DESARROLLOORGANIZACIONAL

SEMANA4

NDICE

ELDIAGNSTICOORGANIZACIONAL...................................................................................................3
APRENDIZAJESESPERADOS.................................................................................................................3
INTRODUCCIN...................................................................................................................................3
NOCIONESCOMPRENSIVASSOBRELAORGANIZACIN.....................................................................4
1.ENFOQUEDECONTINGENCIAS.......................................................................................................5
2.MODELODEMINTZBERG................................................................................................................7
2.1.NCLEOOPERATIVO................................................................................................................7
2.2.CSPIDEESTRATGICA.............................................................................................................7
2.3.LNEAMEDIA............................................................................................................................8
2.4.TECNOESTRUCTURA.................................................................................................................8
2.5.STAFFDEAPOYO......................................................................................................................8
A)ORGANIZACINEMPRESARIAL...............................................................................................8
B)ORGANIZACINMECNICA....................................................................................................9
C)ORGANIZACINPROFESIONAL...............................................................................................9
D)ORGANIZACINDIVERSIFICADA...........................................................................................10
E)ORGANIZACINADHOCRTICA............................................................................................10
3.MODELODEHAXYMAJLUF..........................................................................................................10
4.ELEMENTOSSOBRELOSCUALESSEGENERAELDIAGNSTICOENLAORGANIZACIN..............13
4.1.TIEMPOORGANIZACIONAL....................................................................................................13
4.2.CULTURAORGANIZACIONAL..................................................................................................13
4.3.PROCESOS...............................................................................................................................13
4.4.DIAGNSTICODECLIMAORGANIZACIONAL.........................................................................14
5.MODELOINTEGRADOR.................................................................................................................14
5.1.DESDELASDECLARACIONESEXPLCITASDELAORGANIZACIN...........................................14
5.2.DESDELAHISTORIAQUEHADETERMINADOLOQUELAORGANIZACINESACTUALMENTE
.......................................................................................................................................................15
5.3.ESTRUCTURAYRELACINCONELENTORNO........................................................................15
5.4.COMPORTAMIENTOENPROCESOSORGANIZACIONALES.....................................................16
COMENTARIOSFINALES....................................................................................................................17
BIBLIOGRAFA....................................................................................................................................18

ESTEDOCUMENTOCONTIENELASEMANA4

ELDIAGNSTICOORGANIZACIONAL
APRENDIZAJESESPERADOS

Definirdiagnsticoorganizacional.
Identificarlosmodelosdeanlisis,procesosytcnicas.
ComprenderlasdimensionesdelDiagnsticoOrganizacional.

INTRODUCCIN

El proceso diagnstico es uno de los aspectos fundamentales del proceso de desarrollo

organizacional (D. O.), debido a que, mientras ms acucioso y completo es el proceso de
levantamientodeantecedentes,prcticasydinmicasdelaorganizacin,sepuedeconstruiruna
estrategiamsadecuadaparamovilizarlaorganizacinhacialosestadosdeseados.
Elprocesodiagnsticoseapoyaenmetodologasymodelosdeanlisisquepermitenorganizarel
trabajo y sistematizar los antecedentes relevantes, situacin que podra ser considerada en s
misma como la primera fase de intervencin en D. O., aun cuando el proceso se encuentra
focalizadoenlaobtencindeinformacin.
Conseguirinformacinrelevantequepuedaserconsideradauninsumoadecuadoparaeltrabajo
deplanificacindelD.O.nosiempreesunatareasimple,estodebidoalasresistenciasiniciales
que podran encontrarse en la organizacin al percibir que hay agentes internos o externos
mirando lo que ocurre en los diferentes sistemas (sus prcticas, sus formas de coordinarse, la
formulacindeobjetivos,ellogrodemetas,etc.).
Con el fin de realizar un levantamiento fidedigno de datos, vencer las potenciales resistencias
inicialesesunobjetivocentral,pudiendosercontroladasconobservadoresexpertos,sistemasde
indagacin que permitan la vinculacin de los actores del sistema y modelos de trabajo bien
planeados.
Un proceso de D. O. puede ser obstaculizado y/o no cumplir con los propsitos deseados en
trminosdelcambionecesario,silaformulacindeobjetivosytcticasnoresultaadecuadaala
conformacinculturalyalasdinmicasdecomportamientoorganizacionaldelsistema.
Durante esta semana se conocern y entendern las aproximaciones a modelos diagnsticos,
modelosquepermitenestablecerunmapadecategorasydistincionesquefocalizanlamiradadel
observadorquedeberconstruirjuiciosehiptesissobreelcomportamientoenlaempresa.

