Empresa Tradicional

Empresa Emergente

Trabajo preponderante: el trabajo

manual

Trabajo preponderante: el trabajo no

manual. Se sustenta en el conocimiento.
Todo trabajo requiere conocimiento.

Fundamento del trabajo: La fuente su

productividad es la destreza fsica del
trabajador. Es la capacidad energtica de
este. Pero Taylor reconoce que si quiere
resolver el problema de productividad del
trabajo manual, no solo se puede quedar en
el nivel de destreza fsica

Fundamento del trabajo: Preponderancia

que el lenguaje comienza a tener pero slo de
manera descriptiva, no haba modificaciones
a travs del lenguaje hasta que el mismo
logra transformarse y tener un papel activo y
generativo de realidades, por tanto ahora las
decisiones en torno al lenguaje tiene una
repercusin dentro de la empresa. As
podemos decir que el trabajo puede ver el
cambio mediante el poder transformador de
la fuerza fsica y tambin al trabajo como el
poder transformador de la palabra.
Clave de la productividad: El poder
transformador de la palabra adquiere el
nombre de competencias
conversacionales, esto tiene directa
relacin con el denominado trabajo no
manual, en la cual se pueden ver tres
dominios como lo son el del lenguaje mismo,
el de la emocionalidad y el de la corporalidad,
en las que adems adquieren diversas
maneras de comportarse y que inciden
directamente en la eficacia y efectividad del
trabajo. Desde el lenguaje se puede ver todo
lo que tiene que ver con el escuchar y el
hablar, permitir estas dos permite una mejor
productividad laboral. En el plano emocional
es importante saber manejar este aspecto a
la hora de referirse al desempeo de cada
trabajador, la manera en que se mencionan la
eficacia en los trabajadores por parte de los
gerentes puede incidir directamente en la
productividad, todas estas maneras de entrar
en la conversacin aluden a los actos de
habla o actos lingsticos bsicos.

Clave de la productividad: Pues, el

desagrega este concepto en dos nociones o
dos componentes sobre la destreza fsica,
movimientos y tiempos.
Examinar el tipo de movimientos que
realizaba el trabajador manual y examinar
tambin el tiempo en l lo ejecutaba. De esta
manera resuelve como hacer ms productivo
al trabajador manual.

Mecanismo de coordinacin: Taylor haba

logrado
resolver
el
problema
de
la
productividad del trabajador manual en la
ejecucin de su tarea individual. En 1914,
poco antes de la muerte de Taylor, Henry Ford
(1863-1947) resuelve cmo incrementar la
productividad
en
las
actividades
de
coordinacin de las tareas individuales a
travs de la invencin de la lnea de
ensamblaje. La combinacin de ambas
contribuciones hace ms productivos a los
procesos de trabajo.

Locus reflexivo: Localizado

Y para asegurar que la productividad se
alcance, est la separa entre actividad de
ejecucin del trabajo y actividad de diseo.
Ya que el obrero no est en condiciones de
efectuar el diseo que realiza el ingeniero
El obrero se limita a la ejecucin que le
instruye, lo que se le ordena, bajo ningn
motivo se le permite pensar, a este se le paga
por no pensar. Ya que a los obreros lo tienen
por su fuerza y habilidad mecnica
Ingeniero; se limita a lo que este debe hacer
y cmo debe hacerlo, pero no se le pide
iniciativa, todo lo que se quiere es que
obedezcan las ordenes y que las impartan,
que hagan lo que dicen y de manera rpida.

Mecanismo de coordinacin: Para poder

intervenir en las actividades de coordinacin
es preciso aceptar el carcter conversacional
de la coordinacin y reconocer las
competencias conversacionales especficas
que en ella participan. De lo contrario, por
mucho que se insista en que en ellas hay
grandes oportunidades para mejorar los
procesos, stas no podrn ser aprovechadas.
Es necesario combinar el diseo de procesos,
tecnologa workflow y competencias
conversacionales. Las tecnologas workflow
transfieren parte importante de los
requerimientos de eficacia que aportan las
competencias conversacionales a programas
informticos que ahora son utilizados para
realizar las actividades de coordinacin
Locus reflexivo:
El profesional, el trabajador intelectual, no ha
sido equipado con las competencias para
desarrollar capacidad reflexiva desde su
propia accin profesional. Su responsabilidad
ha sido la de aplicar los conocimientos que se
le entregaron durante su formacin. La
reflexin, por su parte, se ha concentrado
principalmente en instituciones acadmicas
que no estn vinculadas a los requerimientos
de la accin. No disponemos -y resultan cada
vez ms urgentes metodologas suficientes
para sustentar un tipo de reflexin diferente
de aquella a la que hemos estado
acostumbrados. Se requiere, nos dice Schn,
de una reflexin-en-la-accin. EL profesional
del futuro requiere transformarse, insiste
Schn, en un practicante reflexivo, que sepa
integrar accin y reflexin, de manera de
producir un permanente enriquecimiento de
su hacer.
Se requiere- como formula Donald Schn- de
personas que sepan integrar accin y
reflexin, de manera de producir un
permanente enriquecimiento de la labor.
Pues bien, as como constatamos que la tarea
individual del trabajador no manual y las
actividades de coordinacin descansan en
competencias conversacionales, al examinar
el trabajo reflexivo de aprendizaje no
podemos dejar de reconocer que ste, de

igual forma, descansa en procedimientos

conversacionales especficos. La reflexin, la
actividad del pensar, no es otra cosa que la
aplicacin de determinadas prcticas
conversacionales. Algunas de ellas pueden
llevarse a cabo individualmente, muchas
otras involucran a otros. Pero se trata siempre
de un conjunto particular de competencias
conversacionales.

