La Planificacin

Estratgica y el Tablero
de Mandos Integral.

Evolucin histrica en gestin

VALOR DE ACTIVOS

Economa Industrial
(Activos materiales 100%)

PARADIGMAS
50
LA ORGANIZACION
60

70

Activos materiales (62%)

80

Activos materiales (38%)

90

Activos materiales (10-15%)

00

LA ESTRATEGIA

LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

LA CALIDAD TOTAL
EMPOWERMENT Y LA
REINGENIERIA

Gestin estratgica
Las herramientas mas populares son:
Planificacin

Estratgica ..... Usado por 76%

Misin y Visin .................... Usado por 70%
Bains 2001 Survey

Planificacin estratgica
Misin

Perspectivas

Perspectivas

Valores

Objetivos
estratgicos

Objetivos
estratgicos

Medidas
estratgicas

Medidas
estratgicas

Metas

Metas

Acciones
estratgicas: plan
de accin

Acciones
estratgicas: plan
de accin

Recursos para
ejecutar el plan de
accin

Recursos para
ejecutar el plan de
accin

Formulacin plan
estratgico:
Definicin de la
estrategia

Formulacin
planes tcticos
operacionales:
Accin a corto
plazo

Anlisis FODA
Determinacin
de la visin
Lineamientos
para estrategia

Formulacin del
concepto
estratgico

Ejecucin:
seguimiento y
control

Ejecucin de los
planes: Control
de la gestin

La crtica de la planificacin
estratgica en los aos 90
Fue exageradamente:

Analtica
Matematizada
Tecnocrtica
Complicada
Ingenua (en cuanto a pretender prever)
Desconocedora de la realidad y del
manejo de una organizacin

Barreras para la Implementacin.

Errores en la comunicacin de la
Visin

Los Directivos no se involucran en

la implementacin

Slo 5% de los empleados conoce y

comprende la estrategia

85% de los directivos le dedican

menos de una hora mensual a
discutir estrategias

Los incentivos al personal no

estn diseados para apoyar la
estrategia
75% de las empresas no tienen
incentivos relacionados a la
estrategia

Los planes estratgicos no

incorporan presupuestos para la
implementacin
60% de las empresas no vincula los
presupuestos a la estrategia

La estrategia no se ejecuta adecuadamente

GESTION ESTRATEGICA
< 10% de las estrategias bien formuladas son
ejecutadas efectivamente.
Fortune Magazine

En la mayora de los casos (aproximadamente

70%), el problema real no es una mala
estrategia sino una mala ejecucin.
Ram Charan y Geoffrey Colvin.
Fortune 21 Jun 99

EXISTE BRECHA ENTRE MISION-VISION-ESTRATEGIA

Y LA ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS

MISION
Porqu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?
VISION
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan

MEJORA DE LA CALIDAD
En qu debemos mejorar?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
Yo, qu necesito hacer?

VINCULAR LA MISION-VISION-ESTRATEGIA Y LA
ACCION DIARIA DE LOS EMPLEADOS
MISION
Porqu existimos?
VALORES
Qu es importante para nosotros?

VISION
Qu queremos ser?
ESTRATEGIA
Nuestro Plan
MAPA DE ESTRATEGIAS
Traducir la estrategia
BALANCED SCORECARD
Enfoque y medicin
OBJETIVOS E INICIATIVAS
Qu necesitamos hacer?
OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
Yo, qu necesito hacer?

RESULTADOS ESTRATEGICOS

BSC traduce la Visin y objetivos

estratgicos en indicadores/mediciones del
desempeo de la organizacin

Visin

Objetivos
estratgicos

Indicadores y
Mediciones

DE LAS IDEAS A LA IMPLEMENTACION

Qu es BSC?
Es un sistema de
gestin basado en el
enfoque sistmico y
estratgico que
ayuda a la
implementacin de la
estrategia, as como
su monitoreo y
control.

Si usted no puede medir lo que hace,

no puede controlarlo. Si no puede
controlarlo, no puede dirigirlo. Si no
puede dirigirlo, no puede mejorarlo
J. Harrington

Perspectivas del BSC

CLIENTES
Cmo me deben ver mis
clientes para ser exitoso?