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NOCIONESCOMPRENSIVASSOBRELAORGANIZACIN

Todaorganizacinescreadaconunpropsito,cumpleunfinydesarrollaestrategiasparapoder
cumplirlas,incluyendounordenestablecidodesuspartes(estructura)yuncdigoderelaciones,
comportamientos,prcticasyformasdehacer(tctica)orientadashaciasusobjetivosdecorto,
medianoylargoplazo(misinyvisin).
Apartirdeestoselementossepodrapensarqueellevantamientodelainformacinrelevantede
laorganizacinpuederesultarunprocesorelativamentefcil,sinembargo,laexperienciamuestra
que el proceso de constitucin de la organizacin que da forma a su estilo y comportamiento
como sistema no siempre es un proceso racional, sino ms bien la conjuncin de diversos
elementos(laculturaylosestilosdelossociosfundadores,lasprcticasqueseinstalaroncomo
efectivas desde la historia de la organizacin, los valores que sustentan ciertas decisiones,
definicionesyelecciones)alosqueesnecesariollegardesdediferentesnivelesdeanlisisque,al
menos,debenincluir:

Lasobservacionessistemticasdelobservadorexterno.
Datosyhechosevidenciablesquepuedenserlevantadosdesdeinformacinsecundaria.
Explicaciones,creenciasypercepcionesdelosactoresorganizacionales.
Estasituacingeneraciertosdesafosydemandasalprocesodiagnstico,siendonecesariocontar
comobaseconalmenos:

Observadoresentrenadosyexpertosenlasdinmicasdelaorganizacin.
Fuentesdeinformacinconfiablesdelosdiferentessubsistemasorganizacionales.
Actoresrelevantesdelaorganizacincomprometidosconelprocesodiagnsticoyenalianza
conlosconsultoresexternos/internos.
Junto con estas condiciones, es necesario contar con un modelo compresivo de lo que es
organizacin, es decir, de las variables relevantes a ser consideradas para conformar un
conocimientolegtimodelaorganizacinquepermitadesentraarsussentidosyactuaciones.
Serevisarnalgunosmodeloscomprensivosdeorganizacin,quecumplenconelpropsitode:
Organizarlasdistincionesquesonrelevantesdehacersobreelsistema.
Sistematizarlainformacinqueselevanta,generandocategorasdeactuacinorganizacional.
Definirlaorganizacindesdeunesquemaderelacinentrelaspartesyeltodoqueorienteel
trabajoquesepropondrapartirdeldiagnstico.
Respecto a los modelos comprensivos, Daro Rodrguez (2002, p. 44) plantea que son formas de
entender el funcionamiento de la organizacin, constituyendo una abstraccin en la que se
seleccionan ciertas variables como relevantes, sirviendo como un criterio de orientacin para la
mirada diagnstica y la intervencin de los sistemas, permitiendo una explicacin y/o

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interpretacin que permite al observador (en este caso el consultor) construir el objeto que
estudia.

