarse de distintas maneras y con

la utilizacin de una gran variedad de herramientas; por ello, debe
hacerse un estudio y anlisis cientfico de cada trabajo para poder
descubrir o perfeccionar los mejores mtodos y herramientas que se
deben utilizar, para evitar el desperdicio de tiempo y materiales.
ORGANIZACIN
Debe dividirse la responsabilidad entre directivos y trabajadores; los

jefes deben guiar y ayudar a los subordinados y evitar que gran parte
del trabajo se deje a la iniciativa de los obreros. Debe haber un
especialista en cada actividad que d rdenes a los trabajadores sobre
la forma de ejecutar las labores (autoridad funcional).
EFECTIVIDAD
Taylor establece que para lograr la efectividad administrativa deben

aplicarse cuatro principios fundamentales de la administracin
cientfica, los cuales se basan en:
Estudio de tiempos y movimientos.

Seleccin y capacitacin del personal.
Sistema de incentivos y castigos.
Divisin del trabajo.
Estudio de tiempos y movimientos. Este principio contiene dos

estudios que se complementan: el de tiempos y el de movimientos. El
primero consiste en analizar las tareas bsicas que componen una
actividad de trabajo y determinar el tiempo en que debe realizarse cada
una de ellas; para establecer los tiempos precisos de ejecucin es
necesario analizar cuidadosamente los movimientos requeridos en cada
actividad de trabajo, con el fin de realizarlo con la mayor eficiencia. El
estudio de movimientos fue desarrollado por los esposos Gilbreth,
discpulos de Taylor, quienes llevaron a cabo un estudio minucioso de los
movimientos que realizaban los albailes al colocar ladrillos. Su anlisis
19
reflej que se realizaban movimientos innecesarios, stos se fueron

eliminando y de un promedio original de dieciocho movimientos para
colocar un ladrillo, quedaron slo cinco. Este estudio impact a Taylor,
quien lo aplic en la formulacin de sus mtodos de trabajo en la
industria.
-
Seleccin y capacitacin del personal. Principio que consiste en

seleccionar cuidadosamente al personal y proporcionarle el
entrenamiento adecuado que lo capacite para trabajar con mayor
eficiencia.
Sistema de incentivos y castigos. Consiste principalmente en

motivar econmicamente a los trabajadores para lograr mayor
cooperacin en el trabajo y en establecer sanciones para quienes no
cumplan con las metas de trabajo.
Divisin del trabajo. Es una distribucin del trabajo, en la que se

asigna a cada trabajador una funcin especfica dentro del proceso de
produccin, a la cual dediquen su atencin y esfuerzo; la prctica
continua de una actividad determinada permitir lograr la
especializacin de los trabajadores.
En su obra, Taylor ofrece diversos ejemplos para ilustrar los beneficios

que se obtienen al aplicar la administracin cientfica, los cuales van
encaminados a lograr un aumento en la productividad para cumplir con
lo que consider el propsito de la administracin: incrementar los
salarios de los trabajadores y elevar las ganancias de los empresarios;
desde luego que estos ltimos recibirn la mayor parte de los beneficios
econmicos, situacin caracterstica en el sistema capitalista. Taylor
adquiri fama mundial al traducirse su libro a diversos idiomas; por
consiguiente, al difundirse, aceptarse y aplicarse sus teoras, se origin
una serie de cambios en la administracin de las empresas industriales,
principalmente en el rea de produccin.
Las aportaciones de Taylor representaron el inicio de un gran avance en

el estudio de la administracin, principalmente en el aspecto tcnico;
fue el primero en realizar un anlisis completo del trabajo, al establecer
formas precisas de ejecucin; se preocup por la seleccin del personal
y estableci la necesidad del entrenamiento y la especializacin de los
obreros. En fin, con su actitud metdica de anlisis y organizacin,
revolucion los mtodos de trabajo en las empresas industriales. Sin
embargo, en los aspectos humano y social ha sido muy criticado por sus
conceptos sobre las caractersticas de la naturaleza humana y por los
efectos negativos (enajenacin, frustracin y explotacin) que propici
la forma de aplicar sus teoras. Las principales crticas que se le han
hecho se mencionan a continuacin:
1.
La implantacin de rgidos sistemas de trabajo mecanicistas que

establecen cmo deben ser organizadas y ejecutadas las tareas,
ocasiona que el hombre trabaje como si fuera una mquina o un robot;
el trabajo automatizado disminuye la exigencia de raciocinio, es
montono y, por tanto, produce enajenacin en las personas.
2.
Sus conceptos sobre la naturaleza humana originaron que se diera poca

atencin al hombre, al que consideraba perezoso por naturaleza y sin
20
iniciativa; por consiguiente, las personas deban ser utilizadas como

instrumentos pasivos a los que se tendra que capacitar para ejecutar
un mejor trabajo y ensearlos nicamente a recibir rdenes; es comn
que en la prctica cotidiana, al ser conceptuados y dirigidos de esa
forma, ocasione frustracin en las personas.
3.
Al aumentar la productividad, se ofreca al trabajador un mejor salario,

pero los mayores beneficios econmicos quedaban en poder de los
empresarios, lo cual provoc una mayor explotacin.
-
El argumento de la pelcula Tiempos modernos, protagonizada por

Charles Chaplin, constituye una crtica en lo particular a los mtodos
tayloristas y en lo general al sistema capitalista.
- ESCUELA CLSICA
-
A esta escuela tambin se le denomina tradicional, operacional o

del proceso administrativo. Su enfoque se orienta hacia la
identificacin de las funciones administrativas, es decir, las actividades
que realiza el administrador, y al establecimiento de principios
administrativos. Se considera que las funciones y principios son
universales para todos los administradores.
El fundador de esta corriente fue el ingeniero francs Henri Fayol (18411925), quien en su obra Administracin industrial y general, publicada
en Francia en 1916, considera que la administracin siempre ha
existido, pero el progreso actual hace necesario que se ejerza de una
manera ms tcnica, por lo cual, propone un mtodo cientfico para
acumular una serie de conocimientos, producto de la observacin,
recoleccin, clasificacin c interpretacin de los hechos y de acuerdo
con los resultados obtenidos, establecer reglas de validez universal que
se integren a la estructura de la disciplina administrativa. Fayol
identifica seis grupos de actividades bsicas que se llevan a cabo en las
empresas industriales:
Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de los bienes;
Funciones comerciales, que involucran a las operaciones de compra,

venta y cambios de los productos;
Funciones financieras, que abarcan a las operaciones que se efectan

para obtener recursos financieros y la forma dc aplicarlos o invertirlos;
Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes

y las personas; funciones contables, que comprenden la realizacin dc
inventarios, registros, balances, costos y estadsticas;
Funciones administrativas, son las que realizan todos los jefes al

desempear cualquiera de las otras cinco funciones sealadas. La
actividad o funcin administrativa, segn Fayol, consiste en prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar.
De las seis funciones, Fayol dedica la mayor parte de su obra a describir

las administrativas, y seala que la funcin administrativa es ejercida
por todos los jefes, sin importar la actividad especfica del puesto en
que se desempeen, ya sea produccin, finanzas, ventas, etc. Esta
funcin, contemplada desde una posicin jerrquica superior, puede
21
sintetizarse de la siguiente manera: Planear consiste en disear planes

de accin; organizar es establecer la estructura y relaciones de la
organizacin; mandar es el medio que se utiliza al dirigir y supervisar a
los subordinados para obtener el ptimo rendimiento; coordinar es el
proceso armonizado que integra las diversas partes de la organizacin;
y controlar consiste en verificar si las cosas resultaron conforme a los
planes.
-
Al sealar las funciones administrativas, Fayol cre el primer modelo de

proceso administrativo; posteriormente, diversos autores han creado
otros modelos que en su mayora se basan en el de Fayol. Donde se
observan mayores diferencias es en los criterios acerca de los que debe
contener o abarcar cada una de las funciones administrativas. Fayol fue
directivo en diversas empresas industriales y siempre obtuvo xito en su
gestin administrativa; asegur que el xito no slo se deba a sus
cualidades personales, sino a los mtodos que utilizaba. En el cuadro de
la siguiente pgina se sealan los modelos de proceso administrativo,
de autores extranjeros y mexicanos, que han sido ampliamente
difundidos en nuestro medio.
- PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
-
Henri Fayol seala una lista de catorce principios que le fueron de gran
utilidad al aplicarlos durante los aos en que fue director de una
compaa de acero y carbn. Los principios enunciados por Fayol,
descritos en forma sintetizada, son los siguientes:
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Funciones administrativas
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-
Notas:
1. Los trminos mando y ejecucin, equivalen a direccin

2. Varios autores designan la agrupacin de:
a) previsin y planeacin como planeacin;
b) organizacin e integracin como organizacin;
c) direccin y coordinacin como direccin.
3. Todos coinciden en sealar como ltima funcin la de control
-
Tabla se muestra los Principios enunciados por Fayol
Divisin del trabajo. Es el mejor medio de obtener el mximo

provecho de los individuos, al especializarse en una tarea determinada
en todos los niveles.
Autoridad. Consiste en el derecho de mandar y en el poder de exigir

obediencia; quien tiene autoridad, adquiere por consecuencia
responsabilidades.
Disciplina. Su esencia es la obediencia y el respeto a las normas

establecidas; es absolutamente necesaria dentro de la organizacin;
debe ser mantenida preferentemente mediante un buen liderazgo.
Unidad de mando. Cada persona debe recibir rdenes de un solo jefe.
Unidad de direccin. Para la ejecucin de un plan o grupo de

actividades que tienden al mismo fin, debe haber nicamente un jefe.
Subordinacin del inters particular al inters general. Debe

existir subordinacin constante dc los intereses de los individuos o
pequeos grupos hacia los intereses de la organizacin. La
subordinacin puede lograrse mediante acuerdos justos, equitativos y
buen ejemplo de los superiores.
Remuneracin del personal. Debe establecerse un sistema de

remuneracin econmica que sea justo y satisfactorio para el personal y
la organizacin.
Centralizacin. Encontrar el grado de relacin ptima para centralizar

o descentralizar la autoridad.
Jerarqua. La constituyen la serie de jefes, desde el que ocupa el

puesto ms alto, hasta el ms bajo, formando una cadena escalar, de
autoridad y comunicacin suficientemente clara, la cual no ser
obstculo para estimular la comunicacin horizontal cuando sea
benfica para lograr rapidez en las acciones.
Orden. En este sentido, seala dos conceptos: a) orden material: un

lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar; b) orden social: un lugar
para cada persona y cada persona en su lugar.
Equidad. Ser el resultado de combinar la bondad y la justicia en el

trato con el personal de toda la organizacin.
Estabilidad del personal. Brindar oportunidad a las personas de

demostrar que pueden desempear un buen trabajo y, en cuanto sea
24
posible, debe procurarse darles seguridad de que su permanencia es

estable en la organizacin.
-
Iniciativa. Es concebir y ejecutar cosas; los dirigentes deben estimular

la iniciativa de los subordinados para que las ideas que genere el
personal puedan, en su caso, ser utilizadas en la solucin de problemas
comunes. La iniciativa es un poderoso estmulo que motiva a las
personas a cooperar en el xito de la organizacin, y fuente de
satisfaccin humana al permitir al trabajador ver sus ideas puestas en
prctica.
Unin del personal. La unin hace la fuerza. Debe fomentarse el

espritu dc cooperacin y solidaridad entre los integrantes y tratar de
mantener buenas relaciones interpersonales.
Conclusin. Las listas de funciones administrativas han resultado tiles

como marco de referencia para explicar el trabajo administrativo y como
un medio para facilitar el estudio de la administracin. Las
investigaciones realizadas para comprobar la prctica de las funciones
administrativas indican que la atencin que les da el administrador es
variable, es decir, que hay funciones predominantes que abarcan el
mayor tiempo de los administradores segn sea la actividad del puesto,
el nivel jerrquico y tipo de organizacin; por consiguiente, puede
sobresalir o destacar con mayor grado la funcin de planeacin, la dc
organizacin, la de integracin, la de direccin o la de control al
desempearse un puesto administrativo.
En cuanto a los principios de administracin, podemos decir que

adems de los sealados por Taylor y Fayol, otros autores han elaborado
una serie de principios para cada una de las funciones; estos principios
son los de planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
Cabe sealar que en la bibliografa sobre administracin el trmino
principio se utiliza como una proposicin terica que recibe el apoyo
generalizado para aceptar su validez; las formulaciones de los principios
de administracin adoptan muchas modalidades de criterios.
- ESCUELA HUMANO RELACIONISTA

-
El enfoque de esta escuela se centra en el aspecto humano dc la

administracin, destacando que su desempeo implica actuar con
personas mediante las cuales se logran los objetivos de la organizacin.
La teora de las relaciones humanas o corriente humano relacionista

tiene como iniciador y principal representante a Elton Mayo (18801949), psiclogo australiano que en 1922 emigr a Estados Unidos,
donde trabaj como profesor en la Universidad dc Harvard y consultor
de empresas industriales. Elton Mayo, al frente de un grupo de
colaboradores de la misma universidad, realiz varios estudios de
campo en diversas organizaciones, de los cuales cuatro son los ms
relevantes y estuvieron relacionados con problemas de motivacin, que
al ser deficiente origina ausentismo, desercin y baja productividad en
25
las empresas. De los cuatro estudios mencionados, el segundo ha sido

el ms difundido por ser considerado el de mayor importancia. Los
resultados dc sus estudios aportan una nueva teora administrativa
basada en las relaciones humanas como instrumento para obtener una
mayor produccin y satisfaccin humana en el trabajo. A continuacin,
se presenta una sntesis de los conceptos utilizados en dichos estudios.
-
PRIMER ESTUDIO.
Se llev a efecto de 1923 a 1924, en un molino textil de Filadelfia; uno

de los principales problemas era que exista excesiva desercin en un
departamento de la empresa, donde el trabajo era montono y
fatigante. Los trabajadores manifestaban gran depresin, y sin razn
aparente, renunciaban de manera impulsiva; los incentivos econmicos
no producan resultados positivos.
En principio, Elton Mayo supona que la causa del comportamiento

radicaba en la fatiga fsica, por lo que estableci perodos de descanso
durante la jornada de trabajo; en su intento de programarlos de la mejor
manera, logr que la gerencia (nicamente por razones experimentales)
permitiera que los trabajadores programaran por s mismos sus
descansos.
El resultado fue sorprendente, ya que la desercin disminuy

rpidamente, la productividad aument y se eliminaron los estados de
nimo melanclico; la conclusin de Mayo sobre los resultados
obtenidos se refiere en parte a la eliminacin de la fatiga, pero da
mayor importancia al hecho de haber permitido que los trabajadores
participaran en la direccin de su propio trabajo.
SEGUNDO ESTUDIO.
Es el ms importante de los realizados por Elton Mayo; se le conoce

como Estudios de Hawthorne por el nombre de una de las plantas de
la empresa en que se llev a efecto: la Western Electric Company,
ubicada cerca de Chicago y que contaba con aproximadamente 30,000
trabajadores; el estudio se inici en 1927 y concluy en 1932.
En primera instancia, se trat de incrementar la produccin mejorando

las condiciones fsicas del medio ambiente de trabajo. Para tal efecto, se
eligi una seccin de trabajadores, que fue dividida en dos grupos: uno
de experimentacin y otro de control. Se solicit la cooperacin de los
trabajadores para la investigacin; el grupo experimental fue sometido a
variaciones en las condiciones fsicas del medio ambiente de trabajo:
iluminacin, temperatura, ventilacin, ruido y humedad. Sin importar las
variaciones de las condiciones fsicas, la productividad aument en
ambos grupos, lo cual caus gran sorpresa ya que se supona que slo
aumentara en el primer grupo al mejorar las condiciones ambientales.
Al intervenir Elton Mayo para investigar cules podran haber sido los
factores que realmente propiciaron el aumento de la productividad, se
26
concluy que el problema era ms complejo, por lo que se abandon la

idea de que la sola influencia de los factores fsicos del medio ambiente
de trabajo haba incrementado la produccin.
-
A travs de interrogatorios a los trabajadores, se detectaron las causas

que originaron un cambio de actitud; las respuestas estuvieron
relacionadas con la preferencia por trabajar en los talleres de
prueba, porque los investigadores se acercaron a ellos para informarles
del propsito de los experimentos, les pedan sus opiniones, se llegaba a
acuerdos antes de cambiar cualquiera de las condiciones del medio
ambiente, la supervisin no era tan estricta como en los dems talleres
y eran tratados de manera diferente, lo cual los haca sentirse
importantes al ser tomados en cuenta como seres humanos y no
manejados como simples mquinas. En resumen, el cambio se debi a
que el grupo trabajaba en condiciones distintas de motivacin con
respecto a los dems trabajadores de la planta.
Posteriormente, se puso en prctica lo que hizo Elton Mayo en el primer

estudio relatado: se otorg control a los trabajadores sobre parte de su
propia jornada dc trabajo y descansos; de nuevo aument la produccin
y la moral de los trabajadores. La conclusin de Mayo y colaboradores
fue que los trabajadores se convirtieron en un equipo de trabajo
entregado en forma entusiasta, espontnea y total a cooperar en el
experimento; por consiguiente, la actitud de los trabajadores es un
factor de influencia relevante en el rendimiento y la productividad.
Pero mientras tanto, qu suceda con la inmensa mayora de los

trabajadores que no haban participado en el experimento? En cierta
medida para comprobar su teora, y en virtud de que el rendimiento de
los trabajadores en general era inferior al nivel de produccin
establecido por los ingenieros de mtodos, se procedi a realizar un
segundo estudio para observar cmo repercuta el incentivo econmico
en el aumento de la produccin; se hicieron variaciones al sistema de
incentivos, pero finalmente se lleg a la conclusin de que tena poca
influencia para elevar el ritmo de produccin. Elton Mayo refut la teora
de Taylor acerca de que el dinero es la nica motivacin que tiene el
hombre para trabajar.
Durante el proceso de investigacin se fue descubriendo la existencia

de grupos sociales de trabajadores que se formaban de manera
espontnea, en los que exista solidaridad para respetar cualquier pacto
o acuerdo que tomaba el grupo. Entre otras cosas, se haca notorio que
la actitud de estos grupos informales repercuta en la productividad,
puesto que ellos establecan sus propias normas de produccin (que
respetaban por razones de lealtad), y mantenan un aparente grado de
esfuerzo para disfrazar el tortuguismo general. Los intentos de los jefes
por portarse estrictos con los trabajadores no eran productivos y
generaban con el tiempo una profunda aversin, situacin incmoda
para los supervisores en turno, que se convertan en blanco secreto de
burlas, y situaciones diversas para crearles problemas. Ante la alianza
de los trabajadores para establecer un bajo ritmo de produccin, la
gratificacin econmica como incentivo tena escaso efecto. Esta actitud
de los trabajadores la consider Elton Mayo como conducta irracional de
los grupos, ya que impeda a los trabajadores lograr mayores ingresos.
27
Elton Mayo asegur que cuando el grupo informal se asocia con los
dirigentes, la productividad asciende (como sucedi en la primera
experiencia, ya que el equipo de investigadores era identificado por los
trabajadores como parte de la gerencia), y que cuando el grupo informal
se siente en antagonismo con los dirigentes, la productividad desciende
al nivel mnimo tolerado; la produccin restringida sirve corno represalia
contra la empresa. Comprender este aspecto es una clave para
entender el fenmeno de la alta productividad en algunos grupos y los
ndices bajos en otros.
Un tercer trabajo, que dur alrededor de dos aos, consisti en

entrevistar, en forma libre, aproximadamente a 20,000 trabajadores de
la empresa, quienes eran estimulados a hablar la mayor parte del
tiempo, mientras los entrevistadores se limitaban a escuchar con suma
atencin. El resultado obtenido fue sorprendente, ya que reflej apata,
enemistad y frustracin en alto grado, por la gran cantidad de quejas
manifestadas en relacin con diversos hechos pasados y presentes que
afectaban a los trabajadores en su situacin laboral. Mayo y sus
colaboradores consideraron que esto era consecuencia de una
deficiente comunicacin, puesta que gran parte de los problemas eran
producto de rumores y falsas interpretaciones, que evitaban la
comprensin de los trabajadores sobre los objetivos y poltica de la
empresa; por otra parte, los problemas de los trabajadores eran
ignorados o desatendidos por los dirigentes.
La solucin propuesta para disminuir este tipo de problemas fue dar

mayor importancia a la comunicacin mediante tableros de anuncios,
circulares, peridicos de la empresa, etc. para tener mejor informados a
los trabajadores sobre aspectos importantes de la organizacin, y, sobre
todo, se continu con las entrevistas de profundidad, que adems de
tener un efecto teraputico, servan a la direccin de la empresa para
tener una informacin adecuada sobre sus empleados, en todos los
aspectos.
Los estudios en esta empresa terminaron en 1932 debido a las

restricciones que ocasion la famosa gran depresin de los aos treinta
en Estados Unidos.
TERCER Y CUARTO ESTUDIOS.
Los otros dos estudios importantes de Elton Mayo se efectuaron durante

la Segunda Guerra Mundial; ambos se refieren a problemas de
ausentismo en empresas industriales. Con las valiosas experiencias
anteriores, Mayo y sus colaboradores tenan una mayor comprensin de
las causas que ocasionaban tal situacin y mediante la aplicacin de la
teora de las relaciones humanas, se logr disminuir los altos ndices de
ausentismo en esas empresas e incrementar la eficiencia y
productividad. La exposicin de sus estudios, conclusiones y
aportaciones de las experiencias realizadas, se encuentran contenidas
en sus obras: Problemas humanos de una civilizacin industrial (1933) y
Problemas sociales de la civilizacin industrial (1945).
CONCLUSIONES.
28
La teora que desarroll Elton Mayo a partir de sus estudios establece

que:
a) Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer

sus necesidades sociales y de estima;
b) Los grupos informales pueden ejercer mayor motivacin en la conducta
de los trabajadores que la combinacin de dinero y autoridad;
c) Los administradores, en lugar de reprimir la formacin de grupos
informales, deberan alentarlos y acercarse a ellos, mostrar inters
activo por cada uno de sus miembros y dejar al grupo una parte
razonable de control sobre su propio trabajo;
d) Se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones
humanas con sus subordinados, procurar la cooperacin de los mismos
y tratar de eliminar la imagen del patrn o capataz que emplea mtodos
arbitrarios de direccin y supervisin;
e) Es necesario desarrollar una mejor comunicacin entre administradores
y subordinados.
-
Aunque no han faltado quienes consideren la teora de las relaciones

humanas como manifestaciones de debilidad, el efecto que produjo esta
teora sobre otros estudiosos de la motivacin en el trabajo ha sido de
gran trascendencia, ya que los tericos ms importantes en el rea de
las relaciones humanas hacen referencia o incluso toman como punto
de partida los resultados de los estudios de Elton Mayo. Lo anterior,
independientemente de las crticas que se han hecho para refutar
conceptos o interpretaciones personales contenidas en sus obras; por
ejemplo: considerar a la empresa como unidad social y econmicamente
aislada, sin tomar en cuenta antecedentes histricos y ambiente
cultural, las presiones externas sobre la organizacin (la legislacin
laboral y la influencia de los sindicatos); dar poca importancia al aspecto
econmico en los conflictos industriales y considerar la comunicacin
deficiente como nica causa de inquietud, etc. No obstante, se han
reconocido como sumamente valiosos los estudios de Elton Mayo, ya
que han servido de base a posteriores estudios para mejorar las
condiciones fisiolgicas, sociolgicas, psicolgicas y de comunicacin en
que se desenvuelven las personas dentro de un organismo social.
- ESCUELA ESTRUCTURALISTA
-
Se le denomina tambin escuela del sistema social. Contiene el

enfoque sociolgico sobre los organismos sociales, y contribuye con
grandes aportaciones al estudio de la administracin.
El origen de esta escuela se remonta a la aparicin de las obras del

famoso socilogo alemn Max Weber, reconocido como el padre de la
sociologa moderna; despus de l, la teora estructuralista ha sido
ampliada y enriquecida por otros socilogos, entre ellos Renate Mayntz,
quien escribi el libro titulado Sociologa de la organizacin, Amitai
Etzioni, autor de Organizaciones modernas, y Ralph Dahrendorf, autor
de la obra Sociologa de la industria y de la empresa.
Recordemos que Taylor, Fayol y Mayo se ocuparon fundamentalmente

del estudio particular de empresas industriales; Taylor, de elevar el
ndice de produccin, por lo que bsicamente se enfoc al estudio de un
29
rea funcional; Fayol, de la administracin en general, y Mayo, de

mejorar la productividad dentro del rea de produccin; los tres
abarcaron nicamente empresas industriales.
-
El campo de los estructuralistas es mayor, ya que su estudio lo hacen

sobre todo tipo de organismos sociales; adems, no conciben a una
organizacin como un ente aislado, sino como parte de un sistema
social, con el cual mantiene relaciones, ejerciendo y/o recibiendo
influencia del medio social que le rodea. En su estudio utilizan y analizan
conceptos ya tratados por Taylor, Fayol y Mayo.
El estudio de esta escuela es muy complejo, debido a la variedad de

conceptos que maneja. A continuacin se resumirn los elementos
principales que estudian y analizan los estructuralistas a travs de
obras.
1. Los estructuralistas examinan la evolucin histrica de las sociedades

y los tipos de organizaciones econmicas, polticas, culturales, etc.
establecidas en ellas. Sealan diversas repercusiones que origin la
Revolucin Industrial en las sociedades, entre ellas, la aparicin y
proliferacin de la empresa moderna y concluyen que la sociedad actual
est compuesta por organizaciones, de cuyo funcionamiento efectivo
depende la supervivencia de la sociedad.
En este sentido, Renate Mayntz dice:
Nuestra sociedad contempornea suele denominarse sociedad

industrial, sociedad democrtica de masas, sociedad capitalista avanzada o
sociedad de previsin. Igualmente podra llamrsele sociedad organizada, ya
que se caracteriza por su organizacin multifactica y nmero elevado de
formaciones sociales.
-
Etzioli afirma que la sociedad actual es una sociedad organizacional

puesto que:
Nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas y la

mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando
para organizaciones, empleamos gran parte del tiempo libre gastando,
jugando y rezando en organizaciones. La mayora de la gente morir dentro de
una organizacin y, sin embargo, el problema se plantea entre el aumento de
eficiencia, es decir, la racionalidad de las organizaciones y la felicidad...
Mucha gente que trabaja para organizaciones se siente profundamente
frustrada y enajenada a consecuencia de ese mismo trabajo. La organizacin,
en vez de convertirse en servidora obediente de la sociedad, se vuelve, a
veces, su amo. La sociedad moderna, lejos de ser una comunidad, una
asamblea, se asemeja a un campo de batalla donde se enfrentan diferentes
organizaciones.
-
Por su parte, Ralph Dahrendorf considera que:
La mecanizacin del conjunto de la vida, el crecimiento de Ias grandes

ciudades, la concentracin de las masas humanas, el relajamiento de la
unidad familiar, los conflictos, las tensiones sociales entre empresarios y
trabajadores, son consecuencia o fenmenos concomitantes de la
produccin industrial.
30
2. Los estructuralistas se interesan por todo tipo de organizaciones que

forman parte de la sociedad: productivas, comerciales, polticas,
sociales, educativas, etc.
Con respecto a la derivacin del ordenamiento que pretende dar

legitimidad a la organizacin, Renate Mayntz, apoyndose en conceptos
vertidos por Max Weber, nos dice que puede ser otorgada y garantizada
por el Estado, por ejemplo, la escuela, la prisin y el ejrcito; puede
haber sido creada por particulares dentro del marco jurdico vigente, por
ejemplo, la empresa privada; puede estar apoyada en la voluntad de los
miembros mediante un consenso democrtico, por ejemplo, las
asociaciones voluntarias; puede haber sido establecida por una
personalidad carismtica, por ejemplo, iglesias, y en determinadas
circunstancias partidos y otras organizaciones con objetivos polticosociales.
As, los estructuralistas realizan estudios considerando los factores

principales en que se asemejan y diferencian las organizaciones, para
establecer ordenamientos tipolgicos, segn sea su constitucin,
objetivos, estructuras, grado de voluntad para pertenecer a ellas, etc.
3. Los estructuralistas investigan los objetivos de los diversos

organismos sociales: empresas, escuelas, prisiones, partidos polticos,
ejrcito, asociaciones, etc., con sus respectivos objetivos principales, ya
sean de carcter econmico, poltico, social, cultural, etc.
Estudian tambin el tipo de participacin dc los integrantes en la fijacin

de los objetivos que se propone la organizacin.
4. Los estructuralistas distinguen entre las estructuras funcionales, de

autoridad, de comunicaciones y de formalizacin y burocratizacin que
se presentan en los organismos sociales.
Con respecto a esto, Renate Mayntz expresa lo siguiente:
ESTRUCTURA FUNCIONAL
Las organizaciones tienen siempre por definicin una estructura

funcional; es decir, las actividades diferenciadas con arreglo a la divisin
del trabajo estn establecidas en ellas mediante reglas y encomendadas
como cometidos a los titulares de determinados cargos.
Hace especial referencia a la importancia que tiene analizar la

estructura de la organizacin, describir los papeles que desempean
todos los integrantes, entendiendo por papel el complejo de normas o
expectativas sociales referidas al titular de un puesto, es decir, lo que se
espera de su comportamiento en cuanto al tener que hacer, deber hacer
o poder hacer. Cuando lo anterior no est definido con precisin, se
presenta la posibilidad de que surjan conflictos, ya que algunos
miembros pueden concebir sus papeles, obligaciones y derechos, de
manera distinta a lo que les corresponde en las expectativas.
ESTRUCTURA DE AUTORIDAD
Las organizaciones no slo estn siempre estructuradas por definicin,

sino que tambin poseen siempre e inevitablemente una estructura de
autoridad.
31
A pesar de que exista la mayor disponibilidad de las personas para

cumplir con sus cometidos, la coordinacin de actividades exige que
unos manden y otros obedezcan; la empresa y el ejrcito son prototipo
de las organizaciones que estn estructuradas jerrquicamente con
canales de mando que van de arriba abajo; cuanto ms abajo se
encuentre una persona, predominar ms la accin de obediencia que la
de mando.
Para el anlisis de la organizacin, la segunda dimensin de la autoridad

es la obediencia y los motivos que la generan; Mayntz se apoya en
referencias de Max Weber para sealar que la obediencia puede darse:
por aceptar la autoridad formal de quien manda, por costumbre, por
temor, fingida, por oportunismo, por la autoridad personal (carismtica)
de quien dirige, por lograr ascenso, prestigio o distincin honorfica, etc.
ESTRUCTURA DE LAS COMUNICACIONES
Las comunicaciones en una organizacin pueden discurrir en sentido

horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre rangos
diferentes, de arriba abajo o bien de abajo arriba.
Seala las distintas maneras de realizar la comunicacin: oral, escrita o

grfica, as como sus diferentes contenidos: rdenes, informes, quejas,
reprensiones, notificaciones de reglas, etc. Establece como principio
fundamental en la estructura de las comunicaciones, que cada miembro
reciba ininterrumpidamente toda la informacin ordenada que requiere
para actuar y tomar decisiones racionalmente.
Formalizacin y burocratizacin. Mayntz dice que la formalizacin

indica en qu medida los integrantes de una organizacin se encuentran
sujetos a reglas firmemente establecidas en sus actividades y
relaciones; pero que la formalizacin es solo una parte de la
burocratizacin, de acuerdo con las caractersticas que Max Weber ha
sealado para la burocracia moderna:
Las organizaciones burocrticas en el sentido de Max Weber se

caracterizan por una ordenacin de reglas, por una delimitacin precisa de las
competencias y, por tanto, tambin por una ordenacin de aquellas relaciones
que confieren a un miembro facultades de mando y sealan sus obligaciones
dc obediencia. Cuando aqu se habla de formalizacin se dan a entender estas
caractersticas, las cuales son vlidas para todas las organizaciones aun
cuando en determinadas circunstancias no aparezcan muy marcadas.
Pero Max Weber cita todava otras caractersticas de la burocracia
moderna: la estructura jerrquica, la separacin entre los miembros y los
medios de explotacin, el hecho de que los empleos (los puestos en las
organizaciones) no son propiedad personal ni hereditaria, el nexo contractual
de los miembros con la organizacin, la seleccin segn la calificacin
profesional, la remuneracin fija, la actividad bsicamente profesional y el
ascenso en una carrera. Estas caractersticas de la burocracia no constituyen
una parte fundamental de lo que aqu se llama formalizacin y no son tampoco
vlidas para todas las organizaciones. Pero es muy importante el hecho de que
las caractersticas que acaban de mencionarse son condiciones que facilitan
una formalizacin.
32
Mayntz afirma que el proceso dinmico de creciente formalizacin tiene

las siguientes caractersticas:
a) Debido al nmero de personas que intervienen activamente, ya no

basta que los dirigentes den instrucciones personalmente, pues no
pueden supervisar de manera inmediata y constante las actividades de
todos sus miembros;
b) Las actividades especializadas se efectan bajo una serie de reglas que
hacen ms permanente la formalizacin, puesto que inciden tambin en
el problema de coordinacin de actividades;
c) Se requiere cierto tiempo para que se desarrollen hbitos y stos
puedan convertirse en reglas; la reglamentacin es la consagracin dc
procedimientos probados y ejercitados;
d) La organizacin ha alcanzado cierto equilibrio que suele faltar al
principio, pero que ser logrado con el tiempo.
-
5. Para los estructuralistas son importantes los requisitos y formas en

que los individuos se integran a los diferentes organismos sociales,
puesto que dichos requisitos son distintos para ingresar, por ejemplo, a
una empresa, una escuela, un partido poltico, una prisin, un hospital,
una iglesia, etc.
Amitai Etzioni clasifica a las organizaciones en coercitivas, utilitarias y

normativas.
Las organizaciones coercitivas (prisiones, por ejemplo) son las menos

selectivas, aceptan virtualmente a cualquier persona que sea enviada
del exterior; en el caso de las prisiones, se recibe a quienes hayan
cometido un delito, y son enviados ah por tribunales y policas.
Las organizaciones utilitarias (empresas, por ejemplo) son altamente

selectivas, con frecuencia emplean mecanismos formales para mejorar
la seleccin de sus integrantes: exmenes de conocimiento, aptitudes,
pruebas psicolgicas, etc.
Las organizaciones normativas (iglesias, partidos, asociaciones, por

ejemplo) varan en su grado de selectividad; algunas son sumamente
selectivas, como gran parte de las sectas religiosas, asociaciones
privadas, etc. otras organizaciones religiosas, como la Iglesia Catlica
Romana, partidos polticos, etc., son muy poco selectivas. La seleccin
se basa en ciertas caractersticas o cualidades de los participantes para
formar parte de la organizacin.
6. Para los estructuralistas son fundamentales las medidas de control

ejercidas en las organizaciones y los estmulos econmicos, materiales,
ambientales y sociales que se ofrecen en ellas.
Etzioni seala que los miembros de las organizaciones requieren de una

estructura jerrquica y de recompensas y sanciones para apoyar la
obediencia a los ordenamientos. Entre otros aspectos, menciona que las
medidas de control aplicadas pueden clasificarse en tres categoras
fsica, material y simblica.
El control basado en medios fsicos lo designa como poder coercitivo:

usar una pistola, un ltigo, un calabozo, etc. son controles fsicos porque
afectan al cuerpo. El control que se funda en un sistema de
33
recompensas materiales consistente en bienes y servicios conforma el

poder utilitario.
-
Los smbolos son medios que no constituyen amenaza fsica o

recompensa material, pero se traducen en prestigio, estimacin,
aceptacin, reconocimiento, etc.; stos forman el poder normativo.
El control y los estmulos pueden ser predominantemente coercitivos,

utilitarios o normativos, o bien, una mezcla de ellos, de acuerdo con el
tipo de organizacin; as, por ejemplo, las prisiones son organizaciones
coercitivas tpicas, las empresas productivas son orgaizaciones
utilitarias tpicas y las organizaciones religiosas son normativas tpicas.
7. Los estructuralistas estudian la serie de interrelaciones sociales que

se dan dentro de las organizaciones, es decir, las relaciones formales e
informales entre los individuos, entre stos y el grupo, entre los grupos,
y entre los grupos y la organizacin.
Ralph Dahrcndorf nos dice:
La organizacin formal de la empresa industrial constituye la columna

vertebral propiamente dicha de la estructura social de la misma. A partir
de ella es posible analizar una parte importante y decisiva de las formas
de comportamiento de la empresa y de las relaciones sociales de los
diversos grupos.
A los fines de la combinacin efectiva de las posiciones en ella

existentes, la empresa industrial requiere ante todo un arreglo planeado
de todas ellas, esto es, la llamada organizacin formal. sta es planeada
por cuanto o est impuesta por el fundamento tcnico del trabajo, o se
pone deliberadamente sobre la base de valores personales y sociales de
propietarios y escalas de empresarios; en todo caso, la organizacin
formal puede describirse como voluntaria e intencional.
La influencia de los agrupamientos pequeos, no planeados, basados en

relaciones directas (cara a cara), es tan rica de matices como ambigua.
Los grupos informales son por una parte la masilla que confiere
coherencia a la organizacin formal de la empresa... De ah que pueda
acaso propenderse a ver en los grupos informales el factor de
integracin ms importante de la empresa en general. Por otra parte, la
influencia de los grupos informales puede ejercerse en una direccin
totalmente distinta. Todo aspecto mencionado es ambiguo. Los grupos
informales son no solo instrumentos de comunicacin, sino tambin
canales por los que los rumores se propagan con la rapidez del viento.
Estos grupos pueden fomentar la voluntad de cooperacin, pero
tambin pueden frenarla.. .los grupos informales disponen de una
variedad de medios para conferir expresin a la irritacin a propsito de
determinados superiores o de determinadas medidas de la direccin de
la empresa. Puede decirse que el comportamiento de los grupos
informales es el termmetro del clima de la empresa.
8. Los estructuralistas analizan los conflictos que se producen en las

organizaciones, deducen que son reflejo de los conflictos que se dan en
la sociedad y desarrollan tcnicas para dar solucin o disminuir dichos
conflictos.
34
Al tratar los conflictos de la empresa y de la industria, Ralph Dahrendorf

hace referencia a la lucha de clases que se da en la sociedad capitalista;
seala que las empresas industriales son unidades en las que se reflejan
los antagonismos existentes en la sociedad; deduce que en el fondo, el
conflicto industrial, lo mismo que el social, es siempre ocasionado por la
lucha por detentar el poder y por la diferencia de intereses. Dahrendorf
nos dice que, desde el punto de vista macrosocial, el conflicto industrial
se manifiesta en las disputas, en particular salariales, entre sindicatos y
empresarios; sin embargo, dentro de la empresa se dan dos formas con
mayor fuerza y de manera cotidiana: los conflictos informales y los
conflictos desviados.
Los conflictos informales constituyen una variada serie de acciones de

los grupos informales contra medidas establecidas por la direccin de la
empresa o por rechazo a determinados jefes, las cuales se manifiestan
por medio de quejas, protestas, tortuguismo, etc.
Los conflictos desviados son formas de comportamiento aparentemente

individuales, pero que en realidad ocultan verdaderas tensiones
sociales: aumento del ndice de personas que se enferman, accidentan,
renuncian a la empresa, etc., como respuesta de algunos integrantes,
que en forma deliberada o inconsciente, buscan salida a situaciones de
tensin y conflicto.
Los conflictos industriales que se dan de manera organizada (disputas

entre empresarios y sindicatos) son ms fciles de reglamentar, ya que
son objeto de negociacin para llegar a un acuerdo; si la negociacin
fracasa, se puede introducir un sistema de mediacin neutral o
conciliatoria (de naturaleza poltica), o sujetarse por ltimo al arbitraje
legal (de naturaleza jurdica).
El estructuralismo es, en sntesis, una escuela rica en conceptos de gran

importancia, con una gama de elementos tericos y analticos que
contribuyen al estudio de la administracin. En cuanto a sus
aportaciones, es importante destacar las que se deben al trabajo terico
de un ejecutivo prctico: Chester I. Barnard (1886-1961), quien ocup
altos puestos administrativos, entre otros, el de presidente de la
empresa New Jersey Bell Telephone Company. Barnard public en 1938
un libro que es considerado clsico en la bibliografa sobre
administracin en Estados Unidos: The Functions of the Executive,
adems de otro, titulado Organization and Management. Algunos de los
temas importantes que trata en sus obras son:
a)
b)
c)
d)
Las funciones de los ejecutivos (proceso administrativo);