FINANZAS
Qu objetivos financieros
debo perseguir para ser
exitoso?

PROCESOS INTERNOS
Visin y Estrategia

APRENDIZAJE
Cmo mantener la
capacidad de cambio y
mejora?

En qu procesos
debemos ser los mejores?

Cmo se expresa el BSC?

Mapa Estratgico expresado en
diagramas de relaciones causa-efecto que
conectan las 4 perspectivas.
Tabla balanceada de objetivos,
medidas/indicadores, metas, iniciativas.
Mapa de Iniciativas o de planes de accin,
enfocados en la estrategia.

Diagrama de relaciones causales

Medidas de resultado

Cmo generar mayor

rentabilidad?
Consiguiendo que los clientes
repitan y expandan sus compras,
es decir, generar clientes leales.
Cmo generar clientes leales?
Dndole lo que mas valora,
ejemplo entrega oportuna.
Cmo lograr entrega oportuna?
Mejorando el ciclo del proceso y
su calidad para evitar reprocesos.
Cmo mejorar los procesos
internos?
Entrenando a los empleados.

RSI
Lealtad del cliente

Entrega a tiempo

Calidad del proceso

Ciclo y duracin

Habilidades de empleados

Maximizar
Valor

Financiera

Generar
Confianza

Necesidades
del Cliente

Diseo de
Soluciones

Cliente

Servicio al
Cliente

Procesos

Productividad

Mejorar
Competencias

Mejorar
Ambiente de
Trabajo

Aprendizaje

Mapa de estrategias
INNOVACION

MEJORA MANEJO
DEL CLIENTE

EFICIENCIA
OPERACIONAL

Cubrir las necesidades

de los estudiantes y
graduados
Atencin individualizada.
Servicio tico.
Campus seguro, atractivo y
accesible.
Sentido de comunidad.

PROCESOS
INTERNOS

Descubrimiento e innovacin

xito estudiantil

Cubrir las
necesidades pblicas
Reputacin por excelencia /
acceso.
Contribuciones para el
desarrollo econmico.

Enriquecimiento cultural

Investigacin

FINANCIERA

PUBLICO
GRUPOS DE
INTERES

Destino estratgico: Dentro de tres aos, la Universidad de Akron ser reconocida como la ms prestigiosa
universidad de investigacin pblica del norte de Ohio, la universidad dedicada a la educacin y el xito de sus
estudiantes y a la produccin, integracin y difusin del conocimiento para el bien pblico.

Incrementar
ingresos

Diversificar
ingresos

Bienestar de la comunidad

Comunicaciones

Reducir
costos

Desarrollo econmico

Estndares

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

xito estudiantil + Compromiso con la comunidad = Ventaja de Akron

Satisfacer las necesidades
de la facultad y el cuerpo
administrativo

Valorizando el uso de
tecnologa

Desarrollo personal / profesional.

Reconocimiento por logros.
Justicia en el trato.
Recursos y herramientas para
ser productivos.

Crecimiento compartido.
Eficiencia y efectividad.
Comunicacin / colaboracin en proyectos.
Ventaja competitiva.
Data para decisiones con informacin.

Engrandecer la cultura de
liderazgo participativo de la
Universidad
Colaboracin.
Accountability
Servicio.
Diversidad.
Confiabilidad.

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO

PROCESOS
INTERNOS

CLIENTES

FINANCIERO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE MONTERREY

Comercializacin efectiva de los
programas

Modelo educativo de calidad e

innovador

Efectividad administrativa
Desarrollar una
estructura
organizacional y
administrativa ligera y
eficiente

Hacer rentables los

programas para lograr la
eficiencia de las finanzas
en la UV

Incrementar la
participacin de
mercado

Desarrollar una
estrategia comercial
integral

Ofrecer programas
competitivos y atractivos
para los diferentes
segmentos del mercado
hispano