1.ENFOQUEDECONTINGENCIAS

Elenfoquedecontingenciassehadesarrolladoapartirdelosaportesdediversosautoresentre
ellos Woodward (1965), Burns y Stalker (1966) y Lawrence y Lorsch (1967) (en Pinto, Soto,
Gutirrez&Castillo,2003,p.71).
Se sistematizarn algunas de las nociones centrales del modelo a partir de los aportes de los
autorespreviamentenombrados.
Elfocodelateoradecontingenciassealaquelniveldexitodeunaorganizacinserelaciona
enformadirectaconlaarticulacinentrelaestructuradelsistemaylasituacinqueenfrente,es
decir, la manera que adquiere la organizacin (cmo se estructura) debe tener correspondencia
conlascaractersticasdelentornoqueenfrentadichaorganizacin;silaorganizacinseencuentra
inmersaenunentornodecambioconstante,debepoderadecuarenformarpidasurespuestaal
medio contando con estructuras simples y flexibles; en el caso contrario, organizaciones que se
encuentran en entornos de alta estabilidad, pueden ser concebidas y desarrolladas con una
estructuramsformalyesttica.
De este modelo surge una distincin bsica entre organizaciones de carcter orgnico y
organizacionesmecnicas.
Loorgnicoserelacionaraconlacapacidaddeadaptacin,cambio,flexibilidadeinnovacinylo
mecnicoconunmayorgradodeorden,estructura,jerarquayburocracia.
PaulLawrenceyJayLorsch(1967,enPinto&otros,2003)quienesfueronalgunosdelosprimeros
investigadores en dar forma a la teora de la contingencia establecieron un proceso de
comparacin en distintas empresas que se desempeaban en rubros variados y con distintos
niveles de xito. A partir de sus observaciones generaron algunas de las ideas bsicas de la
contingencia:

Noexisteunaestructuraoformadeorganizacinquesealaadecuada.
La manera adecuada de la organizacin se establece en relacin al grado de complejidad y
predictibilidaddelentornoenelqueparticipa.
Lasorganizacionesdebenadecuarsealascondicionesdesuentornoenformasistemtica.
El modo ms exitoso de estructurar la organizacin es la compuesta por diversas formas de
administracinqueseutilizanenreasomomentosdeterminados.

De acuerdo a Rodrguez (2002, p. 47), algunas de las variables que pueden ser incorporadas al
anlisisdeestructuraycontingencia,incluyen:

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Estructuraorganigramadecargosyfunciones.
Planificacindeactividades.
Divisindeltrabajo.
Relacinentrelaempresaysusmiembros.
Condicionesdelentorno(mercado,proveedores,tecnologa,competencia).
Relacionesinterpersonales.
Expectativasdetrabajadores.
Exigenciasestablecidasalosmiembros.
Definicindeobjetivos.
Formasdecontroly/omonitoreoderesultados.
Conocimientoyacuerdoconlasmetas.
Sistemasinternosdecomunicacin.
Sistemasinternosderesolucindeconflictos.

Considerando que cada una de estas variables debiese ser contemplada en un anlisis de
adaptacinyadecuacindeacuerdoalentornointernoyexternodelaorganizacin.
Se presentar un breve ejemplo, considerando las condiciones organizacionales que debiesen
encontrarseapartirdeunentornodeterminado.

Condicionesdelentorno
Prcticasrequeridas
Condicionesinternas
Alto
nivel
de
competencia.
Alto nivel de exigencia de
calidad en relacin al
producto.
Tecnologa en evolucin
permanente.
Clientesnocautivos.

Administracin centrada
enobjetivos.
Relacin
basada
en
coordinacionesefectivas.
Poltica de gestin de
talentos y desarrollo de
carrera.
Autogestindeproyectos.
Polticasdecalidad.
Altodesarrollodereasde
marketing y servicios a
clientes.

Profesionales de alta
especializacin.
Expectativas de desarrollo
ycrecimiento.
Autonomaoperativa.

Tabla1:Condicionesorganizacionalesenunentornodeterminado
Materialelaboradoparaestecurso:Decinti,M.,2012.

Si alguna condicin cambia, tanto en las condiciones internas y en las prcticas, como en las
externas,esprobablequeotroselementosseveanimpactados.