La primordial importancia de la comunicacin;
El nacimiento y la influencia de los grupos informales;
La importancia de los incentivos motivacionales, diferentes a los puramente
materiales;
e) El desarrollo de la teora de la aceptacin de la autoridad;
f) La trascendental importancia de la toma de decisiones en los organismos
sociales;
g) La concepcin de la organizacin como un sistema social abierto.
-
Por la variedad e importancia de los conceptos contenidos en sus obras,

es difcil situarlo dentro de una escuela administrativa en particular.
35
Algunos autores lo reconocen indistintamente como representante de la

escuela clsica, de la estructuralista o de la decisional, y como uno de
los primeros en contemplar a la administracin con el enfoque de
sistemas.
- ESCUELA HUMANO CONDUCTISTA

-
Se le conoce tambin como escuela del comportamiento humano o

neohumano relacionista, ya que presenta un nuevo enfoque de la
escuela de las relaciones humanas, con la cual mantiene nexos, tanto
en conceptos como en valores; sin embargo, la corriente humana
conductista seala una perspectiva ms amplia sobre la importancia del
elemento humano en los organismos sociales.
Entre los representantes de esta escuela predominan los psiclogos

sociales, y aunque tiene antecedentes en Elton Mayo, es considerado
Kurt Lcwin como su fundador y Douglas McGregor su principal
representante.
Lewin dedic su estudio a los pequeos grupos y destac las ventajas

de la participacin e interaccin entre los miembros de un grupo de
trabajo; su teora e investigacin las desarroll mediante la tcnica
conocida como dinmica de grupos y sus trabajos dieron origen e
impulso a numerosos estudios sobre conducta organizacional.
Por su parte, Douglas McGregor public en 1960 un libro titulado El

aspecto humano de las empresas, donde presenta dos enfoques
distintos de direccin y control de los subordinados; cada enfoque tiene
como punto de partida la forma de contemplar las caractersticas de la
naturaleza humana; el concepto que se tenga influir en la estrategia
administrativa a seguir. El primer enfoque es tradicionalista, es producto
de ideas y prcticas administrativas que estn implcitas en muchas
obras sobre administracin; a este enfoque lo denomina teora X. El
segundo, al que llama teora Y, se basa en los descubrimientos de la
psicologa moderna y lo propone a los administradores como un cambio
en su manera de pensar y actuar.
Sobre los mtodos de influencia y control, McGregor seala que la

mayora de las teoras de la organizacin consideran que la autoridad es
el medio fundamental para el control administrativo; por consiguiente,
la estructura organizacional se establece a travs de una jerarqua de
relaciones de autoridad y sta constituye el principio bsico de la
organizacin. Considera que la autoridad es slo una de las diversas
formas de influencia o dominio social; otras formas pueden ser las
coercitivas y las persuasivas, en sus distintas facetas. McGregor no est
en contra de la autoridad, sino que la considera como un medio
eficiente de influir en la conducta y, en determinados casos, el nico
que conviene adoptar para dar una orden directa, aplicar una accin
disciplinaria y hasta terminar la relacin de trabajo con algn empleado;
pero no est de acuerdo en considerarla como casi nico medio para
influir en los subordinados en todas las situaciones, porque su ejercicio
exclusivo en numerosos casos, tiende a crear problemas en lugar de
resolverlos. Por tanto, considera que la teora de la organizacin basada
en la autoridad es errnea y que hay resistencia para aceptarlo porque
36
prescindir de ella en diversas situaciones vislumbra una prdida de

poder para dirigir y controlar a los dems.
-
Tomando como base los principios tradicionales, McGregor presenta la

hiptesis de la teora X, que refleja un sistema de valores sobre las
caractersticas de la naturaleza humana y las formas de
comportamiento de los administradores hacia los elementos humanos
subordinados.
- TEORA X
-
Considera que la generalidad de los hombres siente un rechazo natural

hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda; el deseo de conseguir
un empleo es generado nicamente por la motivacin de ganar dinero
para poder satisfacer sus necesidades primordiales; por tanto, no les
interesa la empresa, eluden responsabilidades y prefieren ser dirigidos.
Como los seres humanos presentan esas caractersticas, el
administrador no tiene ms remedio que apoyarse en su autoridad
formal para dirigir, obligar, controlar y vigilar a las personas para que
cumplan con las metas de trabajo que se les han asignado. La empresa
premiar o castigar a las personas, sobre todo en lo referente a
factores econmicos, segn sea su desempeo y conducta dentro de la
organizacin.
McGregor no est de acuerdo en considerar correctos estos conceptos

referentes a los seres humanos, ni eficaz la actitud de los
administradores; afirma que si las personas se comportan conforme a lo
que seala la teora X, es por la forma de ser dirigidas y tratadas en el
trabajo, y porque las experiencias vividas les han enseado a asumir
esa conducta, contrastante con su naturaleza real.
- LAS MOTIVACIONES HUMANAS

-
Como antecedente a la exposicin de la teora Y, McGregor presenta su

concepto de motivacin, el cual est basado en la teora de Abraham
Maslow, quien seala una escala de necesidades humanas: fisiolgicas,
de seguridad, sociales, de estima y de realizacin.
McGregor considera que en las condiciones actuales las organizaciones

proporcionan la satisfaccin relativa para cubrir las necesidades
fisiolgicas y de seguridad, que son las que ocupan el nivel inferior; por
tanto, y de acuerdo con la prepotencia de necesidades sealada por
Maslow, al estar cubiertas las dos primeras necesidades, la fuerza que
produce motivacin se desplaza hacia las necesidades superiores:
sociales, de estima y de realizacin.
As, mientras las organizaciones siguen tratando de motivar con

incentivos que dan satisfaccin a las necesidades del nivel inferior,
dichos incentivos tienden a ser ineficaces porque las personas requieren
satisfacer sus necesidades superiores. Como ejemplo ilustrativo seala
la frecuente pregunta de los dirigentes: por qu no produce ms esta
gente? Les pagamos buenos sueldos, les proporcionamos excelentes
condiciones de trabajo, tienen magnficos beneficios marginales y su
empleo es seguro. Pero, sin embargo, no parecen dispuestos a
desarrollar ms que un mnimo esfuerzo. La respuesta de acuerdo con
37
la teora de las motivaciones humanas es obvia. Tomando como punto

de partida la generacin de nuevos conocimientos sobre conducta
humana, entre ellos la teora de las motivaciones, McGregor formula una
serie de consideraciones que constituyen la teora Y para la
administracin de los recursos humanos.
- TEORA Y
-
Sus postulados principales son los siguientes:
a) El desarrollar esfuerzos fsicos y mentales en el trabajo es tan natural

como el realizarlos en el juego o el descanso.
b) Cuando
los
hombres
estn
profundamente
motivados
para
comprometerse a lograr objetivos, se genera un amplio margen de auto
direccin y autocontrol, por lo que no ser necesaria tanta influencia de
la autoridad.
c) La motivacin para comprometerse a lograr los objetivos est
relacionada con las recompensas que se reciban al obtenerlos, que en
su conjunto deben satisfacer todos los niveles de necesidades, y
culminar con las de realizacin personal.
d) En condiciones adecuadas, las personas se habitan a desear y aceptar
responsabilidades.
e) Las personas poseen capacidad para imaginar, descubrir y crear
soluciones a los problemas de la organizacin.
f) En las condiciones actuales, la potencialidad de los recursos humanos
con que se cuenta, solo es utilizada parcialmente en las organizaciones.
-
McGregor seala que la estrategia por seguir ser crear oportunidades

prcticas que permitan a los trabajadores cubrir sus necesidades
superiores, mediante estmulos para poner en juego, con gusto, sus
capacidades, conocimientos, habilidades e ingenio, a fin de contribuir de
diversas formas al xito de la organizacin. De no ser as, las personas
se sentirn frustradas y lo reflejarn en su conducta, ya sea
manifestando
indiferencia,
irresponsabilidad,
bajo
rendimiento,
hostilidad, sabotaje, formas maosas de comportamiento defensivo, etc.
Entre otros representantes de esta escuela se encuentran Chrys, Argyris

y Rensis Likert, quienes, al igual que Douglas McGregor, destacan en sus
teoras la importancia que tiene:
a) integrar los objetivos de la organizacin con las aspiraciones y

necesidades individuales;
b) incrementar la participacin de los subordinados en la fijacin de
objetivos y toma de decisiones;
c) desarrollar la prctica que permita auto direccin y autocontrol de los
subordinados
en
el
cumplimiento
de
sus
actividades
y
responsabilidades;
d) realizar prcticas para desarrollar la sensibilidad y propiciar un mayor
compaerismo y comprensin.
-
Con base en las teoras de los representantes de esta escuela se han

aplicado y desarrollado nuevas tcnicas administrativas, entre ellas las
denominadas
Administracin
por
objetivos
y
Desarrollo
organizacional, que permiten una mayor participacin del elemento
humano en las organizaciones y, en general, dar satisfaccin a la escala
38
de necesidades de acuerdo con la teora de Abraham Maslow, que

culmina con la realizacin del ser humano.
- TEORA DECISIONAL
-
Se conoce tambin como escuela matemtica, cuntica o de

investigacin de operaciones. sta escuela considera que lo ms
importante dentro de un organismo social es la toma de decisiones,
aspecto que se convierte en el ncleo de este enfoque; los tericos
modernos de esta escuela son especialistas en el campo de las
matemticas y la economa. Entre los principales representantes de esta
escuela se encuentran Herbert A. Simon y James March, aunque no
deben olvidarse las contribuciones de Chester I. Barnard.
Al tener como enfoque central la toma de decisiones administrativas,

son conceptos importantes de estudio:
El anlisis del proceso de decisin

La bsqueda de alternativas
El procesamiento de informacin
Las restricciones ambientales
La persona o el grupo que toma las decisiones
La decisin misma.
Todo proceso de tomar una decisin racional incluye tres fases bsicas:
Definir el problema
Buscar y analizar alternativas
Elegir la mejor alternativa de solucin
Definir el problema consiste bsicamente en identificar claramente

aquello que debe ser resuelto y los elementos que lo constituyen.
Buscar y analizar alternativas consiste en encontrar los diferentes
caminos o cursos dc accin que pueden seguirse para resolver el
problema, analizando, segn sea cl caso, los posibles resultados que se
obtendran en cada alternativa. En muchas ocasiones esto requiere de
un alto grado dc imaginacin creativa, para controlar y establecer los
cursos dc accin que den solucin al problema.
Para elegir la mejor alternativa de solucin, a travs del tiempo se han

creado y utilizado diversos mtodos orientados hacia la toma de
decisiones para solucionar problemas y en aos recientes se han
desarrollado modelos y tcnicas cuantitativas para resolver problemas
concretos de decisin. Todas las tcnicas de decisin antiguas y nuevas
son comnmente englobadas con el nombre de investigacin de
operaciones, tambin llamadas anlisis operacional o ciencia de la
administracin.
La investigacin de operaciones (IO) aplica el mtodo cientfico a

problemas de las organizaciones, con el fin de obtener las mejores
soluciones para lograr los objetivos de la organizacin. Aunque existen
en antecedentes de lo que hoy se conoce como IO, fue en la poca de la
Segunda Guerra Mundial cuando empez a tomar auge, al generarse
una cantidad considerable de tcnicas (programacin lineal, PERT, ruta
crtica, teora de los juegos, simulacin, teora de lneas de espera o de
colas, etc.) que permiten incrementar la probabilidad de tomar mejores
39
decisiones en las organizaciones. Las tcnicas actuales se apoyan en la

construccin de modelos matemticos y computadoras para tomar
decisiones racionales.
- PROBLEMAS DE TOMA DE DECISIONES

-
La etapa de decisin es el momento de anlisis, donde se debe elegir

entre varias alternativas; las alternativas son los posibles cursos de
accin; para cada alternativa o curso de accin va asociada una serie de
posibles resultados. Los problemas de toma de decisiones se han
clasificado en tres tipos, segn la teora de las probabilidades: bajo
condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre.
1. Cuando se tiene que decidir entre diferentes alternativas, cuyos

resultados se conocen, este problema se denomina toma de decisiones
bajo condiciones de certeza. Entre las tcnicas ms utilizadas para
tomar decisiones de este tipo se encuentra la programacin lineal para
maximizar la produccin, las utilidades o minimizar costos.
2. Cuando se tiene que decidir entre varias alternativas, de las cuales slo
se conocen las probabilidades de que ocurra cada uno de los resultados
asociados a cada alternativa, este problema se conoce como toma de
decisiones bajo condiciones de riesgo. Una de las tcnicas de mayor
utilidad para tomar decisiones en estas circunstancias es el rbol de
decisin, que permite mostrar en forma grfica los resultados
probables de las diferentes alternativas, para analizarlas y tomar
mejores decisiones.
3. Cuando se tiene que decidir entre varias alternativas, de las cuales se
ignora la probabilidad relativa de ocurrencia de cada resultado, y por
tanto se presupone que todos los resultados son igualmente probables,
el problema se llama: toma de decisiones bajo condiciones de
incertidumbre. La forma ms utilizada de representar una situacin de
toma de decisiones bajo condiciones de incertidumbre es mediante
matrices, segn diversos criterios; la decisin final se basa siempre en
criterios subjetivos de quien toma las decisiones; existe una variedad de
criterios para elegir alternativas bajo estas condiciones, entre los que se
encuentran los siguientes:
a) el criterio de max-max es optimista y escoge la alternativa que
en el mejor de los casos represente mxima obtencin de
resultados;
b) el criterio de max-min es pesimista y conservador, elige la
alternativa que en el peor de los casos represente mejores
resultados;
c) el criterio de compromiso hace una combinacin de optimismo y
pesimismo, para elegir la alternativa que mediante el anlisis,
represente mejores resultados.
-
Decidir cul de los criterios se debe emplear en la toma de decisiones es

tambin siempre subjetivo y depende de circunstancias particulares del
problema que se va a resolver. Algunos tericos de esta escuela se han
caracterizado por la tendencia a restringir su estudio al anlisis del
proceso de las decisiones en razn de aspectos econmicos; otros han
ampliado la perspectiva para evaluar no slo alternativas, sino
relacionar estrechamente esta teora con el moderno enfoque de
40
sistemas, para que, mediante bases cientficas, puedan resolverse

complejos problemas de la organizacin, vista sta siempre como un
sistema.
- TEORA DE SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

-
La teora de sistemas es ampliamente reconocida como el enfoque

moderno en el estudio de los organismos sociales. Con el fin de facilitar
su exposicin y comprensin, se divide el tema en tres partes:
introduccin, antecedentes y aplicaciones modernas.
INTRODUCCIN
En su expresin ms simple, un sistema se concibe como un conjunto de

partes o elementos interrelacionados, formando un todo unificado que
constituye algo ms que la simple suma de sus partes. Existen infinidad
de elementos naturales, culturales o sociales que constituyen sistemas,
por ejemplo: el sistema solar, el cuerpo humano, un automvil, una
televisin, una empresa, una escuela, un hospital, etc.
Prcticamente cualquier conjunto de partes o elementos puede ser

considerado como un sistema, siempre que el primordial enfoque dc
atencin sea las relaciones entre las partes y el comportamiento del
conjunto como un todo; aunque las partes sean importantes, lo que en
esencia caracteriza a un sistema son las relaciones entre ellas y los
resultados que generan en su conjunto; el resultado del todo es
producto de un esfuerzo sinrgico.
El cuerpo humano, por ejemplo, es un sistema natural, cada una de sus

mltiples partes (corazn, estmago, pulmones, cerebro, intestinos,
hgado, etc.) cumple con funciones especficas dentro del sistema; el
buen o mal funcionamiento de cualquiera de las partes influye en el
funcionamiento de todo el sistema; lo mismo ocurre en un automvil o
en un organismo social.
Los sistemas
continuacin:
poseen
las
caractersticas
que
se
mencionan
1. Todo sistema contiene o abarca varias partes o elementos

(subsistemas), o bien, es parte (subsistema) de otro ms grande
(suprasistema). Los trminos subsistema y suprasistema sirven como
marco de referencia para identificar la relacin que existe entre un
sistema que forma parte de otro mayor, o de un sistema que contiene a
otros sistemas; jerrquicamente existen: sistemas, sistemas de
sistemas, sistemas de sistemas de sistemas, etc.; todo depende de la
relacin jerrquica en que se conceptualicen para denominarlos
alternativamente sistema, subsistema o suprasistcma.
2. Todo sistema tiene un fin especfico al cual contribuyen todas sus
partes; sus interrelaciones careceran de sentido si no existiera ese
objetivo determinado. Si se considera que una parte del sistema no
cumple ninguna funcin, se estar en disposicin de suprimirla.
3. Ser complejos, puesto que el simple cambio de una variable en el
funcionamiento de cualquiera de sus partes, repercute en las dems.
41
4. El comportamiento total del sistema depende en lo interno del

funcionamiento de sus partes e interaccin entre ellas, y en lo externo
de las relaciones que mantenga con su medio ambiente (suprasistema).
-
De acuerdo con el grado de interaccin con el medio ambiente que les

rodea, los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos. Cabe sealar
que las nociones de sistemas cerrados y abiertos no son absolutas, es
decir, que no existen sistemas totalmente cerrados o abiertos, pero esta
clasificacin constituye una dc las consideraciones metodolgicas ms
importantes en el estudio de sistemas; es el grado de interrelaciones
bsicas con el medio ambiente lo que determina su clasificacin para
efectos de estudio.
1. Se consideran sistemas cerrados los que funcionan internamente, casi

sin mantener relaciones o interacciones con su medio ambiente, por
ejemplo un reloj o un termostato.
2. Se consideran sistemas abiertos los que en forma constante mantienen
relaciones con el suprasistcma, recibiendo influencia o ejercindola
sobre ste; el sistema abierto recibe o adquiere de su medio ambiente
los elementos que son necesarios para su funcionamiento y logro del
objetivo del sistema mismo, por ejemplo, los seres vivos. Los
organismos sociales son sistemas abiertos, puesto que una empresa,
por ejemplo, recibe influencia del medio social (suprasistema) del cual
forma parte: la competencia, disposiciones legales, avances
tecnolgicos, nuevos mercados, cambios econmicos, etc. Al mismo
tiempo, mantiene relaciones o negociaciones de carcter permanente
entre ella y su medio ambiente en el cual adquiere los insumos
(materiales, econmicos y humanos). La empresa (sistema) utiliza los
recursos (insumos) para crear productos o resultados que recibe el
suprasistcma; segn los objetivos de las organizaciones, los resultados
pueden ser: bienes, servicios, cultura, etc.
-
Entrada de insumos: es cl suministro dc recursos

econmicos y humanos para la operacin del sistema.
Procesamiento o transformacin: comprende las actividades de hombres

y mquinas para convertir los insumos en productos; en el
procesamiento entran los insumos y de l salen cosas diferentes:
bienes, servicios, cultura, etc.
Salida de productos: constituye la finalidad por la cual se integraron los

insumos al sistema.
Retroalimentacin: es la informacin que recibe el sistema y que ayuda

a mantener o perfeccionar su desempeo, para que los resultados sean
acordes con los objetivos establecidos.
Medio: en virtud de que los administradores pueden ejercer mayor

control sobre los elementos y las interacciones del ambiente interno y
poco o nulo sobre los del exterior, deben tener en cuenta la influencia
de las fuerzas externas (polticas, econmicas, tecnolgicas, legales,
etc.) que puedan afectar al organismo social, para adaptado a nuevas
circunstancias.
42
materiales,
Figura se muestra el Modelo de sistemas
ANTECEDENTES
La teora de sistemas surgi con el enfoque de sistema social, que sirvi

de base a los representantes de la escuela estructuralista. Algunos
autores atribuyen la paternidad del enfoque de sistemas sociales para la
administracin a Wilfredo Pareto; y otros, a Chester I. Barnard.
En su libro Tratado de sociologa general, publicado en 1916, Pareto

concibi a la sociedad como un sistema social formado por un
conglomerado de subsistemas, los cuales no se encuentran aislados
sino que mantienen mltiples relaciones entre s, lo que los hace ser
interdependientes.
Chester I. Barnard, en su libro Las funciones del ejecutivo, publicado en

1938, consider a los organismos sociales como sistemas integrados por
elementos de naturaleza fsica: (recursos materiales), biolgica
(individuos), psicolgica (conductas) y social (interacciones entre los
individuos); por tanto, los administradores, al formar parte de dichos
sistemas, tendrn como funcin primordial el establecer y mantener un
sistema de esfuerzos cooperativos coordinados de los integrantes, para
asegurar la eficiencia y el logro de los objetivos.
De las mltiples aportaciones al estudio de las organizaciones, algunas

sealadas al final de la parte dedicada a la escuela estructuralista, es
aceptado que las de Chester I. Barnard tuvieron mayor influencia sobre
el campo de la administracin; a Barnard se le considera el padre
espiritual de la escuela de los sistemas sociales.
APLICACIONES MODERNAS
El bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy, a partir de 1951, destaca

entre los principales contribuyentes a la difusin y aplicacin de la teora
de sistemas con respecto a todas las ciencias, por lo que es considerado
como el padre de la moderna teora de sistemas; con orientacin
especial hacia la administracin, se reconoce al estadounidense Kcnneth
Boulding, a partir de 1956. Una gran cantidad de personas
especializadas en diversos campos, han realizado valiosas aportaciones
sobre cmo aplicar la teora de sistemas en la administracin.
En la dcada de los sesenta, el enfoque fue ampliamente aceptado en el

campo administrativo, pues ha comprobado su utilidad en las funciones
43
de todo organismo social, y generado investigaciones que han tenido

gran impacto al llevarse a la prctica.
-
Entre los tericos de sistemas existe variabilidad, ya que la metodologa

encuentra aplicacin en diversas actividades profesionales; por ejemplo,
una empresa para un ingeniero es un sistema de produccin, para un
economista es un sistema econmico, para un financiero es un sistema
de flujo de dinero, para un socilogo es un sistema social, para un
matemtico es un sistema de informacin y toma de decisiones.
La teora de sistemas, por su enfoque interdisciplinario, permite al

administrador comprender las aportaciones y puntos de vista de los
diversos especialistas y conceptuar a la empresa como un sistema
compuesto por subsistemas, cada uno de ellos con sus propias
funciones y objetivos; de igual manera, advertir que existen
interrelaciones entre los subsistemas, cuyo funcionamiento influye en
los resultados de la organizacin.
Esta teora, orientada hacia la administracin, recibi una valiosa

contribucin con el surgimiento de la investigacin de operaciones,
cuyas tcnicas, basadas en la construccin de modelos matemticos,
tienen gran aplicacin en las funciones de planeacin y control para
lograr objetivos especficos, establecer medidas de eficiencia y obtener
respuestas cuantificadas. Con este fundamento han sido creados otros
tipos de simulacin de problemas para el establecimiento de modelos y
manejo de datos, apoyados en la capacidad de memoria y velocidad de
las modernas computadoras.
El enfoque de sistemas aporta una valiosa contribucin al pensamiento

administrativo, al crear una conceptualizacin de conjunto de los
sistemas en su relacin interna y su constante interaccin con su medio
ambiente. Acenta la naturaleza dinmica de una organizacin y evita
que los administradores consideren su labor como simple manipulacin
de elementos estticos y aislados. Es, por tanto, una nueva actitud para
visualizar al organismo social y las partes que lo integran; por
consiguiente, toda persona que se interese por la administracin, ya sea
como profesional, como terico o como estudiante, no puede ignorar la
condicin de sistema abierto de la propia administracin, puesto que es
fcil observar la manera en que se encuentran estrechamente
interrelacionadas las funciones que desempea el administrador
(planeacin, organizacin, integracin, direccin y control), las cuales
forman un sistema cuyos cambios repercuten en las partes y en el todo.
- EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN DESDE EL PUNTO

DE VISTA SISTMICO.
-
ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN
La teora de sistemas ofrece un esquema conceptual que permite, al

mismo tiempo, el anlisis y la sntesis de la organizacin en un
ambiente complejo y dinmico.
El concepto sistema se utiliza porque proporciona una manera ms

completa y contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones
y la administracin de sus recursos; significa que no slo se visualizan
44
los factores ambientales internos y externos como un todo integrado,

sino tambin las funciones de los sistemas que lo componen.
-
Un sistema se define como un conjunto de elementos dinmicamente

relacionados que desarrollan una actividad para alcanzar determinado
objetivo o propsito, que operan sobre datos, energa o materia
tomados del ambiente que circunda al sistema para producir
informacin, energa o materia.
El enfoque sistmico se ha utilizado para facilitar el estudio de las

relaciones entre individuos y organizaciones, considerando a las
organizaciones, a los grupos y a las personas como sistemas abiertos en
interaccin continua con sus ambientes. Un sistema abierto describe las
acciones e interacciones de un organismo dentro del ambiente que lo
rodea.
El enfoque sistmico puede dividirse en tres niveles de anlisis:
a) Nivel de comportamiento social (la sociedad como macrosistema):

permite visualizar la compleja e intrincada sociedad de organizaciones y
la trama de interaccin entre ellas. Aqu se observa la organizacin
como un todo con la sociedad. El nivel social funciona como la categora
ambiental del comportamiento organizacional.
b) Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin como un

sistema): visualiza la organizacin como un todo, dentro del cual sus
componentes interactan entre s y tambin con los elementos
relevantes del ambiente.
c) Nivel del comportamiento individual (el individuo como un

microsistema): permite una sntesis de varios conceptos sobre
comportamiento, motivacin, aprendizaje, etc., y una mejor
comprensin de la naturaleza
- ENFOQUES
DEL
ORGANIZACIONAL
COMPORTAMIENTO
Enfoque de recursos humanos
Enfoca principalmente el proceso de solucin de problemas:
Identificacin de preocupaciones y consecuencias
Establecimiento de prioridad
Relacin con los propsitos y objetivos
Generacin de estrategias y alternativas
Desarrollo de planes para implementacin.

-
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS
En un aspecto ms amplio, el enfoque de la contingencia destaca que

no se alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo
modelo organizacional, o sea, no existe una nica forma que sea mejor
para organizarse con el fin de alcanzar los objetivos diferentes de las
organizaciones dentro de un ambiente tambin cambiante.
45
Los estudios actuales sobre las organizaciones complejas llevaron a una

nueva perspectiva terica: la estructura de una organizacin y su
funcionamiento son dependientes de la interface con el ambiente
externo.
ENFOQUE DE PRODUCTIVIDAD
Hoy que estamos hablando de competitividad, productividad y el

enfoque de sistemas para la gestin que nos plantea ISO, es
conveniente conocer algunos elementos esenciales de ste interesante
concepto.
ENFOQUE DE SISTEMA
Cuando hablamos de "sistema" lo podemos definir a travs de muchas

connotaciones: un conjunto de elementos interdependientes e
interactuantes; un grupo de unidades combinadas que forman un todo
organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las
unidades podran tener si funcionaran independientemente. El ser
humano, por ejemplo, es un sistema que consta de un nmero de
rganos y miembros, y solamente cuando estos funcionan de modo
coordinado el hombre es eficaz. Similarmente, se puede pensar que la
organizacin es un sistema que consta de un nmero de partes
interactuantes. El sistema lo podemos definir entonces como: "un todo
organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes,
que forman un todo complejo o unitario".
- EL ENFOQUE SISTMICO DE LA ORGANIZACIN.

-
Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos

como sistemas y un sistema es un conjunto de elementos
interactuantes que requiere del ambiente para sus necesidades.
Las organizaciones
caractersticas:
como
sistemas
cuentan
con
las
siguientes
Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.
El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son
interactantes y la falta de algn elemento sera catico.
Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.
Sistema abierto.
Son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el

ambiente, a travs de entradas y salidas. Los sistemas abiertos
intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente.
Estos se adaptan a la situacin.
Las cuatro caractersticas ms destacadas en la naturaleza de los

sistemas abiertos son:
Interaccin con el entorno. Son los intercambios que hace la

organizacin buscando recursos fuera para ingresarlos a fin de lograr su
supervivencia.
46
Sinergia. La suma de todas las acciones ejecutadas por la organizacin es

mayor que el resultado de las acciones individuales de cada una de sus
partes.
Equilibrio econmico. Es el proceso de mantener la estabilidad a travs

de la consecucin de recursos en el entorno, la produccin de bienes y
servicios que son adquiridos por los clientes, la recuperacin de los
recursos financieros invertidos a partir de la venta y la consecucin de
bienes y servicios para reiniciar nuevamente el ciclo de actividades.
Equidad. Los sistemas abiertos alcanzan los objetivos organizacionales por

medios diferentes, lo que significa que los recursos pueden ser utilizados de
muchas maneras para obtener diversos resultados satisfactorios. Las
organizaciones poseen todas las caractersticas de los sistemas abiertos
-
En qu consiste la Teora General de Sistema del bilogo Von

Bertanlaffy.
Bertalanfy desarrollo la llamada Teora General de los Sistemas (TGS), la

cual constituye una teora interdisciplinaria que busca trascender los
principios exclusivos de cada ciencia y proporcionar principios y modelos
generales para todas las ciencias de modo que los descubrimientos de
unas le sirvan a las dems. Esta teora se basa es un principio
totalizador que establece que los sistemas no pueden ser comprendidos
nicamente por el anlisis separado de sus partes
debido a la
dependencia recproca que existe entre ellas.
Cmo influyo la TGS en la Teora General de la Administracin?
A partir del surgimiento de la TGS, las diversas ramas del conocimiento,

incluso la Administracin, comenzaron a tratar a sus objetos de estudio
como sistemas. As fue que la Teora General de la Administracin, pas
por una fuerte y creciente ampliacin de su enfoque.
Los principios intelectuales del Enfoque Clsico y por cules

fueron sustituidos desde la aparicin del TGS (enfoque
sistmico).
Principios intelectuales
Enfoque clsico
Reduccionismo:
Todas las cosas pueden

descomponerse y reducirse
a
sus
elementos
fundamentales
simples,
que
constituyen
sus
unidades indivisibles.
Pensamiento Analtico
47
Sustit
uido
por:
Enfoque sistmico
Expansionismo:
Todo fenmeno es parte de
un fenmeno mayor. Se
tiene en cuenta el que
cada
fenmeno
est
constituido por partes, pero
se hace nfasis en el
enfoque del todo.
Pensamiento Sinttico
Consiste en descomponer
el todo, tanto cuanto sea
posible, en sus partes ms
sencillas,
que
se
solucionan o explican ms
fcilmente. A partir de esas
soluciones o explicaciones
parciales se llega a una
solucin o explicacin del
todo,
es
decir
la
explicacin
del
todo
constituye la resultante o
la suma de las soluciones o
explicaciones parciales.
Mecanicismo
Principio que se basa en la

relacin simple de causa
efecto
entre
dos
fenmenos. Un fenmeno
constituye la causa de otro
fenmeno que constituir
su
efecto,
cuando
la
primera es necesaria y
suficiente para provocarlo.
Y como la causa es
suficiente nada adems de
esta causa se consideraba
para
provocarlo,
no
previendo as los efectos
del
ambiente
y
las
excepciones.
El fenmeno visto como

parte de un sistema mayor
y se explica en trminos
del papel que desempea
cada parte dentro del
sistema mayor.
Teleologa
Principio segn el cual la

causa es una condicin
necesaria
pero
no
suficiente para que surja el
efecto. La relacin causaefecto no es una relacin
determinstica
o
mecanicista
sino
probabilstica.
Principales conceptos de Sistema y explique los parmetros de

los mismos.
Entrada o insumo: Es la fuerza de impulso o de arranque de los
sistemas necesarios para poder operar. Las entradas pueden ser:
a. Informacin: todo lo que permite reducir la incertidumbre
respecto de algo, proporcionando orientacin y conocimiento.
b. Energa: capacidad utilizada para dinamizar el sistema y hacer
que este funcione.
c. Materiales: recursos utilizados x el sistema como medios para
producir salidas (productos o servicios). Podrn ser:
-
Materiales Operacionales: cuando se usan para transformar

o convertir otros recursos (maquinas, instalaciones etc.)
48
Materiales Productivos: materias primas que se conviertes o

transforman en salidas.
Salida o producto: Es la finalidad para la cual se reunieron elementos

y relaciones del sistema. Constituye el resultado final de la operacin
del sistema, por medio de la salida el sistema exporta el resultado de las
operaciones al ambiente.
Procesamiento (caja negra): Es el mecanismo de conversin de

entradas en salidas cuyos elementos internos se desconocen.
Ambiente o entorno: Es el medio que rodea externamente al sistema.