Fortalecer el
posicionamiento de los
programas de postgrado
y EC por internet

Impartir cursos que se

distingan por su calidad
y calidez

Mejorar los
servicios de apoyo
al alumno

Disear cursos
que se distingan
por su calidad

Realizar alianzas
estratgicas internas y
externas

Definir una estrategia

de productos por
segmentos

Lograr la
satisfaccin de
nuestros clientes

Disear e implementar un
programa de investigacin
educativa que apoye a la
innovacin del modelo educativo
y posicionamiento de los
postgrados de Educacin

Mejorar los procesos

administrativos y de
administracin
acadmica
Mejorar el modelo
tecnolgico de la
UV

Innovar el
modelo
educativo de
la UV

Desarrollar un
sistema estratgico
de administracin y
desarrollo del recurso
humano

Tabla balanceada
PERSPECTIVA

OBJETIVO

INDICADOR

META

FINANCIERA

-Cumplir Misin
-Eficacia y
eficiencia.

Ingreso/egreso
Remun/total
ingresos.

CLIENTE

Satisfaccin
plena.

Grado de
satisfaccin de
usuario.

Mayor de 25
puntos Escala
Servqual.

Mejorar
procesos clave.

PROCESOS
INTERNOS

Modernizar
proceso
educativo.

% Proyecto
avanzado

50% al Primer
ao.

Mejora de
currculo.

APRENDIZAJE

Personal con
competencias.

Disponibilidad
de
competencias

1.0
0.5

50% Ao 1.
75% Ao 2.

INICIATIVA

Contencin de
costos.

Plan
Capacitacin.

Cumplir Misin
FINANCIERA

Eficacia y eficiencia
Reducir costos
Diversificacin

CLIENTE

Seguridad
Empata
Mayor capacidad de servicio

PROCESOS
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO

Alianzas estratgicas
Sistema de Informacin
Personal capacitado

Plan III

Plan II

Plan I

Mejora de calidad

Proyecto III

Proyecto II

Proyecto I

Comunicacin

Seminarios

Publicidad

Identidad institucional

Relaciones clientes

OBJETIVOS

INICIATIVAS

Mapa de iniciativas

Objetos conceptuales
PERSPECTIVA

Aspecto clave para la formulacin de la

estrategia.

DIMENSION

OBJETIVO
ESTRATEGICO

A donde queremos llegar, lo que queremos

lograr.

LOGRO

MAPA DE
ENLACES

Los objetivos estratgicos interconectados y

mostrados grficamente.

ENLACES

Mide el nivel de logro / que tanto hemos

alcanzado el objetivo estratgico.

NIVEL DE
LOGRO

Valor del indicador en un tiempo dado.

VALOR

VECTOR
ESTRATEGICO

Conjunto de objetivos estratgicos del mapa de

enlaces.

RAMAL /
SEGMENTO

INICIATIVAS

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al del

da a da que apuntala el logro de uno o varios
objetivos estratgicos.

ESFUERZO
EXTRA

INDICADOR
ESTRATEGICO
META

Indicadores

Son expresiones cualitativas o cuantitativas que

sirven para medir el avance o logro de una
actividad, en un periodo determinado.

Caractersticas de los
indicadores

Confiable

Eficiente

Interpretable

Pertinencia
Independencia
Bajo costo

Precisin y exactitud
Precisin o confiabilidad
Capacidad de una prueba en dar una
respuesta consistente cuando es repetido.

Exactitud o validez
Capacidad de una prueba en dar un
resultado correcto.

Precisin y exactitud

Impreciso, inexacto

Preciso y exacto

Preciso, inexacto

Indicadores o medidas
blandas.
Son indicadores que se usan para
medir el logro de objetivos que son por
naturaleza un tanto intangibles e
imprecisos y que es inevitable el uso de
juicio de valor.
Se expresan en una escala de
naturaleza cualitativa.

Medidas blandas
Imagen corporativa.
Satisfaccin del cliente.
Clima organizacional.
Riesgo poltico.
Motivacin personal.
Nivel de competencias.