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Estopuedetenderaocurrir,porejemplo,enempresasconclientescautivosybajacompetencia,
situacin en la que se tiende a minimizar el proceso de marketing y desarrollo de servicio a
clientesypuede,incluso,versecomprometidalaspolticasuorientacinalacalidad.
Otroejemplo,podraverseenunambientedebajaempleabilidadparaciertosrolesyprofesiones,
queenformacontingentemodificanlasexpectativasdelostrabajadoresyesto,asuvez,puede
afectarlasprcticasenlaorganizacin(bajaorientacinaldesarrollodecarrera,sistemasbsicos
decompensacin,pocapreocupacinporelclienteinterno).

2.MODELODEMINTZBERG

ParaHenryMintzberg(1979,enRodrguez,2002p.49)unodelosautoreseinvestigadoresms
prolficosencuantoateorasdegestin,todaorganizacinhumanaimplicaelrequerimientode
divisin del trabajo entre las partes que conforman la organizacin y la articulacin de
coordinacionesentreestaspartesparapodercoordinarlaactividadglobal.
AniveldeestructuraelmodelodeMintzbergcontemplacincobasescentralesenlaconformacin
organizacional(Velsquez,2004):

2.1.NCLEOOPERATIVO

Estara conformado por la plataforma de personas que ocupan los cargos de nivel bsico en la
organizacin(operarios),porlogeneralligadosenformadirectaalproductoy/oservicio.Dentro
delroloperativoseincorporalasaccionesdestinadasaasegurarlosinsumosparalaproduccin,
transformarestosinsumosenproducto,distribuirlosyrealizartareasdeapoyodirectoalabasede
laactividad.

2.2.CSPIDEESTRATGICA

Centradaenlaconformacinyellogrodelamisinylavisindelaorganizacinyelcumplimiento
delasexpectativasdequienestienenpodersobrelaorganizacin(dueos,socios,directorio),por
logeneralenestalneaseencuentranlosgerentesconmayorpoderenlaempresayloscargosde
soporteligadosenformaestrechaaestos.
Las funciones base de esta lnea organizacional se enfocan en la asignacin de recursos, las
decisiones estratgicas, la administracin de la relacin de la organizacin con su entorno
inmediatoylaplanificacindelargoplazo.
Porlogeneral,enesteespaciodetrabajoseencontrarunaltoniveldeautonomaycomplejidad,
conbajaestandarizacindelasactividades.

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Lasconversaciones,coordinacionesytomasdeposicinentrequienesseencuentranenestalnea
deaccintiendenasermssimtricasydeadaptacinmutua.

2.3.LNEAMEDIA

Lalneamediasefocalizaenlamediacin(comunicacin,delegacinycontrol)entrelaestrategia
definidaenlacpuladedecisionesylasbasesoperativasquedebenconcretarlaactividad.
La lnea media se funda en grados de autoridad para poder transmitir y monitorear el
cumplimientodelaestrategiaejerciendosupervisindirectasobreequiposdetrabajo.
Elnivelenqueseencuentredesarrolladalalneamediapuededependerdemaneradirectadelas
dimensiones delaorganizacinydelnmerodeposicionesdetrabajoqueconformanlaslneas
operativos o el grado de complejidad y diversidad de responsabilidades y tareas que estas
presenten.
La lnea media tambin tiene funciones de planificacin y construccin de estrategia desde una
perspectivamsbientctica.

2.4.TECNOESTRUCTURA

Latecnoestructuraestconformadaporlosprofesionalesytcnicosqueproveencondicionesde
apoyo,planificacin,formacinycontroldelaoperacinauncuandonoformanpartedirectade
estaenelsentidooperativo.

2.5.STAFFDEAPOYO

Correspondeatodoelmbitodeaccinnecesarioparadarformaalaorganizacinycumplircon
requerimientos de desarrollo interno o regulaciones externas fuera del mbito operacional (por
ejemplo,lasreascontables,financieras,derecursoshumanos).
Juntoconestoselementosdeconformacinorganizacional,Mintzbergdistinguecincoformasde
organizacin (que tendran una estructura y ciertas prcticas particulares), y que de acuerdo a
Rodrguez(2002,p.51)seranlaformaenquelaorganizacinintentaresponderalasdemandas
dearmonainternaydeadecuacinalascondicionessituacionalesodelambiente.
Estasconformacionesorganizacionales,son:

A)ORGANIZACINEMPRESARIAL

Porlogeneral,estetipodeempresaeslaqueestiniciandosuhistoria,porloqueseencuentra
enlaprimeraetapadesuvidacomoorganizacin.