Existe una constante interaccin entre ambos.
Retroalimentacin: Es la funcin del sistema que busca comparar la

salida con un criterio estndar previamente establecido. Constituye un
mecanismo mediante el cual parte de la salida de un sistema regresa a
la entrada para alterarla.
Homestasis: es el equilibrio dinmico obtenido por autocontrol. Es la

capacidad del sistema para mantener determinadas variables dentro de
ciertos lmites. En otras palabras es el estado e equilibrio dinmico que
permite al sistema mantener su funcionamiento estable a pesar de las
fluctuaciones ambientales.
Informacin: conjunto de datos con un significado comn especfico,

que reduce la incertidumbre o aumenta el conocimiento respecto de
algo.
Figura se muestra el Sistema y sus parmetros.
Caractersticas de los sistemas.

Del sistema, como un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas, se derivan dos conceptos que retratan dos caractersticas
bsicas del sistema:
Propsito u objetivo: Todo sistema tiene alguno o algunos propsitos u
objetivos.
Globalizacin o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por
49
la cual la accin que produzca cambios en una de las unidades

constituyentes del sistema deber producir cambios en todas sus otras
unidades, debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de estos
cambios generar un ajuste de todo el sistema. El sistema siempre
reaccionara globalmente a cualquier estmulo.
- Concepto de La organizacin como sistema abierto
- El sistema abierto se caracteriza por un intercambio de transacciones
con el ambiente y se conserva constantemente en el mismo estado por medio
de la autorregulacin (autorregulacin), a pesar de que la materia y la energa
que lo integran se renuevan constantemente (homestasis). El sistema abierto
recibe influencia del medio ambiente que influye sobre l, de modo que logra
alcanzar un estado de equilibrio dinmico dentro de ese medio.
- El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la
organizacin empresarial. La organizacin es un sistema creado por el hombre
y mantiene una dinmica interaccin con su medio ambiente, sean clientes,
proveedores, entidades gubernamentales y sindicales, entre otros. Influye
sobre el medio ambiente y recibe influencia de ste. Es un sistema integrado
por diversas partes o unidades relacionadas entre s, que trabajan en armona,
con la finalidad de alcanzar una serie de objetivos.
-
Caractersticas de las organizaciones como sistema abierto.
Las organizaciones poseen las caractersticas de sistemas abiertos que

son:
Comportamiento
probabilstica
y
no
determinista:
Las
organizaciones como sistemas abiertos se ven afectados por los
cambios y variables externas de sus ambientes. El ambiente incluye
variables desconocidas e incontrolables. De aqu que las consecuencias
de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticas y su
comportamiento no es totalmente previsible.
La organizacin como parte de una sociedad mayor, constituida
por partes menores: las organizaciones constituyen las partes de un
sistema mayor llamado sociedad y se establecen relaciones recprocas
con el resto de las partes constituyendo una totalidad que no puede
comprenderse mediante el simple anlisis de sus partes por separado.
Interdependencia de sus partes: La organizacin es un sistema
social cuyas partes son independientes pero interrelacionadas y
necesitan ser coordinadas a travs de medios de integracin y control.
Homestasis o estado de equilibrio: La organizacin alcanza un
equilibrio, cuando satisface dos requisitos:
- Unidireccionalidad o constancia de direccin: a pesar de los cambios
en el ambiente o en la organizacin, el sistema sigue orientado hacia
el mismo fin, usando otros medios.
- Progreso en relacin con el fin: El sistema mantiene en relacin con
el fin deseado, un grado de progreso que puede ser mejorado
cuando la empresa alcanza el resultado con menor esfuerzo, mayor
precisin y bajo condiciones de variabilidad.
- Adems la organizacin necesita conciliar dos elementos opuestos que

son fundamentales para su supervivencia que son:
50
Homestasis: tendencia del sistema a mantenerse en equilibrio

manteniendo su estado interno inalterado.
Adaptabilidad: es la capacidad del sistema de ajustarse a los

estndares requeridos en su interaccin con el ambiente, alterando su
estado interno para alcanzar un nuevo equilibrio frente a las nuevas
situaciones.
Frontera o lmite: se refiere a la delimitacin entre sistema y entorno.

La permeabilidad de la frontera hace referencia al grado de interaccin
entre sistema y ambiente.
Morfognesis: el sistema organizacional tiene la capacidad de
modificarse a s mismo y a su estructura bsica, por un proceso
ciberntico, por medio del cual sus miembros comparan los resultados
deseados con los reales y detectan los errores que deben corregirse
para modificar la situacin.
Resistencia: capacidad de superar un disturbio impuesto por un
fenmeno externo generado en la sociedad en que est inmersa, sin
que desaparezca su potencial de autoorganizacin.
Las principales caractersticas del modelo de Schein en torno a

una organizacin.
Schein propone algunos aspectos que la teora de sistemas considera en
la definicin de organizacin:
1
La organizacin es un sistema abierto, en constante interaccin con

el medio, recibiendo materias primas, personas, energa, e
informaciones y transformndolas o convirtindolas en productos y
servicios que se exportan al medio ambiente.
2 La organizacin es un sistema con objetivos o funciones mltiples
que involucran interacciones mltiples con el medio ambiente.
3 La organizacin es un conjunto de subsistemas en interaccin
dinmica de unos con otros. Se debe analizar el comportamiento de
los subsistemas en lugar de enfocar los comportamientos
individuales.
4 Los subsistemas son mutuamente dependientes y los cambios que
ocurren en uno de ellos afecta al comportamiento de los otros.
5 La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende
otros sistemas. El funcionamiento de la organizacin no puede ser
comprendido sin considerar las demandas impuestas por el medio
ambiente.
6 Los mltiples eslabones entre la organizacin y su medio ambiente
hacen difcil la clara definicin de las fronteras organizacionales.
Modelo de Katz y Kahn en torno a una organizacin.
Estos dos autores, desarrollaron un modelo de organizacin por medio

de la aplicacin de la Teora de los Sistemas a la Teora de la
Administracin. En el modelo planteado la organizacin presenta
caractersticas de sistema abierto y se diagrama en base a lo expuesto
a continuacin:
La organizacin como sistema abierto

Como sistema abierto la organizacin posee las siguientes
51
caractersticas:
1.
Importacin (entradas): La organizacin recibe insumos del ambiente

y necesita provisiones de energa de otras instituciones, o de personas,
o del medio ambiente material. Ninguna estructura social es
autosuficiente.
2.
Transformacin (procesamiento): Los sistemas abiertos transforman

la energa disponible. La organizacin procesa y transforma sus insumos
en productos acabados, mano de obra, servicios, etc.
3.
Exportacin (salida): Los sistemas abiertos exportan ciertos productos

hacia el ambiente.
4.
Los sistemas como ciclos de eventos que se repiten: El

funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de
importacin- transformacin- exportacin.
5.
Entropa negativa: Los sistemas abiertos necesitan moverse

para detener el proceso entrpico (tendencia al caos y
desaparicin) para reabastecerse de energa manteniendo
indefinidamente su estructura organizacional.
6.
Informacin como insumo: Los sistemas abiertos reciben

tambin insumos de tipo informativo que proporcionan seales a
la estructura sobre el ambiente y sobre el funcionamiento de la
misma en relacin con ste.
7.
Estado de equilibrio y homeostasis dinmica: En este

sentido, los sistemas abiertos se caracterizan por un estado de
equilibrio: existe un flujo continuo de energa del ambiente
exterior y una continua exportacin de productos del sistema; sin
embargo, el cociente de intercambio de energa y las relaciones
entre las partes siguen siendo los mismos.
8.
Diferenciacin: La organizacin tiende a la multiplicacin y

elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin
de roles y diferenciacin interna.
9.
Equifinalidad: El cual plantea que un sistema puede alcanzar,

por diversos caminos, el mismo estado final, partiendo de
diferentes condiciones iniciales.
10.
Lmites o fronteras: La organizacin presenta barreras entre el

sistema y el ambiente. stos definen el campo de accin del
sistema, como tambin su grado de apertura con relacin al
ambiente.
b Las organizaciones como una clase de sistema social
52
Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema

social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto.
Como clase especial de sistema abierto, las organizaciones
tienen propiedades que les son peculiares, pero comparten otras
propiedades en comn con todos los sistemas abiertos.
Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se
fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de
individuos.
Esas
actividades
estandarizadas
son
complementarias o interdependientes con respecto a algn
producto con resultado comn. Ellas son repetidas, relativamente
duraderas y relacionadas en espacio y en tiempo.
-
Caractersticas de primer orden
Las caractersticas de las organizaciones como sistemas sociales

son:
1.
Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras

bsicas no tiene lmites en amplitud. Los sistemas sociales no
pueden representarse a travs de modelos fsicos.
2.
Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de

mantenimiento para sustentar su funcionamiento.
3.
Los sistemas sociales son sistemas esencialmente inventados,

creados por el hombre e imperfectos: se afirman en actitudes,
percepciones, creencias, motivaciones, hbitos y expectativas
de los seres humanos.
4.
Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los

sistemas biolgicos. Necesitan mecanismos de control para
reducir la variabilidad e inestabilidad de las acciones humanas.
5.
Las funciones, normas y valores constituyen los principales

componentes del sistema social.
6.
Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro

de un estndar de funciones interrelacionadas que insinan
actividades prescritas o estandarizadas.
7.
El concepto de inclusin parcial. La organizacin utiliza slo los

conocimientos y habilidades de las personas que le son
importantes.
53
8.
Con relacin a su ambiente. El funcionamiento organizacional

debe estudiarse con respecto a las transacciones continuas
desarrolladas con el medio que lo rodea.
c Cultura y clima organizacionales

- Toda organizacin crea su propia cultura o clima, sus propios
tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja
las normas y valores del sistema formal, as como las disputas
internas y externas y el ejercicio de la autoridad dentro del
sistema, que se transmiten a los nuevos miembros del grupo.
d Dinmica del sistema
- Con el fin de mantenerse, las organizaciones sociales recurren
al uso de mecanismos, establecen normas y valores para
estimular las actividades requeridas y dispositivos de autoridad
para dirigir el comportamiento organizacional.
e Concepto de eficacia organizacional
Como sistemas abiertos, las organizaciones sobreviven
solamente cuando son capaces de mantener negentropa, es
decir, importacin bajo todas las formas de cantidades mayores
de energa que las que devuelven al ambiente como producto. La
eficiencia pretende incrementos a travs de soluciones tcnicas
y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin
del rendimiento de la organizacin, por medios tcnicos y
econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos).
f
La organizacin como un sistema de roles

- Rol es el conjunto de actividades exigidas a un individuo que
ocupa una determinada posicin en una organizacin. Por tanto,
la organizacin puede considerarse como constituida por roles o
por un conjunto de actividades que se espera de los individuos.
Principales caractersticas de la Teora de la Administracin

basada en el Anlisis Sistmico.
Confrontacin entre teoras de sistema abierto y de sistema

cerrado
Hay varias implicaciones crticas entre distinguir un sistema abierto y

uno cerrado, desde el punto de vista administrativo, estn las siguientes
del sistema abierto:
54
La naturaleza dinmica del ambiente est en conflicto con la tendencia

esttica de la organizacin. Est constituida para autoperpetuarse en
lugar de cambiar de acuerdo a las transformaciones del ambiente.
Un sistema organizacional rgido no podr sobrevivir si no responde

adaptndose al entorno.
Un sistema abierto necesita garantizar la absorcin de sus productos por

el ambiente. Para garantizar su viabilidad, debe ofrecer al ambiente
productos por el necesitados o crearle necesidad de tales productos.
El sistema necesita, de constante y depurada informacin del ambiente.

Para el sistema es indispensable una retroalimentacin constante,
depurada y rpida.
Contrario a ese enfoque abierto, la perspectiva de sistema cerrado

indica las siguientes distorsiones:
Conduce el estudio y la prctica administrativa a una concentracin en

reglas de funcionamiento interno, la eficiencia como criterio primario de
la viabilidad organizacional y por ende, nfasis en procedimientos y no
en programas.
La perspectiva de organizacin como sistema cerrado, se da por

insensibilidad de la administracin tradicional a las diferencias entre
ambientes organizacionales y por la desatencin a la dependencia entre
la organizacin y su ambiente. Soluciones, instrumentos y tcnicas son
intertransferibles, ya que el ambiente no hace la diferencia.
La perspectiva de la organizacin como sistema cerrado, lleva a la

insensibilidad hacia la necesidad de cambios y adaptacin continua y
urgente de las respuestas de la organizacin al ambiente. En un
ambiente de rpido cambio, las organizaciones desaparecern si no se
adaptan al cambio.
Caractersticas bsicas del anlisis sistmico
Las principales caractersticas de la moderna teora de la

administracin, basada en el anlisis sistmico, son las siguientes:
1.
Punto de vista sistmico: Considera a la organizacin como

un sistema constituido por cinco partes bsicas: insumo
(entrada), proceso, producto (salida), retroalimentacin y
ambiente.
2.
Enfoque dinmico: El nfasis de la teora moderna se aplica

en el proceso dinmico de interaccin que ocurre dentro de la
estructura de una organizacin.
55
3.
Multidimensional y multinivelada: La teora moderna

considera una organizacin desde el punto de vista micro y
macroscpico. La organizacin es macro cuando se considera
dentro de su ambiente (a nivel de la sociedad, comunidad); es
micro cuando analiza sus unidades internas.
4.
Multimotivacional: La teora de sistemas reconoce que un

acto puede ser motivado por muchos deseos o razones.
5.
Probabilstica: La teora moderna tiende a ser probabilstica.

Lo cual demuestra que muchas variables pueden explicarse en
trminos hipotticos y no con certeza.
6.
Multidisciplinaria: La teora de sistemas es multidisciplinaria,

ya que busca conceptos y tcnicas de muchos campos de
estudio, como la sociologa, la psicologa, la teora
administrativa, la economa, etc.
7.
Descriptiva: Busca describir las caractersticas

organizaciones y de la administracin.
8.
Multivariable: La teora moderna tiende a asumir que un

evento puede ser causado por numerosos factores
interrelacionados e interdependientes.
9.
Adaptacin: La organizacin es un sistema adaptativo a los

cambios del ambiente.
Orgenes de la ciberntica y los conceptos desarrollados por

sta y aplicados en la Teora de la Administracin.
La ciberntica surgi como una ciencia interdisciplinaria para relacionar

todas las ciencias, llenar los espacios vacos no investigados por
ningunas de ellas y permitir que cada ciencia utilice los conocimientos
desarrollados por las dems. Es la ciencia de la comunicacin y el
control, ya sea en el animal o en la mquina. La comunicacin integra y
da coherencia a los sistemas; el control regula su comportamiento. La
ciberntica comprende los procesos y sistemas de transformacin y su
concrecin en procesos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos, etc., de
transformacin de la informacin.
Los conceptos desarrollados por la ciberntica son ampliamente

utilizados por la teora administrativa. Entre estos conceptos estn:
de
las
a Campo de estudio de la ciberntica: los sistemas.

El campo de estudio de la ciberntica son los sistemas como
conjuntos de elementos dinmicamente relacionados entre s, que
realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre
entradas y proveyendo salidas procesadas. Los elementos, que
56
constituyen las partes u rganos del sistema mantienen una interaccin

constante para el alcance de un objetivo.
b Representacin de los sistemas: los modelos.
La ciberntica busca la forma de representacin de sistemas
originales por medio de otros comparables que se denominan modelos.
Los modelos constituyen la representacin simplificada de alguna parte
de la realidad.
-
Existen tres razones bsicas para la implementacin de modelos:
La manipulacin de entidades reales como personas u organizaciones

es socialmente inaceptable o legalmente prohibida.
La incertidumbre con la cual la administracin lidia crece rpidamente y

aumenta de forma desproporcionada las consecuencias de los errores.
la capacidad e construir modelos representativos de la realidad

aumento enormemente.
Efecto Sinergtico de las organizaciones: hace referencia al efecto

multiplicador cuando las partes del sistema interactan entre s
ayudndose mutuamente. El efecto sinergstico muestra que el
resultado del todo es mayor que la suma de sus partes.
o La organizacin como sistema abierto provoca un resultado

mayor que la suma de sus partes cuando presenta
sinergia: la reunin de las partes presenta el surgimiento
de nuevas potencialidades para el conjunto.
-
Emergente sistmico propiedad o caracterstica que existe en el

sistema como un todo y no existe en sus elementos constituyentes.
Orden y desorden Equilibrio: toda organizacin se caracteriza
simultneamente por orden y desorden. Orden, en la medida en que
logra repeticin, regularidad y es capaz de autorregularse para la
preservacin del equilibrio. Y desorden pues es tambin producto de
eventos, perturbaciones, desviaciones que conducen a la inestabilidad y
a la bsqueda de nuevos equilibrios.
- LA EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN.
-
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se

desarroll con una lentitud impresionante. Slo a partir de este siglo
atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la
actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es
una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayora de las
obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio
especializado de educacin o de atencin hospitalaria, la garanta de la
defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada
57
a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales,

ejrcito, organizaciones de servicios pblicos), que son administradas
por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. A diferencia
de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de
manera completamente diferente. Hace 80 aos las organizaciones eran
pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos
independientes,
las
pequeas
escuelas,
los
profesionales
independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta
propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en
la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las
organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en
poca reciente.
-
LA ADMINISTRACIN PREHISPNICA.
El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la

retirada de los glaciares hacia el norte la ltima- edad glacial
importante es fechada alrededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la
desaparicin gradual de las grandes manadas de animales herbvoros
que fueron remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin
a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolticas. Los
hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y
recogiendo frutas y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde

tribus enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la
cacera y en la defensa contra enemigos. Poco se conocen sin embargo,
acerca de esos hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron
se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas
sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas.
Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo

prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual
consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un
pozo muy profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado.
El investigador GORDON CHILDE dice que todo pudo originarse en

Predmost, Francia a raz de los vestigios ah encontrados.
- LA ADMINISTRACIN ANTIGUA
-
CHINA
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno

en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba
aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde
magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica
escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre
varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los

asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes
58
de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera

fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios.
-
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo

de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin
bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de
administracin pblica.
CONSTITUCIN DE CHOW
Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien

que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la
batuta de un estado.
Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es

ms productivo.
Cooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados.
Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor.
Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as que

deben de estar bien formalizados para un desempeo ptimo y por
consiguiente mejores resultados.
Personal ptimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en

personal pues le mejor capacitado es el que dar mejores secuelas.
Sanciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores.
Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber cmo es
que nos est funcionando la administracin llevada hasta ese momento.
-
REGLAS DE CONFUCIO
1. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la

ms adecuada resolucin.
2. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera
objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional.
3. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un
amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre
funcionarios.
4. La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se
sobrepondr.
5. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para
mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo.
6. El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos
hacia sus colegas.
-
EGIPTO
En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un

objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena
cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel,
marineros; algo importante de esta organizacin es que ya se contaba
con un fondo de valores para los egipcios que se obtena de los
59
impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de

despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
-
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo

bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico".
Debido a los medios de comunicaciones martimas fluviales, as como el
uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes
fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs de l gran
poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y

XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los
esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno
de los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el
ms alto grado de prosperidad.
El sistema de los Ptolomeo tuvo gran influencia en la administracin de

Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la
industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de
rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una
excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba
concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos

tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno en la regin.
ROMA
La organizacin de ROMA repercuti significativamente en el xito del

imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su
administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente
identificados en un orden jerrquico de importancia para el estado.
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos,

la repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los
ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas
asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos magistrados encargados
de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y
pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder
ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado.
Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el
curus honorum. Por ltimo, todos los antiguos magistrados componen el
senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los

romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta
manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin
encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos
sometidos les suministra un importante contingente de soldados y
esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos
ltimos, cada da ms numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este
sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos
lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su
inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y
acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin
les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente
60
desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su

podero a partir del siglo IV de nuestra era.
-
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que

se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las
instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se
puede dividir en las dos etapas principales por las cuales pas la
evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo,
deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La
primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la
segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es justamente este
ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el
ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste
extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el
proconsular que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del
cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del
territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a
tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como
pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de

gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia
militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus
antecesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de
Jesucristo) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos
gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con
diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del emperador
venan los prefectos pretorianos. Najo ellos los Vicario o gobernantes de
la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta
llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas

administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma
de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de
las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que
fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por
equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares.
Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica,
la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.
GRECIA
La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias

a sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an.
SCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando

el conocimiento tcnico de la experiencia.
PLATN. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la

especializacin.
ARISTTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que

se refiere a la seleccin de personal.
61
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos,

puesto que sus estados tuvieron:
Monarquas
Aristocracias
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una

aristocracia. La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y
tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista
administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo
y ante de Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran transcendencia.
Mientras la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una
asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad
mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as
sa la primera manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la
mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se
encuentran en buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos
actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan
los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones en las
cuales tenan participacin todos los ciudadanos.
LA EDAD MEDIA
El feudalismo y los seores feudales
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema

poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder
limitado: no eran ms que la cabeza de toda una jerarqua de seores,
vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su
castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos
y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de
protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos,
que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre
estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan
directamente del seor (los ciervos).
La Edad Media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y

como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el
gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as
como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y
habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes
importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una
notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del
debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio
Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes
extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o
saltos. Se extendi tambin la commendacin o entrega voluntaria de tierra
a algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que
continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se
protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario.
Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y
Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se
inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo
religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en
algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.
62
Tiranas
Democracias
Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este se

divide en tres pocas que son: las invasiones, el rgimen feudal y por
ltimo la organizacin social.
LAS INVASIONES
Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su

restauracin lograda por Carlomagno.
RGIMEN FEUDAL
La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno

entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor
les brindaba proteccin.
LA ORGANIZACIN SOCIAL
Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio

de Oriente.
Las constantes luchas en pos del poder hacen creer que la administracin
de la edad media era insuperable pues solo con una buena organizacin
rpida y eficiente de tipo social, poltica, econmica y religiosa se pudo
haber salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema
tenemos que aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya
existan las instituciones de crdito en le mediterrneo. Al final de la edad
media es cuando ms nfasis se nota en la administracin pues se forman
los gremios (asociacin de artesanos de un mismo oficio) y la larga la
industria.
ASPECTOS HISTRICOS DE LA ADMINISTRACIN
PERIODO
5000 a. c.
40002000 a. c.
4000 a. c.
CONTRIBUYE
NTE
-
Sumerios
PRINCIPALES APORTACIONES
Establecieron registros escritos para

uso comercial y gubernamental.
Practicaban inventarios los inventarios.

Llevaban diarios ventas e impuestos;
desarrollaron una elaborada burocracia
para la agricultura y la construccin a
gran escala, emple de tiempo
completo administradores y usaban
proyecciones y planeacin.
Aplicaron el principio de excepcin y la

departamentalizacin, los Diez
Mandamientos, la planeacin a largo
plazo y el tramo de control.
Egipcios
Hebreos
63
2000
1700 a. c.
500-200
a.c.
200 a. c.
400 d. c.
300 d.C.
Siglo XX
1300
Establecieron la Constitucin Chow y

Confucio sent las primeras bases para
un buen gobierno.
Desarrollaron la tica del trabajo; la

universalidad de la administracin
(Scrates);
iniciaron
el
mtodo
cientfico para la solucin de los
problemas.
Desarrollaron sistemas de fabricacin

de armamento, de cermica y textiles;
construyeron carreteras; organizaron
empresas de bodegas; utilizando el
trabajo especializado; formaron los
gremios; emplearon una estructura de
organizacin autoritaria basada en
funciones.
Estructura jerrquica descentralizada

con control estratgico y polticas
centralizadas.
Establecieron un marco legal para el

comercio y los negocios.
Chinos
Griegos
Romanos
Reforzaron leyes para la conduccin de

los negocios, incluyendo estndares,
salarios
y
obligaciones
de
los
contratistas.
Babilnicos
500 a. c.
Iglesia
Catlica
Venecianos
Actividad
1. Cules son las funciones que ha desempeado tradicionalmente el

administrador?
2. Cules son ventajas competitivas en las organizaciones con un gerente
de TI?
3. En qu consisten las teoras X y Y?
4. Explique brevemente el desarrollo histrico de la Administracin en
Amrica Latina?
64
5. Cules son las ventajas de aplicar la teora de sistemas en la administracin de

una organizacin?
-
Resumen
- La Administracin que la concibe no solo como medio o proceso, sino

como principio y fin. Concebida de este modo, la Administracin exige el
establecimiento de un sistema conjunto de trabajo, en el que cada uno de las
personas y elementos que lo componen tiene su propia peculiaridad e influye
positiva o negativamente, segn su participacin en el logro de los objetivos
comunes. Por ello, se hace necesario sistematizar los procesos administrativos,
tales como la identificacin y seleccin acertada de los objetivos y polticas, la
preparacin y orientacin satisfactoria de planes (planificacin), el
establecimiento de la estructura (organizacin), poner en funcionamiento el
recurso humano (Direccin), y el control oportuno de actividades, etc. Al
aplicar los principios administrativos correctamente, y mediante el necesario
equilibrio prctico, es posible que al mismo tiempo que se logran esos
objetivos con eficacia y eficiencia haya satisfacciones humanas e incentivos
materiales y espirituales para quienes participan en tal esfuerzo cooperativo.
-
Bibliografa
1. Robbins, Administracin Ed. Prentice Hall

2. Chiavenato, Administracin Ed. Mc Graw Hill
3. De Zuani, Introduccin a la Administracin de Organizaciones Ed Maktub
4. Miguel, Larocca y otros Direccin de organizaciones Ed Macchi
5. Ballv, Tablero de control Ed Macchi
6. Irazabal, Tablero integral de comando Ed Aplicacin Tributaria.
7. Blanes, El control de Gestin Ed Index
TRABAJO CALIFICADO
-
NOMBRE:
APELLIDOS: FECHA:
65
CIUDAD: .. SEMESTRE:
Investigue y describa a tres empresas que cuente con un gerente de TI y

cules son sus principales roles que cumple como gestores en la
organizacin que desempea?
De las 8 escuelas o teora administrativa haga una comparacin y describa
cada una de ellas con la escuela de sistemas?
Aplicando los principales conceptos de Sistemas en la administracin
modele a tres empresas y haga su comparacin y descripcin de sus
caractersticas de funcionamiento de cada una de ellas?
66
UNIDAD DE APRENDIZAJE II
- EL
PROCESO
PLANEAMIENTO
ADMINISTRATIVO:
EL
- PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

-
En trminos sencillos el completo proceso de planeacin estratgica lo

componen cuatro etapas: 1. Diagnstico estratgico, 2.Formulacin
estratgica, 3.Difusin estratgica y 4. Monitoria estratgica.
Figura se muestra el proceso de planeacin estratgica
La lgica de todo el proceso consiste en primero realizar un reflexin que

nos permita definir tres cosas: la primera, quienes somos y donde estamos;
la segunda, donde queremos estar y la tercera, que nos hace falta (brecha),
que necesitamos, para recorrer el camino entre las dos (incluidos los
obstculos que nos impiden o nos pudieran impedir recorrerlo).
Hecho esto, se debe realizar un diagnstico del entorno en el que se

desenvuelve nuestra empresa que nos permita establecer cules son las
oportunidades que nos brinda el medio para alcanzar nuestro objetivo y
cuales las amenazas que representa para salvar la brecha que nos separa
de l.
Con este diagnstico en mente, se deben formular las estrategias (no ms

de cinco) que nos permitan recorrer el camino de la manera ms eficiente y
eficaz posible. A cada una se le deben definir: acciones, responsables, plazo
y costo. As mismo se le deben establecer sus respectivos criterios de logro
y los indicadores con los que se medir su progreso.
Establecidas las estrategias, se deben difundir su naturaleza y propsito a

todo lo largo y ancho de la organizacin, establecindole a cada funcionario
67
cual ser su contribucin en el desarrollo de las mismas para el logro de los

objetivos propuestos.
Figura se observa el resultado esperado del diagnstico situacional
Finalmente, se montar el sistema de monitoria estratgica que permita

hacer seguimiento al comportamiento de los indicadores de avance de las
estrategias, para realizar los ajustes necesarios.
1 DIAGNSTICO ESTRATGICO
-
El Diagnstico Estratgico es el punto de partida de todo el proceso de

planeacin estratgico y esto se debe a que en las organizaciones es
imprescindible conocer los eventos del macro y micro entorno y su manera
de manifestacin, lo cual permitir saber cmo pueden influir los mismos
en los valores de los miembros de la organizacin y en las potencialidades
necesarias para poder cumplir la misin y lograr la visin y en relacin con
ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin que
impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores bsicos de
los integrantes de la organizacin.
Asimismo, si desde el inicio se conoce la posicin estratgica de la

organizacin se puede garantizar la pro-actividad necesaria para evitar las
posibles sorpresas. El anlisis se realiza con el objetivo de establecer
fehacientemente la posicin en que se encuentra la organizacin, es decir,
sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendr que enfrentar,
lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos de dichos impactos.
El diagnstico estratgico tiene tres niveles; el diagnstico del

macroentorno o global, el del microentorno o local y, finalmente, el
diagnstico interno de la organizacin.
El paso del diagnstico es esencial por cuanto propicia el conocimiento de

las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha
estandarizado el empleo de las matrices de evaluacin de factores internos
y externos (matriz DOFA), no obstante, las variables y procedimientos de
estas matrices no son suficientes para definir una posicin estratgica
fiable. Por esta razn el diagnstico estratgico no se limitar a la
construccin y anlisis de esta matriz.
68
Figura se observa el anlisis de la cadena de suministros
Las fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se

manifiestan de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir,
lo que es una amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de
ah que se define como primera variable la forma de manifestacin de esa
fuerza externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es
una amenaza o debilidad, luego se evala el impacto que tiene para la
organizacin dicha forma de manifestacin y luego la capacidad de
respuesta para aprovechar o mitigar dicho impacto; slo cuando se
conocen estos tres elementos es
cuando est en condiciones para
determinar si se est en presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o
debilidad.
Para lograr una mejor determinacin de stos factores se propone realizar

el diagnstico del macro, microentorno e interno.
DIAGNSTICO DEL MACROENTORNO
Todas las organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado,

por las fuerzas del macroentorno, es decir, las fuerzas poltico-legales,
econmicas, tecnolgicas y sociales.
Siempre las empresas intentarn ocasionalmente influir en la legislacin o

cambios para fortalecer su posicin estratgica o descubrir nuevas
oportunidades.
Las fuerzas del macroentorno generalmente no estn bajo el control directo

de las empresas, por lo tanto, el propsito de la direccin estratgica es
facilitar a la organizacin actuar con efectividad ante las amenazas y
restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del
mismo. Usted no puede evitar que llueva, pero s puede llevar paraguas.
Para lograr este propsito los lderes estratgicos deben identificar y
analizar la forma de manifestacin de estas fuerzas del macroentorno en
relacin con la empresa.
69
El anlisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el

futuro. Para el anlisis del macroentorno actual se valora lo que est
sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronsticos y los
escenarios.
Los pronsticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos

pueden mostrar las principales tendencias y son tiles con cierta reserva.
Sin embargo, aunque la direccin estratgica los utiliza, sta no debe
basarse slo en los pronsticos, sino tambin en los escenarios futuros para
hacer una prospectiva de lo que pudiera suceder en el futuro.
Las Tcnicas ms comnmente utilizadas para realizar pronsticos se

encuentran en la tabla 3.
Tabla se observa las tcnicas para la elaboracin de los pronsticos.
Las fuerzas del macroentorno que deben ser sujeto de anlisis son:
1. Fuerzas poltico-legales. Generalmente estn dadas por tendencias de

leyes, regulaciones, disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es
el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos
contra nuestro pas.
2. Fuerzas econmicas. Tienen un impacto significativo en las operaciones de
una empresa.
a) Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual de produccin
de bienes y servicios de una nacin. Un crecimiento moderado sostenido
del Producto Interno Bruto, generalmente, produce una economa
saludable en la que los negocios encuentran una demanda creciente de
sus producciones
debido al crecimiento de los gastos de los
consumidores, las oportunidades abundarn tanto para negocios ya
establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del Producto
Interno Bruto normalmente refleja la reduccin de los gastos del
consumidor y, por ende, baja la demanda de las producciones. Cuando
el Producto Interno Bruto decrece en dos trimestres consecutivos, la
economa nacional se considera en recesin. Durante esos periodos la
competencia se incrementa dramticamente, la rentabilidad sufre y los
negocios pierden las tasas de crecimiento, aunque para algunas
empresas estas situaciones ofrecen oportunidades.
b) Tasas de inters. Las tasas de inters de trminos cortos o largos
afectan significativamente la demanda de productos y/o servicios. Las
tasas de inters de trminos cortos, por ejemplo, son beneficiosas para
los expendedores de crditos, mientras que para otros negocios los
crditos a largo plazo son los beneficiosos. Los niveles de las tasas de
inters afectan grandemente las decisiones estratgicas. Altas tasas
normalmente desalientan los planes de negocios para la obtencin de
70
crditos con el fin de realizar transformaciones tecnolgicas, mientras

tanto las bajas tasas de inters son ms contributivas para obtener
capital de gastos en fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas
y pases enteros reciben fuertes amenazas de stas.
c) Tasas de inflacin. Altas tasas de inflacin generalmente resultan
restricciones para las empresas, las mismas estimulan la variacin de
los costos en los negocios. El aumento de las tasas de inflacin
restringir los planes de crecimiento de negocios. Por supuesto, la
inflacin puede ofrecer oportunidades para algunas empresas, ejemplo,
las compaas petroleras se benefician durante periodos de inflacin si
los precios crecen ms rpido que el costo de exploracin.
d) Valor del dlar. Con el proceso de dolarizacin que ha tenido lugar en
muchos pases del mundo como consecuencia de la aplicacin de la
poltica neoliberal, evidentemente que se ha convertido en un factor
clave del anlisis de las fuerzas econmicas del macroentorno. Cuando
el valor del dlar crece respecto a las dems monedas las empresas
tienen que enfrentar la amenaza de recibir menores ganancias que la
planificada, ocurriendo lo contrario si el valor de la moneda nacional
est por encima del dlar.
3. Fuerzas sociales. Las fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores,
tendencias sociales, sicologa del consumidor y las expectativas sociales
que han perdurado durante dcadas y hasta por siglos. Los valores se
refieren los conceptos que la sociedad mantiene en alta estima, tanto stos
como las tendencias sociales pueden presentarse como amenazas,
oportunidades o restricciones, por ejemplo, los cambios demogrficos, las
expectativas sociales, etc.
-
DIAGNSTICO DEL MICROENTORNO
Aunque las fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas

las empresas en general, un grupo ms especfico de fuerzas influyen
directamente y afectan poderosamente la planeacin estratgica de las
actividades de la organizacin. Para el anlisis del microentorno de la
empresa se emplear las cinco fuerzas que propone el profesor Michael
Porter de la Universidad de Harvard (Ilustracin 6).
Amenaza de la entrada de nuevos competidores.
Rivalidad entre competidores existentes.
Amenaza de productos o servicios sustitutos.
Poder de negociacin de los clientes (compradores).
Poder de negociacin de los proveedores.
Estas fuerzas pueden ser ms intensas en organizaciones donde el retorno

de la inversin es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica
en encontrar una posicin estratgica para la organizacin donde pueda
influir sobre estas cinco fuerzas, y as aprovechar plenamente sus
oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la
posicin interna tiene predominio de debilidades. Para formular
adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y anlisis de
estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una.
71
Figura se muestra las cinco fuerzas de Porter
1. Amenazas de entrada de nuevos competidores. Cuando un nuevo

competidor entra en un mercado su capacidad productiva se expande.
Aunque el mercado est creciendo rpidamente una nueva entrada
intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razn, ofrecer bajos
precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto. La
probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos
factores esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes
de los competidores.
a.
Barreras de entrada. Altas barreras y claras expectativas de

contragolpe reducen la amenaza de entrada de nuevas empresas en el
mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstculos para entrar
en un mercado.
Economa de escala. Se refiere a la reduccin del costo por unidad de

un producto o servicio (o una operacin, una funcin para producir un
producto o servicio) que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto
de produccin en un periodo de tiempo dado. Considerables economas
de escala impiden nuevas entradas forzando a producir a gran escala,
bajo el riesgo de una fuerte reaccin de los competidores, o producir a
escalas pequeas con sus consecuentes desventajas del crecimiento de
los costos.
Diferenciacin de los productos. Cuando una firma est establecida

en un mercado, generalmente, disfruta de fuertes marcas logrando la
identificacin y lealtad de los clientes, basadas en las diferencias de sus
productos, por lo que los nuevos entrantes deben emplear grandes
sumas de dinero y tiempo para sobrepasar esa barrera.
72
Demanda de capital. La necesidad de invertir amplios capitales

financieros para competir es una tercera barrera de entrada ya que se
necesitan grandes sumas de dinero para producir los bienes o servicios,
I + D, publicidad, crditos e inventarios para poder entrar en un
mercado.
Costos alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los

clientes si los mismos alternan sus compras de una firma a otra. El
cambio de un abastecedor establecido a uno nuevo implica que el
comprador deber entrenar a los empleados, adquirir equipamiento
auxiliar y la necesidad de obtener ayuda tecnolgica, por ello muchos
clientes son renuentes a alternar, a menos que el nuevo abastecedor
ofrezca ventajas relacionadas con el costo.
Acceso a los canales de distribucin. Para entrar en los canales de

distribucin ya establecidos empleados por firmas posesionadas, una
nueva firma debe seducir a los distribuidores aprovechando las cadas
de precios, promocin cooperativa o promocin de ventas. Cada una de
estas acciones, por supuesto, reduce las ganancias. Los competidores
existentes siempre tienen un canal de distribucin basado en una larga
estancia o hasta exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo entrante
debe crear un nuevo canal de distribucin para s.
Desventajas de los costos independientemente de la escala.