Calidad de servicio.
Capital intelectual.
Liderazgo.
Calidad ambiental.
Comunicacin intraorganizacional.
Compromiso gerencial.

Se caracterizan por ser indicadores compuestos,

no estructurados y es inevitable el Juicio de Valor.

Mediciones de resultados del

cliente.
Participacin
en el mercado

Adquisicin

Rentabilidad

% Nuevos

Retencin
% Compras
repetidas

Satisfaccin

Grado de satisfaccin

Perspectiva de los Procesos

Internos.
Cada institucin tiene un conjunto nico

de procesos para crear valor para sus

clientes. Se pueden identificar 3:

Procesos de innovacin.
Procesos de operacin.
Procesos de servicio postventa.

Procesos de innovacin
Necesidades
identificadas

Identificar
el
mercado

Crear el
producto/
oferta de
servicio

Procesos de operacin
Construir
los
productos,
servicios

Entrega de
productos,
servicios

Servicios postventa
Servicio
al cliente

Necesidades

satisfechas

Principales problemas internos.

Personal

36%

Gestin

7%

Atrazo tecnolgico

4%

Necesidad de socio estratgico

7%

Costos

11%

Falta sistemas de informacin

29%

Falta flexibilidad

29%
0%

5%

10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Perspectiva del aprendizaje y

crecimiento.
Factores que afectan el aprendizaje y crecimiento
Personal y sus
competencias

Motivacin,
empoderamiento

El sistema de
informacin

Indicadores de resultados del

aprendizaje y crecimiento.
Aprendizaje y
crecimiento

Retencin del
personal

Productividad
del personal

Satisfaccin del
personal

El Tablero como sistema de

gestin
El BSC pone nfasis que los indicadores financieros
y no financieros deben formar parte del sistema de
informacin para los empleados, en todos los
niveles.
Aclara y traduce la visin y la estrategia.
Comunica y vincula los objetivos e indicadores
estratgicos.
til para planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratgicas.
Aumenta el feedback y la formacin estratgica.

Traducir la Visin y la
estrategia
Clarificar la Visin
Obtener el consenso

Formacin y feedback

Comunicacin
Comunicar y educar
Establecer objetivos
Incentivos al personal

BSC

Planificacin
Establecer objetivos
Alinear iniciativas
estratgicas
Asignacin de recursos
Establecer metas

Articular la visin
compartida
Feedback estratgico
Facilitar la formacin y la
revisin de la estrategia

Estrategia proceso continuo

ESTRATEGIA
Lazo de
aprendizaje
estratgico

Actualizar la
estrategia

Poner a prueba
las hiptesis

TABLERO DE
MANDOS
Enlazar estrategia
y presupuesto

Feedback
estratgico

PRESUPUESTO
Recurso

Revisin

Lazo de Gestin de
operaciones
Recursos

OPERACIONES

Resultados

Hospital de nios de Duke

Misin
Proporcionar a los pacientes, las familias y a los mdicos de atencin primaria, la mejor y mas
compasiva atencin posible, as como destacar en comunicaciones.

Cliente

Perspectiva financiera

Paciente

Mdico

- Satisfecho
- Recomendaciones

- Satisfecho
- Identificacin por
los padres

-% margen de explotacin
- Costo por caso
- Ingresos por atencin neonatal

Perspectiva de los procesos internos

Calidad
- Infecciones
- Contaminacin sangre

Tiempo de espera
-Admisin
- Alta

Productividad
- Estancia
- Reingresos

Investigacin, educacin y enseanza

PLAN DE INCENTIVOS
- Conciencia
- Implementacin

BASE DE DATOS ESTRATEGICA

- Disponibilidad
- Uso

University of California, San Diego

El departamento de nminas redujo la tasa de errores en
un 80%.
Se redujo el tiempo de reembolso de viajes de 6 semanas
a 4 das.
El departamento de vigilancia y limpieza redujo los gastos
de vigilancia de 10 a 9 dlares m2. Las instalaciones
tienen 500,000 m2.
Los costos de alojamiento de estudiantes se redujeron en
900,000 dlares en 2 aos.