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Lacspidededecisionesseencuentraeneldueooungerenteyunequipodeoperaciones.
El personal de apoyo es escaso, as como la especializacin o el grado de formalizacin de los
procedimientos.
Lacoordinacinydelegacinserealizaenformadirectadesdeelmbitodelaestrategia.
Elfundadordetentaelpoderabsolutoyconstituyelabasedelacultura.
Estetipodeorganizacinpermiteunaadaptacinrpidaenentornosdegrandinamismo,debidoa
larapidezenlasdecisionesylafacilidadparaadaptarsuestructuraolosprocedimientosfrentea
nuevas demandas, pero es vulnerable a situaciones de mercado como la irrupcin de empresas
consolidadascomocompetencia,cambiosdrsticosenlascondicionesdelmercadoylaeconoma.

B)ORGANIZACINMECNICA

Porlogeneral,sonorganizacionesdegrandesdimensionesconprocedimientosbienestablecidos
yestandarizados,contecnologatradicionaly,muchasveces,centradoenproduccinmasiva.
Existe un alto grado de especializacin y protocolos de relacin, coordinaciones y toma de
decisiones.Comnmente,elmbitodecisionalseestableceenlacspideestratgica.
Tiene grupos de apoyo diversos y la tecnoestructura se orienta a establecer protocolos y
mecanismosdecontrol,optimizacindeprocesosyautomatizacin.
Es una organizacin que se muestra resistente al cambio, con dificultades para aceptar la
innovacin,unaculturadbil(querequierecontrolesynormasparaseractuada),orientndoseen
formaexcesivaalaeficienciayconbajaorientacinalcuidadodelascondicionesdeproducciny
lacalidaddevidadequieneslacomponen.

C)ORGANIZACINPROFESIONAL

Elcentrodelaactividadesdesarrolladaporequiposopersonasconunaltoniveldeformaciny
especializacin,siendounncleooperativocomplejoencuantoalasexpectativasdedesarrolloy
recompensas, junto a ser un elemento crtico y estratgico en la produccin o prestacin del
servicio.
La prctica habitual de trabajo se caracteriza por la autonoma y los centros de decisiones
descentralizados.
Apartirdelosobjetivosindividualesyelsentidodecompromisoconlaactividad,esprobableque
serequieranmenoresespaciosdecontrol.

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Tiendenaserempresasdeserviciosydesenvolverseenentornosdealtacomplejidad(mercado,
clientes,tecnologa).
Norequierenestamentosdetecnoestructura(pueslaestructuratcnicatiendeaestarcontenida
enlosrolesdelequipodeoperaciones),perorequierendereasdesoportes(staff)fuertesybien
estructuradas para hacer frente a procesos complejos, tanto al interior de la organizacin como
fueradeesta.

D)ORGANIZACINDIVERSIFICADA

Tiendeatenerunaorganizacinmatricialy/ofuncional,condivisionesporproductoomercados.
Cada divisin acta como una organizacin con sentido particular, con escasos espacios de
coparticipacinycoordinacinyconfocoenresultadosfinancierosyparticipacindemercado.La
estructura es formal con utilizacin de tecnologas orientadas a la estandarizacin. El ambiente
paralasdiversasreasodivisionestiendeaserconocidoyconpocoscambios.

E)ORGANIZACINADHOCRTICA

Adhocrticaderivadeltrminoadhocraciaqueserefierealaausenciadejerarquayburocracia.
Es la organizacin que por excelencia se ha conformado para sobrevivir en entornos de alta
complejidadydemandasdeinnovacinycambio.Latecnologaesavanzada,complejaydepunta.
Tienden a estar conformados por profesionales y tcnicos con formacin de avanzada, con alta
especializacin,peroadaptablesyquecumplenrolesflexibles.
Se trabaja en la lgica de equipos y redes, con baja departamentalizacin y alto sentido de la
coordinacin. Las personas se relacionan en forma simtrica, desde la autonoma, el
empoderamiento y la posibilidad de decisin autnoma en las materias que corresponden al
desarrollodelrol.