Firmas establecidas deben poseer ventajas de costos que no pueden ser
superadas por nuevos entrantes, independientemente del tamao de su
economa de escala. Estas ventajas incluyen el derecho a la propiedad
de la tecnologa del producto, la ubicacin geogrfica y la curva de
aprendizaje o experiencia.
Poltica gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a

ciertos sectores con requerimientos de licencia u otras regulaciones.
b.
Expectativas de contragolpe. La nueva entrada tambin puede

ser frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los
competidores a responder enrgicamente. Estas expectativas son
razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a
nuevos entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes
pueden esperarse si las firmas establecidas son comprometidas por el
sector y han fijado valores especializados que no son transferibles a
otros sectores, o si la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de
produccin para satisfacer las necesidades de los clientes en el futuro.
2. Intensidad en la rivalidad de competidores existentes en el sector. La

entrada puede ser frenada cuando una o ms de las firmas de un sector
ve la oportunidad de mejorar su posicin o incrementarla o siente
presiones de competencia de otros. Se manifiesta en forma de recortes
de precios, batallas de promocin, introduccin de nuevos productos o
modificacin de stos, incremento o mejora del servicio al cliente o
garantas de ste. La intensidad de los competidores depende de un
nmero de factores interactivos.
Numerosos competidores iguales o balanceados. Un factor es el

nmero de compaas en el sector y cuan balanceadas estn en
trminos de tamao y poder. En sectores que son dominados por
73
una o pocas firmas, la intensidad de la competencia es menor

pues la firma dominante siempre acta como lder de precios,
pero el sector que contiene pocas firmas y son equivalentes en
tamao y poder es ms propenso a una alta competencia ya que
cada firma luchar por el dominio, la competencia es adems
probable a ser intensa en sectores con gran nmero de firmas,
siempre que algunas de esas firmas cree que puede hacer
movidas sin ser notadas por los competidores.
Crecimiento lento del mercado. Las firmas en un mercado que

crece lentamente son ms propensas a enfrentar una elevada
competencia que las firmas ubicadas en un sector de rpido
crecimiento. En el sector de crecimiento lento el incremento de la
cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate a
otra.
Costos fijos o de almacenaje elevados. Compaas con costos fijos

altos estn bajo la presin para operar en los niveles cercanos a
la capacidad para esparcir los costos fijos totales sobre ms
unidades de produccin. Esta presin, a menudo, conduce a los
recortes de precios, por esa razn, se intensifica la competicin.
Esto es vlido tambin para firmas que tienen altos costos de
almacenaje ya que las ganancias tienden a ser bajas.
Ausencia de diferenciacin o costos alternos. Cuando los

productos son diferenciados la competencia es menos intensa
porque los compradores tienen preferencias y lealtad a
vendedores particulares. Los costos alternos tienen el mismo
efecto, pero cuando los productos o servicios son menos
diferenciados las decisiones de compras son tomadas en
consideracin en relacin con el precio y el servicio, resultando
mayor la competencia.
Capacidad de crecimiento en grandes proporciones. Si las

economas de escala estipulan que la capacidad de produccin
debe ser aadida slo en grandes incrementos, entonces las
adiciones de capacidad guiar a la compaa a la sobrecapacidad
en el sector y, por ende, trae consigo cadas de precios.
Diversos competidores. Compaas que son diversas a su origen,

cultura y estrategias siempre tendrn diferentes metas y
estrategias para competir. Esas diferencias significan que los
competidores tendrn dificultades para ponerse de acuerdo en las
reglas del juego. Compaas con competidores forneos son
particularmente competitivas.
Altos riesgos estratgicos. La rivalidad ser voltil, si las firmas

tienen altos riesgos en alcanzar el xito en un mercado particular.
Altas barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser

econmicas, estratgicas o factores emocionales que mantienen
a las compaas en un sector, aunque estas tengan un retorno
lento de su inversin o, incluso, prdidas. Ejemplos de barreras de
salidas son los valores fijados que no tienen usos alternativos,
acuerdos de trabajo, cooperaciones estratgicas entre Unidades
74
estratgicas de actividades de una misma compaa, lo cual

impide la salida por orgullo o por presiones para reducir efectos
econmicos adversos en una regin geogrfica.
3. Presin de productos sustitutos. Las firmas de un sector deben estar en
competencia con otras firmas de otros sectores que fabrican productos
sustitutos, los cuales son productos alternativos que satisfacen las
necesidades similares de los clientes, pero difieren en caractersticas
especficas. Los sustitutos ponen un tope a los precios que las firmas
pueden custodiar.
4. Poder de negociacin de los compradores. Los compradores de las
producciones de un sector pueden bajar las ganancias de ese sector,
mediante la negociacin por alta calidad o ms servicios poniendo una
empresa frente a las otras. Los compradores son poderosos ante las
siguientes circunstancias.
Los compradores estn concentrados en la compra de grandes

volmenes en relacin con el total de las ventas del sector. Si un
grupo de compradores adquiere una proporcin sustancial de las
ventas de un sector, entonces estos esgrimirn un poder
considerable sobre los precios.
Los productos que los clientes adquieren representan un

porciento significativo de los costos de los compradores. Si los
productos representan una porcin grande de los costos de los
compradores, entonces el precio es un asunto importante para los
compradores, por consiguiente, estos comprarn a un precio
favorable y harn compras selectivas.
Los productos que los clientes compran son estndar o

indiferenciados, en tales casos, los compradores son propensos a
poner un vendedor contra los dems.
Los compradores enfrentan costos alternativos.

alternativos atan a los compradores a un vendedor.
Los compradores obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas

ejercen presin sobre los compradores para bajar los costos de
compra.
Los compradores pueden entrar en una integracin hacia atrs

(se convierten en sus propios suministradores).
Los productos del sector no son importantes para la calidad de los

productos o servicios de los compradores. Cuando la calidad de
los productos de los compradores son grandemente afectados por
los insumos que compran o adquieren, los compradores son
menos propensos a tener poder sobre los abastecedores.
Los compradores tienen toda la informacin. Entre ms

informacin tienen los compradores sobre la demanda, los precios
actuales del mercado y los costos de los abastecedores, mayor es
su poder de compra.
Los costos
5. Poder de negociacin de los proveedores. Los abastecedores pueden

reducir las ganancias de una empresa, impidindole recobrar los
75
incrementos de los costos al mantenerse estables los precios. Las

condiciones que hacen a los abastecedores poderosos son:
Si el sector de suministro es dominado por pocas empresas y est

ms concentrado que la industria a la que vende sus productos.
Vender a compradores fragmentados significa que los
abastecedores concentrados sern capaces de ejercer un control
considerable sobre los precios, la calidad y los trminos de venta.
Cuando no existen productos sustitutos. Si los compradores no

tienen fuentes alternativas de abastecimiento son dbiles en
relacin con los abastecedores existentes.
El que compra no es un cliente importante de los abastecedores.

Si una empresa en particular no representa un porcentaje
significativo de las ventas del abastecedor, entonces el
abastecedor posee un poder considerable. Si la industria es un
cliente
importante
el
capital
del
abastecedor
estar
estrechamente relacionado con esa industria, lo que har que el
abastecedor ofrezca precios razonables, asesoramiento en reas
importantes como I+D, etc.
Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes

para el negocio del comprador. Si el producto es un elemento
clave en la diferenciacin, la calidad, etc., el abastecedor posee
gran poder.
Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han

erigido sobre los costos alternativos. Los productos diferenciados
o costos alternativos reducen la habilidad al comprador de
enfrentar un abastecedor con otros.
Los abastecedores enfrentan amenazas o estn integrados hacia

delante. (se pueden convertir sus propios clientes). Si el
abastecedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia
produccin, canales de distribucin y comercializar sus salidas
obtendrn un poder considerable sobre los compradores. Como se
puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con
ganancias en un sector con altas barreras de entrada, baja
intensidad de competencia, entre un grupo de firmas, donde no
existen
productos
sustitutos,
compradores
dbiles
y
abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo
negocios con bajas barreras de entrada, competencia intensa,
varios productos sustitutos y poderosos compradores o bajo una
fuerte presin puede tambin alcanzar una ganancia adecuada.
La clave, por supuesto, est en el estudio, anlisis y comprensin
del sector para establecer la posicin estratgica y en
consecuencia trazar las estrategias adecuadas para sacar el
mximo de provecho de las oportunidades, reducir los impactos
de las amenazas y atenuar las debilidades que permita mantener
las ventajas competitivas.
DIAGNSTICO CORPORATIVO
76
El diagnstico corporativo tiene como objetivo identificar y evaluar las

capacidades internas de la organizacin, es decir, las principales fortalezas
y debilidades de la misma.
Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento

de la misin, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos
claves que dificultan el cumplimiento de la misin.
Para la realizacin del diagnstico interno, se disean encuestas que deben

ser diligenciadas por los Gerentes de cada Sucursal en compaa de la
mayor cantidad de sus funcionarios, de preferencia en una sesin
colaborativa. Se deben evaluar los recursos de la organizacin en los
siguientes trminos:
1. Anlisis de Procesos en Trminos de Resultados Corporativos. El
propsito de esta seccin es identificar tanto las debilidades que
impidieron el logro de resultados satisfactorios como las oportunidades
de mejora significativas en la operacin/interaccin de la Empresa. De lo
que trata este ejercicio es de evaluar la calidad de los resultados
obtenidos en el desarrollo de cada una de las funciones propias de su
operacin en el nivel de la percepcin que se tiene de la causa de su
xito o fracaso. Se busca con ello: identificar los factores crticos de
xito (aquellas funciones con alto impacto en los resultados de la
operacin y con un desempeo deficiente y aquellas que aun cuando su
desempeo sea bueno, presentan oportunidades de mejora
SIGNIFICATIVAS que pueden crear ventajas competitivas).
2. Evaluacin del Recurso Humano. El propsito de esta seccin es
identificar
oportunidades
de
mejorar
significativas
en
Conocimiento/Habilidades/Actitudes del componente humano. Los
aspectos a evaluarse son: liderazgo, trabajo en equipo, cultura
organizacional, disposicin al cambio, motivacin, compromiso y
competencias.
3. Anlisis de la Estructura Orgnica. El propsito de esta seccin es
identificar las oportunidades de mejora significativa en la estructura
organizacional. Los aspectos a evaluarse son: mecanismos de
comunicacin, mecanismos de toma de decisiones, mecanismos de
control, roles y responsabilidades, direccionamiento y carga de trabajo.
4. Anlisis del Componente Tecnolgico. El propsito de esta seccin
es identificar las oportunidades de mejora significativa en el
componente de Tecnologas de la Informacin al interior de la Empresa.
Los aspectos a tener en cuenta son: identificacin de requerimientos,
solucin y desarrollo de requerimientos, soporte y mantenimiento,
software, licencias y seguridad, hardware, infraestructura de
comunicaciones.
5. Anlisis de la voz del cliente. El propsito de esta seccin es
identicar las oportunidades de mejora significativas identificadas por
nuestros afiliados, proveedores, contratantes y otros grupos de inters,
desde sus propias perspectivas e intereses.
Las encuestas completamente diligenciadas se deben enviar a la
Direccin de Planeacin Corporativa que los compilar y organizar
como parte del diagnstico interno, el cual debe ser complementado
77
con el informe de resultados de los primeros tres trimestres que incluye

los resultados objetivos de: ingresos operacionales y no operacionales,
gastos administrativos, costos de salud, satisfaccin de los usuarios y
cumplimiento de planes operativos.
El resultado de los tres diagnsticos (macroentorno, microentorno
y corporativo) debe reorganizarse en trminos de las amenazas y
oportunidades detectadas en los dos primeros y las fortalezas y
debilidades halladas en el tercero y organizarlos en una matriz FODA
DOFA.
-
PRIORIZACIN DE TEMAS ESTRATGICOS
Para realizar la priorizacin de los temas estratgicos sobre los que se

trabajar, se utiliza la matriz de Vster, la cual se utiliza para determinar el
nivel de CAUSALIDAD de cada problema identificado en el diagnstico
estratgico e identificar las CAUSAS y EFECTOS y sus relaciones.
Esta metodologa consiste en calificar con un nmero del 0 al 3 cada uno

de los problemas con respecto a los dems, segn la fuerza con la que el
calificado es causa del relacionado, as:
0 No es causa.
1 Es una causa Dbil.
2 Es una causa Media.
3 Es una causa Fuerte.
Es fcil imaginarse que la verdadera dificultad est en asignar los puntajes

intermedios (1 y 2) ya que cuando no es causa o es una causa fuerte es
evidente la calificacin que se merece el problema.
De acuerdo con la calificacin otorgada a cada criterio en cuanto a su

ACTIVIDAD o PASIVIDAD se tipifican en cuatro categoras de criterios que
deben ser tratados de forma diferente.
1. PROBLEMAS ACTIVOS. Tienen un total de ACTIVOS ALTOS y un total de

PASIVOS BAJOS. Son criterios que influyen mucho sobre los dems
criterios; pero que no son causados por otros.
2. PROBLEMAS PASIVOS. Tienen un total PASIVOS ALTOS y un total de
ACTIVOS BAJOS, son criterios que no influyen de manera importante sobre
otros criterios; pero que son causados por la mayora de los dems y son
determinados como los EFECTOS.
3. PROBLEMAS CRTICOS. Tienen un total de ACTIVOS ALTOS y un total
PASIVOS ALTOS, representa el criterio que es CAUSA apreciable de otros y
que es causado por los dems. Requiere un tratamiento especial pues
influyen y son influenciados, es decir, que estn en un punto de equilibrio
entre las CAUSAS y CONSECUENCIAS (EFECTOS).
4. PROBLEMAS INDIFERENTES. Tienen un total de ACTIVOS BAJOS y un
total de PASIVOS BAJOS, no tienen ningn efecto de Causalidad ni de
Consecuencia
-
Entendida esta teora se procede a:

1. Ir tomando cada problema.
78
2. Calificar la fuerza de causalidad sobre los dems problemas.

3. Para su identificacin pueden utilizarse otras tcnicas ejemplo: la
Tcnica Delphi; pero debe emplearse la misma escala de Vster a la
hora de valorar los criterios de los expertos, debe respetarse las rondas
de trabajo; as como su valoracin en esta escala.
2.
Una vez de0finidos y evaluados los criterios se procede a conformar la

Matriz.
3.
Se calcula la media aritmtica de los impactos PASIVOS y
4.
Se construye un sistema de coordenadas X y Y
5.
El eje formado por las X (medias) y Y (medias) son las medias

aritmticas calculadas anteriormente. Formndose cuatro cuadrantes I,
II, III, IV.
Cuadrante I: Es denominado cuadrante de PROBLEMAS CRTICOS. Aqu se

pone de manifiesto que los X (ACTIVOS) son grandes y los Y (PASIVOS) son
grandes y se consideran como punto de equilibrio, es decir, que es CAUSA
y CONSECUENCIA del problema.
Cuadrante II: Lo llamaremos cuadrante de PROBLEMAS PASIVOS; donde

los ACTIVOS (X) son pequeos y los PASIVOS (Y) son grandes, esto indica
las CAUSAS.
Cuadrante III: Es denominado cuadrante de PROBLEMAS INDIFERENTES,

donde los ACTIVOS (X) y PASIVOS (Y) son pequeos; esto nos indica que no
tienen ningn efecto de
CAUSALIDAD ni de CONSECUENCIA con el
problema.
Cuadrante IV: Lo llamaremos Cuadrante de PROBLEMAS ACTIVOS, donde

los ACTIVOS (X) son grandes y los PASIVOS (Y) son pequeos, esto nos
indica los EFECTOS o CONSECUENCIAS.
- FORMULACIN ESTRATGICA
-
La Planeacin Estratgica es una actividad compleja y por ello antes de

abordarla todos debemos ser conscientes de que los asuntos estratgicos
no tienen respuestas sencillas.
Las decisiones estratgicas, por su propia naturaleza, son compleja y

suponen muchos imponderables. Seleccionar un curso de accin depende
de la disposicin y de cmo se interprete la informacin, del anlisis, la
intuicin, la emocin, el conocimiento poltico y de muchos factores ms.
Tanto diferentes personas como diferentes grupos de inters harn nfasis
en aspectos diferentes y, si bien una decisin estratgica es un avance
hacia lo desconocido, no existe lo que pudiera llamarse un curso de accin
correcto; todo lo que puede hacerse es interpretar la situacin actual,
formular expectativas sobre el futuro y actuar de acuerdo con opiniones
personales sobre los riesgos y el posible curso de los acontecimientos. Con
frecuencia es posible identificar posibles cursos de accin que tienen alta
probabilidad de fracaso (o pocas de xito) y en este sentido el proceso
estratgico puede aportar beneficios reales al ayudar a evitar cursos de
accin desastrosos. La primera y ms importante decisin estratgica es
decidir qu no hacer.
79
Debe recalcarse desde el principio que sera ingenuo sugerir que la toma
de decisiones estratgicas pueda expresarse en forma mecnica de modo
que se identifique el curso de accin ptimo simplemente sobre la base de
una investigacin analtica. No obstante, sera derrotista deducir que la
planeacin estratgica no puede someterse a un anlisis estructurado.
La metodologa adoptada por nuestra Empresa para la realizacin del

complejo proceso de formulacin estratgica es la conocida como Balanced
Scorecard, creada a principios de la dcada de los 90 por Robert Kaplan
(profesor en Harvard University) y David Norton1, la cual sigue los
siguientes pasos:
1.
Establecer las metas estratgicas a que apuntar la

Compaa en el periodo de tiempo definido segn criterios previamente
acordados.
2.
Identificar de 3 a 5 temas estratgicos directamente

relacionados con estas metas.
3.
Construir los mapas estratgicos para cada tema
4.
Definir los objetivos cada tema estratgico, as como

los indicadores que medirn su progreso y alcance, lo que constituir el
Sistema de Control Estratgico.
6.
Establecer los Planes Operativos que convertirn la estrategia en accin

a lo largo y ancho de la Compaa.
7.
Confrontar los Planes Operativos establecidos contra los objetivos

estratgicos para definir su pertinencia y viabilidad.
8.
Definir una estrategia de despliegue que asegure el entendimiento de

los Temas Estratgicos, Planes Operativos, Metas e Indicadores en todos
los niveles de operacin.
METAS ESTRATGICAS
El primer paso para el desarrollo de un Balance Scorecard es la

determinacin de una serie de metas estratgicas, las cuales requieren ser
expresadas en trminos concretos que establezcan claramente su propsito
o resultado final esperado. Las metas se constituirn en las anclas que nos
permitirn navegar con seguridad por el restante proceso de construccin
del BSC corporativo. Las metas estratgicas tienden a validar la Misin y la
Visin corporativa y se pueden referir a desempeos anteriores como punto
de partida para alcanzar mejores resultados o tener como mira los
resultados considerados ms competitivos dentro del mbito de operacin
de la compaa.
No es infrecuente que algunas metas estratgicas parezcan ir en contrava

de otra u otras, tal como hacer contencin de costos y mejorar la
oportunidad de la prestacin del servicio. Cuando esto ocurre, se debe
asegurar que todos entiendan claramente lo que la organizacin intenta
alcanzar finalmente.
TEMAS ESTRATGICOS
Representan la direccin intencionada al cambio para conseguir una

ventaja competitiva.
80
Determinan los mbitos en donde la empresa concentrar su esfuerzo y

comportamiento futuros para crear y/o sostener sus ventajas competitivas.
Actualmente se disponen de cuatro paradigmas fundamentales para definir

los temas estratgicos que pueden adoptar las organizaciones para generar
ventajas competitivas: el de Estrategias Genricas de Porter, el de
Competencia, el de Designio Estratgico y el de Hipercompetencia. Por la
naturaleza de nuestra compaa y las caractersticas especiales del
mercado en el cual opera (Aseguramiento en Salud), el que ms se amolda
a nuestras necesidades es el Paradigma de Estrategias Genricas de Porter.
Las estrategias genricas que Porter propone en su paradigma son

bsicamente tres:
1.
Liderazgo en Costos: Se orienta en establecer ventajas competitivas

frente al mercado a travs de reducir el costo total de produccin
2.
Liderazgo en Diferenciacin: Se orienta en establecer ventajas

competitivas frente al mercado a travs de crear o mejorar el valor
agregado que el cliente percibe por el producto y servicios recibidos
3.
Liderazgo por Focalizacin: Consiste en concentrarse en atender las

necesidades de un grupo particular de compradores, segmento de
mercado o mercado geogrfico.
La tabla muestra un mayor grado de detalle de cada una de las estrategias.
Tabla se muestra las estrategias genricas segn tipo de liderazgo
Con base en esta diferenciacin el equipo de Planeacin Estratgica debe

definir cules sern los temas estratgicos para cada horizonte de tiempo
planeado, para lo cual resulta crucial revisar la informacin estratgica
recolectada en la etapa de diagnstico. Resulta conveniente en este punto
empezar por echar un vistazo a las perspectivas internas, de donde pueden
emerger algunos temas comunes como la innovacin y el desarrollo de
servicios.
Los temas deben cubrir varios objetivos estratgicos y abarcar las cuatro
perspectivas del BSC corporativo (Financiera, Clientes y Proveedores,
Procesos Internos y Aprendizaje).
81
MAPAS ESTRATGICOS
Definidas las metas y los temas estratgicos, se debe construir un mapa u

hoja de ruta que indique de forma clara y limpia el camino que se habr de
recorrer para lograr alcanzarlos.
La construccin del mapa se hace sobre una cuadrcula formada por los
vectores y las perspectivas. Los vectores representan las metas
estratgicas.
Figura se observa los vectores de un mapa estratgico
Las perspectivas, que representan la visin y la participacin que cada uno

de los grupos de inters tiene de la compaa.
Figura se muestra las perspectivas en un mapa estratgico
82
Las perspectivas permiten establecer de una manera ms integral la

relacin de causalidad entre estrategias, los objetivos y las acciones
requeridas, as como para identificar los resultados esperados por los
actores claves del negocio (accionistas, clientes, proveedores, alianzas, etc)
y de los componentes de negocio de la organizacin.
Sobre este tablero se deben ir ubicando los objetivos, los cuales se

conectan mediante flechas que indican como cada uno participa en el
alcance del siguiente o como para llegar a cada uno se requiere del
desarrollo de uno anterior o precedente.
Se debe elaborar un mapa por cada plan estratgico, entendindose por

plan a la lnea continua de acciones que asegurarn el cumplimiento de
un objetivo financiero. No se deben definir ms de 25 objetivos
estratgicos.
RETOS
EN
LA
ESTRATGICO
Un plan bien formulado debe cumplir con cuatro requisitos fundamentales,

los cuales son independientes de la metodologa que se utilice para
formular dicho plan. Tales requisitos son los siguientes:
FORMULACIN
DEL
DIRECCIONAMIENTO
1. Formular el plan estratgico de la manera ms lgica, ordenada y

simple. Un plan estratgico por un lado debe ser formulado con una
lgica que explique el camino de una manera clara y especfica de cmo
se lograrn los objetivos y al mismo tiempo ser formulado de una
manera integral, es decir debe considerar tanto los intereses de los
interesados claves, as como todos los componentes crticos de la
organizacin.
2. El plan debe ser medible. Se entiende por un plan medible, un plan donde
se tengan indicadores asociados a:
a. Los objetivos del plan (lo que se quiere lograr).
b. Las acciones (iniciativas, programas, proyectos a veces llamados
estratgicos), esto es, lo que se va a hacer para el logro o alcance
de los objetivos propuestos en el plan.
c. Los recursos (financieros) o presupuestos requeridos para la
ejecucin de las acciones (costo de las iniciativas, programas o
proyectos).
83
Figura un ejemplo de mapa estratgico
Estos tres tipos de indicadores nos permitirn medir dicho plan, en

trminos de efectividad, eficacia y eficiencia.
Es importante tener presente que dadas las relaciones no estructuradas

entre objetivos-acciones-recursos, es posible que sea eficaz y eficiente,
pero no efectivo en la ejecucin.
Igualmente, podra darse el caso de ser efectivo y adems eficaz, pero

altamente ineficiente en su ejecucin.
3. El plan debe ser seguible. Se entiende por un plan seguible, un plan donde
se tenga dos aspectos esenciales:
84
d. Un cronograma lo suficientemente explcito para cada accin,

iniciativa, programa o proyecto que se vaya a ejecutar. Esto es,
saber cundo se comienza y cundo se termina cada uno de ellos,
lo cual permitir monitorear la ejecucin de cada una de las
acciones que forman parte del inventario de acciones del plan en
cuestin.
e. Unas metas, es decir, valores a ser alcanzados para un lapso o
momento dado, en cada uno de los indicadores definidos en el
plan. Esto permitir hacer el seguimiento de los porcentajes de
logro de tales metas, en la medida que se va ejecutando el plan.
4.
El plan debe ser controlable. Se entiende por plan controlable cuando se

tiene adems de la capacidad de medirlo y poder seguirlo, la capacidad
para actuar sobre los problemas o desviaciones que se detecten en el
desarrollo del mismo, para con ello tomar las acciones correctivas
(decisiones), que permitan resolver tales problemas o desviaciones. En
este sentido, se deber tener como parte de la
documentacin o
informacin propiamente dicha del plan lo que se denominan formatos de
seguimiento y control.
RETOS EN LA EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO.
A principios de los 80 la revista Forbes report que menos del 10% de las
estrategias se ejecutaban efectivamente, lo cual demuestra que el reto
para una organizacin no slo reside en la formulacin de una estrategia
sino en la implementacin y ejecucin. Se ha identificado que para poder
guiar a una organizacin de la estrategia a la accin hay que afrontar
bsicamente los siguientes retos:
1. Crear una visin nica de la estrategia: Es necesario que cada
miembro de la organizacin se tenga una misma imagen de lo que
espera y desea lograr para que cada uno pueda enfocar sus esfuerzos y
acciones de acuerdo a dicha imagen.
2. Crear Alineamiento Estratgico: Un aspecto crtico para poder
implementar la estrategia es el alinear a toda la organizacin para
hacer que la sta sea parte del trabajo de cada individuo. El no tener un
alineamiento en las acciones a ejecutar dentro de la organizacin,
puede generar una falta de vinculacin entre el planteamiento
estratgico de la organizacin y los esfuerzos individuales y funcionales.
3. Control del plan estratgico: La organizacin debe generar la
capacidad de controlar el camino que se requiere recorrer para lograr
alcanzar la visin de la organizacin, ya que, el no tener los
procedimientos y mecanismos necesarios para controlar la ejecucin del
plan, puede generar que el plan quede archivado en los escritorios del
personal.
4. Administrar la implementacin como un proceso de manejo del
cambio: Un reto crtico dentro del proceso de ejecucin de una
estrategia, es lograr que toda la organizacin quiera, este preparada y
use el nuevo modelo de gestin.
ELABORACIN DE LOS PLANES Y PROYECTOS.
85
Definidos las metas y los temas estratgicos, se deben determinar por otro
lado los planes operativos que aseguren su incorporacin en el
funcionamiento rutinario de la Empresa.
Para cada plan el equipo a cargo de su desarrollo debe inicialmente

establecer lo siguiente:
1. Cul es el trabajo que tenemos que ejecutar? (Resultado concreto y
medible)
2. Cunto tiempo tenemos para ejecutarlo? (Tiempo y fecha lmite)
3. Cules son todas las actividades que tenemos que ejecutar para
llevar a cabo el trabajo o alcanzar el objetivo? (Lista de actividades
sin preocuparse por el orden en que debe ir cada actividad)
4. Qu actividad debemos ejecutar primero? (Hacer una cadena de
actividades)
5. Cunto tiempo mximo
cronograma de actividades)
tomar
cada
actividad?
(Hacer
un
6. Quin va a ejecutar cada actividad? (Asignacin de funciones)

7. Cundo y cmo vamos a saber que las cosas se estn haciendo
dentro de lo esperado? (Revisin y reajuste)
-
En el resto del proceso de planeacin se deben tener en cuenta que por lo

general las personas y los grupos no tienen la suficiente paciencia para
definir todo lo que deben hacer antes de alcanzar el resultado final.
Elaborar una lista de actividades es una tarea que genera ansiedad en una
persona. Pero hay que hacerlo.
El proceso de elaboracin de esta lista tiene algunos requisitos que son

necesarios para que sea efectiva.
1.
No se preocupe por el orden. La preocupacin inicial consiste en

identificar todas las actividades que
se deben llevar a cabo y
escribirlas.
2.
Tenga en cuenta las ideas de todos los miembros del grupo. En la

elaboracin de la lista de actividades escuche todas las sugerencias y
escrbalas en un papelgrafo sin comentar su importancia o su orden.
3.
Preocpese por establecer el orden de las actividades, pero no pretenda

armar todo el rompecabezas de una sola vez. Para ello solo preocpese
por identificar qu va inmediatamente antes de la actividad que estoy
analizando.
Se propone seguir el procedimiento que se detalla a continuacin:
Rena al grupo frente a un papelgrafo para que todos puedan ver lo que
escribe.
2. Escriba el objetivo o resultado especfico cuya consecucin se va a planear.

3. Pregunte al grupo: "Qu actividades debemos llevar a cabo para alcanzar
este resultado (el que est escrito en el papelgrafo)?
4. Escriba cada idea que se vaya proponiendo, numerndolas del uno (1) en
adelante.
86
5. Una vez terminada la lista de ideas, proceda a analizarlas con el fin de

poder priorizarlas de acuerdo al grado de compromiso que tenga cada una
de las actividades en el cumplimiento del objetivo propuesto.
6. Una vez analizadas todas las actividades se procede a armar una cadena
de actividades.
- PLAN ESTRATGICO
INFORMACIN (PETI)
DE
TECNOLOGAS
DE
LA
Qu es una Estrategia de Tecnologa de Informacin?
Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una
organizacin - tanto internos como externos - junto con las oportunidades
potenciales disponibles a esta. Las oportunidades de TI pueden incluir
formas de usar la tecnologa para ganar una ventaja competitiva, para
reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI se sopesan
contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual - tanto
tecnolgico como organizacional - para establecer la estrategia de TI que
se adoptar.
Una Estrategia de TI despliega las directrices generales que se seguirn, la

arquitectura de TI necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos
especficos para implementar la arquitectura y las oportunidades de TI. La
estrategia tambin presenta el grado de cambio requerido en la
organizacin del rea de TI: visin de TI, estilo, estructura, capacidades y
competencias del personal, habilidades, procesos, que sern necesarios
para lograr la estrategia.
Por Qu Desarrollar una Estrategia de TI?, Por qu debe una

empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de TI?
Las razones incluyen:
Nuevo Liderazgo: Un nuevo Presidente, Gerente Financiero o Gerente de

Informtica desea contar con un mapa del camino a seguir.
Brecha de Desempeo: Se reconoce, generalmente por parte de la

Direccin del negocio, que el desempeo de la TI requiere mejoramiento.
Cambio Tecnolgico: La empresa requiere de una nueva arquitectura para

acomodar el crecimiento de nuevas tecnologas.
Cambio Organizacional: La funcin de TI requiere un cambio debido a una

reorganizacin, una fusin o una reduccin.
Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin
El Plan Estratgico de Tecnologas de la Informacin tiene como objetivo la

obtencin de un marco de referencia para el desarrollo de la plataforma
informtica, que responda a los objetivos estratgicos de la organizacin.
Este marco de referencia consta de:
Una descripcin de la situacin actual, que constituir el punto de partida

del PETI. Dicha descripcin incluir un anlisis tcnico de puntos fuertes y
riesgos, as como el anlisis de servicio a los objetivos de la organizacin.
Un conjunto de modelos que constituya la arquitectura de informtica.
87
Una propuesta de proyectos a desarrollar en los prximos aos, as como la

prioridad de realizacin de cada proyecto.
Una propuesta de calendario para la ejecucin de dichos proyectos.
La evaluacin de los recursos necesarios para los proyectos a desarrollar en

el prximo ao, con el objetivo de tenerlos en cuenta en los presupuestos.
Para el resto de proyectos, bastar con una estimacin de alto nivel.
Un plan de seguimiento y cumplimiento de todo lo propuesto mediante

unos mecanismos de evaluacin adecuados.
La perspectiva del plan debe ser estratgica y operativa, no tecnolgica.
Para elaborar el Plan de TI de una empresa no slo debe conocerse lo que

hace la empresa - que procesos existen y cmo opera - si no tambin,
conocer los objetivos y estrategias que llevan a la organizacin a un nuevo
posicionamiento.
Cuando se elabora un plan para la incorporacin de las tecnologas de la

informacin debemos considerarlo en dos planos, uno el Plan Estratgico
del rea funcional responsable de las tecnologas de la informacin
(Departamento de Informtica) y el otro, el Planeamiento de la Arquitectura
de Informacin (Sistemas de informacin y Bases de datos) y su soporte en
una arquitectura tecnolgica (Hardware, Software y Redes de
comunicaciones).
Plan Estratgico del Departamento de Informtica
Comprende el desarrollo de un proceso de planeamiento formal donde se

determina o redefine la misin y objetivos del rea de tecnologas de la
informacin, proporcionndole un rol como agente de cambio. Se
identifican factores crticos de xito para que cumpla con su rol, se
identifican los principales problemas que impiden una adecuada
operatividad del servicio y un anlisis de sus fortalezas y debilidades. Con
estos elementos se determina un conjunto de proyectos de corto, mediano
y largo plazo que permitan que sta rea brinde un ptimo servicio
informtico hoy y en los prximos aos.
Planeamiento de la Arquitectura de la Informacin
Comprende el anlisis de las siguientes arquitecturas:
La Arquitectura de Procesos: Conjunto de procesos, subprocesos y

actividades que se realizan en la organizacin, se analiza el que se hace y
no se llega al nivel del como se hace (procedimientos). Esto permite
conocer el negocio y analizar los procesos a fin de sugerir su rediseo luego
de determinar la permanencia de aquellos procesos que dan un valor
agregado al servicio que brinda la organizacin. Se identifican tambin los
requerimientos de informacin de cada proceso para su ptima ejecucin,
obtenindose el Modelo del Negocio.
La Arquitectura de Datos: A partir de los requerimientos de informacin

de los procesos
se determinan los sujetos o eventos denominados
entidades sobre las cuales alguna actividad requiere informacin,
generndose el Modelo Corporativo de Datos (diagrama entidad-relacin);
as mismo pueden elaborarse modelos de datos funcionales. Las entidades
88
se agrupan por afinidad con el fin de definir Bases de Datos operativas y

derivadas que conformarn la arquitectura de datos de la organizacin.
-
La Arquitectura de Sistemas de Informacin: De la arquitectura de

procesos se identifican los procesos sujetos de soporte con tecnologas de
la informacin y se derivan sistemas y subsistemas de informacin. Los
sistemas de informacin deben ser priorizados teniendo en cuenta su
contribucin al cumplimiento de las estrategias empresariales y el beneficio
que reportarn a la organizacin, consiguindose una cartera de proyectos
de sistemas de informacin estratgicos.
Arquitectura Tecnolgica: Est compuesta por el software, hardware y

redes de comunicaciones que soportarn a los sistemas de informacin y
bases de datos definidos en las arquitecturas correspondientes. Se debe
realizar un planeamiento de la capacidad considerando la carga actual y lo
considerado en la arquitectura de informacin. El planeamiento estar
orientado a colocar la informacin en el lugar que se necesita para la
persona que la necesita en la oportunidad y calidad debida y sugerir las
caractersticas de una arquitectura centralizada, distribuida o hbrida as
como la cantidad y capacidad de equipos, servidores y redes de
comunicaciones. Algunos procesos sern soportados por automatizacin de
procesos, Internet, comercio electrnico y sistemas organizacionales.
Finalmente se elaboran planes de trabajo de corto, mediano y largo plazo

aplicndose metodologas adecuadas de estimacin de tiempos y del
recurso de personal. As mismo se incluyen los proyectos relacionados a la
adquisicin de software y hardware. Se elabora un calendario de proyectos
con una planificacin lo ms detallada posible de los ms inmediatos.
Adems, se propone una sistemtica para mantener actualizado el PETI
para incluir en l todos los cambios necesarios, garantizando su adecuado
cumplimiento.
Beneficios de un PETI
Posiciona a TI para hacer una "contribucin" estratgica al negocio y a las

principales directrices estratgicas de la compaa.
Alinea a TI con la Direccin del negocio de tres maneras:
Logra la coordinacin, perseverancia y concentracin de los esfuerzos de TI

hacia un conjunto de metas y objetivos compartidos del negocio.
Alinea el uso y directrices de TI de cada departamento entre s.
Alinea la TI con las necesidades de los clientes externos.
Crea consenso y compromiso con el plan porque todos los afectados o

implicados -- departamentos y TI -- se involucran en el proceso.
Establece una mentalidad de planeacin estratgica de TI en la cultura de

la organizacin.
Proporciona un mapa para desplegar le estrategia y alcanzar el xito.
Crea una dinmica que impulsa la implementacin del plan y la realizacin

del valor esperado de TI.
Modalidad de trabajo para formular el Plan Estratgico de TI
Desarrollo propio
89
Si la organizacin cuenta con personas capacitadas en la metodologa de

planeamiento de TI y con la experiencia necesaria para desarrollar este
proyecto, es posible realizar un desarrollo propio con la condicin que las
personas que formarn parte del equipo de formulacin se dediquen a
tiempo completo y dedicacin exclusiva esta labor. Est condicin se
constituye en el principal impedimento para que un desarrollo propio tenga
xito, ya que como suele suceder las personas que podran aportar al
proyecto, se encuentran ocupadas a tiempo completo por sus labores
habituales, siendo muy difcil asignar sus tareas a otras personas, lo que
implica que no se le brinde el tiempo y dedicacin necesarias a las labores
de planeamiento.
Esta limitante hace muy difcil afrontar este proyecto con personal propio,
especialmente en organizaciones pequeas y medianas donde el recurso
humano es generalmente escaso.
Consultora externa
Una alternativa para el desarrollo del PETI es contar con el apoyo de una
Consultora externa que trabaje en conjunto con el personal de la
organizacin en la formulacin Plan. Ya sea en la modalidad de gabinete, en
la cual la consultora asume las tareas de planeamiento apoyada en el
personal de la organizacin, o bajo la modalidad de talleres, en la cual la
consultora es un facilitador para que el personal pueda formular con xito
el PETI, la ventaja que se obtiene con una Consultora, es que no slo
aseguran la obtencin final del Plan requerido sino que tambin dejan al
personal involucrado debidamente capacitado y entrenado para asumir las
funciones de seguimiento y mantenimiento del plan, as como para futuras
reformulaciones.
Pasos a seguir
Obtencin de la aprobacin de la Alta Direccin para la formulacin del Plan