Mecanismo de regulacin: La manera

como se haba resuelto el problema de la
productividad del trabajo manual determin
el mecanismo a travs del cual el trabajo
deba ser regulado dentro de la empresa,
para garantizar que el trabajador rindiera al
mximo de su capacidad. A este mecanismo
se lo llam el mando y control y consista
en ordenarle al trabajador exactamente lo
que tena que hacer y controlar su estricto
cumplimiento. Tal mecanismo de regulacin
del trabajo era coherente con la solucin del
problema de la productividad.

Mecanismo de regulacin: Si antes el

mecanismo de regulacin lo era el mando y el
control, hoy lo va a ser la autonoma
responsable y esto es, el trabajo que se le
asigna a cada trabajador y sobre tendr que
existir una responsabilidad directa y exclusiva
ya que muchas veces nadie sabe ms que el
trabajador lo que puede hacer y cmo
hacerlo.

Carcter de regulacin: Creemos necesario

destacar dos rasgos del mecanismo del
"mando y control".
El primero de ellos apunta al hecho de que se
trata de un tipo de regulacin que opera
estableciendo un "techo" al rendimiento del
trabajador. Lo mximo que ste puede hacer
es cumplir estrictamente con lo que se le
instruye. Nada lo incentiva, por ejemplo, a
superar el rendimiento solicitado en la orden
que recibe.

Emocionalidad de base: El segundo rasgo

del mecanismo del "mando y control" que
deseamos destacar es el hecho de que, para
que ste funcione, requiere sustentarse en la
emocionalidad del miedo. El miedo a las
consecuencias que resultan de no cumplir, el
miedo al castigo, miedo a ser despedido.
El aumento de salarios no es solo una
motivacin positiva para el trabajo, sino
tambin un agente castigador que es costosa
si esta no es cumplida.
Perfil de autoridad: Por ende aqu nade el
capataz como figura de autoridad.
Este es el que tiene la responsabilidad de
ejercer el mando y control, cual implica
impartir
rdenes
y
supervisar
su
cumplimiento y sancionar el incumplimiento.
Pero el capataz tambin recibe sus rdenes
de alguien con mucho ms poder que l, por
ende no sale de los lmites de funcionamiento
de la empresa tradicional.
Tipo de organizacin: En cuanto a la
estructura formal de la empresa tradicional,
la misma era piramidal y jerrquica (tipo de
organizacin). Jerrquica por el nivel en que
alguien se sita. Y piramidal por la altura en
que es ejercida y determina el poder.
Caractersticas:
Redes de comunicacin: por divisiones

Carcter de regulacin: Establecer un

techo al rendimiento no impulsar a nuevos
aprendizajes, nada nos impulsar a innovar.
Experimentar, en ese contexto, es algo falto
de criterio, es comprometer los resultados
deseados.
Sin embargo, para aprender debo aceptar que
cometer errores, para innovar necesito de la
experimentacin y de fracasos iniciales. No es
posible llegar a desempeos superiores sin
cometer errores. No es posible innovar,
inventar nuevos productos o procesos, sin
experimentar alternativas que posiblemente
no funcionarn.
Es necesario un mecanismo de regulacin del
trabajo que, garantizando un piso, ciertos
desempeos mnimos en el tiempo, permita e
impulse que el trabajador aprenda y logre
innovar.
Emocionalidad de base: en la nueva
empresa se debe erradicar el concepto de
miedo, cambindolo por un concepto de
emocionalidad llamada confianza, con esta
el trabajador se abre al aprendizaje, y se
atreve a innovar, puede cometer errores y
enfrentar sus fallas e incompetencias.

Perfil de autoridad: Hoy en da el jefe est

en la empresa para facilitar el rendimiento del
trabajador. Es quien facilitara la identificacin
y disolucin de aquellos obstculos que
limitan la accin y el aprendizaje

Tipo de organizacin: el modelo formal de

empresa ya est quedando obsoleto, por lo
tanto la empresa del futuro tender por lo
tanto a constituirse como una articulacin
horizontal de redes, con flexibilidad, gran
capacidad de cambiar de forma, con gran
movilidad horizontal entre los empleados, que
pasaran de una tarea a otra. Cada empresa

y rangos (zig- zag nos referimos a que

en un punto de las jerarquas los
niveles de control de cruzan)
Toma de decisiones: es segn el nivel

por tanto debe buscar el modelo de

organizacin que ms le acomode.

Por ende para tomar decisiones es preciso

subir en la jerarqua y despus bajar.
Y mientras ms distante se encuentran los
departamentos, ms arriba de la jerarqua,
hay que subir, por ende la comunicacin es
ms tarda.

Criterio de gua: Estandarizacion

Los trabajos se estandarizan segn normas.
No hay espacio para desviarse de la norma ni
para expresar creatividad.

Criterio de gua: Aprendizaje

organizacional
La empresa debe estar permanente
aprendiendo como parte de su quehacer
cotidiano. El aprendizaje inherente al trabajo
y esto debe traducirse en la estructura y en la
forma de organizacin de la empresa.