3.MODELODEHAXYMAJLUF

Harnoldo Hax y Nicols Majluf, autores de libros relacionados con liderazgo y estrategias de
negocios,fundamentansumodeloenlanecesidaddeestructurarlaorganizacindeacuerdoala
estrategiadelaempresaycomolaestrategiasefundaenlasactitudes,losvaloresylaculturadel
sistema, focalizan el eje en estos aspectos antes que en la forma en que la organizacin est
diseada.
Desde la perspectiva de este modelo, las organizaciones no responderan a una conformacin
nica,sinomsbienaunprocesoenelquesemanifiestandiferentesmanerasdeestructuracin
delasactividadesquedebenseractualizadasdeacuerdoanecesidadesemergentes.

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Este enfoque es prctico y establece una matriz de informacin que es relevante para el
diagnstico,anlisiseintervencindelasorganizaciones.
Algunosdelosantecedentesquepuedenindicarundiseoinadecuadodelaorganizacin,son:

Nosededicatiempoalaestrategiayalaorganizacinseencuentrafocalizadaenlotcticooen
locontingente.
Dificultades en la relacin y en las coordinaciones entre las reas o al interior de estas,
generandounclimadetrabajocaracterizadoporelconflicto.
Objetivostrazadosenformainorgnicaofaltadeplanificacinorientadaalnegocio.
Funcionessonrealizadasenformaduplicadaonoexisteclaridadsobreladelimitacinenrolesy
responsabilidades.
Bajaproductividad,rendimientoyresultados.
Elesquemageneraldelmodelosepuedeapreciarenelsiguientegrfico:

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Figura1:ModelopresentadoporHaxyMajluf
Fuente:AdaptacindeRodrguez2002delmodelopresentadoporHaxyMajluf,(1984).

Elejedelmodeloeslaculturaqueseconformaapartirdelamaneraenquelaorganizacinse
concibe a smisma en su relacin con el entorno,siendo declarada en la misin y en lavisin y
aplicadaenlageneracindelaplanificacinestratgica,perojuntoaestoestnlasprcticasque
sevanaprendiendoyconsolidandoenlaformadehacerlascosasenlaorganizacin.
Esta cultura permea los procesos formales (cmo se estructuran los objetivos definidos, la
comunicacin formal) y los procesos informales de la organizacin (liderazgo natural, relaciones
interpersonalesnaturales,etc.).

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Ellogrodelosobjetivosylosresultadosdelsistemaestarndeterminadosporlaconjuncinentre
todos los factores previos, por lo que es necesario conocer las caractersticas de la cultura, la
organizacinformalylaorganizacininformal.

4.ELEMENTOSSOBRELOSCUALESSEGENERAELDIAGNSTICO
ENLAORGANIZACIN

ParaRodrguez(2002)sepuededistinguircuatrodimensionescentralesparaeldiagnstico:

4.1.TIEMPOORGANIZACIONAL

En este mbito la pregunta central es cul es el sentido del tiempo para la organizacin y las
prcticasdegestindeesteenlosespaciosejecutivosylostrabajadores,incluyendolosnivelesde
autonoma,planificacindirecta,laorientacindelautilizacindeltiempo(paraqueseutiliza,si
esfocalizadoenlaoperacindirecta,enlacoordinacin,enlograracuerdos,enplanificar).

4.2.CULTURAORGANIZACIONAL

Busca entender el modo de ser de la organizacin, a partir de qu procesos histricos se han

conformado las prcticas y cmo los actores del sistema explican estas acciones, decisiones y
formas de ser. En este mbito es de importancia central incluir la comprensin de la
organizacindesurelacinconelentorno.