Estratgico de TI.
Elaboracin de los Trminos de Referencia

Consultora externa.
Designacin del Comit Especial para el proceso de seleccin de una

empresa consultora especializada en estrategias de TI.
Proceso de seleccin de la empresa consultora
Ejecucin del proyecto.
Por qu es importante el Plan Estratgico de TI (PETI)?
Toda organizacin se sienta en tres grandes componentes: personas,

procesos y tecnologas. La tecnologa que ms usa una organizacin para
su gobierno y acumulacin y generacin de valor a sus clientes es la
tecnologa de informacin. Es inconcebible hacer negocios hoy en da sin el
uso intensivo de tecnologas de informacin y comunicaciones (TICs),
siendo algunos nichos de negocio ms dependientes que otros de estas,
como en el caso del negocio financiero, servicios pblicos, y otros; en los
cuales el dinero se ha virtualizado. Las instituciones financieras en general
trafican con informacin en extensas redes de informacin como los puntos
de ventas, tarjetas de crditos, cuentas de compensacin, remesas
90
para la contratacin de una
nacionales e internacionales etc.; en sustitucin de la transferencia fsica

del dinero.
-
En este contexto es comprensible que las estrategia de desarrollo de las

TICs sea crucial para cualquier empresa sea pblica o privada. En el caso
de las empresas pblicas a las que se les exige y vigila con ms dedicacin
que se desenvuelvan en un entorno altamente competitivo, y que se
orienten a una cultura organizacional de excelencia para dar respuesta a
demandas de valor agregado econmico y social; el PETI no slo es una
formalidad tcnica normativa. Es un instrumento que sustenta el plan de
inversiones en TI, sustrayndolos a los caprichos de las administraciones de
turno y la garanta al ciudadano de un plan coherente y razonado de
adquisiciones.
El PETI es el documento de gestin que orienta el desarrollo de las TICs en

cualquier empresa, a fin de que en la ejecucin de un portafolio de
proyectos informticos estratgicos soporte a la organizacin en su meta
de realizar la visin/misin que se propone.
El PETI parte de un diagnstico de la arquitectura actual de las TICs, para

luego proponerse una arquitectura deseada a implementarse a futuro en
consonancia con la arquitectura de negocios futura a implementarse como
consecuencia de la realizacin de la visin/misin del Banco. Pero
fundamentalmente el PETI es un Plan de Accin, Hoja de Ruta o Pasos
ordenados y estructurados que permiten en un cierto horizonte de tiempo
implementar una arquitectura de TI deseada para soportar los objetivos
estratgicos de la organizacin.
- LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA

-
La toma de decisiones.
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones

aquella que consideran ms conveniente. Es decir, han de tomar gran
cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o menor grado
importantes, a la vez que fciles o difciles de adoptar en funcin de las
consecuencias o resultados derivados de cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al mbito de la empresa.

La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas,
as los administradores cuando planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Ahora bien: qu se entiende por decidir? Schackle define la decisin como

un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisin
como la eleccin entre varias alternativas posibles, teniendo en
cuenta la limitacin de recursos y con el nimo de conseguir algn
resultado deseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de

entre las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas
alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La
importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente en la
definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el
proceso de transformacin de la informacin en accin".
La
informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez tratada
91
adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se obtiene

como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin elegida
genera nueva informacin que se integrar a la informacin existente para
servir de base a una nueva decisin origen de una nueva accin y as
sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas de los
sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.
-
Le Moigne define el trmino decidir cmo identificar y resolver los

problemas que se le presenta a toda organizacin. Por tanto, el
desencadenante del proceso de toma de decisiones es la existencia de un
problema, pero cundo existe un problema? Para Huber existir un
problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin
deseada. La solucin del problema puede consistir en modificar una u otra
situacin, por ello se puede definir como el proceso consciente de reducir la
diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin

equivale esencialmente a la resolucin de problemas empresariales.
Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y las evaluaciones de
alternativas y la eleccin final de una decisin, constituyen las etapas
bsicas en el proceso de toma de decisiones y resolucin de problemas.
Etapas en el proceso de toma de decisiones
Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin

entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es
bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar de
un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura siguiente
nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie de ocho
pasos que comienza con la identificacin del problema, los pasos para
seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema, y concluyen
con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede
aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una
empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones individuales
como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las diversas
etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:
Etapa 1.- La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la

discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se
92
desea. Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa

como un problema los administradores tienen que ser conscientes de
las discrepancias, estar bajo presin para que se tomen acciones y
tener los recursos necesarios. Los administradores pueden percibir
que tienen una
-
discrepancia por comparacin entre el estado actual de cosas y

alguna norma, norma que puede ser el desempeo pasado, metas
fijadas con anterioridad o el desempeo de alguna otra unidad
dentro de la organizacin o en otras organizaciones. Adems, debe existir
algn tipo de presin en esta discrepancia ya que si no el problema se
puede posponer hasta algn tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso
de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administrador para que ste acte. Esta presin puede incluir polticas
de
la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una prxima
evaluacin del desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna

cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros
recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la
situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no realistas.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de

decisiones.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben

identificar los criterios de decisin que sern relevantes para la
resolucin del problema. Cada persona que toma decisiones suele tener
unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son
tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un
criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de
decisiones.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la

misma importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que
se incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la
prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole
el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para
valorarlos en relacin al preferente.
Paso 5.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables

que puedan tener xito para la resolucin del problema.
Paso 6.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de

decisiones
debe
analizarlas cuidadosamente.
Las
fortalezas
y
debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los
criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. Se evala cada
alternativa comparndola con los criterios. Algunas valoraciones
pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero, sin
embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las
decisiones suelen contener juicios.
93
Paso 7.- Seleccin de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las

valoradas.
Paso 8.- La implantacin de la alternativa.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso

anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye
dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una
decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo
la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin,

organizacin y direccin efectivas.
Paso 9.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones

para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta
evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que hacer
el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas
nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive
al primer paso.
Para adoptar algunos tipos de decisiones se suelen utilizar modelos. Estos

se pueden definir como una representacin simplificada de una parte
de la realidad, y ello porque en muchos casos la realidad es tan
compleja que, para comprenderla hay que simplificarla tomando de
ella los aspectos que resultan ms relevantes para el anlisis de que
se trate y no teniendo en cuenta los que resultan accesorios. El
principal objetivo de un modelo es permitir una mejor comprensin y
descripcin de la parte de la realidad que representa. Esa mejor
comprensin de la realidad permite tomar mejores decisiones. Los
modelos se pueden clasificar atendiendo a numerosos criterios entre ellos:
1. Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden
experimentar objetivamente, y no existen mtodos formales para su
estudio, por lo que los modelos han de ser informales, subjetivos y
basarse en la intuicin.
2. Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son
aquellos que sirven para obtener soluciones, por lo tanto han de
ser resueltos. Los modelos de simulacin son representaciones
simplificadas de la realidad sobre las que se opera para estudiar los
efectos de las distintas alternativas de actuacin.
3. Modelos estticos y dinmicos. Los modelos estticos son aquellos que
no utilizan la variable tiempo, en tanto que los dinmicos son
aquellos que incorporan el tiempo como variable o como
parmetro fundamental.
4. Modelos
deterministas
y
probabilsticos.
En
los
modelos
deterministas se suponen conocidos con certeza todos los datos de
la realidad que representan. Si uno o varios datos se conocen
94
slo
en trminos de probabilidades,
probabilstico, aleatorio o estocstico.
el
modelo
se
denomina
Tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias,

ni tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen
distintos tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin
destacaremos las ms representativas.
Tipologa por niveles.
Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura

organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las
decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel
administrativo ocupado por el decisor. Desde este planteamiento
distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones
adoptadas por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o
altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las
relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones
de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos
generales que afectan a la totalidad de la organizacin; a su vez
perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. Son
decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la
informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los
errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo
de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo
que requieren un alto grado de reflexin y juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben
localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos de
capital y qu clase de productos se deben fabricar.
b) Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por
directivos intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos
disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico.
Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es
suficiente para confiar en precedentes. Sus consecuencias suelen
producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente
reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que
se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la
disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin
de la produccin.
c) Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan
en el nivel ms inferior. Son las relacionadas con las actividades
corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado: se
traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo que
la informacin necesaria es fcilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo
al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo
la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a
mantener etc.
95
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de

responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de
decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
-
Tipologa por mtodos.
Esta clasificacin se debe a Simn (1977) quien realiza una clasificacin

basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As
distingue una serie continua de decisiones en cuyos extremos estn
las decisiones programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y

rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo al no
ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es
repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que
se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto
pagar a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un
proveedor concreto etc.
Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor

dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la
posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por
muy complejos que resulten stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la

empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya
surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque
es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida; por
ejemplo la decisin para una empresa de establecer actividades en
un nuevo pas. Tambin se utiliza para problemas que puedan ocurrir
peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados debido a
cambios en las condiciones internas o externas.
Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel

administrativo dnde se toman las decisiones, la clase de problema al que
se enfrentan y el tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle
frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no
programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida
que se desciende en la jerarqua organizacional, ms estructurados o
comprensibles resultan los problemas y por tanto, ms programadas
resultarn las decisiones.
Ambientes de decisin
Starr considera que una situacin de decisin est formada por cinco
elementos bsicos:
Estrategias. Cursos de accin o planes condicionales compuestos
por variables controlables.
Estados de la naturaleza. En general, los estados de la naturaleza
son los sucesos de los que depende la decisin y en los que no puede
influir apenas el decisor.
96
Desenlaces o resultados Son aquellos que tienen lugar al emplear

una estrategia especfica, dado un estado concreto de la naturaleza.
Predicciones de probabilidad de que se produzca cada uno de los
estados de la naturaleza.
Criterio de decisin, que muestra el modo de utilizar la
informacin anterior para seleccionar el plan a seguir.
-
La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin

de la que se dispone. Por ejemplo, si sabe el nivel que tendr la demanda
de un producto, es ms sencillo decidir si construir una fbrica grande o
pequea que si slo se sabe que puede ser de 150.000 unidades al ao con
una cierta probabilidad, o de 75.000
con otra probabilidad. En este
ejemplo, los estados de la naturaleza son los distintos niveles que
puede tomar la demanda.
El nivel de informacin determina el tipo de ambiente de la decisin.

Segn Prez Gorostegui los ambientes de decisin son los siguientes:
1.
Certeza: El ambiente de certeza es aqul en el que el decisor

conoce con absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a
presentarse.
2.
Riesgo: Es aqul en el que el decisor sabe qu estados de la

naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno
de ellos de presentarse.
3.
Incertidumbre estructurada: Es aqul en el que se conocen los

estados de la naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de
ellos.
4.
Incertidumbre no estructurada : Aqul en el que ni siquiera se

conocen los posibles estados de la naturaleza.
Para pasar de un tipo de ambiente a otro anterior es necesario

obtener cierto grado de informacin porque cuanto mayor sea la
informacin menor ser la incertidumbre. En teora de la decisin, al
proceso de consecucin de informacin, que, en algn caso, permite pasar
de un ambiente a otro, se le denomina proceso de aprendizaje.
Ambiente de certeza: Criterios de decisin.
En la decisin en condiciones de certeza, o situaciones de previsin

perfecta, el nico problema es el nmero de variables que a nivel tctico
presentan los planes. Es el planteamiento tpico de la bsqueda entre
muchas alternativas de los mtodos de programacin matemtica.
Conocido el estado de la naturaleza que se va a presentar, el problema se
reduce a valorar en trminos econmicos los diferentes desenlaces y elegir
aquella estrategia que conduce al resultado ms favorable. A modo
de
ejemplo
citar
las
tcnicas
de
optimizacin utilizadas en
microeconoma.
La mayora de los modelos de decisin tradicionales en la empresa

se plantean en condiciones de certeza, suponiendo que
los valores
de las magnitudes utilizadas permanecern inalterados en el tiempo.
El problema radica pues, en medir el error cometido por dicha suposicin.
Ambiente de riesgo: Criterios de decisin.
97
Como hemos mencionado anteriormente, el ambiente de riesgo es aqul en

el que el decisor sabe qu estados de la naturaleza se pueden presentar y
la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentarse. Bajo estas
condiciones un criterio de decisin aplicable es el denominado criterio del
valor monetario esperado.
Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de

decisin y elegir aqulla que presenta un valor monetario mximo. El valor
monetario de cada alternativa lo calcularemos:
Donde Pj es la probabilidad de cada estado de la naturaleza j, Di j es el

desenlace de cada estado de la naturaleza j y la decisin o alternativa i.
Una vez calculado el valor monetario esperado para cada alternativa
optaremos por aquella que presente un valor mayor.
Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisin.
En un entorno de tanta escasez de informacin como es el de

incertidumbre ha de intervenir en gran medida la subjetividad. Si la
incertidumbre se encuentra no estructurada, ni puede obtenerse
mayor informacin, y ha de tomarse una decisin, sta se basar, por
tanto, en la mera intuicin. Si la incertidumbre se encuentra estructurada,
la decisin contina incorporando una carga de subjetividad muy elevada,
de modo que personas diferentes tomaran diferentes decisiones,
dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversin al riesgo o al
fracaso, etc.
Los principales criterios de decisin en un ambiente de incertidumbre

estructurada son los siguientes:
1.
Criterio de Laplace, racionalista o de igual verosimilitud.

Parte del postulado de Bayes, segn ste si no se conocen las
probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza, no
hay razn para pensar que unos tenga ms probabilidades que otros,
asignando a cada uno de ellos la misma probabilidad de ocurrencia.
Una vez asignadas las probabilidades se calcula el valor monetario
esperado para cada una de las alternativas o estrategias.
2.
Criterio optimista.
Es el criterio que seguira una persona que, pensara que
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se
presentara sera el ms favorable para ella. A este criterio tambin se le
denomina criterio del maxi-max: se determina cul es el resultado ms
favorable que puede alcanzarse con cada estrategia y despus se elige
la alternativa que corresponde al mximo de estos mximos. Cuando los
resultados son desfavorables se utiliza el criterio del mini-min: Se
determina cul es el mejor resultado que puede obtenerse con
cada estrategia (el menor) y posteriormente se elige aqulla que
corresponda al mnimo de los mnimos.
3.
Criterio pesimista, o criterio de Wald.
98
Es el que seguira una persona que pensara que, cualquiera

que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentara
sera el menos favorable para ella. Si los resultados consecuencia
de la decisin a adoptar son favorables para el decisor, el criterio a
utilizar es el maxi-min es decir, el decisor escoger para cada una de
las alternativas el resultado ms desfavorable, seguidamente de
entre estos resultados escoge el mximo o lo que es lo mismo el
mejor. Si los resultados consecuencia de la decisin a adoptar son
desfavorables para el decisor, el criterio a utilizar es el mini-max o lo
que es lo mismo, el decisor escoger para cada una de las alternativas
el peor resultado (el mayor), a continuacin, entre estos resultados
escoge el mejor resultado, que al tratarse de resultados desfavorables
(por ejemplo costes), sera el ms reducido.
4.
Criterio de optimismo parcial de Hurwicz.

Constituye un compromiso entre los criterios optimista y
pesimista. Para su clculo se introduce un coeficiente de optimismo
() comprendido entre 0 y 1, y el complementario que sera el
denominado coeficiente de pesimismo (1- ). El mejor de los resultados
de cada estrategia se pondera con el coeficiente de optimismo, en tanto
que el peor de los resultados se pondera con el de pesimismo,
sumndose los resultados de ambos productos. La alternativa a elegir
segn este criterio es aqulla cuya suma de los resultados ms y menos
favorables debidamente ponderados sea la mejor.
5.
Criterio del mnimo pesar de Savage.

Este criterio de decisin es el que siguen aquellos que tienen
aversin a arrepentirse por equivocarse. Formalmente, ha de partirse de
la elaboracin de la denominada matriz de pesares. Para ello debemos
calcular lo que dejamos de ganar por no haber seleccionado en
cada uno de los estados de la naturaleza la mejor estrategia. As
en cada uno de los estados de la naturaleza le restamos el mejor valor
de las distintas estrategias correspondiente a dicho estado, as se ira
construyendo la matriz de pesares o costes de oportunidad. Una vez
construida dicha matriz, se seleccionara el mximo valor de cada una
de las estrategias y de estas el mnimo.
Decisiones secuenciales. rboles de decisin.
Anteriormente hemos analizado el caso en que el decisor toma una

decisin nica. Sin embargo, son muy frecuentes en la empresa los
procesos en los que el decisor debe adoptar una secuencia de
decisiones (decisiones posteriores dependientes de la decisin inicial), ya
que una decisin en el momento actual puede condicionar y exigir otras
decisiones en momentos del tiempo posteriores. En estos casos para
ayudarnos a la toma de decisiones se utiliza una tcnica denominada rbol
de decisin.
Un rbol de decisin es un sistema de representacin del proceso

decisional en el que se reflejan las posibles alternativas pro las que se
puede optar y los resultados que corresponden a cada alternativa segn
cual sea el estado de la naturaleza que se presente.
99
Todo rbol consta de nudos y ramas. Los nudos, tambin llamados vrtices,
representan situaciones en las cuales debe tomarse una u otra decisin
(nudos decisionales), o el decisor se enfrenta a distintos estados de la
naturaleza o sucesos aleatorios (nudos aleatorios). Las ramas, tambin
denominadas aristas, que parten de los nudos decisionales representan
alternativas de decisin; las que parten de nudos aleatorios
representan posibles estados de la naturaleza, o sea sucesos que pueden
pasar y entre los que no es posible elegir. Cuando se conocen las
probabilidades de los diversos estados, stas se reflejan sobre las ramas
que les representan. Al final de cada camino (sucesin de aristas) se
expresa el resultado que correspondera a esa sucesin de decisiones
y sucesos.
Por convenio, los nudos decisionales se representan con cuadrados, en

tanto que a los aleatorios se les representa con crculos. El primer nudo
es siempre decisional, y representa la primera decisin que ha de
tomarse.
Una vez diseada la secuencia de decisin-acontecimientos que

componen el rbol es necesario realizar unas operaciones de clculo. En
primer lugar en cada vrtice de acontecimientos habr que asignar a los
distintos estados de la naturaleza sus respectivas probabilidades de
aparicin. En segundo lugar cada una de las posibles combinaciones de
decisiones y acontecimientos dar lugar a un posible resultado que
ha de ser evaluado, bien sea en trminos de beneficio o coste.
La tcnica de resolucin (mtodo de avance hacia atrs o Roll-back) se

basa en ir determinando los valores monetarios esperados de cada punto
aleatorio, empezando por los ms prximos a los resultados que se sitan
al final del rbol donde terminan las aristas. El resultado se pondra encima
del nudo aleatorio. En los nudos decisionales, se escogera el mejor de
los valores de los distintos nudos aleatorios o decisionales situados al
final de las ramas que parten de l. Y as hasta que se llega al
nudo inicial. Tal vez un ejemplo sencillo ayude a comprender todos estos
conceptos necesarios por otra parte para la construccin de un rbol de
decisin. Doa Mara del Carmen,
propietaria de la bombonera la
invasin hace sus pedidos a la empresa amanolar, distribuidora de los
caramelos, bombones y dems golosinas comercializados por ella, al
principio de cada mes. Dichos pedidos vienen siendo de un tamao
reducido, no obstante, y ante la prxima apertura de un colegio muy
cercano a su establecimiento se est planteando la posibilidad de hacer un
pedido de mayor tamao. Ella estima que la probabilidad de que el nmero
de nios que entren en su establecimiento al mes sea mayor o igual a 1001
es del 65%, entre 501 y 1000 es del 10% y que sea igual o inferior a 500 es
del 25%. Si Doa Mara del Carmen decide realizar un pedido grande los
resultados que obtendra seran: si el nmero de nios es mayor o igual a
1001 ganara 1000 unidades monetarias, entre 501 y 1000 ganara 500
u.m. y si fuera igual o inferior a 500 perdera 100 u.m. Si realiza un pedido
de tamao mediano ganara 100 u.m. si el nmero de nios que van a su
establecimiento es mayor o igual 1001, 700 u.m. si oscila entre 501 y 1000,
perdiendo 10 u.m. caso de ser igual o inferior a 500. Finalmente si hiciera
un pedido pequeo perdera 500 u.m. si el nmero de nios es mayor o
igual a 1001, ganara 100 u.m. si vara entre 501 y 1000, ganando 500 u.m.
100
si es igual o inferior a 500. Para una mejor interpretacin del rbol de

decisin anterior hemos de tener presente las aclaraciones siguientes:
PG : Pedido grande, PM : Pedido mediano, PP: Pedido pequeo.
A la vista del anterior rbol de decisin la secuencia de decisiones

ptima que debe adoptar Doa Mara del Carmen sera hacer el
pedido grande, sus beneficios estarn en funcin de lo que la
naturaleza le depare, es decir, del nmero de nios que una vez abierto el
nuevo colegio acuda a su establecimiento. Para llegar a la solucin anterior
hemos aplicado el mtodo de avance hacia atrs o roll- back.
- PLANEACIN Y DESEMPEO
-
Hay muchas definiciones sobre el significado de planificar se citara un par

de ellas, pero en todas vamos a encontrar el mismo patrn: el
establecimiento de objetivos o metas, y la eleccin de los medios ms
convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
"Es el proceso de definir el curso de accin y los procedimientos requeridos

para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer
para llegar al estado final deseado" (Corts, 1998).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio ms apropiado

para el logro de los mismos antes de emprender la accin", (Goodstein,
1998).
La planificacin desde el punto de vista de diferentes pioneros de la

administracin:
George Terry
101
"La planificacin es seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto

al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales."
Idalberto, Chiavenato
"La planificacin es una tcnica para minimizar la incertidumbre y dar ms

consistencia al desempeo de la empresa."
David, Ewing
"La planificacin es en gran medida la tarea de hacer que sucedan cosas

que de otro modo no sucederan"
La planeacin es la primera funcin administrativa porque sirve de base a

las dems funciones. Esta funcin determina por anticipado cules son los
objetivos que deben cumplirse y qu debe hacerse para alcanzarlos; por
tanto, es un modelo terico para actuar en el futuro. La planeacin
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para
alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y determinar los objetivos
consiste en seleccionar por adelantado el mejor camino para lograrlos. La
planeacin determina dnde se pretende llegar, qu debe hacerse, cmo,
cundo y en qu orden.
Premisas de la planeacin.
En este proceso no se utiliza bolas de cristal ni cartas de astrologa, sino

simplemente reconocer que puesto que las acciones presentes reflejan
necesariamente anticipaciones implcitas y supuestos sobre el futuro,
dichas anticipaciones y supuestos deben establecerse de modo explcito,
sin subjetividad, utilizando cualquier clase de anlisis corriente, para evitar
que ciertos asuntos inmediatos se vuelvan menos claros y, por
consiguiente, menos importantes.
Este enfoque amplio de la planeacin se opone a la mentalidad simplista de

solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo que las
vuelve ms reactivas que proactivas frente a los acontecimientos que
ocurren en un mundo lleno de cambios. La planeacin es una tcnica para
minimizar la incertidumbre y dar ms consistencia al desempeo de las
empresas.
La planeacin tiene varias maneras de enfrentar la incertidumbre: por un

lado, puede conducir a un punto en que las decisiones se aplazan o no se
102
toman por temor a la situacin; esta situacin se denomina parlisis por el

anlisis. Por otro lado, los gerentes pueden preocuparse casi
exclusivamente por problemas inmediatos y tomar decisiones inadecuadas
para el futuro de la organizacin; esta actitud se denomina extincin por el
instinto. Estos dilemas obligan a que el administrador tenga que
ponderara continuamente los costos y los beneficios relativos asociados a
los diversos grados de planeacin, mientras sta se halle enfrentando o
creando cambio. Como vivimos en una poca de cambios y discontinuidad,
las empresas deben adaptarse, y si es posible anticiparse a stos. Todo
negocio y toda organizacin deben ser capaces de realizar cambios para
sobrevivir. Si el gerente hace los cambios adecuados, podr progresar y
crecer. Como el grado de cambio de nuestro ambiente, ya sea tcnico o
sociolgico, aumenta constantemente, debemos buscar nuevos y mejores
caminos para explorar, comprender, anticipar el cambio y colaborar con l.
Planear hacia el futuro es la clave de la funcin administrativa para
enfrentar el cambio con ciertos propsitos y de manera positiva.
-
La funcin de planear en el proceso administrativo.
La planeacin se relaciona con el examen de los cursos de accin

alternativos que se presentan en una empresa en el futuro. Durante la
seleccin de estos cursos de esta accin se establecen una proteccin, una
perspectiva y un punto de referencia para la toma de decisiones. La
planeacin tambin examina las cadenas de causa y efecto que se
presentan, en las cuales se originarn las decisiones correctas. La tarea
bsica de la planeacin consiste en visualizar la empresa tal como los
administrativos la desean en el futuro. El proceso de planeacin, que
comienza con la determinacin de los objetivos, define estrategias y
polticas y detalla los planes para alcanzarlos; establece el sistema de
decisiones e introduce una revisin de los objetivos para alimentar un
nuevo ciclo de planificacin.
La planeacin se descompone en tres fases secuenciales: determinacin de

los objetivos por alcanzar; toma de decisiones respecto de las acciones
futuras; elaboracin de planes.
103
Figura se muestra las etapas de la planeacin.
CARACTERSTICAS DE LA PLANEACIN
Las caractersticas ms importantes de la planeacin son las siguientes:
1. La planeacin es un proceso permanente y continuo: no se agota en ningn

plan de accin si no que se realiza continuamente en la empresa. Es una
actitud de mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y
programas de accin.
2. La planeacin esta siempre orientada hacia el futuro: se halla ligada a la
previsin. La planeacin es una relacin entre tareas por cumplir y el
tiempo disponible para ello. El aspecto de temporalidad y de futuro se
encuentra implcito en el concepto de planeacin. Dado que el pasado ya
no es y el presente deja de ser, la planeacin debe preocuparse por el
futuro.
3. La planeacin busca la racionalidad en la toma de decisiones: al establecer
esquemas para el futuro, la planeacin funciona como el medio orientador
del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente a cualquier toma de decisiones. La planeacin
limita las alternativas de decisin y reduce gran parte de la libertad para
decidir, peor en compensacin infunde mayor dosis de seguridad y
consistencia en las elecciones realizadas.
4. La planeacin busca seleccionar un curso de accin entre varias
alternativas: la planeacin constituye un curso de accin escogido entre
varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curos
de accin que prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las
alternativas que fueron rechazadas por algn motivo o razn. Aunque el
curso de accin seleccionado puede tener duracin, corto, mediano o largo
plazo, y en amplitud, desde la empresa como totalidad hasta determinada
unidad de trabajo, muy variables, su eleccin debe estar siempre en
funcin de las consecuencias futras y de las posibilidades de ejecucin y
realizacin.
5. La planeacin es sistmica: debe tener en cuenta el sistema y los
subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organizacin como
totalidad (si la planeacin se elabor en el nivel organizacional) o una
unidad como totalidad (si se elabor en el nivel de ejecucin). Esto significa
que la planeacin debe tener encuentra la totalidad de la empresa, el
rgano o la unidad para la cual se elabor, sin omitir las relaciones externas
o internas.
6. La planeacin es repetitiva: incluye fases que se sucede. Es un proceso que
forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
104
planeacin se proyecta hacia el futuro debe ser suficientemente flexible

para aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La
planeacin debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos,
alteraciones y modificaciones, en funcin de los eventos nuevos e
inesperados que ocurran en los ambientes interno y externo de la empresa
o de la unidad.
7. La planeacin es una tcnica de asignacin de recursos: tiene por fin la
definicin el dimensionamiento y la asignacin de los recursos humanos y
no humanos de la empresa o de la unidad, segn se haya estudiado y
decidido con anterioridad.
8. La planeacin es una tcnica cclica: se convierte en realidad a medida que
se ejecuta. A medida que va ejecutndose permite condiciones de
evaluacin y medicin para establecer nueva planeacin con informacin y
perspectiva ms seguras y correctas. As mismo, reduce la incertidumbre y
aumenta la informacin.
9. La planeacin es una funcin administrativa que interacta con las dems
funciones: organizacin, direccin y control, sobre las que influye y de las
que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la
organizacin.
10.La planeacin es una tcnica de coordinacin e integracin: permite la
coordinacin de varias actividades para conseguir los objetivos previstos.
Dado que la eficacia se halla ligada al logro de los objetivos deseados, es
necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los
distintos rganos o unidades para conseguir los objetivos finales.
11.La planeacin es una tcnica de cambio e innovacin: constituye una de las
mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipacin y debidamente
programados para el futuro.
12.Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeacin estratgica da
respuestas a preguntas como las siguientes. En qu negocio estamos y en
qu negocio deberamos estar?, Quines son nuestros clientes y quienes
deberan ser?
13.Ofrece un marco de referencia para una planeacin ms detallada y para
las decisiones ordinarias. Cuando afronta tales decisiones el gerente se
preguntar: Cules opciones sern las ms adecuadas con nuestra
estrategia?
14.Supone un marco temporal ms largo que otros tipos de planeacin
15.Ayuda a orientar las estrategias y recursos de la organizacin hacia las
actividades de alta prioridad
16.Es una actividad de alto nivel en el sentido de que la alta gerencia debe
participar activamente. Esto se debe a que slo ella tiene la visin
necesaria para considerar todos los aspectos de la organizacin.
-
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen
la importancia de la planificacin para su crecimiento y bienestar a largo
plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la
105
misin de su organizacin estarn en mejores condiciones de dar direccin

y orientacin a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias
a ello y se tornan ms sensibles ante un ambiente de constante cambio.
-
Los fundamentos bsicos que muestran la importancia de la planeacin

son:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin

racional de los recursos
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro,

ms no los elimina
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se

presenten, con las mayores garantas de xito
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir, y un

afn de lograr las cosas
Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea
Establece un sistema racional para la toma de decisiones
Reduce al mnimo los riesgos, y aprovecha al mximo las oportunidades
Las decisiones se basan en hechos y no en emociones
Al establecer un esquema o modelo de trabajo, suministra las bases a

travs de las cuales operar la empresa
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin
Proporciona los elementos para llevar a cabo el control
Disminuye al mnimo los problemas potenciales, y proporciona

administrador magnficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo
Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisin
La moral se eleva sustancialmente, al conocer todos los miembros de la

empresa hacia dnde se dirigen sus esfuerzos
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los

niveles de la empresa.
REDUCIR LA INCERTIDUMBRE Y EL CAMBIO
La incertidumbre futura y el cambio hacen de la planeacin una necesidad.

As como el navegante no puede simplemente fijar un ruta y olvidarse de
ella, el administrador tampoco puede establecer su meta y dejar las cosas
as. El futuro es rara vez cierto, y cuanto ms hacia el futuro deben
estimarse los resultados de una decisin, menos certeza habr. Un
ejecutivo puede tener mucha confianza de que en el mes siguiente los
pedidos, los costos, la capacidad productiva, la produccin, el efectivo, y
otros factores del medio ambiente de la empresa estarn a un nivel dado.
Un incendio, una huelga imprevista, o la cancelacin de un pedido de
alguno de los clientes principales podran cambiar todo, aunque a corto
plazo es improbable. Sin embargo, a medida que este ejecutivo planea ms
a futuro, su certeza con respecto al medio ambiente interno y externo de
los negocios disminuye, y la seguridad de cualquier decisin se minimiza.
106
al
Aun cuando el futuro sea bastante cierto, se requiere de planeacin. En

primer lugar, se debe seleccionar la mejor manera de cumplir con una
tarea. Bajo condiciones de certeza, esto se convierte en el problema
primordial de calcular matemticamente, sobre la base de hechos
conocidos, qu curso de accin debemos emprender para alcanzar el
resultado que deseamos con un costo mnimo. En segundo lugar, despus
de que el curso de accin ha sido decidido, hay que formular los planes, de
modo que cada parte de la organizacin contribuya hacia el trabajo que ha
de realizarse.
Aunque las tendencias de cambios pueden ser identificables con facilidad,

surgen problemas difciles en la planeacin. La fabricacin de televisores es
un ejemplo adecuado. El cambio de blanco y negro a color no se realiz de
la noche a la maana. El fabricante tuvo que decidir qu porcentaje de la
produccin debera ser de aparatos de color y cuntos de televisores en
blanco y negro, manteniendo eficiencia en la produccin de ambas lneas.
Vino entonces la poca en que declin el negocio de consolas de blanco y
negro, convirtindose en antieconmico, lo cual obviamente implicaba su
supresin. Sin embargo, el productor pudo haber seleccionado un curso de
accin diferente. Habindose convencido a si mismo de las conveniencias
del cambio, pudo haber sacrificado deliberadamente el negocio de blanco y
negro para concentrarse en el desarrollo y el diseo de los aparatos de
color, con la esperanza de convertirse en lder de los productores de estos.
Cuando las tendencias no son fciles de detectar, la buena planeacin

puede ser an ms difcil. Muchos ejecutivos subestimaron, o no apreciaron
con prontitud, la influencia de los precios inflacionarios, los considerables
aumentos en las tasas de inters, y la crisis energtico de los aos setenta
s; el resultado fue que no estaban preparados para ciertos cambios que
ocurrieron en el mercado ni el aumento en costos, An la vieja
preocupacin por la contaminacin de la atmsfera y el agua no alcanz
dimensiones urgentes hasta finales de los sesentas y principios de los
setentas.
FIJAR LA ATENCIN EN LOS OBJETIVOS
Debido a que toda la planeacin est dirigida hacia el logro de los objetivos
empresariales, el mismo acto de planear atrae la atencin sobre estos
objetivos. Los planes globales bien considerados, unifican las actividades
interdepartamentales. Los administradores, por estar generalmente
absortos en problemas inmediatos, son forzados, a travs de la planeacin,
a considerar el futuro y an la necesidad peridica de ampliar y revisar los
planes con el inters de alcanzar sus objetivos.
Propiciar una operacin econmica
La planeacin minimiza los costos, debido al acento que pone sobre la

eficiencia de operacin y la consistencia. Sustituye por un esfuerzo dirigido
y conjunto la actividad inconexa y no coordinada, con un flujo uniforme de
trabajo al que era desigual, y por decisiones deliberadas los juicios
repentinos y sin reflexin.
La economa que se obtiene gracias a la planeacin se ve solo al nivel de

produccin. Nadie que haya observado el asamblea de automviles en una
de las mayores fbricas, deja de impresionarse con la forma como se juntan
107
las partes y piezas. De un sistema de transporte general viene un cuerpo la

transmisin, y los accesorios con puestos en un sitio exactamente en el
momento sealado. Esto implica una extensa y detallada planeacin sin lo
cual la manufactura de automviles sera algo catico e increblemente
costoso. Aunque cada administrador ve la economa, imperativa de la
planeacin al nivel de produccin, los planes, de igual o mayor importancia
en otras reas, son eventualmente dejados al azar o a una gran discrecin
individual.
-
FACILITAR EL CONTROL
Los administradores no pueden verificar los logros de sus subordinados si

no tienen metas planeadas respecto a las cuales medirlos. No hay forma de
evaluar el control si no se dispone de planes que puedan ser usados como
normas. La planeacin debe mirar hacia el futuro. Como un alto ejecutivo
dijo: despus de dejar mi oficina a las cinco de la tarde, no me preocupa lo
que sucedi hoy, porque no puedo hacer nada para cambiarlo; me
preocupa slo lo que pueda suceder maana o al da siguiente o al ao
prximo, porque en tales casos si puedo hacer algo. Quiz esta sea una
posicin extrema, pero subraya el hecho de que un control efectivo es
aquel que mira hacia el futuro.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN
VENTAJAS
Contribuye a actividades ordenadas y con propsito. Todos los esfuerzos

estn apuntados hacia los resultados deseados y se logra una secuencia
efectiva de tales esfuerzos. El trabajo no productivo se minimiza. Se
destaca la utilidad del logro. La planeacin diferencia entre la accin y el
logro.
Seala la necesidad de cambios futuros. La planeacin ayuda a visualizar

las posibilidades futuras y a evaluar nuevos campos futuros para una
posible participacin en ellos. Capacita al gerente a evitar la entropa. Un
gerente puede estar alerta a las oportunidades mediante a la planeacin.
Proporciona una base de datos para el control. El gemelo de la planeacin

es el control, el cual se ejecuta para cerciorarse de que la planeacin est
produciendo los resultados que se buscan. Por medio de la planeacin se
determinan los lmites de tiempo para la iniciacin y trmino de cada
actividad, se promueve la fijacin e los estndares de desempeo y se fijan
los gastos mximos. Esto sirve como base para el control. Un plan debe
establecer tales ayudas para el control.
Fomenta el logro. El hecho de poner los pensamientos por escritos y

formular un plan proporciona al planeador la orientacin y el impulso para
el logro. Escribir los resultados deseados y la forma de lograrlos son en s
fuerzas positivas para una buena administracin. La planeacin reduce las
actividades al azar, la sobre posicin innecesaria de los esfuerzos y las
acciones impertinentes.
Obliga a la visualizacin de un todo. Esta forma de abarcar un todo capacita

al gerente a ver relaciones de importancia, a obtener una comprensin ms
plena de cada actividad, y a apreciar las bases sobre las cuales estn
108
apoyadas sus acciones administrativas. Mediante la planeacin, se obtiene

una identificacin constructiva con los problemas y las potencialidades de
la empresa en general.
Aumenta y equilibra la utilizacin de las instalaciones. La planeacin

proporciona una mayor utilizacin de las instalaciones disponibles en una
empresa. Asimismo, las actividades estn equilibradas tanto en cantidad
como en oportunidad.
Ayuda al gerente a ganar status. La planeacin adecuada ayuda al gerente

a proporcionar una direccin confiada y agresiva. La planeacin es un
enfoque organizado para los problemas futuros. El pensar las cosas por
anticipado proporciona orientaciones a largo plazo y adecuadas. Hacer lo
contrario es administrar como resultado de los eventos en vez de la
previsin, la influencia y la accin gerenciales.
Ofrece pautas congruentes para las actividades de la organizacin. Al

servirse de ella los gerentes dan a su organizacin objetivos definidos con
claridad y mtodos para lograrlos
Les ayuda a los gerentes a prever los problemas antes que surjan y a
afrontarlos antes que se agraven
Ayuda a los directivos a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y

a elegir entre ellas
Reduce al mnimo la posibilidad de errores y sorpresas desagradables
DESVENTAJAS
La planeacin est limitada por la precisin de la informacin y por, los

hechos futuros.
La utilidad de un plan est afectado tanto por la correccin presente como

por la futura de las suposiciones que se utilizaron al formular el plan con
respecto al futuro.
Los planes deben ser evaluados a la luz de las operaciones de operacin en

curso, y la utilidad de cualquier plan basado en predicciones no confiables
est abierto a dudas.
La planeacin cuesta demasiado. Los gastos de la planeacin pueden ser

elevados pero, como todas las funciones, la planeacin debe justificar su
existencia; y la cantidad y extensi0n de las actividades de planeacin
deben de estar de acuerdo con las circunstancias individuales.
La planeacin ahoga la iniciativa. Existen elementos de verdad en estos

argumentos, pero como ya se dijo, los planes ms efectivos proporcionan
cierto grado de elasticidad y de interpretacin en su aplicacin.
La planeacin demora las acciones. Las emergencias y las presentaciones

sbitas de situaciones difciles y no usuales demanda decisiones rpidas.
Parece temerario iniciar un curso de accin sin dar cierta atencin a lo que
son los resultados deseados, como lograrlos mejor con las instalaciones
disponibles y las consecuencias probables del curso de accin adoptado.
Los que planean exageran la planeacin. Los que hacen la planeacin

tienden a exagerar su contribucin. Se gastan tiempo y dinero excesivos al
109
procurarse informacin y al tratar de que todo encaje en un plan ntido y

compacto.
La planeacin tiene un valor prctico eliminado. La planeacin no slo es

terica, si no que otros medio son ms prcticos.
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEACIN
La planeacin es muy sencilla y puede condensarse en 4 pasos bsicos.

Estos pueden adaptarse a todas las actividades de la planeacin, en
cualquier nivel de la organizacin.
Establecer una meta o conjunto de metas. - La planeacin comienza con las

decisiones acerca de lo que la organizacin o sub unidad necesitan o
quieren. Sin una definicin clara de metas, las organizaciones distribuirn
sus recursos en una forma demasiado amplia. Determinar las prioridades y
ser especfico respecto a los objetivos, les permitir canalizar sus recursos
con eficacia.
Definir la situacin actual. - A qu distancia se halla de sus metas la

organizacin? De qu recursos se dispone para alcanzarlas? Solo despus
de analizar el estado actual pueden trazarse los planes para describir el
progreso. Las lneas abiertas de comunicacin dentro de la organizacin y
entre sus unidades suministra la informacin que se necesita.
Identificar las ayudas y barreras de las metas. - Qu factores en el

ambiente interno y externo ayudan a la organizacin a lograr sus metas?
Qu factores podran crear problemas? Es bastante fcil ver lo que est
teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro.
Desarrollar un plan o un conjunto de acciones para alcanzar la meta o

metas. - Esta ltima etapa en el proceso de planeacin requiere varios
cursos de accin alternos para conseguir la meta o metas deseadas,
evaluar las alternativas y escoger entre ellas la ms idnea para llegar a la
meta. Este es el paso en que se toman las decisiones referentes a acciones
futuras y en que son ms importantes las pautas de la toma eficaz de
decisiones.
- ADMINISTRACIN ESTRATGICA
-
La administracin estratgica es el proceso de formulacin e

implementacin de acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico,
tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organizacin,
enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a
la organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados.
Tambin la Administracin Estratgica es el proceso de formulacin e

implementacin de acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico,
tanto del ambiente externo, como del ambiente interno de la organizacin,
enfatizando las ventajas competitivas, se pueda aprovechar las
oportunidades o defenderse de las amenazas que el ambiente le presenta a
la organizacin en orden de conseguir sus objetivos declarados.
Administracin estratgica Administracin orgnica. Predominan las
situaciones imprevistas, abiertas o flexibles, en contraposicin de la
110
administracin mecnica, en la cual predominan las situaciones estables,

cerradas, rgidas, burocratizadas.
-
Administracin eficiente. Responde a problemas operativos, con limitantes

o recursos actuales, para los negocios actuales: que se hagan bien las
cosas (como lo expresara Peter F. Drucker).
Antecedentes
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios

siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los
acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de
importancia para alcanzar el xito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de estrategia as:

determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y
asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto. Como
vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems,
comprende varios aspectos interesantes como:
Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es

aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados.
Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas

acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser
adelantadas.
Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo.
La administracin estratgica tiene diversas definiciones, una de ellas se

refiere al arte, la tcnica y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones, a travs de las actividades que realizan las empresas para
alcanzar sus objetivos.
La Administracin Estratgica busca la integracin de la Alta direccin, de

las unidades de lnea como: Finanzas, del Marketing, de la Produccin, de la
Administracin y de otras reas. Las actividades de la Administracin
(Direccin) Estratgica se realizan con la participacin de todos los
integrantes de la Organizacin y de sus niveles jerrquicos. La
Administracin (Direccin) Estratgica se refiere a la Formulacin,
Implementacin y Evaluacin de la Estratgica. En tanto que el
Planeamiento Estratgico, se refiere solo a la Formulacin Estratgica. La
organizacin estratgica lograr sus objetivos a largo plazo escalando el
cumplimiento de los objetivos a corto y mediano plazos, propios de la
administracin operativa.
La administracin estratgica, segn Drucker es hacer bien lo que se

debe hacer, pues no hay nada ms frustrante para el ser humano que
hacer bien lo que no sirve para nada. Habiendo sealado los cursos
especficos de accin, stos debern hacerse bien, eficientemente.
De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen

cuatro tipos de organizacin:
1. Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado

para sus productos y en las cuales los directivos de primer nivel son
111
expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevas

oportunidades fuera de su mbito actual.
2. Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades
de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las
tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio,
pero debido a su excesiva preocupacin por las innovaciones en su
producto y en el mercado no son completamente eficientes.
3. Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno
relativamente estable y otro cambiante. En el primero operan de manera
rutinaria y eficiente mediante el uso de estructuras y procesos
formalizados, y en el segundo los administradores observan muy de cerca a
sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las ms
promisorias.
4. Respondientes: organizaciones en las que los administradores
frecuentemente se dan cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre
afectan a los ambientes de su organizacin, pero no son capaces de
responder eficientemente debido a que carecen de una relacin consistente
entre estructura y estrategia.
5. Anticipadoras: Son las que asumen realmente el saber que es mejor
anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a
los sucesos que ocurran y las afecten.
As, constantemente hacen
planificacin como parte de su Administracin Estratgica, que implica
tener conciencia del cambio que se presenta en el entorno da a da, y esto
significa no solamente enunciar intenciones, sino plantear objetivos
medibles y alcanzables, proponiendo acciones especficas y conociendo las
necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y tecnolgicos) para
llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya que
toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando
unas estrategias tambin comunes.
-
La naturaleza de la administracin estratgica
En el proceso de administracin estratgica es importante considerar los

siguientes planteamientos:
La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en las

interacciones humanas y sistmicas de la institucin. Una adecuada
comunicacin entre trabajadores de confianza y sindicalizados bajo la
participacin de procesos sinrgicos y empticos, repercutir en una mayor
participacin de la organizacin impulsando el conocimiento, la calidad, la
productividad, la corresponsabilidad y el compromiso necesarios para
alcanzar la misin y los objetivos.
La globalizacin y la capacidad de adaptacin a los nuevos cambios que

exige el entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones estratgicas.
Las fronteras entre los pases ya no nos imponen lmites, el contemplar
nuestras actividades desde una perspectiva global ser estratgico para el
adecuado desarrollo institucional.
El ambiente es un elemento clave de la estrategia. Resulta prioritario

concientizar a la organizacin sobre el ambiente.
Objetivos
112
La Administracin Estratgica tiene como objetivo general, el concebir la

necesidad actual de desarrollar una estrategia organizacional, como parte
de la labor administrativa tendiente hacia el logro de la mayor efectividad
en el cumplimiento de los objetivos organizacionales y con el apoyo de las
reas funcionales.
Se define como el proceso que se realiza para asegurarse que una

organizacin posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie
de su uso.
Existen demasiados riesgos para que el ejecutivo trabaje en base a su

intuicin para determinar cursos de accin, Los estrategas exitosos se
organizan en identificar el lugar donde se encuentre y hacia donde deseen
llegar en un tiempo determinado.
Las empresas planifican por anticipado para facilitar y lograr objetivos. Un

buen estratega formula y evala planes constantemente.
El xito de los negocios depende cada vez ms de la oferta de productos y

servicios que sean cada vez competitivos a nivel mundial y no solo local. Si
el precio y la calidad de los productos y servicios no son competitivos
fracasarn en el mercado en donde se encuentren.
Desarrollo de la estrategia
La estrategia de una organizacin o empresa, es el plan de accin que los

administradores (Direccin y ejecutivos), deben desarrollar para
posicionarse estratgicamente en el mercado, satisfacer a los clientes
competir con xito y lograr la rentabilidad econmica y financiera. En ese
orden de ideas se puede decir que la estrategia es la manera, la forma, y el
estilo que a travs de diversos mecanismos competitivos y enfoque de
negocios, utiliza el administrador de empresas. La estrategia es
fundamental y esencial que contribuye a orientar las decisiones en el
proceso de gestin.
Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos
Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes

propusieron la estrategia como un proceso ms que como una serie de
determinaciones fijas. Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi
el enfoque de la administracin estratgica, basado en el siguiente
principio: el diseo general de una organizacin puede ser descrito
nicamente si el logro de los objetivos se agrega a las polticas y a la
estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la
administracin estratgica. (Hofer y Schendel).
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos

del concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e
implantacin) y cambios y logros de la administracin (actividades). A partir
de estos conceptos se moldea la administracin estratgica como es
conocida hoy en da. Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las
organizaciones deben procurar adelantarse a los cambios futuros del
entorno y disear planes y estructuras flexibles que permitan la
adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista.
La planeacin, la estrategia y las polticas
113
Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de

anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o
negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones
este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros,
tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los
administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro
con exactitud, lo que s tienen algunos, afortunadamente, es que son
visionarios que miran ms all que los dems y por ello aciertan en la
proyeccin del futuro. Las estrategias son disposiciones generalizadas de
las acciones a tomar para cumplir los objetivos generales, si no hay
objetivos claros y bien definidos seguramente no existir una estrategia
apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen deben
contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las
actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta
cmo se conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para
aumentar las probabilidades de xito. Al lado de la planeacin y la
estrategia se encuentran las polticas, que bsicamente son lineamientos
que orientan a la administracin en la toma de decisiones y por lo general
no requieren de la accin, las polticas, las estrategias y el plan en s deben
ser una mezcla nica que permita lograr buenos resultados.
Otras definiciones de estrategia
Es el Plan de accin que integra las principales metas y polticas de una

organizacin, a la vez establece secuencias coherentes de las actividades a
realizar. Nos dice cmo se lograrn los objetivos planteados por la
organizacin.
Las Estrategias tcnica y adecuadamente diseadas, nos ayudan a

maximizar competitivamente las condiciones internas y externas.
El desarrollo de la estrategia no surgi de la noche a la maana. Como

demuestra Dan Schendel y Charles Hofer, apareci de los antiguos
enfoques para la formulacin de polticas y la estrategia inicial.
El enfoque de la Formulacin de polticas, se refiere al concepto de

implantar reglas que establecen lmites y alcances sobre la unidad
funcional que podra o no trabajar. El enfoque de estrategia inicial abarca la
determinacin de objetivos y metas de la empresa, las acciones a
emprender y la asignacin de recursos necesario para alcanzar tales
objetivos.
Se recomienda al formular las estrategias considerar algunos aspectos en

el proceso de administracin estratgica. En ello se especifica hacia dnde
quiere llegar la organizacin y la forma como planifica para lograr los
objetivos.
Los aspectos que comprende
Cules son los propsitos y objetivos de la organizacin? Una estrategia

apropiada refleja el correcto propsito de la empresa y de sus objetivos.
Saber a dnde se dirige actualmente la organizacin.
Conocer el escenario y el entorno donde se desenvuelve y/o desenvolvera

la organizacin.
114
Qu podra hacerse para alcanzar en forma ptima los objetivos

organizacionales a futuro? La respuesta a esta pregunta se da a travs de
los resultados de aplicacin de la estrategia.
Formulacin de estrategias por segmentos de negocios
La estrategia de nivel corporativo lo formula la Alta direccin cuando

supervisa diversas organizaciones con diferentes lneas de negocios.
Plantea interrogantes como: Cules son los objetivos y expectativas para
cada negocio?, En qu tipo de negocio debe involucrarse la empresa?,
Qu y cmo se asignan los recursos para alcanzar los recursos? Peter
Drucker afirmaba que al desarrollar los objetivos a nivel corporativo, las
empresas deben decidir donde desean ubicarse. En situaciones turbulentas
la Corporacin utiliza todos sus recursos para lograr estabilidad o
sobrevivir; la Corporacin tendra que replegarse o efectuar una estrategia
de retirada de sus planes de crecimiento.
La estrategia de unidad comercial estratgica formula preguntas como:

Que productos y servicios ofrecer?, Cmo sern distribuidos los recursos
al interior de las organizaciones?, De qu manera sern administradas las
diversas funciones (Financieras, marketing, produccin).
Las estrategias de nivel funcional crean el marco de referencia para la

administracin de funciones. Las estrategias a nivel funcional se definirn a
partir de la estrategia de unidad de negocio, se deber hacer un estudio del
rea funcional de la empresa para poder definir acciones inteligentes a
seguir. No existen estrategias genricas en este nivel, por lo que, para su
establecimiento, se depende del tipo de empresa y de las actividades
propias de cada funcin.
Los aspectos que comprende
Formulacin de la Estrategia.
Implementacin de la Estrategia.
Evaluacin de la Estrategia.
El propsito de la Administracin Estratgica es identificar, evaluar, crear

nuevas y mejores oportunidades al futuro. Optimizando los procesos de
Gestin, el producto, mayor conocimiento y satisfaccin del cliente, contar
con buen clima organizacional, mejores usos de los recursos y de la
tecnologa.
Formulacin de la estrategia
Comprende la identificacin de la Misin, de la Visin, los Valores, el

Diagnstico Estratgico (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas), Objetivos Estratgicos (mediano y largo plazo), Estrategias
(generales, especficas y alternativas), e Indicadores de gestin. Tambin
incluye la distribucin de los recursos, el diversificar las operaciones, el
ingresar a nuevos mercados locales e internacionales, probablemente el
fusionarse con otras empresas. Las estrategias determinan las ventajas
competitivas a largo plazo. Las decisiones estratgicas generan
consecuencias para bien o para mal efectos importantes en diversas
funciones y actividades de la empresa.
Implementacin de la estrategia
115
La empresa efectuar el diseo de objetivos, formular sus polticas, motivar

a sus trabajadores, justa compensacin econmica de sueldos, distribucin
adecuada de los recursos, el desarrollo de una cultura, el diseo de una
estructura orgnica y funcional, elaboracin de programas y presupuestos,
efectiva coordinacin de los esfuerzos del personal. Su implementacin
requiere por parte de los Gerentes/estrategas, tino, buen criterio tcnico,
experiencia, habilidad en relaciones Interpersonales y Grupales. Cada
divisin u rea de la empresa debe preguntarse Que debemos hacer al
implementar la parte de la estrategia que nos corresponde?, Que tambin
podremos realizar el trabajo?
Evaluacin de la estrategia
Todas las estrategias estn a evaluaciones futuras, debido a las variaciones

coyunturales del entorno (Factores externos) y situaciones internas, que
cambian constantemente. Se recomienda determinadas acciones en la
evaluacin:
-
Verificacin constante de los factores internos y externos.
Medicin del rendimiento y productividad (Indicadores).
Efectuar acciones correctivas de ser necesario.
Importancia de la Administracin Estratgica
A travs de la Administracin estratgica podemos determinar planes a

seguir para lograr objetivos trazados al inicio de una gestin en cualquier
organizacin, para ello debes utilizar todas las herramientas
administrativas, tcnicas, financieras y recursos humanos con que cuente
la organizacin. Hay diversos tipos de estrategias a seguir de acuerdo con
la necesidad a ser corregida.
Una de las razones ms significativas es que puede marcar la diferencia en

el desempeo de la organizacin. Otra razn es que se refiere al hecho de
que organizaciones de todas clases y tamaos se encuentran con
situaciones que cambian constantemente, ya sean cambian pequeos o
grandes. Aqu es donde entra la administracin estratgica, los gerentes
examinan las variables pertinentes para decidir qu hacer y cmo hacerlo.
Los gerentes con la administracin estratgica enfrentan mejor las
incertidumbres del ambiente.
La administracin estratgica tambin es importante por la naturaleza de

las organizaciones, que estn compuestas por divisiones, unidades,
funciones y actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar
para conseguir las metas de la empresa. Sin planes, los administradores no
pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; en el caso ms
extremo es que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que
necesitan organizar. Sin un plan, no se puede dirigir con confianza o
esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus
seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber
cundo y dnde se estn desviando de su camino.
Actividad
116
1. Explique el proceso administrativo en la fase de planeacin?

2. Qu es la cadena de valor y como es su aplicacin en el proceso de
planeacin en una organizacin?
3. Cules son los pases para una buena formacin de estrategias?
-
Resumen
Una buena direccin y administracin estratgica son decisivas para el

manejo adecuado de las diferentes a reas de la pirmide organizacional,
hay que tomar en cuenta que esta herramienta no solo en aplicable a
grandes empresas organizativa, ya que esta tambin se presta para
pequeas y medianas empresas, ayudndolas a definir sus objetivos y
metas factibles de ser logradas, con visiones ambiciosas que obliguen a
convertirlas en dependencias de apoyo y asesoramiento.
La administracin Estratgica, es esencialmente un apoyo que cualquier

organizacin que quiera mejorar su constitucin, situacin, ya que el
anlisis del entorno interno como externo ayuda a que las mismas puedan
tomar decisiones preventivas contrarrestando as los riesgos y costos, es de
gran utilidad ya que ayuda a realizar o a disear mejores estrategias para
crear una empresa slida o mejorar las ya constituidas. En una perspectiva
sistmica se puede establecer que la administracin estratgica es el arte y
la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones internacionales
que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Ello implica integrar
la administracin, la mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la
produccin y las operaciones, la investigacin y el desarrollo y los sistemas
computarizados de informacin para obtener el xito de la organizacin.
Bibliografa

117
TRABAJO CALIFICADO
NOMBRE:
APELLIDOS: FECHA:
Mediante un grfico de una empresa que su eleccin, analice e interprete

las 5 fuerzas competitivas (Porter)?
Investigue y describa un mapa estratgico de cualquier organizacin de su
localidad?
118
UNIDAD DE APRENDIZAJE III
- EL PROCESO ADMINISTRATIVO: LA ORGANIZACIN Y

LA DIRECCIN
-
LA ORGANIZACIN COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de

ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria
para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen
los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los
deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol
(1972), define la organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo
de elementos necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones
tpicas a saber, las funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales,
de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con relacin al ttulo del
escrito la define como el proceso administrativo a travs del cual se crea la
estructura orgnica de la institucin, se determinan los niveles de autoridad
y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las
atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el
proceso
de
planificacin
u
elaboracin
del
nivel
corporativo
estratgico( misin, visin, objetivos corporativos, metas y mecanismos de
medida u actuacin).
Segn Melinkoff (1987), para estructurar una organizacin es preciso

trabajar con los siguientes elementos:
a) Los principios generales.

b) Los sistemas de organizacin.
c) Los instrumentos metodolgicos.
-
a) PRINCIPIOS GENERALES DE LA ORGANIZACIN.
Los principios son declaraciones, enunciados o preceptos que guan al

dirigente en el acto de construir una organizacin. Desde el periodo clsico
de la administracin se han establecido quince principios que deben
observarse al organizar una empresa o institucin segn Melinkoff (op cit),
se pueden enumerar en orden jerrquico de la siguiente manera.
1. Principio del Objetivo: de acuerdo con este principio, la organizacin
debe establecer los fines permanentes o (teologa) hacia los cuales se
encamina la organizacin. Estos fines ayudaran a estructurar en forma
adecuada a la empresa o institucin. En la actualidad, diversos enfoques
de la administracin denominan misin a esta constelacin a fines ms
generales y permanentes. As se habla de la misin de la universidad,
de la misin del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social, etc.
2. Principios de los canales de Supervisin bien definida: segn este
principio, en el organismo debe existir una serie de canales de
supervisin que deben estar conectados por canales de comunicacin.
Toda unidad debe ser supervisada por otra de jerarqua mayor.
119
3. Principio del espacio control: de acuerdo con este principio, se debe

establecer el nmero de personas que deben depender de otra
directamente. Se aconseja que el nmero de personas este entre 7 y 8,
tomando en cuenta la naturaleza del trabajo, la capacidad del jefe, la
preparacin de los subordinados, el medio ambiente fsico.
4. Principio del equilibrio direccin-control: este principio establece
que, a medida que el directivo o jefe delega autoridad en otros
funcionarios, debe reservar para s el control de funcionamiento de la
organizacin sea total o de la parte de sta que delegue.
5. Principio del equilibrio autoridad-responsabilidad: de acuerdo con
este principio, la delegacin de autoridad del ejecutivo al subordinado
debe ser clara para el cumplimiento de una tarea bien definida, pero el
jefe mximo debe conservar la responsabilidad total final por la
autoridad delegada.
6. Principio de fijacin de responsabilidades: este principio establece
que la responsabilidad por las acciones no puede ser mayor que la que
implica la autoridad delegada, ni debera ser menor.
7. Principio de la seleccin y adiestramiento del personal: se
enuncia diciendo que el personal debe ser seleccionado debidamente y
en forma previa, luego debe ser adiestrado, recibiendo entrenamiento.
8. Principio de la excepcin: se enuncia afirmando que los jefes o
ejecutivos deben resolver solo los problemas extraordinarios, los
problemas de rutina deben resolverlos los subjefes del nivel jerrquico
correspondiente.
9. Principio de identificacin: este principio establece que todos los
actos o hechos que se sucedan o que sea susceptibles de suceder en
la institucin y la cantidad de cosas que se manejen, deben tener su
identificacin adecuada, para evitar confusiones con otros hechos o
cosas semejantes.
10.Principio de simplicidad: establece que dentro de cualquier
organismo slo deben establecerse las funciones que sean
indispensables para los fines del organismo.
11.Principio de la moral interna: este principio establece que debe
haber responsabilidad, colaboracin y compromiso para el logro de los
objetivos institucionales comunes, entre los integrantes de la empresa,
tanto directivo como subalterno.
12.Principio de la unidad de mando: afirma que el subordinado no debe
recibir rdenes de ms de un jefe sobre la misma materia.
13.Principio de jerarqua o de escala jerrquica: establece que debe
existir una cadena de relaciones directas de autoridad desde en
directivo superior hasta el ltimo subordinado y que sta
debe
funcionar claramente a travs de toda organizacin.
14.Principio de especializacin: establece que a medida que la empresa
se amplia y diversifica, debe crear grupos, secciones, dependencias, etc.
Para que trabajen en una sola especialidad o rea de actividades.
120
15.Principio de centralizacin descentralizacin: se enuncia diciendo

que hay centralizacin cuando la adopcin
de decisiones y la
responsabilidad estn centradas en la direccin superior de la institucin
y que hay descentralizacin cuando, por delegacin de autoridad, la
adopcin
de decisiones y la responsabilidad se distribuyen en
instancias de direccin intermedias. Una buena descentralizacin
distribuye las decisiones y la autoridad en los procesos de ejecucin y
concentra en la direccin superior las decisiones de poltica y de orden
normativo.
-
b) LOS SISTEMAS DE ORGANIZACIN.
Son distintas formas de poner en coordinacin sistemtica, los diversos

elementos humanos y materiales de un organismo. Los principales son los
sistemas lineales, los sistemas funcionales y los sistemas mixtos. A
continuacin se mencionan los sistemas de organizacin que describen
algunos autores referidos por Melinkoff en su texto las organizaciones
(2000, p 45).
-
Reyes Ponce y Jeener:

a. Sistema lineal.
b. Sistema funcional.
c. Sistema lineal y de Staff.
Spriegel:
a. Sistema lineal.
c. Sistema mixto (Lineal y Staff).
d. Sistema Comisional.
Agramonte:
a. Puros: Sistema lineal.
c. Sistema lineal y de asesora.
d. Mixtos: Lineal Funcional, de organizacin Comisional
Sistema de organizacin lineal o de lnea jerrquica (perspectiva

fayoliana).
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Henry Fayol (1972), el mismo tiene como caracterstica particular que las
funciones generales reposan en la autoridad superior al establecer a partir
de esta las lneas de mando, autoridad y comunicaciones, que van desde la
mxima autoridad hasta el ltimo funcionario. Se califica de jerrquico
porque establece relaciones determinadas por rdenes que emanan desde
un mismo departamento, otros autores lo denominan sistema escalar o
vertical porque la autoridad o responsabilidad es escalonada, siguiendo los
niveles de la organizacin. En este tipo de sistema la cantidad de funciones
y la autoridad
va disminuyendo a medida que desciende la escala
jerrquica.
121
Ventajas del sistema lineal:

a) La organizacin resulta sencilla de comprender.
b) Genera rapidez en la ejecucin de las rdenes.
c) Es de gran utilidad en las empresas pequeas.
d) Hay clara definicin de la autoridad responsabilidad
e) Se mantiene la eficacia en la disciplina y la unidad de mando.
Desventajas del sistema lineal:

a) No hace uso de las ventajas de la especializacin.
b) Los jefes deben tener conocimientos diversos
c) La prdida de hombres claves pone en peligro el funcionamiento de la
empresa.
d) Existe la posibilidad de descuido de algunas funciones.
e) Demasiada rigidez debido a la restringida discrecionalidad.
Sistema de organizacin funcional o Tayloriano.
Este sistema fue propuesto en los inicios del desarrollo organizacional por
Frederick Taylor (1972). Este enfoque organizacional tiene como
particularidad que en lugar de concentrar las funciones, las distribuye en
diversas autoridades superiores o intermedias, pues se basa en la
diversidad de funciones que se realizan en un organismo. Para ello clasifica
las funciones de acuerdo a las caractersticas y agrupa en unidades
especializadas, las funciones similares o parecidas. El sistema no descansa
en hombres sino en las funciones. En este sistema vale ms la
especializacin que la posicin jerrquica de los hombres.
Ventajas del sistema funcional:

a) Aprovecha las ventajas de la especializacin.
b) Facilita el entrenamiento del personal debido a las exigencias de cada
cargo.
c) Se facilita el control directo.
d) Se puede lograr la cooperacin de todos los funcionarios, unidades o
dependencia que forman los organismos.
Desventajas del sistema lineal:

a) A veces se dificulta fijar la responsabilidad final en cuanto al resultado
de cierta actividad.
b) La supervisin es mltiple.
c) Se descarta el principio de unidad de mando.
d) No estimula el entrenamiento de los ejecutivos.
Sistema de organizacin lineal con staff, asesora o plana mayor.
Esa un sistema de uso corriente en las grandes empresas donde se realizan

gran nmero de funciones de cierta magnitud o complejidad. Es un sistema
de organizacin lineal al cual se agregan funciones asesoras o de
122
dependencias asesoras denominadas staff, estado mayor, asesora o plana

mayos. Las unidades de asesoramiento slo tienen autoridad de
asesoramiento, no tienen mando sobre el personal de lnea; solo tienen
autoridad de mando sobre el personal de sus sistemas asesores.
-
Ventajas del sistema de lnea y de staff:

a) Se aprovechan las ventajas de la especializacin
b) Se mantiene la unidad de mando.
c) Se comenta la cooperacin entre los funcionarios de lnea y asesora
Desventaja del sistema de lnea y staff:

a) Puede generar confusin entre la autoridad de lnea y asesora.
b) Los funcionarios asesores tratan de evadir responsabilidad por no tener
autoridad.
c) Los funcionarios de lnea descargan la mayor parte de su trabajo en la
dependencia asesora o funcionarios asesores.
d) La asesora no es de obligatoria aceptacin por la unidad de lnea.
Organizacin comisional y tipos de comits o comisiones.
En este tipo de Organizacin, la autoridad superior que detenta el poder de

decisin, descansa en un consejo, comit o comisin, ubicado en el vrtice
de la pirmide. En la prctica este modelo de organizacin de autoridad
superior colegiada es poco frecuente. En Venezuela ha sido adoptado por
las Universidades Nacionales u Oficiales. Ms frecuentemente existen
consejos, comits o comisiones intermedios dentro de una institucin, sea
que sta se organice lineal o funcionalmente o en forma mixta.
Ventajas:
a) Los cometes fomentan la cooperacin entre los integrantes.
b) Se reciben aportes valiosos.
Desventajas:
a) Alto costo en tiempo y dinero, la autoridad colectiva consume mucho
tiempo en reuniones.
b) Dificultan la toma de decisiones.
c) Todos mandan y no adquieren responsabilidad en la reparticin de la
autoridad.
Un consejo o comit en un grupo de personas encargado de ciertas

funciones especficas o de resolver un problema especfico. Debido a las
considerables variaciones en la autoridad asignada a los consejos y
comits, ha surgido mucha confusin acerca de su naturaleza.
Dependiendo de su autoridad pueden ser:
1. Consejos o comits de lnea: La autoridad que detentan es de lnea
Pueden tomar decisiones realizan una funcin determinada.
2. Consejos o comits de staff: Asesoran, no tienen autoridad de
mando.
123
3. Comits formales: Estn establecidos explcitamente en la estructura

organizativa, se les asignan deberes y autoridad.
4. Comits informales: No estn establecidos en la estructura. Se
organizan para estudiar y dar opinin sobre un problema o tema
especfico.
5. Comits permanentes: Pueden ser formales e informales pero son
estables en la estructura, duran un tiempo indefinido.
6. Comits temporales: Son informales y se crean por un tiempo
determinado.
7. Comits consultivos: resuelven consultas formuladas
instancias subordinadas, tienen poder de decisin.
por
las
ORGANIZACIONES
DE
8. Comits ejecutivos: son los que ejecutan decisiones.

-
NIVELES EN LA ESTRUCTURA
ALCANCE NACIONAL.
DE
LAS
Existe un principio universalmente aceptado segn el cual toda

organizacin de carcter nacional debe ser estructurada en tres niveles,
adoptando la forma de una pirmide. De esta manera, en el vrtice de la
misma se encuentre ubicada la mxima autoridad. En la base de la misma
se ubica el menor grado de autoridad, y se encuentra el mayor nmero de
personas para la ejecucin de los planes, programas y para el logo de los
objetivos.
Nivel superior o nivel normativo: es el nivel responsable de la

planificacin, organizacin, direccin y control activo de la organizacin
como un todo. Tiene a su cargo las siguientes funciones generales:
1. Establecer la poltica bsica, las normas generales y los sistemas
relacionados con el plan sectorial nacional (de salud, de educacin,
etc...
2. Disear la organizacin, delegar la autoridad en los responsables del
nivel inferior y solucionar todos los problemas prcticos relacionados
con el plan sectorial nacional.
3. Disear, las polticas, normas generales y los mtodos para
seleccionar los cuadros competentes para las diferentes posiciones
de responsabilidad dentro de la organizacin.
4. Establecer las medidas de control ms efectivas, de acuerdo con la
organizacin y su funcionamiento, a travs de informes,
publicaciones, estadstica, etc.
5. Elaborar el plan sectorial nacional de la organizacin.
Nivel intermedio o nivel de coordinacin y asesora: Las funciones del

nivel intermedio son ms especializadas. En l se necesitan cuadros de
especialistas para integrarlo. Sus funciones son.
1. Adaptar el plan nacional a las necesidades y recursos de su nivel.
2. Administrar el funcionamiento de la organizacin a su nivel
124
3. Coordinar las distintas dependencias y unidades bajo su control para

el mejor cumplimiento de los planes de trabajo.
4. Dar asesora tcnica a todos los organismos bajo su control y
desarrollar cuadros directivos a travs del adiestramiento de persona.
5. Llevar un control eficiente de las dependencias a su cargo
-
Nivel inferior o nivel ejecutivo y ejecutor: Este nivel tiene la

responsabilidad directa de la ejecucin de las actividades y tareas, para
el cumplimiento de los objetivos y metas de la organizacin. Sus
funciones generales son.
1. Elaborar el programa de trabajo de su nivel, de acuerdo a los
lineamientos o normas del plan nacional.
2. Ejecutar las actividades del programa de trabajo.
3. Asegurar el cumplimiento de las tareas asignadas tanto en cantidad
como en calidad.
4. Mantener un control continuo durante la ejecucin del programa.
5. Asegurar el buen uso
disponibles.
y mantenimiento de los materiales
6. Fomentar y mantener la moral del trabajo.