4.3.PROCESOS

Alplanteareldiagnsticodeprocesos,nosedefineunavisinfuncionalista(procesoproductivo),
sinounaaproximacinatodaslasdinmicasdecomportamientointerno,incluyendo:

Poderyliderazgo:lasdinmicasdepoder,alianzas,coaliciones,gruposinternos,ejercicio
delpoder,mecanismosdecontrol.

Comunicaciones: formales e informales, sentido y claridad de los mensajes, fuentes de

difusin,gradodecompresindeestos,canalesinformales.

Tomadedecisiones:espacioenelcualsedetentaladecisin,formaenquesetomanlas
decisiones, nivel de participacin y construccin conjunta, carcter de la decisin,
racionalidad.

Conflicto:tiposdeconflictoyenlaformaquesonresueltos.

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Cambio:orientacinalcambio,innovacinyflexibilidad,resistenciaspotenciales,barreras
alaevolucin.

4.4.DIAGNSTICODECLIMAORGANIZACIONAL

Es la visin general que integra los factores perceptivos y emocionales como variable del
comportamiento de la organizacin, siendo un concepto que incluye diferentes variables o
dimensiones:

Variablesdelambientefsico:condicionesenlascualesserealizaeltrabajo.
Variablesestructurales:formaenqueseencuentradiseadalaorganizacinyeltrabajo.
Variablessociales:ambientederelacionesentrelaspersonasenelespacioformalderelacin.
Variablespersonales:esferadelasubjetividaddeloscomponentesdelaorganizacin.
Variablesdecomportamientoorganizacional:indicadoresdedesempeodelaorganizacin.

5.MODELOINTEGRADOR

Apartirdelainformacincontenidaendiferentesmodelos,sepuedeintentarlasistematizacin
de un esquema de aproximacin al diagnstico de la organizacin que incluya los aspectos que
debenserlevantados.

5.1.DESDELASDECLARACIONESEXPLCITASDELAORGANIZACIN

Misinyvisindeclaradas:paraentenderelfococulturalqueseencuentra enlabasedelas
definicionesestratgicasydelaconstruccindeidentidaddelaorganizacin.

Objetivos y planificacin: para considerar la ruta de acciones claves que el sistema establece
parasudesarrollo.

Caractersticas del ncleo de negocio: para entender las caractersticas especficas de la

organizacinyelentornoconelcualparticipa.

Reglamentos internos: para conocer las regulaciones que orientan el comportamiento, los
focosenloscualesdeestablecelapreocupacinpornormarlaconductadelaspersonasque
participanenelsistema.

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5.2. DESDE LA HISTORIA QUE HA DETERMINADO LO QUE LA

ORGANIZACINESACTUALMENTE

Hitosdelafundacinyelorigen:permiten entenderlasbasesculturales,losvaloresiniciales
sobreloscualesseconformaronlasprcticas.
Hitos del desarrollo: puntos crticos de la historia, crisis, crecimiento, evolucin, cambios.
Permite entender los focos de decisin, el sentido del cambio y las oportunidades y barreras
quefacilitaronyobstaculizaronelproceso.
Tradiciones,mitosyleyendas:sonlashistoriasconsentidoquesecuentanenlaorganizacin
sobre hitos fundadores, personas o ancdotas, permiten entrever los cdigos culturales y los
valores importantes para el sistema, las explicaciones que se ha construido para la deriva
organizacional.
Smbolosyritos:loselementosqueseconfigurancomocentralesenlaformadeconstituirvida
en la organizacin (lugares, seales, smbolos) y los ritos que se mantienen (conductas que
tiendenalarepeticinyseconsideranparticularesdelsistema).