7. Aplicar las normas administrativas, y leyes vigentes solucionando los
conflictos y problemas que se puedan presentar.
8. Registrar y evaluar continuamente las actividades bajo su control.
9. Lograr la coordinacin entre todas las unidades de su nivel.
10.Informar en el mbito superior sobre actividades, experiencias,
necesidades y realizaciones en su nivel.
a. Establecer las relaciones necesarias con otros organismos, para el mejor
logro de su programa de trabajo.
-
ESTRUCTURA PIRAMIDAL Y NIVELES DE UNA ORGANIZACIN.
Las herramientas o instrumentos metodolgicos de la

organizacin.
Los principales instrumentos metodolgicos de la organizacin son los

organigramas y manuales.
125
Los organigramas: un organigrama es la representacin grfica que

muestra cmo estn relacionadas las diferentes unidades de la estructura
interna de una institucin o empresa. Est permite conocer la ubicacin
que se da de los distintos departamentos, secciones, oficinas, etc., que
conforman la institucin. El organigrama describe grficamente la divisin
del trabajo que se establecer y la relacin que se dar entre las distintas
reas de actividades, a travs, de lneas que representan los canales de
supervisin coordinacin o y comunicacin que existir en la institucin.
Ventajas de los organigramas:

1. Muestran la posicin de cada departamento en la estructura interna de
la organizacin.
2. Sealan la interrelacin
o enlace que debe existir
departamento y seccin de la organizacin.
entre cada
3. Facilitan los procedimientos con los que trabaja la organizacin,

direccin y control.
4. Dejan claramente definidas las lneas de mando y de responsabilidad
de la organizacin.
5. Muestran el organismo asesor y aquellos otros con los que se establecen
las coordinaciones dentro de la organizacin.
-
Clasificacin de los organigramas:
De acuerno a su disposicin geomtrica, los organigramas se adaptan al

tipo de sistema organizativo que intentan representar entre los cuales
tenemos:
1. Organigramas verticales de tipo clsico
2. Organigramas horizontales de izquierda a derecha.
3. Organigrama mixto.
126
4. Organigramas circulares o concntricos.
5. Organigramas escalares.
Algunas reglas para su construccin
Los organigramas describen relaciones a lo interno en cualquier

organizacin, por tanto corresponden a la sujecin a cierta simbologa:
-
Nombre
Simbologa
Rectngulos
127
Significado
Departamentos
o
divisiones
de
la
organizacin
que
varan en importancia
de
acuerdo a su
tamao.
Lneas
continuas
Indican la unin entre

rganos de asesora.
Horizontales
- Lneas
discontinuas
Lneas de mando de
una divisin superior a
una inferior.
Verticales
-
Lneas
continuas
Horizontales
Significan
coordinacin unen por
los dos lados a dos
rectngulos
que
mantienen relaciones
de coordinacin.
Los manuales administrativos.
El manual administrativo es un documento que incluye en forma

sistematizada las actividades a ser cumplidas por los miembros de la
organizacin y la forma en que las mismas deben ser realizadas. El
propsito fundamental de los manuales es el de sistematizar las funciones
y operaciones que realiza la organizacin, as como instruir al personal
sobre los objetivos, polticas, funciones, autoridad, normas, procedimientos
u otros aspectos de la institucin.
Importancia y necesidad de los manuales administrativos.
La importancia del manual administrativo reside

en el hecho de
suministrar informacin para la accin al servir de gua para la ejecucin
del trabajo. A su vez el manual tiene la relevancia de facilitar el
adiestramiento, la supervisin y el mejor desempeo de los ejecutivos.
Clasificacin de los manuales administrativos.
Los manuales administrativos se suelen clasificar en tres categoras:

1. Manuales de organizacin.
2. Manuales de polticas.
3. Manuales de sistemas y procedimientos.
Manuales de organizacin: es un instrumento que contiene detalles de la

empresa u organizacin tales como:
1. Nivel estratgico corporativo de la empresa (misin, visin, objetivos
corporativos).
2. La estructura de la organizacin y la base sobre la cual se dise esa
estructura.
128
3. Las relaciones entre la funcin de lnea y la de asesora.

4. Los deberes y responsabilidades especficas del nivel operativo.
-
Manuales de polticas: incluye en forma escrita las polticas de la empresa,

que son la gua bsica para la accin; as mismo prescriben los limites
generales dentro de los cuales deben realizar se las a actividades. Una
correcta formulacin de las polticas en un manual, permitir:
1. Agilizar el proceso decisorio.
2. Establecer lneas o guas al personal directivo para que pueda obrar y
adecuar las actividades a los objetivos de la institucin.
3. Facilitar la descentralizacin.
4. Servir de base para una constante y efectiva revisin.
Manual de sistemas y procedimientos: es llamado, tambin manual de

operacin; es un manual de trmites y mtodos de trabajo. Es quizs el
manual ms comn en las organizaciones. A travs de ellos se orienta y
sistematiza la actividad operativa de la empresa institucin. El manual de
procedimientos incluye
la descripcin de normas, la descripcin de
procedimientos, los flujogramas de los procesos, los formularios de registro
y sus respectivos instructivos. Los manuales de sistemas y procedimientos,
ofrecen una serie de ventajas ente ellas tenemos:
1. Constituyen una til fuente de informacin, sobre las prcticas
generales de la organizacin para que la informacin sea til se
requiere que la informacin se comunique a travs de la lnea de mando
de la organizacin.
2. Constituyen una gua indispensable para el trabajo a ejecutar.
3. Constituyen una herramienta til para el adiestramiento de nuevos
empleados y tambin para todos aquellos funcionarios que
perteneciendo a la organizacin son ascendidos de categora.
4. Eliminan duplicaciones innecesarias de actividades.
5. Permiten la revisin constante y el mejoramiento de las polticas,
procesos y procedimientos, de la institucin, en la medida en que se los
consulte con la debida frecuencia. Ayudan a producir un mejoramiento
sostenido de las operaciones, normas y procedimientos.
6. Permiten un ahorro de tiempo, al evitar las preguntas de rutina, ya que
la respuesta rpida a las mismas, se obtienen a travs de la lectura del
manual.
7. Constituyen un
manifestaciones.
freno
la
improvisacin,
en
sus
distintas
8. Permiten generar un legado histrico de la evolucin administrativa de

la empresa.
9. Constituyen un elemento importante para la revisin y evaluacin
objetiva de las prcticas institucionales.
-
Estructura de los manuales
129
Los manuales ofrecen una serie de ventajas, a condicin de que

efectivamente se basen en una estructura lgica, de lo contrario pierden el
sentido de su objetivo, que es el de ayudar a la gerencia en el cometido de
su gestin. Las partes principales de un manual son las siguientes:
1. Manual de organizacin:
Contenido o ndice.
Introduccin: seala el propsito del manual y la ayuda que puede

brindar a las personas responsables de su aplicacin.
Instrucciones para el uso del manual.
Cuerpo principal.
Misin y filosofa de la empresa.
Objetivos generales de la organizacin.
Estructura organizativa (descripcin general).
Organigrama.
Descripcin de todas las funciones comunes a las distintas unidades

que conforman a la organizacin.
Descripcin de las funciones por reas o departamentos con su

respectivo organigrama.
Glosario de trminos. (Con anexos si los hay).
2. Manual de polticas, sistemas y procedimientos.
Contenido o ndice
Introduccin.
Instrucciones para su uso.
Cuerpo principal.
Polticas de la institucin.
Procedimientos que se utilizan dentro del sistema.
Estructura o flujo de pasos de cada procedimiento.
Objetivos del procedimiento.
Alcance del procedimiento.
Normas que lo fundamentan.
Descripcin de los procedimientos mismos.
Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos.
Responsabilidad por la ejecucin de los procedimientos.
Formular instructivos.
Glosario de trminos.
130
Recomendaciones al momento de emplear los manuales.

1. Desde el momento en que se inicie el proceso de implementacin del
manual, se inicia el control de su aplicacin. Esta tarea que debe
estar a cargo de la unidad responsable de la sistematizacin
administrativa, la que mantendr un registro estadstico de
consultas, entrevistas y encuestas.
2. A los fines de mantener vigente el manual y evitar su abandono por
obsolescencia, se deber llevar a cabo un plan estricto de
seguimiento.
3. se deben establecer programas regulares de auditoria para
determinar si las prcticas actuales coinciden con los procedimientos
escritos.
-
EL PROCESO DE LA ORGANIZACIN.
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgnica ms

eficiente y eficaz, utilizando los principios cientficos de la administracin.
Una buena organizacin debe satisfacer, adems, la necesidad objetiva de
que cada trabajador conozca y realice su funcin dentro del organismo con
el mnimo de esfuerzo, el menor costo y el mximo rendimiento. En ese
sentido los pasos esenciales en el proceso de organizar son:
1. Identificar las funciones, actividades y tareas necesarias para alcanzar los

objetivos principales de la organizacin.
2. Preparar el organigrama funcional de la organizacin que muestre las
distintas actividades o funciones a realizar por la institucin.
3. Definir las funciones con sus correspondientes deberes en trminos de la
descripcin de las diferentes clases de cargos que existirn dentro de la
organizacin.
4. Seleccionar al personal adecuado para cubrir los cargos.
5. Preparar el manual de la organizacin y el manual descriptivo de las clases
de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por las
personas que los ocupen.
6. Preparar el manual de normas y procedimientos para la ejecucin de las
actividades a realizar por las personas que ocupen los cargos.
7. Identificar y cuantificar los recursos materiales
ejecucin de las actividades.
necesarios para la
8. Conseguir y acondicionar el rea fsica para los funcionamientos de la

organizacin.
- LA DIRECCIN DEL
ADMINISTRATIVO.
-
COMO
FASE
DEL
PROCESO
La direccin es la funcin del proceso administrativo a travs de la cual se

logra la realizacin efectiva de todo lo planificado o planeado. Para Fayol
(1972), La direccin general est encargada de conducir a la empresa a su
objeto, procurando sacar el mejor partido posible de los recursos de que
dispone, es decirLa direccin es hacer funcionar a la empresa con el
mximo de rendimiento. (op cit ). La direccin del trabajo est basado en
131
un estudio de tiempo y movimientos del trabajo de los obreros, con una

organizacin de tiempo militar. Las ordenes se transmiten por jerarqua, del
director general = a los jefes de servicio, = a los jefes de talleres, = a los
jefes de equipo.
-
Para Terry (1986), La direccin consiste en Lograr que todos los miembros
del grupo alcancen el objetivo, de acuerdo con los planes y con la
organizacin trazados por el jefe administrativo. De la misma forma
establece que La direccin es la funcin de guiar y de supervisar a los
subordinados, orientarlos, darles la informacin necesaria para que puedan
realizar todas las acciones para alcanzar los objetivos y metas propuestas
(op cit) . La direccin como fase del proceso de la administracin, es a su
vez, un proceso complejo que consiste en tomar decisiones para planificar,
organizar, coordinar, hacer ejecutar y controlar los actos o acciones de los
individuos dentro de su institucin.
LAS FUNCIONES DE LA DIRECCIN.
Segn Fayol (1972), la direccin como fase del proceso administrativo

tiene como funciones:
1.
Planificar, de acuerdo con los usos y naturaleza del trabajo, las

actividades a realizar por la institucin.
2.
Organizar, los esfuerzos e integrar los distintos elementos que estn

bajo su responsabilidad, en la institucin.
3.
Coordinar, a las personas y dependencias de la institucin.
4.
Tener un buen sistema de comunicaciones
5.
Desarrollar al personal con programas de orientacin, ubicacin,

entrenamiento, ascenso, educacin continua, desarrollo de liderazgo,
etc.
6.
Ejercer el control, es decir supervisar y evaluar aplicar sanciones y

correctivos, estimular.
LOS INSTRUMENTOS O MEDIOS DE LA DIRECCIN.
Para cumplir sus funciones, la direccin se vale de ciertos medios o

instrumentos. Los instrumentos o medios ms comnmente descritos son
ocho (8) a saber:
a) La Orientacin: Se define la orientacin como la conduccin,

conocimientos y gua que se suministra a los subordinados para que
realicen del mejor modo posible las tareas recomendadas.
- Hay dos tipos de orientacin, la orientacin inicial, que se da al individuo
que ingresa y la orientacin permanente que se da peridicamente o
cuando es necesario al empleado.
b) La Motivacin: Consiste en suministrar al trabajador, las condiciones
ideales para que se sienta a gusto. La motivacin incluye estmulos,
reconocimientos, cursos de mejoramiento, participacin en reuniones,
asistencia a conferencias, etc.
c) El mando o autoridad: Existen dos tipos de mando o autoridad a saber:
el mando o autoridad moral y el mando o autoridad legal. El mando o
autoridad moral deriva de la alta competencia intelectual-profesional y de
132
condiciones personales de quien la detenta, tales como la integridad,

honestidad, responsabilidad, disposicin para orientar al grupo frente a
situaciones inusuales, etc. El mando o autoridad legal deriva de una
designacin que habilita para detentar la autoridad. Puede existir autoridad
moral no asociada a la autoridad moral. El ideal es que estos dos tipos de
autoridad sean detentados simultneamente, por la misma persona.
d) La emisin de ordenes: Las ordenes consisten en decir lo que tiene que
hacerse, a las personas que tienen que hacerlo.
e) Las comunicaciones: Son procesos que transmiten informacin y
rdenes, en forma oral o escrita, a travs, de canales preestablecidos para
este efecto, dentro de la organizacin.
f) La delegacin de autoridad-responsabilidad: La autoridad superior de
una institucin concentra toda responsabilidad de dirigirla y, en teora,
debe tener informacin control y capacidad para decidir sobre todas las
operaciones que se realizan en la institucin. Cuando por el tamao de la
institucin, la diversificacin y la complejidad de las operaciones, el director
superior se siente superado, debe delegar parte de sus funciones y
atribuciones a autoridades intermedias o subordinadas, sabiendo que debe
mantener, para s, toda la responsabilidad por las funciones y las
atribuciones que delega. El director general nico esta en relaciones
directas con los directores intermedios (jefes de grupo, de establecimiento
o jefes de servicios generales, de servicios tcnicos, etc.). Los directores
generales mltiples se reparten las atribuciones de la direccin general de
maneras diversas y se relacionan con los directores intermedios de
maneras diversas tambin. En cualquiera de estos casos, el jefe mximo o
director general conserva la responsabilidad total, aunque delegue algunas
de sus funciones en los jefes intermedios dela organizacin.
g) La supervisin: El director debe velar porque la ejecucin de las
operaciones de la institucin se realice en la forma prevista o en forma
adecuada.
h) El liderazgo: El director debe tener condiciones de lder. Esto significa que
debe ejercer el mando o autoridad con unidad de miras, unidad de accin
y unidad de mando. El liderazgo es una forma de ascendiente que la
autoridad tiene sobre los subordinados y que hace que estos rindan, en su
trabajo, por encima del rendimiento promedio o habitual. El lder, a su vez,
debe promover el desarrollo de liderazgo en los jefes inmediatos de la
organizacin.
-
LOS PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN.
Segn Melinkoff (1987), los principios de la direccin ms comnmente

enunciados son los siete (7) siguiente:
a) Va jerrquica: Las decisiones, instrucciones u rdenes deben seguir los

canales regulares existentes en la Organizacin.
b) Unidad de mando: Las rdenes deben ser dadas por un solo jefe a la vez,
para un programa determinado. Esto evita la casi segura contradiccin
entre distintas instrucciones y genera mayor sensacin de responsabilidad
personal, en los resultados.
133
c) Impersonalidad del mando: Las decisiones deben ejecutarse para asegurar

la eficacia y el mejoramiento de las operaciones de la institucin y no para
el beneficio personal de quien dirige.
d) Pronta solucin de conflictos: Los problemas que se presentan, deben
solucionarse lo ms pronto posible, para evitar que interfieran en el trabajo.
La direccin debe ir, inclusive, ms all: debe anticiparse a la aparicin de
los conflictos y solucionarlos cuando estn en gestacin. En otras palabras
la direccin debe ser ms proactiva que reactiva.
e) Aprovechamiento de conflictos: Los conflictos deben resolverse, y deben
generar aprendizaje. La negociacin: constituye una solucin para terminar
un conflicto. Significa establecer un arreglo de conciliacin, que convenga a
las dos partes involucradas. Los conflictos tambin pueden resolverse por
dominacin, en cuyo caso el jefe hace uso de su autoridad y determina la
solucin del conflicto.
f) La supervisin directa: Se deben realizar inspecciones peridicas, a fin de
identificar y corregir las fallas y errores, y para vigilar que se cumplan los
objetivos predeterminados.
g) Armona de los objetivos o coordinacin de intereses: Se deben armonizar
los objetivos individuales y del grupo, con los objetivos de la empresa. El
administrador debe dar a conocer e interpretar los planes y asignaciones
de trabajo, a todo el personal a fin de armonizar los objetivos individuales y
los del grupo
-
LAS COMUNICACIONES COMO INSTRUMENTO DE DIRECCIN
Para que exista una

direccin efectiva es indispensable que en la
institucin existan adecuados medios de comunicacin entre los diferentes
niveles de autoridad que permitan transmitir las instrucciones y las
informaciones a todos los individuos. Las comunicaciones y sus diferentes
canales hacen posible que cada miembro de la institucin sepa cmo se
debe dar cuenta del cumplimiento de los deberes. Los canales de
comunicacin deber servir para formar el espritu de cuerpo necesario para
alcanzar los objetivos sociales por medio del conocimiento y de la
aplicacin de los principios de direccin. Las comunicaciones tambin
contribuyen a facilitar la toma de decisiones en los niveles de direccin y
en los niveles operativos.
Las comunicaciones segn Melinkoff (1987)), se pueden definir como un

proceso de intercambio verbal, escrito, visual o auditivo para transmitir y
dar a conocer los criterios, informaciones, pensamientos y aspiraciones que
pueden influir en el comportamiento de los individuos o de los grupos
formales o informales.
El sistema de comunicacin tiene tres elementos distintos
1. Dnde se inicia la comunicacin, esto es el emisor de la comunicacin.

2. Hacia dnde se dirige, es decir, los receptos de la comunicacin.
3. El punto de destino.
-
Existen varias clases de comunicacin entre las que se cuentan:
134
La social: opera a travs de comunicaciones formales e informales.
Las descendentes: se transmiten por va jerrquica de arriba hacia abajo.
Las ascendentes: son las que se transmiten de abajo hacia arriba.
Los colaterales o de intercambio horizontal: son las que se dan entre

autoridades del mismo nivel.
- HABILIDADES BLANDAS PARA LOS GERENTES

-
Las habilidades de liderazgo: La calidad por excelencia de un gerente

exitoso es su / sus habilidades de liderazgo. Es a travs de esta capacidad
que un administrador obtiene el compromiso de los miembros de su equipo
para alcanzar los objetivos previstos. Un gerente se alinea a su equipo a la
visin de la organizacin. Tambin es responsable de las decisiones que
toma y los riesgos o desafos que puedan surgir como consecuencia de sus
decisiones.
Habilidades de comunicacin: Un gerente exitoso demuestra la

capacidad de comunicar informacin a los interesados internos y externos
de una manera clara y lgica para que obtenga la aceptacin y la
cooperacin.
El trabajo en equipo: La construccin de un equipo productivo y

entusiasta es necesaria para lograr cualquier meta. Un gerente exitoso
asegurar est guiando y motivando a sus miembros del equipo y asegurar
que hay sinergia en su rendimiento.
Buena toma de decisiones: Un buen gerente toma decisiones despus

de sopesar los pros y los contras de una situacin determinada en consulta
con los miembros de su equipo. Se considera que las opiniones y
sugerencias de los miembros de su equipo, y en la medida de lo posible, no
toma decisiones de manera unilateral.
Sea un buen oyente: Un buen gestor escucha las sugerencias de los

miembros de su equipo y reconoce sus problemas. Los empleados se
sienten seguros cuando los administradores son empticos y les ayudan
con sugerencias y soluciones para superar los obstculos. Esto aumenta la
productividad y reduce la tasa de desgaste.
Resistencia emocional: Los gerentes estn expuestos a diversas

situaciones de estrs. Cmo se las arreglan y llevar a su equipo a travs
de este tipo de situaciones determina su madurez como gerentes? Tienen
que ser resistentes emocionalmente para ser capaz de motivar a sus
miembros del equipo.
La gestin del tiempo: Un gerente exitoso debe hacer uso de tiempo y

recursos con prudencia. Tambin debe planear sus horarios con antelacin
y establecer plazos realistas para su equipo. l tambin gua a su equipo a
utilizar su tiempo de manera eficiente para una mejor productividad.
Predicar con el ejemplo: Un gerente no puede tener xito a largo plazo si

no practica lo que predica. l tiene que llevar a su equipo desde la parte
frontal, siendo proactivos y demostrando que no tiene control sobre todos
los procesos y las prcticas pertinentes.
LOS ELEMENTOS DEL PROCESO DIRECCIN SON:
135
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.

2. Motivacin.
3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
4. Comunicacin.
5. Supervisin.
6. Alcanzar las metas de la organizacin.
- 1. EJECUCIN DE LOS PLANES DE ACUERDO CON LA

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
-
La Importancia de la direccin es trascendental porque:

A. Pone en marcha todos los alineamientos establecidos durante la
planeacin y la organizacin.
B. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
C. La direccin eficientemente es determinante en la moral de los
empleados y, consecuentemente, en la productividad.
D. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de
mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
E. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
Principios:
A. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser
eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales
de la empresa.
B. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el
mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener
ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes
deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los
dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no
de su voluntad personal o arbitrio.
C. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el directivo a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.
D. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de
comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera
que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles
jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores
inmediatos.
E. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del
momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en
136
relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que
ste se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
F. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstculo
que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al
obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la
posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.
- 2. TOMA DE DECISIONES
-
La responsabilidad ms importante del administrador es la toma de

decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el
motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Sea cual sea la

decisin es necesario:
A. Definir el problema. Para tomar una decisin es bsico definir
perfectamente cul es el problema que hay que resolver y no
confundirlo con los colaterales.
B. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario
desglosar sus componentes, as como los componentes del sistema en
que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de
solucin.
C. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor nmero
posible de alternativas de solucin, estudiar ventajas y desventajas que
implican, as como la factibilidad de su implementacin, y los recursos
necesarios para llevar a cabo de acuerdo con el marco especfico de la
organizacin.
-
Anlisis de factores tangibles o intangibles.
Anlisis marginal.
Anlisis costo efectividad.

-
Elegir entre alternativas:
Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la ms idnea

para las necesidades del sistema, y la que rente mximos beneficios.
-
Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
D. Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por

lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma.
-
137
- 3. INTEGRACIN
-
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador

elige y rene los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones
previamente establecidas para ejecutar los planes.
Existen ciertas reglas de administracin, necesarias para lograr la

efectividad:
A. El hombre adecuado para el puesto adecuado. En otras palabras esto
quiere decir que el hombre debe de poseer las caractersticas que la
empresa establezca para desempear un puesto.
B. De la provisin de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa
debe proporcionrsele los elementos necesarios para hacer frente
eficientemente a las necesidades de su puesto.
C. De la importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el
elemento humano ingresa en una empresa es trascendental, pues de l
dependern su adaptacin al ambiente de la empresa.
La integracin comprende 4 etapas:

-
Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de

la empresa.
Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los

diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los
requerimientos del mismo.
Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo

elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente
organizacional.
Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de

las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia.
- 4. MOTIVACIN
-
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la

ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo
tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o
patrones esperados.
Mltiples son las teoras que existen en relacin con la motivacin, pero
todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
Teoras de contenido.
Teoras de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos de teoras han sido de gran trascendencia en la explicacin de

la conducta organizacional, ya que a travs de ellas se describe la razn
por la cual los empleados son productivos, o lo que impulsa su conducta, a
la vez que se aportan datos valiosos para mejorar dicha conducta.
Teoras del contenido
stas tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son

conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor
138
difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la

conducta con base en procesos internos.
-
Teoras del enfoque externo
Llamadas tambin del aprendizaje o de la modificacin de la conducta

organizacional, parten del puesto de que la conducta observable en las
organizaciones, as como sus consecuencias, son la clave para explicar la
motivacin; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta
de los individuos.
- 5. COMUNICACIN
-
La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin. Puede ser

definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social. El ejecutivo para poner en marcha sus
planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier informacin
desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento
del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.
La comunicacin consta de tres elementos bsicos:
-Emisor, en donde se origina la informacin.
-Transmisor, a travs del cual fluye la comunicacin.
-Receptor, que recibe y debe entender la informacin.
Cualquier mnimo fallo en esta red de comunicacin implica la

desvirtuacin de la informacin. Con el fin de facilitar el entendimiento de
la comunicacin, se mencionar su clasificacin ms sencilla:
-
Formal. Aqulla que se origina en la estructura formal de la organizacin

y fluye a travs de los canales organizacionales.
Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue

los canales formales, aunque se puede referir a la organizacin.
Este tipo de comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter

no formal puede llegar a influir ms que la comunicacin formal e,
inclusive, ir en contra de sta; el administrador debe tratar de lograr que
los canales de comunicacin formal se apoyen en las redes informales.
Estos dos tipos de comunicacin a su vez pueden ser:

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior, a uno inferior,
o viceversa: quejas, reportes, sugestiones, ordenes, instrucciones.
B. Horizontal. Se da en niveles jerrquicos semejantes: memorndum,
circulares, juntas, etc.
C. Verbal. Se transmite oralmente.
D. Escrita. Mediante material escrito o grfico.
Requisitos de la comunicacin efectiva
Una buena comunicacin implica la existencia de los siguientes requisitos:
1. Claridad. La comunicacin debe ser clara; para ello, el lenguaje en que se

exprese y la manera de transmitirla, debe ser accesibles para quien va
dirigida.
139
2. Integridad. La comunicacin debe servir como lazo integrador entre los

miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperacin
necesaria para la realizacin de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organizacin informal. La comunicacin es ms
efectiva cuando la administracin utiliza la organizacin informal para
suplir canales de informacin de la organizacin formal.
4. Equilibrio. Todo plan de accin administrativo debe acompaarse del plan
de comunicacin para quienes resulten afectados.
5. Moderacin. La comunicacin debe ser la estrictamente necesaria y lo ms
concisa posible, ya que el exceso de informacin puede accionar burocracia
e ineficiencia.
6. Difusin. Preferentemente, toda la comunicacin formal de la empresa debe
efectuarse por escrito y pasar solo a travs de los canales estrictamente
necesarios, evitando papeleo excesivo.
7. Evaluacin. Los sistemas y canales de comunicacin deben revisarse y
perfeccionarse peridicamente.
- 6. MODELO DE COMUNICACIN DE SHANNON Y

WEAVER
-
Modelo de comunicacin de Shannon y Weaver
En 1948, Shannon y Weaver lanzaron una teora matemtica de la

comunicacin. Su primera versin apareci en el Bell System Technical
Journal de octubre de 1948, perteneciente a la Bell Telephone Laboratories,
organizacin a la que Shannon se encontraba procesionalmente ligado.
Poco despus el socilogo Warren Weaver redacto un ensayo destinado a

enfatizar las bondades de esta propuesta, que fue publicado junto al texto
anterior en julio de 1949. El trabajo de shannon se titula The Mathematical
Theory of comunication.
Se trata de un modelo de comunicacin o, ms exactamente, de una teora

de la informacin pensada en funcin de la ciberntica, la cual es el estudio
del funcionamiento de las maquinas, especialmente, las mquinas
electrnicas. Cuando Shannon habla de informacin, se trata de un trmino
con un sentido completamente diferente del que nosotros le atribuimos en
general (noticias que nos traen a diario la prensa, la radio y la TV). Se trata
para l de una unidad cuantificable que no tiene en cuenta el contenido del
mensaje.
El modelo de Shannon se aplica entonces a cualquier mensaje

independiente de su significacin. Esta teora permite, sobre todo, estudiar
la cantidad de informacin de un mensaje en funcin de la capacidad del
medio. Esta capacidad se mide segn el sistema binario (dos posibilidades,
O o l) en bits (binary digits) asociados a la velocidad de transmisin del
mensaje, pudiendo esta velocidad ser disminuida por el ruido.
Claude Shannon dice que el tiempo necesario para transmitir informacin

es proporcional a la cantidad de informacin transmitida sea, si se
transmite ms informacin, ser necesario mayor tiempo.
140
Shannon trat de establecer a travs de esta teora una ecuacin

matemtica para poder medir el valor informativo de los mensajes (la
fidelidad con la que es transmitido el mensaje del emisor al receptor),
tomando en consideracin la "informacin" como un valor cuantificable en
los procesos de comunicacin.
Objetivos de este modelo
Mejorar la eficacia en la transmisin de informacin, a travs de:

1. La velocidad en la creacin y transmisin de los mensajes.
2. La capacidad de los canales de la comunicacin
3. La codificacin eficaz de los mensajes, que evite la ambigedad y los
ruidos entre emisor y receptor.
Ejemplo: El lenguaje informtico es hoy en da uno de los ms eficaces. En

este contexto de Shannon comienza a desarrollarse el uso militar e interno
de la red.
Problemas del proceso de comunicacin
1 Nivel; Con que precisin pueden transmitirse los smbolos de la

comunicacin?
2 Nivel: Con que precisin los smbolos que se trasmiten son recibidos
con el significado deseado?
3 Nivel: Con que efectividad el significado recibido afecta a la conducta

del receptor en el sentido deseado?
Los elementos de Shannon y Weaver
El modelo de Shannon (Grfico) se representa por un esquema compuesto

por cinco elementos: una fuente, un transmisor, un canal, un receptor, un
destino. Dentro de este modelo incluimos el ruido, que aporta una cierta
perturbacin.
a) Fuentes: El elemento emisor inicial del proceso de comunicacin; produce

un cierto nmero de palabras o signos que forman el mensaje a transmitir.
Por ejemplo, puede ser la persona que, habiendo descolgado el telfono y
marcado el nmero comienza a hablar. Puede ser, del mismo modo, la
persona que habla a travs del radio o televisin.
b) El transmisor: Es el emisor tcnico, esto es el que transforma el mensaje
emitido en un conjunto de seales o cdigos que sern adecuados al canal
encargado de transmitirlos. As en nuestro ejemplo, el transmisor
transformar la voz en impulsos elctricos que podrn ser transmitidos por
el canal.
c) El canal (Seal en el Grfico): Es el medio tcnico que debe transportar
las seales codificadas por el transmisor. Este medio ser, en el caso del
telfono, los cables, o la red de microondas por la empresa telefnica en
comunicaciones internacionales.
d) El receptor: Tambin aqu se trata del receptor tcnico, cuya actividad es
la inversa de la del transmisor. Su funcin consiste entonces en decodificar
el mensaje transmitido y conducirlo por el canal, para transcribirlo en un
lenguaje comprensible por el verdadero receptor que es llamado
141
destinatario. En este caso, es entonces el aparato telefnico, el receptor de

radio o el televisor.
e) El destinatario: Constituye el verdadero receptor a quien est destinado
el mensaje. Ser entonces la persona a quien se dirige el llamado telefnico
o el conjunto de persona-audiencia de radio o de TV.
f) El ruido: Es un perturbador, que altera en diverso grado la seal durante
su transmisin: "nieve" en la pantalla de TV, "fritura" o "lloro" en un disco,
ruidos de interferencia en la radio, tambin la voz demasiado baja o
cubierta por la msica; en el plano visual puede ser una mancha sobre la
pantalla, un cabello en el objetivo del proyector, una falla de registro
grfico, etc. Tambin se debe considerar, muy especialmente, el ruido no
tcnico. Esto es, aquel que proviene del contexto psicosocial. Todos los
elementos precedentes son considerados como ruidos que pueden,
entonces, provenir del canal, del emisor, del receptor, del mensaje,
etctera.
g) Figura se muestra los elementos de Shannon y Weaver
El modelo de Shannon y Wever es muy atractivo debido a su relativa

sencillez y flexibilidad. No obstante, anlisis ms detenidos muestran que
en realidad no es mucho ms que un modelo E-R ampliado. Dicho modelo
explica poco sobre la comunicacin humana.
- 7. LIDERAZGO SUPERVISIN
-
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma

que las actividades se realicen adecuadamente. Este trmino se aplica por
lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo administrador, en
mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de acuerdo con
el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el liderazgo
y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a diversos
niveles jerrquicos.
El liderazgo, o supervisin, es de gran importancia para la empresa, ya que

mediante l se imprime la dinmica necesaria a los recursos humanos, para
que logren los objetivos. En esta funcin confluyen todas las etapas de
142
direccin anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una

supervisin efectiva dependern:
-
La productividad del personal para lograr los objetivos.
La disciplina de la comunicacin.
La relacin entre jefe-subordinado.
La correccin de errores.
La observancia de la motivacin y del marco formal de disciplina.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con

los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variar el grado
de eficiencia y productividad dentro de la misma.
- 8. CULTURA ORGANIZACIONAL DE UNA EMPRESA

-
Se entiende que estamos hablando de un concepto determinado de cultura,

es decir, la reunin de conceptos como hbitos, normas, creencias, valores
y experiencias que son los encargados de dar una caracterizacin
determinada a un grupo en concreto. En este caso, centrndose
exclusivamente en un mbito empresarial, como un negocio, una
administracin, institucin o corporacin entre otras.
La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unin

de normas, hbitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por
las personas y/o grupos que dan forma a una institucin, y que a su vez son
capaces de controlar la forma en la que interactan con el propio entorno y
entre ellos mismos. Es decir, el comportamiento de la empresa depender
de la forma en la que se apliquen unas normas u otras por parte de sus
integrantes.
Debemos tener presente que este trmino hoy en da es uno de los ms

tenidos en cuenta y aplicados, en hospitales o administraciones pblicas
est siendo muy seguido, por lo que tendremos que darle la atencin que
se merece.
En los primeros prrafos decamos que la cultura organizacional estaba

formada en parte por una serie de normas que se deban de seguir, pero
Qu son estas normas? Se trata de un sistema que permite que todos los
individuos respeten unas determinadas conductas y procedimientos ante
las situaciones que se generen. Estas normas estn redactadas y
aprobadas en los manuales de gestin y organizacin, por lo que su
cumplimiento y respeto es obligatorio para todos.
Qu es un hbito? Es el concepto que viene despus de las normas.

stos no estn escritos ni tienen que estar necesariamente aprobados,
simplemente son pequeas recomendaciones que en la mayora de los
casos se toman como normas. Para poner un ejemplo, en muchas oficinas
pblicas hace unos aos no estaba prohibido fumar por norma, pero se
entenda que realizar esta accin poda perjudicar a no fumadores, por lo
que nadie fumaba. A esto se le llama caracterstica de la cultura
organizacional de la empresa.
143
Qu es un valor? En este punto nos acercamos ms a la individualidad

de las personas que forman la organizacin. Pues aqu entran en juego
multitud de cualidades como energa, simpata, honradez o puntualidad.
Por otra parte, los valores tambin pueden ser negativos, de hecho,
muchas empresas cuentan en sus filas con empleados que poseen estos
valores negativos como la informalidad o el pasotismo. A esto se le
denomina antivalores.
POR QU ES IMPORTANTE LA CULTURA ORGANIZACIONAL PARA

UNA EMPRESA?
Mucho, dentro de una empresa es tremendamente til para poder detectar

problemas y encontrar una solucin lo antes posible. Con ella se pueden
formar grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un
rendimiento mucho ms productivo.
Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal

nuevo para que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro
negocio. O si nos encontramos en fase de contratacin, nos ayudar a
encontrar el perfil que ms se adapta a nuestros requisitos.
Clasificacin de la cultura organizacional
Existen varios modelos, nosotros en este caso incluiremos una tabla en la

que se recogern dos polos opuestos: la cultura organizacional dbil, la cual
debe mejorar en aquellos puntos donde falla, y la fuerte, donde se
considera el punto ideal para una organizacin:
CARACTERSTI
CAS
C. O. DBIL
AUTONOM -
Supervisin
estrecha. Los trabajadores tienen
poca liberta en su puesto
RA
ESTRUCTU -
Puesto
de
trabajo
estandarizado. Reglas y
procedimientos
formalizados
La direccin se centra en
la produccin y muestra
escaso inters por su
plantilla
Se aprecian y premia la
fidelidad, el esfuerzo, la
cooperacin.
Se
desconocen los niveles
productivos del personal
La gerencia mantiene un
nivel mnimo de conflicto
constructivo, debido a la
presencia de conflictos
disfuncionales
o
destructivos
APOYO
PREMIO
CONFLICT
OS
144
C. O. FUERTE
Supervisin
general.
Todos tienen libertad
para
resolver
los
problemas de su puesto
Puestos
de
trabajo
flexibles.
Reglas
y
procedimientos
no
formalizados
La direccin muestra
gran inters y apoyo a la
plantilla.
Las compensaciones y
ascensos que se otorgan
al
personal
estn
basados en su nivel de
productividad.
La
gerencia
intencionalmente
aumenta la intensidad
del conflicto funcional o
constructivo,
lo
suficiente para que siga
siendo viable, autocrtico
y creativo.
RIESGOS
No
se
estimula
al trabajador
a
ser
innovador y creativo
Se alienta y utiliza el
talento
creativo
e
innovador del trabajador
- 9. EMPODERAMIENTO ORGANIZACIONAL
-
El empoderamiento organizacional es facultar de poder a los empleados de

la empresa obteniendo los beneficios ptimos mediante la tecnologa de la
informacin teniendo completo acceso y uso de la crtica.
Esta tendencia surgi en una empresa productiva de tamao mediano que

logr el xito facultando a su personal, lo cual significa hacer que la gente
libere el poder que tiene por sus conocimientos, pero esto debe de
comenzar desde la cumbre y ser impulsado por los valores, ya que
generalmente toma tiempo porque se le pide a los empleados que acepten
algo que no conocen ni tienen experiencia, pero despus se puede lograr
con ayuda de los siguientes aspectos:
-
La empresa u organizacin debe de estar orientada a los clientes o

usuarios.
Debe de ser eficiente en costo.
Flexibilidad y rapidez.
Mejora constante.
En cuanto a estar orientado a los clientes se refiere a que la empresa debe

considerar con seriedad la sofisticacin de los consumidores actuales,
adems de la variedad de productos que existen en el mercado
internacional, por lo que una organizacin poco sensitiva a los deseos y
necesidades de los clientes est generalmente destinada al fracaso o a
desaparecer. Adems, se considera el aumento de los costos que ha
forzado a muchas compaas a recortar sus mrgenes de gastos y as,
tener que hacer mucho ms con menos. La flexibilidad y rapidez se refieren
a que al cliente no le va importar quin es el gerente, sino qu tan
eficazmente se solucionan los problemas que tiene. Entonces, tambin se
tiene en cuenta la mejora continua da a da ya que se debe aceptar que la
empresa tiene que ser mejor que ayer y as sucesivamente mediante
puntos clave como el compartir la informacin, crear autonoma por medio
de fronteras y reemplazar la jerarqua con equipos auto dirigidos, aunque
se debe tener cuidado con las personas que carecen de informacin porque
no pueden actuar con responsabilidad. Despus de todo este proceso se
deben crear las fronteras que crean autonoma, las cuales son: propsito,
valores, imagen, metas, roles y estructura organizacional. Ahora,
145
cumpliendo con esto se puede llegar al equipo auto dirigido que es un

grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso de
producto; por ejemplo: planear, ejecutar y dirigir el trabajo desde el
comienzo hasta el final sin olvidarse de las reglas operaciones como el
poner a los clientes primero y ante todo, ver por los intereses financieros de
la compaa, ser flexibles al tomar decisiones de calidad, adems de
mantener informados a los empleados. Conformados estos grupos de
trabajo se podrn obtener ciertos beneficios como el aumento de
satisfaccin en el empleo, cambio de actitud de "tener que hacer algo a
ahora querer hacerla", mayor compromiso por parte de los empleados,
proceso ms eficiente de toma de decisiones, calidad mejorada, reduccin
de costos y una organizacin ms rentable.
-
Ventajas de compartir la informacin:
Es la primera llave para facultar a las personas y las organizaciones.
Permite a los empleados entender la situacin actual en trminos claros.
Es la manera de crear confianza en toda la organizacin.
Acaba con el modo de pensar jerrquico tradicional.
Ayuda a las personas a ser ms responsables.
Las estimula para actuar como si fueran dueas de la empresa.
Actividad
1. Explique el proceso administrativo en la fase de organizacin?