5.3.ESTRUCTURAYRELACINCONELENTORNO

Organigramaylneasdemando:ayudaacomprenderlaformaenqueseconcibelajerarqua,
lostramosdecontrol.
Caractersticas dotacionales: nmero de personas por rea, tipo de formacin, expectativas
profesionalesylaborales.
Estructuracindereas:gradodedepartamentalizacinyrelacinentrelasreasfuncionales
delaempresa.
Sistemasdecontroldegestin:indicadoresyformasdeevaluarlos.
Prcticas de gestin de personas: seleccin, capacitacin, sistemas de refuerzos y
recompensas,evaluacindeldesempeo.Desarrollodecarrera.
Relacinconlainstitucionalidad:elentornoyelambiente,otrasorganizaciones.
Relacin con la sociedad: grado en que se establece una visin de relacin directa con las
comunidadeslocalesyglobales,responsabilidadsocial,planesdeacercamientoalentorno.
Relacinconproveedores:formaenqueseestablecenlasrelacionesconestegrupodeinters.

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5.4.COMPORTAMIENTOENPROCESOSORGANIZACIONALES

Interesesymotivacionesdelosactoresdelsistema:indagarespectoaculessonlosmviles
delcomportamientoenlaspersonasylosequipos.
Comprensin de la estrategia y los objetivos: nivel de conocimiento, apropiacin e
identificacin de las personas con los aspectos ligados a la estrategia y la cultura de la
organizacin.
Tensionesentrelasmotivacionesdelaorganizacinylasmotivacionesdelaspersonas.
Tensionesentrelosvaloresdelaorganizacinylosvaloresdelaspersonas.
Tensiones entre las conductas que norma la organizacin y las conductas que ocurren en las
personas.
reasdeconflicto,tiposdeconflictoyformaenqueseresuelve.
Ideologas presentes en las prcticas de las diferentes reas, que podra incluir el
descubrimientodelassubculturasqueestninmersasenlaculturadominante.
Dinmicasderelacinalinteriordelasreasyentreestas.
Cmoactalaautoridadyelpoder,cmosecastiga,qusecastiga.
Lderesformaleseinformales,basesdelliderazgo.
Nivelesdecompromisoyvinculacinconlaorganizacin,sentimientodeidentidadgenerado.
Nivelesytiposdeparticipacinenprocesosdetomadedecisiones,enlastradiciones,enlos
gruposformaleseinformales.
Canalesdecomunicacinformaleinformal,rumores.

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COMENTARIOSFINALES

ElprocesodediagnsticoorganizacionaleslabaseparaelprocesodeD.O.,puespermitelevantar
lainformacincentraldelosprocesosylasdinmicasquedebernsermodificadosomantenerse
enrelacinalaculturadeseadaporlaorganizacin.
Losmodeloscomprensivosdeorganizacinqueserevisaronpermitentenerunaestructurabase
paraorientarlamiradacomoobservadoresdelosfenmenospresentes.
No hay un modelo que sea correcto para entender la organizacin, cada uno puede aportar
distincionesyfocosparticularesquepuedenutilizarse,incluso,enformaintegrada.
Parainiciarelprocesodelevantamientodiagnsticoesnecesariodefinirlaslneasdeinformacin
queserequerirnparaconstruirlosjuiciossobreelsistemayluegodeesadecisinprogramaren
forma detallada qu aspectos del diagnstico se trabajarn y con qu estrategias se realizar el
levantamiento.
Un buen diagnstico es la condicin necesaria para poder hacer un proceso adecuado de D. O.,
porlotanto,eselprimerdesafoquesedebeenfrentarconcalidad.

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BIBLIOGRAFA

Pinto,J.;Soto,Y.;Gutirrez,A.&Castillo,L.(2003).Ajuste,estructurayambientecomofactores
claves en la teora de contingencias. Estudios Gerenciales, vol.19, n 88. Revisado el 5 de
junio de 2012 de: http://www.scielo.unal.edu.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0123
59232003000300004&lng=pt&nrm=
Rodrguez,D.(2002).Diagnsticoorganizacional.Chile:EdicionesUniversidadCatlica.
Velsquez, F. (2004). La estrategia, la estructura y las formas de asociacin: fuentes de ventaja
competitivaparalaspymescolombianas.EstudiosGerenciales.,vol.20,n93.Revisadoel5
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PARAREFERENCIARESTEDOCUMENTO,CONSIDERE:

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ESTEDOCUMENTOCONTIENELASEMANA4

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