2. Explique el proceso administrativo en la fase de direccin?
3. Explique y describa las habilidades blandas en la administracin de
negocio?
4. Qu diferencia existe entre la administracin pblica con la privada?
Explique.
-
Resumen
La organizacin es la segunda fase del proceso administrativo. A travs de

ella el sistema establece la divisin del trabajo y la estructura necesaria
para su funcionamiento. Con sus principios y herramientas, se establecen
los niveles de autoridad y responsabilidad, se definen las funciones, los
deberes y las dependencias de las personas o grupos de personas. Fayol
(1972), define la organizacin diciendo que consiste en dotar al organismo
de elementos necesarios para su funcionamiento a travs de operaciones
tpicas a saber, las funciones tcnicas, financieras, contables, comerciales,
de seguridad y administrativa. Melinkoff (1987), con relacin al ttulo del
146
escrito la define como el proceso administrativo a travs del cual se crea la

estructura orgnica de la institucin, se determinan los niveles de autoridad
y de responsabilidad, se establecen las funciones, los deberes y las
atribuciones que corresponden a los objetivos trazados previamente en el
proceso
de
planificacin
u
elaboracin
del
nivel
corporativo
estratgico( misin, visin, objetivos corporativos, metas y mecanismos de
medida u actuacin).
-
Bibliografa

TRABAJO CALIFICADO
-
NOMBRE:
APELLIDOS: FECHA:
Realice el organigrama para la Facultad de Ingeniera de la UPLA utilizando

las cinco clasificaciones de organigrama?
Describa las habilidades de direccin que deber tener un gerente de una
organizacin?
147
UNIDAD DE APRENDIZAJE IV
- EL CONTROL EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

-
La palabra control sugiere la idea

verificacin, revisin, supervisin, etc.
El control es la funcin de administracin que cierra el proceso

administrativo, es la consecuencia lgica del acto de administrar, es una
funcin indelegable de todo cargo con responsabilidad de conduccin, ya
que ambos conceptos estn unidos.
ALGUNOS CONCEPTOS
Segn Dupuy y Rolland, 1992. El conjunto de procesos de recoleccin y

utilizacin de informacin que tiene por objeto supervisar y dominar la
evolucin de la organizacin en todos sus niveles.
Segn Amat, 1992. El control se ejerce a travs de diferentes mecanismos

que no slo miden el resultado final obtenido sino que, tambin, tratan
de orientar e influir en que el comportamiento individual y organizativo
sea el ms conveniente para alcanzar los objetivos de la organizacin
Segn
Robbins, 2000. Proceso de monitorear las actividades para
asegurarse de que se lleven a cabo de acuerdo con lo planificado y para
corregir cualquier desviacin significativa
En general podemos definir control como: un sistema de informacin que

permite comparar los planeado con los resultados obtenidos a travs de la
gestin, adoptando las medidas correctivas pertinentes en caso de
detectarse desviaciones significativas.
En Administracin el concepto de control ha ido evolucionando a travs

del tiempo con la incorporacin de las nuevas corrientes del pensamiento
administrativo:
Fue Henri Fayol el primer autor que utiliz el trmino como verificacin
de los aspectos operativos. La Escuela de las Relaciones Humanas lo
interpreta como
un
proceso
mediante el
cual
se verifica el
comportamiento de los miembros de la organizacin a fin de que
contribuyan al logro de las metas asignadas.
A partir de la Escuela de la Administracin Estratgica se comienza a

cambiar el enfoque de verificacin por el de monitorizacin, introducido
por F. Frischknecht, como el proceso dinmico y continuo, que consiste en
adoptar decisiones sobre el presente y el futuro en funcin informacin del
pasado, es decir, un sistema de informacin que permite seguir el
funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha, medir las
desviaciones que se producen, conocer sus causas y tomar las acciones
correctivas pertinentes.
El
control
aparece entonces como
el
sistema que proporciona
informacin y detecta oportunidades para decidir, como la facultad de
148
de
comprobacin,
inspeccin,
dominar una situacin, evaluando resultados, corrigiendo la accin de

modo de lograr los objetivos esperados.
-
Las caractersticas e intensidad de los sistemas de control varan en las

distintas organizaciones, dependiendo de factores como el tamao, la
actividad, el contexto, los recursos, etc.
TIPOS DE CONTROL
La tipologa del control depender del criterio de anlisis que se adopte.

Podemos mencionar tres clasificaciones bsicas:
Figura se muestra los tipos de control
Segn los factores de anlisis: supone que, dependiendo de la realidad

particular de cada empresa, existen tres enfoques del control que deber
considerar, poniendo mayor o menor nfasis en cada uno.
Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la

competencia, los precios y la participacin relativa de mercado, entre otros.
Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen productos o
servicios claramente especficos y distintivos y donde existe una
considerable competencia en el mercado. Son ejemplos: las bebidas
gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como la lana.
Burocrtica: Pone nfasis en la autoridad organizacional y se basa en

reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y polticas. Este tipo
de control depende de la estandarizacin de actividades, descripciones
de puestos de trabajo bien definidas y otros mecanismos administrativos.
Un ejemplo concreto de control burocrtico lo constituyen los presupuestos.
Entre otras tipos de control tenemos:
Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los recursos
humanos de la organizacin dadas por los valores compartidos, las normas
de grupo, las tradiciones, las creencias y otros aspectos de la cultura
organizacional.
149
Figura se muestra los factores externos e internos de tipos de control
Segn el nivel de estructura formal: La divisin en niveles de control

no es uniforme para todas las organizaciones y depender bsicamente del
grado de descentralizacin que exista en cada una de ellas, lo que
determinar el nivel jerrquico en el que se adopten decisiones vinculadas
al control.
Es evidente, por la misma definicin de control, que existe una estrecha

relacin entre los niveles de Planeamiento, Estructura Formal y Control.
Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de nivel

estratgico y evaluar la adecuada y coherente asignacin de los recursos
en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no estar sujeto a pautas
predeterminadas, ya que evala bsicamente decisiones no programadas.
Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de nivel

tctico en el marco del sistema de planeamiento integral y evaluar la
correcta asignacin y distribucin de recursos sectoriales. Puede recaer
sobre decisiones programadas, para las cuales se ajusta a determinados
estndares preestablecidos o decisiones no programadas.
Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los planes de

este nivel, comprobando su puesta en marcha y funcionamiento a partir
del seguimiento de las acciones desarrolladas. Normalmente se trata de
un control sobre las operaciones rutinarias que surgen a partir de
decisiones programadas, con pautas de control prefijadas.
Segn la oportunidad de realizacin: Los administradores pueden

implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de
comenzar una actividad, mientras sta se encuentra en marcha o despus
que la misma ha terminado.
Preventivo: Se constituye como el tipo ms deseable de control e

intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo o
anterior a la accin porque se realiza antes de la actividad en cuestin.
Est orientado al futuro. En sntesis, el control preventivo consiste en
emprender la accin administrativa antes que se presente el problema. Un
ejemplo: Programa de mantenimiento preventivo
de flota de camiones
Atahualpa lleva adelante un programa de mantenimiento de los camiones
que se utilizan para el reparto todos los das sbados de 7 a 9 hs.
revisando aceite, freno, sistema elctrico y normas de seguridad.
150
Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se est

desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realizacin del
trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna,
antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma ms utilitaria de
control concurrente es la supervisin directa.
Por ejemplo, cuando un superior supervisa directamente las actividades

de un subordinado, puede vigilar simultneamente las acciones del
empleado y corregir los problemas a medida que estos surjan.
En la actualidad, muchos programas de calidad, se basan en controles

concurrentes para informar a los trabajadores si su produccin y sus
niveles de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el
cumplimiento de los estndares de calidad.
Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentacin. Dicho

control se realiza despus de que la actividad ha llegado a su trmino. La
principal desventaja de este tipo de control es que cuando se recibe la
informacin, el dao ya est hecho. Los informes financieros son un claro
ejemplo de este tipo de control. Tal es el caso de los informes sobre
ventas, los cuales muestran que los ingresos por ventas han disminuido
o aumentado, esto es que el hecho del aumento o la disminucin ya se
ha dado.
A modo de sntesis:
Figura se la ilustra la sntesis de control.
CARACTERSTICAS DEL CONTROL
Como se seal anteriormente, el diseo del sistema de control variar de

acuerdo a la realidad particular de la organizacin en cuestin. Sin
embargo existen una serie de caractersticas comunes que procuran la
eficacia del sistema:
Precisin: un sistema de control que genera informacin imprecisa puede

inducir a no actuar cuando se debiera o reaccionar contra un problema que
no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y
proporciona datos vlidos.
151
Oportunidad: los controles debern advertir a los administradores en

forma oportuna cuando se producen las variaciones. Un sistema de control
eficaz deber aportar informacin oportuna, ya que la mejor informacin
tiene escaso valor cuando se torna obsoleta.
Economa: la operacin de un sistema de control debe ser econmica,

es decir que, todo sistema de control tendr que justificar los beneficios
que aporta en relacin con los costos que ocasiona.
Flexibilidad: los controles deben ser lo suficientemente flexibles como

para
ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas
oportunidades.
Inteligibilidad: los controles que no son comprensibles para los usuarios

carecen de valor. Un sistema de control que es difcil de entender puede
ocasionar errores innecesarios, frustrar a los empleados y a la larga ser
ignorado.
Criterios Razonables: los estndares de control debern ser razonables

y susceptibles de alcanzarse. Si son demasiado altos o no resultan
razonables, su posible accin motivadora desaparece.
Localizacin estratgica: los administradores debern establecer

controles sobre los factores que sean estratgicos para el rendimiento de la
organizacin. Los controles debern abarcar las actividades, operaciones y
eventos crticos dentro de la organizacin.
Accin Correctiva: Un sistema de control eficaz deber no slo sealar

el problema sino tambin especificar una solucin. Es decir que deber
sugerir medidas alternativas que ser conveniente tomar para corregir la
desviacin.
EL PROCESO DE CONTROL
El control puede ser analizado como el proceso de evaluacin

tendiente a determinar la real o efectiva aplicacin del sistema de
planeamiento integral establecido para la organizacin. Grficamente, el
proceso de control pueda adoptar la forma circular identificando la accin
continua entre sus fases y de retroalimentacin permanente:
Son etapas del proceso de control:
152
Figura se observa las etapas del control
El establecimiento de normas de control, estndares o indicares de

desempeo
Esta etapa se relaciona directamente con la fase de planeamiento. En esta

ltima se definen los objetivos o acciones a realizar. La fase de control
surge como la instancia necesaria para medir el cumplimiento de lo
planeado.
Se requiere entonces de la definicin de una base, un estndar o un

indicador de la gestin. Es decir, el nivel de desempeo esperado (unidad
de medida) para una accin o un objetivo.
La medicin del rendimiento real
En esta etapa del proceso se evala el grado de rendimiento real sobre

los parmetros preestablecidos. Para ello se recurre a diferentes fuentes
como:
La observacin directa tiene como ventaja proveer informacin no

filtrada a travs de otra persona. Sin embargo, demanda mucho tiempo y
siempre estar sujeta a los sesgos personales del observador.
Datos estadsticos: La accesibilidad actual de los sistemas informticos ha

permitido expresar la informacin a travs datos estadsticos. Este recurso
no se limita slo a datos numricos sino tambin grficos, diagramas de
barras, entre otros. Si bien este tipo de informes permite visualizar
rpidamente datos numricos, la informacin que ofrecen pasa a ser
limitada al no poder informar sobre factores importantes de tipo subjetivos.
Los informes verbales presentan como ventaja la rapidez y la posibilidad de

retroalimentacin instantnea. Sin embargo, sus desventajas son
semejantes a la observacin directa sumada a la imposibilidad de
documentar la informacin.
Los informes escritos, al igual que los estadsticos son ms lentos y ms

formales. A menudo resultan ms completos que los verbales y permiten
su archivo.
La comparacin del rendimiento real con un estndar.
153
En esta etapa del proceso se determina el grado de variacin entre el

rendimiento real y el estndar.
En esta etapa es crtico para el administrador determinar el rango de

variacin aceptable. Este parmetro fijado de antemano, permitir
reconocer aquellas desviaciones
que
exceden dicho rango
considerndolas significativas.
El administrador considerar entonces aquellas desviaciones significativas

en particular por la magnitud y direccin de esas variaciones.
La identificacin y el anlisis de las desviaciones (rendimiento real

vs. estndar)
Como producto
significativas.
La tarea del administrador requerir avanzar en el anlisis de la/s causa/s

que dieron origen a esas desviaciones.
Para ello deber valerse de herramientas y la informacin necesaria para

identificar las causas ms probables. Esta tarea garantizar el diseo de
acciones correctivas ms eficientes.
La definicin y de la/s accin/es correctiva/s.
Identificadas y analizadas las desviaciones significativas, se avanza hacia

el diseo e implementacin de las acciones correctivas.
Por un lado, el administrador podr corregir el rendimiento real si la fuente

de la desviacin ha sido la presencia de acciones de trabajo deficientes, o
bien, podr tomar la decisin de revisar el estndar. Esta ltima accin
puede darse cuando la desviacin identificada es resultado de la
utilizacin de un estndar poco realista. En este caso, el objeto de accin
correctiva es el estndar.
HERRAMIENTAS DE CONTROL
Para ejercer el control en cada uno de los niveles sealados, la

administracin emplea diversas herramientas o instrumentos en funcin
de los atributos a considerar en cada caso:
De Control Superior: En este caso, las herramientas estarn orientadas a

evaluar y monitorear el desempeo global de la organizacin. A modo de
ejemplo, se enuncian a continuacin:
Anlisis econmico/financiero/patrimonial
Auditora externa
Control histrico (de resultados, de inversiones, de capital, de operaciones,

etc., en general, es el control que se realiza con informacin contable).
Evaluacin estadstica
De Control Intermedio: En este nivel, las herramientas de control se

abordan desde cada unidad de la organizacin como un conjunto de
recursos, de manera aislada, orientadas al mediano plazo.
de
la
comparacin
154
se
identifican
las
desviaciones
Control presupuestario: El presupuesto como plan, tiene una fase

estrictamente de control, el control presupuestario. Los presupuestos
involucran acciones administrativas que producen resultados observables
dentro de perodos determinados de tiempo. El control presupuestal
implica planeacin y control.
Control de costos: El sistema de informacin que opera sobre los costos

est dado por una rama especializada de la contabilidad como lo es la
contabilidad de costos.
Trata las informaciones sobre la acumulacin y el anlisis de costos,

asentando los costos en algn tipo de unidad-base, como productos,
servicios, componentes,
proyectos o
departamentos.
A partir de
conceptos como costos fijos, variables y determinacin del punto de
equilibrio, se puede acceder a tcnicas de planeacin y control sencillas
ya que muestran cmo los diferentes niveles de venta afectan las
ganancias de la empresa.
Auditora interna
De Control Inferior:
En el nivel inferior, las herramientas estarn
orientadas al control de ejecucin de las operaciones. Las herramientas
debern abordar entonces, aspectos ms especficos como las tareas y
operaciones. Al ser su espacio de tiempo el corto plazo, su objetivo es
inmediatista, es decir, evaluar y controlar el desempeo de las tareas y
operaciones en cada momento.
Control de produccin en lnea de montaje: es un mecanismo impersonal de

control que ejerce ms que jerarqua, una continua limitacin al desempeo
de los subordinados. La lnea de montaje especifica previamente las tareas,
los mtodos de su ejecucin y el tiempo involucrado.
Cuadros de productividad
Control de calidad de productos.
Control
de procedimientos: este control
consiste en analizar el
desarrollo actual de un procedimiento, de principio a fin, considerando
cada una de sus sub-fases de realizacin. Luego de conocer y analizar el
estado actual, se podrn identificar desvos y mejoras necesarios, llevando
al rediseo del procedimiento en cuestin.
Hoja de registro de datos: Existen instrumentos de recoleccin de

datos que actan como verificadores o controladores de la ejecucin de
tareas o actividades especifica o bien, del estado de determinados procesos
o productos. A modo de ejemplo se enuncian: ficha de inventario,
planilla de cierre de caja, etc.
Contabilidad general
Supervisin.
Auditora operativa.
OTRAS HERRAMIENTAS DE CONTROL
Grfico de Gantt: Este mtodo indica de forma grfica qu actividades

deben cumplirse en relacin al tiempo total de un proyecto. Para ello, se
155
descompone el plan o proyecto en tareas o actividades, se las ordena por

orden cronolgico y se trazan estas tareas en una lnea de tiempo.
-
Se grafica indicando dos ejes. Uno de ellos presenta la secuencia de

actividades del proyecto, el otro las unidades de tiempo. Se muestra as,
en un mismo grfico, el trabajo planificado y el efectivamente realizado
con sus respectivas asignaciones de tiempo.
Figura se muestra el grafico de Gantt.
Grficos de control:
Es una herramienta grfica
que mide la
trayectoria de una variable a travs del tiempo, considerando rangos de
aceptacin mximos y mnimos respecto de la variable controlada.
Figura se muestra el grafico de control.
Diagramas de rbol: Es un mtodo grfico que recoge a modo de

tronco y ramas, todas la actividades que son necesarias para realizar un
proceso o alcanzar un objetivo. Revelan estructura e interrelaciones. Se
utilizan para dividir temas en partes componentes, proyectos en tareas y
sntomas en causas fundamentales.
156
Figura se muestra el diagrama de rbol.
CONTROL DE GESTIN
Este tipo de control ha sido incorporado al lenguaje usual de la

administracin a partir de la dcada del 60. Los cambios producidos en el
contexto, han exigido esfuerzos de adaptacin y de comportamiento a los
directivos de las organizaciones tendientes a incrementar su capacidad
competitiva; estos cambios tambin se trasladaron a la concepcin de los
sistemas de control, y de all la incorporacin del control de gestin.
Con una mirada retrospectiva se puede advertir que en los sistemas de

control tradicionales no se incluan indicadores no financieros, internos y
externos, de corto y largo plazo para poder medirlos aspectos cualitativos
de la gestin.
La nueva concepcin del control, propone dar nfasis a los aspectos

cualitativos y no contables (exclusivamente cuantitativos) del control,
sumando tambin, aspectos motivacionales y culturales.
Esta visin resulta de la necesaria adaptacin de las herramientas de

gestin al uso por parte de organizaciones que viven en entornos
emergentes e imprevisibles, donde indefectiblemente se deben sumar a
las variables de control tradicionales (contables y operativas), otras ms
informales, para abarcar as todos los procesos.
De esta manera, el control de gestin pasa a ser clave en el desarrollo del

proceso administrativo, pues adquiere alta relevancia en entornos
cambiantes, convirtindose en la brjula de los directivos que ayuda a
diagnosticar dnde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los
comportamientos de la organizacin y monitorear posibles desvos.
El control de gestin se puede definir entonces como un sistema de

informacin que permite al nivel directivo efectuar una revisin crtica,
cuantitativo y cualitativa, del planeamiento, determinando el grado en que
se logran los distintos planes para permitir realizar los ajustes y corregir los
desvos producidos pasando por todos los niveles de la organizacin.
En sntesis, debe entenderse que el control de gestin:
Es un medio para desplegar la estrategia en toda la organizacin
157
Desarrolla actividades de diagnstico, planificacin y evaluacin
Sirve para evaluar el desempeo de la organizacin, entendida como la

medicin y anlisis de los resultados, desde mltiples ngulos o criterios,
para decidir qu accin tomar a partir de los recursos disponibles, con una
orientacin hacia su mejora permanente en todos los niveles de la
organizacin
es un medio para movilizar el talento y la energa del
colectivo hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Es un medio para gestionar el cambio
EL TABLERO DE CONTROL (TC), UNA DE LAS HERRAMIENTAS DEL

CONTROL DE GESTIN
El TC parte de configurar un sistema de informacin cuyo objetivo y utilidad

bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin.
Se lo pude definir como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento

peridico permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de la
organizacin o sector.
Su diseo comienza con la identificacin de reas clave, es decir,

aquellos temas
relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente
impedira la continuidad y el progreso de la organizacin o el sector.
Se pueden identificar cuatro tipos genricos de tableros, siendo los tres

primeros concordantes con los niveles de planeamiento y estructura
formales, a saber:
Tablero de control operativo: aquel que permite un seguimiento al

menos diario del estado de situacin de un sector o proceso de la
organizacin, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas
necesarias. Este tipo de tablero deber proveer informacin para la toma
de decisiones operativas en reas como finanzas, compras, ventas,
produccin, etc.
Tablero de control directivo: es el que posibilita monitorear los

resultados de la organizacin en su conjunto y de las diferentes reas clave
en que se puede segmentarla. Est ms orientado al seguimiento de
indicadores de los resultados internos de la organizacin en su conjunto.
Tablero de Control estratgico: Brinda informacin interna y externa

necesaria para conocer la situacin y evitar situaciones inconvenientes con
respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la organizacin.
Tablero de control integral: nuclea la informacin ms relevante de

las tres
perspectivas anteriores para que la alta direccin de la
organizacin pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer a
situacin integral de su empresa.
Las aplicaciones existentes de esta herramienta lo convalidan como un

sistema de mediciones til en entornos dinmicos cuando las
caractersticas de incertidumbre obligan a las organizaciones a ser ms
flexibles y a gerenciar con sistemas ms complejos que los requeridos en
contextos ms estables.
158
- TEORA DE LAS RESTRICCIONES

-
En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de

gestin con la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se
han desarrollado diferentes corrientes de pensamiento que contemplan
conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema de
justo a tiempo y una menos difundida llamada Teora de Restricciones.
A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La

Meta y empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada
Teora de Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la

produccin. Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que
propone alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la
organizacin, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
QU ES TEORA DE RESTRICCIONES?
TOC se basa en que toda organizacin es creada para lograr una meta. Si
nuestra organizacin tiene como meta el ganar dinero, debemos estar
conscientes que los logros obtenidos, ha estado determinados por la o las
restricciones que actan sobre la organizacin. Si no hubiese existido
alguna restriccin, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos.
Las restricciones del sistema determinan las posibilidades de obtener ms

de la meta de la organizacin.
TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones fsicas: Cuando la limitacin pueda ser relacionado con un

factor tangible del proceso de produccin.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento est impuesto por la

demanda de sus productos o servicios.
159
Restricciones de polticas: Cuando la compaa ha adoptado prcticas,

procedimientos, estmulos o formas de operacin que son contrarios a su
productividad o conducen (a veces
inadvertidamente) a resultados
contrarios a los deseados.
CMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTINUA?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de

mejora:
Figura se muestra proceso de mejora continua.
1. Identificar las restricciones. Este Paso es, en nuestra opinin, el ms

difcil ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no
usar correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos
miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de
materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,
ausentismo, exceso de stocks, etc. La Teora General de los Sistemas
sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta, siempre hay unos
pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cun
complejo o complicado sea.
2. Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.
Las restricciones
impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta
(Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el
nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir
cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen
numerosos mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los
siguientes:
-
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios

ms hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la
misma procese las piezas, se debera evitar las paradas para
almorzar (rotando a la gente), se debera evitar que quedara sin
160
trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar de un programa

ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes):
Asegurarse que todos los pedidos se despachan en el plazo
comprometido con los clientes.
-
No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de

produccin que la demanda del mercado.
La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que

las necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por
mala calidad, no fabricar cantidades mayores a las se van a vender
en el corto plazo, etc.
3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.

Este paso
consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso
anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los
recursos que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada
recurso que acte obteniendo el mximo rendimiento respecto de su
capacidad, sino que se le debe exigir que acte de manera de facilitar
que las restricciones puedan ser explotadas segn lo decidido en el Paso
2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que
existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar
para quienes hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano.
Aunque no es tarea sencilla IDENTIFICAR las restricciones,
intuitivamente sabemos que existen. EXPLOTARLAS significa obtener lo
mximo posible de ellas, lo que tampoco se opone a nuestra forma de
pensar tradicional. Pero... SUBORDINAR todo lo dems al ritmo que
marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los recursos a
trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto a
nuestro pensamiento tradicional.
4. ELEVAR las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es
necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el
significado de ELEVAR.
-
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas.
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que

actualmente son restriccin.
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda

en crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber

completado los pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos
aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido an el mximo
provecho del mismo segn como estaba definido originalmente.
161
5. Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restriccin debemos

preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la
restriccin es porque ahora existen otros recursos con menor capacidad.
Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el
proceso.
-
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
TOC ha desarrollado un conjunto de herramientas, denominada Procesos

de Pensamiento, que permiten responder de una manera lgica y
sistemtica a tres preguntas clave:
Qu cambiar?
A qu cambiar?
Cmo provocar el cambio?
APLICACIONES DE TEORA DE RESTRICCIONES
TOC ha desarrollado algunas aplicaciones en diversas reas de la gestin

de empresas como:
Finanzas:
-
Contabilidad de Throughput
En Operaciones:
- Tambor-Amortiguador-Cuerda que permite focalizar la produccin en el
recurso escaso.
La Cadena de Abastecimiento:
-
Ha desarrollado un novedoso sistema de medicin.
En Proyectos:
- La Cadena Critica que permite reducir sustancialmente el tiempo de
ejecucin de un proyecto
En marketing:
- Se ha desarrollado una metodologa que ayuda a encontrar la forma de
incrementar el valor percibido por el cliente.
- Para resumir, podemos decir que TOC constituye una filosofa gestin de
mejoramiento continuo. TOC se focaliza en las restricciones del sistema, ya
que ellas determinan el resultado de la organizacin.
- TOC ha demostrado que es posible lograr asombrosos resultados en
miles de empresas como General Motors, Ford Motor, Texas Instruments,
Harris Corporation, Lucent-Bell, etc., que ya han mostrado los xitos
obtenidos utilizando TOC. En el Per, tambin hay algunas empresas que
ya han demostrado los resultados positivos de esta filosofa.
Actividad
1. Explique el proceso administrativo en la fase de control?

2. Qu papel juega la experiencia y el liderazgo en un Administrador?
162
3.
-
Resumen
A partir de la Escuela de la Administracin Estratgica se comienza a

cambiar el enfoque de verificacin por el de monitorizacin, introducido
por F. Frischknecht, como el proceso dinmico y continuo, que consiste en
adoptar decisiones sobre el presente y el futuro en funcin informacin del
pasado, es decir, un sistema de informacin que permite seguir el
funcionamiento de los planes una vez puestos en marcha, medir las
desviaciones que se producen, conocer sus causas y tomar las acciones
correctivas pertinentes.
El
control
aparece entonces como
el
sistema que proporciona
informacin y detecta oportunidades para decidir, como la facultad de
dominar una situacin, evaluando resultados, corrigiendo la accin de
modo de lograr los objetivos esperados.
Las caractersticas e intensidad de los sistemas de control varan en las

distintas organizaciones, dependiendo de factores como el tamao, la
actividad, el contexto, los recursos, etc.
Bibliografa

TRABAJO CALIFICADO
-
NOMBRE:
APELLIDOS: FECHA:
163
PROCESO ADMINISTRATIVO
Instrucciones: Relaciona ambas columnas y coloca en el espacio

correspondiente a que fase del proceso administrativo corresponde cada
tarea enlistada:
a) Planeacin
c) Direccin
b) Organizacin
d) Control
164
1. Establecer los propsitos

2. Dar a conocer el organigrama a sus colaboradores.
3. Elaborar los presupuestos
4. Verificar que se desarrollen las actividades de acuerdo a los
estndares
5. Establecer claramente cul ser la reglamentacin que regir
las relaciones laborales, el manejo de los recursos financieros, el
uso del equipo y de los materiales.
6. Desarrollar un procedimiento de reclutamiento y seleccin
acorde a las necesidades del rea, objetivo y auditable
tcnicamente.
7. Desarrollar un sistema de comunicacin formal dentro de su
rea
8. Asegurarse de que el trabajador labore en instalaciones
apropiadas para la actividad, en las condiciones de seguridad e
higiene necesarias y que cuente con todos los recursos para su
actividad.
9. Establecer los objetivos
10. Desarrollar sistemas de registro de las actividades que se
realizan
11. Establecer un sistema de abastecimiento que permita a los
trabajadores contar con la maquinaria y equipo necesario para
la realizacin de sus funciones.
12. Establecer las polticas
13. Implementar un programa de desarrollo personal para los
trabajadores
14. Sealar claramente los expedientes que se debern integrar
en su organizacin
15. Desarrollar actividades de induccin al puesto de manera
permanente
16. Disear un programa de estmulos y recompensas
17. Realizar investigaciones sobre condiciones que pueden
afectar el desempeo de la empresa
18. Definir procedimientos acerca de la forma en que se
realizar la supervisin de actividades.
19. Establecer procedimientos para mejorar continuamente los
servicios
20. Tomar decisiones en base a datos, hechos normas y no a
opiniones
21. Establecer fuentes de financiamiento para las actividades
de la organizacin.
22. Definir los objetivos, polticas, normas, programas de
trabajo, etc. con base en las investigaciones realizadas
23. Definir los procedimientos
24. Desarrollar habilidades de manejo de personal, coordinacin
de grupos.
25. Realizar un registro contable de los gastos.
26. Desarrollar un programa de capacitacin permanente y a
largo plazo
165
27. Establecer programas de trabajo

28. Vigilar que se ejerzan los recursos econmicos de acuerdo a
lo planeado
29. Estructurar el organigrama del rea y mantenerlo
actualizado.
30. Elaborar balances o estados financieros del departamento
de capacitacin
31. Definir por escrito y sin ambigedades las funciones de cada
uno de los puestos del rea.
32.
Elaborar un programa de adquisicin de materiales y
equipo.
33.
Realizar diagnsticos de necesidades de capacitacin
tcnica y de desarrollo personal con instrumentos objetivos
166

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Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

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Direccin de Educacin Semipresencial

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN DESDE EL PUNTO DE VISTA SISTMICO......53

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

La administracin es la ciencia social que tiene por objeto el estudio de las

La existencia de un objetivo(s) hacia el cual est enfocada la

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

Menciona la eficacia, es decir, lograr los objetivos en el mejor tiempo y

La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo

La administracin se da en grupos sociales.

Debe existir la coordinacin de recursos para lograr el fin comn.

Productividad, es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo

Figura sobre la Administracin moderna de una organizacin, centrada en la

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN: EL NUEVO

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

QUE ES LA GESTIN EMPRESARIAL?

Figura sobre las funciones de la gestin empresarial

Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que:

Planificacin: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la

Organizacin: Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?,

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

cundo se va a realizar?; mediante el diseo de proceso de negocio,

Direccin: Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por

Control: Es la medicin del desempeo de lo ejecutado, comparndolo

Figura se muestra los Pilares de la administracin.

El objeto de estudio de la Administracin son las organizaciones; por lo tanto,

HERRAMIENTAS PARA LA GESTIN

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

Estructura del negocio

A continuacin se describen brevemente cada una de las anteriores

Finalidad y misin de la organizacin, definiendo claramente sus

Preparacin del personal para que trabaje con eficacia

Identificar y corregir impactos de cambios sociales

NIVELES Y ESTRUCTURA DE LA GESTIN

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

reas de actividad y/o responsabilidad claramente definidas de quien

Asegura que cada nivel inferior solo tiene un inmediato superior.

Las instrucciones son directas y se evitan conflicto de intereses.

En la mayora de los casos produce un alto nivel de lealtad y cohesin.

Individualmente se consigue un grado amplio de libertad de actuacin,

Si todo funciona bien, se ven libres de otras responsabilidades ms all

Se puede fomentar una actitud ellos /nosotros que limita la formacin

Fomenta el aumento de prcticas que obstruyen y endurecen las

Reduce la capacidad por parte de algunos miembros de la organizacin,

Limita las oportunidades de sus componentes de adquirir mayor

Figura se observa los niveles y estructura de la gestin

QUINES SON LOS GERENTES?

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

los lmites claros que hacan distincin entre gerentes y empleados no

Figura se muestra a un Gerente de TI

As, los gerentes y profesionales informticos enfrentan desafos y

El antiguo gerente de informtica

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

A medida que la tecnologa lleg a casi todos los aspectos de la empresa y se

El gerente de informtica del siglo XXI

Mg. Jorge Vladimir Pachas Huaytn

no seguidores. Dicho de otro modo, deben convertirse en lderes en asumir

El gerente de informtica frente a los nuevos